INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTE, TURISMO E COMUNICAÇÃO

DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE E COMUNICAÇÃO

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS
A evolução das teorias ligadas as gestão e,
em particular, da sua focalização nas
tarefas, pessoas, estrutura, ambiente,
tecnologia, etc., exerceram uma
influencia muito importante na gestão
estratégica e, bem assim, nas
ferramentas, instrumentos, e conceitos
subjacentes a sua aplicação concreta.
Os instrumentos ou ferramentas de análise
estratégica surgiram com o objectivo de
operacionalizar os modelos de análise
ambiental e tornar possível a formalização
de conceitos teóricos.

Há alguns instrumentos de estratégia utilizados

para a monitorização do ambiente como
análise SWOT, matriz BCG, matriz GE, o
modelo ADL, análise de cenários, análise
PIMS, Matriz de desenvolvimento
Estratégico de Ansoff e análise da cadeia
A análise SWOT (1960)
consiste em cruzamento entre oportunidades
e ameaças (threats) no ambiente,
provenientes da análise dos factores
macro ambientais e sectoriais, com pontos
fortes (strenghs) e fracos (weaknesses),
provenientes da análise interna da
organização. A partir disso, tem-se a
posição competitiva da organização em
uma determinada situação ambiental.
 A sua construção pressupõe:
1. Analise interna, com inventariação
detalhada dos principais pontos fortes e
fracos da organização;

2. Analise externa com a inventariação das

principais oportunidades e ameaças
oriundas do seu meio envolvente geral e
transaccional;
3. A inscricao desses factores nas celulas
respectivas da matriz considerando, por um
lado, a sua bondade ( em particular se os
factores ) são positivos ou negativos , oque
condiciona a sua inscricao,
respectivamente, na primeira ou na
segunda coluna do quadro).
Por outro lado, a sua natureza
(designadamente se são factores
internos ou externos da organização, o
que determina a sua inscrição,
respectivamente, na primeira ou
segunda linha da matriz)
Estes dois autores desenvolveram através
da matriz original um modelo mais
reflexo e prescritivo, mais abrangente e
dinâmico e relação ao clássico, que
recomenda a adopção de estratégias
genéricas, em função de
caracterização do ambiente
considerando as duas componentes
ambientais.
Pode ser representado graficamente em
função de uma matriz de dupla
entrada, com a dimensão ambiental
interna em ordenada e a externa em
abcissa.

O posicionamento de uma organização

na matriz, resulta da auferimento
casuística da situação concreta,
relativamente cada uma das
dimensões.
Contudo, para um bom estratego, as ameaças
constituem sempre oportunidades latentes
[Freire, 1997], pelo que este deverá saber
aproveitar as oportunidades reflectidas nas
novas tendências do meio e transformar
aparentes ameaças em novas oportunidades
no tempo mais apropriado, em vez de
decretar uma situação de crise. Neste
contexto, Adriano Freire e muitos outro autores
apresentam uma Nova Análise SWOT,
relacionando os pontos fortes e fracos da
empresa com as oportunidades do meio
envolvente e com o tempo.
A principal decisão estratégica de uma
organização consiste na selecção das
necessidades que vai satisfazer e, em
função disso, dos produtos e/ou serviços
que vai vender aos clientes.
Santos Robalo ()2008, pag. 214) considera
que as organizações devem definir o seu
negocio de forma ampla por posição a
uma definição limitada e restritiva, nesse
sentido propondo que a missão, focada
exclusivamente no produto, passasse a
estar focada no mercado, por considerar
que apenas desta forma se consegue
uma visão suficientemente ampla do
negocio, indispensável a novas
oportunidades de diversificação.
Relaciona os produtos e/ou serviços
oferecidos pela organização com os
respectivos mercados-alvo a que se
destinam.

Neste modelo Ansof destaca os seguntes

aspectos:
 Definição dos objectivos
organizacionais;
 Calculo da economia de gama
eventualmente existentes entre as
diferentes partes da organização
(função e negocio)
 Determinação de perfil de
competências da organização; e
 Decisão sobre a forma como a
organização se deve expandir,
desenvolver e crescer.
Robalo santos, citando freire (1997), afirma
que a formulação estratégica da
organização deve ter sempre o inicio
numa visão comercial, sendo primeiro
definido quais os produtos a vender e a
que segmento de mercado.

Vasconcellos e Sá (1996), fazem

corresponder a estratégia de uma
organização a definição de onde ela ira
apostar, em termos de segmentos de
mercado.
Na matriz recomendada, pressupõe-se a
elaboração de segmentos da industria,
onde deve se mapear todos os
segmentos de mercado da industria, e
claramente identificados os segmentos
do mercado em que a organização ira
apostar e não apostar:
A matriz de produtos-mercado reflecte uma
grande importância, enquanto instrumento
susceptível para estimular e promover a
analise e reflexões estratégicas em torno de
algumas alternativas genéricas.

