PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E

GESTÃO DO CONHECIMENTO
 AULA 6 - MÉTODOS E
TÉCNICAS PARA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Olá!

Neste capítulo, você vai estudar a formulação e a implementação de

estratégias, de forma a compreender que a operacionalização da estratégia
contempla definir, formular e implementar ações de manutenção ou de melhoria do
posicionamento no mercado. Assim, inicialmente, você vai verificar como se
elaboram as estratégias de crescimento e vantagem competitiva, e, na sequência,
vai avaliar como e por que uma organização deve implementar o seu
posicionamento estratégico.
6 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Estratégias de crescimento

Frente à acirrada competição motivada pela disputa de mercado, as

organizações contemporâneas se veem obrigadas a buscar ferramentas e subsídios
para fazerem frente aos desafios que se impõem na chamada era da hipercompetição.
Para tanto, é fundamental que cada empresa componha uma estratégia para elencar
os caminhos a serem trilhados, de forma a garantir a manutenção do negócio e o
sucesso da organização. Assim, a estratégia se mostra cada vez mais como um
conjunto de ações que objetivam transmitir dinamicidade à organização.
Nesse contexto, diversas têm sido as teorias e os conceitos propostos com
vistas a proporcionar ferramentas e alternativas para gestores e organizações para a
análise do ambiente, da concorrência, do mercado e das forças que determinam a
concorrência nos inúmeros segmentos existentes. Markides (1999 apud CARVALHO;
LAURINDO, 2010), destaca que a estratégia implica que as organizações (mesmo as
bem-sucedidas) revisem e debatam continuamente as suas respostas às questões
básicas como “quem?”, “o quê?” e “como?”, com o objetivo de manterem a flexibilidade
e estarem preparadas para o ajuste das estratégias diante de eventuais respostas
desfavoráveis do mercado. Nessa perspectiva, para o mesmo autor, um processo de
estratégia dinâmica pode ser representado conforme mostra a Figura 1.
 Figura 1. Elementos de uma estratégia dinâmica.

Fonte: Markides (1999 apud CARVALHO; LAURINDO, 2010).

Na Figura 1, é possível observar que a estratégia é, na essência, dinâmica.

Para Markides (1999 apud CARVALHO: LAURINDO, 2010), isso significa que uma
empresa deve orientar-se de forma a:
➢ Encontrar uma posição estratégica única na atual indústria em que atua;
➢ Competir nessa posição melhor do que os concorrentes da referida
indústria;
➢ Buscar de forma contínua novas posições estratégicas;
➢ Administrar as duas posições simultaneamente;
➢ Fazer a transição da posição antiga para a nova — sempre em um ciclo
contínuo, que deve ser recomeçado quando já na nova posição, em busca
de outra viável.

Impulsionadas pela grande competição existente no mercado, muitas

empresas buscam estratégias de crescimento para obter aumento na sua
lucratividade. Uma contribuição significativa para a modelagem e o desenvolvimento
desse tipo de estratégia foi feita em 1965 por Igor Ansoff no livro Corporate strategy:
an analytic approach of business policy for growth and expansion. Nesse estudo, o
autor apresenta uma proposta de ferramenta de análise e definição de estratégias, a
qual denominou matriz de Ansoff (Quadro 1). Essa ferramenta, também conhecida
como matriz produto/mercado, analisa a organização e o ambiente de forma a
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma
organização. Assim, essa matriz associa produtos, existentes ou novos, a mercados,
de forma a caracterizar os mesmos e permitir o debate das possíveis estratégias e
suas respectivas consequências. Ela também demonstra que, entre a projeção do
objetivo e o atual potencial de sucesso, encontra-se uma lacuna estratégica (strategic
gap).

Quadro 1. Matriz de Ansoff

Fonte: Adaptado de Ansoff (1990).

Na Figura 2, a matriz produto/mercado, conforme Ansoff (1990), demonstra que

o negócio de determinada organização pode crescer (ser aprimorado) a partir da
dimensão das necessidades do mercado, da dimensão da tecnologia do produto ou
serviço ou, ainda, da geografia de mercado, por meio de quatro estratégias distintas:
Penetração de mercado. Constitui a estratégia mais tradicional das
organizações, na qual o objetivo é a maximização da participação no mercado
(aumentando as vendas nos mercados em que a organização já atua, com
produtos já existentes).

Desenvolvimento de mercado. Refere-se à estratégia de atingir novos

mercados, buscando comercializar produtos atuais em novos mercados, com
novas missões.

