GESTÃO ESTRATÉGICA

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos.

Estratégia e o processo de Administração Estratégica

A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagem competitiva. Cada
teoria é baseada em um conjunto de suposições e hipóteses de como a competição no setor tende a
evoluir, e como essa competição pode ser explorada para obtenção de lucro.

O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem

aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia.

Missão: propósito de longo prazo.

 Algumas missões podem não afetar o desempenho da empresa

 Algumas missões podem melhorar o desempenho da empresa

 Algumas missões podem prejudicar o desempenho da empresa

Objetivos: são alvos específicas e mensuráveis que a empresa pode utilizar para avaliar até que ponto
está realizando a sua missão

 Um indicador de que uma empresa não está comprometida em realizar parte de sua declaração de
missão é quando não há objetivos ou há apenas objetivos de baixa qualidade associados àquela parte da
missão.

Análise externa: a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente

competitivo. Examina como a competição evoluirá e quais implicações têm essa evolução para as ameaças e
oportunidades que está enfrentando.

Análise interna: Identificar suas forças e fraquezas organizacionais. Ajuda a entender quais de seus
recursos e capacidades serão fontes mais prováveis de vantagem competitiva. E identificar quais áreas
requerem melhorias e mudanças.

Escolha estratégica: optar por uma estratégia que respalde a missão da empresa, seja consistente com
os objetivos da empresa, explore oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e
neutralize ameaças no ambiente da empresa, ao mesmo tempo que evite seus pontos fracos.

 Existem duas categorias disponíveis: estratégias no nível de negócios (para obter vantagem
competitiva em um único mercado. Liderança em custo e diferenciação de produto) e estratégias
 no nível corporativo (operando em múltiplos mercados ou setores simultaneamente. Estratégias de
integração vertical, alianças estratégicas, diversificação e fusão e aquisição).

Implementação da estratégia: Empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua
estratégia.

 3 importantes: estrutura organizacional formal da empresa, seus sistemas formais e informais de

controle gerencial e sua política de remuneração de funcionários.

Vantagem competitiva: gerar maior valor econômico que suas concorrentes.

Processo de Administração Estratégica, revisitado:

➢ 2 Medidas de vantagem competitivas: Desempenho financeiro (índices calculados com os

demostrativos de ganhos e perdas comparados com o nível médio de desempenho de seu setor) e
Desempenho Econômico (nível de retorno de uma empresa com seu custo de capital).

➢ Estratégias emergentes: surgem com o tempo, modificadas depois de implementadas.

Avaliação do ambiente externo de uma empresa

Começa com o entendimento do ambiente geral em que opera (tendências amplas que podem ter impacto
em suas escolhas estratégicas).
Consiste de seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas,
tendências culturais, Clima Econômico, condições legais e políticas e Acontecimentos Internacionais
específicos.
Oportunidade: como usar para criar novos produtos e serviços. Ameaça: força a
Mudanças Tecnológicas
repensar suas estratégias tecnológicas

Seus produtos serão ou não atraentes para certos clientes e identificar clientes
Tendências demográficas
potenciais. Obs.: focar um segmento demográfico muito estrito pode limitar a demanda por produtos.

Crenças e normas que guiam o comportamento da sociedade. O que é aceitável e

Tendências Culturais
inaceitável? → mais evidente em empresas que operam em diversos países ←

Saúde geral dos sistemas econômicos. Varia ao longo do tempo. Relativa

Clima Econômico
prosperidade x pouca prosperidade. → Ciclo de Negócio ←

Impacto das leis e dos sistemas legais nos negócios. Relacionamento entre as
Condições Legais e Politicas
empresas e o governo

Acontecimentos Guerras civis, golpes de estado, terrorismo, guerras entre países, recessão
Internacionais econômica

O ambiente Geral normalmente tem impacto sobre as ameças e oportunidades de uma empresa por meio
do impacto em seu ambiente local.

O modelo Estrutura-Conduta-Desempenho (ECD)

Relacionamento entre o ambiente de uma empresa, seu
comportamento e desempenho.

>> Preocupação com o bem-estar social.

A sociedade está mais bem servida quando os setores

são perfeitamente competitivos. As empresas precisam
manter seus custos baixos, qualidade alta, e inovar
constantemente (quando apropriado).

