Cadeira de Sistema de Trabalho2018

INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO GREGORIO
SEMEDO NAMIBE
SISTEMA DE TRABALHO E
FUNÇÕES
ILUNGA KIFIMBO
ROBERTO
MATERIAL DE APOIO PARA ACOMPANHAMENTO DE

AULAS
NAMIBE
3º ANO
2018
UNIDADE 1 - ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES
Nesta unidade iremos introduzir com os conceitos de estratégia, cadeia de valor e vantagens
competitivas. O propósito desta unidade é de explicar a importância das estratégias como da
cadeia de valor na obtenção de vantagens competitivas nas operações das organizações ou
empresas.
1.1. Estratégia, cadeia de valor e vantagens competitivas

Relativamente à vantagem competitiva, Porter (2004) faz uma divisão explicativa em três
grandes conceitos: As cinco forças competitivas (comumente conhecida com 5 forças de
Porter), Estratégias competitivas genéricas e a cadeia de valor.
Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se na essência da

formulação estratégica, ou seja, Porter via a competição como importante meio para
entendimento e efetivação da vantagem competitiva. Para ele, competição não está relegada
apenas à competir com concorrentes. Mais que isso, é em relação à uma grande cadeia que
envolve a empresa, em diversos níveis.
1.1.1. Estratégia
 Conceito
O termo estratégia, oriundo do grego (stratos = exército, agein = conduzir ou comandar)

«strategos», que significa «a arte do general» que seria correspondente à forma como os
generais conduziam as suas tropas e que traduzia a arte de planear e executar operações de
guerra. As mesmas raízes gregas deram origem a outro vocábulo de uso corrente na linguagem
actual: estratagema significando um truque, ou plano, para iludir um inimigo, na guerra.
Inicialmente o termo estratégia foi utilizado como um termo militar, com o passar do tempo
este termo passou a ser utilizado também em outros campos, nomeadamente, pelo campo da
gestão das organizações e da gestão de recursos humanos.
No âmbito empresarial, esta palavra passou a ser utilizada para indicar o caminho que a
organização irá seguir no intuito de alcançar seus objectivos e, muitas vezes, é utilizada
juntamente com o termo planeamento, por este referir-se genericamente ao estudo do que se irá
fazer no futuro.
As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as
referem. Existindo, embora, convergências em alguns aspectos que estão na base do conceito.
As convergências residem no facto de que todas as definições de estratégia assentam na
inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma
condicionante à sua actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É
esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.
Segundo Porter (2004), “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor,

envolvendo um conjunto de actividades”.
Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 1

 Tipos de Estratégias competitivas genéricas
Porter observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo
com o setor de actuação, capacidade e características da organização. No entanto, o autor
delineia que há três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão actuar
directamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.
1. Liderança Geral de Custos
Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos,
proporciona uma postura defensiva diante das cinco forças competitivas (concorrente) de
diversas formas.
De acordo com Porter a liderança de custo pode provocar as seguintes vantagens competitivas:
 Sua posição de custo baixo proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos
Concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar
retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade.
 Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os
compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do
próximo concorrente mais eficiente.
 O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos.
 Os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam
barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de
custo.
 Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição
favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor.
Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas
(concorrentes), pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os
do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos
eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.
Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário
verificar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar
às características da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é
preciso que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em
relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos,
estes precisam ser de fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos,
produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes.
Obviamente, há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos,
como por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os activos, a
necessidade de se investir em tecnologia, dentre outros.
2. Diferenciação
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação,
a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no sector como tendo algo de
singular a oferecer.

Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande líder no sector, nessa
estratégia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo sector, cada um deles enfatizando
um atributo diferente dos de seus rivais.
As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os líderes em custos, além de possuírem melhores projectos
de produtos. Ainda, na maioria das vezes é necessário a utilização em seus produtos matéria-
prima mais cara e de melhor qualidade, bem como aplicar maior investimento no serviço ao
cliente. Também há o factor Marketshare, pois necessariamente nessa estratégia, há uma maior
segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. Além disso, têm que estar dispostos a abrir
mão de parte da participação de mercado.
No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável, na medida
em que pode proporcionar as seguintes vantagens competitivas: lealdade à marca/produto, que
acaba gerando uma defesa contra os rivais. Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que
são criadas em relação a novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes é mais difícil se
equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com relação à lealdade, altos investimentos,
valorização e reconhecimento da marca.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados
riscos. Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a diferença entre os
preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito
distante, pode haver o abandono de um para outro, principalmente em ambientes
mercadológicos desfavoráveis, inseridos em crise por exemplo. Outro fator é quanto ao
conceito, ao entendimento dos clientes do termo diferenciação, ou seja, os aspectos que podem
diferenciar uma empresa de outra em um determinado período pode deixar de existir no dia
seguinte. Além disso, as necessidades, desejos dos clientes variam constantemente, o que exige
constante investimento em pesquisa por parte dos adeptos da diferenciação, com a finalidade
de evitar a obsolescência de seus produtos/serviços.
3. Enfoque
Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual
denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque.
Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais
específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes
inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar
e comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por
estratégias de custos e diferenciação. Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente
às outras estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem necessariamente
competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico do mercado.
O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a
Organização pode trabalhar em certa medida com os aspectos dos outros dois modelos, pois ao
direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores,
bem como estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante
para isso.

1.1.2. Cadeia de valor
Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva de uma organização é gerada através de um

conjunto de atributos (recursos humanos, marca, capital intelectual, know-how, tecnologia,
imagem) capazes de promover a diferenciação desta organização frente às demais,
proporcionado um melhor posicionamento no mercado.
Considerando esse aspecto, a cadeia de valores é um conjunto de actividades
estrategicamente articuladas e coordenadas capazes de contribuir para o surgimento de
vantagens competitivas.
O autor sustenta que para se entender de facto a vantagem competitiva, antes é necessário
analisar a organização em sua completude, em todos os âmbitos. Isso significa que a análise da
cadeia de valor é a maneira apropriada para identificar vantagens competitivas.
Dessa forma, para maximizar os benefícios das estratégias de custo e diferenciação, estas devem
ser observadas e estarem presentes em cada actividade organizacional, em toda cadeia
produtiva, buscando oferecer valor aos clientes. É a partir de uma análise criteriosa de toda
cadeia de valor que será possível obter subsídios importantes e necessários para a escolha
correta da estratégia a ser adoptada.
Para que haja um entendimento apropriado do conceito de cadeia de valor é necessário
identificar as actividades de valor de uma organização. Porter divide-as em cinco actividades
primárias e quatro actividades secundárias ou de apoio que constituem a cadeia de valor das
organizações.
a) Actividades Primárias
Logística interna: Referente às actividades relacionadas ao recebimento de materiais, seu
armazenamento, manuseio e redistribuição dos materiais, métodos de controlo de estoques,
dentre outros.
Operações: Referente às actividades que transformam as matérias-primas em produtos finais
acabados, como por exemplo: montagem, industrialização, instalação, montagem, dentre
outros.
Logística externa: Referente às atividades de logística, como distribuição dos produtos aos
clientes, armazenamento, operações de entrega, coletas, logística reversa, dentre outros.
Marketing e Vendas: Referente às actividades de pesquisa de mercado, satisfação de clientes,
publicidade, promoção do produto, canais de relacionamento, dentre outros.
Serviços: Referente às actividades de apoio e atendimento ao cliente, como assistência técnica,
reparos e ajustes, instalações, dentre outros.
b) Actividades Secundárias
Aquisição: Referente às actividades de inputs, ou seja, compra de matéria-prima, bens
imobilizados, bens de consumo, dentre outros.
Desenvolvimento da Tecnologia: Referente às atividades de pesquisa e desenvolvimento do
produto, visando maximização e melhoria de suas funcionalidades e concepção, como

