Processo de gestão estratégica (Barney)

Segundo o Barney & Hesterly o processo de gestão estratégica inicia quando a empresa define a sua
missão, que é uma declaração da empresa que define o propósito fundamental da organização no longo
prazo. Os seus objetivos, são resultados específicos e mensuráveis que a organização pretende alcançar e
são formulados de acordo com a sua missão. O processo de gestão estratégica continua com a análise
externa, quando são identificadas as principais ameaças e oportunidades presentes no ambiente externo
da organização e a analise interna, onde são avaliadas as forças e as fraquezas internas da organização,
com o objetivo de identificar as vantagens competitivas que a organização possui ou pode desenvolver.
Uma vez concluídos estes passos, a empresa pode fazer a sua escolha estratégica, selecionando a melhor
estratégia para alcançar os objetivos da organização e obter vantagem competitiva, escolhas que podem
ser ao nível de negócios ou corporativo. A implementação da estratégia envolve a execução da estratégia
escolhida e que lhe garanta uma vantagem competitiva.

Fatores críticos de sucesso (Serra Cap.4)

Os fatores críticos de sucesso são aqueles fatores, em número relativamente reduzido (raramente mais
de três ou quatro), necessários para alcançar e manter uma vantagem competitiva numa determinada
indústria.
Os fatores críticos de sucesso, que podem variar de acordo com a indústria e o mercado em questão, são
os recursos, capacidades e atributos necessários para se obter uma vantagem competitiva numa indústria
concreta, cruciais para o sucesso das empresas no seu mercado de atuação. É importante que cada
empresa os identifique esses fatores e desenvolva estratégias para os maximizar.
Exemplos: Qualidade do produto ou serviço, Inovação, Conhecimento do mercado e dos clientes, Eficiência
operacional, Marca e reputação, Equipa qualificada, parcerias estratégicas, Acesso a recursos-chave,
Compliance e responsabilidade social, etc.
Origens (de schimbat):
1. Características do ambiente geral: alterações no ambiente político, económico, social ou tecnológico
podem ter implicações nos fatores críticos de sucesso da estratégia de uma empresa;
2. Características da indústria: os fatores críticos de sucesso não são genéricos, mas sim muito específicos
em relação a cada indústria. Por exemplo, os fatores críticos de sucesso na indústria automóvel podem ser
o design, a engenharia, a rede de distribuição, o controlo dos custos, os processos e tecnologias
conducentes à redução da poluição. (É importante recordar que os fatores críticos de sucesso são uma
função da estrutura da indústria e, por
conseguinte, alterar-se-ão à medida que a indústria evolui);
3.Posição competitiva: Os fatores críticos de sucesso são também uma função da posição da empresa em
relação aos seus principais concorrentes. As ações inovadoras dos concorrentes podem originar um novo
conjunto de fatores críticos de sucesso;
4. Especificidades da empresa: Alguns fatores críticos de sucesso podem ter origem na forma de
funcionamento interno da empresa. Esta deve assegurar-se que o seu desempenho se traduz na boa
execução desses fatores críticos de sucesso antes de considerar os outros que não dependem tão
diretamente da sua atuação.

Ciclo de vida da indústria (Serra Cap.4)

Analise PESTA (Serra Cap 4)
As empresas estão inseridas e atuam num ambiente composto por diversos fatores que não podem
controlar. Para entender e responder adequadamente a esses fatores torna-se relevante fazer uma análise
ao meio ambiente, analise que passa pelo estudo dos fatores externos à empresa. De acordo com Serra at
al., (2010) o ambiente externo incide sob 3 dimensões: o ambiente macro, o ambiente da indústria e do
seu dominio ambiental mais restrito.
A análise do macroambiente é feita pela análise PEST/ PESTA e corresponde aos fatores Político-legais e
fiscais, Económicos e demográficos, Socioculturais, Tecnológicos e Ambientais. Pode ser complemento à
análise SWOT.