Quaisquer vantagem competitiva que uma empresa tenha

em um setor prejudica a sociedade? Não se a vantagem competitiva atende às necessidades dos clientes
com mais eficiência do que os concorrentes

O modelo das Cinco Forças de ameaças ambientais (5 forças da Potter)

Quando as 5 ameças são muito altas >>
competição perfeita.

Quando são muito baixas >> Monopólio

Ameaça Ambiental:

Ameaças aumentam o custo de uma empresa,

diminuem sua receita ou reduzem seu
desempenho.
Ameaça de entrada Novos entrantes. Aumentam o nível de concorrência. Depende do custo de
entrada >> Barreiras à entrada: economias de escala; diferenciação de
produtos; vantagens de custo independentes da escala ( tecnologia proprietária,
know-how gerencial, acesso favorável à mateira prima, vantagens de custo de curva
de aprendizagem); regulamentações governamentais.

Ameaça de rivalidade Concorrentes. Alta quando: Grande número de concorrentes praticamente do

mesmo tamanho; Crescimento lento do setor; Falta de diferenciação do
produto; Adição de capacidade em grandes incrementos.
Ameaças de substitutos Atendem praticamente às mesmas necessidades dos clientes, mas de
maneiras diferentes. Impõem um teto aos preços que as empresas de um
setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir.
Ameças de fornecedores Setor de fornecedores dominado por poucas empresas. Fornecedores
vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados. Fornecedores ñ são
ameaçados por substitutos. Fornecedores ameaçam a integração vertical
para frente. As empresas ñ são clientes importantes para os fornecedores.
Ameaça de compradores Poucos compradores. Os produtos vendidos são indiferenciados ou
padronizados. Os produtos vendidos são uma % significativa dos custos finais
de um comprador. Os compradores não estão obtendo lucros econômicos
bons. Ameaçam a integração vertical para trás.

Outra força ambiental: complementadores >> ocorre quando os clientes valorizam mais seu produto
quando tem o produto dessa outra empresa . O valor do produto dessas empresas depende parcialmente
da coexistência delas. Ajudam a aumentar o tamanho do mercado.

Os níveis dessas ameaças, tomadas em conjunto, podem ser usados para determinar o desempenho médio
esperado das empresas em um setor.

Estrutura do setor e oportunidades ambientais

Identificação das estruturas genéricas de setor → oportunidades estratégicas disponíveis em cada uma

Setores Fragmentados Implementação de estratégias para consolidação do setor. Sucesso na

implementação >> maior participação de mercado
Setores Emergentes Vantagens de pioneiro. 3 fontes principais: liderança tecnológica; posse de
ativos estrategicamente valiosos; criação de custos de mudança para o
consumidor. Desvantagem: setores emergentes >> grande incerteza
Setores Maduros Refinamento dos produtos/serviços e aumento da qualidade do serviço, com
foco redução de custos de manufatura e no aumento da qualidade por meio
da inovação do processo
Setores em declínio Liderança de mercado (após shakeout -rearranjo-); nicho de mercado;
colheita (obter algum lucro); alienação (vender suas operações).
Avaliação das Capacidades internas de uma empresa
VBR → desempenho em função dos tipos de recurso e capacidade q elas controlam

Recursos e capacidades: financeiro, físico, humanos e organizacionais

Duas premissas: heterogeneidade de recursos e imobilidade de recursos

Analisar as forças e fraquezas → modelo VRIO

Questão do valor, raridade, imitabilidade e organização

Valiosos → quando permitem explorar oportunidades ou neutralizar ameaças externas (FORÇAS)

→ examinar o impacto de seu uso nas receitas e custos
- Análise de cadeia de valor ¹

Raridade → quando um recurso não é controlado por inúmeros concorrentes (VANTAGEM COMPETITIVA)
“Quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e determinadas capacidades valiosas?”

Imitabilidade → quando empresas que não possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam desvantagem de custo para
obtê-los ou desenvolvê-los
→ A imitação pode ocorrer por meio da duplicação direta ou substituição
→ razões imitação custosa: condições históricas únicas, ambiguidade causal, complexidade social e patente

Organização → A organização de uma empresa consiste de sua estrutura formal de reporte, de seus processos de
controle formais e informais e de sua política de remuneração.
→ Esses recursos são complementares, pois raramente são fontes individuais de vantagem competitiva.