investimento em projectos dos produtos, pesquisas que vislumbrem optimização de processos,
dentre outros.
Gestão de Recursos Humanos: Referente às actividades que cuidam do capital humano, ou
seja, a gestão de recursos humanos, como recrutamento e seleção, capacitação de pessoal
através de treinamentos e investimento em estudos, cargos e salários, dentre outros.
Infraestrutura Organizacional: Referente às actividades de caráter gerencial, como gerência
geral da Organização, planeamento estratégico, contabilidade e gestão fiscal, financeiro, gestão
da qualidade, ambiental, dentre outros.
Obviamente que cada uma dessas actividades possui maior ou menor importância em uma
organização, dependendo do sector em que está inserida, por exemplo, a logística é fundamental
para uma empresa do sector de transportes e distribuição, o marketing e desenvolvimento da
tecnologia indispensável à uma empresa do sector de eletroeletrônicos, por exemplo.
Além desses dois tipos de actividades, o autor destaca que dentro da categoria de actividades
primárias e de apoio é possível identificar as actividades que contribuem de forma de directa e
indirecta para a criação de vantagens competitivas.
As actividades directas estão estritamente envolvidas na criação de valor para o comprador,
como montagem e fabricação de pecas, por exemplo. Já as actividades indirectas são aquelas
que tornam possível a execução das actividades directas de forma continua, com manutenção.
Além disso, há um destaque para a actividade de garantia de qualidade que está presente de
forma directa e indirecta em todas as actividades da empresa (primárias e de apoio).
É importante ressaltar que as actividades de valor devem ser executadas de forma coordenada
a fim de que possam surgir elos na cadeia de valor. Estes elos são relações entre o modo como
uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra atividade. Até
mesmo os elos de uma cadeia de valores podem resultar em vantagens competitivas, seja por
meio da otimização ou coordenação. Além dos elos horizontais de uma mesma cadeia de valor,
é possível estabelecer que existem elos verticais, ou seja, elos entre compradores, fornecedores
e canais. Todos os elos (verticais e horizontais) são também fontes de vantagem competitiva.
Outro aspecto relacionado a cadeia de valores que é capaz de promover vantagens competitivas
é o escopo competitivo. Um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os
benefícios da execução interna de um maior número de atividades. E um escopo estreito pode
permitir o ajuste da cadeia de valores para atender um segmento-alvo particular. A utilização
de cada escopo e a forma com que eles podem ser otimizados é um fator gerador de vantagens
competitivas empresariais.
Porter elenca quatro dimensões de escopo o escopo de segmento consiste na variedade de
produtos e compradores atendidos, o escopo vertical define o ponto em que as actividades são
executas internamente e não são terceirizadas, o escopo geográfico estabelece o foco de atuação
regional de uma empresa e o escopo industrial atem-se a variedade de indústrias afins em que
a empresa compete com uma estratégia coordenada.
O tema da cadeia de valores e a busca por vantagem competitiva é extremamente importante
para a definição de estratégias capazes de promover o crescimento e lucratividade das empresas.

1.2. Tipologias de produção.
A literatura oferece várias formas de produção nas organizações, dentre as variadas podemos
citar as seguintes:
1. Produção Uniforme
Este tipo de produção caracteriza-se pela produção continuada do (s) mesmo (s) produto (s)
utilizando o mesmo processo de fabricação.
 A empresa produz um único produto;

 Utilização de uma única matéria-prima;
 Uma única transformação do produto.
2. Produção Múltipla
Nesta produção a empresa fabrica mais do que um produto, utilizando várias matérias-primas.
Esta produção pode ser:
 Múltipla Conjunta: a partir de uma matéria-prima ou conjunto de matérias-primas

e obtêm-se assim simultaneamente vários produtos.
 Múltipla Disjunta: quando a partir da mesma matéria-prima a empresa fabrica
vários produtos utilizando processos diferentes.
3. Produção por Fases
A matéria-prima é sujeita a várias transformações até a empresa obter o produto acabado, esta
transformação faz-se por um processo sem paradas, designado processo contínuo ou por um
processo com paradas, designado processo descontínuo.
4. Produção por Encomenda
Esta produção é utilizada por empresas de fabricação disjunta e descontínua. É apenas iniciada
a partir do momento em que a empresa dispõe de um compromisso com o cliente. Assim, evita-
se o estoque de produtos acabados.
5. Produção Contínua
Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades importantes de um

dado produto. A implantação é feita em linha de produção. Assim a empresa está perante uma
oficina de produção contínua designada de “flow shop”.
Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que, não permite
grande flexibilidade. Tem como objectivo evitar a criação de estrangulamento da produção de
cada uma das máquinas. É exemplo deste tipo de produção as indústrias petroquímicas e as
cimenteiras.

6. Produção Descontínua
Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades relativamente pequenas

de vários produtos diferentes, utilizando um parque de matérias consideradas universais tais
como tornos, fresadoras, etc.
A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam máquinas em
função do tipo de tarefas que executam. Neste tipo de produção as máquinas são capazes de
realizar um grande número de operações que não são específicas para um determinado tipo de
produto o que lhe dá uma grande flexibilidade. É assim difícil equilibrar as tarefas, o que
provoca grandes níveis de estoque.
7. Produção em Série
A produção em série caracteriza-se por:
– Elevado grau de especialização técnica;

– Encadeamento de operações, que originam um fluxo contínuo de operações.
Neste processo não há ordens de produção e é difícil obter custos, por lotes de produção ou por
funções. As empresas assim limitam-se a calcular o custo global da produção do mês e a dividi-
lo pelo número de unidades produzidas, obtendo deste modo o custo unitário de cada produto.
8. Produção Simples
Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige uma única operação.
9. Produção Complexa
Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige várias operações.
10. Produção Única
Quando a empresa fabrica sempre o mesmo produto.

11. Produção Ininterrupta
Quando as operações de transformação da matéria-prima se sucedem sem intervalos.
12. Produção Multiforme
Quando a empresa utiliza processos produtivos diversos.
Métodos de determinação do custo dos produtos
O processo utilizado no cálculo do custo dos produtos acabados e em curso depende do tipo de
indústria, do regime de fabricação e da organização interna da empresa. Os métodos de
determinação do custo dos produtos podem classificar-se em:
1. Método Direto
 Este método caracteriza-se pelo cálculo do custo de cada ordem de produção. É utilizado
por empresas que trabalham por encomenda ou por ordens específicas de produção.
 O produto é identificável ao longo de todo o processo produtivo;
 São identificados e determinados todos os custos de produção diretos relativos ao
produto ao longo de todo o processo de fabricação;
 A identificação do produto é possibilitada pela ordem de produção.
2. Método Indireto
Caracteriza-se pela determinação mensal de um custo global de produção, no final do qual se

calcula o custo unitário, através do coeficiente do custo global mensal pelas quantidades de
produtos produzidos no mês. Este método utiliza-se essencialmente nas empresas com
fabricação contínua e uniforme de um produto.
 Através deste método procede-se à acumulação mensal dos custos industriais,

determinando-se o custo unitário dividindo o custo global do mês pela quantidade
produzida
 Permite apurar o custo médio por produtos ou por unidades de produto e em cada fase
do processo produtivo
3. Método Misto
Caracteriza-se pela utilização de um dos métodos anteriores até determinada fase, continuando
nas fases seguintes com outro método.