Económicos e Tecnológicos
Políticos legais demográficos Socioculturais e Ambientais

Analise 5 forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter é um modelo estratégico desenvolvido por Michael Porter, professor
e autor na área de estratégia de negócios. O modelo destina-se a analisar a atratividade e a
competitividade de uma indústria específica através de 5 fatores:
A ameaça de novas entradas – barreiras como economia de escala, necessidade de capital, identidade de
marca, vantagens de custos, políticas governamentais ou acesso a canais de distribuição, podem dificultar
a entrada de novos concorrentes;
O poder negocial dos clientes – clientes com maior poder de negociação podem exigir preços mais baixos, melhor
qualidade, serviços adicionais ou condições favoráveis de compra;

O poder negocial dos fornecedores – fornecedores fortes podem exercer pressão sobre as empresas por
meio de preços mais altos, qualidade inferior;
A ameaça dos produtos substitutos - disponibilidade de produtos ou serviços substitutos que possam
atender às mesmas necessidades dos clientes.
A rivalidade entre as empresas já instaladas – fatores como número de concorrentes, crescimento do setor,
diferenciação de produtos, custos de mudança e barreiras de saída influenciam a rivalidade.

Analise SWOT
1. A analise SWOT é uma ferramenta muito útil no planeamento estratégico, pois permite uma análise
do ambiente em que uma empresa ou organização está integrada, ao nível interno e externo. A análise do
ambiente interno tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos da organização, com a finalidade
de aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças encontradas no ambiente externo.
Os pontos fortes (strengths) referem-se às características internas que conferem vantagens competitivas
à empresa, como infraestrutura, tecnologia, capital financeiro, patentes e propriedade intelectual ou
recursos intangíveis, como a reputação da empresa, a cultura organizacional, a expertise dos funcionários
e as relações com clientes e fornecedores. Ao identificar esses pontos fortes, a empresa pode usa-los para
obter vantagem competitiva e se diferenciar no mercado. Por outro lado, os pontos fracos (weaknesses)
são as deficiências internas da empresa que podem estar relacionados com a falta de recursos, processos
ineficientes, tecnologia atrasada, falta de competências ou habilidades específicas, problemas de gestão,
entre outros. Identificar os pontos fracos é essencial para que a empresa possa tomar medidas e
desenvolver estratégias para evitar que esses aspetos negativos afetem negativamente o seu desempenho
no mercado.
As oportunidades (opportunities) são as condições favoráveis no ambiente externo que podem ser
aproveitadas pela empresa para obter vantagem competitiva como um novo mercado, mudanças nas
preferências dos consumidores, avanços tecnológicos, alterações na legislação ou políticas
governamentais favoráveis, entre outros. As ameaças (threats) são os fatores externos que representam
desafios, riscos ou obstáculos para a empresa. Podem incluir mudanças na concorrência, flutuações
econômicas, instabilidade política, avanços tecnológicos de concorrentes, mudanças nas preferências dos
consumidores, restrições legais ou regulatórias, entre outros.

