 Unidade III

Análise: Externa, variáveis Ambientais e Cenários

O processo de adoção da metodologia de planejamento

estratégico nas empresas brasileiras tem-se mostrado
gradativo, porém contínuo, esta portanto, parece ser a
alternativa para uma organização que procura a
sobrevivência e desenvolvimento, através da interação
com o ambiente no qual opera.
 Como análise ambiental, sugerimos um processo
sistemático que procura mapear, classificar e
examinar as variáveis ambientais que povoam o
ambiente total da organização, que é composto por
três segmentos ambientais.

1. Macroambiente
2. Ambiente Operacional
3. Ambiente Externo
1. Macroambiente

 O macroambiente nada mais é que as forças

ambientais externas a empresa, as quais a
organização não possui controle, porém podem e
devem monitorá-las e adaptar-se as mesmas.
Algumas variáveis a ser consideradas são:
 Variáveis econômicas
 Variáveis social
 Variáveis cultural
 Variáveis demográficas
 Variáveis políticas
 Variáveis tecnológicas
 Variáveis legais
 Variáveis ecológicas
 Variáveis Ética

 É notável o elevado grau de inter-relacionamento

entre as variáveis de nível macro.
Figura: Macroambinte

Fonte: thpanorama
2. Ambiente Operacional

 Conjunto de componentes externos de natureza

concreta com os quais a empresa interage
diretamente a partir de transações de entrada e
saída, como:
 Clientes - distribuidores e consumidores);
 Fornecedores - materiais, mão de obra,
equipamentos, capital, etc;
 Competidores - por recursos e mercados;
 Grupos reguladores - governo, sindicatos,
associações setoriais.
Figura: Ambiente operacional

Fonte: ADM Conecta

3. Ambiente Externo

 Corresponde ao estudo dos diversos fatores e

forças do ambiente, às relações entre eles ao
longo do tempo e seus efeitos ou potenciais
efeitos sobre a empresa

 A análise externa verifica as ameaças e

oportunidades que estão no ambiente da empresa
e as melhores maneiras de evitar e usufruir
dessas situações.
Figura: Ambiente externo

Fonte: Slideshare
 Técnicas de análises estratégicas

 1-Análise SWOT
 2-As 5 Forças competitivas de Porter
 3 –Matriz BCG
 4-Cadeia de valor
1- Matriz SWOT

 A criação é atribuída a Kenneth Andrews e

Roland Christensen (dois professores da Harvard
Business School) e consiste num modelo de
avaliação da posição competitiva de uma
organização no mercado.

 Indicado para organização de todos os portes.

 Objetivo: analisar os pontos fortes e fracos, e as

oportunidades e ameaças de um negócio.
 Em seguida, o empreendedor pode organizar um
plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as
chances de sucesso da empresa.

 É útil porquê incentiva o empreendedor a analisar

sua empresa sob diversas perspectivas de forma
simples, objetiva e propositiva.
Figura: significado de SWOT

S STRENGHTS Forças Interno

W WEAKNESSES Fraquezas Interno

O OPPORTUNITIES Oportunidades Externo

T THREATS Ameaças Externo

Fonte: Oliveira, 2019

Figura: Análise SWOT

Fonte: Fonte: Pt. Slideshare.net

Figura: SWOT:Pessoal

Fonte: Pt. Slideshare.net

 2-As 5 Forças competitivas de Porter

 Esta análise foi proposta pelo professor

Michael Porter (1979) no artigo “Como as
forças competitivas moldam a estratégia”.

 Antes disso, a competição estava relacionada

apenas à rivalidade entre as empresas.

 Depois da publicação os especialistas passaram

a entender que a análise da competição vai
além da mera rivalidade entre companhias que
atuam no mesmo segmento de mercado
 Objetivo
 Visa definir o melhor posicionamento da
empresa, podendo indicar que é necessário se
defender de alguma das 5 forças ou influenciá-
la a seu favor
 Identificam-se pontos fortes e fracos da
empresa, definindo também pontos a que a
empresa deve atentar ou de que deve tirar
proveito para crescer.
 Em seu modelo, ele considerou que há uma
força central e outras quatro, que impactam a
central de formas diferentes.

