Discusso da Cadeia de Valor e Estratgias Genricas de Michael Porter a Partir do Caso Gol Transportes Areos Autoria: Marcelo Pereira

Binder Resumo Em Estratgia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), Michael Porter desenvolveu seu modelo de competitividade empresarial definindo os conceitos de estratgia genrica e de cadeia de valor que tornaram-se um paradigma da anlise estratgica. O presente artigo resgata a discusso terica no campo ocorrida na ltima dcada sobre a questo da gerao de valor e a confronta, atravs da anlise do caso da GOL, com o modelo porteriano tradicional. O objetivo do artigo ao produzir tal confronto discutir a validade atual dos conceitos da cadeia de valor e estratgia genrica. O estudo sustenta que a adoo por Porter (1996) do sistema de atividades em What is Strategy? reformula o conceito de gerao de valor marcando uma mudana terica fundamental. A gerao de valor passou da forma linear, unidirecional e aditiva, para a forma no linear e interdependente. O artigo demonstra que existem diferenas to significativas entre o modelo da GOL, o modelo do sistema de atividades (Porter, 1996), e o modelo porteriano tradicional (Porter, 1980 e 1985), que justificam o questionamento da validade dos conceitos de cadeia de valor e estratgias genricas. O artigo conclui indicando a necessidade de reformulao de tais conceitos do modelo porteriano e suas implicaes para a estratgia empresarial. Abstract In Competitive Strategy (1980) and Competitive Advantage (1985), Michael Porter developed a model of business competitiveness based on the core concepts of generic strategy and value chain, that became paradigmatic in strategic analysis. This article recovers the theoretical discussion in that happened in the business strategy field during the last decade focusing on the idea of value creation mechanisms showing that Porter in fact used very narrow definitions of value creation and was subsequently criticized by several authors, until he implicitly recognized that some of his critics were right and dropped the value chain, adopting the concept of activity system as the core model of value creation his theory. We finally use the Case of GOL Transportes Areos to illustrate how these changes affect the concept of generic strategy and how these can help to rethink Porters contributions to strategy theory. 1. Introduo Michael Porter, atravs de estudos que tiveram como ponto de partida a organizao industrial em economia, articulou talvez o mais importante paradigma atual no campo da estratgia empresarial, com uma grande difuso de suas idias nos ltimos 25 anos. (Vasconcelos e Cyrino, 2000; Foss, 1996). A Teoria porteriana se desenvolveu sobre uma slida estrutura terica verificvel empiricamente, partindo de premissas de racionalidade econmica da teoria da organizao industrial que utiliza os modelos de racionalidade prximos da teoria econmica neoclssica. Nesta perspectiva, os fatores e aspectos relevantes da industria so conhecidos e podem ser analisados de forma clara, estruturada e objetiva permitindo o dirigente tomar decises estratgicas que possibilitem a maximizao econmica dos recursos da empresa. Dentro deste panorama terico, para Porter, o dirigente dever tomar decises que visam combinar produtos e mercados gerando estratgias de liderana em custos, diferenciao ou focalizao (estratgias genricas). O ponto central a capacidade da alta gerncia analisar o ambiente, ler os sinais, estabelecer comprometimentos e posicionar a empresa de acordo com estes elementos (Foss, 1996).
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No entanto, como notado por diversos autores, aspectos internos das firmas, por mais importantes que sejam, no so levados em conta na concepo terica da organizao industrial e, por conseguinte, na teoria porteriana. Os processos intraorganizacionais tm papel secundrio nos trabalhos da escola de organizao industrial. Na anlise estratgica uma importncia primordial dada estrutura da industria e o elemento crtico sobre o qual porta a deciso a escolha de qual posicionamento deve ser buscado pela empresa, ou seja, quais as diferenas entre as firmas quanto ao tamanho e posicionamento, no se atribuindo importncia ao que ocorre dentro das fronteiras organizacionais (Vasconcelos e Cyrino, 2000). A tendncia terica geral de Porter muito mais focada sobre o ambiente e muito pouco sobre a empresa (Foss, 1996). No decorrer dos anos muitas crticas foram dirigidas ao modelo porteriano de estratgia empresarial. Grande parte destas crticas esto ligadas simplificao implcita no conceito de cadeia de valor, um fluxo de criao de valor unidirecional e linear (Ramirez, 1999). Em 1996, o artigo "What is Strategy?" (Porter, 1996) marcou uma mudana importante no pensamento porteriano, o modelo de criao de valor passou da cadeia linear e unidirecional para um sistema de atividades no linear e interdependente. Esta evoluo pode ser exemplificada na explicao de Porter sobre o modelo de sistema de atividades e a concepo estratgica da Southwest, empresa norte americana de transporte regional areo, que abordaremos mais frente. Porm, esta reformulao parcial do conceito de criao de valor trouxe tona algumas questes relevantes. A questo central que se abriu nesta reformulao do modelo porteriano diz respeito s estratgias genricas. Segundo a lgica da escola do posicionamento, concebida pela cadeia de valor, as estratgias das empresas se traduzem em estratgias genricas, isto , em um nmero restrito de tipos de estratgia (liderana de custo, diferenciao e focalizao na primeira verso da teoria porteriana). No entanto, dentro de uma lgica que supe sistemas de atividades interativos e no cadeias lineares a noo de estratgias genricas perde sua fundamentao lgica, e dever ser reexaminada. Nosso argumento principal que a reformulao da noo de cadeia de valor para sistema de atividades uma mudana fundamental na teoria porteriana, e que outros conceitos devem ser igualmente revistos. A adoo do sistema de atividades acaba por incorporar vrias crticas dirigidas direta ou indiretamente teoria porteriana, principalmente quanto forma que o valor e a vantagem competitiva so geradas. Finalmente utilizamos o caso da GOL transportes Areos para exemplificar e estas reformulaes tericas dentro de um contexto brasileiro. 