The Five Competitive Forces That Shape Strategy(2008)

Cinco foras competitivas que formam a ESTRATGIA

Michael E. Porter (2008)

 MICHAEL PORTER, nascido em Michigan no ano de 1947, iniciou a vida acadmica na
Universidade de Princeton, formou-se em Engenharia Mecnica e Aeroespacial, concluiu em
Harvard o MBA e doutorado em Economia Empresarial. Tornou-se professor com 26 anos,
sendo o mais jovem da histria da universidade. Atualmente considerado o maior
especialista em Competitividade Estratgica e Planejamento Empresarial, nominado como o
Pai da estratgia moderna

Porter autor de 19 livros e mais de 125 artigos, diretor do instituto de estratgia e

competitividade, que foi fundado em 2001, com a finalidade de aprofundar a pesquisa e o
trabalho. Ao longo de sua carreira na Havard Business School, ele apresentou conceitos
inovadores sobre a teoria econmica e estratgica que influenciaram os mais diversos
problemas enfrentados pelas organizaes, sociedade e mercados globais. Sua extensa
pesquisa amplamente reconhecida por governos, organizaes e demais autores dos crculos
acadmicos. Por seus feitos, Michel Porter recebeu inmeros prmios, sendo atualmente o
estudioso mais citado, quando o assunto economia e negcios.

Prof. Michel Porter

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 As cinco foras competitivas que formam as estratgias na indstria (setor)

AMEAA DE
NOVOS
ENTRANTES

PODER DE PODER DE
NEGOCIAO NEGOCIAO
DOS DOS
FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade entre os concorrentes existentes

AMEAA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
 Ameaa de novos entrantes
Os novos operadores em um setor introduzem novas capacidades e um desejo
de adquirir participao de mercado, colocando presso sobre preos, custos e
taxa de investimento necessria para competir.

A ameaa de novos entrantes coloca limites sobre o potencial de rentabilidade

de um setor.

Quando a ameaa ALTA, os operadores histricos devem manter os preos ou

aumentar o investimento para desencorajar novos concorrentes.

Barreiras de entrada: so vantagens que os operadores histricos(empresas)

possuem em relao a novos operadores.
 Barreiras de entrada
Sete fontes principais:
1) Economia de escala no lado do fornecimento;
2) Os benefcios de escala pelo lado da demanda;
3) Custos para os clientes mudarem de fornecedores;
4) Os requisitos de capital;
5) Vantagens das empresas estabelecidas independentemente de
tamanho;
6) Acesso desigual aos canais de distribuio;
7) As polticas governamentais restritivas.
 1) Economia de escala no lado do
fornecimento
Estas economias surgem quando as empresas que produzem
maiores volumes desfrutam de menores custos por unidade,
pois eles podem distribuir custos fixos por mais unidades.

As economias de escala do lado da oferta desencorajam a

entrada, pois foram os operadores a entrar na indstria em
grande escala.
 2) Os benefcios de escala pelo lado da
demanda

Estes benefcios aparecem em setores onde a previso de pagamento de

um produto aumenta com o nmero de compradores.

Os benefcios de escala da demanda desencorajam a entrada, limitando a

disposio dos clientes de comprar de um recm-chegado e reduzindo o
preo que o recm-chegado pode comandar at que ele acumule uma
grande base de clientes.
3) Os custos para os clientes mudarem de
fornecedor

Quando os compradores mudam de fornecedor, estes assumem

certos custos fixos. Estes custos podem surgir porque quando um
comprador muda de fornecedor, h alteraes especificaes do
produto, necessita treinar seus funcionrios sobre como usar um
novo produto, ou modificar os processos ou sistemas de informao.
 4) Os requisitos de capital
A necessidade de investir grandes somas de recursos financeiros para
competir pode impedir a entrada de novos concorrentes.

O capital pode ser necessrio no apenas para instalaes fixas, mas

tambm para ampliar o crdito ao cliente, construir inventrios e
financiar perdas de start-up.
5) Vantagens das empresas estabelecidas,
independentemente de tamanho
Independentemente do tamanho, as empresas estabelecidos tero
vantagens de custo e qualidade que no esto disponveis para os
potenciais rivais.

