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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

ALMIR ANTONIO CUNHA DE SOUZA

APLICAO DA METODOLOGIA TAMBOR-PULMO-CORDA (TPC) COM SUPERMERCADO NA GESTO DE MANUFATURA DE ELETRODOS DE GRAFITE DAS UNIDADES DE CANDEIAS, E MONTERREY DA GRAFTECH INTERNATIONAL Ltd.

Salvador 2006

ALMIR ANTONIO CUNHA DE SOUZA

APLICAO DA METODOLOGIA TAMBOR-PULMO-CORDA (TPC) COM SUPERMERCADO NA GESTO DE MANUFATURA DE ELETRODOS DE GRAFITE DAS UNIDADES DE CANDEIAS, E MONTERREY DA GRAFTECH INTERNATIONAL Ltd.

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissional da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre Profissional em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Lima da Cruz Teixeira

Salvador 2006

Escola de Administrao - UFBA

S729 Souza, Almir Antonio Cunha de. Aplicao da metodologia Tambor Pulmo Corda (TPC) com supermercado na gesto de manufatura de eletrodos de grafite das unidades de Candeias e Monterrey da Graftech International Ltd. / Almir Antonio Cunha de Souza 2005. 112 f. Orientador: Prof. Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira. Dissertao (mestrado profissional) Universidade Federal da Bahia. Escola de Administrao, 2005. 1. Administrao da produo. 2. Teoria das restries (Administrao). I. Teixeira, Francisco Lima Cruz. II. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administrao. III. Ttulo. CDD 658.5

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

ALMIR ANTONIO CUNHA DE SOUZA

APLICAO DA METODOLOGIA TAMBOR-PULMO-CORDA (TPC) COM SUPERMERCADO NA GESTO DE MANUFATURA DE ELETRODOS DE GRAFITE DAS UNIDADES DE CANDEIAS E MONTERREY DA GRAFTECH INTERNATIONAL LTD.

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissional da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre Profissional em Administrao. Data de aprovao: 10 de Fevereiro de 2006

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Jos Amaro de Oliveira Universidade Federal da Bahia

Prof. Dr. Carlos Artur Mattos Teixeira Cavalcante Universidade Federal da Bahia

Prof. Dr. Francisco Lima da Cruz Teixeira Universidade Federal da Bahia

A minha esposa, Ana Regina, pelo seu amor e constante incentivo, e a meus filhos, Luiza e Eduardo, que colaboraram com pacincia e cobraram a concluso deste trabalho em detrimento de horas de convvio e lazer.

AGRADECIMENTOS

Ao prof. Dr. Francisco Lima da Cruz Teixeira, orientador deste trabalho, por suas contribuies. Graftech, por incentivar e estimular o meu desejo de aprender, quer me colocando em contato com pessoas de larga experincia e conhecimento, quer me apresentando novos desafios. A todos os colegas e consultores que ajudaram e me assistiram nesse aprendizado e conhecimento das Teorias de Gesto de Produo, em especial a Teoria das Restries. A todos os colegas e professores, pela descontrao e seriedade com que trocaram experincias e conhecimento ao longo dos quase dois anos de curso. A Maria Jos Bacelar, por ter consolidado este trabalho, trazendo-o para o estilo das normas. A todas as pessoas que, de algum modo, participaram deste trabalho, quer com discusses, orientaes, sugestes, dados ou informaes.

RESUMO

O Gerenciamento das Restries (GR) parte do pressuposto de que a meta de qualquer empresa ganhar mais dinheiro no presente, bem como no futuro. A Teoria das Restries um conjunto de solues embasadas na Teoria do Caos, que busca o desempenho global do sistema, pela gesto de seus poucos recursos crticos. Esta teoria aplicada a qualquer empresa, j que estas, por natureza, tm caracterstica sistmica. O objetivo deste trabalho avaliar a implantao da metodologia Tambor-Pulmo-Corda com Supermercado, resultante da Teoria das Restries, na gesto do planejamento e programao de produo, nas unidades de fabricao de eletrodos de grafite da Graftech International Ltd., situadas em Candeias e Monterrey, no perodo de 2001 a 2004. Projeto piloto, aplicando esta metodologia, foi desenvolvido por um grupo de tcnicos da Empresa e, posteriormente, foi aprovado para ser implantado nas demais unidades do grupo. A estratgia de pesquisa adotada foi o estudo de casos. Como resultados da implantao do modelo TPC com Supermercado, temos uma linguagem uniforme de planejamento e programao de produo entre as unidades estudadas e a Corporao, tendncia de reduo do nvel de inventrio e o entendimento comum de como gerir as restries fsicas a partir das cinco etapas da Teoria das Restries: Identificar, explorar, subordinar, elevar e identificar a nova restrio. Por fim, chegamos concluso de que o modelo proposto no pode ser dado como implantado em nenhuma das duas unidades estudadas, e que as maiores dificuldades encontradas esto atreladas s restries no fsicas, principalmente no que se refere s polticas de vendas/marketing, contabilidade de custos e busca dos resultados de curto prazo.

PALAVRAS-CHAVE: Administrao da produo. Teoria das restries (Administrao).

ABSTRACT
The Management Of Constraint premises that the main goal of any company is to make more money now as well as in the future. The Theory Of Constraints is a set of solutions based on the Theory Of Chaos, that aims the global accomplishment of the system, by managing its little critical resources. This theory can be applied in any company, since by nature, they have systemic characteristics. The purpose of this work is to evaluate the implementation of the Drum-Buffer-Rope with Replenishment methodology, resulted from the Theory Of Constraint in the management of production planning and scheduling at the plants of graphite electrodes of Graftech International Ltd., sited in Candeias and Monterrey, from 2001 to 2004. The pilot applied in this method was developed by a group of companys technicians, and posterior approved to be implemented in the rest of the groups plants. These case studies for implementation of this method in the plants of Candeias and Monterrey constitute the purpose of our essay. As results of the implementation of DBR model with replenishment, we have an uniform language of production planning and scheduling among the studied plants and the Corporation; tendency of reduction of the inventory level; and the common understanding of how to manage the physical constraints from the five-step process of the Theory Of Constraint: identify, exploit, subordinate, elevate and start over by finding the new constraint. Finally, we come to a conclusion that the suggested model can not be considered as implemented in none of the two studied sites, and the biggest difficulties found are related to non-physical constraints, mainly when we refer to the policies of marketing/sales, cost accounting and the search of short-terms results. KEY WORDS: Production Administration. Theory Of Constraints (Administration).

LISTA DE ILUSTRAES

DIAGRAMAS
1 - FLUXO DE PRODUTO PROPOSTO PARA CLARKSVILLE 2CONFLITO PARA ESTABELECIMENTO DAS ORDENS DE PRODUO

78 104

FIGURAS
1 - CLARKSVILLE & COLUMBIA LEAD-TIME 2 - PROPOSTA DE FLUXO COM TPC 3 - CLCULO DA EFICINCIA DOS EQUIPAMENTOS DA MANUFATURA 4 - ANLISE DOS TEMPOS DOS PULMES
67 68 73 81

FOTOS
1 - ELETRODOS DE GRAFITA 2 - PINOS DE CONEXO OU NIPPLES
64 64

GRFICOS
1 - SUMRIO DO MAPA DE PROCESSOS 2 - INVENTRIOS X EMBARQUES DE CLARKSVILLE JUL./OUT. 1999 3 - GRAFITAO IDENTIFICAO DOS EQUIPAMENTOS CRTICOS CAPACIDADE
EFETIVA DOS EQUIPAMENTOS

66 66 72 72 87 88

4 - GRAFITAO CAUSAS DAS PERDAS DE PRODUTIVIDADE GRFICO PARETO TEMPO


PERDIDO

5 - EVOLUO DO NDICE MEE NO MME PERODO: JUN. 2002/MAR. 2005 6 - EVOLUO DA PRODUO E REFUGO DO MME ELETRODOS E CATODOS

QUADROS
1 - CAPACIDADE (EQUIVALENTE AO PESO USINADO) POR DEPARTAMENTO 2 - PRODUO E VENDAS POR DEPARTAMENTO 3 - PRODUO DO RRE X VENDAS TOTAIS 4 - CAPACIDADE (EQUIVALENTE AO PESO USINADO) POR DEPARTAMENTO
89 89 98 99

TABELAS
1 ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA 2 INDICADORES
DE PERFORMANCE DA PLANTA DE CANDEIAS

90 94 99 100 102

3 - ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA EM RELAO A RESTRIO (MONTERREY) 4 - ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA IMPACTO DE QUEBRA INESPERADA 5 INDICADORES DE PERFORMANCE DA PLANTA DE MONTERREY

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AJP APICS -

Associao Japonesa de Padres American Production and Inventory Control Society (Sociedade Americana de Controle de Produo e Inventrio)

APR APS -

rvore de Pr-requisitos Advanced Planning and Scheduling (Sistema Avanado de Planejamento e Programao)

ARA ARF AT CEP CQ CQT DDN GP EPA ERP GQT GR JIT MEE MME MRP MRP II MTO MTS MUS$ OPT PEPS RRC RRE -

rvore de Realidade Atual rvore de Realidade Futura rvore de Transio Controle Estatstico de Processo Controle de Qualidade Controle de Qualidade Total Diagrama de Disperso de Nuvens Gesto de Produo Equivalente ao Peso de Produto Acabado Planejamento de Recursos da Organizao Gerenciamento da Qualidade Total Gerenciamento das Restries Just-in-time Manufacturing Equipment Eficiency (Eficincia de Equipamento da Manufatura) Moagem, Mistura e Extruso Planejamento das Necessidades de Materiais Planejamento dos Recursos de Manufatura Make to order (Fabricado sob Pedido) Make to stock (Fabricado para Estoque) Milhares de dlares Optimized Production Technology (Tecnologia de Produo Otimizada) Primeiro que entra o primeiro que sai Recursos Restritivos de Capacidade Recurso Restritivo Estratgico

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SMED TOC TPC TPM UCEJ WIP -

Single-Minute Exchange Of Die (Troca de Matriz no Minuto-Simples) Teoria das Restries Tambor, Pulmo e Corda Manuteno Produtiva Total Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses Work-in-process ( Estoque de produto em processo )

SUMRIO

INTRODUO CAPTULO 1 GESTO DA MANUFATURA 1.1 MTODOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.5 1.5.1 1.5.1.1 1.5.1.2 1.5.2 1.5.3 1.6 MTODO TRADICIONAL DO GERENCIAMENTO DA PRODUO MTODO DE PROGRAMAO DA PRODUO MRPs MTODO JUST IN TIME (JIT) Kanban Ferramenta Utilizada para Operar o JIT MTODO DO GERENCIAMENTO DAS RESTRIES Processo de Aprimoramento Contnuo Processo de Aprimoramento Contnuo para Restries No-Fsicas Processo de Aprimoramento Contnuo para Restries Fsicas Metodologia Tambor-Pulmo-Corda com Supermercado & Gerenciamento de Pulmo Classificao dos tipos de fluxo de produo segundo a TOC COMPARAO ENTRE OS MTODOS TRADICIONAL, MRPs, JIT e GR

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20 20 21 25 29 34 39 42 43 45 47 51 55

CAPTULO 2 METODOLOGIA CAPTULO 3 FABRICAO DE ELETRODOS DE GRAFITE - PROCESSO PRODUTIVO E


MODELO PILOTO DESENVOLVIDO PARA APLICAO NAS PLANTAS DA GRAFTECH INTERNATIONAL Ltd.

58

62 62

3.1 3.2

PROCESSO PRODUTIVO DE ELETRODOS DE GRAFITE MTODO TAMBOR-PULMO-CORDA COM GERENCIAMENTO DE PULMES E SUPERMERCADO DESENVOLVIDO PARA APLICAO NAS PLANTAS DA GRAFTECH PROJETO PILOTO Identificao da restrio Explorao da restrio Subordinao de todos os recursos restrio ESTUDO DA DEMANDA DIAGRAMA DE FLUXO DE PRODUTO PROPOSTO COM BASE NA METODOLOGIA TPC COM SUPERMERCADO Clculo do Target do Supermercado GERENCIAMENTO DE PULMO

64 65 70 71 73 74 76 79 80

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.6

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CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO DAS IMPLEMENTAES DO MTODO TPC COM GERENCIAMENTO DE PULMES E SUPERMERCADO NAS PLANTAS DE CANDEIAS E MONTERREY 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 APLICAO DO MODELO TPC NA PLANTA DE CANDEIAS Problemas na Implementao Indicadores de Performance APLICAO DO MODELO TPC NA PLANTA DE MONTERREY Problemas na Implementao Indicadores de Performance

83 83 84 93 96 97 101 103 107 109

CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS ANEXOS

INTRODUO

Diga-me como me medes e eu lhe direi como irei me comportar. Se voc me avaliar de uma maneira ilgica [...] No reclame sobre comportamentos ilgicos.1 (GOLDRATT, 1990, p.26, traduo nossa)

Como parte do projeto de Otimizao Global da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) da Graftech International Ltd., um time foi formado para avaliar e desenvolver um processo de tomada de deciso que utilizasse os recursos de forma mais eficaz para atender ao mercado e maximizasse o retorno sobre o capital investido. O objetivo era determinar como a demanda poderia ser melhor alocada entre as plantas no intuito de ajudar a maximizar a performance financeira da empresa. De forma a estabelecer uma viso clara do projeto definiu-se Cadeia de Suprimentos como um sistema de atividades e prticas que visam melhorar a performance da empresa desde o gerenciamento de pedidos e fornecimento da matria-prima, transformao e fabricao dos produtos acabados at a distribuio do produto final aos clientes e a gerao de caixa. As atividades desse time envolveram o mapeamento de todo o processo existente e o desenvolvimento de um modelo futuro de planejamento global da Cadeia de Suprimentos. No teste desse modelo, foram utilizados softwares especficos de Sistemas Avanados de Planejamento e Programao existentes no mercado. Esse modelo levou em considerao as seguintes caractersticas do negcio: capacidade operacional de cada uma das Plantas; mix de produtos produzidos; clientes e fornecedores; vendas para mercado domstico e exportao;

Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way [...] do not complain about illogical behavior.

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condies de vendas e compras; transferncias intercompanhia; custos logsticos; impostos, entre outras. O propsito do modelo foi experimentar o conceito de alocao otimizada da demanda da cadeia de suprimentos global. Este novo modelo exigia que os processos fossem redesenhados para suport-lo e que ferramentas tecnolgicas fossem implementadas de modo uniforme e sistmico, englobando a maioria das atividades da empresa. Como resultado do trabalho acima, quatro times foram formados para suportar o plano, cada um com a responsabilidade de rever um subsistema da Cadeia de Suprimentos, como veremos a seguir: - Time de Gesto de Produo (GP) responsvel pelo desenvolvimento do sistema global de transformao das matrias-primas at a fabricao dos produtos acabados; - Time de cotao e faturamento responsvel pelo desenvolvimento do sistema de distribuio do produto final at o recebimento do dinheiro, ou seja, a gerao do caixa; - Time de compras responsvel pelo desenvolvimento do sistema global de pedidos e fornecimento de matrias-primas at seu pagamento; - Time de marketing/vendas responsvel por propor o sistema de gerenciamento de demanda e conhecimento de clientes. O trabalho realizado pelo time de Gesto de Produo, constitudo pelo autor desta dissertao, um colega americano, um italiano, um espanhol, um sul-africano e um consultor americano, constituiu-se em objeto de estudo desta pesquisa. Um dos problemas evidenciados no desenvolvimento do modelo em foco foram as diferentes metodologias utilizadas pelas plantas para programar a produo, definir os nveis de inventrios, calcular os lead-times de processamento, alm dos diferentes ndices de performance existentes em cada uma delas. O time de Gesto de Produo teve como meta definir e implementar tcnicas de manufatura de classe mundial que criasse uma soluo em linha com a meta da companhia, atendendo s seguintes necessidades: prover uma lgica de programao que permitisse uma melhoria contnua de todo o processo, mundialmente; garantir maior velocidade no processo produtivo, mantendo os atuais parmetros tcnicos de processo; reduzir o inventrio total, permitindo uma maior gerao de caixa; e melhorar os ndices de produtos entregues ao cliente na data acordada, resultando em aumento da lucratividade.

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Como resultado do trabalho do time, foi definida a implementao da metodologia Tambor, Pulmo e Corda (TPC) com Supermercado em todas as unidades do grupo. Esta metodologia, resultante da Teoria das Restries2 aplicada na manufatura, foi desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt (1989, 1997). O Supermercado recomendado pelos autores nos casos em que o tempo de manufatura do produto maior do que o tempo que o cliente est disposto a esperar pelo mesmo, o que fato na indstria de eletrodo de grafite nos dias atuais. A Teria das Restries parte do pressuposto de que a meta de qualquer empresa fazer mais dinheiro hoje e sempre. Uma empresa pode ser equiparada a um sistema e, como tal, deve ter, pelo menos, uma restrio. Caso contrrio, poderia ter um nvel de vendas e de lucro infinito. Uma restrio qualquer obstculo que limita o sistema de melhoria do desempenho em direo meta de ganhar dinheiro. Assim, as empresas podem melhorar seu desempenho quando identificam e otimizam a utilizao da restrio e/ou elevam a sua capacidade. Como conseqncia, aumentam as vendas, o lucro e o retorno sobre o investimento. O lcus deste estudo a Graftech International Ltd., maior fabricante mundial de eletrodos de grafite, com unidades de produo em 7 pases e clientes em mais de 80. Os eletrodos de grafite e seus respectivos niples3 so produtos essenciais para a produo de ao eltrico4 e de vrios outros metais ferrosos e no ferrosos. A Graftech ainda possui vrias outras linhas de negcios relacionados produo de produtos de grafite sinttico, grafite natural e carbono. A partir de 2001, a Graftech tomou a deciso de encerrar as operaes de fabricao de eletrodos de grafite na Itlia e, posteriormente, nos Estados Unidos. Como conseqncia, houve uma queda na capacidade instalada da empresa. No perodo estudado, de 2001 a 2004, verificou-se um incremento de demanda e uma contnua explorao e at mesmo elevao de alguns gargalos por parte da empresa, no sentido de atender aos pedidos em carteira. As fbricas do Brasil e Mxico tm vrias similaridades. Foram construdas entre os anos de 1967 e 1969, praticamente com o mesmo projeto, inclusive com vrios equipamentos similares. A produo realizada por batelada em seis etapas de processo bastante definidas. Cada uma das etapas possui tempos de processamento, tamanhos de lotes e parmetros de processos bastante diferentes. Uma caracterstica de processamento da linha de produtos da empresa o longo lead-time, da ordem de 60 dias. O processamento se d em processo
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Teoria desenvolvida por Elyahu M. Goldratt (1990), constituda de raciocnios para solues de problemas/processo e do estudo das restries fsicas. Niples peas de grafite na forma bicnica, utilizadas para conectar os eletrodos de grafite, formando as colunas de eletrodos utilizadas nos fornos a arco eltrico. Ao eltrico ao produzido atravs do processo que utiliza fornos eltricos a arco.

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intermitente, fazendo com que, aps cada etapa do processo, o material seja mantido em estoques intermedirios. Estas caractersticas do processo produtivo uma realidade em todas as unidades da empresa, o que permite adotar um modelo de gesto de produo nico. At o incio dos anos 80, as plantas aplicavam tcnicas de produo tradicional, ou seja, produo para estoque, buscando o ganho pela produo em volume de escala, focadas no timo local, na busca de recordes de produo por departamento, voltadas para o atendimento de uma previso de vendas, e apresentavam ndices de refugo instveis. O nvel de operao era determinado por uma necessidade de reposio de estoques, calculado a partir de um ponto de reposio e um determinado lote econmico. Estoques eram considerados como ativos. A partir de 1986, como reflexo do movimento americano em busca do resgate de sua posio competitiva no mercado internacional, a Empresa, como parte desse cenrio, entendeu a necessidade de investir nos sistemas de qualidade, dando incio implantao do Gerenciamento da Qualidade Total. Temos a os primeiros sinais de questionamento do modo que operavam as plantas. Inicia-se a aplicao do Controle Estatstico de Processo (CEP) nos processos crticos, prega-se a melhoria contnua dos processos de planejamento, produo e servios. Nesse mesmo perodo, questionado o gerenciamento baseado em metas numricas e quotas de produo por empregado. Altos inventrios passam a ser vistos como risco potencial de altos ndices de refugo. O cliente, tanto interno quanto externo, passa a ser o foco. Essa fase influenciada pelos ensinamentos de Deming (1986, p.2, traduo nossa), com seus 14 pontos bem esclarecidos em Out of the Crisis:

A Amrica de fato continua a perder terreno nos mercados de manufatura e servios. A fonte deste problema? Baixa qualidade e altos custos associados aos diversos produtos e servios. O meio para corrigir isto? Os Administradores devem aumentar a qualidade e a produtividade dos sistemas relacionados s pessoas e equipamentos que eles gerenciam.5

Ainda nesse perodo, observou-se um movimento muito grande para se quebrar as barreiras entre reas e departamentos, ocorrendo um investimento elevado no treinamento de equipes (teamwork) e grupos de qualidade. A partir do final dos anos 80, com uma ateno mais voltada para o planejamento da produo e uma preocupao cada vez maior com a reduo dos inventrios, inicia-se um
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America in fact continues to lose ground in manufacturing and sevices markets. The source of the problem? Low quality and high costs associated with many products and services. The way to correct it? Managers must increase the quality and productivity of the systems of people and machines that they manage.

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processo de utilizao de novas ferramentas e softwares no planejamento e programao da produo, sendo introduzido na empresa o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), e como ferramenta de programao o conceito definido como pipeline. Esse conceito foi divulgado para aplicao em toda a empresa, porm, de fato, limitou-se a aplicao a algumas plantas, notadamente s plantas dos Estados Unidos e Mxico. O conceito do pipeline, basicamente, avaliava os estoques, os pedidos em carteira e a previso de vendas e, considerando lead-times estabelecidos, explodia a necessidade de materiais e programava os departamentos para atender aos pedidos, considerando, neste conceito, as datas de entrega como at o ltimo dia de cada ms. Por isto, normalmente o lead-time estabelecido era mais longo que o real, de modo a antecipar as chegadas dos produtos. Nos anos 90, com a difuso do uso do MRP e, em seguida, o Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), e ainda com o aumento da importncia do mundo das finanas nos resultados da empresa, o foco maior para os investimentos nos sistemas voltouse para a rea financeira e de contabilidade e custos, ficando a gesto do planejamento da produo em segundo plano. Nesse perodo, cada planta decidiu, com relativa independncia, que metodologia aplicar. Conforme mencionado anteriormente, somente em 2000 decidiu-se desenvolver um sistema global de gesto da manufatura e de programao da produo a ser aplicado em todas as unidades. De modo a obter consistncia e entendimento do modelo de planejamento e programao da produo a ser aplicado em toda a Corporao, durante seu desenvolvimento terico, ao longo do ano 2000, projeto piloto foi implantado na planta dos Estados Unidos pelo time de Gesto de Produo, buscando alinhar conhecimento terico-prtico. Dessa forma, foi proposta uma metodologia de planejamento e programao da manufatura que atendesse os objetivos do projeto e, ao mesmo tempo, pudesse diagnosticar e prognosticar problemas resultantes da implementao da nova metodologia de programao, revisando conceitos, definindo orientaes e provendo solues adequadas. Durante o clculo do Supermercado6 definio de clientes make to order (MTO) fabricado sob pedido - e make to stock (MTS) - fabricado para estoque , ficou evidente a necessidade do trabalho conjunto com o time de Marketing/Vendas. Isto comprovou a necessidade da abordagem sistmica7 no gerenciamento das restries (COX III; SPENCER,
6 7

Clculo da demanda mdia e discusso do novo papel da previso de vendas. Gerenciamento das Restries (GR) uma nova abordagem que planeja e controla a produo e venda de produtos e servios (COX III; SPENCER, 2002). O GR usado como sinnimo de TOC (Teoria das Restries).

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2002). Como sabemos, a produo apenas uma das trs principais reas de qualquer organizao, complementadas pelas funes Marketing/Vendas e Finanas/Custos. Em face do exposto, buscamos verificar se possvel implementar o mtodo TamborPulmo-Corda (TPC) com Supermercado na operao das fbricas de Candeias e Monterrey, conforme projeto-piloto desenvolvido pela Graftech em 2000 na fbrica de Clarksville. Deste modo, foi estabelecida a seguinte hiptese explorada nesta dissertao: a aplicao da metodologia TPC com Supermercado permite vender a capacidade do recurso restritivo, mantida certa capacidade protetiva 8. Nossa premissa que, para se implantar o sistema de ressuprimento baseado nos targets estabelecidos de acordo com a demanda mdia dos produtos e definies de Marketing, considerando a restrio dentro das plantas, ser necessrio, durante um perodo de transio e formao do Supermercado, aceitar os pedidos de clientes de acordo com essas determinaes. Caso contrrio, dificilmente se estabelecer o estoque de Supermercado e se continuar a produzir para atendimento de uma previso de vendas. Os objetivos deste trabalho, expostos a seguir, esclarecem sua importncia, medida que apresenta elementos terico-prticos baseados em sistemas de planejamento e controle da produo associado a uma estratgia de manufatura em uso em diversas organizaes, tais como MRP, just-in-time e, finalmente, Gerenciamento das Restries: - Realizar uma anlise crtica da implementao da metodologia Tambor-PulmoCorda com Supermercado nas plantas de Candeias e Monterrey, no perodo de 2001 a 2004. - Recomendar medidas adicionais que possam permitir a melhoria contnua do mtodo. - No perdendo a especificidade deste estudo, que envolve a implantao do TPC com Supermercado desenhado para as plantas de Candeias e Monterrey, esperamos tambm poder contribuir com outras empresas, visto que temos a expectativa de que os fenmenos identificados nesses casos particulares podero ser replicados em parte ou no todo para empresas que buscam a implementao de modelos ou polticas aqui abordadas. Especificamente considerando que as plantas de Candeias e Monterrey juntas representam 35% do grupo, podemos afirmar a possibilidade dessa replicao pelo menos dentro de todo o grupo. - Por ltimo, seria bastante gratificante se, ao fim deste estudo crtico do modelo de gesto de produo desenhado por ns, pudssemos contribuir retro alimentando, em alguma dimenso, a teorizao desenvolvida.
8

Capacidade Protetiva o excesso de capacidade que todos os recursos possuem em relao ao Recurso Restritivo de Capacidade (RRC).