2. Viso Porteriana A seguir, faremos uma reviso dos principais conceitos da base terica porteriana no que tange a gerao de valor e estratgias genricas desenvolvidas em Estratgia Competitiva (Porter, 1980) e Vantagem Competitiva (Porter, 1985). 2.1.Como o valor gerado Em 1985, em seu livro Vantagem Competitiva, Michael Porter desenvolve o conceito de cadeia de valor onde uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias (Ex: operaes, marketing) so as responsveis diretas pela produo fsica, venda e transferncia ao comprador e as atividades de suporte (ex: RH e tecnologia) servem de apoio para as atividades primrias. A empresa conseguir alcanar a lucratividade (ou margem) de acordo com o gerenciamento da cadeia de valor Criar valor para os compradores que exceda o custo a meta de qualquer estratgia genrica (Porter, 1985: 34). A Firma, neste contexto, deve desenvolver seu posicionamento escolhendo uma nica estratgia genrica. Tais estratgias posicionam a firma para obter vantagem competitiva uma vez que esta utilize a diferenciao de produto, ou a liderana em custos ou o foco. O pano de
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fundo terico formulado estabelece que a vantagem competitiva deve ser alcanada atravs do bom posicionamento da empresa e da boa articulao interna de sua cadeia de valor. O estudo da cadeia de valor significa, ao fim, a busca pela eficincia na gerao de valor em cada etapa do processo que o negcio possui A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao (Porter, 1985: 31). Dentro da viso da economia industrial Porter (1980 e 1985) afirma que o valor de um bem est relacionado quilo que o consumidor est disposto a pagar. Este valor criado seqencialmente e unidirecionalmente transcrito pela cadeia de valor. Sendo que uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia (Porter, 1985: 31). 2.2. Estratgias Genricas Em seus livros, Estratgia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), Michael Porter identificou e definiu trs estratgias genricas liderana em custo, diferenciao e foco. De acordo com o autor a, liderana em custo enfatiza a produo padronizada pelo menor custo possvel por unidade para atender o pblico com demanda sensvel a preo. Diferenciao refere-se produo visando atender uma demanda que pouco sensvel a preo. Foco significa atender os desejos de um grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de toda a indstria. Tanto a opo por uma estratgia genrica de liderana em custos como uma estratgia de diferenciao visa atender toda a industria enquanto que uma estratgia de foco visa atender apenas uma parte do mercado. Porter argumenta que cada uma destas estratgias necessita de arranjos organizacionais especficos: ... sua colocao em prtica (estratgia genrica) com sucesso exige diferentes recursos e habilidades. As estratgias genricas tambm implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos (Porter, 1980: 54). O autor dentro desta linha de raciocnio defende, em seguida, a opo por uma nica estratgia genrica Conseqentemente, o compromisso contnuo com uma das estratgias (genricas) como alvo primrio geralmente necessrio para que o sucesso venha a ser atingido (Porter, 1980: 54). O autor ainda critica fortemente as empresas que se fixaram no meio termo: A empresa que se fixou no meio termo quase garantida uma baixa rentabilidade... A empresa no meio termo provavelmente tambm sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao. Em Vantagem Competitiva Porter retoma e refora a importncia da escolha de uma estratgia genrica bem definida A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que a empresa faa uma escolha... (Porter, 1985: 10) cada estratgia genrica um mtodo fundamentalmente diferente para a criao e sustentao de uma vantagem competitiva... (Porter, 1985: 10). Segundo Ghemawat (1999), as estratgias genricas conseguiram apelo dos estrategistas por duas razes. Primeiramente porque na poca elas captavam uma tenso comum entre custo e diferenciao, com freqncia uma empresa precisava incorrer em custos mais altos para entregar um produto ou servio pelo qual os clientes estavam dispostos a pagar mais. A segunda porque as estratgicas genricas eram atraentes uma vez que as capacidades, a estrutura organizacional, o sistema de premiao e a cultura de liderana so, primeira vista, contrrios entre liderana em custos e diferenciao (Ghemawat, 1999). 3. Contraponto ao Pensamento Porteriano Apesar da dominncia do pensamento porteriano na literatura, correntes tericas divergentes da concepo porteriana de valor e vantagem competitiva desenvolveram-se e consolidaramse no decorrer dos anos. A seguir, faremos um contraponto entre as recentes pesquisas no
