Marta Pinto Félix

Mussa Álvaro

Estratégia Corporativa

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Rovuma
Extensão de Cabo Delgado
2023
 Marta Pinto Félix
Mussa Álvaro

Estratégia Corporativa

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Trabalho orientado pela docente, na cadeira

de Estratégia Empresarial, 2º ano, para fins
de carácter avaliativo, apresentado ao
departamento de Contabilidade e Gestão.

dr: Editon Morais

Universidade Rovuma
Extensão de Cabo Delgado
2023
Sumário
Introdução ....................................................................................................................................... 3

1. Avaliar as forças competitivas das unidades de negócio; ........................................................ 4

1.1. Ameaça de Novos Entrantes ................................................................................................ 4

1.2. Ameaça de Serviços Substitutos .......................................................................................... 5

1.3. Poder de Negociação dos Fornecedores .............................................................................. 6

1.4. Poder de Negociação dos Consumidores ............................................................................. 7

1.5. Rivalidade entre as Empresas Existentes ............................................................................. 8

2. Aprofundar em pormenor os benefícios da aquisição de empresas como estratégia .............. 9

2.1. Benefícios e desafios da aquisição de empresas .................................................................11

3. Demonstrar as vantagens e desvantagens das alianças estratégicas. ......................................11

3.1. Vantagens das Alianças Estratégicas .................................................................................. 12

3.2. Desvantagens das Alianças Estratégicas ............................................................................ 12

Conclusão...................................................................................................................................... 13

Bibliografia ................................................................................................................................... 14
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Introdução

Este trabalho tem como objectivo abordar sobre a estratégia corporativa. A estratégia corporativa
é o padrão de decisões de uma organização e determina e revela seus objetivos, propósitos ou
metas e produz as principais políticas e planos a fim de atingi-las e, ainda, define o alcance do
negócio da organização, bem como o tipo de organização que ela é ou deseja ser, até mesmo a
natureza da sua contribuição econômica ou não econômica, para seus acionistas, empregados,
clientes e comunidade.

O trabalho tem como objectivo geral de abordar sobre a estratégia corporativa, e para alcançar o
objectivo geral, o trabalho tás consigo os seguintes objectivos específicos, que são de avaliar as
forças competitivas das unidades de negócio, aprofundar em pormenor os benefícios da aquisição
de empresas como estratégia organizacional e, demonstrar as vantagens e desvantagens das
alianças estratégicas.

A metodologia usada para a realização deste trabalho foi à de consulta bibliográfica, e a

contextualização está devidamente citada de acordo com as referências.
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1. Avaliar as forças competitivas das unidades de negócio;

Michael Porter introduziu importantes conceitos, como o modelo das cinco forças competitivas e
de como uma organização pode gerenciar essas forças para obter uma vantagem competitiva
sustentável, e que são constituídas de:

• As ameaças de novos entrantes;

• O poder de negociação dos fornecedores;
• O poder de negociação dos compradores;
• As ameaças de serviços substitutos; e
• A rivalidade entre as empresas existentes.

O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise das ameaças

relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado setor e
determinar a importância de cada um deles nesse contexto. Desta forma, é possível compreender
a complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o
desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los.

O modelo de Porter se sustenta na idéia de que as forças que atuam no sentido de aumentar a
concorrência em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido,
aproximando-o da taxa competitiva básica, ou retorno de mercado livre.

1.1. Ameaça de Novos Entrantes

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são
capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor
trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos
substanciais.

Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já
consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos
(PORTER, 1986).

O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de mercado em um

determinado setor é determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de
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entrada de novas empresas num dado setor, menor é a sua atratividade. A ameaça de novos
entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de
retaliação. A concorrência em um setor age de forma a manter sua 18 rentabilidade próxima à
rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes pode implicar na
queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a rentabilidade. Esse movimento da
competição exige um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratégia
adequada para lidar com elas. Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala,
as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, o investimento de capital inicial,
os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais, entre outras.

Outro ponto importante quanto à barreira de entrada é a expectativa de retaliação. A empresa

provavelmente pensará duas vezes se os concorrentes estabelecidos já tiverem expulsado novos
entrantes anteriormente ou se:

Segundo Porter (1999):

• os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para rechaçar o invasor,

inclusive excesso de caixa e crédito financeiro não explorado, capacidade de produção e
poder junto aos canais de distribuição e aos clientes;
• os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preços, em razão do desejo de
manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em todo setor;
• o crescimento do setor é lento, afetando a capacidade de absorção dos novos concorrentes
e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.

1.2. Ameaça de Serviços Substitutos

Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o
potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma
forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos
lucros e, possivelmente, no crescimento.

Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a
concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará
a opção final do consumidor.
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Outra tendência que pode impactar na competitividade do setor é o aumento da concorrência de

formatos substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre varejistas do mesmo formato e
porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados, mas entre
diversos tipos diferentes de varejos.

