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Abordagem Convencional da Estratégia Empresarial

Alexandre Portela Barbosa Msc


aaleexandre@globo.com
www.comunidadevencer.com.br

A abordagem Convencional da Estratégia Empresarial

INTRODUÇÃO: Começou-se a falar em estratégia, num contexto empresarial, nos


anos sessenta, quando surgiram os primeiros modelos de análise estratégica. Tratava-
se de responder à necessidade de tomar decisões de forma racional, substituindo a
forma intuitiva e irregular que era corrente, e aproveitando aquele foi o período mais
longo de crescimento econômico ininterrupto do século XX.

A emergência desta nova preocupação na gestão empresarial foi mais tarde


perspectivada como tendo resultado de uma evolução gradual, que se iniciou com o
planejamento financeiro, consistindo este na elaboração de orçamentos anuais como
instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se alargar o horizonte temporal das
previsões, recorrendo a modelos mais aperfeiçoados e permitindo decisões quanto
aos objetivos e à estratégia da organização, numa fase que se designou planejamento
financeiro avançado ou planejamento orientado para o futuro. O planejamento
estratégico surgiu como uma terceira etapa deste percurso, partindo da análise do
ambiente para a definição da estratégia.

Trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores, que


procura ajustar a intenção estratégica e os objetivos da organização às oportunidades
e ameaças que detecta no ambiente, bem como às forças e fraquezas da própria
empresa.
O planejamento estratégico é um processo de recolha e tratamento de informação
sobre o ambiente e a organização que leva à tomada de decisões, através das quais a
organização se adapta, modifica e atua sobre o contexto em que está inserida». A
estratégia é assim assumida como o resultado de um processo formalizado, sendo
formulada de forma consciente.

O processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos sucessivos:


primeiro, definindo os objetivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para
avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma auditoria interna para descobrir as
vantagens competitivas da empresa (as forças) e as suas eventuais fraquezas. A
quarta etapa consiste na avaliação das alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por
fim, a sua operacionalização e posterior controlo. O processo de planejamento
compreende assim quatro elementos: os objetivos, os orçamentos, as estratégias e os
programas.
Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa de evolução,
que se pode denominar gestão estratégica, compreendendo o processo de formulação
e implantação de planos. Sem rejeitar o planejamento estratégico, distingue-se deste
por passar a incluir a sua implantação, avaliação e controlo.

Feito Este Enquadramento, Pode – Se Esquematizar O Modelo De Gestão


Estratégica: Missão, visão e objetivos: Este primeiro elemento do modelo
apresentado constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação
estratégica. A missão deve assim assumir uma visão do futuro desejado para a
empresa, afirmando o sentido da sua existência e legitimando a sua função social.
A missão de uma organização é concebida como fato da sua própria identidade,
interna e externa, diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor. A
missão pode também envolver a definição do negócio da empresa, determinando os
seus produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer. A
visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado
antes que este aconteça, servindo de base para os gestores projetarem as suas ações.
Os objetivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua atividade.
Como tais devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser
mensuráveis, calendarizados e difíceis (mas exeqüíveis).
A definição de objetivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai
proceder à avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como,
posteriormente, à definição e avaliação de alternativas estratégicas.

Ambiente e diagnóstico interno: A análise do ambiente que rodeia a organização é


especialmente importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua análise
simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com ela identificar
oportunidades e ameaças.

A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a relativa ao


ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a empresa
está inserida) e a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode
afetar diretamente a empresa no desenvolvimento dos seus negócios).

No ambiente geral, os fatores mais importantes serão os socioculturais (valores,


atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes), os económico-industriais
(tendências e situação econômica, produtividade e política industrial), os
tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infra-estruturas científicas
e conhecimentos científicos e técnicos) e os político-legais (quadro normativo no
qual a empresa atual).

O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o


sector de atividade. Os consumidores têm diferentes perfis de necessidades e
preferências, podendo, contudo ser agrupados em conjuntos razoavelmente
homogêneos. O processo que conduz à sua identificação denomina-se segmentação
de mercado. Para identificar cada um destes segmentos, é preciso conhecer as
respostas a perguntas como "Que fatores influenciam a procura?", "Que benefícios
procura o consumidor obter com o produto?" Ou "Que serviços espera o
consumidor?".

A análise dos concorrentes é igualmente importante e passa pela identificação dos


concorrentes atuais e potenciais, seguida da análise do modo como estes atuam. Será
assim relevante conhecer a sua estratégia atual, a forma como segmentam o mercado,
os seus pontos fortes e fracos ou as suas políticas de marketing - mix.
O terceiro elemento desta análise do ambiente específico é o setor. Para conhecer é
especialmente útil o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Trata-
se de um modelo que assume a especial importância da concorrência num contexto
de escassez de recursos, internacionalização e constante mudança técnica e social.