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campo da estratgia empresarial e a fundamentao dada por Michael Porter para sua construo terica. Logo aps, discutiremos a anlise dos novos modelos de sistemas de gerao de valor concebidos como crticas ao modelo de valor porteriano (1980 e 1985) e dirigidos simplificao implcita na concepo da cadeia de valor. 3.1. Recursos e competncias as especificidades das organizaes A proposio central da teoria dos recursos que a fonte da vantagem competitiva encontrase primariamente nos recursos e competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indstrias nas quais elas se posicionam. As firmas so assim consideradas como feixes de recursos (Wernerfelt, 1984) ou como conjuntos de competncias e capacidades (Prahalad, 1990). Estes recursos e capacidades so assim vistos como elementos raros, de imitao e substituio difcil e custosa no quadro de uma organizao particular (Barney, 1991; Barney, 1997). A idia de recursos inclui no apenas os fsicos e financeiros mas tambm aqueles intangveis (Hall, 1992) ou invisveis (Itami, 1987). A idia que as diferenas qualitativas das firmas possa ser atribuda a recursos especficos representa tambm uma ruptura com as teorias focalizadas na estrutura da indstria (Porter) que atribuem a diferena entre as firmas a fatores externos como seu posicionamento dentro da indstria. Dentre os fatores que tornam difcil a imitao dos concorrentes, na perspectiva da teoria dos recursos, encontram-se os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de mecanismos legais e institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de propriedade) alm de fatores econmicos e organizacionais. Estes fatores contemplam a natureza tcita dos recursos (Reed, 1990), as condies histricas nicas do desenvolvimento dos recursos e competncias (Barney, 1997), a ambigidade causal e a complexidade dos recursos (Reed, 1990; Barney, 1997). O papel da firma no apenas o de alocao de recursos escassos entre finalidades alternativas. A gesto dos processos de acumulao, coordenao e difuso dos recursos passam a ser a funo primordial da administrao de empresas para a performance competitiva (Prahalad e Hamel, 1990). Barney (1986) observa ainda que rendas excepcionais no podem ser concretizadas a partir da anlise de oportunidades externas, pois as informaes e as tcnicas de anlise destas oportunidades esto disponveis e acessveis a todos os concorrentes. Por outro lado, as informaes sobre os recursos da firma permanecem como propriedades exclusivas da firma, protegidas por mecanismos de isolamento. Desta forma a assimetria de informao relativa ao potencial dos recursos e competncias especficas da firma que devem guiar a estratgia pois so as nicas fontes possveis de vantagem competitiva. 3.2.Mintzberg e o processo de formulao estratgica De acordo com Mintzberg (2000), a teoria porteriana separa o pensamento da ao e a formulao estratgica feita no topo da organizao atravs da anlise formal. Seu foco estreito, orienta-se somente para o econmico e quantificvel, no dando importncia ao social e poltico ou mesmo o econmico no quantificvel. O contexto relacionado teoria porteriana o das grandes empresas tradicionais que atuam em industrias maduras e estveis onde o poder de mercado maior, a concorrncia menos eficaz e o potencial de manipulao poltica mais alto. O processo estratgico porteriano pouco interativo, deve-se ficar em casa e fazer a tarefa e no sair para interagir e aprender. Algumas empresas fazem a anlise competitiva, outras saem e criam seus mercados e nichos (Mintzberg, 2000). Quanto noo de estratgia genrica Mintzberg (2000) tambm faz fortes criticas - Ela (a estratgia) vista como uma posio genrica... No limite, o processo pode reduzir-se a uma formula, na qual a posio selecionada a partir de uma lista restrita de condies
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(Mintzberg, 2000: 93). Porter enxerga a estratgia sem levar em conta o aprendizado estratgico e as estratgias emergentes, uma vez iniciado ao processo fica-se preso a aquilo que se tem, mudanas s antes ou depois (Mintzberg, 2000). Mintzberg (1987) defende que os processos de formulao e de implementao estratgica devem se transformar em um processo contnuo de aprendizagem atravs do qual podem surgir as estratgias criativas. Os gerentes se situam entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado. A estratgia deve fazer a conexo entre pensamento e ao e assim como um escultor o gerente deve moldar a estratgia com a mente funcionando em sincronia com as mos. As aes se transformam em padres e tm-se assim as estratgias emergentes. Uma estratgia deliberada bloqueia a aprendizagem na medida que j est formulada enquanto a estratgia emergente favorece a aprendizagem. No entanto, deve-se tomar cuidado, uma formulao estratgica totalmente emergente causa perda do controle e tanto a formulao deliberada como a emergente levada ao limite no faz muito sentido (Mintzberg, 1987). 3.3.Novas concepes da gerao de valor No decorrer dos anos com o desenvolvimento de novas vises estratgicas, como as citadas acima, novas crticas foram concebidas ao modelo porteriano, muitas destas foram dirigidas simplificao implcita na concepo da cadeia de valor. Faremos a seguir uma reviso das recentes pesquisas desenvolvidas no campo da estratgia empresarial especficas a sistemas de gerao de valor para facilitar o contraponto a fundamentao porteriana. Trabalhamos aqui com autores que condensaram diversas correntes tericas em sistemas especficos de criao de valor. Cabe ressaltar que alguns artigos que utilizamos para fundamentar nossa discusso foram publicados no final da dcada de 90, ou seja, aps a publicao de What is Strategy? de Porter (1996). Contudo, estes artigos foram apresentados em conferencias como Strategic Management Society e primeiramente submetidos publicao antes de What is Strategy? ser publicado na Harvard Business Review. 