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Cabe salientar que a definio, treinamento e implementao do modelo proposto de TPC com Supermercado foi bastante uniforme para as duas plantas citadas, porm, apesar de se apresentar de modo simples e lgico, com embasamento puramente cientfico, essa metodologia envolve a quebra de paradigmas em diversas reas da empresa. As informaes levantadas na reviso da literatura e na pesquisa de campo constituem os captulos deste trabalho. O Captulo 1 apresenta a fundamentao terica. Foi realizada uma pesquisa da evoluo da gesto da manufatura ps-revoluo industrial, tratando, inicialmente, da gesto tradicional da gesto de manufatura com a produo em massa, passando pelos ensinamentos de Henry Ford, com o incio de uma viso de produo de baixo custo e alta qualidade como meio de ganhar market share. Em seguida, trataremos da era dos computadores com o MRP e MRP II, para ento falarmos do just-in-time e mentalidade enxuta (sem desperdcios) com Taiichi Ohno e a manufatura Toyota. Finalmente, abordamos o Gerenciamento das Restries com Goldratt, mostrando os cinco passos da metodologia Tambor-Pulmo-Corda, com Gerenciamento de Pulmes, explicando o significado e razes de se estabelecer Supermercado (Replenisment). O Captulo 2 apresenta a metodologia de pesquisa aplicada, sendo explicada a sistemtica adotada do estudo de caso, com os critrios seguidos na coleta e anlise dos dados, objetivando responder questo-problema formulada, as quais nortearam o desenvolvimento deste trabalho. O Captulo 3 inicia com a descrio do processo de fabricao de eletrodos de grafite, ressaltando o mapeamento das operaes e estoques. Na seqncia apresentado o projeto piloto de Tambor-Pulmo-Corda com Gerenciamento de Pulmes e Supermercado desenvolvido nos Estados Unidos para replicao em todas as unidades. Neste captulo, enquanto apresentamos o projeto-piloto, trazemos a teoria que subsidiou as definies adotadas. O Captulo 4 contm a anlise e os resultados da implementao do projeto TamborPulmo-Corda com Supermercado nas unidades de Candeias e Monterrey. Aqui apresentamos os dados colhidos nas duas unidades, fazendo uma anlise dos mesmos, de modo a avaliar a implementao do projeto, as especificidades de cada unidade, seus sucessos, dificuldades e aes de melhoria. Finalmente, apresentamos, nas Consideraes Finais, os benefcios obtidos, apresentando perspectivas futuras de utilizao do Gerenciamento das Restries nas operaes que envolvem a fabricao de eletrodos de grafite.

CAPTULO 1 GESTO DA MANUFATURA

1.1 MTODOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Durante todo o perodo de desenvolvimento do projeto piloto, consideramos a empresa como sendo um sistema composto de um conjunto de elementos, entre os quais h alguma relao de interdependncia. Isto estava muito claro, at mesmo pela existncia de vrios times de trabalho, mencionados na Introduo desta dissertao, com responsabilidades distintas e obrigados a se reunir, com freqncia, para tratar de assuntos que necessitavam de discusso conjunta para progredir. O nosso grupo de trabalho se concentrou mais fortemente nos sistemas e nas funes de planejamento e controle da produo. A base terica deste trabalho envolveu quatro diferentes mtodos de planejamento e controle da produo. O primeiro, denominado neste trabalho de mtodo Tradicional, tem como modelo a busca da mxima produtividade por centro de trabalho, em uma produo em massa. representado pelo modelo Ford de produo1. O segundo, o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), que evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), e mais adiante chegou ao chamado de mtodo de Planejamento de Recursos da Organizao (ERP). O terceiro, o mtodo de Planejamento e Controle da Produo da Filosofia Just-In-Time (JIT), que traz o Kanban como ferramenta operacional.
1

importante ressaltar a grande viso de seu criador, Henry Ford.

21

Por fim, temos o quarto mtodo, denominado de Programao e Controle do Gerenciamento das Restries (GR), baseado no mtodo Tambor-Pulmo-Corda, criado por Eliyahu M. Goldratt. Neste captulo, abordaremos cada um desses mtodos, com suas caractersticas e funes identificveis, encerrando com uma comparao entre elas, tentando mostrar que, apesar das diferenas, em muitas situaes os mtodos so complementares. Isto quer dizer que a adoo de um deles no implica necessariamente na excluso do outro. Exemplo prtico dessa afirmao ser constatado no decorrer dessa dissertao, onde poderemos observar que o modelo proposto para a empresa composto de uma combinao destes mtodos.

1.2 MTODO TRADICIONAL DO GERENCIAMENTO DA PRODUO

Segundo Schonberger (1984, p.9):


[...] o advento da revoluo industrial, nos meados do sculo dezoito, gerou o prprio sistema fabril, ao lado de uma srie de invenes. O trao caracterstico do sistema fabril a eficincia, que se alcana por intermdio da diviso do trabalho, das peas intercambiveis e do grande volume da produo como se viu primeiro na Europa e depois na Amrica do Norte, o arteso especializado foi substitudo pelo operrio no-especializado e semi-especializado.

Como informa o autor citado, o norte-americano Eli Whitney foi o pai da idia das peas intercambiveis, lanada por volta de 1800, bem como de alguns outros progressos correlatos em matria de segurana, durabilidade, servios ao consumidor e eficincia na produo. A idia dos componentes intercambiveis constituiu um marco fundamental para o advento da produo em massa. A concepo de produo padronizada imps a necessidade de controlar os estoques de material em processo, alm de controlar, como normalmente se faz, os produtos acabados e as matrias-primas; as despesas e as preocupaes anexas ao planejamento e controle dos estoques em processo podem ser contrabalanadas por entregas mais rpidas, j que, enquanto aguardam os pedidos dos clientes, os produtos so mantidos em processo quase final de acabamento. A eficincia das fbricas pautava-se na padronizao da concepo dos produtos, dos seus componentes e ferramentas, bem como pela utilizao de mquinas operatrizes motorizadas padronizadas. At ento, apenas a mo-de-obra ficara fora da tentativa de padronizao. Para a fora de trabalho, o controle aplicado baseava-se na prtica do mtodo da cenoura e do chicote, conforme Schonberger (1984).

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Mais tarde, a administrao cientfica veio completar a padronizao da fbrica, atingindo, finalmente, os operrios. Frederick W. Taylor, Frank e Llian Gilbreth, e mais uma srie de outros estudiosos aperfeioaram as tcnicas de estudar o trabalho, de forma a permitir a padronizao da tarefa dos operrios. No estudo do trabalho, aperfeioa-se o mtodo de executar o servio, aumentando sua eficincia e facilitando sua operao; depois, cronometrase o mtodo aperfeioado, determinando-se o tempo padro; em terceiro lugar, ensina-se aos trabalhadores o mtodo padronizado; e em quarto, programa-se, dirige-se e controla-se os servios, tomando como referncia o mtodo e o tempo padro (SCHONBERGER, 1984). O autor prossegue, relatando que, por volta de 1915, separadamente, Ford Harris e R.H. Wilson montaram a frmula do lote econmico. Por meio desta frmula, chegaram a um lote de tamanho economicamente correto, ou seja, nem to grande, que acarretasse despesas excessivas de manuteno, nem to pequeno, que onerasse os custos de preparao do maquinrio. Esta frmula visa suportar a busca da eficincia quando se produz em lotes grandes, no modelo de produo em massa tradicional. Pela dcada de 1920, a engenharia industrial, claramente, se firmou nos Estados Unidos como a promotora da administrao cientfica. A Europa levou, pelo menos, vinte anos para aprender e praticar o estudo do trabalho. Este atraso, segundo alguns autores, talvez explique boa parte da supremacia industrial dos Estados Unidos sobre o resto do mundo nas dcadas de trinta, quarenta e cinqenta (SCHONBERGER, 1984). O Sistema Ford simboliza a produo e o consumo em massa na Amrica dessa poca, e, por que no dizer, um exemplo seguido at hoje. Trata-se de um mtodo de produo em massa baseado no fluxo do trabalho, por vezes denominado de linha de montagem. Uma das regras fazer grandes lotes de uma nica pea isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma troca de matriz. Esta uma das principais caractersticas do mtodo de produo em massa. A indstria automotiva americana tem mostrado continuamente que a produo em massa planejada tem grande efeito na reduo de custos. Este sistema de produo lida com vastas quantidades e produz altos inventrios de materiais acabados e em processo. Henry Ford referncia do sistema que aqui denominamos de produo tradicional. Na busca de realizar um sonho, e com a convico de que a funo do negcio servir humanidade, produzindo para consumo e no meramente para ganhar dinheiro e especular, Ford (2000, 2003) relata que investiu toda a sua vida no projeto de prover o carro, um bem de alta utilidade, para a maior quantidade de pessoas, produzindo um produto de qualidade e baixo preo.

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A essncia de suas idias era que o desperdcio e a ganncia bloqueiam a entrega do servio verdadeiro. Ambos, desperdcio e ganncia, so desnecessrios. Ele acreditava que o processo de manufatura deveria distribuir o mximo em salrios, aumentando o poder de compra. Produzindo com o mnimo de custo e vendendo com o mnimo de lucro, ele poderia distribuir o produto em consonncia com o poder de compra. Com isso, todos que estivessem conectados com o negcio gerentes, trabalhadores e compradores estariam contribuindo da melhor maneira para a existncia do negcio (FORD, 2000, 2003). Como mostrado acima, as contribuies de Henry Ford vo alm dos processos de manufatura, tema que iremos tratar a partir de agora. No comeo, a Ford era constituda apenas de mecnicos ou de pessoas com habilidades mecnicas. Com o incremento da produo ficou aparente que no era necessrio, apenas, pessoas com essas habilidades. Do mesmo modo, devido s propores que a produo estava tomando, dificilmente o mercado teria disponibilidade para treinar o nmero necessrio destes profissionais. Baseado nisso, Henry Ford (2000) concentrou esforos no desenvolvimento das habilidades de planejamento, gerenciamento e ferramentas de construo (mquinas e equipamentos). Como resultado dessas habilidades desenvolvidas, pessoas sem aptido puderam aproveitar esses recursos, engajando-se no processo produtivo de manufatura. Em outras palavras, esse processo produtivo visava ser desempenhado por pessoas que pudessem aprender suas tarefas em poucas horas ou poucos dias de treinamento, sem a necessidade de conhecimento ou habilidades especiais (FORD, 2000). Observa-se uma constante preocupao com a qualidade dos materiais e projetos, que deve ser o mais simples possvel, a reduo do desperdcio e o uso de mquinas e equipamentos automatizados como ferramentas de incremento da produtividade. A idia da instalao da linha de montagem comeou a tomar corpo quando se observou que muitos trabalhadores da manufatura da Ford gastavam mais tempo em deslocamento ou movimento de peas e ferramentas do que executando alguma tarefa de fabricao ou montagem propriamente dita. Esses trabalhadores recebiam baixos salrios, pois, segundo Ford (2000), o pedestrianismo no poderia ser bem remunerado. Segundo Ford (2000, p.80, traduo nossa): [...] o primeiro passo para a linha de montagem veio quando se passou a levar o trabalho ao homem ao invs do homem ao trabalho.2 Outros princpios gerais da linha de montagem na manufatura previam, por exemplo, que o trabalhador no devia fazer mais do que um passo da montagem, e que
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The first step forward in assembly came when we began taking the work to the men instead of the men to the work.

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nenhum trabalhador devia, sequer, se inclinar para executar sua tarefa. Desta forma, as ferramentas e os trabalhadores eram dispostos numa seqncia lgica de produo, e cada componente era deslocado na menor distncia possvel para finalizar o processo. As peas eram movimentadas de forma repetitiva, e caam sempre no mesmo lugar, em posio o mais conveniente para a mo do trabalhador. Este, por sua vez, devia executar, se possvel, apenas um movimento, ou um passo de determinada montagem. O marco da busca da eficincia da era Henry Ford foi a produo do Modelo T. Sua frase Qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor contanto que seja preto.3 (FORD, 2000, p.72, traduo nossa), traduz bem a importncia que alcanou a busca da eficincia nesse perodo. Henry Ford definiu um projeto de carro, com caractersticas, tais como: qualidade de materiais, simplicidade de operao, suficiente potncia, confiabilidade absoluta, leveza, controle e pouca manuteno. Segundo ele, produzindo um carro com essas caractersticas e com um preo mais accessvel, o problema seria atender a demanda. Por isto, todos poderiam ser fabricados na cor preta, o que tambm contribuiria para aumentar a produtividade, baixar o custo e atender a demanda. O plano de produo, portanto, era estabelecido a partir de metas de produo, que tinham como objetivo produzir sempre o mximo. Com isto, acreditava-se que a demanda era ilimitada, estando as restries sempre dentro da manufatura. Em resumo, verificamos uma preocupao com a eficincia, com a produo em larga escala, altos inventrios, qualidade intrnseca do produto, inspeo intensiva, programao baseada em ponto de pedido e visando atender/produzir o maior volume de produtos possvel, geralmente a partir de um meta de produo. No entanto, Henry Ford (2000) relata uma preocupao muito grande com a eliminao do desperdcio, principalmente no que dizia respeito perda de tempo e qualidade, pois acreditava ser a finalidade de qualquer negcio prestar servio, com custo baixo e lucratividade pequena. O mtodo Ford de produo chamado de tradicional, porque ele foi o primeiro sistema de produo estabelecido para gerenciar organizaes industriais e por ter sido bemsucedido em sua poca. O sistema tradicional de gesto de manufatura ainda muito utilizado em nossos dias, especialmente em empresas pequenas e em empresas de pases em desenvolvimento.

Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black.

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1.3 MTODO DE PROGAMAO DA PRODUO MRPs

A American Production and Inventory Control Society (APICS) , mundialmente, a responsvel pela maioria das publicaes sobre o mtodo MRP. Cox III e Spencer (2002, p.50-51) apresentam a seguinte definio do MRP:
[...] um conjunto de tcnicas que utiliza a estrutura de produto, dados de estoque e o plano mestre de produo para calcular as necessidades de materiais. Faz recomendaes para liberar ordens de reabastecimento de material. Alm disso, j que programado levando o tempo em considerao, o MRP faz recomendaes para reprogramar ordens em aberto quando os prazos de entrega e as datas necessrias no esto em dia [...]

Com base na definio acima, Fullmann et al. (1989) citam as metas e objetivos do MRP, bem como suas funes e atividades. Como metas e objetivos, destacam a rotatividade dos estoques, atendimento ao cliente, produtividade de mo-de-obra, utilizao de capacidade, custo de material, custo de transporte e custo do sistema. Como funes e atividades do MRP os autores listam a previso e entrada dos pedidos, o Plano Geral de Produo, o Plano Mestre de Produo, liberao das ordens (colocao, aumento, reduo, cancelamento), seguimento follow-up (compras, recebimento e controle da produo), planejamento de capacidade, manuteno de registros e coordenao. No MRP, uma das metas principais conseguir melhores servios com reduo dos estoques, utilizando, para isto, programaes e reprogramaes dos recursos disponveis. Por este motivo, segundo Cox III e Spencer (2002), o clculo do MRP visto atualmente como uma simples ferramenta de programao. Ao longo do tempo, foram adicionados ao planejamento de prioridades do MRP, o planejamento de capacidades e vrios mdulos operacionais e financeiros, transformando-o no que passamos a conhecer como Manufacturing Resources Planning (MRP II) Planejamento dos Recursos de Manufatura. Inicialmente, o plano comercial no era interligado aos planos de produo e o plano mestre de produo os reunia atravs do departamento de planejamento da produo. Da mesma forma, a contabilidade possua seu prprio sistema para formao do inventrio, j que a preciso dos nmeros de controle do inventrio era questionvel. As empresas ainda tinham outros sistemas tais como: marketing, distribuio e compras. Aos poucos, o MRP foi interligando as diversas reas, tornando-se aplicvel para toda a empresa, envolvendo vrios aspectos manufatura, finanas, marketing, engenharia, compras, distribuio e processamento de dados. Logo, o MRP II combina o

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plano de produo e o plano comercial, envolvendo a programao e controle da produo e inventrios. Segundo Cox III e Spencer (2002), em um MRP, o plano mestre de produo utiliza como dado de partida a previso de vendas e os pedidos em carteira. Esses dados so convertidos em necessidades de capacidade e de materiais e so comparados com a capacidade e os nveis de estoques existentes. O Planejamento de Capacidades ocorre juntamente com o processo de gerao do Plano Mestre. O planejamento das prioridades ocorre dentro do prprio clculo do MRP. Para determinar quando o material necessrio para atender ao plano mestre, o MRP passa as necessidades brutas da montagem para seus componentes. Ao fazer isso, as datas de entrega so deslocadas pelos tempos de produo pr-estabelecidos ou calculados como parte lgica interna do MRP (tempo de atravessamento). O controle de prioridades ocorre, dentro do MRP, medida que os pedidos planejados so enviados para os departamentos de produo e o material liberado para se conferir as quantidades com os novos pedidos lanados na fbrica. Conforme a produo real ocorre, qualquer desvio identificado, j que o status do pedido reportado ao sistema (COX III; SPENCER, 2002). Segundo os autores citados, baseado em uma previso de vendas ou plano de negcios, traado o Plano de Produo da empresa, que fornece uma orientao de longo prazo para a organizao. No Plano de Produo, estabelecemos tambm o plano de inventrio desejado e elaboramos um plano de mo-de-obra. Alm disso, deve ser considerado um plano financeiro englobando todo esse cenrio. A partir do Plano de Produo, elaborado o Programa Mestre de Produo e, depois, os programas detalhados a curto prazo. O Plano de Produo deve ser verificado em relao s suposies de capacidade que foram feitas. Essa verificao superficial, podendo ser baseada no valor mdio de entregas e de produo ou na comparao de horas de manufatura requerida versus total de horas de manufatura disponveis. Aprovado o Plano de Produo, o prximo passo a elaborao do Programa Mestre de Produo, baseado no primeiro. Este Programa consiste em determinar as quantidades finais a serem produzidas por perodo de tempo. Os autores ressaltam que o Programa Mestre de Produo implementa um plano de produo de fato, e no uma previso. No processo de desenvolvimento do Programa Mestre de Produo, vrias reas tradicionais do negcio fornecem dados para o processo de planejamento da produo. A primeira destas reas o Marketing/Vendas, que fornece as previses de vendas. A seguir, a Manufatura fornece dados referentes s capacidades. Tambm participam do processo as

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reas de Finanas, Compras e Pessoal. Deste modo, esse Programa tem duas importantes funes: primeiro, fornece uma base para o planejamento de prioridades e o planejamento de capacidade a curto prazo, isto , entre hoje e algumas semanas ou meses frente; segundo, fornece base para o planejamento de recursos (COX III; SPENCER, 2002). A maioria das empresas utiliza o sistema MRP de lote, ou seja, com o ltimo Programa Mestre, a ltima informao sobre os registros de inventrio e as ltimas listas de materiais executado o replanejamento e o registro de inventrio de cada item recalculado, nvel a nvel (WIGHT, 1984). Sobre o estoque de segurana4, Fullmann et al. (1989) esclarecem que afetado pelos seguintes elementos: incerteza de demanda durante o prazo de reposio; incerteza do prazo propriamente dito; importncia do servio; e importncia do inventrio. Uma vez alcanado um plano de ao ou julgamento quanto importncia destes itens e desenvolvida uma medida do erro de previso, determinado o volume de estoque de segurana. A reduo do estoque de segurana necessrio, exige, segundo os autores citados: previso melhor; opo por baixar o desempenho de servio; ou introduo de um ciclo de inventrio maior. Segundo Fullmann et al. (1989), apesar de o MRP ser um mtodo que tem sua aplicao principal na programao da produo, comum encontrar 70% das tarefas atrasadas em qualquer operao, se comparadas a seu prazo. Ao mesmo tempo, se olharmos em relao s prioridades, muitas no so realmente necessrias. Uma das explicaes, que nem sempre a operao respeita a relao de prioridades. Outro fator importante reconhecer certas dependncias de prioridades. Merece tambm ateno o grande nmero de obstculos externos que ocorrem aps a liberao de uma ordem de fabricao e requisio de compras. Como exemplo, citamos: pedido de urgncia de bons clientes; recuperao; greves; faltas; mudanas tcnicas; perda por refugo; excesso de produo; introduo de produtos novos; ferramental que no corresponde ao desejado e a quebra do equipamento. Outra preocupao representada pelos erros de registros, que ocorrem, ainda que tenha sido implantado um sistema de inventrio computadorizado. Junta-se a isto, a incapacidade do Marketing de fornecer previses confiveis da demanda do item final e a presso contnua dessa rea para acrescentar novos pedidos e produtos (FULLMANN et al., 1989). Portanto, como sugerem os autores citados, a primeira necessidade elaborar um Plano Mestre que todos aceitem e respeitem, para que possam trabalhar em conjunto e faz-lo funcionar. O Plano Mestre simplesmente o ponto de
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Estoque de segurana considerado um fator de planejamento para contornar incertezas e imprevistos. Ele deve ser somado demanda mdia no clculo do ponto de pedido (FULLMANN et al. 1989).

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partida; necessrio, porm, que as linhas de comunicao estejam abertas, para permitir uma operao sincronizada. O que ocorre com freqncia, de acordo com Fullmann et al. (1989), que, mesmo tendo uma boa estimativa do tempo de reposio, os pedidos so marcados como urgente, devido demanda varivel, fazendo com que o sistema de prioridades no seja efetivo. A obteno de um Plano Mestre de Produo vivel, segundo os autores citados, exige um planejamento superficial da capacidade. Isto conseguido selecionando os centros de carga crticos dentro da fbrica. Depois de identificados, preciso elaborar algum tipo de unidade de medida comum, que permita medir a capacidade. Deve-se, ento, decidir, do ponto de vista de balanceamento de cargas, o ponto at onde se est disposto a chegar, no que diz respeito a problemas de capacidade. O MRP calcula as necessidades lquidas, a programao e a liberao planejada de ordens de produo, gerando o plano de materiais. Desta forma, a preocupao verificar se h materiais disponveis. Mesmo quando se discute o planejamento de prioridades, a preocupao est relacionada com a disponibilidade de materiais, combinaes erradas, o prazo deles e coisas deste tipo. No outro lado, esclarecem Fullmann et al. (1989), existe a questo do Planejamento de Capacidade, que envolve as abordagens Carregamento Infinito e Carregamento Finito. Se h capacidade, pode-se prosseguir; caso contrrio, deve-se procurar ajustar o programa. O Planejamento das Necessidades de Capacidade no MRP so estimativas que levam em considerao vrios tempos da manufatura, tais como: tempo de processamento; de fila; de movimentao; de cotao de terceiros; de controle de qualidade; e de distribuio. Inicialmente executada a abordagem chamada de Carregamento Infinito, na qual os pedidos planejados e os pedidos em aberto so jogados na carga, semana por semana, sem considerar o volume de horas disponveis da mquina. Em seguida, so verificados os resultados, e os ajustes necessrios so realizados. A posteriori, com a ajuda dos computadores, as cargas so balanceadas nos diversos postos. Isto denominado Carregamento Finito. Este balanceamento deve ser feito em todo o roteiro ao mesmo tempo, da a necessidade de computadores com capacidade. O MRP e o MRP II so, basicamente, mtodos de programao (e reprogramao) e controle, podendo ser aplicado com seus prprios conceitos de gesto da manufatura ou com os mtodos JIT e GR, utilizando os conceitos destes.

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1.4 MTODO JUST IN TIME (JIT)5

O mtodo JIT se concentra na eliminao de desperdcio no processo de manufatura. Desperdcio entendido como tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto. Desenvolvido por Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de Produo, nos anos 70, em resposta primeira crise internacional de petrleo, o JIT introduziu uma idia simples: a total eliminao de desperdcio. O JIT assim definido por Cox, Blackstone e Spencer (1985, p.42):

Uma filosofia de produo baseada na eliminao de todos os tipos de desperdcios e na melhoria contnua da produtividade. Abrange a execuo bem sucedida de todas as atividades necessrias para se produzir um produto final, desde seu projeto at sua expedio, incluindo todas as etapas de converso desde a matria-prima. Os elementos principais do just-in-time incluem possuir apenas o inventrio necessrio, aprimorar a qualidade para defeito zero, reduzir os tempos de atravessamento atravs da reduo dos tempos de preparao, o tamanho das filas e o tamanho dos lotes, melhorar incrementalmente as prprias operaes em si mesmo; e realizar essas atividades a um custo mnimo. No sentido mais amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, de job shops e de processos, bem como manufatura repetitiva.

Para Taiichi Ohno (1997, p. 26):

[...] o just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gesto da produo, esse um estado ideal. Fluxo de produo na ordem inversa.

Isso quer dizer que, para fornecer os componentes usados na montagem, um processo final vai para um processo inicial para retirar apenas o nmero de peas necessrias e somente quando elas so necessrias. Nesta forma reversa, o processo de fabricao vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve incio a montagem dos materiais. Este tipo de fluxo de produo conhecido como puxar, em contraposio ao fluxo de produo tradicional, denominado empurrar. Cada elo na corrente just in time est conectado e sincronizado.

A base terica utilizada nesta seo est exposta nas obras de Ohno (1997), Schonberger (1984) e Fullmann et al. (1989).