Figura: Cinco forças de Porter

Fonte: Runrun.it
 As cinco forças são: Ameaça de novos
entrantes, poder de barganha dos fornecedores,
ameaça de produtos substitutos, poder de
barganha dos clientes e a força central aqui
definida como rivalidade entre concorrentes.

1. Ameaça de novos entrantes: Empresas que

entram no mercado querendo uma fatia de
determinado setor.
Caso haja barreiras de entradas que possam
dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua
fixação no mercado. Exemplo de barreiras:
identidade da marca.
2 -Poder de barganha dos fornecedores

 É necessário entender qual a intensidade do

poder de barganha dos fornecedores e o quanto
eles podem influenciar na sua organização ou
no mercado como um todo.

 Fornecedores tem grande influencia no negócio é

quando há muitos compradores e poucos
fornecedores (quando a marca do fornecedor é
muito forte).
3- Ameaça de produtos substitutos

 Atenção para os novos produtos que são

lançados no mercado, mas que pode substituir
seu produto (produtos inovadores).

 Exemplos: adoçante por açúcar, gasolina por

álcool, manteiga por margarina, meios de
transportes alternativos, locadoras por
streaming etc.
4-Poder de barganha dos clientes

 Esta força competitiva tem a ver com o poder de

decisão dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preço e
qualidade.
 Quando os clientes tem uma influência muito
grande no mercado, ou seja, muitos
fornecedores para poucos clientes.
 Quando o cliente tem muitas opções sobre
determinado produto, é necessário um esforço
maior de distribuição, marketing e valores
auxiliares para os produtos.
5- Rivalidade entre concorrentes.

 A rivalidade entre concorrentes é o ponto, a

força central das cinco determinadas por
Porter, sendo a mais significativa delas.
 Entender quem são os seus concorrentes é
primordial para que se faça possível visualizar
seu posicionamento no mercado frente aos
demais (como as empresas estão agrupadas,
como as marcas estão consolidadas, vantagens
oferecidas pelos concorrentes).
 3- Matriz BCG

 BCG porque foi idealizada em 1970 por Bruce

Henderson, que fundou uma consultoria, a
Boston Consulting Group (BCG).

 É uma ferramenta analítica que visa classificar os

produtos de uma determinada empresa, de
acordo com o seu potencial de mercado com
vistas a uma melhor distribuição dos recursos nas
diversas unidades estratégicas do negócio.
Figura: Matriz BCG

Fonte: Kotler 2000

Fonte: SEBRAE
 Pontos de interrogação: operam em mercados
de alto crescimento, mas tem baixas
participações relativas. A maioria dos negócios
inicia com o ponto de interrogação.

 Estrelas: São produtos com alta participação

em mercado de alto crescimento, são produtos
líderes em um mercado de alta concorrência,
exige investimento significativo para se
manter, o que resulta em altos custos.
 Vaca Leiteira: o produto é líder em mercados
consolidados, pois já se estabilizaram no
mercado; são produtos com alta participação
em mercado de baixo crescimento, ou seja,
com altos lucros e geram caixa para investir,
pagar as contas e apoiar outros negócios.

 Abacaxis: negócios com baixa participação de

mercado e baixo crescimento, geram baixos
lucros ou até mesmo prejuízo. Neste caso deve-
se analisar uma possível eliminação do
negócio.
 É importante a organização ter claro os seus
objetivos para realizar sua estratégia. Deve-se
analisar: O negócio em que atua, as tendências
que ocorrem, decisões, nicho competitivo e as
características do portfólio (linha de produtos e
serviços).
4-Cadeia de Valor

 Porter (1986), Conjunto de atividades que

adicionam valor a um produto ou serviço desde
as etapas iniciais de projeto/produção até o
atendimento ao consumidor final.