3.3.1. Da cadeia de valor a constelao de valor No artigo From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Normann e Ramirez (1993) desenvolvem o argumento que empresas com estratgias de sucesso ao invs de adicionar valor, reinventam valor. O elemento fundamental da estratgia a reconfigurao das regras e relacionamentos entre uma constelao de atores para que o valor seja criado de novas formas por novos participantes. Para estes autores, Strategy is the art of creating value (Normann e Ramirez, 1993: 65), dentro desta perspectiva a estratgia a forma pela qual as empresas definem seu negcio e conectam os dois recursos que realmente importam na economia atual: competncias organizacionais e clientes. Ao contrrio do pensamento tradicional de gerao de valor onde estratgia posicionar a firma no lugar certo na cadeia de valor. O pensamento tradicional de gerao de valor possui seus pressupostos nos modelos de economia industrial onde existe um modelo linear de entradas, adio de valor interna e sada de produtos acabados. Ou seja, o valor criado de forma linear e unidirecional, este entendimento de gerao de valor bem visualizado pela tradicional linha de montagem. No entanto, empresas que hoje obtm sucesso no esto adicionando valor, elas esto reinventando o conceito de valor, esto reconfigurando as regras e o valor passa a ser co-produzido por diferentes atores econmicos. Normann e Ramirez (1993), analisam trs casos de sucesso para demonstrar o funcionamento das novas regras estratgicas. O primeiro caso da Ikea, mais tarde tambm ser utilizado por Porter em What is Strategy? (Porter, 1996) para exemplificar seu sistema de atividades. A Ikea se transformou no maior vendedor mundial de mveis domsticos redefinindo os relacionamentos e prticas organizacionais da indstria moveleira. O segundo caso, das
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farmcias dinamarquesas e sua organizao nacional que utilizaram a reforma do sistema de sade dinamarqus como oportunidade para reconfigurar totalmente seus relacionamentos com consumidores, mdicos, hospitais e industria farmacutica. O terceiro caso, de duas empresas concessionrias de servio pblico francs que conduziram um dilogo com consumidores, governo francs e outros governos expandindo assim seu conjunto de competncias de infraestrutura atravs de novas regras de relacionamento. A maior diferena nesta nova concepo de criao de valor o desaparecimento da distino entre produtos e servios e a combinao destes fatores entre si gerando o que os autores denominam offerings onde os consumidores podem criar valor para eles prprios. Como resultado a empresa passa ter como metas estratgicas a reconfigurao e a integrao de suas competncias e seus clientes. O argumento utilizado por Normann e Ramirez (1993) definindo constelaes de valor e estratgias interativas pode nos ajudar a entender uma srie de combinaes lgicas de criao de valor, como veremos a seguir. 3.3.2. Cadeias, oficinas e redes de valor Stabell e Fjeldsttad (1998) defendem trs distintas concepes genricas de criao de valor desenvolvidas atravs da anlise de um grande nmero de empresas em diferentes industrias. So elas: cadeias de valor, oficinas (shops) de valor e redes de valor. A fundamentao da cadeia de valor desenvolvida pelos autores no descarta a linha porteriana, porm delimita sua abrangncia e incluiu novos fatores e formas de anlise sobre esta lgica de gerao de valor. Dentro da perspectiva terica do artigo, as atividades de uma cadeia de valor criam valor transformando insumos em produtos acabados valorizados pelo comprador. A ligao entre as atividades primrias seqencial e o resultado final desta configurao de valor o tradicional produto padronizado. As flutuaes no fluxo entre atividades adjacentes so amortecidas por estoques intermedirios que garantem a continuidade da linha de produo. A atuao do marketing possui uma dupla funo: fornecer especificaes do produto para atender s preferncias dos clientes e estimular a demanda para garantir escala e utilizao da capacidade produtiva. Os impulsores-chave de uma cadeia de valor so impulsores de custo, onde se destacam a escala e a utilizao da capacidade produtiva disponvel. As oficinas de valor so configuraes onde o valor criado atravs de atividades que mobilizam recursos para resolver problemas especficos dos clientes e, tambm, tem a capacidade de lidar com casos nicos. A ligao entre as atividades primrias cclica, interativa e interrompida durante o processo. Mltiplas especialidades esto envolvidas na gerao de valor. A alavancagem da firma realizada atravs de pessoal especializado, o maior ativo da empresa. O sucesso obtido pela empresa traz reputao, relacionamentos, acesso aos melhores clientes, acesso aos melhores empregados e acesso aos melhores casos gerando um crculo espiral de crescimento. O sucesso sinalizado por prmios recebidos, empregados visivelmente qualificados, publicaes em peridicos de prestgio e demanda forte (filas, acesso difcil, preo). Exemplos so hospitais, firmas de servios profissionais como escritrios de advocacia e consultorias de gesto. As redes de valor so configuraes onde as atividades criam valor disponibilizando atravs de uma tecnologia de mediao uma rede de relacionamentos entre seus clientes. As ligaes entre as atividades primrias so simultneas. O valor crtico da empresa o conjunto de clientes que esto conectados. Sendo que o valor tambm depende crucialmente do nvel de servio oferecido. Os impulsores-chave de uma rede de valor so tanto impulsores de custo como impulsores de valor. Entre os impulsores de custo, destacam-se a escala e a utilizao da capacidade disponvel, ambas reduzem o custo. Entre os impulsores de valor, destaca-se novamente a escala, pois o nmero de clientes interconectados parte crucial do produto e a utilizao de capacidade, que deve ser calibrada, a utilizao muito elevada pode prejudicar a
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qualidade do servio prestado. Exemplos: companhias telefnicas, servios postais, bancos de varejo e seguradoras. Esta nova concepo de gerao de valor passa a incorporar a forma como as atividades devem estar articuladas em diferentes setores da atividade econmica como, por exemplo, a produo industrial e a prestao de servios. A articulao das atividades depende do fim produtivo da empresa e a vantagem competitiva reside no tipo de tecnologia organizacional em que as atividades esto articuladas. 