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Entretanto os tempos mudam. Como diz Ohno (1997, p.xi): Tudo o que estamos fazendo olhar a linha do tempo [...] do momento que o fregus nos entrega um pedido at o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdcios que no agregam valor. Ohno (1997) define os dois pilares necessrios sustentao do sistema Toyota de Produo como sendo o JIT e a automao com um toque humano, ou autonomao. A ferramenta utilizada para oper-lo o Kanban, idia desenvolvida por Ohno a partir do estilo dos supermercados6 americanos surgidos em meados dos anos 50. Autonomao a idia que surgiu com a inveno de uma mquina de tecer autoativada por Toyoda Sakichi, fundador da Toyota Motor Company. O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Um dispositivo que podia distinguir entre condies normais e anormais foi inserido na mquina, permitindo a produo apenas de produtos perfeitos. Caso contrrio, a mquina era parada. A autonomao tambm muda o significado da gesto. No necessrio um operador enquanto a mquina estiver funcionando normalmente. Apenas quando a mquina pra, devido a uma situao anormal, que ela recebe ateno humana. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas mquinas, tornando possvel reduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo. Parar a mquina, quando ocorre um problema, fora todos a tomar conhecimento do fato. Quando o problema claramente compreendido, a melhora possvel. Esta regra aplicada no JIT. Mesmo numa linha de produo operada manualmente, os prprios trabalhadores devem acionar o boto de parada para interromper a produo se surgir qualquer anormalidade. Segundo Ohno (1997), a descoberta da raiz do problema e sua conseqente correo possvel repetindo-se a pergunta por que por cinco vezes. Ou seja, perguntando-se cinco vezes por que e respondendo a cada vez, pode-se chegar verdadeira causa do problema, que, geralmente, est escondida atrs de sintomas mais bvios. Com isso, obtm-se a melhoria contnua dos processos. Ohno (1997) informa que na Toyota, como em todas as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. A reduo de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que buscam a sobrevivncia. Principalmente em perodos de
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O processo final (cliente) vai at o processo inicial (supermercado) para adquirir as peas necessrias, no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a quantidade recm-retirada (reabastecimento das prateleiras). (OHNO, 1997).

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lento crescimento econmico, este sistema de produo representa um conceito em administrao que pode ser aplicado a qualquer tipo de negcio, em qualquer lugar do mundo. O primeiro passo para a aplicao do Sistema Toyota de Produo identificar completamente os desperdcios: desperdcio de superproduo; desperdcio de tempo disponvel (espera); desperdcio em transporte; desperdcio do processamento; desperdcio de estoque disponvel; desperdcio de movimento; e desperdcio de produzir produtos defeituosos. A eliminao total do desperdcio deve considerar os seguintes aspectos: o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos; a eficincia de cada operador e de cada linha, bem como os operadores como um grupo, devem ser observados. A eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, na fbrica como um todo. Para Schonberger (1984), o desperdcio existente no identificado prontamente no balano da empresa. Ele se manifesta na forma de estoques altos, baixo nvel de qualidade, altos ndices de refugos e longo lead-times. Na viso de Ohno (1997), se uma pea necessria na razo de 1.000 por ms, devese fazer 40 peas por dia, durante 25 dias. Alm disso, a produo precisa ser distribuda de forma homognea ao longo da jornada de trabalho. Se a jornada de 480 minutos, deve-se ter, na mdia, uma pea a cada 12 minutos. Esta idia, mais tarde, evoluiu para o nivelamento da produo. O modo pelo qual o Sistema Toyota, ou japons, de produo deve ser operado, implica em estabelecer um fluxo de produo e uma forma de manter um constante suprimento externo de matrias-primas. Ohno (1997) acreditava ser a fbrica a principal fonte de informao da manufatura. Ela fornece as informaes mais diretas, atualizadas e estimulantes sobre a gerncia. Outro ponto importante do Sistema Toyota de Produo o controle visual, que estabelecido integralmente. Folhas de trabalho padro so afixadas em local bem visvel, em cada estao de trabalho, e chegam com um kanban afixados nelas. A alta eficincia da produo tambm mantida pela preveno da ocorrncia de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes, e pela incorporao das idias dos trabalhadores. Tudo isso possvel por causa da imperceptvel folha de trabalho padro. Ela totalmente baseada em princpios e desempenha um papel importante no sistema de controle visual da Toyota, listando com clareza os trs elementos do procedimento de trabalho padro: tempo de ciclo, seqncia do trabalho e estoque padro. A manufatura tambm feita atravs do trabalho em equipe. Para exemplificar, Ohno (1997) utiliza uma analogia: a melhor forma de fazer com que o barco v mais rpido

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fazendo com que todos distribuam a fora igualmente, remando parelho e mesma profundidade. Os coordenadores de equipes tm como principal tarefa treinar os trabalhadores e os operrios so ensinados a ajudar uns aos outros, sendo reconhecidas as diferenas individuais. JIT uma filosofia de operao de toda a empresa para crescimento, sobrevivncia e perfeio a longo prazo, em vista da concorrncia mundial. Ela incorpora campanhas contra o desperdcio e para a flexibilidade necessria para responder s mudanas das condies do mercado, incluindo esforos contnuos para reduzir os defeitos, inventrios, necessidades de espao de produo e mo-de-obra no produto final. A sobrevivncia e o crescimento a longo prazo s podem ocorrer se forem mantidos nveis adequados de lucro. Esses nveis s podem ser mantidos elevando-se os preos ou aumentando-se os volumes. Elevar os preos no uma poltica vivel porque depende do mercado. Com isso, a idia aumentar a fatia, assegurando a sobrevivncia a longo prazo (OHNO, 1997). A filosofia do JIT visa a encontrar e usar os meios mais simples e baratos para planejar, programar e controlar o fluxo de material no processo de manufatura para produzir o que os consumidores querem, apenas na proporo do consumo, com a qualidade perfeita e sem desperdcio de tempo, mo-de-obra, material, energia ou equipamento, para que no exista inventrio ocioso, utilizando mtodos que permitam o desenvolvimento das pessoas. A baixa qualidade aumenta os custos de retrabalho e substituio, interrompe as operaes manufatureiras e faz com que as entregas sejam reprogramadas. Ela tambm aumenta o estoque quando se aplica o estoque de segurana, previses de refugo e eficincias. Schonberger (1984) apresenta os objetivos do sistema de produo JIT, destacando: converter matrias-primas dos fornecedores em produtos finais s mos dos consumidores dentro de um prazo mnimo absoluto e manter um mnimo inventrio; reduzir continuamente os nveis de inventrio; reduzir ao mnimo os tempos de ajuste e troca de ferramentas; reduzir o tamanho dos lotes, buscando ser possvel a cada centro de produo conseguir lotes de uma unidade; processar o material atravs do sistema baseado nas necessidades reais, ao invs de empurr-lo em antecipao a elas; reduzir os custos totais e melhorar a qualidade do produto fabricado. O autor afirma que o sistema nipnico de dirigir a produo e a qualidade possui razes em sua cultura nacional. Esses sistemas compem-se de processos e tcnicas simples, a maior parte dos quais no precisa, para se instalar, de qualquer ambiente especial, nem de qualquer panorama cultural especial. O excelente controle sobre a qualidade no resulta simplesmente dos lotes de dimenses reduzidas e da pronta descoberta das peas defeituosas,

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mas de uma investida empresarial global que, desde 1949, vem sendo desfechada contra a m qualidade. O choque do petrleo pode ter ajudado o Japo a construir o sistema just-in-time, mas, muito antes, em 1949, o Japo plantou um marco histrico, na jornada em prol do controle da qualidade de seus produtos. A Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (UCEJ) criou o Grupo de Pesquisas para o controle da qualidade, ao mesmo tempo em que, juntamente com a Associao Japonesa de Padres (AJP) passou a promover seminrios que visavam divulgao da qualidade. Os Doutores W. E. Deming (em 1950) e J. M. Juran (em 1954), lderes de CQ nos Estados Unidos, foram convidados a proferir palestras no Japo. As primeiras atividades de treinamento na rea do CQ limitaram-se aos dirigentes mais altos das empresas e seus engenheiros. Em 1960, elas passaram a se concentrar nos supervisores. Conscientizar-se, organizar-se e implantar as tcnicas ocidentais para controlar a qualidade (especialmente as da amostragem estatstica) construram o cerne dos primeiros 15 anos da campanha que se lanou no pas inteiro em prol do controle da qualidade. O controle da qualidade total l praticado destaca os seguintes pontos, em especial: a meta de aprimorar continuamente a qualidade dos produtos; a responsabilidade do trabalhador (e no do departamento de CQ); o controle da qualidade em todos os processos de fabricao, sem se limitar a examinar amostras s de determinados processos (equivale preveno dos defeitos e no sua descoberta ocasional); o emprego, para medir a qualidade, de aferies visveis, visuais, simples e fceis de entender at por observadores casuais; o emprego de dispositivo que automaticamente meam a qualidade. O controle da qualidade total (CQT) pode funcionar sozinho e pode operar em conjunto com a produo JIT. No CQT, impe-se no pessoal da fbrica a idia de que o controle da qualidade constitui um fim em si mesmo. Os erros, se ocorrerem, devem ser descobertos e eliminados na fonte, isto , no ponto em que se faz o trabalho. Esta concepo ope-se generalizada regra ocidental da fiscalizao, atravs de amostra estatstica aps o lote j estar produzido. No Japo, vrias foram as investidas para se acabar com a m qualidade, desde uma srie de processos destinados a controlar a qualidade dos produtos, a um extremado asseio nas fbricas, passando pelo emprego de estatsticas e grficos do tipo espinha de peixe, que mostram causas e efeitos, defeito zero, que aproveita as idias individuais relacionadas melhoria de qualidade, chegando at os crculos de controle da qualidade e autoridade que se concede aos trabalhadores para paralisar as linhas de produo quando se trata de eliminar algum problema que prejudique a qualidade. O verdadeiro potencial do just-in-time e do

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controle de qualidade total reside em suas propriedades amplificadoras. Uma rodada de aprimoramentos resultantes do just-in-time e do CQT tende a desencadear outra rodada, depois outra, e assim por diante. A esse processo Schonberger (1984) denomina de melhoria contnua.

1.4.1 Kanban Ferramenta Utilizada para Operar o JIT

O Kanban o meio usado para transmitir informao sobre apanhar ou receber a ordem de produo. O Kanban uma das tcnicas (instrumento, ferramenta) usadas para atingir a meta do JIT e no um sinnimo de JIT. Fullmann et al. (1989) ressaltam a importncia de se compreender que dois tipos de atividade so denominadas pelo termo Kanban: - Um sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica, desde o Almoxarifado de Matrias-Primas at o Armazm de Produtos acabados (Kanban interno), o qual se estende, em alguns casos, ao controle do material distribudo ou recebido de fornecedores (Kanban externo); - Um sistema para um contnuo melhoramento da produtividade, mudando-se o equipamento, mtodos de trabalho e prticas de movimentao de material, usando o sistema de controle de cartes (Kanban) para identificar as reas com problemas e avaliar os resultados das mudanas. Segundo esses autores, os conceitos bsicos do Kanban so simples, mas existe uma pequena discusso sobre os diferentes meios pelos quais a palavra Kanban usada: - Kanban significa carto. Os cartes so usados para autorizar o movimento de material (Kanban de Movimentao) ou sua produo (Kanban de Produo) neste sistema de controle. - Kanban significa o sistema de controle de fluxo usando os cartes. - Kanban, no prprio contexto, refere-se s melhorias nos mtodos de produo iniciados pelo uso de cartes Kanban para o controle do material.

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O sistema Kanban estabelece um controle visual de toda a produo. Cada estao de trabalho processa em seqncia um grupo de peas em lotes de tamanho limitado, continuamente. As reas de entrada e sada de cada estao de trabalho so estritamente definidas e restritas em dimenso. Os cartes Kanban de movimentao so usados para solicitar e autorizar transferncias de quantidades padro de peas de rea de sada das estaes de trabalho subseqentes. Cada carto de movimentao mostra o tipo de pea e o local fsico de onde vem e para onde vai, independentemente das estaes de trabalho em questo estarem ou no geograficamente prximas. Os cartes de movimentao e produo so usados para unir todas as operaes de manufatura e compras, necessrias para fazer um produto. Os contenedores de peas na rea de espera da entrada sinalizam com os cartes. Cada contenedor vazio da rea de espera da entrada de uma estao seguinte de trabalho devolvido rea de sada da estao de trabalho precedente com um carto de movimentao. O carto de produo retirado de um contenedor cheio e o carto de movimentao substitudo. As peas, ento, so transferidas para a estao seguinte. O carto de produo removido se junta a um painel de cartes de ordem de produo dentro da estao de trabalho para repor a sada. Quando chega a vez daquele carto, a informao dele indica o que produzir e onde as peas necessrias esto situadas na entrada. Em um sistema JIT, o mximo de inventrio entre dois pontos de trabalho determinado pelo numero de cartes Kanban e pela quantidade de cada contenedor. O objetivo principal do Kanban obter produo no momento exato a baixo custo e com alta qualidade. Para conseguir isto, o sistema tenta eliminar o estoque entre os sucessivos processos e minimizar equipamentos, instalaes ou empregados ociosos. O Kanban um sistema de puxar; o departamento usurio puxa a pea ou as submontagens dos processos fornecedores. No permitido uma produo ou estocar sem um carto Kanban. A lgica MRP usada para estabelecer os ndices de demanda nos ambientes viveis para aplicao do Kanban. importante ter em mente que o Kanban apenas uma parte do sistema de fabricao JIT, o qual tambm abrange o planejamento de produo pela alta gerncia, um programa mestre de produo apoiado pelo computador, uma lista de material, redues no tempo de preparao, melhoramentos na qualidade e mudanas no projeto do produto. O Kanban tem suas razes na motivao do empregado e pressupe que eles tero um desempenho melhor quando lhes forem confiadas maiores responsabilidades e autoridade. Cada empregado do JIT/Kanban tem o direito de parar a linha de montagem quando ele est

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atrasado ou descobre uma pea ou submontagem com defeito. A abordagem tambm pressupe que os empregados iro se ajudar quando ocorrer atrasos, considerando suas multifuncionalidades. A forma de Kanban mais freqentemente usada um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Neste pedao de papel se encontram as seguintes informaes: informao de coleta; informao de transferncia; e informao de produo. Normalmente, em uma empresa, o QU, o QUANDO e o QUANTO estabelecido pela seo de planejamento de produo na forma de um plano de incio de trabalho, plano de transferncia, ordem de produo, ou pedido de entrega que passado para toda a fbrica. Quando esse sistema usado, o QUANDO determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estar tudo bem se as peas chegarem a tempo, ou antes. O gerenciamento das peas feitas com muita antecedncia significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermedirios. A palavra just-in-time significa exatamente isso. Se as peas chegarem antes que sejam necessrias e no no momento exato em que so necessrias teremos desperdcio. A primeira regra do Kanban que o processo subseqente vai para o precedente para buscar produtos. Para o processo precedente, entretanto, isso significa eliminar o programa de produo com que eles contaram durante muito tempo. Os operrios da produo tm uma grande dose de resistncia idia de que produzir tanto quanto possvel no mais uma prioridade. Tentar produzir apenas os itens retirados tambm significa fazer a troca de ferramentas com mais freqncia, a menos que a linha de produo esteja dedicada a um nico item. A segunda regra do Kanban prega fazer com que o processo precedente produza apenas a quantidade retirada pelo processo subseqente; isto faz com que a fora de trabalho e o equipamento, em cada processo de produo, estejam preparados, em todos os aspectos, para produzir as quantidades necessrias no momento necessrio. Neste caso, se o processo subseqente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mo-de-obra e equipamento adicionais para aceitar esses pedidos. Quanto maior a flutuao na quantidade retirada, tanto mais capacidade excedente requerida pelo processo precedente. Por causa disso, flutuaes na produo e nos pedidos no processo final tm um impacto negativo sobre todos os processos precedentes. Para evitar a ocorrncia de tais ciclos negativos, deve-se buscar um fluxo o mais suave possvel na produo. No Sistema Toyota de Produo, isto chamado de nivelamento da

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produo, ou suavizao de carga. Idealmente, o nivelamento deveria resultar em flutuao zero na linha de montagem final ou no ltimo processo; contudo isto muito difcil. O Sistema Toyota de Produo exige produo nivelada e os menores lotes possveis, mesmo que isso parea contrrio sabedoria convencional. Produzir em pequenos lotes significa que no se pode operar com uma prensa por muito tempo. Para responder variedade nos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com freqncia. Conseqentemente, os procedimentos de troca de ferramentas devem ser executados rapidamente. Para que o Kanban seja efetivo, a estabilizao e a sincronizao da produo so condies indispensveis. O processamento de pedidos de clientes e de informaes sobre as necessidades e desejos do mercado pode ser muito efetivo, se realizado por computador. Porm, a informao necessria para fins de produo, embora se chegue a ela gradualmente, no necessria com 10 ou 20 dias de antecedncia. Para se obter uma operao tranqila, o programa de produo e o sistema de informao devem estar estreitamente relacionados. Em primeiro lugar, deve-se ter um plano de produo anual. Isso significa o nmero aproximado a ser produzido e vendido durante o ano corrente. Em seguida, a programao mensal da produo do ms subseqente anunciada internamente e, no incio do ms, uma programao mais detalhada estabelecida. Com base nestes planos, a programao diria da produo determinada em detalhe e inclui o nivelamento da produo. Essa seqncia diria programada enviada a apenas um lugar: a linha de montagem final. Esta uma caracterstica especial do sistema de informao da Toyota. Em outras empresas, a informao da programao enviada para todos os processos de produo. O processo precedente faz tantas peas quantas foram usadas, eliminando a necessidade de uma programao especial da produo. Em outras palavras, o Kanban funciona como um pedido de produo para os processos anteriores. O excesso de operrios, equipamentos e produtos apenas aumenta os custos e causa desperdcio secundrio. Por exemplo, com operrios demais, inventa-se trabalho desnecessrio que, por sua vez, aumenta o uso de energia e de materiais. O maior de todos os desperdcios o excesso. As opinies so divergentes quanto s vantagens econmicas de manter uma capacidade de produo extra. A idia utilizar a capacidade em excesso com trabalhadores e mquinas que, de outra forma, estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos, mantendo o plano de produo dirio em dia.

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H tambm o problema de reduzir o tamanho dos lotes. Quando uma mquina de mltiplas finalidades, como uma prensa de matriz, possui excesso de capacidade, vantajoso reduzir o tamanho do lote tanto quanto possvel, sem considerar o problema da reduo do tempo de troca de ferramentas. Se a mquina ainda tiver excesso de capacidade, melhor continuar a reduzir o tempo de troca de ferramentas para utiliz-la. Ohno (1997), assim como Goldratt (1990), desafiou a contabilidade de custos, ao afirmar que, embora compreensvel, errado pensar que itens produzidos em massa so mais baratos por unidade. O JIT no aceita mais o princpio do estoque intermedirio. Em vez de ficar criando novos estoques entre os diversos pontos onde surgem as irregularidades, seus gerentes de produo expem deliberadamente a fora de trabalho s conseqncias da falta dos mesmos. O resultado que os trabalhadores e seus chefes juntam-se para eliminar as causas de todas as irregularidades que aparecem. O JIT favorece uma reao mais rpida ao mercado, uma melhor possibilidade de previso, um menor estoque ocioso mantido no sistema, reduzindo o perodo de espera geral, que se estende do momento da compra das matrias-primas at o momento do despacho dos produtos acabados. Dessa forma, o marketing pode prometer entregas mais rpidas, pode alterar o conjunto ou a quantidade dos produtos com maior rapidez e pode ainda prever melhor a demanda, j que seu horizonte de previso no avana tanto no futuro. Com relao ao preo, a ttica japonesa mais empregada a de operar com reduzida margem de lucro. Essa ttica tem sido tratada pela imprensa ocidental, geralmente ligada a reflexes sobre a perspectiva japonesa de longo prazo, em oposio obsessiva necessidade ocidental de atingir alvos que se traduzam em lucros a curto prazo. Em resumo, segundo Schonberger (1984), as grandes empresas japonesas continuam a ver a estratgia do domnio do mercado principalmente como conquista de sua produo; a agressividade no preo e no marketing limita-se a fornecer o mpeto para a acelerao do ritmo. Inversamente, as firmas ocidentais que tm conseguido conquistar parcelas de mercados encaram a produo como uma espcie de expectadora do processo. Outro fator importante ter uma programao inferior capacidade plena, o que ajuda a alcanar a programao diria. Esse ponto vale tambm para o controle da qualidade. Em primeiro lugar, ele viabiliza a paralisao da linha quando surge qualquer problema, ligado ou no a qualidade (o princpio da paralisao da linha). Alm disso, a programao inferior capacidade plena evita as presses sobre os trabalhadores bem como a sobrecarga do equipamento, das ferramentas e do pessoal de apoio poupando, dessa forma, erros na

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qualidade, que poderiam resultar da pressa. Permite tambm operar a fbrica sem grandes estoques amortecedores entre os sucessivos processos industriais. Por ora, enquanto as indstrias ocidentais costumam exigir muito de seus equipamentos e confiar demais no departamento de manuteno, embora alguns trabalhadores das fbricas ocidentais tambm tomem algumas dessas providncias, atravs do processo de formao dos operadores mantenedores, no Japo, so os trabalhadores das fbricas que, praticamente, cuidam das mquinas. Desta forma, o sistema JIT se ope, tambm aqui, ao sistema ocidental, que busca superar as falhas dos equipamentos, sem previsibilidade, com novas concepes de modelos de manuteno e estoques de segurana, ao invs de uma capacidade plena superior programao. Alcanar um bom equilbrio na linha de produo significa conseguir a utilizao plena dos trabalhadores, mantendo-os ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na averso de paralisar a linha ou reduzir seu ritmo.

1.5 MTODO DO GERENCIAMENTO DAS RESTRIES

A Teoria das Restries (TOC) foi concebida como uma abordagem para otimizar sistemas. Ela baseada no princpio de que existe uma causa comum para muitos efeitos; os fenmenos que vemos (sintomas) so conseqncias de poucas causas razes. Esse princpio leva a uma viso sistmica da empresa, ou seja, a empresa vista como um conjunto de elementos entre os quais h alguma relao de interdependncia. Desta forma, pelo fato de serem interligados, no se deve dar a mesma importncia a todos os recursos dentro da empresa, e sim se concentrar apenas nos poucos que apresentam impacto maior sobre o resultado global, que so as restries. Assim, o Gerenciamento das Restries um processo de aprimoramento contnuo, baseado na gesto desses poucos recursos crticos. A TOC teve incio na dcada de 70, quando o fsico israelense, Eliyahu M. Goldratt, se envolveu com problemas de logstica de produo. O novo enfoque proposto por Goldratt para a programao de produo teve como base o software Optimized Production Technology (OPT)7. Goldratt foi o responsvel, desde o incio, pelo desenvolvimento do novo sistema

Marca registrada do Scheduling Technology Group Limited, Hounslow, U.K.

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logstico OPT e logo se convenceu de que uma programao da produo computadorizada era somente uma pequena parte dos problemas relacionados com a operao de uma empresa de manufatura bem sucedida. Segundo Goldratt e Fox (1989), embora desenvolvido de maneira totalmente independente, o OPT era muito semelhante ao sistema bsico de Kanban manual japons, da ser descrito como Kanban computadorizado. O OPT trouxe uma modelagem nova, diferente da tradicional que separava a estrutura do produto da estrutura do processo, sendo composto dos estgios do processo produtivo, dos materiais desde sua compra, atravs do processo e montagem, at finalmente atender ao pedido do cliente. Este conceito beneficiou, em termos de manipulao de dados, memrias requeridas no computador, alm de um grande aumento da velocidade de processamento (GOLDRATT, 1990). Mesmo com todos os benefcios citados, o OPT sofreu a mesma limitao do Kanban e seu uso era restrito ao ambiente de manufatura de alta repetitividade. O problema era que se formava estoque entre duas operaes, e os poucos lugares onde no existiam estoques intermedirios eram naquelas operaes alimentadas por mquinas gargalo. Para solucionar este problema foi introduzido o conceito de parada. O conceito de produo parada reduziu o inventrio sem prejudicar vendas, mas sua implantao exps o fato de que a maioria dos recursos (mquinas e operrios) usados nas fbricas que implantaram o software tinha excesso de capacidade e poucos recursos poderiam ser usados em 100% de sua capacidade, sem causar excesso de inventrio. O fato de este fenmeno ser geral comeou a exigir que a ateno se dirigisse de problemas de programao para problemas gerais. Como resultado, deu-se o reconhecimento da contradio entre fluxo balanceado e capacidade balanceada em um ambiente no qual existem flutuaes estatsticas e recursos dependentes.8 As regras do OPT comearam a ser formuladas com o crescimento do conhecimento que a superioridade do software no se devia a seu algoritmo, mas, principalmente, aos conceitos nele existente. A partir desta constatao, os gargalos passaram a adquirir real importncia na determinao do desempenho geral do negcio. A descoberta da importncia do gargalo e a lgica de programao aplicada a partir desse raciocnio, comearam a gerar conflitos no dia-a-dia da administrao da produo baseada no OPT. As organizaes continuavam de forma irracional a explorar totalmente os recursos no restritivos; os encarregados tm dificuldade em no ativar os recursos no-

Esta uma das principais hipteses que suportam a Teoria das Restries.