Assim, as divisas que delimitam tipos de produtos e serviços que cada varejista comercializa
tornam-se cada vez mais flexíveis. Muitos tipos diferentes de varejo vendem as 19 mesmas
categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmácias, lojas de conveniências,
padarias, lojas especializadas em eletrodomésticos e também com antigos fornecedores
(atacadistas), que com a nova forma de distribuição da cadeia de alimentos, estão cada vez mais
investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem diminuindo com o aumento
do poder do varejo.

Segundo Barney (1997) a ameaça de substitutos é quando os serviços e produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma
determinada organização, mas de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de
uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a atratividade de um dado setor. Os
substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos
substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um determinado setor
de mercado em relação aos serviços substitutos.

A ameaça também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam taxas de
rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já que permite a redução
dos preços sem afetar a qualidade. Estratégias eficazes para lidar com essa ameaça estão
normalmente relacionadas a ações que impõem custos de mudança (switching costs) para os
consumidores ou que, de alguma outra forma, diminuem sua atração pela mudança.

1.3. Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas
de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços.
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Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor

que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.

Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores é poderoso se:

• O mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor
comprador;
• O seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança;
• Esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao setor de
varejo;
• Esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para frente.

Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a rentabilidade de um dado

setor, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos
produtos. A intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração do setor
fornecedor. Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e maiores
forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no
desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa,
ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto
dessa força. Uma possível estratégia para lidar com o poder de negociação dos fornecedores seria
implementar ou promover uma ameaça de integração para trás pelas empresas no setor.

1.4. Poder de Negociação dos Consumidores

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são
capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de
serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros
do setor.

Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se:

• Os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;

• Os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados;
• A certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um
fornecedor contra o outro;
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• Os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e

representarem parcelas significativas de seus custos;
• Seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas
compras;
• Os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos
compradores;
• O produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e,
• Os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás, incorporando
o produto do setor.

Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atratividade de um dado
setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos
e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos
consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores ou
quando a importância da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode ser
alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam promover uma
integração para trás. Os consumidores também têm maior poder de negociação quando são únicos
ou quando os produtos fornecidos são de menor importância para eles.

1.5. Rivalidade entre as Empresas Existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em
seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou
ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.

Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado
está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta
rivalidade interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo
de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade
de grandes investimentos para expansão da atividade.
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2. Aprofundar em pormenor os benefícios da aquisição de empresas como estratégia

organizacional;

As aquisições de empresas são uma estratégia empresarial importante que envolve uma empresa
adquirindo outra empresa. Essa é uma prática comum em vários setores da economia, desde a
indústria financeira até a tecnologia. Em uma aquisição, a empresa adquirente assume o controle
da empresa adquirida, o que pode incluir seus ativos, passivos e operações.

As aquisições de empresas podem ser motivadas por diversas razões, incluindo a necessidade de
expandir seus negócios, ganhar acesso a novos mercados, diversificar seus produtos e serviços,
adquirir tecnologia ou talentos, entre outras. Além disso, a aquisição pode ser uma maneira mais
rápida e eficiente de crescer do que desenvolver internamente novas capacidades ou produtos.

No entanto, as aquisições de empresas também podem ser complexas e arriscadas. As empresas

precisam avaliar cuidadosamente os riscos e benefícios antes de iniciar uma aquisição, incluindo
o custo financeiro, a cultura organizacional, a capacidade de integração das operações e o impacto
nos stakeholders.

A aquisição de empresas é um caminho para crescer ou se fortalecer no mercado. Essa operação é

uma alternativa ao crescimento orgânico, que é expansão do negócio apenas a partir da sua própria
estrutura.

a) Entrada em novos mercados

Com efeito, a aquisição de uma empresa pode ajudar o comprador a ter acesso a novos mercados.
Desse modo, pode-se obter alta demanda e boas margens, por exemplo. Isso além de outros pontos
fortes que venham a ser incorporados na operação.

b) Expansão mais rápida:

A expansão a partir da aquisição de outra empresa é mais rápida porque ocorre a partir dos ativos
de um negócio já existente e estruturado. Crescer a partir de sua própria estrutura, requer fazer
toda essa construção organicamente o que, em geral, demora mais.
 10

c) Vantagens Fiscais:

A aquisição pode abrir a possibilidade de se obter tributos mais baratos, como ICMS, a depender
do Estado onde se localiza a nova empresa. Além disso, no caso da compra, a empresa que assume
o controle pode compensar seus lucros acumulados quando o negócio adquirido tem prejuízos
acumulados. Assim, o comprador consegue reduzir os impostos futuros.

d) Diversificação do Risco:

A compra de empresas de ramo diferente daquela em que o empresário já atua ajuda a diversificar
riscos. Afinal, quando um segmento não estiver bem, o outro poderá estar.

