A evolução das teorias ligadas as gestão e, em

particular, da sua focalização nas tarefas, pessoas,

estrutura, ambiente, tecnologia, etc., exerceram
uma influencia muito importante na gestão
estratégica e, bem assim, nas ferramentas,
instrumentos, e conceitos subjacentes a sua
aplicação concreta.
Os instrumentos ou ferramentas de análise estratégica
surgiram com o objectivo de operacionalizar os
modelos de análise ambiental e tornar possível a
formalização de conceitos teóricos.

Há alguns instrumentos de estratégia utilizados para a

monitorização do ambiente como análise SWOT,
matriz BCG, matriz GE, o modelo ADL, análise de
cenários, análise PIMS, Matriz de desenvolvimento
Estratégico de Ansoff e análise da cadeia de valor
A análise SWOT (1960)
consiste em cruzamento entre oportunidades e ameaças
(threats) no ambiente, provenientes da análise dos
factores macro ambientais e sectoriais, com pontos
fortes (strenghs) e fracos (weaknesses), provenientes
da análise interna da organização. A partir disso,
tem-se a posição competitiva da organização em
uma determinada situação ambiental.
 A sua construção pressupõe:
1. Analise interna, com inventariação detalhada dos
principais pontos fortes e fracos da organização;

2. Analise externa com a inventariação das principais

oportunidades e ameaças oriundas do seu meio
envolvente geral e transaccional;
3. A inscricao desses factores nas celulas respectivas da
matriz considerando, por um lado, a sua bondade ( em
particular se os factores ) são positivos ou negativos ,
oque condiciona a sua inscricao, respectivamente, na
primeira ou na segunda coluna do quadro).
Por outro lado, a sua natureza (designadamente se
são factores internos ou externos da organização,
o que determina a sua inscrição, respectivamente,
na primeira ou segunda linha da matriz)
Estes dois autores desenvolveram através da matriz
original um modelo mais reflexo e prescritivo,
mais abrangente e dinâmico e relação ao clássico,
que recomenda a adopção de estratégias
genéricas, em função de caracterização do
ambiente considerando as duas componentes
ambientais.
Pode ser representado graficamente em função de
uma matriz de dupla entrada, com a dimensão
ambiental interna em ordenada e a externa em
abcissa.

O posicionamento de uma organização na matriz,

resulta da auferimento casuística da situação
concreta, relativamente cada uma das dimensões.
Contudo, para um bom estratego, as ameaças constituem
sempre oportunidades latentes [Freire, 1997], pelo que
este deverá saber aproveitar as oportunidades reflectidas
nas novas tendências do meio e transformar aparentes
ameaças em novas oportunidades no tempo mais
apropriado, em vez de decretar uma situação de crise.
Neste contexto, Adriano Freire e muitos outro autores
apresentam uma Nova Análise SWOT, relacionando os
pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades
do meio envolvente e com o tempo.
A principal decisão estratégica de uma organização
consiste na selecção das necessidades que vai
satisfazer e, em função disso, dos produtos e/ou
serviços que vai vender aos clientes.
Santos Robalo ()2008, pag. 214) considera que as
organizações devem definir o seu negocio de forma
ampla por posição a uma definição limitada e
restritiva, nesse sentido propondo que a missão,
focada exclusivamente no produto, passasse a estar
focada no mercado, por considerar que apenas
desta forma se consegue uma visão suficientemente
ampla do negocio, indispensável a novas
oportunidades de diversificação.
Relaciona os produtos e/ou serviços oferecidos pela
organização com os respectivos mercados-alvo a
que se destinam.

Neste modelo Ansof destaca os seguntes aspectos:

 Definição dos objectivos organizacionais;
 Calculo da economia de gama eventualmente
existentes entre as diferentes partes da
organização (função e negocio)
 Determinação de perfil de competências da
organização; e
 Decisão sobre a forma como a organização se
deve expandir, desenvolver e crescer.
Robalo santos, citando freire (1997), afirma que a
formulação estratégica da organização deve ter
sempre o inicio numa visão comercial, sendo
primeiro definido quais os produtos a vender e a
que segmento de mercado.

Vasconcellos e Sá (1996), fazem corresponder a

estratégia de uma organização a definição de
onde ela ira apostar, em termos de segmentos de
mercado.
Na matriz recomendada, pressupõe-se a elaboração
de segmentos da industria, onde deve se mapear
todos os segmentos de mercado da industria, e
claramente identificados os segmentos do
mercado em que a organização ira apostar e não
apostar:
A matriz de produtos-mercado reflecte uma grande
importância, enquanto instrumento susceptível para
estimular e promover a analise e reflexões
estratégicas em torno de algumas alternativas
genéricas.