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restritivos para obedecer a programas com eficincias abaixo de 100% e efetuar muito mais preparaes nestes recursos. Com isso, Goldratt (1990) passou a estudar as causas que produziam esses efeitos, chegando s medidas como as pessoas eram avaliadas e ao sistema tradicional de contabilidade de custos. Outro passo importante foi a definio de que os gargalos so aqueles recursos que precisam produzir todo o tempo, e, portanto deveriam ser programados linearmente, ignorando a capacidade das no-restries. Uma vez estipulados seus programas, todas as outras operaes das no-restries deveriam estar programadas de tal forma (voltando no tempo) que dessem suporte ao programa dos gargalos. Esta diviso entre programa dos gargalos e programa dos no-gargalos representou uma mudana da programao lgica do Kanban e agrupou os bons resultados do MRP e o da programao finita, enquanto eliminava suas maiores deficincias. Com isto, o tempo de rodar o programa foi drasticamente reduzido. Os aperfeioamentos que se seguiram, em funo da aplicao prtica do OPT, criaram uma srie de princpios que constituram o pensamento tecnolgico de produo otimizada. Segundo Fullmann et al. (1989), Goldratt observou que, apesar do sucesso do OPT, havia uma certa resistncia na aplicao do programa. Decidiu, ento, corrigir essa dificuldade, publicando alguns livros que tratassem dos princpios bsicos da Teoria das Restries9. Assim, em 1984, em parceria com Cox, publicou The Goal (A Meta) que conta de maneira romanceada um caso de aplicao da TOC num ambiente de manufatura. Em seguida, a dupla Goldratt e Fox (1989) publicou a obra, A Corrida pela Vantagem Competitiva, que explicava claramente o mtodo. Com o sucesso dos livros, e observando que empresas que no utilizavam o software OPT vinham aplicando seus princpios com sucesso, Goldratt decidiu, em finais dos anos 80, vender a empresa que comercializava seu software e passou a se dedicar a comercializar e desenvolver a parte educativa de sua teoria. Atualmente, a Teoria das Restries estudada a partir de dois campos: O Processo de Raciocnio e os aplicativos especficos (Operaes/Tambor-Pulmo-Corda, Finanas e Medidas, Gerenciamento de Projetos e Engenharia, Distribuio e Cadeia de Suprimentos, Marketing, Vendas, Gesto de Pessoas e Viso Vivel).

A Teoria das Restries consiste dos seguintes componentes inter-relacionados: (1) logstica, com TPC, gerenciamento de pulmes e estruturas de anlise V-A-T; (2) processo de focalizao das 5 etapas e indicadores de desempenho do sistema; (3) processo de soluo de problemas/pensamento lgico (COX III; SPENCER, 2002).

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O Processo de Raciocnio a ferramenta lgica, baseada nas relaes de causa-efeito da fsica, criada por Goldratt (1990, 1994, 2001) para ajudar no processo de soluo de problemas. Os aplicativos especficos citados tambm so baseados no Processo de Raciocnio, porm, nestes casos, Goldratt identifica as causas razes dos maiores problemas das referidas reas e prope solues focadas nos poucos recursos considerados como restritivos ou crticos.

1.5.1 Processo de Aprimoramento Contnuo

Para Goldratt e Fox (1989), de fato, a nica maneira de assegurar e melhorar a posio competitiva hoje atravs da instituio de um processo de aprimoramento contnuo. Da a necessidade de identificar claramente a rea onde uma melhoria produzir o mximo de impacto global. O ganho de qualquer sistema que tem uma meta governado por poucos elementos (restrio). A restrio de um sistema qualquer coisa que o impede de um desempenho maior em relao a sua meta. Se um sistema de produo no tivesse nenhuma restrio, a organizao teria lucro ilimitado, como vimos anteriormente. Toda organizao constituda com algum propsito. Assim, toda ao tomada por qualquer rea da empresa deveria ser calcada em seu impacto no propsito global. Adotando conceitos simples e de bom senso, a TOC parte do pressuposto de que a meta de qualquer empresa ganhar mais dinheiro hoje e no futuro.10 Para apoiar esta meta, um sistema de indicadores de desempenho foi desenvolvido por Goldratt (1990, 2001): ganho, inventrio e despesas operacionais. . Ganho taxa com a qual a organizao gera dinheiro atravs das vendas. . Inventrio itens comprados pela organizao para revender, avaliados ao preo de compra. . Despesas operacionais quantidade de dinheiro gasto para converter inventrio em ganho.

10

Esse conceito parte da premissa que as condies bsicas de gesto de uma organizao, tais como tica, qualidade, segurana, atendimento s leis, entre outras, j so seguidas.

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Esses indicadores de desempenho estabelecem um sistema de contabilidade de caixa no lugar de um sistema de contabilidade de custo, voltados para a meta de fazer dinheiro hoje e no futuro. Por definio, cada melhoramento implica em uma mudana e, por conseguinte, deve encontrar resistncia. Podemos dizer que todo processo de aprimoramento , por natureza, um processo de mudana contnua. Por isso, o grau de resistncia a ele pode ser muito significativo, apesar de no ser consciente. Goldratt (1989, 1994, 1997) estabeleceu, portanto, dois tipos de processos de aprimoramento contnuo: processo de aprimoramento contnuo para restries no fsicas; e processo de aprimoramento contnuo para restries fsicas.

1.5.1.1 Processo de Aprimoramento Contnuo para Restries No-Fsicas

O processo de raciocnio da TOC a base do processo de aprimoramento contnuo para restries no-fsicas. O processo de raciocnio conduz a uma srie de passos que combinam causa-efeito com a intuio e experincia adquirida, para ganhar conhecimento. Um benefcio extraordinrio do processo de raciocnio que ele desenvolve habilidades que permitem reconhecer mudanas de paradigmas. Estas ocorrem quando os tempos mudam, enquanto regras e pressupostos, no. O processo de raciocnio deve ser usado quando a restrio do sistema no bvia, o que, normalmente, acontece quando temos restries no fsicas, interferindo na gesto de ganho da empresa, tais como: polticas, procedimentos e bloqueios mentais. Goldratt (2001) afirma que, para buscar um processo de aprimoramento contnuo, preciso responder a trs perguntas: O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudana? O que mudar? Esta questo equivale a identificar a restrio do sistema. J que no se tem uma evidncia fsica, procura-se mapear para diagnosticar a situao. Desta forma, tenta-se encontrar o problema-raiz do sistema. Esta anlise pressupe que umas poucas causas comuns so responsveis pelos muitos efeitos de um sistema. Assim, devem-se identificar essas poucas causas, buscando elimin-las e, por conseguinte, solucionar os muitos efeitos.

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Para responder a essa pergunta, usa-se a rvore da Realidade Atual (ARA) (SMITH; 2000; STEIN,1997). A ARA um diagrama construdo por Goldratt (1995 apud STEIN, 1997), atravs de conexes causa-efeito, partindo do que ele chama de efeitos indesejveis11 (sintomas). O desafio mapear as inter-relaes de causa-efeito que une esses efeitos indesejados at se identificar o problema-raiz (a restrio). Uma vez construdo o diagrama do ARA, possvel saber o que mudar. Para o que mudar? Com o diagrama do ARA, identificamos o que mudar. O problema agora definir para o que mudar, o que remete a polticas restritivas da organizao. Antes de definir novas polticas, necessrio entender porque essas polticas ainda existem. Normalmente, estas polticas representam problemas crnicos das empresas, e so causadas, na grande maioria, por conflitos. Para definir o que est por trs do conflito, e ento quebr-lo, a TOC oferece o Diagrama de Disperso de Nuvem (DDN). O DDN desafia alguns pressupostos bsicos sobre a realidade da empresa e apresenta alternativas para sair do conflito. O DDN mostra apenas a direo a ser seguida; necessrio, porm, construir uma soluo definitiva para o conflito. Esta buscada atravs da rvore de Realidade Futura (ARF). J que a abordagem do conflito sistmica, necessrio identificar ramos negativos da ARF, definidos como efeitos colaterais das idias propostas. Quando tais ramos so identificados, procuram-se, ento, idias que sejam capazes de eliminar esses ramos negativos. Essas idias iro complementar a soluo final do problema. O objetivo deste processo tratar o problema-raiz sem criar efeitos colaterais. Como causar a mudana? Com a ARF concluda, a estratgia est pronta. O passo seguinte definir como implementar esta estratgia. Para iniciar a implantao da estratgia definida pelo ARF, constri-se a rvore de Pr-Requisitos (APR). A APR um diagrama lgico, onde so definidos os objetivos intermedirios a serem alcanados para implementar a ARF. Em uma prxima etapa, construda a rvore de Transio (AT), que define as aes a serem tomadas e, em que seqncia, permite o alcance dos objetivos intermedirios da APR. Na AT so identificadas as aes necessrias e suficientes para mudar a realidade.

11

Efeitos indesejveis/efeitos desejveis ferramentas do processo de pensamento, definidas por Goldratt (1994).

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A aplicao das cinco etapas do processo de raciocnio (construo das rvores) requer treinamento e experincia, no sendo um processo muito simples, nem recomendado para soluo de problemas triviais da empresa.

1.5.1.2 Processo de Aprimoramento Contnuo para Restries Fsicas

Goldratt (2001) afirma que qualquer restrio, mesmo fsica, um reflexo de um bloqueio mental. Por isso, o processo de raciocnio abordado anteriormente a base de toda a TOC e usado para tratar os problemas. A partir dele, Goldratt e Cox (1997) criaram os aplicativos da TOC para restries fsicas, a exemplo do TPC. O aprimoramento das poucas restries (entregas e gargalos) leva melhoria global. As restries fsicas podem ser exemplificadas pela capacidade das mquinas, instalaes, pessoal, caixa ou mercado. Aplicar o gerenciamento das restries, neste caso, consiste em examinar as cinco etapas de focalizao, a seguir: I - IDENTIFICAR a restrio do sistema; II - EXPLORAR a restrio do sistema; III - SUBORDINAR tudo o mais deciso do item II; IV- ELEVAR a restrio do sistema; V - EVITAR A INRCIA. Se a restrio for quebrada, retorne a etapa I.

I-

IDENTIFICAR

a restrio do sistema

Em uma fbrica, sempre haver um recurso que limita seu fluxo mximo, do mesmo modo que numa corrente sempre haver um elo mais fraco. Para aumentar o desempenho do sistema, assim como para aumentar a resistncia da corrente, necessrio identificar o elo mais fraco, dizem Goldratt e Cox (1997). Uma forma de identificar a restrio atravs de clculos de carga de mquina impostos pela demanda versus capacidade de cada recurso. Outra forma, mais simples, fazer um passeio pela fbrica e ver onde se encontra a maior fila de espera. Tambm se pode conversar com os operrios e perguntar que recurso normalmente atrasa as entregas.

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II - EXPLORAR a restrio12 do sistema Aps identificar o recurso que limita o desempenho da fbrica, necessrio tirar o mximo dele. Qualquer minuto perdido no gargalo13 um minuto perdido no sistema inteiro. Como conseqncia, qualquer melhoria de produtividade, qualquer economia de hora no gargalo aumenta o ganho de todo o sistema. Por outro lado, qualquer ganho num recurso no gargalo simples iluso, miragem. Deve-se ento decidir como explorar a restrio para se obter o mximo desempenho do sistema. H vrias formas de explorar o gargalo. Para citar algumas, enunciamos: fazer uma programao detalhada; melhorar o mix de produtos; garantir que apenas produtos com qualidade assegurada passaro pelo gargalo; reduzir os tempos de preparao; manter rgido controle de manuteno corretiva e preventiva; garantir, tambm, um pulmo antes do gargalo, para evitar que o recurso restritivo de capacidade14 pare por falta de material, mesmo que algum recurso anterior a ele pare de abastecer por um certo tempo. III - SUBORDINAR tudo o mais deciso do item II Todos os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrio, nem mais nem menos. Segundo a TOC, deve-se equilibrar o fluxo com a demanda e no com a capacidade de cada recurso, pois isso acarreta excesso de inventrio e desperdcio. Os recursos no restritivos no podem deixar faltar material para o gargalo; por outro lado, no devem trabalhar mais rpido que a restrio, pois estariam aumentando o nvel de estoque da linha. IV - ELEVAR a restrio do sistema Neste ponto, todos os esforos j foram feitos para explorar ao mximo a restrio (etapa II). Ao se elevar a restrio, ao se adicionar mais e mais coisas que no se tm o suficiente, chegar o momento em que se ter o suficiente. s vezes, necessrio investir, para se obter uma maior capacidade de todo o sistema, de modo a quebrar a restrio. Porm, logo aparecer outra. Normalmente, um gargalo quebrado a partir de investimentos. Este o grande diferencial entre explorar e elevar.
12

Restrio qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta (COX III; SPENCER, 2002). 13 Gargalo existe sempre que uma demanda alocada em um recurso com capacidade igual ou menor demanda dele solicitada (STEIN, 1997). 14 Recurso restritivo de capacidade o recurso/operao que tem menor capacidade do que a demanda de mercado. Por isso, determina o mximo fluxo atravs de toda ou da maior parte da malha produtiva geralmente o RRC um s (STEIN, 1997).

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V - EVITAR A INRCIA. Se a restrio for quebrada, retorne a etapa I No deixe que a inrcia se torne a restrio do sistema. Sem esse passo, a inrcia poderia dominar. Poderia continuar a se programar a produo como se a restrio do sistema no tivesse sido mudada e o aprimoramento do processo cessaria. Segundo Goldratt (2001), em muitas empresas analisadas, no foram encontradas restries fsicas, e, sim, restries polticas. Estas restries, que em algum tempo foram justificadas, se mantiveram, a exemplo de normas, procedimentos e polticas.

1.5.2 Metodologia Tambor-Pulmo-Corda com Supermercado & Gerenciamento de Pulmo

Tambor-Pulmo-Corda (TPC) o aplicativo da TOC desenvolvido para se obter uma programao de produo suave e realista, e para maximizar e gerenciar a produtividade da manufatura numa perspectiva global. Ele foi criado baseado nas 5 etapas do processo de aprimoramento contnuo da TOC para as restries fsicas. O Supermercado uma soluo proposta pela TOC para problemas de distribuio. Esta soluo aplicvel nos ambientes onde o tempo de resposta para disponibilizar o produto maior do que o tempo que o cliente admite esperar. Gerenciamento de Pulmo parte do mtodo TPC. Consiste das ferramentas de controle e aprimoramento contnuo do aplicativo.

TAMBOR O Programa de Produo para a Restrio

De acordo com a TOC, todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a capacidade de seu recurso restritivo. Para Smith (2000), Goldratt se refere ao recurso restritivo de capacidade (RRC) como o Tambor porque o RRC determina o passo ou o ritmo da batida a ser seguido pelo resto dos recursos operacionais. Isto significa que todos os outros recursos produtivos so sincronizados com a programao da restrio. Segundo a autora citada, existem dois critrios para se estabelecer uma boa programao: a programao deve ser realista; e a programao deve ser imune a uma razovel quantidade de interrupes.

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Pela TOC, para se ter uma programao realista, necessrio, inicialmente, identificar a restrio do sistema. Por definio, a data de entrega do pedido do cliente a primeira restrio. A programao deve subordinar todos os recursos de modo a atender a data de entrega do pedido. O objetivo da programao garantir as datas de entrega dos pedidos e explorar o RRC, aumentando o ganho. A deciso de subordinar o processo da manufatura para a explorao dos embarques de acordo com as datas do cliente requer retornar para o primeiro passo da TOC identificar a restrio do processo produtivo, o RRC, o Tambor. Uma vez identificado o tambor e o passo de todos os recursos subordinados cadncia de sua batida, uma data realista pode ser dada ao cliente. O Tambor uma programao detalhada, com os itens a serem produzidos, suas quantidades, as datas e os horrios de comeo e fim. O ponto de partida a demanda do mercado, devendo ser entregue o que o mercado quer, na quantidade e data desejadas. Se o ritmo do tambor determina o ritmo de toda a operao da manufatura, a explorao do tambor permite a explorao da operao da manufatura. Assumindo que a programao est realista com a capacidade do tambor, as datas de entrega devem ser atendidas. O tambor deve operar 100% do tempo. Para evitar interrupes, recomendvel a criao do pulmo, garantindo a existncia permanente de material frente do RRC. Outra recomendao limitar s vendas de 97 a 98% da capacidade do tambor, para permitir que, caso haja uma interrupo deste, ainda exista uma possibilidade de recuperao. Com isso, as datas de entrega so preservadas. O PULMO O Pulmo o mecanismo de tempo usado para proteger a restrio contra interrupes. Essa proteo criada liberando o material no processo para que chegue frente da restrio com alguma antecedncia de tempo. Essa antecedncia de tempo que a TOC chama de Pulmo. O pulmo tem a finalidade de manter a restrio ocupada. Sempre que possvel, expresso em tempo o estoque por tempo de segurana, ao invs de quantidade de peas. Existem trs reas que requerem proteo: expedio, para assegurar que os produtos so entregues ao cliente na data; restrio, para assegurar a mxima utilizao do tempo do recurso e conseqentemente do ganho; outras operaes de montagem, nas quais uma perna

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do processo alimentada pela restrio e a outra por uma no restrio. As partes que passam pela restrio no devem aguardar partes que no passem pela restrio. Tamanho do Pulmo O tamanho do pulmo apresenta dois riscos. Pulmes pequenos podem fazer o RRC parar, reduzindo o ganho de todo o sistema. Pulmes grandes aumentam o inventrio, o lead time, as despesas operacionais e reduzem o caixa. bvio que o primeiro tipo de risco o de maior custo para a organizao e o mais danoso. Se todas as partes chegam consistentemente com muita antecedncia, o pulmo est superavaliado e poder ser reduzido com segurana. Se as partes chegam consistentemente atrasadas, o pulmo deve ser aumentado. O tamanho do pulmo depende da flutuao estatstica do processo e da capacidade protetiva dos recursos no restritivos. O gerenciamento do pulmo permite quantificar e identificar sistematicamente as causas das interrupes no processo. Isto importante para garantir as programaes da restrio e da entrega dos pedidos. necessrio se certificar de que as peas vo chegar a seus destinos, conforme programado. Toda pea passa por um ou mais pulmes. Logo, para controlar a produo, basta verificar se as peas esto chegando nos pulmes conforme programado. Se houver alguma falta, ou seja, se uma pea programada para estar em tal lugar no estiver por l, ser criado o chamado buraco no pulmo. Mantendo-se um controle sobre os buracos nos pulmes, possvel prever os problemas que acarretariam a interrupo da programao. Assim, pode-se resolver o problema antes que ele prejudique a produo. No se deve esquecer que os pulmes protegem o gargalo, ou seja, as entregas e o ganho. Os buracos nos pulmes so avisos de que algum problema est acontecendo. Esses buracos so causados por flutuaes estatsticas nos processos. Ento, sempre que ocorrer um buraco significativo, deve-se registrar e identificar o recurso que est causando esse buraco e a causa. Desta forma, o processo melhorado, diminuindo as flutuaes estatsticas responsveis pelo maior nmero de buracos. No TPC, ao invs de melhorar o desempenho de todos os recursos, apenas a restrio e os recursos no restritivos que causam buracos nos pulmes que devem ser aprimorados. Quando o processo melhorado, furos nos pulmes iro desaparecer, permitindo que o tamanho dos pulmes seja reduzido consistentemente, decrescendo o ciclo de processo e o

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inventrio de produto em processo. Este um processo de melhoria contnua e permite um aumento do retorno sobre o investimento. Os objetivos do gerenciamento dos pulmes so, resumidamente: a) planejar agilizao quando a programao de uma restrio estiver com algum risco; b) acionar agilizao quando a programao de uma restrio estiver em alto risco; c) recomendar aes para aumentar/diminuir pulmes; d) recomendar aes de melhoria de mdio prazo; e) identificar a existncia de novos RR interagindo com as restries (perda de capacidade protetiva). O Supermercado O supermercado um inventrio colocado no lugar certo e na quantidade certa para atender aos clientes que no esto dispostos a esperar por todo o tempo de processamento do produto. A quantidade de peas neste inventrio deve ser proporcional ao consumo. Outro item importante o tempo de reabastecimento, que to importante quanto o nvel de consumo. O supermercado calculado a partir da mdia de consumo, do tempo de reabastecimento e de seus respectivos desvios. Estabelecido o target, sempre que houver uma venda que coloque o inventrio abaixo deste, lana-se uma corda ao RRC, autorizando produo de lote equivalente. A CORDA Este o mecanismo de sincronizao dos outros recursos e consiste na programao de liberao de matria-prima de acordo com a programao da restrio. O material liberado para as operaes iniciais na mesma proporo que ocorre a produo na restrio. A programao de liberao de material, porm, deve fornecer um pulmo de tempo (antecedncia) entre a liberao de material e a restrio. A corda deve prender o recurso restritivo de capacidade operao inicial. O comprimento da corda o tempo requerido para manter o pulmo cheio, mais o tempo de processamento at a chegada no incio do pulmo. O excesso de capacidade que todos os recursos tm em relao ao RRC chamado de capacidade protetiva. Controlando os buracos dos pulmes, pode-se obter com acurcia uma

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figura da capacidade protetiva de toda a planta sem um estudo mais profundo. Isto importante por vrios motivos: a) o recurso com a menor capacidade protetiva aquele em que o gargalo ir se mover se o atual RRC for permanentemente elevado; b) monitorando a capacidade protetiva nos recursos com problemas, pode-se determinar quantas preparaes podem ser programadas ou quo pequenos podem ser os lotes nos no gargalos, antes de ser criada uma flutuao indesejvel do gargalo; c) prover a habilidade de focar e priorizar os processos de melhoria nas operaes no gargalo; d) prover um mtodo para priorizar o processo de subordinao dos recursos gargalos depois dos RRC terem sido supridos; e) prover um mtodo de estimativa de capacidade protetiva dos recursos no restritivos de capacidade que possa ser vendido em um mercado alvo de um recurso no restritivo de capacidade. Isto muito importante se a companhia deseja identificar excesso de capacidade de um mercado alvo para um produto de um recurso no restritivo de capacidade, visando aumentar a gerao de caixa. Este mercado pode ser explorado para expanso se no erodir a capacidade protetiva e arriscar a performance de entrega do gargalo. H de ser ter o cuidado de no vender em excesso um produto de uma restrio no restritiva de capacidade, criando uma flutuao do gargalo e arriscando o pulmo do gargalo e, com isso, o ganho em ltima instncia. A capacidade protetiva necessria no insignificante. Por exemplo, se temos uma capacidade protetiva de 5% apenas, quando ocorrer qualquer interrupo, o pulmo ser consumido no ritmo do trabalho do gargalo (100%). Entretanto, com 5% de capacidade protetiva, o inventrio leva 20 vezes mais tempo para encher do que para ser drenado. Durante este tempo, o recurso gargalo fica sem a devida proteo.

1.5.3 Classificao dos tipos de fluxo de produo segundo a TOC

A primeira etapa para conceder uma viso sistmica do processo de produo o desenvolvimento de uma estrutura lgica. As plantas industriais, com diferentes tipos de fluxo, apresentam diferentes efeitos indesejveis quando operadas sob os paradigmas

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tradicionais do timo local. A implementao de uma nova logstica embasada em paradigmas voltados ao timo global deve levar em conta essas diferenas. A anliseV-A-T15 uma abordagem que quebra as barreiras tradicionais e percebe a organizao como uma interao entre produtos e processos. Enxergando a organizao a partir dessa viso sistmica, resultante da interao de recursos e processos, essas trs categorias gerais de estruturas ou categorias de produo emergem. Entretanto cada estrutura exige uma abordagem um pouco diferente para o gerenciamento de planejamento e controle. O projeto de linhas tradicionais focaliza o balanceamento das capacidades de produo de todos os centros de trabalho, buscando a mxima eficincia local. Para Goldratt e Fox (1989) e Goldratt e Cox (1997), devido ao fenmeno do acmulo das flutuaes estatsticas em recursos dependentes, a capacidade terica deste modelo raramente atingida. Ele prope o balanceamento do fluxo e capacidade desbalanceada, identificando a restrio que garante a entrega, e reconhece a importncia da ociosidade nos recursos no restritivos, responsveis por garantir o pulmo da restrio de modo a manter a restrio sempre com trabalho. Na seqncia, descreveremos algumas caractersticas de cada um dos tipos de fluxo citados, atendo-nos, com maior profundidade, no fluxo de produo tipo T, por ser este o mais caracterstico das plantas de fabricao de eletrodos de grafite. Fluxo de Produo V A caracterstica predominante das plantas V a presena de pontos de divergncia. Esses pontos de divergncia de fluxo trazem como conseqncia as seguintes especificidades: a partir de certa operao, o produto transformado em vrios produtos diferentes, nas operaes seguintes; a quantidade de produtos acabados muito maior do que a quantidade de materiais a serem processados. Normalmente, possui uma operao divergente bem no incio da estrutura o que impede a modificao de um pedido, j que na divergncia de fluxo, normalmente, ocorre a alterao do produto. Neste tipo de fluxo, constantemente, produtos diferentes ocupam os mesmos recursos. Basicamente, os produtos so processados da mesma forma e, geralmente, so utilizados equipamentos especiais e ou de alto investimento em alguns processos de produo.

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Goldratt (1992, 2001) introduziu a anlise V-A-T em seus primeiros workshops na Creative Output, Inc. Esta anlise trata do fluxo da produo, considerando os produtos e seus processos. Portanto, uma abordagem que percebe a organizao como uma interao entre produtos e processos

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Os problemas existentes nas plantas V decorrem de produo maior que a necessria, de itens errados, devido aos lotes grandes demais. Como conseqncia, temos: estoques de produtos acabados muito grandes; baixo desempenho de entregas; gerentes de produo preocupados com a mudana aparentemente freqente da demanda; gerentes de marketing se queixando da falta de resposta da operao de manufatura; e conflitos interdepartamentais na produo. Como exemplo de estrutura lgica de fabricao tipo V, podemos citar: as indstrias txteis, indstrias de papel, siderrgicas, minerao, as refinarias de petrleo e as fbricas de vidro.

Fluxo de Produo A

As plantas tipo A apresentam pontos de convergncia de fluxo (montagens), em que dois ou mais componentes so montados para formar uma pea. A quantidade de componentes comprados e de materiais a serem processados maior que a quantidade de produtos acabados. As caractersticas gerais de uma estrutura tipo A so: vrios nveis de submontagem convergem numa montagem final; os componentes so tipicamente nicos, isto , no h muita intercambialidade; existem muitos roteiros de produo; e as mquinas e ferramentas usadas no processo de manufatura tendem a ser universais, em contraste com as das plantas V, que so muito especializadas. Os problemas que geralmente ocorrem neste tipo de estrutura decorrem de lotes excessivamente grandes, resultando em: uso desnecessrio dos recursos, causando excesso de alguns componentes e falta de outros na montagem; grande quantidade de materiais em fila, isto , alto inventrio no processo; horas extras, no planejadas, em demasia; gargalos de produo parecem percorrer toda a fbrica; e aparente falta de controle gerencial sobre as atividades da fbrica. Como exemplo de estrutura lgica de fabricao tipo A, podemos citar as fbricas de equipamentos especializados como geradores, motores, conjuntos mecnicos e aeronaves. Fluxo de Produo T Antes de falarmos da estrutura tipo T, definiremos a estrutura tipo I, que poderia ser considerada como parte de um fluxo tipo T. Desta forma, estaremos cobrindo os principais tipos de estrutura lgica de fluxo de produo dos eletrodos de grafite.