UNIDADE 2 - A CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE TRABALHO
Nos primórdios da história da humanidade o trabalho representava a simples satisfação da nossa

necessidade natural (alimentar, abrigar-se e vestir). Hoje a actividade, tornou-se um cenário de
múltiplas oportunidades que nos convida a uma competição alucinante.
Hoje em dia, as palavras- chave são capacitação e qualificação. Não existe mais valorização do
trabalho físico do homem, mas sim do conhecimento que ele pode aplicar as novas tecnologias.
2.1. Design do processo.

É a maneira de pensar sobre como as coisas são, com o pensamento voltado para a inovação.
2.2. Escolhas tecnológicas.

A escolha e compra de tecnologia é influenciada por factores: ambientais, organizacionais,
grupais, individuais.
Para Keddie e Lecraw, a escolha de tecnologia obedece a alguns objectivos estratégicos:

desenvolvimento de novos produtos, melhoria da eficiência do processo produtivo, diminuição
de custos e o aumento da projeção da marca frente ao consumidor final.
2.3. Gestão da força de trabalho.

A empresa deve medir a dimensão da força de trabalho. A fim de alcançarem os resultados
esperados em função da missão da empresa, a dimensão da força de trabalho deve ter em conta
dos factores : o modelo de gestão, as competências, os processos, a estrutura, as ações sob sua
responsabilidade.
A análise da força de trabalho considera, ainda, duas dimensões: a quantitativa, referente à

definição da quantidade de pessoas, a qualitativa referente aos perfis profissionais necessários.
Sistema de mérito (estabelece uma dinâmica): mérito, reconhecimento, recompensa. De forma

a constituir um ciclo virtuoso e aumentar a motivação.
Recrutamento e seleção: a fim de responder as demandas da sociedade, as organizações
precisam contar com profissionais que além de conhecimentos técnicos específicos, possuam
competências para actuar em um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível, sejam
capazes de lidar com riscos e incertezas, tenham capacidade de negociação e de articulação dos
interesses de diversos segmentos sociais, que comunguem com os valores da organização.
Nesse contexto, o processo de recrutamento e seleção de pessoas assume função estratégica nas
organizações quer seja públicas e privadas.
Desenvolvimento profissional: a construção das competências necessárias para um desempenho

adequado no ambiente cada vez mais dinâmico e complexo da gestão das políticas públicas e
privadas e manter os profissionais alinhados à missão do cargo ou da carreira. O
desenvolvimento profissional tem início na formação inicial para ingresso na carreira e
extrapola a oferta de cursos de aperfeiçoamento. Isto requer estratégias diversificadas que
promovam a motivação no trabalho.
Profissionalização de cargos de direcção: Profissionalizar cargos não significa preenchê-los ou

ocupá-los pelo gestor de carreira, mas definir os requisitos e a forma de preenchimento para
cada cargo.
Remanejamento ou mobilidade de força de trabalho: trata-se de mobilidade, flexibilidade e

motivação em situação de transferência mudança para outros lugares de trabalho. A falta de
flexibilidade e agilidade na alocação e movimentação de pessoas é percebida como um aspecto
que dificulta a estrutura e o funcionamento das organizações. (resistência a mudança)
2.4. Capacidade e manutenção.

“Capacidade pode ser definido como o máximo nível de actividade de valor adicionado em
determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais”(Slack,
1999). A capacidade pode ser definida como a taxa de saída que uma instalação pode alcançar
(Sanders 2002).
Importância do estudo da capacidade de produção: ajustar o que a empresa pode produzir com
o que o mercado espera dela, evitar gastos desnecessários, evitar investimentos em
equipamentos que não serão utilizados ou em recursos que poderão ficar ociosos, definir
precisamente como a empresa pode expandir em produção, detectar os problemas que podem
ocorrer caso a produção seja reduzida ou aumentada.
Manutenção pode ser definida como um conjunto de ações técnicas, intervencionistas,

indispensáveis ao funcionamento regular e permanente das máquinas, equipamentos,
ferramentas e instalações de uma organização.
2.5. Localização e Layout.

a) Localização
A escolha da localização em geral é uma tarefa atribuída aos gerentes de logística com objectivo
principal de obter ganhos em econômica de escala na distribuição e reduções de custos de
transporte.

Os dados necessários para análise de localização consistem : Definições de mercado, produtos
e redes, demanda dos clientes, preços de frete custos fixos e variáveis, a seguir comentados.
b) Layout
A palavra layout vem do inglês e foi aportuguesada com o vocábulo leiaute. Mesmo com a
absorção da palavra pela língua portuguesa, é raro vê-la escrita desta forma; o mais comum
mesmo é que apareça a forma em inglês layout.
O Layout ou arranjo físico de uma empresa : abrange a localização física dos recursos e
ferramentas a se utilizar, determinando sua forma e aparência.
O layout define como será a estética do trabalho a ser realizado; é o esboço do projecto,
um rascunho inicial, e inclui o planeamento de todos os seus elementos, que podem ser textos,
imagens, vídeos, espaços reservados a anunciantes.
Ainda o termo layout pode ter o seguinte significado: esquema, plano inicial, amostra, desenho,
arranjo, formato pré-estabelecido.

UNIDADE 3 - DESENHO DE FUNÇÕES
Embora os conceitos de funções e cargos sejam bem diferentes entre si, para efeito do que será
tratado nesta disciplina, é conveniente relacionar os dois conceitos. Doravante em vez de
falarmos de funções, falaremos de cargos.
3.1. Conceito de cargo

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e de função, a saber:
a) Tarefa: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

é a actividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários), como
montar uma peça, mosquear um parafuso, usinar um componente, injectar uma peça etc;
b) Atribuição: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma
ordem de serviço etc. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais
mental e menos braçal;
c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)

exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.
Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em
seu desempenho;
d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição

definida na estrutura organizacional, isto é, no organigrama. A posição define as relações entre
o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.
Todo cargo possui um ou mais ocupantes. Ocupante é a pessoa designada para executar as
funções específicas do cargo, bem como para exercer a autoridade e responsabilidade inerentes
à posição que o cargo ocupa no organograma.
3.2. Conceito de desenho de cargos

Talvez o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho. Desde que o ser humano
teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, aprendeu, através de sua experiência, a modificar
seu desempenho ao longo do tempo.
A palavra cargo designa um conjunto de tarefas específicas a serem executadas e envolve

geralmente uma relação entre duas ou mais pessoas. A situação básica de um homem que
desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as
mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas ocorridas durante a
longa história da humanidade.