 Para Hansen e Mowen (2001, p. 425), é um

“conjunto de elos de ligação das atividades de
criação de valor da matéria-prima básica até o
descarte do produto acabado pelo usuário
final”.
 Elementos da Cadeia de valor

A cadeia de valor pode ser divididas em dois

grupos: Atividades primárias e atividades de
apoio.
1- Atividades primárias

As atividades primárias relacionam-se com a

criação e transformação dos produtos. Podemos
observar em praticamente todas as empresas 5
atividades primárias:
1ª. Logística interna: são os processos
relacionados à recepção, controle de estoque,
marcação de transporte e relacionamento com
fornecedores.

2ª. Operações: correspondem as atividades ligadas à

transformação da matéria prima, como a própria
produção do produto. Aqui estão inseridos os
maquinários, montagem, embalagem, testes, entre
outras etapas.

3ª. Logística externa:  as atividades associadas

com a entrega do produto ou serviço ao cliente,
armazenamento e distribuição.
4ª. Marketing e vendas: todos os processos
utilizados pela empresa para convencer os
consumidores a adquirir os produtos ou serviços.

5ª. Serviços: são as atividades relacionadas ao

SAC e pós-venda que tem o poder de aumentar o
valor do produto para o cliente.

Estes são considerados os serviços primários da

cadeia de valor de Porter.
2- Atividades de apoio

As atividades de apoio auxiliam as atividades

primárias, e são divididas em 04:

1ª. Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio

que a empresa necessita para manter as operações
diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal,
financeira, contabilística, assuntos públicos, de
qualidade, etc.

2ª Gestão de Recursos Humanos: As atividades

associadas ao recrutamento, desenvolvimento
(educação), retenção e compensação de
colaboradores e gestores.
3ª Desenvolvimento Tecnológico: inclui o
desenvolvimento tecnológico para apoiar as
atividades da cadeia de valor, como Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), automação de
processos, design, etc.

4ª Aquisição/Compra: Todos os processos que a

empresa realiza para adquirir os recursos
necessários para trabalhar: aquisição de matérias-
primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui
também se inclui encontrar fornecedores e
negociar os melhores preços.
Figura: esquema da cadeia de valor

Fonte: Porter (1985)

 Estratégias Genéricas Treacy e Wiersema

 Três conceitos são fundamentais para a

compreensão da idéia de disciplina de valor
introduzida por Treacy e Wiersema (1995, p.
13).

 O primeiro é o conceito de proposição de

valor: consiste na “[...] promessa implícita que
uma empresa faz aos clientes, de entregar uma
determinada combinação de valores – preço,
qualidade, desempenho, seleção, conveniência
e assim por diante”.
 O segundo, é o conceito de modelo operacional
movido a valor: consiste na “[...] combinação
de processos operacionais, sistemas gerenciais,
estrutura empresarial e cultura que dá a uma
empresa a capacidade para cumprir sua
proposição de valor.

 O terceiro, é o conceito de disciplina de valor:

“[...] refere-se às três maneiras desejáveis pelas
quais as empresas podem combinar modelos
operacionais e proposições de valor para serem
as melhores em seus mercados.”
1º. A excelência operacional

- Consiste em fornecer o menor custo total ao

cliente por meio de produtos na média do
mercado e a melhores preços.

2º. A liderança de produto

- Se concentra na proposição de oferecer ao mercado
o melhor produto em termos de desempenho.

3º. A intimidade com o cliente.

- Envolvendo um relacionamento profundo com
cada cliente específico e um atendimento
personalizado a fim de fornecer uma solução
completa e total com o intuito de satisfazer suas
necessidades únicas.
Figura: Disciplina de valor Treacy e Wiersema

Fonte: Gestão com visão