Desenvolvimento de produtos. Diz respeito à opção estratégica de

desenvolver produtos, com a criação de novos produtos ou novas linhas de
produtos para vender nos mercados em que a organização já opera.

Diversificação. Corresponde à estratégia da criação de novos produtos para

serem comercializados em novos mercados.

A análise proporcionada pela matriz produto/mercado representa o conjunto de

oportunidades de ampliação das vendas que a organização deve buscar com a
intenção de crescer e se manter competitiva no mercado.

Estratégia competitiva

O livro Competitive strategy: techniques for analyzing industries and

competitors, publicado em 1980 por Michael Porter, é tido como um marco na
evolução da estratégia, pois apresenta o conceito de competição associado à
estratégia, dando origem ao termo estratégia competitiva. Para Porter (1991), a
estratégia competitiva consiste na:

[…] busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena

fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria. (PORTER, 1991, p. 1).

A vantagem competitiva, segundo Porter (1991):

[...] surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para
seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O
valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior
provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por
benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que
mais do que compensam um preço mais alto. (PORTER, 1991, p. 2).
 Assim, a definição de uma estratégia competitiva se baseia em duas questões
fundamentais: a atratividade da indústria e a posição competitiva dentro dela. Para ter
respostas a essas questões, é necessário:

1. analisar se a indústria é atrativa no que diz respeito à rentabilidade a

longo prazo e, também, identificar os fatores determinantes dessa
atratividade;
2. verificar os determinantes da posição competitiva, que podem ser
variáveis, dependendo da indústria.

Conforme leciona Porter (2005), a combinação dessas questões vai definir a

escolha da estratégia competitiva a ser adotada e, dessa forma, o desempenho da
organização.

Estratégia competitiva genérica

Para obter vantagem competitiva, uma organização deve adotar e empreender

táticas específicas, com escopo definido para alcançar o seu objetivo. Como
colaboração, nesse sentido, Porter (2005) apresenta a estrutura de estratégias
genéricas, que tem sido amplamente empregada pelas organizações. Trata-se de três
estratégias com capacidade de proporcionar vantagem competitiva, para que as
organizações possam superar suas concorrentes em um setor determinado. São elas:

➢ Liderança de custo;
➢ Diferenciação;
➢ Enfoque (no custo ou na diferenciação).

No Quadro 2 é possível visualizar essas estratégias a partir da relação entre a

vantagem competitiva (que se viabiliza pela diferenciação ou por custos baixos) e o
escopo (amplo ou estreito).
 Quadro 2. Estratégias competitivas genéricas

Fonte: Adaptado de Porter (1991).

Essas três formas estratégicas representam alternativas para que as

organizações consigam se defender das forças competitivas que permeiam o seu
ambiente de negócio. O Quadro 3, apresentado a seguir, descreve em detalhes essas
estratégias.
Quadro 3. Descrição das estratégias competitivas genéricas
 Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2006).

A matriz Ansoff é uma forma de representação daquilo que o seu criador julgava
que poderia aprimorar os negócios de determinada organização por meio de quatro
estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG et al., 2006). No
Quadro 1, você pode ver cada uma dessas estratégias de crescimento.
O desdobramento dessas quatro estratégias se faz necessário para
esclarecermos o desenvolvimento da empresa em função do mercado e a análise de
riscos. Dessa forma, na estratégia de penetração de mercado, podemos evidenciá-las
em quatro opções de implementação que possuem riscos de menor grau para as
organizações:

Reter ou aumentar a participação de mercado — investir em publicidade,

canais de comunicação e promoções para os clientes.

Estar à frente de mercados em crescimento — inserir-se em novos nichos de

mercado ou públicos-alvo.

Posicionar-se à frente dos concorrentes — enfocar estratégias de preço mais

agressivas por meio de promoções, por exemplo, com o objetivo de fidelizar
os clientes.

Acréscimo de clientes — aprimorar o produto quanto à sua utilização pelos

clientes, assim como, no que tange à adesão contínua e permanente deles
por meio do valor agregado.

Na estratégia de desenvolvimento de mercado, encontramos quatro

opções de implementação com riscos também de menor grau para as organizações:
Novos planos geográficos — buscar novas regiões de amplitude de negócios
caso existam canais de distribuição previamente acordados e negociados.

Novas propostas de produtos ou serviços — atualizar produto e planos de

marketing e vendas, além de promover uma abordagem mais ampla de novos
mercados.

Novos canais de distribuição de produtos ou serviços — por exemplo, criar um

endereço eletrônico específico para o marketing, sites responsivos e vendas
pela Internet.