Fatores internos Fatores externos

Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças
Modelo VRIO
5 O modelo VRIO diz respeito a quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou uma
capacidade para determinar seu potencial competitivo: as questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade
e da Organização.
1. Valioso: Um recurso ou uma capacidade é considerado valioso se permite que a empresa aproveite
oportunidades ou mitigue ameaças no ambiente empresarial. Deve gerar valor econômico ou estratégico
para a organização.
2. Raro: Um recurso ou capacidade é considerado raro se não é detido ou controlado por outras
empresas concorrentes. A raridade implica que a empresa possui uma vantagem exclusiva ou diferencial.
3. Difícil de Imitar: Um recurso ou capacidade é considerado difícil de imitar se outras empresas
enfrentam dificuldades em reproduzi-lo ou adquiri-lo. A dificuldade de imitação cria uma barreira para
que os concorrentes copiem ou reproduzam a vantagem competitiva.
4. Organizado: Um recurso ou capacidade é considerado organizado se a empresa possui a estrutura,
processos e cultura adequados para explorá-lo plenamente. A organização eficaz e eficiente do recurso ou
capacidade aumenta sua contribuição para a vantagem competitiva.
Estratégia Oceano Azul
A estratégia oceano azul incentiva as empresas procurar novos mercados inexplorados e desconhecidos,
onde não há competição direita, sendo que a procura é criada, mas não é disputada com outras empresas.
Nestes mercados as empresas têm a oportunidade de criar e inovar, permitindo desenvolver produtos,
serviços e modelos de negócios únicos, que atendem as necessidades dos clientes de forma diferenciada.
O conceito central da estratégia é o de inovação de valor, de diferenciação de concorrência e no mesmo
tempo redução de custos de produção. Contudo, um oceano azul não é duradouro, assim que os
concorrentes percebem o potencial deste novo segmento de mercado, tentam ingressar nesse espaço,
resultando num aumento de concorrência. Este aumento pode levar à transformação do oceano azul num
oceano vermelho, onde há uma rivalidade intensa e pressão sobre as margens de lucro. Nesse caso, para
manter uma quota de mercado interessante, a inovação continua é fundamental.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estratégia de integração vertical: Envolve a expansão do controle da empresa ao longo da cadeia de valor,
através da incorporação de atividades antes realizadas por fornecedores ou distribuidores. Pode ser uma
integração vertical para trás (para atividades anteriores) ou para frente (para atividades posteriores).
Estratégia de diversificação: Consiste em expandir as operações da empresa para novos mercados ou
indústrias, seja através de diversificação relacionada (entrando em setores relacionados ao negócio atual)
ou diversificação não relacionada (entrando em setores não relacionados ao negócio atual).
Estratégia de alianças estratégicas: Envolve a formação de parcerias ou alianças com outras empresas
para aproveitar competências complementares, compartilhar recursos e alcançar objetivos comuns. Essas
alianças podem ser tanto de curto prazo quanto de longo prazo.
Estratégia de internacionalização: Implica na expansão das operações da empresa para mercados
internacionais, buscando oportunidades de crescimento além das fronteiras nacionais. Isso pode incluir a
exportação de produtos, o estabelecimento de filiais ou joint ventures no exterior, entre outras
abordagens.
ESTRATEGIAS DE NEGÓCIO
Estratégia de baixo custo: Busca obter vantagem competitiva através da produção de bens ou serviços a
um custo mais baixo do que os concorrentes, mantendo ao mesmo tempo a qualidade. Essa estratégia
geralmente envolve eficiência operacional, economias de escala e negociações com fornecedores.
Estratégia de diferenciação: Visa criar um produto ou serviço único e valorizado pelos clientes, que se
destaca em termos de qualidade, design, funcionalidades ou outros atributos distintivos. Essa estratégia
busca criar uma perceção de valor superior em relação aos concorrentes.
Estratégia de foco ou nicho: Concentra-se em um segmento específico do mercado, atendendo às
necessidades particulares de um grupo de clientes ou a um nicho específico. Essa estratégia envolve
compreender profundamente as necessidades do segmento-alvo e oferecer produtos ou serviços
altamente personalizados.
Wheelen & Hunger identificaram três estratégias de negócio, que podem ser combinadas ou ajustadas
em função das necessidades e dos objetivos da empresa: de crescimento, de estabilidade e de defesa.
A estratégia de crescimento pode fazer-se por concentração (integração vertical ou integração horizontal)
ou por diversificação (concêntrica ou conglomerado). A estratégia de estabilidade concentra-se em manter
a posição atual da empresa, sem procurar um crescimento significativo. A estratégia da defesa envolve a
proteção da posição de mercado e resistência às ameaças competitivas.
Etapas que devem ser seguidas para avaliar e selecionar as opções estratégicas
• A consistência – verifica-se se a opção escolhida está alinhada com o contexto organizacional da
empresa e se não estiver rejeita-se esta opção ou redefine-se a missão, a visão e os objetivos da empresa.
Temos o exemplo da Nokia que não conseguiu acompanhar as evoluções no mercado dos smartphones, o
que resultou em dificuldades em manter a consistência estratégica.
• A adequação – verifica-se se a opção estratégica está de acordo com a análise SWOT, se a opção é
relevante para o mercado em que atua. Por exemplo a Netflix, identificou as mudanças nas preferências
do consumidor e aproveitou as oportunidades identificadas, reforçando a sua adequação estratégica face
a evolução do mercado, passando da estratégia de aluguer de DVD´s para uma plataforma de streaming
online.
• A aceitabilidade – avalia-se o retorno e o risco da opção estratégica e se será aceite e apoiada pelos
principais stakeholders.
• A viabilidade – avalia-se se a empresa tem os recursos necessários para executar a opção escolhida
e se a opção é viável, com retornos financeiros satisfatórios.
ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) – a importância para os negócios
Os ODS são uma série de metas (169) e objetivos globais (17) estabelecidos pela ONU para serem
alcançadas até 2030, dentro da realidade de cada um dos 193 países signatários e visam abordar desafios
globais, como a pobreza, a fome, a saúde, a igualdade de gênero, a educação, o acesso à água potável, o
saneamento básico, as energias renováveis, a preservação dos ecossistemas, a redução das desigualdades
e o combate às mudanças climáticas.
Objetivos ODS:
Objetivo 1 Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares
Objetivo 2 Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e promover a
agricultura sustentável
Objetivo 3 Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades
Objetivo 4 Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover oportunidades de
aprendizagem ao longo da vida para todos
Objetivo 5 Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas
Objetivo 6 Assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento
para todos
Objetivo 7 Assegurar o acesso à energia confiável, sustentável, moderna e barata para todos
Objetivo 8 Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e
produtivo e trabalho decente para todos
Objetivo 9 Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e
fomentar a inovação
Objetivo 10 Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles
Objetivo 11 Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis
Objetivo 12 Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis
Objetivo 13 Tomar medidas urgentes para combater a mudança climática e seus impactos
Objetivo 14 Conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos para o
desenvolvimento sustentável
Objetivo 15 Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir de forma
sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a degradação da terra e deter a perda
de biodiversidade
Objetivo 16 Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, proporcionar
o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em todos os níveis
Objetivo 17 Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para
o desenvolvimento sustentável