e) Economia de escala e aumento do poder de mercado:

A concentração dos mercados de mais de uma empresa, gera aumento de escala e redução de custos
de matéria-prima, de despesas com marketing, comerciais, administrativas, entre outros. Até
mesmo recursos com equipe podem ser poupados com a redução no número de colaboradores.

f) Remoção de um concorrente potencial e de barreiras à entrada em novos mercados:

Se a aquisição se der entre concorrentes, isso permite agregar também suas vantagens
competitivas. Em outras palavras, a empresa compradora terá acesso a novos mercados ou regiões
geográficas. Além disso, poderá enfrentar menos concorrência.

g) Patentes, licenças, marcas, canais e know-how:

A aquisição de uma empresa com patentes, licenças, marcas, canais e know-how é um caminho
estratégico para incorporar esses ativos. O comprador fará isso de forma muito mais rápida do que
seria para consegui-los por si mesma.

h) Qualificação da equipe e remoção de administradores ineficientes:

A união de duas ou mais equipes, pela aquisição, permite que administradores ineficientes de uma
empresa sejam substituídos pelos bons gestores da outra. A possibilidade de qualificar a equipe,
incorporando competências, é um ponto muito importante nesse tipo de operação. Afinal, os
colaboradores são realmente uma das riquezas de qualquer negócio.
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2.1. Benefícios e desafios da aquisição de empresas

A aquisição de empresas pode trazer vários benefícios para a empresa compradora, tais como:

• Acesso a novos mercados e clientes

• Aumento da participação de mercado
• Diversificação de produtos ou serviços
• Acesso à tecnologia e conhecimento especializado
• Redução da concorrência

No entanto, a aquisição de empresas também pode apresentar desafios, incluindo:

• Custos de aquisição elevados;

• Riscos operacionais e financeiros;
• Dificuldades na integração pós-aquisição;
• Reações negativas dos funcionários e do mercado;
• Conflitos culturais entre as empresas.

3. Demonstrar as vantagens e desvantagens das alianças estratégicas.

Segundo Harbison e Pekar Jr, (1999, p.51), “Alianças Estratégicas são tipicamente alianças entre
iguais, que unem as capacidades centrais de cada parceiro para aumentar o valor ao cliente. Uma
aliança estratégica funciona melhor quando a aquisição não é viável, quando se deseja uma
abordagem evolucionária ou quando cada parceiro reconhece sua necessidade de dispor de
capacidades essenciais que não pode desenvolver sem ajuda.”

Alianças estratégicas são um tipo de estratégia de cooperação explícita entre empresas (HITT et
al., 2001).

Gulati (1998) define alianças estratégicas como arranjos voluntários entre empresas envolvendo
troca, compartilhamento e desenvolvimento conjunto de produtos, tecnologias ou serviços, e
podem ocorrer por uma série de motivos e objectivos, variando na forma, tanto em nível vertical
como horizontal.
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3.1. Vantagens das Alianças Estratégicas

De acordo com BARROS (2001, p. 93) as vantagens de uma alianças estratégica são:

▪ Permitem o acesso a oportunidades por meio de complementaridades e sinergias;

▪ Permitem o compartilhamento dos recursos necessários para o investimento;
▪ Mantém a flexibilidade para adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente e
obsolescência tecnológica;
▪ Reduzem a ameaça de comportamentos oportunistas, principalmente de fornecedores que
não cumprem suas responsabilidades contratuais;
▪ Mantêm baixo o custo de transação por não terem que vender ou comprar produtos e
serviços de empresas pouco comprometidas;
▪ Representam excelente potencial para a aprendizagem;
▪ Reduzem ou compartilham os riscos no desenvolvimento de novos produtos na abertura de
mercados.

3.2. Desvantagens das Alianças Estratégicas

Segundo BARROS (2001, p. 93) as desvantagens de uma alianças estratégica são:

▪ Potencial para grandes problemas de compatibilidade cultural;

▪ Riscos de conflitos entre os parceiros tanto na definição dos objetivos estratégicos da
aliança quanto em níveis econômicos e operacionais;
▪ Vulnerabilidade em virtude das variáveis incontroláveis do ambiente, que fazem com que
os investimentos e os compromissos de longo prazo torne-se ainda mais arriscados;
▪ Divisão dos lucros provenientes da operação;
▪ Controle parcial da operação.
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Conclusão

Para concluir, dizer que a estratégia expressa como uma organização emprega seus pontos fortes
e seus pontos fracos com a finalidade de alcançar seus objetivos, sem deixar de considerar as
oportunidades e as ameaças que o meio ambiente lhe impõe.
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Bibliografia

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HARBISON, Jonh R e PEKAR , Jn. Alianças Estratégicas : Quando a parceria é a alma do negócio
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