Estas vantagens ocorrem devido a vrios fatores, tais como tecnologia

prpria, acesso s melhores fontes de matrias-primas, ter
monopolizado as localizaes geogrficas mais favorveis, as
identidades de marcas estabelecidas, experincia acumulada, isto
significa que as empresas estabelecidas aprenderam a produzir de
forma mais efeciente.
 6) Acesso desigual aos canais de
distribuio
O novo operador deve, naturalmente, assegurar a distribuio do seu
produto ou servio.

s vezes, o acesso distribuio uma barreira to alta que os novos

operadores devem ignorar os canais de distribuio ou criar os seus
prprios.
 7) As polticas governamentais
restritivas

As polticas governamentais podem dificultar ou diretamente

promover a entrada de novos concorrentes em um setor, e
tambm pode estender-se (ou remover) outras barreiras
entrada. Medidas como requisitos de licenciamento e
restries ao investimento estrangeiro.
 Retaliao aos novos entrantes
Os jogadores estabelecidos tm respondido de forma enrgica aos novos operadores.
Os operadores no mercado possuem recursos substanciais para se defender
provvel que os jogadores reduzam os preos, pois esto empenhados em preservar a sua
quota de participao de mercado.
O crescimento do setor lento, ento os recm-chegados podem aumentar o seu volume s
para tirar o mercado dos jogadores estabelecidos.
O desafio para uma empresa que quer entrar em um setor encontrar maneiras de superar
as barreiras entrada sem invalidar atravs de um forte investimento, a rentabilidade de
participao do setor.
 O PODER DOS FORNECEDORES

Um grupo de fornecedores poderoso se:

mais concentrado do que o setor em que vende.

Os grupos de fornecedores no depende fortemente do setor para sua renda (fornecem para
vrios setores).
Os participantes da indstria devem assumir os custos de mudana de fornecedor.
Os fornecedores oferecem produtos que so diferenciados.
No h nenhum substituto para oferecer ao grupo fornecedor.
O grupo de fornecedores pode ameaar se integrar na indstria de forma mais avanada.
 O PODER DE COMPRADORES
Um grupo de clientes tem poder de negociao se:

Existem poucos compradores potenciais que compram volumes que so grandes em relao
ao tamanho de um fornecedor.
O setor de produtos padronizados no se difere uns dos outros. Se os compradores
acreditarem que eles possam sempre encontrar um produto equivalente, eles tendem a
pressionam os fornecedores a se enfrentarem.
Os compradores podem ameaar se integrar a indstria e fabricar seus produtos, se os
fornecedores gerarem muitos lucros.
O produto comprado representa ao setor uma parte importante da sua estrutura de custos.
Os compradores na falta dinheiro de alguma forma acabam pressionando para reduzir os seus
custos de aquisio.
 A AMEAA DE SUBSTITUTOS
Os substitutos esto sempre presentes, mas muitas vezes no fcil not-los, porque eles
poderiam ser muito diferente no setor de produto
Ex: presente para o dia dos pais.
Quando a ameaa de um substituto alta, a rentabilidade da indstria diminui.
Produtos ou servios substitutos limitam a rentabilidade potencial de uma empresa, colocando
um teto sobre os preos.
A ameaa de substituto alta se:

Ele oferece um atraente trade-off entre preo e desempenho para o produto no setor.
O custo para o comprador mudar para o substituto baixo.
 A rivalidade existente entre concorrentes
A rivalidade mais intensa quando:

Os competidores so vrios ou so aproximadamente iguais em tamanho e poder.