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As caractersticas predominantes de uma planta I o fluxo linear de operaes sucessivas. Geralmente, h grande esforo para balancear capacidade. Esse tipo de manufatura produz grande quantidade dos mesmos produtos, pode ter um alto nvel de automao e comum a reclamao de que os gargalos so mutantes. Os principais problemas desse tipo de estrutura so: pilhas de inventrios entre os diversos estgios de produo; produo de grandes lotes para minimizar custo por pea, resultando em fluxo por ondas de produo ao longo da fbrica; os recursos das operaes da parte final do fluxo so mais ociosos e, portanto, procuram por trabalho ou reduzem suas eficincias para esticar o trabalho; e como resultado temos baixa eficincia, alto inventrio, muitas horas extras e baixo desempenho de entregas. A caracterstica mais importante do fluxo tipo T que os produtos finais so montados utilizando certo nmero de componentes, comuns para vrios produtos finais. Isto ocorre usualmente em fbricas que produzem famlias de produtos que possuem vrias opes de diferentes variedades de acabamento final ou embalagens. Como resultado, o nmero de itens finais pode exceder o nmero de peas componentes. Assim, o diagrama de fluxo inicia com o I e expande-se, no topo, tomando a forma da letra T. Como exemplo, podemos citar os casos de montagem contra pedido, em que os tempos de entrega requeridos so curtos, se comparados com os tempos de compra dos componentes e de processamento. A demanda individual de cada produto de difcil previso. Como resultado, os componentes necessrios para produzir os vrios produtos deveriam ser programados e estocados prximo montagem final. A interao entre os componentes disponveis, produtos requeridos e recursos limitados dominam o ambiente de fabricao de uma fbrica tipo T. Os problemas que decorrem deste tipo de fluxo so: material liberado para uma certa ordem de fabricao tem pouca chance de ser usado naquela ordem, devido s vrias direes possveis de fluxo; comum a chegada e acmulo de material errado nas operaes de submontagem e de montagem; a montagem final acaba sendo feita com os componentes disponveis; o lead-time das linhas de fluxo aumenta, investindo-se em capacidade para agilizar o processo; fabricao e montagem so tratados separadamente; desempenho de entregas baixo, muita hora-extra e alto inventrio em processo. Implementar o TPC em uma estrutura lgica tipo I e T significa: enfocar primeiramente as operaes do fluxo final, sincronizando as montagens s demandas; puxar cordas do programa de entregas para o programa do recurso restritivo (se for o caso) e deste

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para o programa de liberao de materiais; necessrio criar pulmes de Expedio e do RRC; programaes resultantes so de entregas, do RRC e da liberao de materiais.

1.6 COMPARAO ENTRE OS MTODOS TRADICIONAL, MRPs, JIT e GR

H uma preocupao em se determinar qual o sistema de produo timo para determinada manufatura. Entretanto, o que se verifica na prtica que as empresas tendem a empregar, consciente ou inconscientemente, uma combinao de mtodos de planejamento e controle da produo, sendo influenciada pelos indicadores de desempenho e pela estratgia de administrao do negcio. Como vimos anteriormente, cada um dos mtodos estudados tm caractersticas prprias, com vantagens e desvantagens. Isto, porm, no significa que so excludentes, muito pelo contrrio, encontramos entre eles vrias complementaridades. O mtodo tradicional, apesar de considerar os processos da manufatura de modo independente, descontnuo, j trazia, desde Ford, a preocupao com a eliminao do desperdcio, do custo e da qualidade intrnseca do produto e materiais. Em empresas que ainda adotam este mtodo, focado no timo local dos centros de trabalho, possvel aplicar ferramentas de MRP e JIT, obtendo melhorias significativas nos resultados da manufatura. Por outro lado, este mtodo tem o inconveniente de produzir grandes lotes, trabalhar com capacidades balanceadas, admitindo estoques de segurana para prevenir desvios de qualidade e operao, com atrasos regulares nas entregas, o que, nos dias de hoje, representa custos significativos. Os mtodos MRPs so utilizados por todos os mtodos estudados, com fins especficos, o que faz alguns autores defini-los como ferramentas de programao e reprogramao. Interessante mencionar que o que faz do MRP um sistema mais flexvel e utilizado por todos os outros mtodos de manufatura, tambm o que responde por sua maior desvantagem como mtodo de gesto de manufatura. O MRP aceita os valores atuais dos parmetros de planejamento, como lead-time e tamanho de lote, no importam quais sejam. A partir da, imediatamente, ele gera informaes sobre prioridades e planejamento de capacidade, quaisquer que sejam os parmetros de planejamento. Da ele ser bastante utilizado na execuo dos Planos de Produo e no planejamento das necessidades de materiais, mas essa falta de sensibilidade ao nvel de fbrica, processos, qualidade e mo-de-

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obra criticada no mtodo de gesto de manufatura, sendo considerado, s vezes, como um sistema de informao paralelo gesto da produo. Para Fullmann et al. (1989), dois fatores importantes degradam a execuo dos programas MRP, entre eles a confiabilidade do processo de manufatura e a validade dos programas. A soluo para o problema passa por aperfeioar a confiabilidade do processo e a validade do programa, incluindo pontos que so muito fortes no JIT. Contudo, os enfoques trataram os sintomas e ignoraram o mal. A melhoria da lgica de programao ignorou o bvio e agravou o problema. Foram estabelecidos esquemas de controle para permitir os refugos, as quebras e os materiais em desacordo. Essas concesses, geralmente, criam inventrio desnecessrio, aumentam o tempo de espera e consomem os recursos escassos que poderiam ser usados para gerar lucros e no desperdcio. O JIT o mtodo que mais trabalha no cho de fbrica. Baseado na melhoria contnua de todos os processos e na total eliminao do desperdcio, atravs da correo de problemas a partir de sua origem, este mtodo desenvolve vrias tcnicas de gesto de manufatura, tais como: Kanban, troca rpida de ferramentas, qualidade total, trabalho em equipe e manuteno produtiva total. Essas tcnicas podem ser utilizadas em todos os demais processos estudados neste trabalho. Por outro lado, o JIT sugere produo homognea, sem picos e, para isso, sugere capacidade extra disponvel em todos os centros de trabalho, principalmente na montagem. Embora isto possa ser visto como um contra-senso (desperdcio) dentro da proposta de mnimo inventrio entre os centros de trabalho e o fluxo uniforme, parece ser bastante lgico. O alto foco do JIT e Kanban com o cho de fbrica permite que as informaes, programaes e prioridades do dia-a-dia sejam tratadas a partir das trocas dos cartes. Isto faz com que o MRP seja uma ferramenta de grande utilidade para o JIT no desenvolvimento dos planos de produo, planos mestre de produo e nas informaes gerenciais. Tanto o GR como o JIT consideram o processo de produo como contnuo. O GR refora alguns conflitos entre a produo e a contabilidade, conflitos estes tambm observados dentro da filosofia JIT, onde o Kanban ignora a contabilidade de custos. Geralmente, o GR utiliza o MRP II para gerar o plano de produo com informaes externas de consumo e da capacidade de fornecimento, explodindo a lista de materiais, garantindo a entrada diria de materiais e componentes com o sistema existente. Embora o GR tenha muitas semelhanas com o MRP em termos de planejamento, usando at mesmo seu banco de dados, ele mais parecido com o JIT do ponto de vista da sincronizao, tamanho de lote, reduo de inventrio e tempos de preparao, diferenciando-se dos dois

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quando considera a restrio, o ponto a ser explorado para se ganhar mais dinheiro. So possveis restries: mercado; disponibilidade de materiais; capacidade limitada;

procedimentos e polticas de gesto. Diante do exposto, entendemos que no h, geralmente, um mtodo de produo timo, e sim uma combinao apropriada de componentes de vrios mtodos, de modo a criar um sistema de gerenciamento de produo que traga o maior ganho para a organizao.

CAPTULO 2 METODOLOGIA

A estratgica metodolgica utilizada nessa pesquisa a de estudo de caso. Para Stake (1994 apud ROESCH, 1999), o estudo de caso no um mtodo, mas a escolha de um objeto a ser estudado. Yin (1994 apud ROESCH, 1999) um dos autores que mais tem divulgado a estratgia do estudo de caso como forma de pesquisa aponta a tendncia ao uso de estudos de caso como estratgia de pesquisa nas escolas de Administrao. Segundo Roesch (1999), o estudo de caso caracterizado por permitir o estudo de fenmenos em profundidade dentro de seu contexto; especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenmenos com base em vrios ngulos. Essas caractersticas do estudo de caso esto bastante alinhadas com o objeto deste estudo, considerando que, a partir de estudos tericos das diversas metodologias de gesto da manufatura, foi desenvolvido um modelo terico de programao de produo que, posteriormente, viria a ser implementado, concretamente, nas fbricas da Graftech situadas em Candeias e Monterrey. Conforme Roesch (1999, p.208):
A necessidade de pesquisa de campo em Administrao de Produo defendida por McClutcheon & Meredith (1993), que argumentam que o conhecimento de como funcionam os sistemas operacionais pode ser consideravelmente enriquecido pelo contato com as condies do mundo real, as quais os modelos em administrao operacional pretendem descrever. O desenvolvimento de novos sistemas, como o just in time e a gesto de qualidade e tentativas de sua implementao, mostraram haver um hiato entre o que os acadmicos estavam supondo e as condies reais de operaes. preciso desenvolver teorias melhores e mais completas sobre tais sistemas, consideram os autores, e uma forma primordial de desenvolver teorias de base por meio da pesquisa de campo emprica.

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Segundo Patton (1990 apud COX III; SPENCER, 2002, p.54): [...] os estudos de casos so particularmente valiosos quando a avaliao tem o objetivo de capturar diferenas individuais ou variaes nicas a partir de um programa continuado em relao ao outro, ou a partir de um programa de experincia para outro. Tambm comparamos os resultados obtidos entre as plantas, j que, como visto, as mesmas podem ser consideradas como grupos semelhantes, com projetos e processos semelhantes, produzindo os mesmos produtos e com as mesmas diretrizes de gesto. Desta forma, estaremos buscando responder questo-problema a seguir, visando contribuir para o avano de conhecimento na rea, avaliando a lacuna entre a teoria e a prtica de implementao do projeto, podendo oferecer alternativas de polticas que estreitem essa lacuna no contexto concreto. A metodologia TPC com Supermercado para planejamento e programao da produo de eletrodos de grafite est implementada e operando nas plantas de Candeias e Monterrrey, conforme projeto-piloto desenvolvido pela Graftech em 2000? As respostas pergunta formulada neste projeto de pesquisa sero baseadas, principalmente, nos resultados obtidos na anlise de dois instrumentos de coleta de dados, mostrados a seguir, complementados por informaes de banco de dados, observaes e procedimentos da Graftech contidos no Relatrio de Atualizao do Status da Aplicao do TPC. Este relatrio foi elaborado pela corporao, no sentido de acompanhar a implementao do TPC nas diversas plantas. O relatrio foi distribudo juntamente com uma pesquisa detalhada e auto-explicativa, visando o preenchimento mais uniforme por parte das plantas. Sesses de conferncia por telefone foram realizadas com todas as plantas, antes do preenchimento dos itens constantes do referido relatrio, visando dirimir dvidas e obter o preenchimento da forma mais uniforme possvel. Esse relatrio foi estabelecido em 2003. Tinha freqncia mensal e as plantas, apesar de receberem as atualizaes das demais, no estabeleceram nenhuma comunicao entre si. Durante os anos de 2003 e 2004, as informaes seguiram o fluxo planta-corporao-planta, sem troca de experincias. As atualizaes mensais eram emitidas juntamente com um plano de ao para atingir os nveis de implementao total dos requisitos. Foi estabelecido tambm que esses planos deveriam prever a total implementao do projeto at dez./2004. A utilizao desse relatrio se justifica por se tratar de uma auto-avaliao do status da implementao do TPC, elaborada pelo respectivo lder de Supply Chain local, com a anuncia do Gerente Geral das respectivas unidades.

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A referncia usada para a elaborao do citado relatrio e respectivas instrues de preenchimento foi o roteiro constante da obra de Lepore e Cohen (1999). Nesse perodo, o prprio Lepore foi consultor de TOC1 da organizao, com uma das responsabilidades de orientar na implementao do TPC nas plantas. O livro usado como referncia identifica o que h de comum entre as teorias de Deming (Theory Of Profounf Knowledge) e Dr. Goldratt (Theory Of Constraints). Juntos, Lepore e Cohen (1999) desenvolveram um processo de 10 estgios, chamado The Decalogue, que, ao serem alcanados, levariam as empresas ao crescimento, j que as duas teorias, para eles, so voltadas para a Administrao e ambas procuram as causas razes dos problemas, que so a origem do processo de melhoria contnua. Esta auto-avaliao era emitida para a corporao com o status do nvel de atendimento ranqueado de 1 a 10. Tambm era anexado o plano de ao com cronograma de previso de atendimento das pendncias. A auto-avaliao das duas plantas, no final de 2004, ser instrumento de anlise de resultado do projeto e ser comparado com os dados coletados por outros instrumentos mencionados adiante. Desta forma, foram desenvolvidas as instrues detalhadas no Anexo A, buscando estabelecer um processo de auto-avaliao passo a passo da implementao do modelo TPC com Supermercado nas plantas de Candeias e Monterrey. O segundo instrumento qualitativo de coleta de dados de nossa pesquisa constitudo de um Roteiro de Visita de Avaliao da implementao do TPC nas plantas de Candeias e Monterrey. Foi elaborado pelo responsvel mundial pela implementao de Gerenciamento de Mudanas, que visitou as plantas de Monterrey e Salvador no incio de 2005. Da mesma forma que o processo anterior, buscando manter uniformidade na avaliao, foram utilizados o mesmo instrumento e os mesmos avaliadores. Os tpicos foram enviados previamente para as plantas tomarem conhecimento. O trabalho foi realizado com funcionrios-chave do processo, incluindo, no mnimo, o responsvel pelo planejamento e programao da produo e o Gerente Geral das unidades. O Relatrio da Visita de Avaliao foi elaborado e enviado de volta para as plantas revisarem e verificarem as observaes. O resultado do trabalho da Visita de Avaliao foi apresentado em um Relatrio Final. Dele destacamos os itens relacionados a seguir, que faro parte da anlise desenvolvida neste estudo de caso.

TOC Theory Of Constraints Teoria das Restries desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt.

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ITENS DO ROTEIRO DA VISITA DE AVALIAO Identificao do Gargalo Programao do Gargalo Estimativa de Tempos de Processamento & Pulmes Desenvolvimento do Sistema de Sinal Amarrao das Cordas Implementao do Gerenciamento de Pulmes Implementao dos Indicadores Utilizao do Gargalo Vendas dlar dia Porto de velocidade do gargalo Estoque de Segurana

Como referencial terico-prtico, foram utilizados todos os trabalhos e estudos desenvolvidos pelo time de Gesto de Produo e Consultores da Delloite & Touche durante o desenvolvimento do projeto-piloto nos Estados Unidos. Tambm recorremos a informaes gerais do banco de dados das plantas e da Corporao, referentes aos anos de 2001, 2002, 2003 e 2004, que ajudaram na anlise de causa-efeito dos problemas enfrentados na implementao do modelo TPC com Supermercado, tais como: capacidades por departamento e por Planta; volume de vendas por Planta; volume de vendas da Empresa por ano; produo por Planta por ano; produo total da Empresa por ano; inventrio por Planta; inventrio total da Empresa; previso de vendas por ano; lead-time por medida por ano. Todos os dados coletados foram utilizados para avaliar a implementao do projeto individualmente, em cada planta, bem como para comparaes entre as mesmas.

CAPTULO 3

FABRICAO DE ELETRODOS DE GRAFITE


PROCESSO PRODUTIVO E MODELO PILOTO DESENVOLVIDO PARA APLICAO NAS PLANTAS DA GRAFTECH LTD.

3.1 PROCESSO PRODUTIVO DE ELETRODOS DE GRAFITE

O processo tpico de fabricao de eletrodos de grafite bem conhecido no mundo cientfico e consiste das seguintes etapas: MME Moagem, mistura e extruso Cozimento Impregnao Recozimento Grafitao Usinagem / Embalagem Na etapa de MME, as partculas de coque calcinado de petrleo e breu de alcatro de hulha so peneiradas, britadas e pesadas em forma de lotes, de acordo com formulao estabelecida. Estes lotes so aquecidos e misturados a cerca de 150 C e ento transferidos para resfriadores que, atravs do ar, abaixam essa temperatura para cerca de 100 C. Nesta temperatura, os lotes so transferidos para uma prensa extrusora, obtendo-se, assim, os

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eletrodos verdes. Estes so enviados para o estoque, aguardando a prxima etapa, conhecida como Cozimento. No Cozimento, os eletrodos verdes so acondicionados em cilindros metlicos, de dimetro mais largo que os eletrodos cerca de 50 a 100mm, os quais so totalmente preenchidos com coque metalrgico, para evitar deformaes nos eletrodos durante o aquecimento. O Cozimento realizado em fornos capazes de elevar a temperatura das peas a cerca de 850 C, em ciclos de aquecimento totalmente controlados. O objetivo deste processo eliminar os volteis do breu de alcatro de hulha, coqueificando este material, formando assim o eletrodo cozido, que constitudo basicamente de carbono amorfo. Os eletrodos cozidos so enviados para o estoque, aguardando a prxima etapa, conhecida como Impregnao. De modo a melhorar as caractersticas mecnicas dos eletrodos cozidos, estes so submetidos ao processo de Impregnao, que consiste em colocar as peas em um tanque de presso cheio de breu de impregnao. Desta forma, os eletrodos tm um ganho de peso de cerca de 10%, aumentado a densidade e adquirindo maior resistncia mecnica. Os eletrodos impregnados so enviados para estoque, aguardando a prxima etapa conhecida como Recozimento. O processo de Recozimento visa eliminar os volteis contidos no breu impregnante e consiste de um processo rpido de elevao de temperatura dos eletrodos impregnados at cerca de 800 C. Os eletrodos recozidos so transferidos mais uma vez para o estoque, aguardando a prxima etapa, conhecida como grafitao. No processo de grafitao, os eletrodos recozidos so colocados em fornos eltricos que elevam a temperatura at cerca de 3000 C, alterando a estrutura cristalina do carbono amorfo para grafite. Mais uma vez, os eletrodos, agora grafitados, so transferidos para o estoque, aguardando a prxima etapa, conhecida como Usinagem/Embalagem. Finalmente, os eletrodos grafitados so usinados no corpo e face, fazendo-se tambm os soquetes nas duas extremidades. Estas extremidades iro levar os niples de conexo, produtos fabricados seguindo o mesmo processo dos eletrodos, com adio de mais uma impregnao e um posterior cozimento. Os eletrodos de grafite com o niple conectado em uma das extremidades so embalados e, pela ltima vez, transferidos para o estoque at o dia do embarque. Para ilustrar, expomos, a seguir, fotografias que exibem eletrodos com niples e niples.

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FOTO 1 - ELETRODOS DE GRAFITA

FOTO 2 - PINOS DE CONEXO OU NIPPLES

3.2 MTODO TAMBOR-PULMO-CORDA COM GERENCIAMENTO DE PULMES E SUPERMERCADO DESENVOLVIDO PARA APLICAO NAS PLANTAS DA GRAFTECH

Tambor-Pulmo-Corda uma metodologia de gesto da programao da manufatura. O Tambor o recurso restritivo de capacidade que estabelece o ritmo de toda a fbrica. O Pulmo o mecanismo de tempo capaz de proteger as restries que so vulnerveis aos problemas associados com as flutuaes estatsticas1. Em vez de colocarmos o inventrio em todas as operaes, o que aumenta o lead-time, os pulmes so colocados apenas em locais estratgicos, relativos a recursos restritivos especficos. Sincronizando o tempo que libera a entrada de material na operao, com um determinado pulmo em tempo (comprimento da corda) frente da programao do tambor, os produtos so puxados atravs dos processos. Isso sincroniza toda a operao ao ritmo do tambor, de forma suave e rpida, fazendo com que os produtos fluam pelos processos das operaes de manufatura. Ou seja, tecnicamente, a Corda igual data da programao da restrio menos o tempo do pulmo da mesma. A tcnica de Gerenciamento de Pulmo usada para gerenciar a quantidade de proteo necessria para os Recursos Restritivos de Capacidade (RRC) e para controlar os
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Flutuaes Estatsticas so decorrentes de quebra de equipamentos, mudanas de Programao, ajustes de mquinas, falta de material, paradas no programadas, entre outros.

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Recursos Restritivos dentro da planta. Essa tcnica tambm faz parte do processo de melhoria contnua, no sentido de reduzir lead-times e de aumentar capacidade. Os pulmes tm o objetivo de proteger a operao contra Murphy2. Por isso, preciso encontrar uma maneira sistemtica de saber quando e que ajustes devem ser feitos na programao, de forma a manter o tambor no ritmo da demanda. Este acompanhamento mais importante do que manter cada departamento operando com eficincia mxima.

3.3 PROJETO PILOTO

Como exposto na Introduo, o Projeto Piloto, desenvolvido pelo grupo de Gesto de Produo, buscava implementar um modelo de gesto de planejamento e programao da manufatura que maximizasse a velocidade de cada produto em cada fbrica, assegurando o atendimento s exigncias do cliente atravs de: reduo do tempo de processo (lead-time); reduo dos tempos de mudanas de processos; reduo dos tempos de preparao (set ups); reduo das atividades que no agregam valor; aumento de rendimento; aumento de eficincia de equipamentos crticos; sincronia de demanda com fornecimento; ao nos poucos itens chaves que causam os maiores benefcios. Os principais itens crticos a serem trabalhados foram os que se relacionavam com o gargalo e com o desbalanceamento de capacidade da planta, como veremos a seguir: grafitao limitao de capacidade de produo (gargalo); MME operando com grandes lotes e com turnos diferentes dos demais (no sincronizado) exigncia dos parmetros de qualidade; quebras de equipamentos crticos; longos tempos de preparao (set ups); experincias e erros de preparao na Usinagem; quantidades irrestritas de tamanho de niples e bocais; eletrodos usinados no so reportados at que sejam embarcados; programao de produo com base na previso de vendas sem acurcia; gerentes buscam o timo local para suas reas; forno de cozimento contnuo, com caractersticas de processo inflexvel, no pode operar em vazio; altos nveis de inventrios, com excessiva agilizao para atender os pedidos em dia. Estes itens crticos foram identificados a partir de uma reviso detalhada de todo o fluxo do processo, mapas de capacidades, mapas de fluxo de processo (Grfico 1), mapas de
2

Lei de Murphy (2005, p.1): Se alguma coisa pode dar errado, dar. E mais, dar errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possvel.

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inventrios versus embarques (Grfico 2), dados de demanda de vendas por cliente, dados superficiais de custo, avaliao da cadeia de suprimentos e finalmente uma avaliao de instrumentos de manufatura enxuta3. Foram ento levantados os efeitos indesejveis e os respectivos efeitos desejveis, identificando potenciais oportunidades de ganhos.

GRFICO 1 SUMRIO DO MAPA DE PROCESSOS

GRFICO 2 INVENTRIOS X EMBARQUES

DE CLARKSVILLE JUL./OUT. 1999

Manufatura sem desperdcio (WOMACK; JONES, 1998).

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A partir destas oportunidades de ganhos, desenvolveu-se todo o processo de raciocnio para soluo de problemas, tal como exposto por Goldratt (1994), que consiste das cinco ferramentas (ARA, DDN, ARF, APR e AT) expostas na seo 1.5 desta dissertao. A partir dos dados acima, trabalhamos na modelagem da programao da produo, baseada na metodologia do TPC, chegando aos desenhos expostos nas figuras a seguir:

FIGURA 1 CLARKSVILLE E COLUMBIA LEAD-TIME

As barras representam os departamentos produtivos, com as respectivas capacidades. No quadro inferior mostrado o lead time. Na primeira linha, temos os tempos de processo e os tempos que os materiais aguardam nos estoques entre um departamento e outro, totalizando 79 dias. Na segunda linha, listado o total de tempo de material em estoque, 47 dias, em que existe oportunidade de ganho.

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FIGURA 2 PROPOSTA DE FLUXO COM TPC

A figura 2 mostra a proposta do modelo piloto TPC com Supermercado, sugerindo uma reduo do tempo de inventrio intermedirio em 24 dias. Com isto, o lead time total do processo seria de 55 dias, sendo 23 dias gastos em estoques intermedirios. Posteriormente, fizemos uma anlise dos itens que estavam limitando o ganho do sistema e verificamos que a soluo de vrios deles passava pela aplicao de estratgias e tcnicas de manufatura enxuta, Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura) e, finalmente, a TOC (Teoria das Restries). Os mtodos e tcnicas mencionadas anteriormente foram tratadas detalhadamente no Captulo 1 desta dissertao. Iniciamos o trabalho, fazendo uma anlise sistmica do tipo de fluxo de produo das plantas de eletrodos de grafite da Graftech, na abordagem de anlise V-A-T. A importncia dessa anlise, segundo Cox III e Spencer (2002), que, vendo a organizao a partir de uma viso sistmica, onde interagem produtos e processos, trs categorias gerais de estruturas ou formas de produo emergem, cada estrutura exigindo uma abordagem um pouco diferente para o gerenciamento de planejamento e controle.