Existe cinco forças competitivas que determinam o interesse de cada setor de


atividade: o grau de rivalidade entre os atuais concorrentes (com conseqüências ao
nível dos preços, inovação e capacidade produtiva instalada); o poder negocial dos
clientes (com reflexos nos preços e prestações de serviços adicionais); o poder
negocial dos fornecedores (que afeta a rentabilidade do negócio); a ameaça de novos
concorrentes (que depende das barreiras à entrada no sector) e a ameaça de produtos
substitutos (que é um fator de risco para o próprio setor).

Estas forças vão depender de fatores como a taxa de crescimento do setor, o número
de concorrentes, a repartição das suas quotas de mercado ou o grau de diferenciação
dos produtos - no caso do grau de rivalidade entre os atuais concorrentes; a dimensão
dos clientes, a sua sensibilidade ao preço ou a existência de produtos substitutos -
para o poder negocial dos clientes; o número de fornecedores, os custos de mudança
de fornecedor ou a existência de substitutos - no caso do poder negocial dos
fornecedores; os obstáculos à entrada no sector, as retaliações previsíveis à entrada
ou a atratividade presente ou esperada do sector - quanto à ameaça de novos
concorrentes; e, por fim, o desempenho relativo dos produtos substitutos, a
propensão do comprador para a substituição ou o poder financeiros dos sectores
substitutos - na determinação da ameaça de produtos substitutos.

Por outro lado, o Estado pode afetar cada uma destas cinco forças competitivas,
através da sua intervenção direta ou indireta, condicionando, por exemplo, o acesso a
determinados sectores por motivos econômicos ou de segurança. O Estado pode
também ser um grande cliente ou um grande fornecedor, para além de, pela sua
atividade legislativa, poder regular o quadro competitivo das empresas.

Enquanto a análise do ambiente procura detectar as oportunidades e as ameaças, o


diagnóstico interno pretende identificar as forças e fraquezas da organização. Desta
forma, a empresa deverá tentar aproveitar estrategicamente as oportunidades que se
adequem aos seus pontos fortes.

A análise da organização deverá contemplar, entre outros aspectos, a dimensão


histórica da estratégia da empresa, o seu desempenho, a sua estrutura econômica, os
recursos de que dispõe, o seu sistema de valores e a sua capacidade criativa. Desta
análise deverá resultar uma avaliação das características e capacidades de ação da
empresa, da sua posição competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim,
dos seus pontos fortes e fracos.

Alternativas estratégicas e modelos de decisão: No início dos anos 80, entendia-se


que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança em custos e a
diferenciação. Os custos baixos permitem ter confortáveis margens de
comercialização, mantendo competitivos os preços. A diferenciação consistia na
resposta adequada às necessidades específicas de um
determinado segmento do mercado, permitindo também boas margens por o
consumidor estar disposto a pagar um excedente no preço.

Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial,


entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores
ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de consumidores definido.

Estratégias básicas: Resultam quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada


uma das duas opções. Qualquer destas estratégias pode ser a adequada, dependendo
do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No entanto, de uma forma
geral, era preconizado que se optasse claramente por uma das quatro opções,
fugindo a posições intermédias.
A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa cadeia de
valor, que integrará as suas atividades estrategicamente mais relevantes, permitindo a
análise dos custos e fatores de diferenciação de cada uma delas.

Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de


estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e combinadas.

A estratégia de crescimento é a opção mais cômoda e consiste, simplesmente, em


manter a estratégia até então adotada. É, por isso, uma estratégia aparentemente
segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em
fase de maturidade.

As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou


mercados, ou para o crescimento dos negócios atuais por integração vertical ou
aumento da quota de mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e
que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela redução de custos devido a
economias de escala). No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser
precedida por uma avaliação cuidada das suas conseqüências.

Ao adotar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de


produtos ou mercados, racionalizando a gestão. Esta opção só é adequada quando o
ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de declínio ou os resultados
de outras estratégias são negativos.

Podem-se também utilizar estratégias combinadas, adotando diferentes orientações


para os diversos negócios da empresa ou utilizando, seqüencialmente, diferentes
estratégias. Isto justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para
fazer face a um ambiente instável.

Estas diferentes estratégias podem ser adotados interna e externamente, envolvendo,


neste caso, entidades exteriores à organização. As estratégias podem também ser
concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de diversificação total). No primeiro
caso, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e «respeitando» a
definição do negócio. No segundo, não há afinidades entre os diversos produtos ou
mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opção
estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de
grande disponibilidade financeira.

Analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas podem ser horizontais ou


verticais, sendo horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio
ou sector de atividade e verticais se conduzem à integração de novas fases do
processo produtivo.

Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às


empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio
à escolha da mais adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades revelava-se extremamente complexa.

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal
como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução,
Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma destas fases podem observar-se
diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a
repartição do mercado e a tecnologia envolvida.

Msc. Alexandre Portela Barbosa


Sobre o Autor

Administração, Ciências da Educação