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Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz


Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma
organização.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram


a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro
foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os
outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado
histórico da administração é importante destacar: Por que as
organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu
ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da


administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor,
Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração
clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das
organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a
influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa
tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava
mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia
ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em
conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram


estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia
apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos
forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise
elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização
positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF,
1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que


deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz
respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a
conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas
seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados
mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo
avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-


se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou
antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam
ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns
estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento
Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic
Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele
discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e
propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e
definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor,


Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização por meio de quatro estratégias distintas:
Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de
Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

• penetração de mercado: a empresa foca na mudança de


clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes
regulares para usuários intensivos do produto;
• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar
clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em
mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
• desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
• diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a
empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê
está entrando em novos mercados com novos produtos,
visando ganhar credibilidade.
Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de
unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a
explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos


investimentos;
2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios ao portfólio;
3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz


BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e
mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais
avançada por causa de três aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o


"crescimento do mercado" como dimensão para medir a
atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma
gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado.
Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.
2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação
relativa de mercado" como dimensão para medir a posição
competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva
também inclui uma gama maior de fatores que apenas
participação de mercado.
3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto
a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior
sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado


são:

• tamanho do mercado
• taxa de crescimento do mercado
• lucratividade do mercado
• tendências de preço
• intensidade da rivalidade dos concorrentes
• risco total do retorno dos investimentos no setor
• barreiras para entrada no setor
• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
• variação da demanda
• segmentação do mercado
• estrutura de distribuição
• desenvolvimento tecnológico

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade


de negócios são:

• força dos ativos e competências


• força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de
marketing)
• participação de mercado
• taxa de crescimento da participação de mercado
• lealdade dos clientes
• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à
estrutura de custos da empresa)
• margem de lucro em relação aos concorrentes
• capacidade de produção e força de distribuição
• patentes tecnológicas e de outras inovações
• qualidade
• acesso a recursos financeiros e investimentos
• capacidade administrativa

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são


representadas como círculos, onde:

• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,


• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a
participação de mercado da unidade de negócios,
• as setas representam a direção e o movimento da unidade de
negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo


superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana
Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise
de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar
recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing),
planejamento estratégico e análise de portfólio.

Gráfico

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e


participação de mercado (que é a participação da empresa em
relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a
participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o
mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de


acordo com cada quadrante:

• Em questionamento (também conhecido como "ponto de


interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica
quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se
nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver
um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro
lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar
um produto "estrela".
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado,
gerando receitas. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser
mantida, pois se pode tornar numa "vaca leiteira" se não houver
perda de mercado.
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de
estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em
português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa
empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for
possível na recuperação, senão desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia


para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e
produtos em geradores e tomadores de caixa.

Algumas desvantagens deste modelo são:

• alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;


• crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade
de um mercado;
• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca
leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter


sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no
mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio
entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções
de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."