Desenho de cargo (Job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de
cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do
ocupante do cargo.
Desenhar um cargo significa:
a) Estabelecer o conjungo de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo

do cargo);
b) Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
c) A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Geralmente, o desenho dos cargos em uma organização não é responsabilidade da área de

Recursos Humanos, cabendo, muitas vezes, a algum órgão de Engenharia Industrial ou de
Organização e Métodos, que se incumbe totalmente do planeamento e da distribuição das
tarefas da maior parte da organização. Os cargos das áreas administrativa, financeira e
mercadológica, são geralmente desenhados pelas respectivas gerências, em um processo
contínuo de resolução de problemas.
3.3. Os modelos de desenho de cargos

O desenho dos cargos é o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e
os combinam em unidades, departamentos e organizações.
Duas diferentes escolas administrativas contribuíram fortemente para o projeto e o desenho dos
cargos: a administração científica (Teoria Clássica) e o humanismo industrial (Relações
Humanas). A grosso modo podemos distinguir três modelos básicos de desenho de cargos: o
modelo clássico, o de relações humanas e o de recursos humanos.
1. Modelo clássico: utilizado pelos engenheiros pioneiros da teoria administrativa (Taylor,

Gant, Gilbreth etc.), a primeira tentativa sistemática de descobrir os princípios de colocação
ótima do indivíduo no cargo foi desenvolvida inicialmente por Frederick W. Taylor. Sua
abordagem da administração científica salienta que, através de métodos científicos, poder-se-
iam projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência. Todavia, enquanto
Taylor buscava a cooperação entre administração e operariado, no sentido de aumentar a
produtividade, seus seguidores foram bem mais restritivos, concentrando-se quase que
exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor maneira de executar as
tarefas de um cargo (The one best way) e o uso de incentivos salariais para assegurar a adesão
aos métodos de trabalho prescritos. A melhor maneira era obtida através de estudos -de tempos
e movimentos e do método de trabalho. Procurava-se uma separação entre pensamento
(gerência) e atividade (operários): os cargos eram projetados segundo o modelo de fazer e não
de pensar, e o treinamento no cargo, segundo o modelo clássico, era restrito às habilidades
específicas necessárias à execução das tarefas. O ponto de vista dominante era o de que quanto
mais simples e repetitivas as tarefas, maior a eficiência do trabalhador. A superespecialização
do trabalhador e a exagerada simplificação das tarefas, frutos da racionalização do trabalho,
visavam às seguintes vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Redução dos custos de treinamento;
c) Padronização das atividades e facilidade de supervisão e controle, permitindo maior
número de subordinados para cada chefe;
d) Aplicação do princípio da linha de montagem.
Contudo, a exagerada simplificação dos cargos horistas trouxe uma série de problemas e
desvantagens, a saber:
a) Excessiva rotinização e monotonia das tarefas simples e repetitivas, provocando apatia,

fadiga psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho, e muitas vezes,
levando à resistência ativa, ao ressentimento e ao abaixamento do moral. Esses efeitos
negativos - em face principalmente da elevada rotação de pessoal, absenteísrno e
precária dedicação do pessoal - pesam muito na pretendida redução de custos.
b) As mudanças sociais e econômicas indicam que a super-simplificação dos cargos tende
a criar ou transferir problemas para o futuro. Em primeiro lugar, os jovens de hoje estão
recebendo melhor educação e deverão compor uma força de trabalho futura que desejará
cargos significativos e desafiadores, consistentes com seu padrão de conhecimentos.
Em segundo lugar, as atitudes quanto à autoridade estão mudando a cada geração, e as
pessoas de hoje estão menos inclinadas do que seus antecedentes a aceitar cegamente
as ordens dadas por seus superiores. Em terceiro lugar, com o gradual movimento de
nossa sociedade em relação ao bem-estar social, existe uma enorme possibilidade de
certos cargos cíclicos e rotineiros serem tachados de indesejáveis, tornando-se
necessária a adoção de um complexo de motivadores extrínsecos para captar e reter seus
ocupantes.
Na realidade a administração científica visava projetar o seguinte:
1. Encontrar a melhor maneira para as pessoas se moverem, localizarem-se e lidarem

fisicamente com uma tarefa;
2. Segmentar os cargos em tarefas repetitivas e facilmente treináveis;
3. Arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimizem o esforço e a perda de

tempo;
4. Construir o ambiente da fábrica de maneira que o ruído, a ventilação e/ou as facilidades de

suporte não reduzam a eficiência;
5. Projetar instrumentos especiais para cargos específicos, como transportadores, seguidores e

outras máquinas para reduzir ações desnecessárias;
6. Eliminar todas as atividades que produzam fadiga e que não estejam relacionadas com a
tarefa executada.
Vantagens esperadas Resultados reais
1. Os cargos podem ser aprendidos prontamente, 1. Economias no custo de treinamento não chegam a
requerendo pouco treinamento; materializar-se por causa da elevada rotação de
2. Os cargos podem ser ocupados por' pessoas não pessoal.
habilitadas prontamente-disponíveis e com salários
baixos;

3. Devido às poucas habilidades requeridas e à 2. Altos índices 'de, absenteísmo requerem
facilidade de treinamento, os trabalhadores são trabalhadores. extras disponíveis: como base de
intercambiáveis; apoio. Isto eleva os custos laborais.
--., 3. Devido ao trabalho em linha de montagem e à sua
4. Devido à mecanização, os trabalhadores não ficam natureza insatisfatória, precisa-se pagar-altos salários
fisicamente cansados; para que as pessoas aceitem os cargos na linha;
5. A padronização permite facilidade de controlo de 4. Substanciais problemas de qualidade ocorrem
qualidade. Também a probabilidade de erros é devido à falta de compromisso da parte dos
minimizada; trabalhadores.
6. A mecanização torna a produção previs ível; 5. Devido à rotação do pessoal, os custos de
. recrutamento e seleção dos trabalhadores aumentam;
7. A administração tem o controlo sobre os 6. Problemas de supervisão aumentam a distância
trabalhadores em um grau que pode ser entre o trabalho e a administração.
supervisionado através da observação.
A idéia subjacente nesta abordagem clássica é clara: o trabalhador e seu cargo são tratados
como máquinas.Os estudos de tempos emovimentos aumentaram marcadamente o
conhecimento de como as pessoas lidam com máquinas. Esta abordagem trouxe profundas
implicações, porque os cargos são medidos com o tempo e submetidos' ao método, tornando-
se simples e repetitivos. Desenvolveu-se, então, o conceito da linha de montagem. Os benefícios
originalmente esperados com a racionalização do trabalho não chegaram a realizar-se
integralmente.
Como o modelo, clássico, a relação de trabalho primária de cada membro da organização é