O crescimento do setor lento. Um crescimento lento impulsiona disputas pela fatia de mercado.
As barreiras de sada so elevadas. Elas so o reverso da entrada, e surgem porque os elementos
ativos altamente especializados precisam da dedicao da administrao.
Rivais so altamente comprometidos com o negcio e aspiram a ser lderes, especialmente se eles
tm objetivos que vo alm do desempenho econmico no setor.
As empresas no so capazes de entender muito bem os seus sinais, devido a uma falta de
familiaridade entre eles, diferentes abordagens competitivas ou objetivos diferentes.
 A rivalidade existente entre concorrentes

mais provvel que ocorra uma concorrncia de preos se:

Os produtos ou servios rivais so quase idnticos e existem poucas mudanas nos

custos de fornecedores para compradores.
Os custos fixos so elevados e custos marginais so baixos. Isso cria uma presso para
os concorrentes a reduzir os preos.
A capacidade for expandida em grandes quantidades para serem eficazes.
O produto perecvel.
Fatores, no FORAS
A estrutura da indstria determina o potencial de lucro do setor a longo prazo, pois determina como o valor
econmico criado pelo setor dividido: quanto retm as empresas do setor % versus o quanto elas ganham nas suas
relaes com clientes e fornecedores, etc.
Considere os seguintes fatores:

Taxa de crescimento do setor. Uma taxa de crescimento rpido no garante rentabilidade se os clientes so
poderosos ou os substitutos so atraentes.

Tecnologia e Inovao. Inovaes e tecnologias avanadas no garantem rentabilidade por si mesmas.

Governo. O governo no deve ser entendido como uma sexta fora porque o governo no inerentemente bom
ou ruim para a rentabilidade de um setor. A melhor maneira de entender como o governo influencia a competio
analisar como polticas governamentais especficas afetam as cinco foras competitivas.

Produtos e servios complementares. Os suplementos so produtos ou servios, que so usados em conjunto

com um produto de um setor. Complementos surgem quando o benefcio ao cliente de duas substncias
combinadas maior do que a soma do valor de cada um sozinho. O hardware e software de computador, por
exemplo, so valiosos em conjunto, mas intil separados.
 MUDANAS NA ESTRUTURA DO SETOR

As cinco foras competitivas fornecem um quadro para identificar os desenvolvimentos mais

importantes dentro do setor e de prever o seu impacto sobre a atratividade do mesmo.

Mudanas na ameaa de novos entrantes. Alteraes em qualquer uma das sete barreiras
descritas anteriormente podem aumentar ou diminuir o nvel de ameaa de novos entrantes.
Evoluo do poder dos fornecedores ou compradores. Quando os fatores que compem a
base de poder dos fornecedores e compradores mudam a longo prazo, a sua influncia
aumenta ou diminui.
Mudanas na ameaa de substitutos. A razo mais comum pela qual os substitutos se tornam
mais ou menos ameaadores, a longo prazo, que os avanos na tecnologia criam novos
substitutos ou mudam as comparaes de preo-desempenho em uma direo ou outra.
Novas bases de rivalidade. A natureza da concorrncia em um setor modificado por fuses
e/ou aquisies que introduzem novos recursos e formas de competir.
 IMPLICAES PARA A ESTRATGIA
Compreender as foras que formam a concorrncia de um setor o ponto de partida para
desenvolver uma estratgia.
Posicionamento da empresa. A estratgia pode ser considerada a ao de construir defesas
contra as foras do competidor ou encontrar uma posio no setor onde as foras so mais
fracas.
Explorar mudanas no setor. Mudanas no setor oferecem oportunidades para detectar e
aproveitar novas posies estratgicas, e o estrategista precisa ter uma compreenso avanada
das foras competitivas e seus fundamentos.
Dar forma a estrutura do setor. Uma empresa pode direcionar seu setor a novas formas de
competir que alteram beneficamente as cinco foras competitivas. Pode se reformar de duas
maneiras: redividindo a rentabilidade para os jogadores estabelecidos ou expandindo a fonte
geral de lucros.
 COMPETIO E VALOR
As foras competitivas revelam os impulsionadores da concorrncia num setor. O estrategista
de uma empresa entende que a concorrncia existe muito alm dos rivais, porm precisa
detectar ameaas competitivas mais gerais e estar preparado para lidar com eles.

Em um mundo de competio mais aberta e mudana implacvel, mais importante do que

nunca pensar estruturalmente sobre a concorrncia.

Entender a estrutura da indstria igualmente importante para os investidores como para os

gestores.

As cinco foras competitivas revelam se uma indstria verdadeiramente atraente e ajudam os

investidores a antecipar mudanas positivas ou negativas na estrutura da indstria antes que
elas sejam bvias.