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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

MRCIA JAQUELINE DA CRUZ

RESENHA DE FILME GESTO ESTRATGICA E DIFERENCIAO SEGUNDO MICHAEL PORTER

CANOAS

2010/2

MRCIA JAQUELINE DA CRUZ

GLOBALIZAO

Viso com esta resenha relatar as 5 foras de uma Estratgia Competitiva e a Diferenciao, segundo Michael Porter, sob orientao do professor Vitor Cunha

CANOAS

2010/2

No filme Estratgia Competitiva, de Michel Porter, professor na Harvard Business School, foram apresentados, primeiro, os principais conceitos de desenvolvimento de estratgia competitiva, o modo de como criar um conceito de estratgia eficaz, o posicionamento da empresa e do seu produto no seu ambiente competitivo, o poder do vdeo como ferramenta til. Para Michel, Estratgia competitiva o posicionamento da empresa no seu ambiente competitivo, e posicionamento muito mais que posicionamento do produto ou o conceito do marketing: o posicionamento total da empresa. Posicionamento que envolve todos os setores: produo, distribuio, logstica, servios... o quadro total do empreendimento em seu lugar no ambiente competitivo. Para Porter o desenvolvimento de uma estratgia envolve a abordagem de duas questes: primeira, a estrutura ou atratividade da empresa em que se atua essencial saber quo bom o negcio no qual se quer competir; segunda, saber qual a posio da empresa em sua rea. A ele, todo o estrategista precisa saber como se sair bem no setor e como no ficar abaixo da mdia, sendo ambas as questes vitais ao se criar uma estratgia. No segmento 1, do tema Diferenciao do item Anlise da Indstria, Porter apresenta as 5 Foras de uma Negociao: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a ameaa de novos entrantes; a ameaa de produtos substitutos; o poder de barganha dos fornecedores; e, o poder de barganha dos clientes, conforme grfico:

A fora do meio aquela em qual mais se pensa, a rivalidade entre concorrentes existentes, a luta por posies, corte de preos, novos produtos, novas capaciadades...

Neste diagrama Porter sugere que a competio em um setor maior do que apenas a rivalidade entre concorrentes. Para ele, na fora Ameaa de novos entrantes esto as ameaas de novas entradas, novos concorrentes no jogo do mercado. Quais trazem novas capacidades, e, quando a entrada fcil, quando fcil para novas empresas entrar no setor, isso desgasta os atrativos fundamentais desse setor. Sendo, muitas vezes, crucial para esses novos entrantes vencer as barreiras de entrada; ou, se fortes, podem eles ser cruciais para os j estabelecidos. Nesse diagrama, tambm h a fora da ameaa de produtos subtitutos. So aqueles que fazem a mesma coisa que o produto do setor faz, pois so substitutos das que uma empresa j produz. E o fato de haver substitutos parecidos, esse novo, traz junto de si, uma barreira nos preos do j existente no mercado, pois eles fazem a mesma coisa que o produto do setor faz. E Isso faz poder aument-los s at certo preo, seno se perder os clientes. Com relao ao poder da barganha dos fornecedores, em todo setor se compra de fornecedores, coisas como mo de obra, matrias primas, mquinas e equipamentos, e quando possuem esse poder, podero limitar os lucros do setor, pelo fato de ao poderem aumentar seus preos com mais facilidade, forando assim a empresa a absorver custos que no pode repassar. Logo, fornecedor com esse poder pode dilapidar o lucro de um setor. Com relao aos clientes, Porter tambm cita a existncia do quinto poder, o Poder de barganha dos clientes, e como todo o setor no final do processo de uma venda, o produto chega ao seu final: o cliente. Porm, esse pode ou no ter o poder de barganha, e caso o tiver, e o preo o afetar, pode barganhar e diminuir o lucro, exigindo preo menor, esperando mais servios gratuitos... Assim, em qualquer negcio o potencial fundamental de lucro a longo prazo uma funo da intensidade destas cinco foras competitivas. Combinao das quais depende do setor, cada um nico, mas a intensidade total dessas cinco foras que determinar de o setor lucrativo a longo prazo ou completamente invivel. Dessa forma, cada uma dessas foras competitivas moldada por vrias determinantes estruturais. Para a rivalidade, detalhes como a taxa de crescimento representam a matria prima da anlise de um negcio. Porter cita exemplos de novidades, entre elas os genricos e a biotecnologia, quais entraram no mercado americano l pelos anos 80, j aqui no Brasil, pelo final da dcada de 90; os programas de fidelizao de clientes e a utilizao de sistemas sofisticados de informao gerencial, quais tambm hoje fazem parte da realidade de nosso pas. Porter tambm passou lies da Anlise da Industria, quais so teis para uma empresa de outro ramo tambm. Essa anlise tida por ele como o ponto de partida de toda a estratgia. preciso entender a estrutura de cada setor no qual se compete e os motivos que levam aquela estrutura a ser assim. Em cada setor uma das foras pode ser mais significativa, s vezes o cliente, outras a rivalidade, e assim por diante.