diádica: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. As cantatas com colegas
relacionados com trabalho são formalizados e controlados: a programação e o fluxo seqüencial
do trabalho são da responsabilidade do superior. O membro da organização - dentro deste
modelo - não está particularmente interessado nem é capaz de exercer autodireção e
autocontrole. Espera-se exclusivamente que ele se interesse pelo que faz na medida em que tem
uma remuneração, que, aliás, deve sempre estar de acordo com seu desempenho.
2. Modelo de relações humanas: o desenho do cargo não é diferente daquele visto no modelo
clássico. A diferença reside nas implicações humanas: o modelo humanista tende a focalizar
mais o contexto do cargo e as condições sob as quais é desempenhado do que o conteúdo do
cargo ou sua execução. O ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades
e não é tratado como máquina. O modelo humanista permite maior interação entre as pessoas e
seus superiores e participação em algumas decisões acerca das tarefas da unidade, como meio
de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Todavia, a consulta e a participação não devem interferir no cumprimento da tarefa, nem afetar
o fluxo e a sequência do trabalho. O modelo humanista permite o desenvolvimento de relações
entre colegas e provisão para alguma oportunidade de crescimento individual. O superior é
solicitado a desenvolver um grupo de trabalho coeso e de suporte, promover uma atmosfera
amigável e cooperativa independentemente da coordenação do trabalho e minimizar fricções
entre as personalidades dos subordinados que poderiam prejudicar o desempenho
departamental. O superior é encorajado a incrementar as atividades no cargo, como rotação dos
indivíduos entre cargos similares e oportunidades ocasionais de interagir com outras unidades
ou departamentos. Algumas atividades são consideradas como meios de reduzir o

aborrecimento e incrementar sentimentos de importância, como o lazer e as condições físicas
de trabalho e de conforto.
3. Modelo de recursos humanos: o tratamento é mais complexo, porque o administrador deve

alcançar altos níveis de desempenho através da aplicação dos talentos criativos e da capacidade
de autodireção e de autocontrolo dos membros de seu departamento, enquanto proporciona
oportunidades de satisfação de suas necessidades individuais. Este modelo presume que é
através da utilização das capacidades de autodireção e autocontrolo, quanto aos objetivos
planeados conjuntamente entre superior e subordinado, que os membros obtêm satisfação. O
administrador deve criar mecanismos através dos quais as contribuições dos indivíduos possam
melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar seus subordinados para
satisfazer às suas necessidades de participação, de consideração e de importância. Essas
necessidades passam de fins a meios. A satisfação das necessidades individuais é um
subproduto desejável, mas não o objetivo principal das actividades gerenciais.
3.4. Visão motivacional de desenho do cargo

Segundo o modelo de recursos humanos o cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco
dimensões profundas, a saber:
1. Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama de

operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para
tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. A variedade envolve a intervenção de
diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, a utilização de diversos equipamentos e
procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. Os cargos com elevada variedade
eliminam a rotina e a monotonia e são mais desafiantes, porque as pessoas devem utilizar ampla
extensão de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso. Não há
variedade quando o cargo é sequencial e monótono, quando a pessoa não pode conversar com
os colegas, quando seu trabalho é rigidamente programado por terceiros, quando sua área de
trabalho é limitada pela gerência, quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do
gerente.
2. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planear
e executar o trabalho. Refere-se a maior autonomia e independência que o ocupante tem para
programar seu trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos
ou procedimentos deverá seguir.
3. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras

pessoas. Quanto maior o significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade experimentada
pelo ocupante. Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e,
consequentemente, do papel da pessoa dentro da organização. Quando o cargo atende a essa
dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais importante e o que é menos
importante, o que essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, entre as
coisa que faz;
4. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma unidade
integral do trabalho. Refere-se à possibilidade de a pessoa efectuar uma peça de trabalho inteira
ou global e de poder claramente identificar os resultados de seus esforços. O ocupante do cargo
identifica-se com a tarefa à medida que a executa cabal e integralmente como produto final de
sua actividade. Exemplo: A montagem total de um produto em lugar da realização de apenas
uma simples etapa da operação introduz identidade. Há falta de identidade com as tarefas,
quando o ocupante executa actividades fragmentadas, seccionadas e incompletas, que ele ignora
para que servem, e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência;
5. Retroacção: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a
eficiência de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à informação de retorno que a
pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando em sua
tarefa.
Quanto mais presentes essas cinco dimensões profundas no desenho de um cargo, tanto maior
a satisfação do ocupante em relação ao conteúdo da tarefa e, consequentemente, tanto maior a
sua produtividade. Essas condições permitem que o cargo seja impregnado dos chamados
factores motivacionais ou satisfacientes.
Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados
psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber:
1. Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho

como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa;
2. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente

responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado;
3. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como

efectivamente ele desempenha o trabalho.

UNIDADE 4 - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Devido à divisão do trabalho e à consequente especialização funcional, as necessidades básicas

de recursos humanos para a organização - seja em quantidade, seja em qualidade - são
estabelecidas através de um esquema de descrições e especificações de cargos. As descrições
de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os
cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. O ocupante do cargo
deve ter características pessoais compatíveis com as especificações do cargo, enquanto o papel
a desempenhar será o conteúdo do cargo registado na descrição. Geralmente, a descrição do
cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo
fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o
trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc.
Como os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH, na grande maioria das
organizações, resta então saber como foram projetados e desenhados pelos outros órgãos. Em
outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e
especificações, para se poder administrar os recursos humanos neles aplicados
4.1. Descrição de cargos
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo. A Descrição de

Cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um
cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A Descrição
de Cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas: o cargo (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas
atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos signiíicativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidos.
Um cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um grupo de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e
responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e
proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de
uma organização.
Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de órgãos representada
pelo organigrama. Quando o organigrama retrata a estrutura de órgãos, temos as directorias, as
divisões, os departamentos, as secções, etc. Quando o organigrama retrata a estrutura dos cargos
ou funcional, temos então os directores, os gerentes de divisão, os chefes de departamento, os
supervisores de secção, etc.
O organigrama é dividido em diferentes níveis hierárquicos (autoridade e responsabilidade) e
em diferentes áreas de especialização (departamentalização ou divisionalização). Cada órgão
se situa em determinado nível (directoria, divisão, departamento, secção, etc.) e em determinada
área específica da empresa (finanças, produção, comercialização, pessoal, etc.). Cada órgão é
constituído de vários cargos e cada cargo é preenchido por um ocupante. Assim, é importante
conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto é, conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo.

Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentes na empresa. Toda
pessoa executa tarefas na empresa; Quando um conjunto de tarefas é executado repetidamente,
constitui uma função. Um conjunto de funções com uma determinada posição no organigrama
constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu
ocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou
esporadicamente.
A descrição de cargo representa o elenco das tarefas que deverão ser executadas pelo ocupante
do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulário de descrição de
cargo:
Descrição de cargos
Nome do cargo:
Divisão/Departamento: Código:
Essência do cargo:
Tarefas principais Frequência Tempo Grupo
Tarefas principais (Detalhes)

Quais as tarefas que executa diariamente?
Quais as tarefas que executa semanalmente?
Quais as tarefas que executa mensalmente?
Quais as tarefas que executa esporadicamente?
Quadro 01: Exemplo de folha de descrição de cargos.
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organigrama da
organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organigrama.
A posição do cargo no organigrama define seu nível hierárquico, a subordinação, os
subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.
4.2. Análise de cargos