Novos mercados — apresentar um diferencial de preços com o intuito de

atingir diferentes mercados.

Já na estratégia de desenvolvimento do produto, verificamos três opções de

implementação com riscos de médio grau para as organizações:

Pesquisa e desenvolvimento de produtos — fazer uso de novas tecnologias,

insumos e atualização do portfólio para atualizá-lo ao contexto.

Pesquisa de satisfação dos clientes — coletar informações para o

aprimoramento do produto ou serviço no momento da sua entrega aos
consumidores.

Expansão da marca — ampliar e aprimorar o portfólio de produtos em

categorias e segmentos distintos com o aproveitamento do referencial já
existente.

Por fim, na estratégia de diversificação do produto, temos quatro opções de

implementação, contudo apresentando riscos de maior grau para as organizações:
Análise de riscos — avaliar todas as variáveis importantes no que diz respeito
a custos e as suas consequências e impactos na implementação da
estratégia.

Acesso e disponibilização de capital de risco — verificar o capital de giro e,

caso necessário, buscar investimentos externos para subsidiar a criação de
novos capitais em outros setores de mercado.

Análise de expectativas e viabilidades — analisar as viabilidades de novos

investimentos e as perspectivas de ganhos ou lucro futuros.

Análise de equilíbrio de investimentos — reunir dados suficientemente

consistentes para o desenvolvimento da estratégia pela mensuração e pela
avaliação dos indicadores pesquisados no mercado, junto à realidade interna,
verificando impactos e resultados positivos transformados em lucro
operacional.

Portanto, percebemos com nitidez que, para qualquer implementação de

estratégia, exigem-se estudos fundamentados em dados e fatos objetivos e robustos
em informações para que, assim, obtenha-se sucesso na sua aplicação. Daí a
importância da matriz Ansoff, que fornece insumos suficientes acerca do que deve ser
analisado e executado em relação ao produto existente, ao mercado e ao potencial
de crescimento da organização.
Na Figura 2, você pode observar a esquematização das suas opções de
crescimento estratégico propostas pela matriz Ansoff, com indicações dos seus
respectivos graus de riscos de implementação, conforme vimos neste capítulo.

Figura 2. Matriz Ansoff e as suas opções de crescimento estratégico.

 Fonte: Adaptada de Darride/Shutterstock.com.

6.1 Modelo Porter: estratégias genéricas de competição

No que tange às estratégias na esfera corporativa, devemos direcionar total

atenção ao objeto que a pautará e como ela será incorporada ao negócio. Por isso, é
relevante pensarmos acerca da sua base conceitual em um primeiro momento de
reflexão sobre o tema.
Mintzberg et al. (2006, p. 15) afirmam que “[...] as estratégias têm duas
características comuns: são criadas antes das ações as quais vão se aplicar, e são
desenvolvidas consciente e propositalmente”. Na obra The Concept of Corporate
Strategy (em tradução livre, “O conceito de estratégia corporativa”), publicado em
1971, Andrews define estratégia no contexto de negócios como “[...] um padrão de
objetivos, propósitos, ou metas e os principais planos e políticas para atingir estes
objetivos, declarados de tal forma que definam o que a empresa e o negócio são ou
deveriam ser” (ANDREWS, 1977, p. 44).
Essa abordagem nos permite definir o que está amplamente e intimamente
relacionado à organização. Mas também pode-se usar estratégias, com algumas
restrições, enquanto busca alternativas para conquistar e manter a vantagens
competitivas de uma empresa. Pode-se observar que a definição de estratégias
amplas e restritas depende da definição do ambiente de trabalho da empresa e da
busca de métodos alternativos que possam ser seguidos, a fim de posicionar neste
ambiente competitivo. Isso é representado por uma série de escolhas que as
organizações devem fazer.
O desenvolvimento de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação
objetiva, clara e previsível do ambiente interno e externo de uma organização. Do
ponto de vista da criação de um espaço competitivo e apresentação de cenários do
macro ambiente, é necessário analisar o relacionamento e o ambiente competitivo, o
que permite explorar oportunidades e eliminar ou reduzir as ameaças existentes e seu
impacto no desempenho. Por outro lado, a implementação da estratégia é resultado
dos processos, pessoas e recursos desenvolvidos pela organização para apoiar a
troca aberta e frequente de informações e a tomada de decisões visando a construção
de uma estratégia competitiva.
Porter (1991) recorre a estratégias genéricas porque argumenta que cada uma
dessas estratégias inclui diferentes qualificações e requisitos para o sucesso, levando
a diferenças significativas em modelos organizacionais, padrões de investimentos,
diferentes tipos de gestão e liderança e culturas de aprendizagem.
Para que os esforços estratégicos sejam bem-sucedidos, eles devem ser
consistentes com a natureza das mudanças que ocorrem no ambiente. Para ter
sucesso, é preciso se concentrar em aproveitar as mudanças do mercado que refletem
as necessidades de negócios atuais e futuras. Diante dessa situação, as empresas
devem se posicionar e adotar uma estratégia competitiva comum para optar pela
liderança em custos, diferenciação e direcionamento, ou dependendo do ambiente
que irão enfrentar. De acordo com a estratégia genérica do modelo Porter (1991),
temos:
 Liderança de custo — Identifica as fontes de vantagem de custo que
dependem da estrutura ou porte e variam de empresa para empresa.
Resulta na aplicação de um sistema de controle rígido, na minimização
de despesas indiretas, na busca de economias de escala e na dedicação
à curva de aprendizagem, além de inovações tecnológicas, disciplina e
atenção aos detalhes. Todavia, um líder de custo também deve atentar
às bases de diferenciação.