CRQA (Corporate Responsibility and Quality Assurance)

ALDI
O SDG Compass é o guia que fornece orientações e recursos para apoiar as empresas a entender e integrar
os ODS nas suas estratégias e identificar oportunidades para alinhar os seus negócios com as prioridades
globais de desenvolvimento sustentável. O guia encontra-se dividido em 5 passos, de forma a apoiar as
empresas a maximizar as suas contribuições para os ODS:
1. Compreender os ODS, familiarização com os ODS com o objetivo de identificar as oportunidades e
as responsabilidades que representam para o seu negócio.
2. Definir prioridades, para direcionar os seus esforços e recursos de forma eficaz, identificar as áreas
de impacto, selecionar indicadores e coletar dados.
3. Estabelecer metas claras e mensuráveis que permite uma monitorização e avaliação adequada do
seu progresso em relação aos ODS.
4. Integrar as metas de sustentabilidade em todas as áreas da empresa, estabelecer parcerias
estratégicas.
5. Reporte e comunicação do desempenho dos ODS e os impactos de sustentabilidade.

O Relatório de Sustentabilidade de 2019 da ALDI Nord, que abrange 71 empresas regionais, em 9 países, apoia
os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas e apresenta o contributo da empresa para
que estes sejam alcançados. O relatório cumpre os requisitos fundamentais (opção “Core”) das Diretrizes da
Global Reporting Initiative (GRI).
O primeiro passo está identificado na mensagem do Rolf Buyle, Managing Director no Prefácio, que apresenta as
preocupações e a agenda da empresa com a sustentabilidade e a estrategia de CRQA (Corporate Responsibility and
Quality Assurance).