Também permite uma clara identificação de

segmentos de mercados que não estão a
ser satisfeitos pela organização, mas
também , através de comparação do
posicionamento de uma dada organização
na matriz, com o posicionamento da sua
concorrência na mesma matriz.
As estratégias genéricas assumidas na
evolução estratégica podem por sua
vez assumir os seguintes padrões:

 Expansão vs. Redução - através de aumento

ou redução da quantidade oferecida ou
seguimentos servidos, em função da sua
atractividade ou da posicao competitiva da
organização;

 Generalização vs. Especialização - através da

oferta de novos produtos ou da penetração
em novos segmentos, ou através da sua
especialização nos produtos ou segmentos
actuais.
Estas duas opções estratégicas podem ser
sintetizadas no Modelo de
desenvolvimento estrategico de Ansoff

A matriz é constituida por quatro celulas,

cada uma representando um par
ordenado de variaveis de produto e
mercado, subdividads entre actuais e
novos:
De acordo Texeira (2011, pag. 160) a
matriz BCG é provavelmente a mais
antiga, usada na analise de carteira de
negocio de uma empresa diversificada.

Esta matriz que começou a ser usada na

década 60, acarreta como vantagem
(provavelmente também com uma das
razoes de maior divulgação), a relativa
simplicidade da sua construção gráfica.
A matriz BCG (Boston Consulting Group)
relaciona a participação relativa de
mercado de uma organização com a
taxa de crescimento do mercado,
sendo consideradas também as vendas
anuais dos diversos negócios da
organização.
negócios em elevado crescimento, em que
a organização não é líder de mercado,
pelo que normalmente geram fluxos
financeiros muito negativos. A
recomendação estratégica para esta
situação é abandonar a actividade ou
aumentar a cota de mercado para
ascender à liderança comercial e
alcançar assim uma melhor posição de
custos na posição estrela.
negócios com taxas de crescimento
reduzidas em que a empresa não é líder
de mercado. Tipicamente, geram fluxos
financeiros pouco significativos. A
recomendação estratégica para as
posições cão é abandonar a actividade
ou reformular o negócio para evoluir
para sectores em maior crescimento e
passar a ser um ponto de interrogação.
negócios com taxas de crescimento
reduzidas em que a empresa é líder de
mercado. Tipicamente, geram fluxos
financeiros consideráveis. A
recomendação estratégica para tal
caso é rentabilizar o negócio,
maximizando os ganhos para suportar o
crescimento dos pontos de interrogação
e das estrelas.
negócios em elevado crescimento em
que a empresa é líder de mercado, pelo
que, tipicamente, geram fluxos
financeiros pouco significativos. A
recomendação estratégica para as
estrelas é manter a liderança, por forma
a evoluir para a posição mais favorável
de vaca leiteira quando o crescimento
do mercado abrandar.
Uma vez concebida a estratégia de
diversificação da empresa, é necessário
enquadrála com a estratégia de
produtos-mercados e com a natureza
competitiva de gama de produtos
oferecida. Convém, por isso, determinar,
não só as alternativas de desenvolvimento
da organização, como também o
posicionamento mais adequado à
satisfação das necessidades futuras dos
clientes.
A estratégia de produtos-mercados da
Organização deve-se adequar à
evolução do ciclo de vida da indústria e
à variação das características do
negócio.

As contribuicioes ligadas aos modelos de

produto-mercado não ficaram limitadas
no modelo de desenvolvimento de
Ansof.
Foram a atribuídas, entre mais, a utilização
generalizada da importante ferramenta
teórica de apoio a reflexão e analise
estratégica, comummente designada
por modelo do ciclo de vida do produto.
Este modelo defende que, o volume da
facturação, a rendibilidade, as
necessidade de fundos e os meios
libertos pelos vários produtos e serviços
de uma organização dependem,
fundamentalmente, da fase de ciclo de
vida e que se encontram (Introdução,
crescimento, maturidade ou declínio).

A representação gráfica deste modelo

apresenta o seguinte aspecto:
alguns autores consideram ainda a
existência de uma fase anterior à
introdução(a fase de desenvolvimento
do produto, caracterizada pela
inexistência de receitas, cus-tos
elevados e resultados negativos) mas
generalidade tende a considerar
apenas as fases de Introdução,
Crescimento, Maturidade e Declínio ou
Envelhecimento, que caracterizam
como se segue:
 Fase de Introdução:

 Volume de vendas baixo e com taxa de

crescimento moderada;

 Custos unitários elevados;

 Pouca concorrência; e

 Exploração pouco rentável

 Fase de Crescimento:
 Crescimento significativo do volume de vendas;

 Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a

economias de escala;

 A exploração torna-se rentável;

 Aumento do conhecimento do produto/serviço;

 A concorrência começa a aumentar, à medida
que vão entrando novos concor-rentes

 O crescimento da quota de mercado é assegurado,

essencialmente, através do preço
 Fase de Maturidade:
 O volume de vendas atinge o seu pico;

 A taxa de crescimento das vendas diminui

significativamente;

 Custos unitários muito baixos;

 Intensificação da concorrência e aparecimento de

produtos substitutos;

 Descida de preços em face da concorrência;

 Diferenciação de produtos/serviços;

 Diminuição do investimento em publicidade;

 Grande rentabilidade da exploração.