Diferenciação — Acontece em termos relativos e deve ser comparada

ao valor proporcionado por concorrentes para, assim, tornar-se uma
vantagem competitiva de fato. Exige que a empresa escolha os
atributos pelos quais diferenciará os seus produtos das ofertas dos
concorrentes. Deve procurar todas as oportunidades de diferenciação
que não sejam dispendiosas ou que possuam um significado que
justifique a alteração que provocará nos custos. As fontes de
conquistas desse tipo de vantagem são:

cultura organizacional em prol da inovação;

trabalho tanto em equipe quanto individual;

propensão a assumir riscos.

Enfoque — A empresa opta por atuar em um ambiente competitivo restrito com
duas variantes: uma base de redução no custo do seu segmento alvo, de modo
a manter-se na diferenciação; ou uma diferenciação maior, de modo a manter o
custo ou diminuir a variação na diferenciação por um custo inferior. A empresa
pode reduzir custos até o ponto em que eles não sacrifiquem a diferenciação,
pois a vantagem de diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse
tipo de estratégia obtenha êxito.

Quando uma empresa se compromete com estratégias gerais, mas não

consegue alcançá-las, acaba se encontrando em uma espécie de "meio termo",
muitas vezes uma expressão de sua relutância em definir sua vantagem competitiva.
No entanto, algumas empresas ficam intencionalmente no meio porque não se
posicionam como líderes em custo, diferenciação ou áreas de foco, como
conscientemente escolhem fazer. Por exemplo, em termos de serviço, este tipo de
comportamento é muito comum em hotéis de gama média que não pretendem
alcançar uma classificação de 5 estrelas, mas também não pretendem ser
considerados hotéis. Portanto, posicionar-se frente ao público-alvo exige justamente
essa similaridade do produto ou serviço oferecido.
A adoção de uma estratégia genérica só levará a um desempenho acima da
média se comparada a concorrentes diretos. Nesse sentido, os benefícios
sustentáveis podem ser: rápida inovação ou acesso e adoção de inovações
tecnológicas, fontes vantajosas de abastecimento, fácil acesso a canais de
distribuição e consumidores, custos mais baixos ou maior diferenciação. As
organizações devem seguir estas etapas para estabelecer uma política comum:
Foco no consumidor — atender ao que o cliente busca, isto é, traduzir as
suas demandas em produtos e serviços.

Excelência operacional — relacionar da melhor forma possível qualidade e

preço.

Cultura de inovação — buscar inovações em produtos e processos para

aumentar a satisfação dos clientes no seu consumo ou uso.

Ênfase no capital intelectual — reconhecer que o conhecimento é a mola

propulsora de todos os aspectos citados e que ela se materializa nas pessoas.

Seguir essas etapas contribui para a implementação da estratégia e, portanto,

para o alcance dos objetivos traçados, bem como para uma vantagem competitiva e
sustentável em relação aos concorrentes, uma vez que essas características
dominam o trabalho da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Motor City: Thrift Books, 1977.

ANSOFF, H. I. Estratégias empresariais. São Paulo: Mc GrawHill, 1977.

MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contexto e casos

selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnica para análise de indústrias e da

concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78,

1996.

PRICOP, O. C. Critical implications of the economic concepts for the strategic

management. Journal Metalurgia International, v. 18, n. 4, p. 116-121, 2013.

SUMER, K.; BAYRAKTAR, C. A. Business strategies and gaps in Porter’s typology: a

literature review. Journal of Management Research, v. 4, n. 3, p. 100-119, 2012.