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Outro ponto discutido, que no se aplica fbrica em estudo, por se tratar de projeto mais recente, mas que deve ter implicaes nas demais unidades com projeto de linhas tradicionais, o balanceamento das capacidades de produo de todos os centros de trabalho. Esse conceito pressupe que se todos os departamentos possuem uma determinada capacidade, essa deve ser a capacidade total da fbrica. Goldratt e Fox (1989) e Goldratt e Cox (1997) mostram que isto raramente ocorre devido ao fenmeno do acmulo de flutuaes estatsticas em recursos dependentes. A aplicao dessas duas caractersticas, flutuaes estatsticas e recursos dependentes em uma linha simples, levam ao conceito de se ter capacidade ociosa nos departamentos no-restrio de modo a permitir que eles tenham capacidade de alcanar o ritmo da restrio, se necessrio. Por isto, de fundamental importncia no TPC termos uma planta desbalanceada (com capacidades diferentes entre os diversos recursos). A partir dessa anlise, conclumos que estvamos tratando de um fluxo T. O material segue uma linha simples de produo at a grafitao (gargalo), o que poderia ser considerado como um fluxo tipo I, quando ento temos, aps a grafitao, um ponto de divergncia, em que o mesmo produto pode ser usado para produzir uma variedade de produtos semelhantes. Segundo Stein (1997), para suportar lead-times mais curtos para esse tipo de fluxo, duas programaes so normalmente usadas: uma via previso de vendas at o ponto de divergncia, onde o material estocado; e outra para atender pedidos confirmados com uma pequena antecedncia em relao data de embarque. Por isto, definimos que o pulmo de expedio seria composto da programao de usinagem com alguns dias de antecedncia em relao data de embarque do produto final. Esse tipo de estrutura pressupe um pulmo antes das restries, ou seja, Cozimento (RRE), Grafitao (RRC) e Expdio, permitindo que essas operem independentemente da maioria dos problemas nas outras estaes de trabalho. A entrada de material no sistema de suma importncia e deve estar sincronizada com o fluxo da restrio e a demanda de vendas; caso contrrio, teremos excesso de inventrio e, como conseqncia, maior confuso de prioridades relativas aos diversos pedidos. comum neste tipo de fluxo a utilizao de um produto previsto para determinado pedido para atender outro, gerando baixo nvel de atendimento a clientes e muita agilizao, criando, para a fbrica, situaes de constante emergncia. A seguir, descreveremos as cinco etapas da metodologia Tambor-Pulmo-Corda com Gerenciamento de Pulmo e Supermercado identificar, explorar, subordinar, elevar e identificar a nova restrio , utilizada no projeto piloto da Graftech. Durante a apresentao das etapas iremos relatar os trabalhos paralelos desenvolvidos e a tcnica adotada na busca da melhor soluo para cada problema.

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3.3.1 Identificao da restrio

A demanda do cliente deve dirigir o fluxo de material atravs da planta; ela que determina a prioridade e, por isso, considerada como o gargalo prioritrio. Esta afirmao corresponde mudana de paradigma que caracteriza o sistema de puxar em contraponto ao tradicional sistema de empurrar. Ou seja, produo puxada pelos pedidos, em vez de produo empurrada pela previso de vendas. Dada a situao do mercado da poca (Demanda > Capacidade das Plantas), o gargalo se encontrava nas plantas e, por conseguinte, deveria ser identificado, j que ele determina o ganho de toda a planta. No caso das instalaes da Graftech, recomendado ter o gargalo no Cozimento ou Grafitao. Isto porque, esses departamentos, quando comparados com os demais, so os que necessitam de maior investimento para serem elevados, apresentam maior tempo de processo, maior custo e, normalmente, so recursos restritivos tcnicos ou de capacidade. Na verdade, o time de Gesto de Produo recomendou que o gargalo, sempre que possvel, estivesse no Cozimento, j que esse departamento, na maioria das plantas da Graftech, considerado um Recurso Restritivo Estratgico/Tcnico (RRE)4 devido limitao de flexibilidade, por ser uma operao, muitas vezes, contnua e ter o maior leadtime de todo o processo (consome 50% de todo o tempo de fabricao). Adotando o Cozimento como gargalo, e este por natureza sendo definido como um RRE, estaramos limitando uma nica restrio para toda a planta. Isto diminui a necessidade de programao para apenas um ponto, elimina tambm a necessidade de um pulmo, reduzindo, assim, o inventrio total em processo. Essa possibilidade, em linha com o pensamento enxuto, reduz o desperdcio de tempo com programaes, controles e inventrio em processo. No caso do projeto piloto, a Grafitao, com uma capacidade instalada de 41,8 mil toneladas, era de fato o gargalo, j que tinha uma capacidade menor que todos os departamentos e a demanda da previso de vendas. Por isso, o projeto-piloto foi desenhado considerando o Cozimento como RRE, visto que o Forno N, utilizado neste processo, no podia operar com nenhuma zona vazia, exigindo um pulmo; e a Grafitao era, de fato, o gargalo. Isto significava a necessidade de uma programao de produo e um pulmo para cada um desses dois departamentos. Esses pulmes foram denominados pulmo de proteo
4

Recurso Restritivo Estratgico (RRE) o recurso/operao chave para o planejamento e programao da produo de uma malha produtiva. Recurso Restritivo Estratgico pode ser considerado qualquer restrio logstica (estratgica) que limita o sistema de alcanar sua meta (STEIN, 1997).

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do cozimento e pulmo do gargalo, respectivamente. No intuito de garantir que todos os embarques fossem feitos na data solicitada, a Expedio tambm foi protegida por um pulmo-tempo chamado Pulmo de Expedio, baseado numa antecipao de programao da usinagem em relao data de entrega do pedido.

3.3.2 Explorao da restrio

Explorar a restrio consiste em extrair o mximo desse recurso, impedindo quaisquer tipos de desperdcios. Um segundo perdido no gargalo um segundo perdido em todo o sistema. Desta forma, foram tomadas as seguintes medidas na operao do gargalo-Grafitao: - Revisado todo o mix de produtos, definido pelo Advanced Planing & Scheduling Systems (APS), de modo a maximizar o lucro global da corporao. Neste caso, ativemo-nos a verificar os resultados obtidos pelo programa. - O Recurso Restritivo de Capacidade (RRC) ou gargalo foi explorado atravs da programao de produo, detalhada com data, pea e tipo de fornos, que o planejava de modo a trabalhar a plena capacidade, agindo como um Tambor, por determinar o ritmo da produo. No intuito de permitir que o gargalo operasse a plena capacidade, apesar das variaes dos processos de todos os departamentos anteriores, foi mantida uma proteo, lanando-se os materiais no Cozimento com certa antecedncia de tempo, prazo esse denominado Pulmo do Gargalo. A programao era emitida quando o estoque do Supermercado ficava menor do que o target estabelecido. Veremos como foi calculado o pulmo do gargalo e a rotina de programao do gargalo com detalhes mais adiante. - Implementadas Tcnicas de Controle Estatstico de Processo para os parmetros de produo, tais como nmero de fornos por ms, Performance dos Ciclos de Fogo. Rotina de reunio diria foi criada entre o programador de produo, supervisor de produo e engenheiro de processo para avaliar os resultados dirios obtidos no gargalo. - Implementado um sistema de manuteno baseado na Manuteno Produtiva Total (TPM). Este sistema derivado do sistema de gerenciamento de qualidade total e suportado, essencialmente, por cinco pilares: maximizao da efetividade dos equipamentos; envolvimento dos operadores na manuteno diria; melhoramento da eficincia da manuteno; treinamento para melhoria do nvel de habilidades; e nfase na manuteno preventiva. Este programa envolve todos os recursos humanos por toda a vida do equipamento.

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- Implementado um controle visual mais rgido das peas carregadas no departamento. Procurava-se evitar a passagem de refugo pelo gargalo. - Realizado estudo de compra e uso de energia com base nos contratos existentes. - Realizados treinamentos com os operadores, para torn-los multi-funcionais. - Implementado o Manufacturing Equipment Eficiency (MEE) nos equipamentos crticos (gargalo) do departamento de grafitao. O MEE foi utilizado como ferramenta para melhorar a eficincia dos equipamentos crticos da grafitao. Esse trabalho consiste em medir a disponibilidade do equipamento (tempo que o equipamento est disponvel), a produtividade (verifica se o equipamento est operando conforme taxas de velocidade de projeto) e o rendimento (verifica se o equipamento est produzindo peas boas). O MEE o resultado em percentual da multiplicao desses trs ndices em percentuais. Os Grficos a seguir mostram alguns levantamentos feitos mediante aplicao das tcnicas descritas acima:

GRFICO 3 GRAFITAO - IDENTIFICAO DOS EQUIPAMENTOS CRTICOS CAPACIDADE EFETIVA


DOS EQUIPAMENTOS

GRFICO 4 GRAFITAO CAUSAS DAS PERDAS DE PRODUTIVIDADE - GRFICO PARETO TEMPO


PERDIDO

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EFICIENCIA DOS EQUIPMENTOS DA MANUFATURA

CLCULO DO MEE

Disponibilidade % = N horas trab.

O equipamento est disponvel

N de horas disponveis quando necessrio?

Produtividade % = Tempo Padro Op. O equipamento est operando de Tempo Real da OP.

acordo com a velocidade projetada?

Rendimento % = Peas OK Peas Trabalhadas

O equipamento est produzindo produtos de qualidade?

MEE = Disponibilidade % x Produtividade % x Rendimento %

FIGURA 3 CLCULO DA EFICINCIA DOS EQUIPAMENTOS DA MANUFATURA

Por fim, o pulmo do gargalo foi estabelecido, para evitar que o recurso restritivo pudesse parar por falta de material, mesmo que algum recurso anterior a ele momentaneamente deixasse de produzir. Em relao restrio estratgica do Cozimento, foi revisto o padro de processo de s carregar lotes de mesma medida nos fornos, o que gerava lotes com dimenses maiores do que o necessrio. Alm disso, foi implementado o Controle Estatstico de Processo (CEP) para os ndices de MEE e de Manuteno Produtiva Total (TPM) dos equipamentos crticos, de modo a garantir no a mxima eficincia do departamento, mas uma certa estabilidade e confiabilidade do processo.

3.3.3 Subordinao de todos os recursos restrio

No intuito de reduzir o nvel de inventrio e aumentar a velocidade do produto atravs da planta, a liberao de material necessita ser subordinada programao do gargalo, que subordinada demanda de vendas. Assim sendo, os materiais devem ser liberados apenas para satisfazer as necessidades das restries, ou seja, de forma sincronizada.

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Isso foi feito utilizando-se duas Cordas: uma a partir do gargalo ao departamento de entrada de material, no caso, o Cozimento; e outra saindo do Cozimento e indo at a liberao de matria-prima. Desta forma, conseguimos balancear o fluxo de produo (e no de capacidade, conforme o modelo tradicional) da fbrica com a demanda. Para os departamentos no gargalos, foi estudada a possibilidade de uso dos cartes Kanban. Porm, devido ao desconhecimento da tcnica por toda a populao de operadores, optamos por simplificar, utilizando a poltica do primeiro que entra o primeiro que sai (PEPS). Este procedimento pde ser aplicado com a ajuda do sistema MRP II, que fornecia relatrios do estgio em que se encontrava cada ordem de produo com a data de entrada e sada de cada operao. Adicionalmente, trabalhamos em alguns conflitos ligados eficincia e tamanho dos lotes. At ento, todos os departamentos, com ou sem restrio, buscavam a mxima eficincia, grandes lotes, poucas paradas para mudana de produtos e preparaes, tentando, com essas prticas, obter o timo local associado ao mais baixo custo calculado pela contabilidade tradicional5. Alm disso, disputavam com as restries todos os recursos disponibilizados, tais como: mquinas, investimentos, pessoal, percentual de horas extras e tempo de pessoal tcnico. Todos esses itens foram revistos, de modo a estarem subordinados primeiramente ao gargalo Grafitao e depois ao Recurso Estratgico Cozimento. Srie de treinamento com todos os Gerentes, Supervisores e Operadores, com a participao do Gerente da Planta, foi realizada no sentido de facilitar a implantao do novo sistema operacional. As etapas restantes da metodologia TPC, elevao da restrio e eliminao da inrcia, no sero descritas por no se constiturem em escopo do projeto piloto.

3.4 ESTUDO DA DEMANDA

Como exposto anteriormente, a demanda otimizada de cada planta era ditada pelo resultado do estudo feito pelo Advanced Planinig & Scheduling Systems (APS). A planta de Clarksville produzia material e recebia produtos semi-acabados do Brasil, Mxico e Europa.
5

Corbett (1997) demonstra a fragilidade da contabilidade tradicional em relao aos clculos de custo unitrio de produto.

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Iniciamos o estudo, traando o perfil de demanda diria por produto e por cliente do ano de 1999. Tambm trabalhamos na verificao da acurcia das ltimas previses de vendas. E por fim, com o perfil das vendas e clientes. Todo esse trabalho foi executado em conjunto com um representante do time de Marketing/Vendas. Deste trabalho resultaram algumas observaes importantes para o desenvolvimento do Modelo TPC aplicado no projeto-piloto: 1 - A maioria das ordens de produo era gerada a partir da previso de vendas e no de um pedido confirmado. Os clientes s colocavam os pedidos dias antes de suas necessidades, e o tempo mdio de processamento era superior a 60 dias. A acurcia das previses era falha, como toda previso, e ordens de produtos eram desviadas de um cliente para outro ao longo do processo. Bem tpico de fluxo de linha tipo T. 2 - Havia cerca de 80% de clientes e produtos que, apesar de no ter pedidos confirmados, apresentavam uma alta regularidade diria de demanda. Outros poucos, menos de 5%, apresentavam uma demanda muito instvel. E os demais, cerca de 15%, ora apresentavam regularidade de demanda, ora no. 3 - Notadamente, havia uma concentrao das vendas nos finais de ms e, principalmente, nos finais de trimestre. Resultado da medida de desempenho estabelecida para os vendedores. 4 - Havia reclamao por parte de Vendas em relao aos constantes atrasos, embarques parciais e perda de vendas oportunsticas. Por outro lado, existiam vrias queixas do pessoal de Planejamento e Programao de Produo quanto s variaes das previses de vendas, pedidos de ltima hora e antecipaes. Diante do quadro acima, algumas decises forma tomadas: De modo a solucionar os problemas mencionados no item 1 acima, foi sugerido o uso da tcnica conhecida como Supermercado (Replenisment). Considerando que se trata de um processo de fluxo tipo T, estando essa divergncia prxima ao final da linha, e com tempo de processo maior que o tempo que o cliente pode esperar pelo produto, tomamos a deciso de criar um Supermercado de produtos grafitados, ou seja, logo aps o processo gargalo-grafitao. Foram definidos para o item 2. dois tipos de produtos, com base em critrios estabelecidos entre os times de Gesto de Produo e de Marketing/Vendas. Os produtos foram classificados como MTS (make-to-stock fabricado para estoque) ou MTO (make-toorder fabricado sobre encomenda). Facilmente, os 80% de clientes/produtos de demanda regular foram classificados como MTS, e os 5% de demanda instvel foram classificados

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como MTO. A dificuldade foi classificar os restantes 15%, trabalho que foi realizado pelo grupo, cliente a cliente, produto a produto. O item 3. foi delegado ao time de Marketing/Vendas, juntamente com a Diretoria da empresa, pois requeria uma mudana das medidas de desempenho dos vendedores, bem como um compromisso por parte da Direo, pelo fato de envolver os resultados trimestrais, acompanhados de perto por Wall Street. Para solucionar o item 4., foi realizada a nova modelagem do fluxo de materiais e pedidos com base na metodologia do TPC com Gerenciamento de Pulmes e Supermercado, calculado os pulmes, o Supermercado e os tamanhos das cordas. Todo esse trabalho foi desenvolvido em conjunto com o pessoal de Vendas e de Produo e divulgado com todos os envolvidos.

3.5 DIAGRAMA DE FLUXO DE PRODUTO PROPOSTO COM BASE NA METODOLOGIA TPC COM SUPERMERCADO

Nesta seo, abordaremos o modelo de programao de produo desenvolvido para a fabricao de eletrodos, descrevendo os pulmes, o Supermercado e seus respectivos clculos. importante esclarecer que o plano de produo deve prever uma capacidade protetiva no gargalo da ordem de 2 a 3%. Essa capacidade jamais deve ser vendida, pois, caso o gargalo sofra alguma interrupo, no ter como recuperar. A programao de material difere bastante dos produtos produzidos sob encomenda (MTO) em relao aos produtos fabricados para estoque (MTS). Produtos Produzidos sob Encomenda necessrio que se verifique, antes do aceite do pedido, a existncia de capacidade no gargalo. Neste caso, lanada uma corda da data de entrega prometida at o gargalo (tempo de processamento) mais um pulmo, que, inicialmente, consideramos como sendo 50% do tempo do processo. Alertamos que o pedido que puxa a produo desde o incio do processo. A segunda corda lanada do gargalo at a liberao da matria-prima no MME (tempo de processo) adicionado o Murphy de 50% desse tempo. Tambm foi desenvolvida a possibilidade de se verificar algumas alternativas para atendimento de vendas de produtos sob encomenda, como segue:

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- a ordem poderia ser atendida por material sem pedido, que se encontrasse em processo; - a ordem poderia ser atendida por peas de excesso de inventrio; - por ltimo, seria verificado se a ordem poderia ser atendida com material feito para estoque, sem prejudicar seu atendimento (possvel quando o pedido sob encomenda desprezvel quando comparado demanda total do material feito para estoque porm devese ter muito cuidado com essa prtica). Produtos Produzidos para Estoque Quando o pedido d entrada no sistema, a corda lanada da data de entrega at o Supermercado, considerando o pulmo de expedio (antecedncia em tempo). Isto , a data de entrega menos o tempo de usinagem, embalagem e pulmo.6 O pulmo da Expedio foi considerado em 100% a mais do que o tempo de processo na Usinagem, basicamente devido o longo tempo de preparao da mquina. Quando as peas so usinadas a partir do Supermercado, verificado se a quantidade puxada fez com que a quantidade de peas do inventrio do Supermercado ficasse abaixo do Target estabelecido. Em caso afirmativo, um sinal enviado para Cozimento, informando quando e quantas peas precisam dar entrada no forno; ao mesmo tempo, enviado um sinal para o MME produzir na mesma proporo. Caso o inventrio de peas do Supermercado fique acima do target estabelecido, nenhum sinal de produo de peas enviado. O Diagrama 1, a seguir, mostra as cordas, os pulmes, em dias, e o Supermercado. O Supermercado definido em nmero de peas e consiste de um inventrio. A expectativa que, depois de implementado o projeto, tenhamos uma reduo de lead-time de 79 para 55 dias, o que, para um produto de alto valor agregado como eletrodos, representa um valor significativo de caixa. Adicionalmente, ainda h uma melhoria na qualidade, menor risco de obsolescncia, e mais velocidade no atendimento dos pedidos.

Utilizamos mais uma tcnica, desenvolvida para atender ao sistema just in time , concebida por Dr. Shigeo Shingo, chamada de Single-Minute Exchange of Die (SMED). Essa tcnica visa troca rpida de ferramentas e consiste de trs estgios: separao entre o set up interno e o set up externo, que pode ser feita com a mquina em operao; converso de alguns set ups internos em set ups externos; e reduo dos tempos em que so feitos os set ups internos remanescentes, promovendo mudanas de conceitos (SHEIN, 1997). Essa mesma tcnica foi utilizada no MME e no Cozimento, reas consideradas no gargalos. Os ganhos frente ao baixo investimento, permitiram um maior nmero de trocas e menor tamanho de lotes sem comprometer a capacidade protetiva dos departamentos.

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Demanda do Cliente

Pulmo Expedio

MTS

Pulmo Expedio Supermercado Niple Usinagem / Embalagem Niples

MTS MTO Supermercado Eletrodo Grafitado de Outras Plantas

MTS Teste Fsico Grafitao (RRC Clarksville) Pulmo do Gargalo Pulmo RRC MTS
Recozimento

MTO

Impregnao Legenda Cozimento Reposio Material

Pulmo Cozimento

MTS

Pulmo RRE MME

Sinal

Matria-Prima

Proteo

DIAGRAMA 1 FLUXO DE PRODUTO PROPOSTO PARA CLARKSVILLE

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O Supermercado se faz necessrio visto que, no ambiente desse negcio, o tempo de processamento maior do que o tempo que os clientes esto dispostos a esperar para obter o produto. A deciso de colocar o Supermercado aps a grafitao decorre do fato de ser este o RRC; e por termos vrias opes de produtos aps a usinagem, permitindo assim um inventrio de Supermercado reduzido.

3.5.1 Clculo do Target do Supermercado

O clculo do target do Supermercado consistiu de estudo estatstico de demanda histrica e informaes de mercado, lead-time mdio, mais um tempo adicional para absorver as variaes de processos e demandas que sempre ocorrem. A lista de todos os clientes, por produto e demanda, foi preparada por Atendimento a Clientes e validada por Marketing. Assim, foi calculado o target do supermercado para cada produto produzido para estoque (make-to-order), conforme a frmula abaixo:

Target Supermercado = [Demanda mdia diria x (lead-time mdio do WIP + variao do lead-time do WIP)] x Variao mdia da demanda WIP estoque de produto em processo ( work-in-process)

Este processo foi utilizado para o clculo de todos os produtos feitos para estoque (make-to-stock) e, posteriormente, foi alimentado no sistema de programao por computador denominado MAC-PAC. Sempre que o material vendido, uma ordem de produo de usinagem gerada, com uma antecedncia de tempo definida em relao data de embarque. O lanamento da ordem de produo de usinagem altera o estoque do Supermercado. ento verificado se o material restante entre o recurso restritivo estratgico e o inventrio grafitado menor ou maior que o target estabelecido. Se o inventrio estiver menor que o target, emitido um sinal para se carregar novo forno no cozimento e, ao mesmo tempo, verificada a necessidade de emisso de sinal do cozimento para a liberao de matria-prima. Uma seqncia de sinais era usada para checar se nenhum sinal tinha sido perdido. Todos os sinais permitiam uma verificao de status de ordem aberta ou concluda, inclusive com as respectivas datas (lead-time). Todos os

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sinais eram enviados de preferncia on-line ou, pelo menos, uma vez ao dia. Se o inventrio restante fosse maior que o target estabelecido, nenhum sinal era gerado. O gerenciamento do Supermercado difere um pouco do gerenciamento dos pulmes, principalmente na periodicidade de anlise. Essa anlise deve ser pelo menos mensal, e os targets no devem variar com muita freqncia; entretanto importante acompanhar as variaes, de modo a ter um supermercado de tamanho adequado e que garanta as datas de entrega com segurana. Este passo est em linha com o aprimoramento contnuo proposto pelo do mtodo TPC.

3.6 GERENCIAMENTO DE PULMO

O gerenciamento de pulmo requerido para cada pulmo anteriormente identificado (Pulmo de Expedio, Pulmo do Gargalo e Pulmo do Recurso Restritivo Estratgico). O gerenciamento efetivo dos pulmes crtico para o sucesso da implementao apropriada do mtodo TPC. O gerenciamento do pulmo o procedimento de anlise e controle do contedo do pulmo e da correta alocao de recursos. Gerenciamento de pulmo , antes de tudo, um procedimento de validao do tamanho do pulmo. No incio da implementao do TPC, os tamanhos dos pulmes foram estimados com um certo conservadorismo (50% dos tempos de processo). Entretanto esses tempos deveriam ser checados a posteriori, a fim de garantir seu correto dimensionamento. O procedimento tambm uma ferramenta diria de checagem da programao (a partir da anlise deste, pode se expedir ou adotar aes especiais para atender a demanda). O gerenciamento dos pulmes permite foco, simplifica as prioridades e alerta previamente para problemas com a programao. Planejamento e ao dependem de como os pulmes so consumidos ou ressupridos pelas ordens. Essa a ferramenta que permite a reduo dos lead-times e dos respectivos pulmes com segurana, sem colocar em risco as datas de entrega, garantindo o aprimoramento contnuo da gesto da manufatura O Pulmo de Expedio, no caso, foi calculado pelo lead-time de processo do Supermercado at a Expedio (4 dias) mais uma margem de erro decorrente do rendimento e variabilidade do processo (2 dias = 50% do lead-time). O Pulmo de Expedio, portanto, foi estabelecido em 6 dias, o que significa que teramos todos os embarques prontos com uma antecedncia de at 6 dias, na ocorrncia de um rendimento de 100% e 0% de variao de processo.

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O Pulmo do Gargalo foi calculado como sendo igual ao lead-time da liberao da ordem de carregamento do recurso restritivo estratgico do cozimento at a chegada das peas na grafitao (21 dias) mais uma margem para a variabilidade de processo e de rendimento (10 dias = 50% do lead-time). Logo, o Pulmo do Gargalo foi estimado, inicialmente, em 31 dias. O Pulmo do Recurso Restritivo Estratgico (RRE) foi calculado como sendo o leadtime da liberao da matria-prima at as peas estarem carregadas nos cilindros de cozimento (4 dias) mais uma margem para Murphy (2 dias = 50% do lead-time). O total de tempo estimado para o pulmo do RRE foi de 6 dias. Os pulmes so divididos em trs zonas de igual comprimento, do topo base: zona I, zona II e zona III7. A zona I denominada zona de ao. Isto significa que, se a ordem no chegar na origem do pulmo at o incio da zona I, alguma medida tem que ser tomada para garantir a data de entrega. Algumas empresas admitem trabalhar com 10% das ordens adentrando esta zona, o que significa que as preocupaes do dia-a-dia sero gastas com apenas 10% das ordens. A zona II a zona de acompanhamento. Quer dizer, se o material no chegar origem do pulmo at o incio desta zona, importante verificar onde est a ordem e assegurar que nada de errado esteja acontecendo, porm nenhuma ao requerida, podendo, no mximo, ser feito algum tipo de planejamento de alternativas. A zona III a zona inicial do pulmo. Normalmente, 90% das ordens devem alcanar a origem do pulmo nesta zona, e nada deve ser feito. A Figura 4, a seguir, ilustrativa:

Pulmo Expedio

Pulmo gargalo

Pulmo RRE

I Zona I zone II Zona II zone III Zona III

N pedido, data de entrega (at 2 da data de entrega)

N op.Graf., data op. Graf. (10 a 0 dias da data programada do gargalo)

N op. Coz., data op. Coz. (2 a 0 dias)

N pedido, data de entrega (6 a 4 dias da data de entrega)

N op. Graf., data do sinal (31 a 20 dias da data do sinal)

N op. Coz., data liberao matria prima (6 a 4 dias da data do sinal)

FIGURA 4 ANLISE DOS TEMPOS DOS PULMES

A depender do autor, a zona I e zona III so invertidas. Entretanto, todos costumam atribuir as cores vermelho e verde para a zona de ao e a zona de origem do pulmo, respectivamente.