 Fase de Declínio:
 O volume de vendas começa a cair;

 A taxa de crescimento das vendas é nula ou

negativa;

 Os preços e a rentabilidade começam a

diminuir;

 A rentabilidade da exploração começa a ficar a

dever-se mais à eficiência daprodução e
distribuição do que, propriamente, ao aumento
do volume de vendas.
Associado ao conceito de Ciclo de Vida
do Produto surgem amiúde os conceitos
deCiclo de Vida do Domínio de
Actividade (entendido como um
conjunto de produtos) ou Ciclo de Vida
da própria Indústria (entendida como
sector de actividade).
A Matriz ADL, sucedeu o seu aparecimento, já na década
de 70, foi desenvolvida pela consultora concorrente (da
BCG), Arthur D. Litlle

à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado

(BCG), esta consiste num modelo de análise e reflexão
estratégica sobre a carteira de negócios das
organizações.Embora também assente numa matriz
cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matrizdo BCG
por basear-se em variáveis explicativas substancialmente
diferentes:
 Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da
organização, que surge como ordenada da matriz.
Embora aparentemente idêntica, esta variável é, na
realida-de, substancialmente diferente da adoptada
na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva
da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota
de mercado da organização relativamente ao seu
maior concorrente, mas sim atra-vés da aferição da
sua força relativamente aos concorrentes naquilo que
é, defacto, importante (nos factores críticos de
sucesso) nesse segmento de mercad oou indústria.
Subjacentes à selecção desta variável estão
os pressupostos de quea posição
competitiva de uma organização determina
a sua rentabilidade e o seu nível de
exposição ao risco concorrencial. Inerente à
lógica desta matriz está aassumpção de
que a rentabilidade de uma organização
num segmento ou indústria será tanto maior
quanto maior for a sua posição competitiva
e, inversamente,o seu risco concorrencial
será tanto maior quanto menor for a sua
posição competitiva;
 Por outro, assenta na maturidade da indústria ou
segmento de mercado onde aorganização
desenvolve os seus negócios, que surge como a
abcissa da respectiva matriz. A aferição do nível
de maturidade resulta da identificação da fase do
ciclo de vida em que, presumivelmente, se
encontra a indústria ou segmento de mercado (de
acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida
do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade
e Envelhecimento ou Declínio).
Subjacen-te à adopção deste critério de
análise está a convicção de que quanto
mais jovemfor estágio do ciclo de vida em
que se encontre um determinado
segmento ou indústria, maiores serão as
suas necessidades de fundos e maiores
serão os riscos associados aos negócios
nesses segmentos ou indústrias.

Em termos gráficos, a Matriz ADL pode

apresentar o seguinte aspecto:
À semelhança do que sucede
relativamente à Matriz do BCG, também
a Matriz da consultora ADL propõem
a adopção de algumas estratégias
genéricas, por parte das organizações,
no sentido de assegurar o seu equilíbrio
e optimização.
As estratégias genéricas propostas pela
Matriz da ADL são as que abaixo se
apresentamgraficamente:
 As estratégias propostas por este
modelo de análise e reflexão
estratégicas têm em consideração,
essencialmente, a caracterização dos
negócios em termos da sua posição
competitiva e da maturidade ou
juventude da indústria em que os
mesmos se desenvolvem:
 Estratégia de Crescimento Natural:
assente no reforço do investimento nestes
negócios, esta estratégia destina-se
essencialmente aos negócios em
segmentos ou sectores que se
encontram numa fase de introdução do
seu ciclo de vida e, bem assim, aos
negócios em que a organização detém
uma posição competitivade moderada
a muito forte (dominante), não obstante
ocorrerem em segmentos ou indústrias
que se encontrem em fases mais
avançadas do seu presumívelciclo de
vida.
 Estratégia de Desenvolvimento Selectivo:

trata-se de uma estratégia especial-mente

aconselhada para negócios com posições
competitivas baixas a modera-das, em
segmentos ou indústrias em fase de
crescimento, maturidade ou enve-
lhecimento. Objectivam,
fundamentalmente, a melhoria da sua
rentabilidade,através do aumento da sua
posição competitiva.
Assumem aqui especial destaque, por um
lado, as estratégias especificamente
desenhadas para o aumento da quota
de mercado (designadamente através
do reforço dos recursos nas funções
comercial e de marketing) e, por outro,
as vocacionadas para o aumento da
eficiência da exploração;
 Estratégia de Abandono
: configura uma estratégia particularmente
adequada a negócios em crescimento,
maduros ou envelhecidos com baixas
posições competitivas e destina-se
fundamentalmente, a assegurar uma
“ordenha” bem sucedida daqueles, sem
necessidade do recurso a investimentos
adicionais. Trata-se de uma estratégia que,
em ultima instância, conduz ao abandono
puro e simples daqueles negócios, tão
cedo a sua rentabilidade se encontre
definitivamente comprometida.