O segundo passo do SDG compasse – definir prioridades – é identificado na pag.77, onde a empresa define as areas
de atuação: promoção de padrões de consumo e produção sustentaveís (ODS 12), sustentabilidade das gamas de
produtos de marca propria ao longo da cadeia de abastecimento (ODS 8, 14, 15) e utilização eficiente de recursos
(ODS 7,13). Foram identificadas também 37 das 169 metas, que podem contribuir positivamente para o
desenvolvimento sustentável, (explicitados em detalhe nas paginas 77-80).

O terceiro passo – estabelecer metas – pode ser verificado na tabela apresentada nas paginas 6-11. A empresa
definiu metas claras em todas as areas, incluindo os temas enfoque “Embalagens” e “Alimentação Moderna”,
agrupadas da seguinte forma: cliente & produto , cadeias de abastecimento & recursos, clima&ambiente,
colaboradores & comunidade. Na tabela é apresentado ainda o Status quo em 2019 e os proximos passos (novos
objetivos, projeto em curso, objetivos alcançados, parcialmente alcançados ou não alcançados), assim como os
objetivos globais aos quais algumas das metas se encontram conetadas.

O quarto passo do SDG Compass – integrar – pode ser encontrado nas p.29-32, em torno dos temas enfoque
Embalagens e Alimentação Moderna.

As estrategias relacionadas com a redução de plasticos e reciclagens de embalagens e produtos de plástico estão
em vigor em varios paises onde atua e a ALDI já está envolvida em varias parcerias que apoiam ideias e soluções
para embalagens sustentaveis: Plastic Pact com o governo holandes, programa acelerador de start-ups
TechFounders ou a cooperação com o Grupo Reclay, que resultou numa guia para embalagens mais sustentaveis.

No que concerne a alimentação, a empresa foca-se em estrategias de redução da perda de alimentos, ampliação do
sortido de produtos sustentaveis (biologicos, justos e vegan) e estilo de vida saudável (receitas melhoradas e
campanhas e novas ofertas). Para reduzir os desperdicios alimentares aderiram a varias iniciativas como To Good to
Go, REFRESH ou parcerias com bancos alimentários, Universidades. A introdução do V-label ou rotulos similhantes
é uma outra estrategia para incentivar a poupulação a consumir produtos vegetarianos e vegan, para reduzir o
impacto ambiental associado à produção de alimentos de origem animal. Em relação ao estilo de vida saudável, a
ALDI optou para redução do teor de açucar de refrigerantes, cereais, frutas em conserva ou adaptações nas
categorias de produtos dos refrigerantes, laticínios, cereais, bolachas, chocolate e bebidas de soja e vegetais e
campanhas de sensibilização para uma alimentação saudavel das crianças e jovens.

O quinto passo do SDG Compass – reporte e comunicação – é realizado através do próprio Relatório. O Relatório
de Sustentabilidade serve também de comunicação sobre o progresso (COP) do ALDI Nord no âmbito do Pacto
Global das Nações Unidas.

A GRI (Global Reporting Initiative), em suas diretrizes de relatórios de sustentabilidade, incentiva as empresas a
identificarem quais dos ODS são mais relevantes para suas operações e a relatar seu desempenho em relação a
esses objetivos. A GRI oferece indicadores específicos relacionados aos ODS que as empresas podem usar para
medir e comunicar seu progresso.

O SDG Compass, por sua vez, é uma ferramenta desenvolvida em conjunto pela GRI, Pacto Global das Nações Unidas
e World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), com o objetivo de ajudar as empresas a alinhar
suas estratégias e operações com os ODS. O SDG Compass oferece orientações práticas sobre como as empresas
podem contribuir para os ODS e fornece exemplos de metas, indicadores e ações que podem ser adotadas.

Embora a GRI e o SDG Compass tenham abordagens diferentes, ambos se baseiam nos ODS para orientar as
empresas em sua jornada de sustentabilidade. A GRI fornece diretrizes de relatórios e indicadores relacionados aos
ODS, enquanto o SDG Compass oferece uma abordagem mais abrangente para a integração dos ODS nas estratégias
e operações das empresas.