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O mtodo TPC estabelece que necessrio to somente programar e monitorar as poucas restries, estabelecendo polticas de seqenciamento para os demais departamentos, tais como: PEPS e KANBAN; e praticar o gerenciamento dos pulmes, incluindo o supermercado, para se ter um aprimoramento contnuo do ganho.

CAPTULO 4

ESTUDO DE CASO DAS IMPLEMENTAES DO MTODO TPC COM GERENCIAMENTO DE PULMES E SUPERMERCADO NAS PLANTAS DE CANDEIAS E MONTERREY

4.1

APLICAO DO MODELO TPC NA PLANTA DE CANDEIAS

A implementao do mtodo TPC na planta de Candeias teve incio no ano de 2001. O projeto foi liderado pelo autor desta dissertao, trazendo a experincia adquirida no projetopiloto de Clarksville, TN. A equipe do projeto foi constituda de um visitante da planta de Monterrey, um programador de produo e um estagirio. Todos trabalharam intensamente por cerca de 4 meses. Tambm foi utilizada consultoria externa da Avraham Goldratt Institute do Brasil. A metodologia de implementao teve como principais passos: - Treinamento de 3 dias com os consultores externos sobre os princpios bsicos do TPC para o time de implementao e todos os gerentes da planta (22 pessoas). - Treinamento de 4 dias com os consultores externos, com o time de implementao, os gerentes de produo e logstica, para aprofundamento dos princpios e modelagem do fluxograma TPC a ser implementado em Candeias. Apesar de termos o modelo piloto de Clarksville, desenvolvemos o modelo de TPC para Candeias com o prprio time, de modo a quebrar resistncias, como o prprio Goldratt (2001, v.7)

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sugere. Neste treinamento, foi utilizado o simulador1 Production The TOC Way. O produto final foi a modelagem da planta de Candeias seguindo os 5 passos do TPC adicionado do Supermercado. O processo de raciocnio de Goldratt (1990) foi aplicado durante esses quatro dias. - Foi escolhido o time de multiplicadores constitudo pelo mexicano 2 e pelo estagirio, que treinaram 100% do restante da fbrica. Para este treinamento, o Programa Simulador foi substitudo por material especfico, elaborado para este fim, e utilizado o jogo de dados3, para simular os princpios do TPC. - 100% do grupo gerencial tambm foi treinado por Thomas Corbett, autor do livro Contabilidade de Ganhos: A Nova Contabilidade de Acordo com a Teoria das Restries, no mdulo de contabilidade de ganho, tambm elaborado por ele.

4.1.1 Problemas na Implementao

a) Resistncia a Mudana

A busca de 100% de eficincia em todos os departamentos foi detectada como uma das principais barreiras. Os departamentos estavam acostumados a ser medidos e reconhecidos pela alta eficincia alcanada. Para solucionar este problema, foram retirados os grficos de controle de eficincia dos departamentos no restritivos, sendo mantido apenas no departamento gargalo. O comprometimento da alta administrao da planta, com a implementao do TOC, tambm ajudou muito. Em paralelo, j vnhamos desenvolvendo as pessoas, para trabalhar em equipe, com o acompanhamento de consultoria externa especfica, o que ajudou na reduo dos

Consiste de um programa, em disquete, de operao de uma planta. Inicialmente, o treinando opera uma planta chamada paradisaca e com os conceitos de eficincia local, grandes lotes etc. Depois ele solicitado a operar a mesma planta utilizando os conceitos da TPC. Em ambos os casos, so auferidos os resultados do ganho da empresa. Quem melhor aplicar os conceitos dos 5 passos de focalizao da TOC tem maior ganho. 2 Gerente de Projetos de Monterrey incorporado equipe do projeto de implementao do mtodo TPC na planta de Candeias. 3 O jogo de dados substitui o simulador mencionado anteriormente. Normalmente, utilizado para trabalho com grupos maiores e tem a finalidade de simular uma produo simples com capacidades e flutuaes estatsticas definidas. Inicia-se o jogo com uma linha de produo com capacidade balanceada e aps constatao do aumento de inventrio em processo sugerido que se jogue simulando uma linha desbalanceada, logo com uma restrio. Neste momento, a restrio trabalha com apenas um dado, enquanto os demais com dois dados.

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conflitos e melhorou o relacionamento interdepartamental. Esse trabalho durou 5 anos e envolveu a todos, da alta administrao at o mais baixo nvel hierrquico. A contabilidade de custos tradicional tambm uma barreira, pois, apesar de ser dito que se trabalha com a contabilidade de ganho, proposta por Goldratt (1990), muitas vezes as decises praticadas ainda levam em considerao a contabilidade de custos, ou seja, o custo por tonelada.

b) Sistema de Informao e Software

Utilizamos, no planejamento e controle da produo, o MRP II rodado numa mquina HP, com muitas limitaes de desenvolvimento e compatibilidade de linguagem com outros programas e softwares. Usvamos o MRP II para termos os controles das ordens de produo, vendas, refugos e inventrios por estgio, e programas em excel para rodar os estudos de capacidade, planejamento e programaes de produo. Para implementao do projeto TPC, empregamos o software Drummer, adquirido para este fim, que aplica os conceitos do TPC com Supermercado e Gerenciamento de Pulmes. Assim, pretendamos trabalhar com o MRP II e o Drummer, este ltimo utilizando os 5 passos da focalizao do TPC com o conceito de supermercado. Para a utilizao do Drummer, entretanto, foi preciso quebrar a resistncia, deixando para trs as planilhas em excel e passando a programar a fbrica segundo esse novo software. O programador continuava sentido a necessidade de ver as programaes nos diversos estgios, apesar de as datas nunca se concretizarem conforme programadas. Durante quatro anos, vrios foram os motivos alegados para no se utilizar apenas o Drummer e o MRP II. Somente em final de 2004 foi decidido adotar apenas o Drummer para o planejamento e a programao de produo, sendo programadas as restries (Expedio e RRC) e dando os primeiros passos para o gerenciamento dos pulmes. Os demais departamentos seguiriam o PEPS, alm da poltica: se tem matria-prima, processe o mais rpido que puder; caso contrrio, aguarde e se prepare para quando chegar o prximo lote.

c) Identificao das Restries

Este foi o principal problema encontrado durante a implementao do TPC com Supermercado na planta de Candeias. Isto porque, todos os clculos de capacidade e a experincia prtica de anos passados nos mostravam que o gargalo da planta se localizava na

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grafitao. Isto, aliado ao fato de ser este setor o que mais contribui na absoro do custo unitrio do produto (contabilidade de custo), facilitou ainda mais na modelagem, que definiu este departamento como o gargalo. Um fato novo, ocorrido ao longo de 2001 a qualificao de catodos para exportao, no levado em conta na modelagem em poucos meses transferiu o gargalo da grafitao para o MME. Como a planta foi construda no conceito de capacidade balanceada, com capacidades entre departamentos muito prximas, isto, em estruturas lgicas de fluxo tipo I e T, permite a mudana do gargalo muito comumente. As peas no fluam atravs do MME e, em poucos meses, tivemos que refazer o modelo TPC, considerando o MME como RRC. Apesar de alguma inrcia inicial para entender o que realmente se passava, em poucos meses tivemos a certeza de que os sintomas levavam a uma mudana de gargalo, mesmo que indesejvel. Sendo o MME o primeiro departamento de uma linha de fluxo de estrutura lgica tipo I e T, no fazia sentido manter esta condio de operao, principalmente por ser o MME o departamento de maior responsabilidade de processo para produzir peas de boa qualidade e de mais baixo custo para se elevar a capacidade. As complexidades envolvendo o MME, a partir de 2001, esto relacionadas com os seguintes aspectos: - O MME usado para fabricao de eletrodos e catodos. O fato dos dois produtos utilizarem os mesmos equipamentos, e os materiais no poderem ser misturados, exige um longo tempo de limpeza e parada de equipamentos na passagem de uma produo para outra. Esse tempo foi subestimado em todos os clculos de capacidade existentes, e foi agravado a partir de 2001, com os vrios experimentos de qualificao de catodos para a exportao e o acrscimo do volume de suas respectivas vendas, que demandavam maior nmero de processos de limpeza e paradas ao longo do ano. - O MEE do MME, que sempre andou na casa dos 50 a 60%, caiu, de uma hora para outra, para abaixo dos 30%. Este fato demonstrava uma perda real de capacidade jamais esperada. Essa queda de eficincia se deu devido a problemas nas trs reas englobadas pelo ndice: disponibilidade de equipamento; velocidade do processamento; e refugo. Considerando os clculos iniciais, decidimos explorar o MME ao mximo, buscando retornar ao ndice de MEE de pelo menos 55%. Durante o perodo de meados de 2001 a finais

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de 2004, todos os esforos de explorao e subordinao foram feitos em prol do MME. Como exemplo de explorao, citamos: aumento do nmero de turnos de operao e do nmero de operadores por turno; colocao de equipe de manuteno 24 horas; equipe de engenharia industrial interna e externa especfica para a rea; pulmo de matria-prima; treinamento dos operadores em processo de troca rpida de matriz (SMED); colocao dos contratados para fazer a limpeza do departamento; agrupamento dos produtos, visando maior produtividade da programao de produo; e foram trazidos dois misturadores que se encontravam parados na fbrica de Columbia, TN. Todos os esforos de explorao foram possveis porque estava claro para a planta e para a Corporao o conceito de subordinao ao RRC, tendo sido colocados todos os esforos disponveis para explorar o MME. Finalmente, em outubro de 2004, foram feitos investimentos no MME, elevando definitivamente sua capacidade, como ilustram os grficos a seguir:

MEE

LSC

MDIA

LIC

MEE

80,0 70,0
65,7 60,5

60,0
53,6 52,5 53,8 50,2 45,8 40,6 33,8 46,3 56,1

62,4 56,3 55,6 55,5

59,0 47,3 45,1 44,0 37,6 25,4 52,3 50,8 51,3 44,9

58,6 53,1

59,1 60,1 54,2 51,6

53,0 49,7

50,0
43,7 43,4

55,4

46,2

46,9

40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

37,3

Instalaao dos 2 misturadores de Columbia, Tn.

Parada manuteno Elevao de capacidade

jan /02 fev /02 m ar/ 02 ab r/0 2 m ai/ 02 jun /02 jul /02 ag o/0 2 se t/0 2 ou t/0 2 no v/0 2 de z/0 2 jan /03 fev /03 m ar/ 03 ab r/0 3 m ai/ 03 jun /03 jul /03 ag o/0 3 se t/0 3 ou t/0 3 no v/0 3 de z/0 3 jan /04 fev /04 m ar/ 04 ab r/0 4 m ai/ 04 jun /04 jul /04 ag o/0 4 se t/0 4 ou t/0 4 no v/0 4 de z/0 4 jan /05 fev /05 m ar/ 05

GRFICO 5 EVOLUO DO NDICE MEE NO MME PERODO: JUN. 2002/MAR. 2005

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Produo EPA x Refugo


35000 19% 30000 25000 13% 20000 15000 10000 5000 0 2000 2001 2002 Produo Total EPA 2003 % Refugo 2004 2005 12% 18% 15% 14% % Refugo 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
YTD

20% 18% 16% 16%

Toneladas EPA

GRFICO 6 - EVOLUO DA PRODUO E REFUGO DO MME ELETRODOS E CATODOS

Nessa ocasio, o projeto de elevao foi concludo, elevando a capacidade do MME para 39.000 t/ano, transferindo o RRC para o cozimento e no para a grafitao, conforme a modelagem original. O novo RRC, Cozimento, foi identificado por uma srie de razes: 4.000t/ano de catodos que saem do MME e passam por Cozimento no passam pela grafitao; cozimento e recozimento utilizam o mesmo recurso forno, e a demanda de peas AGR (que no demandam recozimento) est sendo substituda por peas AGX (que demandam forno para recozimento); o refugo de catodos em usinagem situava-se acima dos 10%, absorvendo capacidade extra de fornos; necessidade de alto investimento para elevao de capacidade; e por fim a grafitao, que estaria balanceada em capacidade com o cozimento, acabara de receber equipamentos (ponte rolante e unidade retificadora) de outras unidades do grupo, permitindo sua elevao de capacidade em curto espao de tempo e com um investimento relativamente baixo. As evolues das capacidades estimadas dos diversos departamentos durante o perodo de 2001 a 2004, considerando as paradas para limpeza e nveis de refugo mais realistas, esto mostradas no quadro a seguir:

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CANDEIAS MME COZIMENTO

CAPACIDADE IMPREGNAO

(TX1000) RECOZIMENTO GRAFITAO

ELETRODOS USINAGEM

CATODOS USINAGEM

Maro, 2000 Junho, 2001 Junho, 2002 Abril, 2003

47.2 30.0 30.0 33.0

41.7 33.0 33.0 33.0 35.5

29.0 29.0 29.0 30.0 30.0

24.9 20.0 20.0 25.0 25.7

30.0 30.0 30.0 30.0 32.3

31.8 35.0 35.0 35.0 35.0

5.0 8.0 8.0 15.0 15.0

Outubro, 2004 39.2

QUADRO 1 - CAPACIDADE (EQUIVALENTE AO PESO USINADO) POR DEPARTAMENTO

O quadro das produes (equivalente em toneladas usinadas) e vendas totais de eletrodos e catodos no mesmo perodo mostrado na seqncia:

CANDEIAS ANO MME

PRODUO (T X 1000) COZIMENTO GRAFITAO

VENDAS TOTAIS

2000 2001 2002 2003 2004

24.4 20.0 22.0 29.1 32,9

25.2 19.6 22.1 31.5 31.8

22.2 16.0 18.4 25.4 27.8

23.0 18.4 21.0 26.6 31.3

QUADRO 2 PRODUO E VENDAS POR DEPARTAMENTO5

d) Capacidade Protetiva

O monitoramento da capacidade protetiva permite avaliar o potencial de flutuao do gargalo dentro do sistema, devido a problemas associados aos recursos ou a sua estabilidade ou capabilidade. Em outras palavras, podemos dizer que a capacidade protetiva permite a um recurso se recuperar a tempo, aps a ocorrncia de Murphy, sem afetar a restrio.
4

A capacidade de 2000 no considerava o desenvolvimento do negcio catodos e todos os experimentos relativos a esse negcio, que impactou significativamente as capacidades de MME e Cozimento. MME e Cozimento Inclui 8.000 t/ano de Catodos. Impregnao e Recozimento Inclui 100% dos eletrodos. Grafitao Exclui 4.000 t/ano de Catodos. Impregao, Recozimento e Usinagem no foram reportados por ter capacidade protetiva acima dos departamentos citados. Grafitao lembrar que os catodos cozidos no passam por grafitao e so parte das vendas totais.

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TABELA 1 ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA6

CANDEIAS (TX1000)

CAPACIDADE OUTUBRO 2004

CAPACIDADE ALOCADA P/ CATODOS

CAPACIDADE LQUIDA P/ ELETRODOS

AGR
VS.

CAPACIDADE CAPACIDADE REVISADA PROTETIVA (%) COZIMENTO

AGX

MME Cozimento Impregnao Recozimento Grafitao

39.2 35.5 30.0 25.7 32.3

8.0 8.0 0.0 0.0 4.0

31.2 27.5 30.0 25.7 28.3

1.8 -

31.2 27.5 30.0 27.5 28.3

113.5 109.1 102.9

A tabela acima mostra as capacidades ajustadas de MME, Impregnao e Grafitao em termos de percentual em relao capacidade de Cozimento o RRC. Como pode ser visto, a capacidade protetiva varia de 13,5 % em relao ao MME e at 2,9% em relao grafitao. Esta capacidade protetiva est bem abaixo do recomendvel que de 10 a 15%. Esta baixa capacidade protetiva permite flutuaes de gargalo entre o Cozimento e a Grafitao, quando da ocorrncia de interrupes na Grafitao, podendo levar um longo tempo para se recuperar o fluxo de material de acordo com a batida do tambor. Estabelecer a capacidade protetiva recomendada, significa desbalancear a capacidade da planta. Esta a maneira de manter o fluxo balanceado. O aprendizado passado no MME deixou bem clara esta necessidade, e este teve a capacidade elevada propositadamente, para atender a esta necessidade. Cabe agora elevar a grafitao, provendo-a de uma capacidade protetiva superior a 10% em relao ao cozimento, para que o sistema possa manter o to desejado fluxo balanceado.

e) Programao da Restrio

Os problemas enfrentados na identificao da restrio, formao da capacidade protetiva e alta demanda de vendas no permitiram a implementao do modelo originalmente desenhado para Clarksville e Candeias. Ou seja, esse modelo previa que a partir de um estudo de demanda, produtos definidos como fabricados para estoque (MTS make to stock) deveriam ter sua demanda diria estabelecida e um supermercado deveria ser criado para
6

Eletrodos AGR, depois de fabricados no MME e Cozidos, passam diretamente para a usinagem. So produzidos dois tipos de catodos: um que s atravessa MME e Cozimento; outro que atravessa MME, Cozimento e Grafitao. Da a necessidade de ajustes na capacidade para anlise da capacidade protetiva.

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esses produtos MTS. Assim que uma ordem de produo fosse usinada, verificava-se o saldo do supermercado e, caso este fosse menor que o estabelecido, uma ordem de produo era enviada para a restrio. Todo esse trabalho foi desenvolvido apenas em forma de estudo pelo grupo de projeto, com pouco comprometimento da rea de vendas (inclusive Corporativa). Assim, at a presente data o modelo no foi aplicado, de fato. Em substituio ao modelo proposto, a programao da restrio foi estabelecida da seguinte forma: a programao considerava todos os pedidos em carteira, bem como a previso de vendas como pedidos firmes (MTO feito sob encomenda). Pelo sistema MRP, essa demanda, considerada como firme, para o ms em curso e os prximos dois meses, alocada de acordo com as datas efetivamente ditadas pelo cliente ou por um conjunto de regras estabelecidas na rotina do MRP. Essa alocao comparada com o WIP e as faltas so tidas como necessidades, que so programadas na restrio, MME ou Cozimento, enquanto um desses era a restrio, respectivamente. Quando o Cozimento passou a ser a restrio, aps sua programao, uma corda lanada, solicitando a programao de MME.

f) Demanda (MTO e MTS)

Conforme vimos no Captulo 1 deste trabalho, quando a restrio est na fbrica, vendas deve vender a capacidade do gargalo, preferencialmente, com o mix que gerar o maior ganho. Adicionalmente, recomendado manter uma capacidade protetiva do gargalo de cerca de 2 a 3 %, para que, caso haja alguma interrupo deste, as datas de entrega ainda possam ser mantidas, ou at mesmo seja possvel uma recuperao mais rpida dos pedidos que por ventura fiquem em atraso. Infelizmente, este conceito ainda no est bem assimilado na Corporao, e vendas elabora uma previso de vendas de 7 meses, sem levar em conta as capacidades do gargalo, nem de qualquer outro recurso, e administra aceitando novos pedidos a qualquer tempo, buscando agilizar prazos de entrega, antecipando vendas, visando, exclusivamente, o atingimento de metas de volume a determinados preos. Mesmo pedidos em carteira, com datas de entrega firmes, podem ter as datas renegociadas, tanto por vendas quanto pelos clientes.

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Desta forma, a determinao da demanda mdia diria e a classificao de clientes MTS e MTO oficial (pois existe uma, feita pelo time de projeto), que, por definio, deve ser feita por vendas/marketing, encontra-se pendente.

g) Supermercado

Desde 2001, as previses de vendas, assim como as vendas, so proporcionais produo, no permitindo a criao de inventrio para compor o estoque do supermercado. O mdulo do sistema de planejamento e controle da produo j calcula o estoque de supermercado, se informadas as demandas mdias dirias e a classificao de produtos MTO e MTS. Inclusive, esse clculo pode ser gerado at mesmo pelo sistema, necessitando apenas a validao da rea de vendas/marketing dos critrios utilizados. Atualmente, vem se trabalhando com algum estoque de segurana, resultante das variaes da produo baseada em previso de vendas e, eventualmente, comparamos os valores deste estoque em relao ao supermercado proposto pelo sistema, de modo a termos uma referncia do distanciamento em que nos encontramos em relao ao modelo.

h) Gerenciamento dos Pulmes

O Pulmo da Restrio esteve no MME durante o perodo 2001 a 2004, passando, a partir da, para o Cozimento. Durante o perodo em que esteve no MME, era composto do nmero de dias de matria-prima em estoque, que normalmente, por ser 100% importada, superior ao desejvel. Neste caso, o gerenciamento do pulmo envolve outras questes de logstica, no havendo problema da falta para o gargalo. No final de 2004, o pulmo da restrio passou a ser constitudo de peas verdes e, neste caso, a capacidade do MME de 13,5% acima da do cozimento, permite aplicao da tcnica. Entretanto, at hoje no foi institudo o Gerenciamento de Pulmo com a utilizao das ferramentas estatsticas por grupo de famlia de produto, sugerido pela Corporao. O Pulmo Expedio tambm no tem sido aplicado em conformidade com a ferramenta estatstica proposta pela Corporao, mas j se pratica buscar usinar as ordens de produo, para que cheguem expedio com uma antecedncia de 3 dias. Passado este prazo, procura-se agir, quer com turnos adicionais, quer com roteiros adicionais. Essas aes, porm, como so intuitivas e no sistemticas, no possibilitam um aprimoramento contnuo.

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i) Treinamento de Pessoal

100% das pessoas foram treinadas em TPC em 2001 e 100% foram retreinadas em 2004/2005. Alm disso, o grupo gerencial e o grupo de vendas e marketing foram treinados no mdulo de contabilidade de ganhos e nos aplicativos de auto-aprendizagem da TOC de Goldratt (2001). Durante o perodo estudado, de 2001 a 2004, o Programador de Produo e o estagirio foram substitudos, trazendo algum prejuzo na velocidade da implementao do projeto, principalmente no que diz respeito utilizao do software Drummer.

j) Reduo de Variabilidade e Estabilidade de Processo

No questionrio de auto-avaliao informado Corporao, foram reportados como pontos pendentes para a implementao do TOC na planta de Candeias, com base no Decalogue (LEPORE; COHEN, 1999), os itens: 3. Estabilize o sistema; 5. Implemente o Gerenciamento do Pulmo; 6. Reduza a variabilidade da restrio e dos principais processos. Importante notar que esses itens, apesar de avaliados como no implementados, apresentaram ndices de cumprimento alto: de 7, 9 e 7, respectivamente. Essas notas eram atribudas individualmente pela planta e, posteriormente, discutidas com o representante da Corporao, na tentativa de manter um critrio uniforme entre as plantas. Como resultado desses valores, o plano de ao foi desenvolvido para ser implementado em 2005, atendendo a essas exigncias.

4.1.2 Indicadores de performance

Os indicadores foram sendo estabelecidos no decorrer do perodo e esto reportados na tabela a seguir.

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TABELA 2 INDICADORES DE PERFORMANCE DA PLANTA DE CANDEIAS

INDICADOR Giro de Estoque Inv. Total/vendas (%) Inv. Graf./vendas (%) % entrega da data Lead time (dias) Refugo (%) Ganho dinheiroxdia (MUS$x1000) % Utilizao Gargalo eletrodos catodos 2000 3,67 2,98 27,0 15,5 92,33 66 0,83 4,8 2001 3,48 3,76 27,9 13,0 91,74 57 0,82 9,0 -

eletrodos catodos eletrodos catodos eletrodos catodos eletrodos catodos eletrodos catodos

ANO 2002 5,11 6,65 25,3 3,5 69,31 54 80 0,74 23,0 -

2003 4,4 3,0 25,3 8,6 84,6 95,6 62 103 2,7 13,7 19,0 4,6 -

2004 4,0 3,3 25,2 4,5 93,8 97,6 67 100 2,5 14,3 9,5 20,6 90,3 100,0

No final de 2004, entretanto, a Corporao definiu e aprovou cinco indicadores que faro parte do gerenciamento do negcio em nvel global a partir de 2005. Alguns desses indicadores j eram medidos e outros sero introduzidos: - Utilizao do Gargalo (%) Esse indicador reportado semanalmente e mede o total de horas paradas planejadas e no planejadas em relao ao tempo do gargalo (7x24horas). As causas de paradas planejadas e no planejadas foram previamente identificadas em alguns grupos, de modo a garantir uniformidade nos relatrios. Candeias j vem medindo este indicador desde 2003. - Ganho dinheiro x dia (US$) refere-se a uma medida de valor referente a atraso de entrega de produto. O clculo baseado no valor de venda, em dlares, do pedido multiplicado pelos dias de atraso. Esse indicador recomendado por Goldratt (2001, v.1). Candeias j vem utilizando desde 2003 e deve ser estabelecida meta a partir de 2005. - Velocidade do Porto de entrada at o gargalo e gerenciamento de pulmo deve ser reportado em grfico estatstico de processo por famlia de produto e por rea. Esse indicador tem a finalidade de informar a estabilidade, variabilidade e melhorias das operaes. Cada famlia de produto ter medido o lead time da matria-prima ao estoque de verde; do WIP (de cozimento ao estoque de grafitado); e do estoque de grafitado ao estoque de expedio. O lead time por ordem ser medido e plotado no grfico estatstico de controle, para se verificar as causas comuns e especiais. Grfico de Pareto com essas causas deve ser aplicado na busca da reduo de variabilidade do processo, estabilidade e melhoria contnua. Esse controle ainda no foi implementado em Candeias.