Feita a descrição do cargo, passa-se à análise do cargo. Analisar um cargo significa verificar o
que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam diárias,
semanais, mensais ou esporádicas) exigidas pelo cargo. Uma dactilógrafa, por exemplo, para
escrever a máquina precisa possuir instrução secundária ou compatível com aquilo que escreve,
além de experiência profissional prévia no manejo da máquina de escrever para desenvolver
razoável velocidade no seu trabalho. Se ela também faz cálculo, precisa possuir aptidão
numérica e ser experiente no uso de calculadoras.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamnto de obtenção de dados,

a Descrição de Cargos e a Análise de Cargos são perfeitamente distintas entre si. Enquanto a
Descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz
e por que faz), a Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho

adequado. ~através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente
classificados para efeito de comparação.
A análise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem
pessoal para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a análise de cargos troca
em miúdos aquilo que foi verificado na descrição de cargos, por meio de factores de análise de
cargos, a saber:
 Requisitos mentais;
 Requisitos físicos;
 Responsabilidades envolvidas;
 Condições de trabalho.
Grupos Factores de Análise de Cargos
Requisitos Mentais Instrução escolar necessária ao cargo;
Experiência anterior necessária.
Requisitos Físicos Esforço necessário;
Concentração necessária.
Responsabilidades envolvidas Responsabilidades por máquinas e bens;
Responsabilidade por dinheiro.
Condições de Trabalho Ambiente de Trabalho;
Riscos.
Quadro 02: Os factores de análise de cargos.
1. Requisitos mentais
Considera as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve
possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais estão os
seguintes fatores de especificações:
a) Instrução essencial;
b) Experiência anterior essencial;
c) Adaptabilidade ao cargo;
d) Iniciativa necessária; e
e) Aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos
Considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental requeridos e
a fadiga provocada. Considera também a compleição física exigida do ocupante para o
adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos físicos estão os seguintes factores de
especificações:
1. Esforço físico necessário;
2. Concentração visual;
3. Destreza ou habilidade; e
4. Compleição física necessária.
3. Responsabilidades envolvidas
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho, normal, de suas,
atribuições, relação supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, com relação
ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relação ao patrimônio da
empresa, ao dinheiro, aos Títulos ou documentos, aos prejuízos ou lucros da empresa, aos
contatos internos ou externos e às informações confidenciais.

Considera, portanto, responsabilidade por:
1. Supervisão de pessoal;
1. Material, ferramental ou equipamento;
2. Dinheiro, títulos ou documentos;
3. Contatos internos ou externos; e
4. Informações confidenciais
4. Condições de Trabalho
Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-o
desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia o grau de adaptação do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Engloba os
seguintes fatores de especificações:
1. Ambiente do trabalho;
2. Riscos.
Os factores de análise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar
comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os factores de análise funcionam
como parâmetros que apresentam valores diferentes para cada cargo. Todo cargo exige alguma
instrução escolar, mas cada cargo exige uma quantidade específica dela. Todo cargo exige
alguma experiência profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experiência
profissional e assim por diante. Cada empresa escolhe os factores de análise de acordo com a
natureza dos seus cargos, isto é, os factores de análise devem permitir uma análise comparativa
de todos os cargos existentes na empresa.
Para facilitar a análise de cargos, as empresas utilizam um formulário específico, no qual estão
colocados os factores de análise e seus respectivos graus de variação, geralmente denominados
graus a, b, c e d:
Análise de Cargo
Nome do Cargo:
Divisão/Departamento:
Para executar as tarefas exigidas pelo cargo em referência, assinale a seguir o grau de
cada um dos requisitos que o ocupante deverá possuir.
A – INSTRUÇÃO ou ESCOLARIDADE:
a. Saber ler e escrever.
b. Instrução de primeiro grau.
c. Instrução de segundo grau.
d. Instrução superior.
B – EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ANTERIOR
a. Experiência prévia de 6 meses.
b. Experiência prévia de 1 ano.
c. Experiência prévia de 2 anos.
d. Experiência prévia de 3 anos ou mais.
REQUISITOS FÍSICOS
A – ESFORÇO FÍSICO Necessário AO CARGO:
a. Trabalho levíssimo sem nenhum esforço físico.
b. Trabalho leve com pouco esforço físico.
c. Trabalho regular com algum esforço físico.
d. Trabalho pesado com muito esforço físico.
B – CONCENTRAÇÃO MENTAL NECESSÁRIA:
a. Trabalho simples e sem nenhuma concentração.
b. Trabalho regular e com pouca concentração.
c. Trabalho cansativo com alguma concentração.
d. Trabalho desgastante com excessiva concentração.
RESPONSABILIDADES DO CARGO
A – RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS:
a. O ocupante não lida com máquinas, equipamentos ou bens da empresa.
b. Pouquíssima responsabilidade por máquinas ou bens da empresa.
c. Alguma responsabilidade por máquinas ou bens da empresa.
d. Muita responsabilidade por máquinas ou bens da empresa.
B – RESPONSABILIDADE POR DINHEIRO:
a. O ocupante não lida com dinheiro da empresa.
b. O ocupante lida com pouco dinheiro da empresa
c. O ocupante lida com algum dinheiro da empresa.
d. O ocupante lida com muito dinheiro da empresa.
Quadro 03: Exemplo de folha de análise de cargos.
A descrição e análise de cargos proporciona uma visão mais ampla e profunda do conteúdo do
cargo e das características que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-la
adequadamente.
4.3. Fases da análise de cargos

De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve normalmente as três seguintes
fases:
a) Fase de Planeamento
É a fase em que todo o trabalho de análise de cargos é cuidadosamente planejado.
É quase uma fase de gabinete e de laboratório. O planeamento da análise de cargos exige
algumas etapas, muitas das quais podem ser eliminadas dependendo da situação em que se
encontre a definição dos cargos dentro da organização. As etapas do planeamento são as
seguintes:
1. Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa
de análise, suas características, natureza, tipologia etc.;
2. Elaboração do organograma de cargos e respectivo posicionamento dos cargos
no organigrarna: ao se posicionar um cargo no organograma obtém-se a
definição dos seguintes aspectos;
3. Elaboração do cronograma de trabalho especificando por onde se iniciarão
programa de análise que poderá ter início tanto nos escalões superiores, l
descendo gradativamente aos inferiores, ou vice-versa, como nos escalões
intermediários; ao contrário dessa sequência horizontal, poderá começar por
uma área da empresa, passando posteriormente a outra área, e assim por diante,
dentro de uma sequência vertical.
4. Escolha do (s) método (s) de análise a ser (em) aplicado(s). Dependendo da
natureza e das características dos cargos a serem analisados, escolhem-se os
métodos de análise mais adequados. Geralmente, utilizando-se vários métodos
de análise, pois dificilmente os cargos apresentam natureza e características
muito semelhantes. A escolha recairá sobre os métodos que apresentam as