Também permite uma clara identificação de segmentos

de mercados que não estão a ser satisfeitos pela
organização, mas também , através de comparação do
posicionamento de uma dada organização na matriz,
com o posicionamento da sua concorrência na mesma
matriz.
As estratégias genéricas assumidas na evolução
estratégica podem por sua vez assumir os
seguintes padrões:

 Expansão vs. Redução - através de aumento ou redução

da quantidade oferecida ou seguimentos servidos, em
função da sua atractividade ou da posicao competitiva
da organização;

 Generalização vs. Especialização - através da oferta de

novos produtos ou da penetração em novos segmentos,
ou através da sua especialização nos produtos ou
segmentos actuais.
Estas duas opções estratégicas podem ser
sintetizadas no Modelo de desenvolvimento
estrategico de Ansoff

A matriz é constituida por quatro celulas, cada uma

representando um par ordenado de variaveis de
produto e mercado, subdividads entre actuais e
novos:
De acordo Texeira (2011, pag. 160) a matriz BCG é
provavelmente a mais antiga, usada na analise de
carteira de negocio de uma empresa
diversificada.

Esta matriz que começou a ser usada na década 60,

acarreta como vantagem (provavelmente também
com uma das razoes de maior divulgação), a
relativa simplicidade da sua construção gráfica.
A matriz BCG (Boston Consulting Group)
relaciona a participação relativa de mercado de
uma organização com a taxa de crescimento do
mercado, sendo consideradas também as vendas
anuais dos diversos negócios da organização.
negócios em elevado crescimento, em que a
organização não é líder de mercado, pelo que
normalmente geram fluxos financeiros muito
negativos. A recomendação estratégica para esta
situação é abandonar a actividade ou aumentar a
cota de mercado para ascender à liderança comercial
e alcançar assim uma melhor posição de custos na
posição estrela.
negócios com taxas de crescimento reduzidas em
que a empresa não é líder de mercado.
Tipicamente, geram fluxos financeiros pouco
significativos. A recomendação estratégica para
as posições cão é abandonar a actividade ou
reformular o negócio para evoluir para sectores
em maior crescimento e passar a ser um ponto de
interrogação.
negócios com taxas de crescimento reduzidas em
que a empresa é líder de mercado. Tipicamente,
geram fluxos financeiros consideráveis. A
recomendação estratégica para tal caso é
rentabilizar o negócio, maximizando os ganhos
para suportar o crescimento dos pontos de
interrogação e das estrelas.
negócios em elevado crescimento em que a
empresa é líder de mercado, pelo que,
tipicamente, geram fluxos financeiros pouco
significativos. A recomendação estratégica para
as estrelas é manter a liderança, por forma a
evoluir para a posição mais favorável de vaca
leiteira quando o crescimento do mercado
abrandar.
Uma vez concebida a estratégia de diversificação da
empresa, é necessário enquadrála com a estratégia
de produtos-mercados e com a natureza competitiva
de gama de produtos oferecida. Convém, por isso,
determinar, não só as alternativas de
desenvolvimento da organização, como também o
posicionamento mais adequado à satisfação das
necessidades futuras dos clientes.
A estratégia de produtos-mercados da Organização
deve-se adequar à evolução do ciclo de vida da
indústria e à variação das características do
negócio.

As contribuicioes ligadas aos modelos de produto-

mercado não ficaram limitadas no modelo de
desenvolvimento de Ansof.
Foram a atribuídas, entre mais, a utilização
generalizada da importante ferramenta teórica de
apoio a reflexão e analise estratégica,
comummente designada por modelo do ciclo de
vida do produto.
Este modelo defende que, o volume da facturação, a
rendibilidade, as necessidade de fundos e os
meios libertos pelos vários produtos e serviços de
uma organização dependem, fundamentalmente,
da fase de ciclo de vida e que se encontram
(Introdução, crescimento, maturidade ou
declínio).

A representação gráfica deste modelo apresenta o

seguinte aspecto:
alguns autores consideram ainda a existência de
uma fase anterior à introdução(a fase de
desenvolvimento do produto, caracterizada pela
inexistência de receitas, cus-tos elevados e
resultados negativos) mas generalidade tende
a considerar apenas as fases de Introdução,
Crescimento, Maturidade e Declínio ou
Envelhecimento, que caracterizam como se
segue:
 Fase de Introdução:
 
 Volume de vendas baixo e com taxa de
crescimento moderada;

 Custos unitários elevados;

 Pouca concorrência; e

 Exploração pouco rentável

 Fase de Crescimento:
 Crescimento significativo do volume de vendas;

 Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a economias de

escala;
 
 A exploração torna-se rentável;

 Aumento do conhecimento do produto/serviço; 

 A concorrência começa a aumentar, à medida que vão entrando
novos concor-rentes

 O crescimento da quota de mercado é assegurado, essencialmente,

através do preço
 Fase de Maturidade:
 O volume de vendas atinge o seu pico;
 A taxa de crescimento das vendas diminui significativamente; 
 Custos unitários muito baixos; 
 Intensificação da concorrência e aparecimento de produtos
substitutos;
 Descida de preços em face da concorrência;
 Diferenciação de produtos/serviços; 
 Diminuição do investimento em publicidade; 
 Grande rentabilidade da exploração.
 Fase de Declínio: 
 O volume de vendas começa a cair; 
 A taxa de crescimento das vendas é nula ou negativa; 
 Os preços e a rentabilidade começam a diminuir; 
 A rentabilidade da exploração começa a ficar a dever-se
mais à eficiência daprodução e distribuição do que,
propriamente, ao aumento do volume de vendas.
Associado ao conceito de Ciclo de Vida do Produto
surgem amiúde os conceitos deCiclo de Vida do
Domínio de Actividade (entendido como um
conjunto de produtos) ou Ciclo de Vida
da própria Indústria (entendida como sector de
actividade).
A Matriz ADL, sucedeu o seu aparecimento, já na década de 70, foi
desenvolvida pela consultora concorrente (da BCG), Arthur D. Litlle

à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado (BCG), esta

consiste num modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira
de negócios das organizações.Embora também assente numa matriz
cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matrizdo BCG por basear-
se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:
 Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização,
que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente
idêntica, esta variável é, na realida-de, substancialmente diferente
da adoptada na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva
da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de mercado
da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim
atra-vés da aferição da sua força relativamente aos concorrentes
naquilo que é, defacto, importante (nos factores críticos de
sucesso) nesse segmento de mercad oou indústria. 
Subjacentes à selecção desta variável estão os
pressupostos de quea posição competitiva de uma
organização determina a sua rentabilidade e o seu
nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à
lógica desta matriz está aassumpção de que a
rentabilidade de uma organização num segmento ou
indústria será tanto maior quanto maior for a sua
posição competitiva e, inversamente,o seu risco
concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua
posição competitiva;
 Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de
mercado onde aorganização desenvolve os seus negócios, que
surge como a abcissa da respectiva matriz. A aferição do nível
de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida
em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou
segmento de mercado (de acordo com as fases do Modelo do
Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento,
Maturidade e Envelhecimento ou Declínio).
Subjacen-te à adopção deste critério de análise está a
convicção de que quanto mais jovemfor estágio do
ciclo de vida em que se encontre um determinado
segmento ou indústria, maiores serão as suas
necessidades de fundos e maiores serão os riscos
associados aos negócios nesses segmentos ou
indústrias.

Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar

o seguinte aspecto:
À semelhança do que sucede relativamente à Matriz
do BCG, também a Matriz da consultora ADL
propõem a adopção de algumas estratégias
genéricas, por parte das organizações, no sentido
de assegurar o seu equilíbrio e optimização.
As estratégias genéricas propostas pela Matriz da
ADL são as que abaixo se
apresentamgraficamente:
 As estratégias propostas por este modelo de
análise e reflexão estratégicas têm em
consideração, essencialmente, a caracterização
dos negócios em termos da sua posição
competitiva e da maturidade ou juventude da
indústria em que os mesmos se desenvolvem:
 Estratégia de Crescimento Natural:
assente no reforço do investimento nestes negócios,
esta estratégia destina-se essencialmente aos
negócios em segmentos ou sectores que se
encontram numa fase de introdução do seu ciclo
de vida e, bem assim, aos negócios em que a
organização detém uma posição competitivade
moderada a muito forte (dominante), não
obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias
que se encontrem em fases mais avançadas do
seu presumívelciclo de vida. 
 Estratégia de Desenvolvimento Selectivo:

trata-se de uma estratégia especial-mente aconselhada

para negócios com posições competitivas baixas a
modera-das, em segmentos ou indústrias em fase de
crescimento, maturidade ou enve-lhecimento.
Objectivam, fundamentalmente, a melhoria da sua
rentabilidade,através do aumento da sua posição
competitiva. 
Assumem aqui especial destaque, por um lado, as
estratégias especificamente desenhadas para o
aumento da quota de mercado (designadamente
através do reforço dos recursos nas funções
comercial e de marketing) e, por outro, as
vocacionadas para o aumento da eficiência da
exploração;
 Estratégia de Abandono
: configura uma estratégia particularmente adequada a
negócios em crescimento, maduros ou envelhecidos
com baixas posições competitivas e destina-se
fundamentalmente, a assegurar uma “ordenha” bem
sucedida daqueles, sem necessidade do recurso a
investimentos adicionais. Trata-se de uma estratégia
que, em ultima instância, conduz ao abandono puro e
simples daqueles negócios, tão cedo a sua
rentabilidade se encontre definitivamente
comprometida.