Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico. Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observase uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação. Igor Ansoff. diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias. Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG. onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias. Desenvolvimento de Mercado. . visando ganhar credibilidade. desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares. acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração. introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor. 2001).Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões. desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência. o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. quatro estratégias podem ser formadas: • • • • penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto. a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos.

Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. 2. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: • • • • • tamanho do mercado taxa de crescimento do mercado lucratividade do mercado tendências de preço intensidade da rivalidade dos concorrentes . 3. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. 3. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos: 1. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. 2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células. A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG.Matriz GE A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: 1.

o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios. as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. . avaliar ou abandonar (campo inferior direito). As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo). as unidades estratégicas representadas como círculos.• • • • • • • risco total do retorno dos investimentos no setor barreiras para entrada no setor oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços variação da demanda segmentação do mercado estrutura de distribuição desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: • • • • • • • • • • • • força dos ativos e competências força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) participação de mercado taxa de crescimento da participação de mercado lealdade dos clientes posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) margem de lucro em relação aos concorrentes capacidade de produção e força de distribuição patentes tecnológicas e de outras inovações qualidade acesso a recursos financeiros e investimentos capacidade administrativa de negócios são Freqüentemente. onde: • • • o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado.

Gráfico A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: • Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa.Matriz BCG A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Por outro . planejamento estratégico e análise de portfólio. pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". melhor para a empresa. Se nada é feito para mudar a participação de mercado. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing). pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.

Entretanto. "vira-lata" ou "animal de estimação". pois se pode tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Algumas desvantagens deste modelo são: • • • alta participação de mercado não é o único fator de sucesso. por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado. expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. senão desista do produto. bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. Invista se for possível na recuperação. não são necessários grandes investimentos. Cuidado com os caros planos de recuperação. uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Abacaxi (também conhecido como "cão"." .• • • lado. Como o crescimento do mercado é baixo. às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. gerando receitas. a participação de mercado deve ser mantida. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Pode ser a base de uma empresa. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado. Ambos são necessários simultaneamente.

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