3.3.3. Co-produo de Valor Ramirez (1999) v a criao de valor com um processo sincrnico, melhor descrito pela constelao de valor, ou seja, o valor co-inventado e combinado pela interao entre vrios agentes econmicos.O autor faz uma retrospectiva das diferentes conceitualizaes de valor nos ltimos sculos at chegar a co-produo de valor onde o conceito de servio possui um papel fundamental. Para ele, a noo de servio totalmente diferente da tradicional, seu conceito de servio um framework para pensar a criao de valor e no um conjunto distinto de atividades separadas no tempo e no espao. Servio um framework que faz pensar em novas formas de co-produzir valor dentro de uma nova lgica de relacionamento dos atores econmicos. A co-produo de valor desenvolvida no artigo oferece uma alternativa s vises de valor geradas pela era industrial. A idia de co-produo de valor repensa a definio de negcio, organizao e gerenciamento. Quanto definio de negcio a co-produo de valor enfatiza que os atores econmicos possuem no somente papis diferentes, mas que se entrelaam e se interconectam de maneiras diferentes criando uma complexa rede relacionamentos, os atores mudam de papel para configurar as ofertas (offerings) disponveis. A organizao deve pensar sua estrutura para que os sistemas organizacionais e interorganizacionais permitam e facilitem o aparecimento de novas ofertas (offerings). A organizao deve facilitar os relacionamentos entre os diversos agentes e integrar a maior diversidade possvel deles. As competncias gerenciais tambm devem ser aprimoradas para compatibilizarem mais elementos e atores por unidades de tempo e espao. Os principais pontos de diferena entre a criao de valor na perspectiva da economia industrial e a entre a perspectiva da co-produo de valor esto resumidas na tabela abaixo: Economia Industrial O valor criado de forma seqencial, unidirecional e transitiva (cadeia de valor) Valor adicionado Co-produo de Valor O valor criado de forma sincrnica e interativa (constelao de valor) Valor co-inventado, combinado e reinventado Consumidores destroem valor Consumidores (co-)criam valor Valor realizado somente na transao, um Valor co-produzido, com os consumidores, evento o tempo todo (relacionamento) Servio uma atividade separada Servio um framework para todas as atividades consideradas como co-produo Consumidor no um fator de produo Consumidor gerenciado como um fator de produo Firmas e atividades so as unidades de analise Interaes (offerings) so as unidades de anlise Fonte: Ramirez, R. 1999. Muitos dos pontos defendidos pelos diversos autores citados sustentam o argumento que a articulao interna das atividades responsvel pela vantagem competitiva e a gerao de
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valor disto depende e no resultado da eficincia de gerenciamento da cadeia de valor sustentando o posicionamento da estratgia genrica escolhida. 4. Whats is Strategy? Ponto de inflexo Em 1996, Michael Porter publica na Harvard Business Review seu artigo What is Strategy?. Neste momento, percebe-se uma transio da criao de valor unidirecional pela cadeia de valor para uma criao de valor a partir da unio/configurao de elementos distintos em um sistema de atividades. Este artigo foi publicado no momento que a teoria porteriana sofria criticas constantes e seus pressupostos eram duramente questionados pela consolidao de novas concepes tericas sobre estratgia empresarial. No incio de seu texto o autor colocada isto da seguinte maneira ... fundamental que (as empresas) fomentem umas poucas competncias gerenciais para permanecer frente dos rivais. O posicionamento que j se situou no cerne da estratgia tem sido rejeitado como algo excessivamente esttico para os mercados dinmicos e para tecnologias em transformao da atualidade. De acordo com o novo dogma,... Mas estas crenas so meias verdades perigosas... (Porter, 1996: 46). E mais a frente continua Em vez de visualizar a empresa como um todo, os gerentes se voltaram para as competncias essenciais, para os recursos bsicos e para os fatores crticos de sucesso. (Porter, 1996: 69) numa crtica direta as correntes estratgias das competncias centrais de Hamel e Prahalad e da teoria dos recursos. Para Porter (1996), a raiz dos problemas atualmente enfrentados pelas empresas a falta de distino entre eficcia operacional e estratgia. A busca da qualidade, produtividade e velocidade disseminaram uma srie de ferramentas e tcnicas gerenciais que aos poucos foram tomando o lugar da estratgia nas empresas. Mas os desdobramentos disto no se traduziram em rentabilidade sustentada para as empresas a mdio e longo prazo. Todas as empresas atravs de melhorias incrementais no processo de produo tendem a atingir a fronteira de produtividade, neste ponto, os ganhos obtidos so igualados e a vantagem competitiva da empresa desaparece. A busca de eficincia operacional eleva os padres para toda industria que busca as melhores prticas, mas os ganhos de produtividade resultantes so aproveitados pelos clientes e fornecedores e no retidos pela empresa. Outro problema de se competir na base da eficincia operacional a convergncia competitiva, atravs de benchmarking e a adoo das melhores prticas as empresas se assemelham cada vez mais as ferramentas esto arrastando as empresas em direo imitao e homogeneidade (Porter, 1996: 52). Quando a eficcia operacional toma lugar da estratgia o resultado um jogo de soma zero com as presses sobre o custo comprometendo o investimento longo prazo no negcio. A estratgia deve estar alicerada na exclusividade de atividades e no na eficcia operacional. O que ir definir o sucesso da empresa um conjunto de atividades articuladas de forma nica, de difcil imitao e que a possibilite a empresa criar um conjunto de valores que a confira uma posio nica no mercado. Um exemplo de sistema de atividades pode ser observado na Southwest Airlines, a empresa criou um servio diferenciado unindo vrias atividades isoladas proporcionando algo nico e de valor para o cliente, alm de ter difcil replicao (Porter, 1996). A estratgia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, e no um conjunto de partes. O valor gerado pela combinao das atividades e no pelo simples bom desempenho de cada uma das atividades individualmente, veja a figura 1 a seguir.