Mas a fora que for mais significativa requerer maior ateno estratgica. nela em que o empreendedor, administrador dever concentrar toda a sua energia criativa, tentando melhorar o seu ambiente. Outra lio vital para Porter na anlise do setor a de o estrategista sempre ver como mudar o seu setor. Podendo a mudana ser revolucionria. E tendo o modelo das cinco foras, se poder analisar como o setor pode ser mudado. Podendo a empresa moldar o seu setor, sendo o administrador um participante passivo dele, que pode influenciar... Podendo ele influenciar a evoluo da estrutura, e como qualquer empresa deve visar o melhoramento da estrutura do setor sobre tudo para empresas lderes. Porter alega que as empresas poder destruir seu prprio setor to facilmente quanto podem melhor-lo. E muitas nem pensam bem em suas manobras estratgicas, seguem por um caminho que sabota a estrutura do setor piorando as 5 foras. Qualquer manobra estratgica deve sempre levar em conta seu possvel impacto na estrutura da empresa ou do negcio.

Diferenciao I
Neste item, Porter tratou da estratgia da diferenciao, dos princpios bsicos da competio pela diferenciao, sua diferena com relao competio por custos. Para ele, uma estratgia de diferenciao comea identificando vrias necessidades que o cliente tem por valiosas e importantes. A empresa diferenciada busca alcanar um bom desempenho nessas necessidades, o que muitas vezes requer alguns custos adicionais. Diz, ele, ser difcil fornecer servios ou qualidade superiores sem pagar mais por isso, contra concorrentes capazes. Sendo a meta da empresa em geral tentar exigir preos maiores, quais geraro desempenho superior desde que os custos da empresa sejam razoveis. Valendo aqui a equao estratgica entre o preo e o custo. J a empresa diferenciada busca um outro equilbrio, bem diferente. Objetivando ter um preo maior que os seus concorrentes, se dispe a gastar mais, se necessrio. Mas a diferena desse preo precisa ser maior do que o custo da diferenciao. Razo pela qual, a empresa diferenciada necessita preocupar-se mais com custos. Sempre que o cliente no quiser pagar por algo a empresa tentar cortar o mximo do custo e s se dispor a gastar o necessrio para obter preo maior. Outro elemento essencial dessa estratgia comunicar essa diferena ao consumidor, que geralmente no a percebe naturalmente, o que gera a necessidade das empresas diferenciadas de sucesso acharem maneiras de garantir que o mesmo saiba dos novos benefcios que est recebendo. Um empresa diferenciada aquela que faz diferente da maioria. Exemplo: a maioria preocupa-se com custos, logo deve a empresa que escolheu ser diferenciada reduzir os custos de forma criativa sem afetar sua diferenciao, expandindo seu mercado local, micro-regional, regional,...para empresas pblicas, privadas...

concentrar o negcio da empresa em alguns sentidos, como objetivar ser a nica a ..., pontualidade..., possuir e oferecer representantes legais competentes, preparados, ticos... , outra caracterstica de uma empresa diferenciada s-la para o consumidor final e para o canal de distribuio por meio do sistema informatizado. Para se ter sucesso, segundo Porter, fundamental a diferenciao, comunicar a superioridade aos demais clientes, comunicao que precisa ser clara e acreditvel; utilizar a publicidade; dar ateno especial aos clientes fiis caso no exista, criar um programa de fidelidade. Depois, criar e divulgar o valor superior ltima parte da equao de diferenciao: preo. A diferenciao precisa gerar preos maiores ou crescimento para levar a um desempenho superior. Existindo, conforme Porter, atividades vitais para concretizar uma estratgia: avaliao - para ele muito difcil dar bons servios sem avaliar seu desempenho, e muitas empresas estabelecem padres explcitos e verificam o seu cumprimento de forma contnua, e ter padres para tudo do tempo de atendimento ao cliente ao limite de clientes em espera (fila, ou linha telefnica), realizando assim pesquisa contnua em atendimento sobre tpicos de qualidade.