melhores vantagens ou, pelo menos, as menores desvantagens em função dos
cargos a serem analisados.
5. Seleção dos fatores de especificações a serem utilizados na análise, que é feita
na base conjunta de dois critérios:
a) Critério da generalidade: os fatores de especificações devem estar, de
alguma forma, presentes na totalidade ou em, pelo menos, 75% dos cargos
a serem analisados, para que realmente possam discriminar as características
ideais dos ocupantes, abaixo daquela percentagem, o falar torna-se ausente
e deixa de ser um instrumento adequado de comparação.
b) Critério da variedade ou discriminação: os fatores de especificações
devem variar conforme o cargo ou, em outras palavras, não podem ser
constantes ou uniformes; o fator instrução essencial necessária, por
exemplo, atende ao critério da generalidade: todos os cargos exigem certo
nível de instrução ou escolaridade, e atende também ao critério da
diversidade: todos os cargos exigem um volume diferente de escolaridade,
desde o curso primário incompleto até o curso superior. Para atender ao
princípio de generalidade, os cargos geralmente são distribuídos em
diferentes' sistemas: 'cargos' de supervisão, mensalistas, horistas etc.,
porque são poucos os fatores de especificações que conseguem atender ao
amplo leque de características da constelação de cargos que existe
geralmente dentro de uma organização.
6. Dimensionamento dos fatores de especificações, ou seja, determinação de seu
cargo ou amplitude de variação dentro do conjunto de cargos que se pretende
analisar a amplitude de variação corresponde à distância compreendida entre o
limite inferior (ou mínimo) e o limite superior (ou máximo) que um fator pode
apresentar quando relacionado a um conjunto de cargos. Dimensiona- se um
fator apenas para adaptar-se ou ajustar o instrumento de medida que ele
realmente é em relação ao objetivo que se pretende medir. No fundo os factores
de especificações constituem um conjunto de mensuradores que serve para
analisar um cargo. Torna-se necessário dimensioná-los para estabelecer o
segmento de sua extensão que terá serventia para analisar determinado conjunto
de cargos. O fator de especificações, instrução necessária essencial, por
exemplo, quando aplicado a cargos horistas não qualificados, poderá ter um
limite inferior (alfabetização) e um superior (Instrução primária -completa)
diferentes quando aplicado a cargos de supervisão. Neste caso, o limite inferior
(instrução de primeiro grau completa) e o superior (instrução superior completa
serão bem mais elevados.
7. Graduação dos fatores de especificações, ou seja, transformá-los de variável
contínua (que pode assumir quaisquer valores ao longo de sua amplitude de
variação) em variável discreta ou descontínua (que pode assumir apenas
determinados valores graduados que representam segmentos ou faixas da sua
amplitude de variação). Gradua-se um fator de especificações para facilitar e
simplificar sua aplicação. Geralmente, o número de graus de um fator de
especificações situa-se entre 4, 5 ou 6 graus. Assim, cada fator, em vez de
assumir n valores contínuos, poderá ter apenas 4, 5 ou 6 graus de variação
b) Fase de preparação
É a fase em que as pessoas, esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados, a saber:
1. Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos, que comporão a equipe de
trabalho;
2. Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais etç.);
3. Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão a todo o
pessoal envolvido no programa de análise de cargo];
4. Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos e analisar, relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais, formulários etc., utilizados pelos ocupantes dos
cargos).
A fase de preparação pode ser simultânea à fase de planeamento
c) Fase de execução
É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redação de análise:
1. Colheita dos dados sobre os cargos através do (s) método (s) de análise escolhido (s)
(com o ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
2. Triagem dos dados obtidos;
3. Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
4. Apresentação da redação provisória da análise ao supervisor imediato para ratificação;
5. Redação definitiva da Análise do Cargo
6. Apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação final (ao
Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização
dentro da organização).
4.4. Métodos de decrição e análise de cargos

Os métodos mais utilizados para a Descrição e análise de Cargos são os seguintes:
1) Observação direta
2) Questionário
3) Entrevista direta
4) Métodos mistos
1. Método de observação directa
É o método mais utilizado, tanto por ser o mais antigo quanto por sua eficiência. A Análise do
Cargo é efectuada por meio da observação direta do ocupante em pleno exercício de suas
funções, enquanto o analista de cargos registra os dados na folha de Análise de Cargos.
É aplicável a cargos que envolvam operações manuais ou repetitivas, pois o elevado volume de
conteúdo manual pode ser facilmente verificado pela observação visual. Como nem sempre
produz e dissipa todas as dúvidas, a observação é acompanhada de entrevista e discussão com
o ocupante ou com seu supervisor.
Características:
a) Colheita de dados sobre o cargo é feita por meio da observação visual das actividades
do ocupante pelo analista de cargos;
b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é activa, a
participação do ocupante é passiva.
Cuidados a tomar:
Para que o Método da Observação Directa seja realmente eficiente, o analista de cargos deve
tomar as seguintes precauções:
a) manter contacto prévio com o encarregado ou chefe, para obter conhecimento geral do
conjunto de trabalhos ao qual pertence o cargo a analisar;
b) recolher e estudar antecipadamente as informações relativas ao cargo;

c) recolher e estudar antecipadamente impressos e formulários utilizados no cargo a
analisar;
d) explicar o porquê da análise ao chefe ou encarregado e mesmo ao ocupante do cargo a
analisar.
Vantagens:
a) veracidade dos dados, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e ao facto
de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho;
b) não requer a paralisação do ocupante do cargo;
c) método ideal para cargos simples e repetitivos;
d) correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da Análise de Cargos (o que
faz? Como faz? Por que faz?).
Desvantagens:
a) custo elevado, pois o método requer tempo prolongado do analista de cargos;
b) a simples observação, sem o contacto directo e verbal com o executante, não permite o
obtenção de todos os dados importantes para a análise;
c) contra-indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos;.
É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a análise
seja bem mais completa e fiel.
2. Método do questionário
A Análise é efetuada solicitando-se ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a analisar
ou seus chefes ou supervisores) que preencha um Questionário de Análise de Cargo,
respondendo por escrito, as indicações sobre o cargo, seu conteúdo e suas características.
Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e burocrática
é mais econômico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a todos os ocupantes
daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir respostas corretas e
obtenção da informação utilizável.
Características:
a) colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do preenchimento de um questionário
de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior;
b) enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do
questionário) é passiva, a participação do ocupante (quando ele preenche) é activa.
Cuidados a tomar:
a) escolher quais os ocupantes que deverão preencher o questionário, ao analisar certos
grupos de cargos;
b) é conveniente que as pessoas que receberão o questionário:
 conheçam bem o cargo a analisar;
 sejam pouco influenciáveis por preconceitos sobre o cargo;
 conheçam o significado dos termos usados e das perguntas feitas, a fim de que as
respostas atinjam uma normalização razoável;
 tenham tempo suficiente para preenchê-lo bem.
c) redigi-lo de maneira clara e unívoca, com o menor número possível de questões,
diferenciadas umas das outras, sem que uma se sobreponha às demais; as perguntas
deverão ser claras e directas, localizadas naquilo que se deve conhecer sobre o trabalho
e ordenadas segundo um desenvolvimento lógico de exposição;
d) o questionário deve ser enviado para:
 os ocupantes do cargo a analisar, ou
 os chefes directos desses ocupantes, ou ainda
 uma comissão ou grupo de pessoas que conheçam o cargo.
Vantagens:
 o questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do
cargo e pelos chefes directos;
 é o método mais econômico de análise de cargos;
 é o método mais abrangente, pois pode ser distribuído a todos os ocupantes, preenchidos
por eles e devolvido com relativa rapidez;
 é o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e as actividades
dos executivos.
Desvantagens:
a) o questionário é contra-indicado para cargos de baixo nível nos quais o ocupante tem
dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito;
b) exige planeamento e cuidadosa montagem;
c) tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas escritas.
3. Método da entrevista
É a abordagem mais flexível. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações
sobre todos os aspectos do cargo, a natureza e sequência das várias tarefas componentes e sobre
os porquês e quandos. Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende
analisar, por meio de um contacto directo e verbal com seu ocupante ou com seu chefe directo.
Pode ser efectuada com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente.
Características:
a) a colheita de dados sobre o cargo é feita por meio de entrevista entre analista e ocupante
do cargo, em que são feitas perguntas e respostas verbais;
b) a participação do analista como do ocupante é activa.
Cuidados a tomar:
a) o analista de cargos deve possuir senso de perspectiva e de intuição, a fim de:
 evitar preconceitos, prejulgamentos, interferência de outras análises, pressa em