Sem reserva de assento

Sem refeies

Servios limitados para passageiros Uso limitado de agncias

Sem transferncia de bagagem

Sem conexes com outras cias.

Partidas frequentes e confiveis

Permanncia de 15 min no porto

Rotas curtas ponto a ponto Frota entre cidades mdias padronizada e aeroportos de 737s secundrios

Alta equipes remunerao do pessoal enxutas a bordo e em terra Contratos flexveis com sindicato

mquinas automticas de bilhetar

Tarifas bem baixas

Southwest, a empresa de preos baixos

Alta participao dos empregados no capital

Alta utilizao das aeronaves

Figura 1 Sistema de Atividades da Southwest, Porter (1996) Na Southwest, a maioria dos gerentes descreve o posicionamento estratgico em forma de clientes (Porter, 1996). Outro exemplo a Ikea, varejista global de mveis de origem sueca, que apresenta um ntido posicionamento estratgico focaliza jovens compradores que querem estilo e baixo custo (grifo nosso) (Porter, M. 1996: 53). O conjunto de atividades da Ikea que torna seu posicionamento operacional. Este mesmo exemplo foi utilizado por Normann e Ramirez (1993) para exemplificar o conceito da constelao de valores com a coproduo de valor de forma sincrnica e interativa pelos atores econmicos. Neste momento, Porter assume uma outra lgica de criao de valor, o sistema de atividades, incorporando de forma implcita os conceitos de criao de valor discutidos anteriormente neste artigo. Entretanto, uma questo ficou em aberto nesta reformulao: dentro de uma lgica que supe sistemas de atividades interativos, e no cadeias lineares, ainda cabe a noo de estratgias genricas? O lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix nico de valores (Porter, 1996: 52) notamos que esta uma definio conceitualmente diferente da definio anterior de 1985 uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia (Porter, 1985: 31). Na argumentao de 1985 o autor defendia os conceitos de eficincia operacional, no como pr-requisito, mas como fonte de obteno de vantagem competitiva e como forma de obter lucratividade gerada pela margem obtida atravs do bom gerenciamento da cadeia de valores, viso totalmente compatvel com a lgica de criao de valor linear e aditiva para sustentar a posio genrica nica escolhida pela empresa. Outro ponto importante de diferenciao conceitual defendida em 1985 para a proposta de1996 : cada estratgia genrica um mtodo fundamentalmente diferente para a criao e sustentao de uma vantagem competitiva... (Porter, 1985: 10). Neste sentido, Porter defende o gerenciamento das atividades da cadeia de valor para compatibilizar e operacionalizar a estratgia genrica definida. J em 1996, o foco se deslocou para escolher, de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix nico de valores o que significa que o conjunto de atividades articuladas de forma nica que define o valor, em concordncia com o argumentos sobre as novas concepes de valor discutidos anteriormente. Porter (1996), em determinados momentos, ainda insere no texto o termo cadeia de valor e tenta fazer um link com as estratgias genricas, mas de forma no enftica. Porter (1996)
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simplesmente cita o termo cadeia de valor sem fazer nenhuma anlise mais objetiva, como por exemplo em relao aos concorrentes da Ikea Essa uma cadeia de valores que maximiza a personalizao do servio (Porter, 1996: 56). Quando se refere a estratgias genricas argumenta de maneira superficial As estratgias genricas continuam sendo teis para caracterizar as posies estratgicas em nveis mais simples e amplos (Porter, 1996: 63). Apesar do conceito de sistemas de atividades quebrar a lgica da cadeia de valor e das estratgias genricas isto no explicado e explicitado pelo autor. 5. Caso GOL Transportes Areos Para ilustrar estes conceitos de criao de valor, discutiremos a seguir o caso da GOL Transportes Areos, uma das mais novas companhias de transporte areo operando no mercado brasileiro. Por iniciativa do Grupo urea, maior grupo de transporte rodovirio brasileiro, a GOL Transportes Areos Limitada foi criada para a atuar no mercado regional de transportes areos como uma nova forma de operao, intitulada internacionalmente low cost, low fare, ou baixo custo, baixa tarifa. Com investimentos iniciais em torno de R$ 24 milhes, no dia 18 de agosto de 2000 a empresa recebeu sinal verde do Departamento de Aviao Civil (DAC) para operar como uma companhia regular, sendo tratada com as mesmas regras que a Varig, Tam, Vasp, Transbrasil e Rio-Sul (Aviao, 2000). No dia 15 de janeiro de 2001 a empresa realizou o seu vo inaugural entre Braslia e So Paulo. A GOL pretende agregar demanda ao mercado trazendo para o mercado de transporte areo o passageiro sensvel a preo, como os microempresrios e profissionais liberais, tornando vivel o transporte areo a uma fatia das classes B e C que estavam fora da aviao regular utilizando outros meios de transporte (Cecato, 2001). A Tam que enxergava nos microempresrios, profissionais liberais e pessoas da terceira idade uma forma de ampliar sua participao no mercado foi a que teve maior reao contrria. Inicialmente tomou vrias aes, principalmente de marketing e comunicao. Porm, na prtica muito pouco foi percebido, seus descontos possuam tantos limitadores que praticamente no ocorriam, as condies para as quais os descontos eram vlidos representavam uma parte nfima da demanda. O presidente da Varig demonstrou sua preocupao com uma nova ameaa de guerra tarifria provocada pelos preos praticados pela nova concorrente e advertiu que a guerra anterior, em 1998, deixou cicatrizes e muitas feridas (Reali, 2001). As fragilizadas Vasp e Transbrasil foram as mais atingidas pela entrada da nova concorrente, pois as duas praticam preos com descontos semelhantes aos da GOL, mas no so empresas estruturadas com esta inteno. A Vasp e a Transbrasil operam no mercado onde a GOL entrou para atuar, apesar de terem tarifas mais baixas que Varig e Tam no conseguem oferecer tarifas to baixas como a GOL por possurem uma estrutura operacional de custos mais elevados. A Transbrasil parou de operar por problemas financeiros no final do ano de 2001. 5.1.Modelo low cost low fare no exterior O modelo de baixa tarifa adotado pela GOL um modelo de sucesso utilizado por algumas companhias areas no exterior como a norte-americana Southwest e as inglesas Easy Jet e Virgin Airway. Foram companhias que surgiram dentro da mesma concepo da GOL, a de oferecer tarifas a um preo baixo para um usurio que no utilizava o transporte areo. Ambas companhias foram extremamente bem sucedidas e operam a longos anos com bons retornos financeiros. A Southwest foi a mais rentvel empresa americana do setor areo na dcada de 90, possui mais de 320 avies e vende passagens cerca de 50% mais baratas do que suas concorrentes.
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5.2. Estrutura operacional da GOL - sistema de atividades Para conseguir implementar sua estratgia de baixo custo a GOL teve que desenvolver uma estrutura que a difere das outras empresas areas. A empresa inovou na forma que as operaes so estruturadas no mercado brasileiro de aviao. No entanto, preciso notar que a GOL no inovou em atividades individuais somente, mas tambm na forma que estas atividades esto interligadas. O conjunto das atividades inter-relacionadas, visando atender a estratgia da empresa, que faz a diferena. Destacam-se: O consumo de combustvel dos avies da GOL 11% menor que o consumo mdio do setor, frota padro, Boeing 737 700, modelo moderno e mais econmico; Todos os avies so novos e padronizados o que reduz o custo de manuteno, os avies do menos problemas, a equipe de mecnicos unificada favorecendo ganhos de escala (normalmente no setor areo os mecnicos so especializado em um modelo de avio) e a equipe de pilotos pode ter a alocao maximizada (os pilotos so certificados e possuem licena para pilotar um modelo especfico de aeronave); Servio de bordo simplificado, no so fornecidas refeies quentes nem variedade de bebidas. A princpio, este pode parecer um custo pouco relevante na composio da tarifa. Mas devemos levar em conta que para a refeio chegar ao avio necessrio uma equipe de funcionrios responsveis pela compra, recebimento, estocagem, transporte at o avio, podendo haver perdas no trajeto. Alm disso, a equipe de bordo do avio precisa ser maior para receber, preparar e servir o alimento e o pessoal de limpeza ter mais trabalho. O avio fica mais tempo parado em solo. Esta seqncia de atividades reduz o tempo mdio de vo do avio. Dentro desta perspectiva de anlise nota-se porque a simplificao do servio de bordo importante. E ainda, se analisarmos que a empresa possui 50 rotas dirias, estaremos multiplicando todo este processo 50 vezes. A simplificao do servio de bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa. Os avies ficam menos tempo parados o que significa que estaro voando mais e a receita mdia por avio tende a ser maior; A empresa no faz conexo com outras companhias o que evita transferncia de bagagens e acordos operacionais; A comercializao das passagens direta aos usurios sem a intermediao de agentes de viagens o que reduz o custo na relao cliente-fornecedor. As reservas e vendas so realizadas atravs da Internet ou por telefone. A confirmao da reserva ocorre com o pagamento evitando o problema de no-show que causa perdas s companhias areas. Para a remarcao da passagem cobrada uma taxa de R$ 25. Para reserva por telefone, como a empresa no utiliza o sistema 0800 e optou pelo 0300, quem paga o custo da ligao (R$ 0,27/min.) o usurio, reduzindo os custos da empresa. H a eliminao do bilhete, a reserva feita atravs de uma senha simplificando o processo de atendimento, alm disto o check-in integrado, ou seja, a venda e o embarque so feitos em um s balco. Atuao em sete rotas-chaves, realizando 50 vos dirios com sete avies. A escolha das rotas est ligada possibilidade de maximizao operacional e maior ocupao mdia dos avies o que gera a maior receita mdia por avio. Os custos com funcionrios da GOL representam 50% menos que o custo mdio do setor. Apesar da variao salarial ser pequena entre as companhias areas devido a acordo sindical, a reduo dos custos com pessoal se d atravs da reduo da relao nmero de funcionrios por avio, a GOL opera com 100 funcionrios por aeronave versus a mdia de 170 funcionrios por aeronave do setor.
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A estrutura de baixo custo da GOL no se configura individualmente na estratgia da empresa, mas a articulao das atividades dentro de sua estrutura fundamental para que sua estratgia seja bem sucedida. Para implementar sua estratgia ela precisa ter uma estrutura especfica. A empresa fez inovaes que no so facilmente imitadas e que a coloca em uma posio nica no mercado. O que lhe d vantagem competitiva o conjunto de inter-relaes entre suas atividades, da a empresa obtm seus ganhos e o valor gerado. Na figura 2, pode ser observado o sistema de atividades da GOL. Quando comparado com a da Southwest (Porter, 1996) verifica-se o uso das mesmas atividades principais: partidas freqentes e confiveis; equipes enxutas a bordo e em terra; servios limitados para passageiros; rotas curtas ponto a ponto; tarifas baixas; alta utilizao das aeronaves e a semelhana entre as atividade secundrias. Conclui-se que a GOL, desta forma, tem a configurao das suas atividades numa forma bem definida e gerando consistncia interna.
Sem Refeies
Sem transferncia de bagagem

Sem reserva de assento

Servios limitados para passageiros No utiliza agente

Menor Consumo Combustvel

Sem conexes com outras cias.

Partidas freqentes e confiveis

Menor Permanncia no Aeroporto

Frota padronizada 737-700

Rotas curtas ponto a ponto

0300/ Internet equipes enxutas a bordo e em terra

Tarifas bem baixas

Alta utilizao das aeronaves

Aeropovo

Figura 2 Sistema de Atividades da GOL, adaptado de Porter (what is strategy) Neste ponto e pela anlise do caso GOL podemos notar um momento de inflexo na teoria porteriana e tambm uma contradio. O ponto de inflexo a incorporao da estrutura interna da empresa como fator de diferencial estratgico e no somente o posicionamento da empresa no mercado. Este reconhecimento, no entanto, contradiz com as estratgias genricas propostas anteriormente pelo autor. O sistema de atividades capaz de gerar uma estratgia de diferenciao com baixo custo e foco no segmento ou mercado global, algo antes no assumido pela teoria porteriana, devia-se se escolher somente uma estratgia genrica. Pelo caso da GOL e da Southwest notamos que a vantagem competitiva ser gerada pela forma que a empresa constri sua rede de atividades. A rede de atividades que ser responsvel pela vantagem competitiva da empresa e a possibilidade de garantir uma posio de difcil imitabilidade. na sinergia entre as atividades que a empresa busca seu diferencial competitivo. Focada no segmento low cost low fare, estabelece sua presena no mercado, tentando atingir consumidores de menor poder aquisitivo e sensveis a preo. Dentre as companhias areas de baixa tarifa, denominadas no setor areo de barateiras como a Fly e a Passaredo, a GOL a que trabalha com tarifas mais elevadas. Quando comparada com
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as companhias de aviao area regular, como Varig e Vasp, a GOL a que possui a menor tarifa. Quando comparada com as barateiras a GOL a que possui melhor servio e quando comparada com as companhias regulares a GOL a que possui servio mais modesto e limitado, no ruim. Dentro da perspectiva tradicional da teoria porteriana como poderamos definir a cadeia de valor da empresa, qual seria o seu posicionamento e qual a estratgia genrica escolhida? Esta uma questo de difcil anlise, pela perspectiva das barateiras a GOL seria uma empresa com uma estratgia genrica de diferenciao e pelas companhias regulares seria uma empresa com estratgia genrica de liderana em custo. Qual seria a cadeia de valor a ser gerenciada pela empresa e para atender a qual estratgia genrica? Esta uma questo que no possui resposta e que demonstra que a cadeia de valores e a estratgias genricas deixaram de explicar a realidade dentro da nova perspectiva de gerao de valor. A Gol uma empresa diferente das demais no mercado areo brasileiro, buscando uma posio nica atravs de um arranjo nico de atividades dentro de uma perspectiva no linear e com participao de atores diferentes dos tradicionais para a gerao de valor, inclusive com a participao mais ativa do cliente disposto a abrir concesses para criar valor para si prprio. Com o sistema de atividades o valor e a vantagem competitiva so gerados pela articulao das atividades dentro da organizao e suas externalidades com o ambiente. A estrutura organizacional e o ambiente interno da empresa passam a ter importncia na anlise estratgica porteriana. 6. Concluso J discutimos que o modelo de competitividade de Porter se tornou um paradigma da estratgia empresarial tendo importantes implicaes prticas para o desenvolvimento e ao estratgica de empresas em todo o mundo. O presente trabalho, supondo que o modelo de competitividade deveria ter alguns conceitos revistos em face da discusso sobre a gerao de valor nos anos 90, props-se a derivar e contrastar as prescries de Porter com um caso especfico nacional. Ao fazer o confronto entre o modelo de Porter (1980 e 1985), o modelo de sistemas de atividades (Porter, 1996) e o caso GOL, identificamos discordncias fundamentais no modelo porteriano, que implicam em nosso entender - na necessidade de reviso de ao menos dois conceitos clssicos de Porter: a cadeia de valor e as estratgias genricas. A anlise do caso GOL demonstra que a atividade de transporte areo no possui uma criao de valor linear definida pelo conceito tradicional de cadeia de valor, e pode ser melhor definida atravs do sistema de atividades. Por sua vez, como mostrado neste artigo, o sistema de atividades quebra a lgica tradicional das estratgias genricas conforme observado no caso GOL. Em nosso entender, quando Porter realiza a mesma anlise que realizamos na GOL para a Southwest, ele no explicita e rev os conceitos de cadeia de valor e estratgia genricas, mas deixa a questo em aberto sem referncia direta ou esclarecedora. E esta carncia de reviso e atualizao desses conceitos crticos na teoria porteriana que este artigo evidencia e prescreve ao campo. O caso da GOL buscou trazer para o contexto brasileiro a discusso de criao de valor para a vantagem competitiva. Atravs do caso, propositadamente analisado de forma similar a como Porter (1996) analisa a Southwest, apontamos que a reviso implcita da cadeia de valor para o sistema de atividades pe em cheque a idia do posicionamento atravs das estratgias genricas. Porter (1996) gerou um novo conceito o sistema de atividades incorporando uma nova concepo de valor, mas nada disse sobre as reformulaes que seus antigos conceitos deveriam sofrer. Em nossa opinio, e baseados na anlise aqui sumarizada, o sistema de atividades no pode ser visto como um novo conceito a ser somado aos inmeros desenvolvidos por Porter: ele deve ser visto como um conceito estrutural, que questiona outros pressupostos tradicionalmente utilizados pelo autor durante anos.
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Esses resultados do presente estudo podem abrir interessantes campos de pesquisa futura. Para professores e pesquisadores, o presente trabalho ressalta a necessidade de se examinar a teoria de competitividade porteriana, desenvolvida no contexto especfico da dcada de 80, antes de se pressupor sua validade universal e fora do contexto inicial onde foi gerada. Nessa linha, o artigo sugere fortemente a necessidade de se prosseguir com a discusso de sistema de atividade e gerao de valor. Imaginamos que uma rica possibilidade pesquisa pode ser aberta para (a) verificar se sistemas de atividades similares como GOL e Southwest tendem a gerar resultados similares, atravs de um modelo estratgico similar; (b) verificar se a imitao deixa de ser direta, de atividade para atividade atravs de benchmakings, passando a imitao de sistema para sistema, onde a forma que o valor gerado copiada; (c) estender a pesquisa para outras indstrias que no o mercado areo brasileiro para verificar se as nossas concluses se confirmam. Dado o status de paradigma do modelo de Porteriano em estratgia empresarial, a tarefa de discutir e validar conceitos deste modelo que aqui propomos de grande importncia para que decises estratgicas no sejam tomadas sobre premissas falsas, ultrapassadas ou no adequadas a um setor especfico. Nosso artigo tem a esperana de colaborar neste sentido, mas o aprofundamento atravs de outros estudos e pesquisadores se faz essencial para que tal proposta tenha eco e sucesso no campo. 7. Referncias bibliogrficas Barney, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 99-120, 1991. Barney, J. B. Strategic Factor Markets. Management Science 32(10): 1231-1241. 1986. Barney, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading, MA, AddisonWesley. 1997. Carneiro, J. M. ; Cavalcanti, M. A. e Silva, J. F. Porter Revisitado: Anlise Crtica da Tipologia Estratgica do Mestre Revista de Administrao Contempornea, Volume 1, nmero 3, Set/Dez. 1997. Cecato, Valdete & Siqueira, Andr. TAM lana ofensiva para concorrer com a GOL. O Estado de So Paulo, 30/01/2001. Cecato, Valdete. Interesse em criar empresas areas grande. O Estado de So Paulo, 15/01/2001. Departamento de Aviao Civil (DAC). Anurio Estatstico. 2000. Departamento de Aviao Civil (DAC). Demanda global de transporte areo.2000. Foss, Nicolai J. Research in Startegy, Economics, and Michel Porter. Journal of Management Studies. January 1996. Gazeta Mercantil, 23/08/2000. Aviao popular comea a decolar no Brasil.. Empresas & Carreiras. Gazeta Mercantil, So Paulo, 22/02/2001. Agncias lutam contra VARIG e TAM. Ghemawat, Pankaj. Strategy and the business landscape. Addison Wesley Longman, 1999. Grinbaum, Ricardo. Preo da GOL no resiste, diz concorrncia. Folha de So Paulo, 17/01/2001. Hall, R. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal , v.13, n.2, 1992. Itami, H. , Roehl, T. Mobilizing invisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1987. Mattos, Adriana & Grinbaum, Ricardo. GOL decola sob o bombardeio das grandes. Folha de So Paulo, 16/01/2001 Mintzberg, H. Crafting Strategy. Harvard Business Review. July-August 1987.
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