¹ Análise de cadeira de valor: pensar sobre os recursos e capacidades de forma desagregada. Como cada uma
dessas atividades que uma empresa realiza afeta seus recursos financeiros, físicos individuais e organizacionais.
Cadeia de valor genérica de Mckinsey and Comany -> envolve seis atividades distintas: desenvolvimento
tecnológico; design de produto; manufatura; marketing; distribuição e serviços
Cadeia de valor genérica de Michael Potter → atividades primárias e atividades de suporte

Um recurso ou uma capacidade é:

Valioso? Raro? Custoso de Explorado pela Implicações competitivas:

imitar? Organização?
Não - - - Desvantagem competitiva / Fraqueza
Sim Não - Paridade competitiva / Força
Sim Sim Não Vant competitiva temp. / Força e competência distintiva
Sim Sim Sim Sim Vant competitiva sustentável / Força e competência
distintiva sustentável

Imitação e dinâmica competitiva em um setor

Em geral, as empresas de um setor podem responder às vantagens dos concorrentes de 3 maneiras: não
reagir, mudar suas táticas de negócios ou mudar sua estratégia.

3 motivos pra empresa não reagir:

• Para não comprometer suas próprias vantagens competitivas
• Não possui os recursos e capacidades para imitar
 • Pq está tentando diminuir o nível de rivalidade do setor (cooperação tácita)

Implicações da VBR
1. A responsabilidade pela vantagem competitiva de uma empresa é de todos os funcionários

2. Se tudo o q uma empresa faz é imitar os concorrentes, ela só pode ganhar paridade competitiva.
Para ganhar vantagem competitiva, é melhor uma empresa explorar seus próprios recursos
valiosos.

3. Estratégias difíceis de implementar: o custo relativo de implementação é mais importante para a

vantagem competitiva do que seu custo total. → Empresas podem superestimar ou subestimar suas
singularidades

4. Recursos socialmente complexos: autonomia de funcionários, cultura organizacional e o trabalho

em equipe

5. O papel da organização: deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se
surgirem conflitos entre esses atributos de uma empresa, mude a organização

Alianças estratégicas
Definição: quando duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento, na produção
ou na venda de produtos ou serviços

Exemplos de aliança estratégica:

• Alianças sem participação acionária

◦ Acordos de licenciamento, de fornecimento e de distribuição

• Alianças com participação acionária

• Joint-ventures

Maneiras pelas quais as alianças estratégicas podem criar valor econômico:

• Melhorar o desempenho de suas operações

◦ Explorando economias de escala
◦ Aprendendo com os concorrentes (“corrida de aprendizagem”)
◦ Gerenciando os riscos e compartilhando os custos

• Melhorar o ambiente competitivo favorável ao desempenho superior

◦ Facilitando o desenvolvimento de padrões tecnológicos
◦ Facilitando o conluio tácito

• Facilitar a entrada (ou saída) em mercados ou setores

◦ Entrada de baixo custo em novos setores e novos segmentos de setor
◦ Saída de baixo custo em novos setores e novos segmentos de setor
◦ Gerenciando a incerteza
◦ Entrada de baixo custo em novos mercados
Existem incentivos para trapacear. Formas de trapaças:

• Seleção adversa: Quando um parceiro de aliança promete trazer para uma aliança determinados recursos
que não detém ou não pode adquirir

• Dano moral: Parceiros potenciais trazem para a aliança competências e habilidades com qualidade inferior à
que prometeram

• Apropriação: Parceiros exploram os investimentos específicos em transação feitos por outros da aliança

Formas de facilitar a cooperação, evitando a trapaça: contratos; confiança, investimentos em

participação acionária, reputação das empresas e joint-venture.

Raridade das alianças estratégicas: fato de os benefícios que essas empresas obtêm com sua aliança serem ou
não comuns entre empresas concorrentes em um setor.
- Um número relativamente pequeno de empresas tem os recursos e habilidades complementares necessários para
formar uma aliança.

Alianças estratégicas valiosas podem ser imitadas de duas maneiras:

• Duplicação Direta: é necessário ter as competências organizacionais e de construção de relacionamentos

necessárias para a criação de uma aliança de sucesso

• Substituição: “Fazer sozinho”; Aquisições