Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico. Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observase uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares. Desenvolvimento de Mercado. . introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado.Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”. 2001). a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos. onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias. Igor Ansoff. o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. quatro estratégias podem ser formadas: • • • • penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto. freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação. Sobre essas duas dimensões. visando ganhar credibilidade. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor. Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG. desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias. acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração.

A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: • • • • • tamanho do mercado taxa de crescimento do mercado lucratividade do mercado tendências de preço intensidade da rivalidade dos concorrentes . A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.Matriz GE A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. 2. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células. 2. 3. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: 1. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio. 3. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos: 1. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.

onde: • • • o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado.• • • • • • • risco total do retorno dos investimentos no setor barreiras para entrada no setor oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços variação da demanda segmentação do mercado estrutura de distribuição desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: • • • • • • • • • • • • força dos ativos e competências força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) participação de mercado taxa de crescimento da participação de mercado lealdade dos clientes posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) margem de lucro em relação aos concorrentes capacidade de produção e força de distribuição patentes tecnológicas e de outras inovações qualidade acesso a recursos financeiros e investimentos capacidade administrativa de negócios são Freqüentemente. as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. . o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo). avaliar ou abandonar (campo inferior direito). as unidades estratégicas representadas como círculos.

Por outro . melhor para a empresa. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing). Gráfico A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: • Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. planejamento estratégico e análise de portfólio. Se nada é feito para mudar a participação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce.Matriz BCG A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.

não são necessários grandes investimentos. expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Invista se for possível na recuperação. Como o crescimento do mercado é baixo. Algumas desvantagens deste modelo são: • • • alta participação de mercado não é o único fator de sucesso. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa." . Cuidado com os caros planos de recuperação. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. "vira-lata" ou "animal de estimação". Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado. uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. gerando receitas. senão desista do produto. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. pois se pode tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Pode ser a base de uma empresa. crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado. por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Ambos são necessários simultaneamente. a participação de mercado deve ser mantida. Entretanto. De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".• • • lado. Abacaxi (também conhecido como "cão".

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