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- Gerenciamento dos Pulmes os pulmes de expedio e do RRC devem ser medidos em relao s zonas verde, amarelo e vermelha. Tambm devem ser utilizados grficos estatsticos de controle de processo com aplicao posterior de Grfico de Pareto para anlise das causas dos problemas. Candeias ainda no implementou este controle, porm o Drummer possui ferramenta e relatrio para essa anlise. - Estoque de segurana refere-se ao estoque do Supermercado e deve ser comparado com o estoque definido por vendas/marketing (de acordo com o estudo da demanda e a definio dos produtos MTS e suas respectivas quantidades). Esses targets ainda no foram definidos pelo pessoal de vendas/marketing. Outros indicadores, no listados pela Corporao, continuam sendo medidos e reportados e se encontram na tabela de indicadores de performance, j apresentada. Podemos citar como impactos positivos nos resultados o aumento do giro de estoque em 9% (base 2000 em relao a 2004) associado a uma melhoria das entregas. Em 2002, os altos giros de estoque com os baixos inventrios de grafite prejudicaram em demasia as datas de entrega, o que significa que os estoque de grafite estavam bem abaixo do recomendado ou nas dimenses no recomendadas. Os inventrios totais em relao s vendas caram a partir de 2001 em 8%. Essa queda se deu, principalmente, em produtos grafitados, sem prejudicar as datas de entrega se comparadas ao ano de 2004. As datas de entrega, apesar de apresentarem uma tendncia de melhoria nos ltimos 2 anos ainda no so suficientes. projetado o atendimento aos pedidos de eletrodos em 98% das datas acordadas e 100% dos pedidos de catodos. O refugo de eletrodo elevou-se e isto era de se esperar no incio deste processo. No passado, com inventrios muito altos, todo e qualquer produto suspeito era seguro no processo e passado para trs por produtos ditos aprovados. A poltica de baixo inventrio e de busca de causa de problemas to logo identificados faz com que emirjam os refugos, antes escondidos no inventrio. Outro ponto que tambm contribuiu para o aumento do refugo foi a operao a plena capacidade, com lotes de tamanhos cada vez mais reduzidos. Esse aprendizado aumenta a velocidade de reao da operao, mas o aumento do nmero de preparaes e ajustes nos processos tende a aumentar o ndice de refugo. Por ltimo, outro ponto muito forte da metodologia, est relacionada com a velocidade de resposta da produo, principalmente quando h um incremento no nvel operacional, e isto est muito ligado ao foco que dado no gargalo; afinal de contas ele quem dita o ritmo.

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O ganho dinheiro versus dia indicador proposto por Goldratt (2001, v.1, 2) ainda est em fase de assimilao e aprendizagem na organizao, tendo sido reportada alguma dificuldade quando da tentativa de se estabelecer uma meta. Idealmente, sabemos ser esta meta zero, porm, na idia de se ter este indicador como remunerador de desempenho, foram apontadas dificuldades para estabelecer um valor considerado lgico. Utilizao do gargalo passou a ser medida, mundialmente, por semana, e tem sido uma ferramenta constante de foco e informao das operaes de todas as plantas. Reunies semanais com o mais alto nvel da administrao para discutir todas as operaes com base neste indicador tm se mostrado bastante positivas. Outros pontos positivos da implantao desta metodologia esto relacionados com a diminuio de atritos entre as diversas reas, com uma grande colaborao de todos para com o departamento gargalo. Tambm notamos um melhor direcionamento de foco em toda a companhia, j que as restries so conhecidas e as discusses so sempre trazidas luz dos novos conceitos, questionando as prticas anteriores, de modo a executar sempre o que fizer mais sentido e for mais lgico. Tambm foram percebidas algumas desvantagens: acrscimo substancial das DGFs (despesas gerais de fabricao) no gargalo. Por ser o gargalo, h uma certa facilidade na liberao se recursos, permitindo, por vezes, gastos desnecessrios; o aumento do refugo, j mencionado acima; s vezes, os departamentos no gargalo se sentem desprestigiados, ficando com a idia de menor valor e de que a direo no est se importando com sua performance; existncia de conflito entre a contabilidade de ganho e a contabilidade de custos o custo por tonelada ainda impacta em vrias decises.

4.2 APLICAO DO MODELO TPC NA PLANTA DE MONTERREY

A implantao do mtodo TPC na planta de Monterrey teve incio na segunda metade do ano 2001. O projeto foi liderado pelo Gerente de Projetos, que participou de toda a implementao do mtodo na planta de Candeias. Fizeram parte da equipe o Gerente de Logstica e o Gerente de Marketing. Tambm foi utilizada consultoria externa da Avraham Goldratt Institute. Importante mencionar que, ao longo de 2002, foi decidida a ampliao da fbrica para 60.000/ano, o que faz dessa unidade a maior fbrica de eletrodos de grafite do mundo. Como

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veremos adiante, apesar dos conhecimentos adquiridos com a nova metodologia, a ampliao ainda manteve a fbrica com capacidades bastante balanceadas em alguns departamentos, permitindo a ocorrncia de restries interativas, o que gera perodos de turbulncia na operao. Outro ponto importante que apenas 30% da produo de Monterrey se destinam a vendas diretas a clientes. Os 70% restantes so constitudos de vendas intercompanhia. A metodologia de implementao teve como principais passos: - Treinamento de 1 dia com os consultores externos sobre os princpios bsicos do TPC para o time de implementao e todos os gerentes da planta (30 pessoas). - Treinamento de 3 dias, envolvendo os consultores externos, com o time de implementao e todos os gerentes da planta para construo do fluxograma de modelagem TPC a ser implementado em Monterrey. - Treinamento de 2 dias para todos os tcnicos e supervisores da planta. Esse time, juntamente com o time de implementao, constituram-se nos multiplicadores do processo para 100% do restante da fbrica. A modelagem final seguiu modelo idntico ao de Clarksville, tendo a Grafitao como RRC e o Cozimento como RRE. Alm disso, todo o sistema de informao e programao de produo de Clarksville e de Monterrey eram praticamente idnticos, o que permitiu a utilizao de muitos trabalhos desenvolvidos no projeto-piloto.

4.2.1 Problemas na Implementao

a) Resistncia a Mudana Foi detectado um nvel muito baixo de resistncia a mudana. Isto foi atribudo, em primeiro lugar, s poucas mudanas em relao a como a fbrica vinha operando e ao estabelecimento de nveis de operao bem definidos para os departamentos de MME, Cozimento e Grafitao, o que no permitia competio maior entre os departamentos. Alm disso, a boa aceitao da metodologia foi creditada a sua lgica e viso muito clara de ser uma exigncia da Corporao para com todas as plantas. b) Sistema de Informao e Software Monterrey utiliza o sistema MAC-PAC que opera o MRP II, elabora o plano mestre de produo e controla os targets do sistema de reposio, enviando o sinal para a gerao de

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novas ordens de produo. Os pedidos de venda do entrada no sistema denominado de T*ReCS. Este sistema conhecido dento da empresa como pipeline e foi o mesmo utilizado no desenvolvimento do projeto piloto de Clarksvillle. Todas as demais necessidades do planejamento e controle da produo so trabalhadas em planilhas excel.

c) Identificao das Restries

No houve dificuldade na identificao das restries, visto que o modelo-piloto de Clarksville j era do conhecimento de todos os membros da implementao do projeto e se aplicava integralmente na planta de Monterrey. Os conflitos em relao identificao da restrio foram ocorrendo durante o perodo de ampliao da planta, porm foi decidido manter o Cozimento como o RRE durante todo esse perodo. Todas as ferramentas de JIT mencionadas neste trabalho (ex.: SMED, TPM, CQT, e CEP), adicionadas a todas as ferramentas de explorao visualizadas, foram colocadas em prtica ao longo do perodo de ampliao, nas reas onde os problemas se apresentavam. Isto gerou um perodo de grande turbulncia na operao, refletidos no nvel de operao do Cozimento e respectivas vendas, como mostrado no Quadro 3, a seguir:

MONTERREY ANO 2001 2002 2003 2004

PRODUO (T X 1000) COZIMENTO 38,0 48,0 57,8 58,2

VENDAS TOTAIS 37,4 45,6 57,9 62,9

QUADRO 3 - PRODUO DO RRE X VENDAS TOTAIS7

As capacidades dos diversos departamentos, durante o perodo de 2001 a 2004, esto mostradas no quadro a seguir:

possvel que alm de inventrio existente, possa ter havido alguma importao inter-companhia, no sendo o total das vendas necessariamente produzido em Monterrrey.

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MONTERREY
ANO

CAPACIDADE (TX1000)
MME COZIMENTO IMPREGNAO RECOZIMENTO GRAFITAO USINAGEM

2001 2002 2003 2004

48 51 62 65

56 58 60 62

70 70 70 70

56 58 60 62

44 51 60 63

85 85 85 85

QUADRO 4 - CAPACIDADE (EQUIVALENTE AO PESO USINADO) POR DEPARTAMENTO

d) Estrutura Organizacional

Por motivo das turbulncias causadas pelas restries interativas durante o processo de ampliao, decidiu-se por uma mudana organizacional. Os Gerentes de Processo/Produo, que respondiam pela produo e manuteno de seus departamentos, passaram a se dedicar exclusivamente produo e implementao do TPC, e a manuteno foi centralizada em apenas um departamento.

e) Capacidade Protetiva

A capacidade restritiva de Monterrey so as operaes de Cozimento/Recozimento, j que ambas utilizam os mesmos recursos (fornos) e o aumento de uma implica na direta reduo da outra.

TABELA 3 - ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA EM RELAO A RESTRIO (MONTERREY)

% COZIMENTO MME Dec. 2004 106%

COZIMENTO IMPREGNAO RECOZIMENTO GRAFITAO 113,3% 101,1%

USINAGEM 137,5%

As capacidades protetivas de MME e Grafitao esto abaixo do recomendado 10 a 15%. Isto significa que existe o risco muito grande de flutuao do gargalo, numa quebra inesperada de Grafitao, como demonstrado no quadro a seguir:

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TABELA 4 - ANLISE DE CAPACIDADE PROTETIVA IMPACTO DE QUEBRA INESPERADA

CAPACIDADE MONTERREY CAPACIDADE CAPACIDADE 2 DIAS PERDIDOS CAPACIDADE PROTETIVA


TX1000/DIA PRODUO PROTETIVA DISPONVEL

N DE DIAS
P/ RECUPERAR

Dez. 2004 MME Cozimento Impregnao Grafitao

tx1000/ano 65,5 61,8 70,0 62,5

@100% 181,9 171,7 194,4 173,6

grafitao 343,3 343,3 343,3

% 6,0 13,3 1,1

tx1000/dia 10,9 25,9 1,9

dias perdidos 31 13 180

A tabela acima mostra que, caso a grafitao quebre por 2 dias, mantida a operao do cozimento a 100%, o gargalo ser movido para a grafitao pelos prximos seis meses. Isto mostra a necessidade de explorar/elevar a grafitao e o MME de modo a atender a recomendao de se ter 10 a 15% acima de capacidade protetiva ou, conforme Goldratt (2001, v.1), deveramos limitar a produo do cozimento (e vendas) a 54000 e 56000/ano, o que garantiria a capacidade protetiva necessria nos demais departamentos.

f) Programao da Restrio

Monterrey no est operando com o sistema de supermercado proposto no modelopiloto. Est utilizando um sistema parecido com o de Candeias. Clarksville (70% das vendas de Monterrey) olha os pedidos e a previso de vendas de dois meses adiante e, baseado nos estoques existentes e num estoque de segurana, estima e sugere a programao dos fornos de cozimento. Esta sugesto de carregamento de fornos do ms verificada pelo pessoal de planejamento e programao de produo de Monterrey, que autoriza as ordens de produo no cozimento aps alguns ajustes. A partir do carregamento do forno, esse material segue o fluxo at a grafitao, de acordo com o mtodo de empurrar, e no como o proposto, de ser puxado pelas vendas. g) Demanda MTO e MTS consenso que a unidade central de planejamento global e vendas/marketing mundial deve definir os produtos MTO e MTS, bem como o Pulmo Expedio para todas as plantas passarem a produzir conforme o modelo proposto de TPC com supermercado.

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h) Gerenciamento dos Pulmes

Monterrey tambm no est aplicando a ferramenta do gerenciamento de pulmes, sendo recomendada a aplicao desta tcnica no MME (Pulmo da restrio), no WIP (do forno de cozimento ao supermercado da grafitao) e na Expedio (do supermercado ao embarque).

i) Reduo de Variabilidade e Estabilidade de Processo

No questionrio de auto-avaliao destinado Corporao, Monterrey informou no estar totalmente implementado, com base no Decalogue, apenas o item 3 (Estabilize o sistema) e o item 6 (Reduza a variabilidade da restrio e dos principais processos). Estes itens apresentaram ndices de cumprimento 9 e 8, respectivamente. Verificamos, entretanto, que itens dados como implementados, a exemplo do gerenciamento de pulmes, no atende aos critrios do mtodo TPC.

j) Fluxo de Produtos nas No-Restries

O critrio adotado para priorizar o fluxo nas no restries foi o PEPS. Entretanto, foi reportado pelo gerente do projeto uma dificuldade muito grande em cumprir esse procedimento, em razo dos leiautes das instalaes no serem apropriados para tal procedimento. A partir da, eles tm priorizado o fluxo dos recursos no restritivos pelo nmero das ordens de produo.

4.2.2 Indicadores de performance

Durante o perodo da ampliao, os indicadores foram muito prejudicados. Da termos nos concentrado nos anos de 2003 e 2004, quando a planta j operava prximo capacidade planejada pela Corporao. A Tabela 5, a seguir, ilustrativa:

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TABELA 5 INDICADORES DE PERFORMANCE

DA PLANTA DE MONTERREY

INDICADOR 2001 Giro de Estoque % entrega na data Clientes diretos Inter-companhia Lead-time (dias) Refugo (%) Ganho direitoxdia % utilizao do Gargalo (MUS$x1000) 57 4,5 2002 64 3,6 -

ANO 2003 3,5 90,5 15,3 77 3,5 14,2 75,2 2004 3,9 97,5 47,2 72 2,6 2,5 97,6

Podemos citar como impactos positivos nos resultados o aumento do giro de estoque em 11% (base 2003 em relao a 2004) associado a uma melhoria das entregas. As entregas intercompanhia em 2003 chegaram a um dos piores ndices j vistos. O lead time tem piorado ano a ano, e isto se deve mudana de prioridades e desvio de produtos originalmente produzidos para atender a um pedido e embarcado para outro. esperado, com a estabilizao da produo e a implementao do gerenciamento de pulmes e supermercado, que o lead time volte a patamares de 57 a 60 dias. O refugo de eletrodo, estranhamente, caiu. Em situaes como estas, de ampliao de produo, baixos nveis de inventrio e atrasos na entrega, esperado um aumento de refugo. O ganho dinheiro versus dia, indicador proposto por Goldratt (2001, v.1 e 2), ainda est em fase de assimilao e aprendizagem na organizao. Monterrey tem reportado apenas os valores referentes s vendas diretas a cliente, que apresentaram uma melhoria significativa de 2003 para 2004, em linha com a melhoria apresentada com as datas das entregas. O percentual de utilizao do gargalo melhorou sensivelmente, permitindo o aumento real das vendas e a melhoria das datas de entrega. Os mesmos pontos negativos encontrados na implantao do mtodo na planta de Candeias se aplicam planta de Monterrey. O estudo da demanda (MTS x MTO) mais crtico para a planta de Monterrey por esta ter 70% de suas vendas voltadas para exportao intracompanhia enquanto, para Candeias, este percentual cai para 15%. Monterrey tem planos de seguir os indicadores sugeridos pela Corporao.

CONSIDERAES FINAIS

Verificamos que a utilizao do mtodo TPC com Supermercado e gerenciamento de pulmo, no planejamento e programao da produo, coloca a Graftech em posio de vanguarda na gesto da manufatura. Este mtodo, associado ao uso das ferramentas de planejamento do MRP II e das ferramentas de JIT e GQT para melhoria contnua dos processos, forma um potente modelo de gesto. Houve um aumento significativo no volume das vendas, tanto na unidade de Candeias como na unidade de Monterrey, permitido pelos nveis de produo alcanados pelo gargalos, aplicando sistematicamente os passos 1, 2 e 3 do TPC (identificao, explorao e subordinao), associado s tcnicas de JIT (SMED, lotes reduzidos, eliminao causa de refugo e TPM). Tambm verificamos uma melhora no desempenho das datas de entrega, diminuio dos estoques, refletida no aumento do giro, e uma diminuio dos problemas do dia-a-dia. O lead time apresentou uma queda inicial e voltou a subir com o aumento do volume de vendas, principalmente pela utilizao, ainda, da previso de vendas como ferramenta de priorizao de ordens de produo. Isto era esperado, j que continuamos a empurrar a produo contra uma previso, ao invs de ter uma produo puxada por uma demanda ou solicitao de reabastecimento (Supermercado). Embora as plantas tenham atingido um patamar superior de desempenho de produo, ainda no podemos considerar o modelo-piloto implementado. Acreditamos que ainda existe um alto potencial de melhorias com o uso do TPC. Os pontos correspondentes a essas melhorias so a implementao do Supermercado e o gerenciamento de pulmes com vistas a um aprimoramento contnuo. Implantadas essas duas ferramentas, teremos o modelo, conforme proposto, operando nas duas unidades. Dois pontos nos chamam a ateno e, a nosso ver, requerem uma ao da Corporao. Eles so: as capacidades dos departamentos de produo ainda bastante balanceadas; e a subordinao das prioridades das ordens de produo baseadas em previses de vendas. Em relao ao primeiro, Goldratt (1992, p.25, traduo nossa) enftico: Alex voc sabe muito bem que para ser eficiente, supe-se que as linhas no tm capacidades

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balanceadas [...] Deixe-me relembrar voc, o impacto das flutuaes estatsticas associadas com recursos dependentes.39 Uma soluo para este conflito sugerida pelo prprio Goldratt (2001, v.1): ao invs de estar sempre contando com a elevao dos departamentos para gerar o desbalanceamento, o que leva, s vezes, algum tempo, pode-se limitar as vendas do RRC ao necessrio, para criar o desbalanceamento desejado. Esta opo imediata, requerendo apenas uma deciso gerencial. A subordinao das prioridades das ordens de produo em relao s previses de vendas nos parece um conflito que deve ser tratado com a alta administrao, envolvendo as reas de Operaes e Vendas. Smith (2000) atesta que a maioria dos projetos de implementao do TPC falham devido ao passo 3 - subordinao. Neste caso, identificamos uma restrio no fsica atrelada ao referido passo, a qual nos limitamos a traar no diagrama de conflito genrico, que sugerimos ser tratado pelo time mencionado anteriormente.

ri oB

n ec es s

Para ter B necessrio D


B
SUBORDINAR TUDO S PROGRAMAES DE EMBARQUE E DO TAMBOR

D
PRIORIZAR AS ORDENS DE PRODUO CONFORME DATAS DOS PEDIDOS COLOCADOS OU REABASTECIMENTO

Pa ra ter A

D est em conflito direto com D

A
MAXIMIZAR O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

DIAGRAMA 2 - CONFLITO PARA ESTABELECIMENTO DAS ORDENS DE PRODUO

O diagrama acima mostra que:

A ter ra Pa s es ec n C io r

C
MAXIMIZAR O FLUXO DE CAIXA

D
PRIORIZAR AS ORDENS DE PRODUO CONFORME DATAS DA PREVISO DE VENDAS

Para ter C necessrio D

39

Alex you know very well that, to be efficient, lines are not supposed to be capacity balanced [...] Let me remind you, the impact of statistical flutuations coupled with dependent resources.

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a) para a Operao maximizar o retorno sobre o investimento (meta) necessrio subordinar todos os recursos s programaes de embarque e do RRC; para a Operao subordinar todos os recursos s programaes de embarque e do RRC necessrio priorizar as ordens de produo conforme as datas dos pedidos em carteira ou dos pedidos de reabastecimento emitidos pelo Supermercado; b) para Vendas maximizar o retorno sobre o investimento (meta), necessrio maximizar o fluxo de caixa; e para Vendas maximizar o fluxo de caixa, necessrio priorizar as ordens de produo conforme as datas da previso de vendas.

O conflito acima precisa ser solucionado de modo a se instituir definitivamente os Supermercados e a produo puxada pela demanda. A princpio, supnhamos a existncia de um problema de restrio fsica. Porm, aps uma anlise mais aprofundada, notamos que, apesar dos volumes de vendas cada vez mais altos e prximos da produo do RRC, sempre h um inventrio de grafite disponvel no vendido. Entretanto este inventrio formado a partir da inacuracidade da previso de vendas, quando poderia ser formado a partir de estudos de demanda determinando os Supermercados. A soluo aparentemente simples para este conflito envolve polticas ligadas principalmente a metas trimestrais de volume e antecipaes de vendas. Por outro lado, sabemos que estas polticas, quando no atreladas a um aumento da fatia de mercado, so apenas uma iluso. Ainda com vistas a um aprimoramento contnuo do mtodo TPC na organizao, temos as seguintes recomendaes: - elaborar treinamento especfico sobre gerenciamento de pulmes e implementao de Supermercado com os times de produo e vendas das diversas plantas; - acompanhamento centralizado de lder responsvel da Corporao na implementao desses dois itens, de modo a garantir consistncia e uniformidade na implementao dessas tcnicas; - intensificar as Visitas de Avaliao, por ter tido resultado bastante positivo, sendo este um bom caminho para acompanhar a implementao do item 2; - eliminao do Relatrio Mensal de Auto-Avaliao da Graftech Ltd., por planta, que nos pareceu distorcer a realidade e pode gerar comparao distorcida entre as plantas; - rever a proposta da medio de lead time e gerenciamento de pulmo feita pela Corporao, por parecer muito avanada em pontos que ainda hoje apresentam dificuldades de implementao. Sugiro iniciarmos com um mtodo simples de acompanhamento da Zona I, Zona II e Zona III, registrando os furos dos pulmes e fazendo Pareto das respectivas

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causas. Depois de assimilado o mtodo, podemos ser mais agressivos. Em projeto, costumamos dizer que o timo inimigo do bom; - tambm sugerimos que todos os indicadores emitidos pelas plantas para a Corporao, que so compilados e devolvidos com os resultados individuais, sejam trabalhados de modo a apresentar o resultado global do indicador. Isto permite verificar se a organizao como um todo est no caminho do aprimoramento contnuo. Desta forma, podemos estabelecer metas para a corporao, haja vista que o mix produzido por cada planta impacta significativamente em vrios destes indicadores e no uma escolha individual. Por ltimo, vale a pena ressaltar o impacto positivo decorrente do uso de uma linguagem bem uniforme em todas as plantas e na Corporao, em relao gesto da manufatura; validar tambm os ganhos obtidos com as ferramentas de JIT, na explorao dos gargalos e na elevao de no gargalos para desbalancear as plantas; e reconhecer o bom nvel de entendimento terico de todos os envolvidos na implementao desta metodologia, demonstrando que a estratgia de treinamento foi bem desenvolvida.

REFERNCIAS

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108

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ANEXOS

ANEXO A - MODELO DAS INSTRUES PARA PREENCHIMENTO DO RELATRIO MENSAL GRAFTECH INTERNATIONAL LTD.1

1. ESTABELEA A META Anlise da performance Desenvolva a ARA, DDN, ARF, APR e AT. Desenvolva lista das injees chaves (4 a 5 injees). Desenvolva os planos para implementao das injees. Medidas Ganho dinheiro/dia.

Avaliao

2. ENTENDA O SISTEMA Anlise dos Processos Calcule as capacidades. Entenda as restries. Calcule os lead-times (tempo de processamento).

3. ESTABILIZE O SISTEMA Anlise dos Processos Estabelea grficos de controle baseados nas sadas de cada processo. Analise os grficos de controle. Desenvolva processo para buscar estabilidade.

4. IDENTIFIQUE O GARGALO E EXECUTE O PROCESSO DE FOCALIZAO DAS 5 ETAPAS DO TPC Anlise dos Processos Identifique a restrio do sistema. Explore a restrio do sistema. Subordine tudo o mais restrio do sistema. Eleve a restrio do sistema. Calcule a capacidade de proteo. Desbalanceie a planta / Proveja capacidade de proteo.

Documento original elaborado em ingls. O texto que constitui este anexo uma traduo feita por mim.

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5. IMPLEMENTE O GERENCIAMENTO DO PULMO Anlise dos Processos Calcule os tamanhos dos pulmes de expedio e do gargalo por medida de produto. Verifique o clculo dos pulmes medida por medida. Transio para os novos pulmes Ajuste o nvel de inventrio medida por medida. Desenhe o sistema de sinal: Para o sistema J.D.Edwards. Para planilhas de Excel. Para outros. Implemente o sistema de sinal (incluindo treinamento). Desenhe o Sistema de Gerenciamento de Pulmo responsabilidades, relatrios, identificao dos buracos. Implemente o Sistema de Gerenciamento de Pulmes. Implemente um sistema de aes corretivas e follow-up.

6. REDUZA A VARIABILIDADE DA RESTRIO E DOS PRINCIPAIS PROCESSOS Anlise dos Processos Analise a variabilidade de processo Desenvolva processo para reduzir variabilidade

7. CRIE UMA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO ADEQUADO Anlise dos Processos Mude a estrutura de gerenciamento para suportar o TOC (Teoria das Restries). Mova para uma organizao sistmica

8. ELIMINE A RESTRIO EXTERNA; VENDA O EXCESSO DE CAPACIDADE Anlise dos Processos Segmente o mercado. Desenvolva planos de Vendas e Marketing. Desenvolva uma oferta irrecusvel.

9. TRAGA A RESTRIO PARA DENTRO DA ORGANIZAO Anlise dos Processos Identifique a restrio externa poltica etc.

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Desenvolva planos para trazer a restrio para dentro da organizao. Implemente os planos.

10. ESTABELEA UM PROGRAMA DE APRENDIZAGEM CONTNUA Anlise dos Processos Necessidades de treinamento so desenvolvidas por funo. Existe um cronograma de treinamento.