generalizar factos;
 estar alheio aos interesses do ocupante do cargo e alerta para opiniões emitidas sobre os
factos;
 formular perguntas inteligentes e precisas.
b) ter presente o objectivo principal da análise, a fim de separar o que é importante do que
é acidental;
c) procurar conhecer antes o sector ao qual pertence o cargo e sua terminologia para
compreender melhor os dados a serem recolhidos;
d) procurar obter o apoio e a aprovação do chefe do ocupante do cargo;
e) explicar os objectivos de análise, tranquilizando o ocupante a respeito dos resultados;
f) não assumir atitude de superioridade com relação ao entrevistado;
g) a entrevista deve desenvolver-se de maneira lógica; as anotações poderão ser feitas em
formulários preparados, check-lists ou em folhas separadas;

h) o analista de cargos deve ser qualificado e preparado para a tarefa: ter escrúpulos,
precisão, objectividade, tacto, relacionamento humano e intuição.
Vantagens:
a) a obtenção de dados sobre o cargo por meio das pessoas que melhor o conhecem;
b) a possibilidade de discutir e aclarar as dúvidas;
c) é o método que proporciona maior rendimento na análise;
d) não tem contra-indicação: aplicável a qualquer tipo ou nível de cargo.
Desvantagens:
b) uma entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do pessoal, resultando em
falta de compreensão e não-aceitação de seus objectivos;
c) possibilidade de induzir a confusão entre opiniões e factos;
d) perda de tempo quando o analista de cargos não está preparado para essa tarefa;
e) custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisação do trabalho do
ocupante.
4. Métodos Mistos
Os métodos mistos são combinações de dois ou mais métodos de análise. Os mais utilizados
são:
- Questionário e Entrevista, ambos com o ocupante do cargo;
- Questionário com o ocupante e entrevista com o superior;
- Questionário e Entrevista, ambos com o superior;
- Observação Directa com o ocupante e Entrevista com o superior.
A escolha dessas combinações dependerá de particularidades concernentes a cada empresa,
como o tempo, os objectivos da análise e descrição de cargos, o pessoal disponível para essa
tarefa, etc.
Existem outros métodos de decsição e análise de cargos que são:
a) amostragem de trabalho: modalidade mais sofisticada do método da observação
simples. As observações são feitas ao acaso em intervalos durante o ciclo de trabalho;
b) incidentes críticos: serve para identificar aspectos mais importantes do comportamento
no trabalho, os aspectos críticos de um cargo que são cruciais para seu bom desempenho.
4.5. Objetivos de descrição e análise de cargos

Os usos dos resultados da análise de cargos são muito amplos: recrutamento e seleção de
pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento,
organização e planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto de equipamento
e métodos de trabalho etc. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em
informações proporcionadas pela análise dos cargos. Realmente, são muitos os obiectivos da
Análise e Descrição de Cargos, Dissemos, há pouco, que constituem a base fundamental para
qualquer programa de RH. Dentre eles podemos citar:
1. Fornecimento de subsídios à elaboração dos anúncios, à demarcação do mercado

de mão-de-obra onde se deve recrutar etc., como base para o recrutamento de
pessoal;
2. Determinação ideal do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará
a bateria adequada de testes, como base para a seleção do pessoal;
3. Fornecimento de material necessário ao próprio conteúdo dos programas de
treinamento, como base para o treinamento de pessoal;

4. Determinação, através da avaliação e classificação de cargos, das faixas
salariais; de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e
do nível dos salários no mercado de trabalho, como base para a administração
de salários;
5. Estímulo da motivação do pessoal, para facilitar a avaliação do desempenho a
verificar o mérito funcional;
6. Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o
empregado no desempenho de suas funções; e
7. Fornecimento de dados à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar
a insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

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INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO GREGORIO

MATERIAL DE APOIO PARA ACOMPANHAMENTO DE

1.1. Estratégia, cadeia de valor e vantagens competitivas

Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se na essência da

O termo estratégia, oriundo do grego (stratos = exército, agein = conduzir ou comandar)

Segundo Porter (2004), “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor,

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 1

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 2

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 3

Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva de uma organização é gerada através de um

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 4

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 5

 A empresa produz um único produto;

 Múltipla Conjunta: a partir de uma matéria-prima ou conjunto de matérias-primas

3. Produção por Fases

4. Produção por Encomenda

Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades importantes de um

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 6

Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades relativamente pequenas

A produção em série caracteriza-se por:

– Elevado grau de especialização técnica;

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige uma única operação.

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige várias operações.

10. Produção Única

Quando a empresa fabrica sempre o mesmo produto.

Quando as operações de transformação da matéria-prima se sucedem sem intervalos.

12. Produção Multiforme

Quando a empresa utiliza processos produtivos diversos.

Métodos de determinação do custo dos produtos

Caracteriza-se pela determinação mensal de um custo global de produção, no final do qual se

 Através deste método procede-se à acumulação mensal dos custos industriais,

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 8

Nos primórdios da história da humanidade o trabalho representava a simples satisfação da nossa

2.1. Design do processo.

2.2. Escolhas tecnológicas.

Para Keddie e Lecraw, a escolha de tecnologia obedece a alguns objectivos estratégicos:

2.3. Gestão da força de trabalho.

A análise da força de trabalho considera, ainda, duas dimensões: a quantitativa, referente à

Sistema de mérito (estabelece uma dinâmica): mérito, reconhecimento, recompensa. De forma

Desenvolvimento profissional: a construção das competências necessárias para um desempenho

Profissionalização de cargos de direcção: Profissionalizar cargos não significa preenchê-los ou

Remanejamento ou mobilidade de força de trabalho: trata-se de mobilidade, flexibilidade e

2.4. Capacidade e manutenção.

Manutenção pode ser definida como um conjunto de ações técnicas, intervencionistas,

2.5. Localização e Layout.

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 10

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 11

3.1. Conceito de cargo

a) Tarefa: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

b) Atribuição: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)

d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição

3.2. Conceito de desenho de cargos

A palavra cargo designa um conjunto de tarefas específicas a serem executadas e envolve

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 12

Desenhar um cargo significa:

a) Estabelecer o conjungo de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo

d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Geralmente, o desenho dos cargos em uma organização não é responsabilidade da área de

3.3. Os modelos de desenho de cargos

1. Modelo clássico: utilizado pelos engenheiros pioneiros da teoria administrativa (Taylor,

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 13

a) Excessiva rotinização e monotonia das tarefas simples e repetitivas, provocando apatia,

Na realidade a administração científica visava projetar o seguinte: