Gestão de Recursos Materiais

1
GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS

2
GESTÃO DE RECURSOS
MATERIAIS
DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES
Segunda a Sexta das 09:00 as 18:00
ATENDIMENTO AO ALUNO
editorafamart@famart.edu.br
3
Sumário
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................... 4
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................. 11
FUNÇÕES PRIMÁRIAS ........................................................................................... 11
FUNÇÕES SECUNDÁRIAS ..................................................................................... 14
O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS .............................................. 19
HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO DE COMPRAS ....................... 21
OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS .............................................................. 26
ESTRATÉGIA DE COMPRAS ................................................................................. 29
CONTROLE DE ESTOQUE ..................................................................................... 31
NÍVEL DE ESTOQUE .............................................................................................. 33
CONTROLE DE ESTOQUE COMPUTADORIZADO................................................ 37
SEGURANÇA NO ESTOQUE .................................................................................. 39
REDE PERT CTM .................................................................................................... 41
MÉTODO PERT ....................................................................................................... 41
CONTEXTO HISTÓRICO DO MÉTODO PERT ....................................................... 41
A TÉCNICA PERT X CPM ....................................................................................... 43
O CAMINHO CRÍTICO ............................................................................................. 44
A CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM ................................................................ 44
PREVISÃO DE DEMANDA ...................................................................................... 52
TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA..................................................................... 55
PREVISÃO DE SAZONALIDADE E TENDÊNCIA .................................................... 61
MELHORES PRÁTICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA ......................................... 61
A EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE VAREJO ..................................................... 65
DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO ............................................................................... 69
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO .......................................................................... 72
A DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA ..................................................................... 75
DESAFIOS AO DESENVOLVER SUA REDE DE DISTRIBUIÇÃO .......................... 76
SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS .................................... 78
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 83
4
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Com o advento da globalização, o gerenciamento das atividades que compõem

a ca deia de suprimentos tornou-se mais complexo. Atualmente, uma empresa que
opera no Brasil pode ter as suas fábricas na China, no México, nos Estados Unidos
ou em Taiwan, e os seus clientes, por sua vez, podem estar em qualquer parte do
mundo. Muitas empresas, a fim de gerenciar as suas operações globais, podem
terceirizar as suas atividades da cadeia de suprimentos para organizações em todo o
mundo. A terceirização reduz o custo operacional, mas, quando não gerenciada
efetivamente, prova o contrário.
Nesse sentido, a Administração de Materiais é uma importante atividade
logística para as empresas, uma vez que se preocupa com as funções de
gerenciamento que suportam o ciclo completo de fluxo de material, desde a compra e
o controle interno dos materiais de produção, o planejamento e o controle do trabalho
em processo, até o armazenamento, a expedição e a distribuição do produto acabado.
Um processo eficaz de gerenciamento de materiais garante que os tipos corretos de
materiais estejam no lugar certo sempre quando necessário.
A Administração de Materiais se preocupa com o planejamento, a direção e o
controle do tipo, quantidade, localização, movimento e tempo de vários fluxos de
materiais usados e fabricados pelo processo produtivo. Sabemos que a globalização
mudou drasticamente a forma como as empresas administram os seus materiais, de
modo que possam alcançar novos clientes em novos mercados e, ao mesmo tempo,
expor os seus produtos, tornando-os mais competitivos.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A Administração ou Gerenciamento de Materiais é o processo que integra o

fluxo de suprimentos para dentro e fora de uma organização de forma que a mesma
possa atingir um nível de serviço que garanta os materiais certos disponíveis no lugar
certo, no momento, na quantidade e na qualidade certa e pelo custo certo.
Inclui as funções de aquisição, manuseio e armazenamento de materiais,
5
controle de produção e estoque, embalagem, transporte e sistemas de informação

associados e a sua aplicação nos setores de fornecimento, fabricação, serviço e
distribuição.
FIGURA REPRESENTAÇÃO FICTÍCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE

MATERIAIS
Fonte: Shutterstock, 2018
A Administração de Materiais é também responsável pelo gerenciamento de

compras, funções de controle de estoque, envio e recebimento, planejamento e
administração de orçamentos departamentais, planejamento, programação e controle
da produção. Pode ser definida ainda como uma função de não apenas receber,
armazenar e comprar materiais, mas uma função geral de uma organização ou a
gestão dos custos da organização. A sua abrangência, então, vai desde a aquisição
até a distribuição ao usuário final, tendo como objetivo a satisfação do mesmo com
um custo mínimo de produção e de estoques. Nesse sentido, a Administração de
6
Materiais está presente em toda a cadeia de suprimentos, como podemos visualizar

na figura.
FIGURA - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Na figura, percebemos que várias atividades fazem parte da logística e cadeia

de suprimentos e, como os materiais constituem de 60 a 70% das despesas em
qualquer atividade, há a necessidade de que as empresas sejam eficientes em
compras e gestão de estoques, atrelando à demanda, de forma a atingir a produção
desejada, ao custo ótimo e no menor prazo, com atendimento ou superação das
expectativas do cliente ou consumidor.
Podemos encontrar algumas definições para Administração ou Gerenciamento
de Materiais, a saber:
• termo usado para conotar o controle do tipo, quantidade,

7
localização, movimento e tempo de várias mercadorias usadas na produção por

empresas industriais;
• é o planejamento, direção, controle e coordenação das atividades
que estão relacionadas com os requisitos de materiais e estoque, desde o início até a
sua introdução no processo de fabricação;
• é uma função básica do negócio, que agrega valor diretamente
ao próprio produto;
• engloba todas as atividades relacionadas com materiais, exceto
aquelas diretamente relacionadas ao projeto ou à fabricação do produto;
• lida com o controle e a regulação do fluxo de material em relação
às mudanças em variáveis como demanda, preço, disponibilidade, qualidade, prazos
de entrega etc..
A gestão de materiais é uma função importante de uma organização, que

abrange vários aspectos do processo de insumos, ou seja, trata de matérias-primas,
aquisição de máquinas e outros equipamentos necessários ao processo de produção
e peças de reposição para a manutenção da fábrica. Assim, em um processo de
produção, o gerenciamento de materiais pode ser considerado como um processo
preliminar para o processo de transformação.
Envolve planejamento e programação para a aquisição de bens materiais e de
capital com a qualidade e a especificação desejadas, a um preço razoável e no tempo
necessário. Também se preocupa com a exploração do mercado para que os itens a
serem comprados tenham informações atualizadas, armazenamento e controle de
estoque, inspeção do material recebido na empresa, operações de transporte e
manuseio de materiais e muitas outras funções.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As empresas gerenciam materiais usando conceitos enxutos (combate ao

desperdício, filosofia Just in Time). Avaliam, ainda, o tempo que o material leva para
fluir para o cliente (interno ou externo) e documentam os custos em termos
8
mensuráveis (valores). O gerenciamento de materiais possui o gerenciamento dos

“dados” para suprimento, programação de produção, níveis de estoque,
programações de remessa etc..
Para eliminar o desperdício, a Administração de Materiais deve fazer parceria
com a Produção, Contabilidade e Tecnologia de Informação e assumir o papel
principal na apresentação de dados que mostram o desperdício relacionados a:
estoque e superprodução, material defeituoso, tempo de espera/fila, processamento
excedido, sub/ superutilizado de ativos, layout e movimentos desnecessários,
conforme figura.
FIGURA DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS
A Administração de Materiais não pode mais apenas “processar” as tarefas que

envolvem o fluxo de material, mas levar os outros a “ver” os desperdícios nessas
tarefas para que possam ser melhorados.
O fluxo de material deve ser uniforme de acordo com a exigência de produção.
Nenhum material adicional deve entrar nos processos produtivos, e deve haver uma
coordenação com o departamento de produção. Como exemplo, podemos ver o fluxo
de produção de um automóvel, conforme figura.
9
FIGURA FLUXO DE PRODUÇÃO DE UM AUTOMÓVEL
Podemos perceber que, para que o fluxo tenha uma continuidade, há a

necessidade de coordenação das atividades de produção de forma a garantir o tempo
que o produto em processo permanece em cada estágio de produção. Como o
processo é automatização, o controle de estoque é mais que necessário de forma a
não prejudicar o andamento da produção.
O controle adequado do fluxo de material é indispensável para reduzir os custos
desnecessários e, por sua vez, o planejamento/aquisição de materiais deve estar de
acordo com a necessidade do usuário e com o plano de produção, para que a
acumulação de estoque não seja absorvida, assim como a flutuação da produção seja
absorvida.
A essência da Administração de Materiais é garantir que o fluxo de materiais
seja feito de tal maneira que nem os funcionários tenham que esperar os materiais,
nem os materiais tenham que esperar os funcionários. Esse conceito define que a
gestão do estoque é o objetivo principal da Administração de Materiais, para que
sejam mantidos os níveis ideais, evitando a restrição e o bloqueio desnecessário dos
recursos financeiros da empresa. Sendo assim, a Administração de Materiais envolve
as seguintes atividades:
1. planejamento e programação para compra de materiais;
2. controle de estoque;
10
3. recebimento e emissão de material;

4. transporte e manuseio de material.
Dessa forma, podemos definir os objetivos fundamentais da Administração de

Materiais como primários e secundários.
Objetivos primários:
• disponibilização (fornecimento) de materiais em quantidade e qualidade

especificadas, ao menor custo;
• manutenção da continuidade do fornecimento;
• minimização de investimentos em materiais e custos de estoque,
garantindo alto giro de estoque;
• seleção e especificação correta do material e dos componentes da cadeia
de suprimentos;
• análise e padronização da requisição do departamento de compras.
Objetivos secundários:
• compra de itens de uma fonte confiável, a preço econômico;

• redução de custos através do uso de várias técnicas, como redução de
variedade, padronização e simplificação, análise de valor, controle de estoque,
pesquisa de compras etc.;
• coordenação das funções como planejamento, programação,
armazenamento e manutenção de materiais.
Os resultados esperados, em relação aos objetivos, podem ser listados como:
• fornecimento regular e ininterrupto de matérias-primas para assegurar a

continuidade da produção;
11
• aumento da produtividade gerado pela economia nas compras e pela

minimização do desperdício;
• redução dos custos de armazenamento e controle de estoque;
• aumento do lucro, em decorrência da minimização do custo de produção;
• compra de itens da melhor qualidade pelo preço mais competitivo.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As principais funções do gerenciamento de materiais são necessárias para

atender aos objetivos principais. Elas dividem-se em primárias e secundárias.
FUNÇÕES PRIMÁRIAS
As funções primárias referem-se aos sistemas de Planejamento das

Necessidades de Material (Material Requirements Planning mRP), ao arranjo e
controle de estoques, ao fluxo e fornecimento de materiais e ao controle da qualidade
e eficiência do sistema.
Planejamento das Necessidades de Material (MRP)
É um planejamento e inventário de produção com base em um sistema

computadorizado que surgiu na década de 1970. O Planejamento das Necessidades
de Material (MRP) se preocupa com o agendamento de produção e controle de
estoque, isto é, um controle de materiais que visa a estabelecer níveis de estoque
adequados e a assegurar as suas disponibilidades no processos de produção. O MRP
é aplicável em situações de vários itens com listas de materiais complexas. Os
principais objetivos de um sistema MRP são:
 garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos

para a produção planejada e para a entrega ao cliente;
 manter o menor nível possível de estoque;
12
 planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e

atividades de compras.
Exemplo:
Se um automóvel possui cinco pneus, é claro que, para a venda de 100

automóveis, serão necessários 500 pneus. Nesse sentido, o sistema MRP trabalha
com a liberação de ordens de compra e de produção, então, caso seja fechada a
venda de 100 automóveis, por meio do planejamento do sistema MRP, são liberadas
ordens de compra (na data e quantidade especificada) dos pneus que serão
necessários para a entrega dos 100 automóveis.
O MRP é especialmente adequado para as configurações de fabricação em
que a demanda de muitos dos componentes e subconjuntos depende das demandas
de itens que enfrentam demandas externas (demanda independente). O mesmo
automóvel do exemplo anterior é um item de demanda independente, ou seja,
depende somente do mercado e, por isso, a sua demanda é prevista. Em contraste, a
demanda por componentes usados para fabricar itens finais depende das demandas
dos itens finais (demanda dependente). Nesse caso, citamos os pneus do exemplo
anterior, e a sua demanda é calculada: como sabemos que, para cada automóvel, são
necessários cinco pneus, para qualquer quantidade demandada por automóveis,
basta multiplicar o valor por cinco. As distinções entre demandas independentes e
dependentes são importantes na classificação de itens de estoque e no
desenvolvimento de sistemas para gerenciar itens dentro de cada classificação de
demanda. Os sistemas MRP foram desenvolvidos para lidar melhor com os itens de
demanda dependente. As três principais entradas de um sistema MRP são a
programação mestre de produção, os registros da estrutura do produto e os registros
de status do estoque, sem as quais o sistema não funciona.
Arranjo e Controle de Estoque

13
O arranjo de estoque significa a compra de materiais a serem armazenados

antes de entrar no estágio de produção ou vendidos, de forma que o custo da ação
seja zero. Os estoques podem ser de matéria-prima, bens adquiridos, componentes
acabados etc.. O controle de estoque é responsabilidade do departamento de
gerenciamento de materiais, do departamento de produção e do departamento de
vendas. É sempre importante garantir que o estoque, em diferentes níveis, seja
mantido, que as matérias-primas estejam disponíveis em cada nível e que haja um
fluxo adequado de materiais de uma instalação de produção para outra em todos os
níveis de uma empresa de manufatura.
Fluxo Contínuo e Eficaz e Fornecimento de Materiais
O material requerido por todos os centros de produção e outros departamentos

da empresa deve ser assegurado para a sua continuidade no fluxo e no fornecimento
pelo departamento de gerenciamento de materiais. Muitas vezes, estoques baixos ou
zero levam a rupturas de estoque e paradas na produção. O importador ou a falta de
ferramentas de manuseio de materiais também podem levar a obstáculos no
fornecimento de material. Alternativamente, opções ou sistemas de fornecimento de
emergência podem ser implantados para garantir a continuidade nas linhas de
produção. Flutuações na demanda e capacidade de produção são os fatores críticos.
Para acompanhar as mudanças nas demandas e percepções do consumidor, a
gerência precisa manter a continuidade nas produções e controlar o fluxo de
fornecimento de materiais e distribuições em diferentes instalações de produção e
outros departamentos relacionados em uma organização. Por exemplo, se cada
automóvel precisa de cinco pneus, a empresa pode optar por comprar uma margem
de 10% a mais para evitar imprevistos, como pneus avariados e que não podem ser
usados na produção.
Controle de Qualidade do Material
A qualidade dos produtos acabados fabricados dependerá da qualidade da

14
matéria-prima utilizada na fabricação desses produtos. Portanto, a compra da

qualidade correta dos materiais é, de fato, muito importante. A qualidade dos materiais
pode ser medida através de inspeção adequada, especificação, controle de qualidade,
simplificação e padronização. Os componentes e peças podem ser assegurados
quanto à confiabilidade por seu tamanho e dimensões dentro dos limites de tolerância.
Eficiência do Sistema
Essa função verifica a eficiência do sistema que está sendo usado. Se o

sistema utilizado para o gerenciamento de materiais for ineficaz, os objetivos acima
não podem ser atingidos, independentemente do procedimento adotado. Para que as
coisas sejam mantidas de forma eficaz, conforme planejado para o gerenciamento
de materiais, um controle efetivo deve estar presente para cada processo no
departamento. Os Sistemas de Informação Gerencial são um mecanismo de controle
de feedback e devem ser adotados, em todas as etapas, para organizar a gestão e o
desempenho dos funcionários e alcançar os melhores resultados.
FUNÇÕES SECUNDÁRIAS
Os objetivos secundários só podem ser cumpridos através das seguintes

funções secundárias importantes da gestão de materiais: padronização,
desenvolvimento de produto, decisões de fabricação e compra, codificação e
classificação de materiais, estimativa e planejamento.
FIGURA DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS
15
Padronização e Generalização
O departamento técnico de uma organização, que vem após o processo do

departamento de produção, determina os padrões e as especificações de diferentes
tipos de materiais. O termo “padrão” engloba as alterações de tamanho e variedade,
a qualidade e a permutabilidade de componentes e produtos. Padrão ou simplificação
garante a utilização adequada dos materiais e diminui o desperdício. Materiais padrão
também podem ser aproveitados com custos econômicos. Também ajuda o
departamento de compras a selecionar os materiais e os fornecedores de quem eles
precisam ser comprados. Se houver menor variedade de materiais a serem
comprados e armazenados, isso economiza tanto os tipos de investidores quanto os
custos de transportar esses estoques para as lojas. A fabricação de um produto
padrão garante o custo total de produção. Por exemplo, as especificações de
dimensões de peças, paletas de cores e tempos de produção são essenciais para não
haver discrepâncias e erros na produção.
Desenvolvimento de Produto
As vendas de produtos podem ser impulsionadas com a sua variedade e

funcionalidade. Com a ajuda de sistemas computadorizados avançados, como o
Computer Aided Design (CAD), o produto pode ser projetado de maneira diferente,
com uma variedade de opções, e, ainda assim, um ritmo acelerado. Por exemplo,
16
quando acessamos um site de uma concessionária de veículos novos, é possível, por

meio de um sistema de informação, modificarmos cores, incluirmos acessórios e
outros componentes antes de decidirmos sobre a compra. Outro desenvolvimento de
tecnologia na manufatura é o computador Aided Manufacturing (CAM), que pode
trazer variedade e flexibilidade a um produto. O departamento de gerenciamento de
materiais deve então executar, conforme o uso das faixas de material, e produzir
variedade de componentes e, portanto, garantir a entrega desse material.
Decisões de Fabricação e Compra
As decisões de fabricação e compra fazem parte das decisões políticas da

administração. A capacidade da organização e outras instalações desenvolvidas para
produzir uma variedade de itens devem ser o objetivo principal e a atividade de
planejamento mais importante de toda organização. No entanto, quando uma
organização cresce rapidamente, as suas vendas também aumentam no mesmo ritmo
e, nesse caso, é importante tomar uma decisão sobre se a organização deve comprar
as peças ou expandir suas instalações para acompanhar o aumento da demanda e
das vendas e as decisões de estoque (quanto estocar, onde estocar). Essa também
é uma decisão importante para o departamento de gerenciamento de materiais e
auxiliares na seleção de fornecedores, de modo que os itens possam ser comprados
a preços reduzidos, o que chamamos de lote econômico: quanto mais se compra,
menor pode ser o valor unitário do item comprado. As decisões de fabricação e
compra podem ser amplamente influenciadas pela avaliação do material, sua
disponibilidade, aquisição, seleção de material alternativo e controle de estoque, e são
tomadas com base na economia de custo e na análise de custo-benefício
desenvolvida pela organização pelo uso da capacidade de produção futura de
habilidades, mão de obra e máquinas disponíveis na fábrica.
Codificação e Classificação de Materiais
Uma das funções importantes da gestão de materiais, a codificação e

17
classificação de materiais fornece suporte ao departamento de produção e compras

de uma organização. Os materiais são classificados através de um método simples,
porém padrão, como a Análise ou Curva ABC, para fabricar o produto ou vender vários
produtos. Esse método é usado por muitas organizações para fins de classificação e
armazenamento de materiais, que são identificados por seus códigos e
nomenclaturas. Os métodos de codificação devem ser usados por todas as empresas
para verificar a variedade de materiais, as suas quantidades e os seus custos.
Estimativa e Planejamento
O MRP pode ser implementado por meio de estimativas precisas de vendas e

demanda de produtos no setor. Flutuações de mercado devem ser consideradas para
fazer qualquer controle de produção. O departamento de gerenciamento de materiais
pode fazer uso de um dos métodos de previsão que fornece resultados produtivos
para a organização. Prever a demanda futura de vendas ajuda no planejamento do
fornecimento de materiais.
Para facilitar o planejamento, a direção, o controle e a coordenação de várias
atividades relacionadas aos materiais de uma empresa, deve haver um departamento
separado de gerenciamento ou de Administração de Materiais. Na atualidade, esse
departamento fica em função da organização logística da empresa , uma vez que
engloba todo o fluxo de materiais para clientes internos e externos, se relacionando
com diferentes áreas em uma empresa e toda a cadeia produtiva. Dessa forma, deve
haver sempre uma coordenação e cooperação adequadas entre os diferentes
departamentos e os departamentos funcionais de materiais para otimizar as
operações de gerenciamento de materiais. Para ser eficaz, o objetivo da função de
materiais deve ser maximizar a produtividade destes.
Uma abordagem integrada para a gestão de materiais, ou seja, o planejamento
e o controle de materiais devem olhar para as áreas problemáticas de forma
coordenada, a fim de maximizar a eficácia da gestão de materiais. Nesse sentindo,
podemos elencar as áreas importantes para melhorar o planejamento e o controle de
materiais como sendo: análise de valor e análise de preço de compra, planejamento
18
e controle de materiais (controle de estoque), armazenagem e controle, gestão de

resíduos e manuseio de materiais.
GESTÃO DE COMPRAS
Não existem muitas definições de Gestão de Compras, no entanto, podemos

fazer uma relação com o conceito de compras estratégicas, que são frequentemente
descritas e definidas como as atividades de compras vinculadas ao processo de
planejamento estratégico corporativo, ou, segundo Carr e Smeltzer (1997), aquisição
estratégica é o processo de planejar, implementar, avaliar e controlar as decisões de
compra estratégicas e operacionais para direcionar todas as atividades da função de
compras para oportunidades consistentes com as capacidades da empresa para
atingir suas metas de longo prazo (CARR; SMELTZER, 1997).
Vamos utilizar esse conceito para gestão de compras, ou seja, um conceito de
gerenciamento de compras estratégicas. O Gerenciamento de Compras está, então,
localizado no limite entre a rede de negócios externa e a rede interna de uma
organização corporativa.
A rede de negócios é definida como uma rede de atividades composta de
recursos e atores. No lado interno, as atividades são frequentemente representadas
por processos dentro da própria organização, e os recursos são geralmente de
propriedade da empresa, como exemplos, os funcionários ou departamentos dentro
da organização corporativa, as máquinas e os equipamentos. No lado externo da rede
da indústria, encontram-se as atividades representadas por fornecedores,
concorrentes, clientes e a sociedade como um todo.
Partimos do pressuposto de que comprar significa o ato de adquirir algo (uma
mercadoria) de alguém (um fornecedor) mediante o pagamento (recurso financeiro).
Pode ser entendido também como uma transação. Ao pensar em compras, devemos
entender que os objetivos da empresa devem estar correlacionados com a função de
gerenciamento de compras para melhorar o desempenho geral dos negócios, ou seja,
temos que comprar o que será utilizado na produção do bem ou do serviço. E como a
compra é realizada por tantas mãos diferentes em uma empresa, sempre há espaço
19
para erros. Por esse motivo, é imperativo considerar a função de gerenciamento de

compras como uma das mais importantes, pois afeta diretamente a lucratividade dos
negócios. Sempre é bom lembrar que uma empresa não poderá sobreviver se o preço
de aquisição for maior do que o preço obtido com a venda do produto ou serviço. Logo,
é essencial que as mercadorias sejam compradas com o melhor preço e qualidade
para proporcionar o maior lucro para a empresa.
FIGURA - ORDEM DE COMPRA
A compra é uma atividade gerencial que vai além do simples ato de comprar.
Inclui pesquisa e desenvolvimento para a seleção adequada de materiais e fontes,
acompanhamento para garantir a entrega em tempo hábil, inspeção para garantir
quantidade e qualidade e controle de tráfego, recebimento, armazenamento e
operações contábeis relacionadas às compras.
O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS
A Gestão de Compras tem um impacto positivo no desempenho financeiro da

empresa, independente do seu tamanho (pequena, média ou grande) e acredita-se
que a maioria das empresas reconhece a importância das compras estratégicas, uma
vez que gastam uma grande porcentagem de suas vendas em insumos comprados.
No entanto, a gerência deve entender melhor a importância da Gestão de Compras,
a necessidade do envolvimento do fornecedor, tornando-os parceiros, e a relação das
20
compras estratégicas com o desempenho financeiro da empresa.

A estratégia de compra deve fazer parte da estratégia corporativa geral. O
movimento em direção ao abastecimento em nível global, as mudanças rápidas na
tecnologia e o aumento da concorrência exigem que a área de compras assuma mais
responsabilidade no planejamento e na implementação de estratégias para apoiar a
estratégia corporativa geral, ou seja, é necessário rever fornecedores, preços de
compra, tempo de entrega, entre outros.
Estágio 1 passivo
O processo de compra normalmente inicia por meio de solicitações de outros

departamentos da organização. Muitas das atividades e processos de compras são
gerenciados por outras funções totalmente diferentes das funções de compra dentro
da organização, ou seja, da área de compras. Por exemplo: uma área administrativa
encaminha para o setor de compras uma solicitação para compra de materiais
administrativos (papel A4, lápis, caneta, entre outros). Essa solicitação, no entanto,
precisa ser aprovada pela gerente de área antes de ser encaminhada.
Estágio 2 - Independente
Estágio em que os departamentos de compras gastam um tempo considerável

tentando profissionalizar a própria função de compras, introduzindo sistemas
computadorizados de informação, programas de fornecedores formalizados e links de
comunicação. Por exemplo, a instalação de sistemas de informação em que o
funcionário faz a solicitação de compras direto no sistema e o gerente aprova também
diretamente no sistema.
Estágio 3 suporte
Os departamentos de compras são vistos pela alta administração como

funções essenciais de negócios. Espera-se que o departamento de compras apoie e
21
fortaleça a vantagem competitiva da empresa fornecendo informações oportunas a

todos os departamentos sobre, por exemplo, possíveis mudanças no preço e na
disponibilidade de bens e serviços que possam afetar os objetivos estratégicos da
empresa. Por meio de um sistema de informação integrado, como é o caso do sistema
Enterprise Resource Planning (ERP), é possível acompanhar informações sobre
fornecedores, preços, entre outros.
Estágio 4 - Integrador
Nesse estágio, o sucesso competitivo da empresa depende significativamente

das capacidades do pessoal do departamento de compras, que tem o status alterado
de facilitador para status funcional, ou seja, eles têm autonomia para fechar a compra
sem aprovação direta do gestor. Esse processo de desenvolvimento deve ser
implementado, apoiado e orientado de forma significativa pela administração, tendo
como princípio a perspectiva de longo prazo, ou seja, o departamento de compras é
visto como departamento estratégico.
Podemos notar, portanto, que a Gerência de Compras deve ser tratada em um
nível estratégico dentro da organização corporativa e que o departamento de compras
deve ser gerenciado e usado, pois representa uma parte importante da empresa.
HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO DE COMPRAS
A função compras, na década de 1960, era uma função negligenciada na

maioria das empresas porque acreditava-se que a mesma não era importante ou
relevante para os problemas comuns. Desde essa década até meados da década de
1980, em particular, o papel estratégico da compra e da gestão de compras recebeu
considerável atenção à medida que as empresas começaram a perceber a
importância da compra de insumos em sua organização. O papel da compra mudou
de uma parte não considerada importante da organização para um papel e um recurso
estratégico dos mais importantes da empresa.
A partir da década de 1980, a função de compras começou lentamente a
22
ganhar visibilidade em empresas de todo o mundo, isso porque as falhas na atividade

eram comuns (compra em quantidade acima do necessário, preços mais altos,
qualidade de matéria-prima abaixo do esperado, tempo de entrega acima do previsto,
entre outros). Os gerentes não conseguiam entender o papel crítico da compra e,
portanto, não se concentravam em seus problemas e estratégias. Antes das crises
petrolíferas de 1973-74, a alta gerência das empresas via a área de compras como
tendo um papel passivo na organização empresarial. Mas um ponto importante no
reconhecimento da estratégia de compras ocorreu quando Michael Porter, um
professor da área de Administração e Economia da Harvard Business School, por
volta da década de 1980, enfatizou a importância do comprador em seu modelo das
cinco forças que impactam a natureza competitiva de uma indústria.
O final da década de 1970 e o início dos anos 80 marcaram o começo de uma
mudança de atitude em relação à inclusão do papel de compras na estratégia
corporativa. A área de compras assumiu uma função de apoio, garantindo que a
qualidade do fornecedor atendesse aos padrões exigidos para a produção e, nos anos
90, aconteceu um movimento em direção à integração das compras no processo de
planejamento estratégico da empresa. Atualmente, a capacidade do departamento de
compras de impactar o planejamento estratégico aumentou em várias empresas.
A Gestão de Compras sofreu um alto grau de mudança desde o seu estado
negligenciado nos anos 60. Isso é particularmente verdadeiro para os anos 90, quando
houve uma grande mudança de opinião em relação às compras. De acordo com uma
pesquisa anual realizada na Michigan State University, a percepção da importância
dos fornecedores e das compras/terceirização aumentou significativamente durante a
década de 1990 e foi amplamente reconhecida pelos gerentes executivos no final da
mesma década. Nessa época, pesquisas demonstraram que o desempenho das
funções de compras, de fato, afetava o desempenho geral da empresa e que deveria
ser considerado como parte da estratégia corporativa. Essa tendência foi
provavelmente apoiada pelo aumento do status do Supply Chain Management ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na década de 1990.
O aumento da importância do fornecedor na gestão de compras é resultado de,
ao menos, cinco fatores que afetam a maioria das indústrias:
23
 a necessidade de controlar os custos unitários;

 a necessidade de reduzir o custo total de aquisição;
 a crescente influência que os fornecedores têm na capacidade do
comprador de responder aos clientes finais, especialmente porque isso
afeta os requisitos relacionados ao tempo;
 a dependência crescente de menos fornecedores; e
 a disposição dos compradores de confiar nos fornecedores para projetar e
construir subconjuntos e subsistemas inteiros.
A mudança, desde 1990, nas responsabilidades da área de compras revelou

um movimento, em grande escala, longe dos compromissos táticos e do movimento
em direção à tarefas estratégicas ou que agregam valor. A década de 1990 também
viu a consolidação do Electronic Data Interchange (EDI) ou Troca Eletrônica de Dados.
O uso desses sistemas cresceu anualmente e o aumento do uso de sistemas de
informação foram classificados entre as cinco principais tendências mais significativas
da época, além da terceirização da área de Tecnologia da Informação (TI). Durante
esse período, a ênfase também cresceu no uso de equipes multifuncionais para dar
suporte às decisões de fornecimento, como avaliação, seleção e gerenciamento de
fornecedores. No entanto, ainda havia muitas empresas que não conseguiam
estabelecer essas equipes apesar de sua disposição.
FIGURA REPRESENTAÇÃO DO EDI

24
Em 1990, o número de empresas que tinham equipes multifuncionais era

pequeno, isso porque, no mesmo movimento da implantação de sistemas de
informação, havia a necessidade de dispêndio de altos recursos financeiros. No
entanto, no início dos anos 2000, principalmente com o advento da globalização, esse
número havia aumentado consideravelmente, porque, além da disseminação da
internet, as soluções ficaram mais acessíveis em termos de valores financeiros, e a
mão de obra passou a se especializar na área.
A década de 1990 também testemunhou um foco maior no conceito de
responsabilidade social corporativa, bem como no conceito das compras verdes ou
ambientais. No final da década e no início dos anos 2000, os esforços de compras
verdes ainda eram, em grande medida, reativos, ou seja, improvisados. Havia também
muitos obstáculos, principalmente econômicos, que impediam que as compras verdes
se tornassem efetivas. Atualmente, isso já é uma realidade.
TENDÊNCIAS
Há evidências de uma maior dependência de fornecedores para tecnologia de

produtos. De acordo com o estudo realizado na Michigan State University, a
25
dependência de fontes externas para tecnologia de produtos aumentou de 37% para

44%, entre 1993 e 1997, em todo o mundo. Concentrar-se em competências e
tecnologias essenciais e uma ênfase crescente na terceirização de processos não
essenciais são fatores que contribuíram para o crescimento da dependência externa.
FIGURA- IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIA PARA A ATIVIDADE DE

COMPRAS
Além disso, a pressão para incluir a mais recente tecnologia em projetos de

produtos torna a contribuição do fornecedor cada vez mais importante. Durante a
década de 1990, o percentual de contratos de longo prazo, bem como o percentual
do valor do recurso financeiro movimentado por contratos de longo prazo,
aumentaram e essa tendência enfatiza a gestão de relacionamentos com os principais
fornecedores, além do estabelecimento de alianças estratégicas entre as empresas.
Uma inovação que surgiu com o advento da internet foi o e-commerce que,
embora tenha começado na década de 1970, tornou-se popular a partir da década de
1990. O e-commerce permite aos consumidores trocar eletronicamente bens e
serviços sem barreiras de tempo ou distância. O comércio eletrônico se expandiu
rapidamente nos últimos cinco anos e a previsão é que continue nesse ritmo ou, até
26
mesmo, acelere. Em um futuro próximo, as fronteiras entre o comércio “convencional”

e o comércio “eletrônico” tornar-se-ão cada vez mais turvas à medida que mais e mais
empresas mudem seções de suas operações para a internet.
O Business to Business ou B2B refere-se ao comércio eletrônico entre
empresas e não entre uma empresa e um consumidor, por exemplo, quando uma
montadora de automóveis adquire peças de uma empresa que produz peças ou
quando uma concessionária de automóveis vende os mesmos para uma locadora de
carros, como a Localiza. As empresas B2B geralmente lidam com centenas ou até
milhares de outras empresas, seja como clientes ou fornecedores. Realizar essas
transações eletronicamente fornece grandes vantagens competitivas sobre os
métodos tradicionais. Quando implementado corretamente, o comércio eletrônico é
muitas vezes mais rápido, mais barato e mais conveniente do que os métodos
tradicionais de troca de bens e serviços.
Transações eletrônicas existem, há algum tempo, na forma de Electronic Data
Interchange (EDI) ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. O EDI exige que cada
fornecedor e cliente configure um link de dados dedicado, entre eles, em que o
comércio eletrônico fornece um método econômico para as empresas configurarem
vários links externos que podem ser acessados fora do ambiente da empresa. O
comércio eletrônico também levou ao desenvolvimento de mercados eletrônicos, onde
os fornecedores e clientes em potencial são reunidos para conduzir um comércio
mutuamente benéfico.
OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS
A contribuição dos profissionais de compras para o sucesso de uma empresa

vai além de fazer a compra certa, no momento certo, pelo preço certo e pela fonte
certa. O processo de compras envolve ainda o atendimento aos requisitos de negócios
por meio do controle de custos e da manutenção de relacionamentos entre empresas,
clientes e fornecedores. Estratégias e táticas eficazes de gerenciamento de compras
ajudam as empresas a atingir os principais objetivos de negócios.
27
São objetivos da função de compras:
a) reduzir custos: obter o menor preço para um determinado produto ou

serviço pode não ser fácil, mas os compradores se esforçam para economizar dinheiro
para os seus negócios, obtendo os melhores preços e condições gerais. Capitalizar
incentivos e descontos que os fornecedores oferecem é importante, assim como
negociar termos contratuais favoráveis que melhoram o fluxo de caixa, prolongando o
pagamento, reduzindo os custos de longo prazo, reduzindo o desperdício e evitando
produtos defeituosos. Por exemplo, quando uma empresa compra em grandes
quantidades, é papel do comprador negociar o menor preço unitário em virtude da
quantidade comprada;
b) cartela de fornecedores: gastar muito com um fornecedor é arriscado.

Se esse fornecedor tiver problemas para cumprir as suas obrigações ou aumentar os
seus preços significativamente, a empresa que depende dele pode ter que atrasar a
entrega de mercadorias para os seus clientes ou aumentar os seus preços, o que
poderia comprometer a entrega dos seus produtos ou serviços. Assim, garantir a
segurança do suprimento expandindo a base de fornecedores é um objetivo
fundamental para a gestão de compras, ou seja, ter uma cartela de fornecedores para
a opção de escolha. Por exemplo, uma farmácia deve manter medicamentos
genéricos para que não falte determinado tipo de medicamento na prateleira;
c) cumprir requisitos de negócios: fazer negócios com os fornecedores

certos pode impactar tanto o preço quanto o fornecimento. As empresas podem
solicitar que os fornecedores ofereçam suporte após a compra ou aquisição de
determinados produtos. Por exemplo, quando uma empresa adquire um sistema de
informação pode ser negociado que os fornecedores disponibilizem pessoal técnico,
no ambiente da empresa, para resolução imediata de problemas relacionados ao
funcionamento e à programação dos sistemas;
d) inovação: profissionais de compras podem apoiar o crescimento da

28
sua empresa obtendo soluções inovadoras para problemas e oportunidades de

negócios. Eles o fazem trabalhando de perto com fornecedores, compartilhando as
necessidades da sua empresa e explorando como os fornecedores podem ajudar.
Juntos, eles podem desenvolver tecnologias e produtos melhores para os clientes e
refinar os processos que permitem que eles forneçam bens e serviços com mais
eficiência. Como exemplo, podemos citar as montadoras de carros que trabalham
diretamente com fornecedores de peças para melhorar a qualidade dos produtos
(peças e acessórios);
e) gerenciar relacionamentos internos: os profissionais de compras

podem trabalhar com praticamente qualquer pessoa em uma empresa. Eles podem
lidar com representantes dos departamentos de marketing, finanças e logística, para
citar apenas alguns. A compra conecta departamentos e alinha os seus esforços na
busca dos objetivos gerais da empresa. Por exemplo, um médico pode tratar
diretamente com o fornecedor sobre especificações de determinado equipamento a
ser adquirido por um hospital. Essa relação é importante de forma que a negociação
envolva não só o preço, mas também a qualidade e as características técnicas do
produto, que podem ir além da qualificação do comprador;
f) gastar com controle e sabedoria: as compras geralmente respondem

por mais da metade dos gastos de uma empresa. Investir corretamente no processo
de compras pode ajudar uma empresa a expandir a sua participação de mercado e a
aumentar as suas vendas, permitindo que ela traga produtos de qualidade para o
mercado primeiro que os concorrentes. O gerenciamento de compras também pode
melhorar a lucratividade, desenvolvendo com eficiência esses produtos e serviços por
meio da colaboração com fornecedores que investem de forma semelhante no
sucesso da empresa. Por exemplo, a turbina em uma aeronave representa um valor
alto no custo total, logo, é necessário que se negocie o preço do produto de forma a
minimizar os custos.
29
ESTRATÉGIA DE COMPRAS
É melhor deixar as estratégias de compras para um indivíduo treinado

profissionalmente que conheça os detalhes da função. Elas precisam ser
implementadas adequadamente para garantir resultados econômicos e podem incluir
a escolha de fornecedores valiosos que entregarão produtos de qualidade dentro das
datas de prazos e certificando-se de que todas as compras estejam livres de falhas.
Usar um ciclo de compras principal pode ser a melhor maneira de gerenciar todas
essas funções a partir de um local centralizado, ou seja, definir rotinas, tempos de
entrega, qualificações do comprador e pessoal responsável pela aprovação do pedido,
que é o chamado tempo de produção e compra. Esse ciclo envolve a consciência de
que existe a necessidade de um produto, especificando quanto do produto é
necessário e a data em que ele é necessário. Em primeiro lugar, um pedido de compra
precisa ser gerado e aprovado, às vezes, por vários aprovadores. Antes que o pedido
seja feito, os preços e a qualidade dos diferentes produtos e fornecedores precisam
ser comparados para chegar ao pedido mais adequado. Quando isso for encontrado,
a empresa e o fornecedor negociam os termos do contrato de compra e também
podem determinar se será um relacionamento único ou contínuo. Após o recebimento
pela empresa, as mercadorias são inspecionadas quanto à qualidade e registradas
em um documento para referência futura.
O gerente de compras deve usar um software de aquisição para garantir a
navegação tranquila do processo de compras da empresa. Um bom aplicativo de
compras ajudará a sua empresa a fazer uma transição suave para a automação.
Destacamos que um sistema de pedidos de compra deve:
 incluir potenciais economias de custos a longo prazo;

 ser fácil de usar para todos os departamentos envolvidos;
 economizar tempo e esforço no monitoramento de gastos; e
 controlar adequadamente os fornecedores utilizados.
Nesse sentido, salientamos que as relações entre o comprador e o fornecedor

30
devem evoluir de forma que ambos desfrutem de uma parceria colaborativa. Sendo
assim, essas relações podem ser:
a) de longo prazo: a compra estratégica requer uma abordagem proativa

de longo prazo para o gerenciamento do relacionamento com o fornecedor, ou seja,
para que sejam formalizadas parcerias e as compras sejam duradouras. A formação
de vínculos mais estreitos e cooperativos com os principais fornecedores exige
maiores atividades de abrangência dos limites (negociação), que vinculam comprador
e fornecedor em diferentes níveis dentro de cada organização. O comprador e o
fornecedor são reunidos por meio de estruturas formais que comunicam expectativas
e compartilham conhecimento. Formatos estruturais específicos para engajamento
incluem: equipes multifuncionais, colocação, reuniões e conferências regularmente
agendadas e estruturas de relatórios de estilo matricial. Assim, à medida que uma
empresa adota compras estratégicas, há uma necessidade crescente de processos
de socialização que facilitem a comunicação e a coordenação com os principais
fornecedores, como workshops, palestras e visitas técnicas.
b) coordenadas: a compra estratégica requer níveis significativos de
cooperação entre comprador e fornecedor. Desenvolver estreitas relações com
fornecedores exige comprometimento de ativos relacionais, tanto humanos quanto
físicos. Uma perspectiva de longo prazo entre o comprador e o fornecedor aumenta a
intensidade da coordenação comprador-fornecedor. A perspectiva de longo prazo e a
abordagem cooperativa à gestão de fornecedores também influenciam a disposição
do fornecedor em fazer investimentos específicos em ativos no relacionamento. A
integração com fornecedores também é um meio de salvaguardar investimentos
específicos para o relacionamento, ou seja, fornecedores que, por meio de um sistema
de informação, estão integrados. Assim, à medida que a empresa adota uma
orientação estratégica de compras e busca formar relacionamentos mais próximos
com os fornecedores, a integração operacional será um caminho importante para
atingir esse objetivo.
c) responsivas: um outro objetivo da compra estratégica é especificar os

31
tipos de relacionamentos que uma empresa deseja formar com a sua base de
fornecimento. A tendência, nos últimos anos, tem sido as empresas reduzirem o
número de fornecedores com os quais trabalham através de uma abordagem
conhecida como níveis de fornecedores. Os principais fornecedores operam no
primeiro nível de uma rede, assumindo a responsabilidade por uma série de
subfornecedores. Por exemplo, quando uma empresa compra uma peça, pode ser
que o fornecedor adquire essa peça de outro fornecedor e apenas coloca a sua marca
ou a sua embalagem, como no caso de comprar produtos diretamente no produtor
rural e organizar esses produtos em uma embalagem por meio de uma cooperativa.
Os principais fornecedores de primeiro nível tornam-se o foco da colaboração
intensiva, onde o comprador e o fornecedor alinham os seus vários sistemas
organizacionais para permitir uma interação muito próxima. Através desse
intercâmbio, as necessidades da empresa compradora são comunicadas e a atenção
é focada na flexibilidade de toda a base de fornecimento para atender a essas
necessidades.
CONTROLE DE ESTOQUE
Segundo Ballou (2006), estoque ou inventário é o acúmulo de matérias-primas,

insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem
em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. É
um termo contábil que se refere a mercadorias que estão em vários estágios de
preparação para venda, incluindo: produtos acabados (que estão disponíveis para
venda); produtos inacabados, em andamento (ou seja, no processo de produção);
matérias-primas (usadas para produzir produtos acabados).
Os estoques precisam ser administrados e controlados. Nesse sentido, o
controle de estoque é usado para mostrar quanto estoque a empresa tem a qualquer
momento e como deve ser o seu acompanhamento. É aplicado a todos os itens que
são usados para produzir um produto ou serviço, desde as matérias-primas até os
produtos acabados. Abrange o estoque em todas as etapas do processo de produção,
desde a compra e entrega até o uso e reordenamento do estoque.
32
O controle eficiente de estoque permite que a empresa tenha a quantidade

certa de estoque no lugar certo, na hora certa. Assegura que o capital não está
“amarrado” desnecessariamente e protege a produção, caso surjam problemas com
a cadeia de fornecimento.
Existem algumas medidas que podem ser utilizadas no controle de estoque:
Quanto estoque é necessário manter? Quais os métodos de controle de estoque
(acompanhando manual ou por meio de software de computador)? Qual o controle da
qualidade de estoque? Como deve ser a administração de estoque?
O controle de estoque é a prática de equilibrar a necessidade de manter os
níveis de estoque em relação ao seu custo. Isso significa que o resultado ideal do
controle de estoque é um investimento mínimo em estoque, enquanto ainda é capaz
de atender aos pedidos dos clientes de maneira oportuna. Contrabalançar esses dois
objetivos pode ser algo como uma forma de arte.
Existem 5 tipos básicos de estoques que estão localizados em toda a cadeia
de suprimentos e precisam ser controlados, a saber:
1. matérias-primas;
2. produtos em processo;
3. produtos acabados;
4. embalagens;
5. suprimentos de manutenção.
1. Matérias-primas
São os materiais ou bens adquiridos pelo fabricante. O processo de fabricação

é aplicado na matéria-prima para produzir produtos acabados desejados. Por
exemplo, o minério de ferro é utilizado para a produção de fio máquina, que, por sua
vez, é matéria-prima para produção de esponja de aço e outros derivados do aço.
2. Produtos em processo
33
São as matérias-primas parcialmente processadas no chão de fábrica. Elas

podem ou não ser vendidas. São também chamados de produtos semiacabados. É
um estoque inevitável que será criado em quase todos os negócios de manufatura.
Como exemplo, podemos observar o estoque de lanternas que serão utilizadas na
produção de automóveis.
3. Produtos acabados
São os produtos finais após o processo de fabricação de matérias-primas.

Existem dois tipos: um, onde o produto é fabricado e depois vendido, ou seja, é
estocado mesmo sem ter um pedido feito (ovos de páscoa, por exemplo). O outro, a
empresa recebe o pedido primeiro e depois fabrica o produto de acordo com as
especificações do cliente (um móvel sob medida, por exemplo). No primeiro, é
inevitável manter o estoque de produtos acabados, enquanto no segundo o estoque
pode ser evitado.
4. Embalagens
Material de embalagem é o estoque usado para embalar mercadorias. Pode

ser embalagem primária, aquela que sem a qual as mercadorias não são utilizáveis
(embalagens de leite integral, por exemplo), e a embalagem secundária é a
embalagem feita para o transporte conveniente de mercadorias (caixas de papel, por
exemplo).
5. Suprimentos de manutenção (MRO)
Significa manutenção, reparo e suprimentos operacionais. Funcionam como

uma função de suporte para a produção e são usados nos equipamentos. Como
exemplo, podemos citar rolamentos, óleo lubrificante, parafusos, porcas etc.
NÍVEL DE ESTOQUE
34
Decidir quanto estoque manter depende do tamanho e da natureza do negócio

e do tipo de estoque envolvido. Se a empresa tiver pouco espaço, poderá comprar
matéria-prima, por exemplo, e pagar uma taxa ao fornecedor para que o mesmo
entregue a matéria-prima no ato da produção, evitando o estoque no ambiente interno
da empresa.
Existem vários métodos para controlar o estoque, todos projetados para
fornecer um sistema eficiente para decidir o que, quando e quanto pedir. A empresa
pode optar por um método ou um conjunto de dois ou mais métodos, caso a mesma
tenha a opções. Citamos dois métodos relativamente simples, a saber:
1) Nível mínimo de estoque
A empresa identifica um nível mínimo de estoque e reordena quando o estoque

atingir esse nível. Isso é conhecido como o nível de nova encomenda.
2) Just In Time (JIT)
Visa a reduzir os custos reduzindo o estoque ao mínimo. Manter pouco ou

nenhum estoque e negociar com os fornecedores para entregar o estoque conforme
necessário é uma ação importante dentro do controle de estoque. Esse controle é
chamado Just in Time (no tempo certo, na hora certa).
O Just in Time (JIT) é uma filosofia japonesa que prega o estoque zero e o
combate ao desperdício. No entanto, essa filosofia muitas vezes é interpretada de
forma incorreta pelas empresas que acabam zerando os níveis de estoques e, devido
a diferentes incertezas como quebra de equipamentos, falta de funcionários, atrasos
dos fornecedores, comprometem a entrega dos produtos.
De acordo com Santos (2014), o JIT visa a eliminar resíduos de fabricação,
produzindo somente a quantidade certa e combinação de peças no lugar certo, na
hora certa. Isso é baseado no fato de que os resíduos resultam de qualquer atividade
que acrescenta custo sem acrescentar valor ao produto, como a transferência de
35
estoques de um lugar para outro ou até mesmo o simples ato de armazená-los.

O JIT apresenta como principal vantagem a ação eficiente e flexível, pois a
empresa só tem o que precisa, quando precisa e na quantidade que precisa – nem
mais, nem menos. Já a desvantagem é o risco de o baixo nível de estoque parar a
produção (comprometendo os resultados da empresa), quando ocorrer algum
imprevisto. Um exemplo é uma aeronave parada no pátio por falta de peças de
reposição.
Esses dois métodos podem ser usados juntamente com outros processos para
refinar o sistema de controle de estoque. Por exemplo:
 Reordenar o lead time (tempo de ressuprimento) – permite rever

o tempo entre o pedido e o recebimento. Por exemplo, quando um cliente compra um
sofá, o tempo de entrega deste produto será condicionado ao prazo de entrega da
matéria-prima (tecido de acabamento) que impacta no tempo de produção. Caso o
sofá esteja montado e o fornecedor atrase a entrega do tecido de acabamento, todo
o lead time do produto será comprometido.
 Lote econômico - uma fórmula padrão usada para chegar a um
equilíbrio entre manter estoque em excesso ou muito pequeno. É um cálculo bastante
complexo, então você pode achar mais fácil usar software de controle de estoque.
Devemos lembrar que a compra de lote econômico só se justifica se o preço unitário
do produto compensar os custos de estoque. Por exemplo, um pacote de pregos não
irá impactar no espaço de armazenagem, enquanto um lote de 1000 pneus, irá exigir
espaço de acondicionamento e controle eficaz de estoque.
 Controle de lotes gerenciando a produção de mercadorias em
lotes. Você precisa ter certeza de que tem o número certo de componentes para
atender às suas necessidades até o próximo lote. Significa observar a quantidade de
estoque e o tempo de consumo. Por exemplo, se uma sorveteria vende 100 litros de
sorvete no fim de semana, e a empresa produz 300 litros por lote, é de se esperar que
em um mês deverá haver duas produções para não haver falta de produto para
atender ao mercado.
36
Se as necessidades da empresa são previsíveis, é possível pedir uma

quantidade fixa de estoque toda vez que fizer um pedido ou pedir em um intervalo fixo
– digamos, toda semana ou mês. Com efeito, a empresa está fazendo um pedido
permanente, portanto, é necessário manter as quantidades e os preços sob revisão.
Um sistema utilizado para garantir que o estoque perecível seja usado
eficientemente para que não se deteriore é o chamado FIFO – sigla de First In, First
Out, ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. Nesse caso, o estoque é identificado
pela data de recebimento e deve sair primeiro que o último a entrar. Esse tipo de
estoque é muito comum nos supermercados, principalmente para produtos perecíveis.
Aqueles que têm data de validade mais próxima do vencimento sempre estão na frente
das prateleiras, enquanto produtos com datas de vencimento mais elásticas ficam na
parte de trás.
Qualquer sistema de controle de estoque deve permitir que a empresa consiga:
 rastrear níveis de estoque;

 fazer pedidos nas quantidades desejadas.
 emitir níveis de estoque de acordo com a capacidade produtiva.
Os sistemas de controle de estoque são, em sua maioria, computadorizados.

No entanto, o livro de ações é um sistema manual simples que atende às pequenas
empresas com poucos itens em estoque. Ele permite que se mantenha um registro
das ações recebidas e todas as ações emitidas. Por exemplo, o sistema de dois
compartimentos trabalha com dois contêineres de itens de estoque. Quando um está
vazio, é hora de começar a usar o segundo e pedir mais estoque para encher o vazio.
Sistemas manuais mais sofisticados incorporam codificação para classificar

itens. Os códigos podem indicar o valor do estoque, sua localização e o lote, o que é
útil para o controle de qualidade, pois diminui o tempo de controle, aumenta a
produtividade e diminui a probabilidade de erros de localização de itens e classificação
incorreta o que poderia acarretar em um aumento e não conformidade.
37
CONTROLE DE ESTOQUE COMPUTADORIZADO
Os sistemas computadorizados de controle de estoque são executados em

princípios semelhantes aos manuais, mas são mais flexíveis e a informação é mais
fácil de se recuperar. Você pode obter rapidamente uma avaliação de estoque ou
descobrir como um determinado item de estoque está se movendo. Um sistema
informatizado é uma boa opção para empresas que lidam com muitos tipos e
diferentes de estoque.
Os sistemas de controle de estoque permitem:
 monitoramento automático de estoque, acionando pedidos

quando o nível de reordenamento é atingido, ou seja, um nível mínimo de segurança
que não pare a produção;
 controle automático de lotes, caso a empresa produza em lotes;
 identificação de fornecedores (melhor preço, localização, tempo
de entrega, qualidade);
 sistemas de codificação de barras que aceleram o
processamento e a gravação dos itens (produtos) no sistema de informação. O
software imprime e lê os códigos de barras direto no computador.
Códigos, incluindo códigos de barras, podem tornar todo o processo muito mais
fácil, mas ainda pode ser bastante demorado. Verificar o estoque com mais frequência
- um inventário contínuo - evita um exercício anual massivo, mas exige atenção
constante durante todo o ano.
 identificação por radiofrequência (RFID), que permite que
produtos ou componentes individuais sejam rastreados em toda a cadeia de
suprimentos.
Outra forma de controle de estoque é por meio da identificação por

radiofrequência ou Radio Frequency Identification (RFID), conforme FIG. 16. O RFID
38
é uma forma de comunicação sem fio que incorpora o uso de acoplamento

eletromagnético ou eletrostático na porção de radiofreqüência do espectro
eletromagnético para identificar exclusivamente um objeto, animal ou pessoa.
A identificação por radiofrequência (RFID) permite que uma empresa
identifique produtos e componentes individuais e os acompanhe em toda a cadeia de
suprimentos, desde a produção até o ponto de venda.
Uma etiqueta RFID é um minúsculo microchip, além de uma pequena antena,
que pode conter uma gama de informações digitais sobre o item específico. As
etiquetas são encapsuladas em plástico, papel ou material similar e fixadas ao produto
ou à sua embalagem, a um palete ou container, ou mesmo a uma van ou caminhão
de entrega.
A tag é interpretada por um leitor de RFID que transmite e recebe sinais de
rádio. Os leitores podem variar em tamanho a partir de um dispositivo portátil para um
portal, através do qual vários dispositivos etiquetados podem ser passados de uma só
vez, por exemplo, em um palete. As informações coletadas pelo leitor são coletadas
e processadas usando um software especial. Os leitores podem ser colocados em
diferentes posições dentro de uma fábrica ou armazém para mostrar quando as
mercadorias são movidas, fornecendo controle de estoque contínuo.
A utilização de tags RFID para controle de estoque oferece várias vantagens

sobre outros métodos, como códigos de barras:
 tags podem ser lidas remotamente, muitas vezes a uma distância

de vários metros;
 várias etiquetas podem ser lidas de uma só vez, permitindo que
toda uma carga de paletes de produtos seja verificada simultaneamente;
 tags podem receber códigos de identificação exclusivos, para que
produtos individuais possam ser rastreados;
 determinados tipos de tag podem ser sobrescritos, permitindo que
informações sobre itens sejam atualizadas, por exemplo, quando eles são movidos de
uma parte de uma fábrica para outra.
39
O RFID pode ser usado, ainda para:
 evitar excesso de estoque ou estoque insuficiente de um produto

ou componente;
 segurança de ações, posicionando leitores de tags em pontos de
alto risco, como saídas, e fazendo com que disparem alarmes;
 controle de qualidade, especialmente se você fizer ou estocar
itens com vida útil limitada;
Os custos associados à etiquetagem RFID caíram nos últimos anos e

continuam a fazê-lo, para trazer o processo ao alcance de mais e mais empresas. Os
benefícios de um controle de estoque mais eficiente e de uma segurança aprimorada
o tornam particularmente atraente para varejistas, atacadistas ou distribuidores que
armazenam uma grande variedade de itens e para fabricantes que produzem volumes
de produtos para diferentes clientes.
Mas, como escolher um sistema de controle de estoques?
Existem muitos sistemas de software e algumas verificações ajudam a empresa

a definir o ideal para cada tipo de processo e de estoque, tais como: preço, atualização
automática; utilização em mais de um armazém; capacidade de adaptação às
necessidades de mudança na empresa, controle de qualidade e rastreamento de
lotes; integração com outros sistemas; utilização de vários usuários ao mesmo tempo.
SEGURANÇA NO ESTOQUE
Manter o estoque seguro depende de saber o que a empresa tem, onde está
localizado e quanto vale. Portanto, bons registros são essenciais. Os gestores devem
ter atenção para estoques que não apresentam identificação de dono (logotipo da
empresa) e são fáceis de serem vendidos (equipamentos eletrônicos, por exemplo) e
que apresentam riscos em particular. Por exemplo, quanto menos controle tem um
40
produto, a probabilidade de furto é maior. É o que acontece nas farmácias, para

produtos como protetor solar, maquiagens, loção hidrante entre outros. Como esses
produtos podem ser furtados facilmente, é necessário um controle mais efetivo,
acoplando aos produtos etiquetas de sonorização caso não sejam registrados da loja
sem passar pelo caixa registrador.
Abaixo destacamos algumas recomendações quanto ao controle e segurança
de estoque:
 Proteger o estoque
 Identificar e marcar equipamentos portáteis de alto valor (como
computadores). Se possível, instalar etiquetas de segurança como etiquetas de
identificação de radiofrequência que soarão um alarme se forem movidas.
 Treinar a equipe
 Treinar a equipe sobre os sistemas de segurança e as políticas e
procedimentos disciplinares. O treinamento sobre o custo do roubo de estoque
ajudará, já que muitas pessoas não são cientes das implicações para a rotatividade
da empresa e a segurança no emprego.
 Configurar procedimentos para evitar roubo
 Os funcionários com responsabilidades financeiras não devem
ser responsáveis pelos registros de estoque.
 Restringir o acesso a armazéns, almoxarifados e armários de
papelaria.
 Os produtos devem ser rastreados sistematicamente, o que
permite o controle de quantidade, tipo de fornecedor e qualidade, podendo ser
identificados, por exemplo, defeitos e não conformidades. Com um bom sistema de
controle de estoque computadorizado, esse tipo de rastreamento é relativamente
simples. Os métodos manuais de controle de estoque também podem usar códigos
para sistematizar o rastreamento e facilitar o rastreamento de lotes específicos.
41
REDE PERT CTM
Nesta unidade, apresentaremos para você o método Program Evaluation and

Review Technique - Avaliação do Programa e Técnica de Revisão (PERT), ou gráfico
PERT. Também o método Critical Path Method método do Caminho Crítico (CPM).
Você vai perceber que, apesar de simples, esses métodos são muito importantes para
algumas áreas, sendo utilizados até os dias atuais. Além de entendermos como
construir uma rede PERT/COM, vamos verificar as suas principais vantagens e
desvantagens. Bons estudos!
MÉTODO PERT
O método Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do Programa

e Técnica de Revisão (PERT), ou gráfico PERT, muitas vezes acompanhado do
Critical Path Method método do Caminho Crítico (CPM), é uma ferramenta ou técnica
de agendamento normalmente usada no gerenciamento de projetos para ilustrar as
dependências e o fluxo de eventos e marcos do projeto. O PERT, no gerenciamento
de projetos, refere-se a uma técnica que é usada para estimar o tempo exato
necessário para concluir uma determinada atividade.
Antes do início de qualquer projeto, é importante que a equipe do projeto tenha
uma ideia de quanto tempo levaria para a sua execução. Isso é essencial porque
garante que o gerente de projeto saiba exatamente o tempo necessário para
conclusão e, assim, defina o orçamento para o projeto.
A Avaliação de Programas e Técnica de Revisão é um sistema que auxilia no
agendamento e coordenação de tarefas durante um projeto. Um método estatístico
semelhante para prever o progresso no gerenciamento de projetos é o Critical Path
Method (CPM).
CONTEXTO HISTÓRICO DO MÉTODO PERT
O uso do gerenciamento de projetos como uma ferramenta de gestão data dos

42
anos 1900, com a criação do gráfico de Gantt. Os engenheiros mecânicos americanos

Henry Gantt e Frederick Taylor projetaram um método gráfico para planejar e controlar
um cronograma de trabalho e registrar seu progresso. O gráfico de Gantt é uma
ferramenta da qualidade, sendo um tipo de gráfico de barras em que comprimentos
variados de barras horizontais representam o intervalo de tempo de cada atividade e
o eixo vertical lista as atividades separadas que compõem o projeto. Foi usado no
projeto de construção de 1931 Hoover Dam. Os gráficos de Gantt ainda estão em uso
na atualidade porque são facilmente entendidos por toda a força de trabalho em uma
empresa. No entanto, esse tipo de gráfico apresenta deficiências, uma vez que não
mostra as inter-relações entre as atividades dentro de uma sequência de trabalho ou
as restrições que elas podem impor umas às outras.
Na década de 1950, mais precisamente a partir de 1956, uma joint venture, ou
seja, um acordo entre a empresa de produtos químicos Dupont e a de computadores
Remington Rand Univac, desenvolveu o Critical Path Method método do Caminho
Crítico (CPM) para lidar com as inter-relações de atividades separadas dentro de um
cronograma de projeto. O caminho crítico é uma sequência de atividades individuais
de um projeto que deve ser concluída dentro do cronograma para que todo o projeto
seja terminado no prazo. As atividades ao longo do caminho não podem começar até
que a antecessora seja concluída. Esse método é uma maneira de otimizar a
sequência de atividades ou tarefas programadas em um projeto, sendo uma
ferramenta de gerenciamento projetada para garantir a conclusão do projeto. Desde
sua concepção, o CPM foi adaptado aos conceitos da teoria das restrições e da
corrente crítica criados pelo físico israelense Eliyahu Goldratt.
Em 1958, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA, juntamente
com a empresa aeroespacial Lockheed Missile Systems e a de consultoria Booz Allen
& Hamilton, desenvolveu a Técnica de Revisão de Avaliação de Programas (PERT)
para o programa de mísseis Polaris. Assim como o CPM, ela foi projetada para lidar
com a inter-relação entre as diferentes atividades de um projeto. O objetivo da PERT
era controlar mais de 3.000 empregados no programa de mísseis. Todos os cálculos
foram realizados em um computador IBM. A PERT era essencialmente um roteiro de
projeto identificando as principais atividades e suas inter-relações. Ao contrário do
43
CPM, ela apenas apresentava restrições de tempo e não lidava com os problemas de
custo e qualidade enfrentados pelas organizações comerciais. A PERT foi uma
ferramenta para garantir a conclusão do programa Polaris durante a Guerra Fria,
quando o governo dos EUA estava preocupado com o crescente número de armas
nucleares da União Soviética.
Embora os gráficos de Gantt e os gráficos PERT sejam usados frequentemente
de mãos dadas, o de Gantt tornou-se um pouco mais popular durante a década de
1950, mais ou menos na mesma época em que os primeiros PERT foram
implementados. A tradição de numerar os eventos em sequências de 10s (ou 100s
para projetos maiores) em um gráfico PERT é análoga ao método usado pelos
programadores BASIC, ao atribuir números de linha a instruções de comando. Em
ambos os casos, as lacunas no sistema de numeração são intencionalmente deixadas
para que itens adicionais possam ser inseridos em uma data posterior, se necessário,
sem precisar renumerar o projeto inteiro.
Embora tanto a PERT quanto o CPM tenham surgido no mesmo período
(década de 1950), as duas metodologias foram realmente desenvolvidas
independentemente uma da outra. O gráfico PERT foi a inspiração para a criação de
vários outros conceitos de agendamento, incluindo, mas não se limitando a, MAPS,
TOPS, PEP e PAR. Embora muitos desses métodos nunca tenham sido amplamente
utilizados, a PERT, junto com o Critical Path Method (CPM), tornou-se padrão no
mundo do gerenciamento de projetos até o final da década de 1960.
A TÉCNICA PERT X CPM
A diferença principal entre as técnicas CPM e PERT é que enquanto no CPM

utiliza-se apenas uma estimativa de tempo para cada atividade, o que é baseado em
dados conhecidos anteriormente e, desta forma, apura-se o caminho crítico para uma
sequência de atividades, a PERT relaciona-se ao cálculo a partir da média ponderada
de três durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista),
ou seja, a PERT é probabilística e a CPM é determinística.
44
O CAMINHO CRÍTICO
O caminho crítico é apenas uma forma de dizer quanto tempo demora cada
tarefa antes que você possa concluir o projeto. No entanto, existem algumas tarefas
que não afetam imediatamente a data de término do projeto e que podem ser adiadas
por algum tempo. Logo, o caminho crítico é a sequência de atividades com duração
mais longa, sendo que um atraso em qualquer uma dessas atividades poderá resultar
em um atraso para todo o projeto. Os elementos para se construir uma rede e
visualizar o caminho crítico podem ser visualizados pela figura:
FIGURA ELEMENTOS PARA CONSTRUIR UMA REDE
Devemos entender que um projeto, por exemplo, pode ser constituído por um
conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser
representado por meio de uma rede.
A CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM
A técnica PERT é representada em um fluxograma em que os eventos são

representados como nós. Os nós podem indicar o início ou o fim das atividades. As
linhas direcionais representam as tarefas que devem ser executadas enquanto as
45
setas representam o sequenciamento das atividades. O diagrama de rede sempre

apresenta um único nó inicial e um único nó final.
Em termos simples, descreve o tempo gasto por cada elemento do projeto e o
tempo total estimado para sua conclusão, revelando períodos de folga à medida que
o projeto avança. Para entender como funciona a rede PERT/COM, vamos explicar
as etapas por meio de um exemplo.
Etapa 1: especificar cada atividade
É necessário identificar cada atividade (ou tarefa) envolvida no projeto. A lista

de especificação de atividades deve incluir apenas atividades de nível superior.
Quando atividades detalhadas são usadas, a análise do caminho crítico pode se tornar
muito complexa para gerenciar e manter. Imagine que para entregar um determinado
produto X, temos a lista de todas as atividades necessárias (A, B, C, D, E, F). Essas
atividades podem ser visualizadas pelo exemplo da figura.
FIGURA - EXEMPLO: ATIVIDADES DO EXEMPLO APRESENTANDO
Etapa 2: estabelecer dependências (sequência de atividades)

46
Algumas atividades dependerão da conclusão de outras. Pela figura 4 podemos

visualizar a dependência das atividades do exemplo destacado. Listar os
antecessores imediatos de cada atividade ajudará você a identificar a ordem correta.
FIGURA - ATIVIDADES E DEPENDÊNCIA DE ACORDO COM O EXEMPLO
A partir da análise da figura, podemos observar que a atividade A não tem

nenhuma dependência, logo ela representa o início da tarefa. Por sua vez, a atividade
F representa o fim. Para identificar corretamente as atividades e sua precedência, é
importante fazer três perguntas para cada atividade da lista.
 Qual tarefa deve ocorrer antes que essa tarefa aconteça?

 Quais tarefas devem ser concluídas ao mesmo tempo que esta
tarefa?
 Quais tarefas devem acontecer logo após essa tarefa?
Etapa 3: desenhar o diagrama de rede
Depois de identificar as atividades e suas dependências, você pode desenhar

o gráfico de Análise de Caminho Crítico (CPA), conhecido como diagrama de rede. O
diagrama de rede é uma representação visual da ordem das atividades com base nas
dependências. Atualmente existem programas de software que podem criar esse
47
diagrama. Contudo, dependendo da complexidade da atividade, você pode criar esse

diagrama manualmente. Veja pela figura o digrama para o exemplo apresentado.
FIGURA DIAGRAMA PARA O EXEMPLO APRESENTADO
Etapa 4: estimar o tempo de conclusão da atividade
Usando a experiência passada ou o conhecimento de um membro experiente

da equipe, você deve estimar o tempo necessário para concluir cada atividade. Se
você estiver gerenciando um projeto menor, provavelmente calculará o tempo em dias.
Se você estiver trabalhando com um projeto complexo, poderá ter de medir o tempo
em semanas. A duração de cada atividade é listada acima de cada nó ou em cima de
cada tarefa.
Em se tratando da rede PERT, para o cálculo do tempo de cada atividade, três

fatores devem ser considerados.
1. O tempo mais otimista (O): é em relação a uma situação em que

se espera que tudo dê certo.
2. O tempo mais pessimista (P): leva em consideração uma situação
em que tudo dá errado.
3. O tempo mais provável (M): considera uma situação em que tudo
ocorre como esperado.
48
O primeiro passo para calcular a duração esperada do projeto seria calcular o

Tempo Esperado (TE) para cada atividade. A fórmula para a média ponderada é dada
como:
TE = (O + 4M + P) / 6
Para calcular o desvio padrão (DP), é uma simples questão de deduzir o valor
pessimista do valor otimista. O resultado subsequente é então dividido por seis. A
fórmula é dada como:
DP = (E - O) / 6
Em suma, a técnica PERT é sempre usada ao lado do método do caminho

crítico, ao estimar a duração do projeto e calcular as variações. Para computar uma
ampla gama de atividades complexas, os computadores são empregados para a
análise de redes de projetos.
Voltando ao exemplo apresentado, temos a simulação dos tempos de cada

tarefa, observados primeiro pela figura (quadro) e pela figura (a rede).
FIGURA QUADRO RESUMO DO EXEMPLO
FIGURA REDE PERT PARA O EXEMPLO APRESENTADO

49
Podemos verificar, pela figura, os tempos dos dois caminhos a serem

percorridos para finalizar o projeto. No primeiro, temos as seguintes tarefas: A, B, D,
F, com os respectivos tempos de duração (5 + 7 + 10 + 4), totalizando 26 dias. No
segundo, temos as tarefas (A, C, E, F) e os respectivos tempos (5 + 9 + 12 + 4),
totalizando 30 dias. Sendo assim, é possível concluir que o caminho crítico é o
segundo, uma vez que leva o maior tempo de conclusão. Um atraso em qualquer uma
dessas atividades incorre em atraso no projeto.
FIGURA CAMINHO CRÍTICO PARA O EXEMPLO APRESENTADO
Para esse exemplo, podemos perceber ainda que as tarefas B e D apresentam

folgas, ou seja, eventuais atrasos de dois dias (tarefa B) e dois dias (tarefa D) não vão
comprometer o tempo total de execução do projeto.
50
A Avaliação do Programa e a Técnica de Revisão são vantajosas para os

gerentes de projeto, já que não só os ajudam a permanecer organizados, mas também
a identificar os componentes críticos. Além disso, auxiliam a estimar a duração do
projeto e eventuais tempos de folga; isso possibilita ao gerente ter uma imagem clara
de onde o projeto está a qualquer momento.
Se você tiver vários caminhos críticos, encontrará a sensibilidade da rede. Um
cronograma do projeto é considerado sensível se o caminho crítico puder mudar
quando o projeto começar. Quanto mais caminhos críticos em um projeto, maior a
probabilidade de uma mudança no cronograma.
Em suma, a técnica PERT é sempre usada ao lado do Método do Caminho
Crítico, ao estimar a duração do projeto e calcular as variações. Para computar uma
ampla gama de atividades complexas, os computadores são empregados para a
análise de redes de projetos.
A técnica PERT é uma maneira estatística de representar os marcos do projeto
como um diagrama de rede. Prevê os tempos de conclusão do projeto, levando em
consideração o risco de incerteza. Ele permite que o gerente de projeto seja
frequentemente responsável pelo agendamento e pela coordenação de uma série de
tarefas e atividades complexas, a capacidade de monitorar o progresso de um projeto.
O PERT é centrado em datas importantes, conhecidas como marcos. O marco
mais importante é a data final de vencimento, e os gerentes trabalham de trás para
frente. Para ir de um marco a outro, os funcionários devem concluir as tarefas. O
gerente de projeto identifica as tarefas que devem ocorrer em sequência, conhecidas
como tarefas seriais ou dependentes, e aquelas que podem ser executadas ao mesmo
tempo, conhecidas como tarefas paralelas ou simultâneas.
Veja algumas vantagens da utilização da rede PERT.
 Um gráfico PERT facilita o planejamento de grandes projetos. Ele

responde a três perguntas-chave sobre cada atividade que ajudam os
gerentes a identificar relacionamentos entre tarefas e dependências de
tarefas. Essas questões envolvem quanto tempo levará para concluir
uma atividade e quais outras atividades devem ocorrer imediatamente
51
antes e imediatamente após para a conclusão efetiva do projeto. A PERT

é uma boa maneira de tornar esses relacionamentos visíveis em um
diagrama.
 O caminho crítico inclui todas as atividades que não podem ser
atrasadas sem afetar a data de conclusão do projeto. A PERT torna o
caminho crítico visível. Todas as tarefas que não estão no caminho
crítico podem ter algum tempo de folga sem afetar o tempo de conclusão
do projeto. Quando o gerente de projeto deve atrasar uma tarefa para
alocar mais tempo para outra, o caminho crítico deixa claro quais tarefas
não podem ser atrasadas.
 Ele fornece uma exibição gráfica das atividades do projeto que ajuda os
usuários a entenderem as relações entre as atividades.
 É uma técnica ideal para o planejamento de nível tático, ou seja,
gerencial, ajudando os gerentes a entenderem e controlarem as
atividades operacionais.
 É eficaz no planejamento de atividades de projeto único em qualquer
tipo de indústria e permite aos gerentes de projeto fazerem análises de
“e se” nas atividades do projeto.
Algumas desvantagens do gráfico (rede) PERT.
 Pode ser complicado e confuso, com centenas ou até milhares de tarefas

e relações de dependência. Isso é especialmente verdadeiro em
projetos muito grandes. Diagramas PERT podem ser caros para
desenvolver, atualizar e manter.
 Depende da capacidade de prever prazos precisos para muitas tarefas.
Pro- jetos complicados envolvendo muitas atividades e fornecedores
podem dificultar essa previsão. Ocorrem eventos inesperados e, às
vezes, a estimativa original do tempo necessário para etapas específicas
era imprecisa. A PERT funciona melhor em projetos em que a
experiência anterior pode ser usada para fazer previsões com precisão.
52
 Não pode lidar efetivamente com situações em que dois ou mais projetos
compartilham recursos disponíveis.
 Falha quando há uma mudança na precedência e nas relações
sequenciais das atividades do projeto.
 Requer muita informação como entrada para gerar um plano efetivo, o
que pode ser oneroso para a empresa.
PREVISÃO DE DEMANDA
Nesta unidade, apresentaremos para você o conceito de previsão de demanda,

entendendo também a sua importância e a diferença da previsão de vendas. A
previsão da demanda depende das condições econômicas e de consumo no mercado,
daí muitas vezes as dificuldades encontradas pelas empresas para serem mais
precisas em suas previsões. Veremos também que existem duas grandes categorias
de técnicas de previsão, os métodos quantitativos, que se baseiam em dados
históricos, e os métodos qualitativos, baseados em experiências. Trataremos ainda
dos conceitos de sazonalidade e tendência, como forma de entendimento dos padrões
de demanda e sua relação com as técnicas de previsão de demanda. Por fim,
estudaremos as melhores práticas de previsão de demanda.
PREVISÃO DE DEMANDA
Na previsão de demanda, assim como na maioria dos esforços de análise, os

esforços de preparação de dados são críticos. Os dados são os principais recursos na
mineração de dados (coleta de dados); portanto, devem ser preparados
adequadamente antes de aplicar as ferramentas e realizar a previsão. Sem a devida
preparação de dados, o velho ditado pode ser aplicado: dados inúteis resultam em
modelos de previsão sem sentido. As empresas, em suas decisões estratégicas, se
baseiam em previsões de demanda. Por exemplo, o aumento de produção da indústria
de chocolates, para atender à Páscoa, é baseada nas previsões de crescimento da
economia, do volume de vendas e até mesmo da variação do clima. No entanto, as
53
empresas devem se atentar para os erros de previsão, principalmente no que se refere

aos problemas com as fontes de dados, o que pode ocasionar erros estratégicos no
volume de produção e, consequentemente, na aquisição de novos equipamentos e
contratação de mão de obra.
Alguns fatores incontroláveis também têm a capacidade de influenciar a
demanda do consumidor, assim como um fator de condições econômicas pode tender
a impactar a demanda. Um inverno chuvoso, fora dos padrões da região,
provavelmente causará maior demanda por roupas de chuva e por guarda-chuvas, e
a contabilização dessas influências de demanda pode ajudar a ajustar a modelagem
de previsão.
FIGURA PERÍODO CHUVOSO: AUMENTO NA DEMANDA DE GUARDA-
CHUVAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Há um equívoco de que a previsão de demanda e a previsão de vendas são as

mesmas. Apesar das semelhanças, há uma grande diferença que levará a resultados
de precisão drasticamente diferentes, embora as previsões de vendas e demanda
usem pontos de dados semelhantes e diferentes para calcular a previsão.
A previsão de vendas é geralmente uma medida de resposta do mercado e
54
depende de números reais comparados à experiência e à intuição. Ela usa equações

matemáticas e cálculos para fornecer à empresa uma perspectiva detalhada da receita
antecipada em um período de tempo futuro específico (normalmente dividido em
períodos curtos, médios e longos). Também ajuda a determinar planos financeiros
com bancos, antecipar crescimento de vendas e alocar estratégias de recursos. A
previsão de vendas é baseada em receita e números de vendas anteriores.
Uma forma de previsão de vendas é a microprevisão. Isso se concentra para
dar ao negócio uma meta de receita difícil e determinar a participação de mercado de
um produto específico. Em seguida, antecipa a participação de mercado desse
produto e como ele se adaptará ao longo do tempo mostrado na forma de uma
porcentagem das vendas totais que o produto recebe em relação à receita de vendas
de seus concorrentes em um segmento de mercado específico.
A previsão da demanda, por sua vez, depende bastante das condições
econômicas e de consumo no mercado. Embora seja um tipo de previsão de vendas,
seu objetivo é diferente. Ela tenta determinar o interesse do consumidor por um
produto em todo o mercado. Essencialmente, a previsão de demanda fornece dados
críticos sobre os mercados nos quais uma empresa atua atualmente e aqueles em
que espera avançar. Sem previsão de demanda, a empresa assume o risco de buscar
e operar em um mercado que potencialmente não tem necessidade de seu produto.
A previsão de demanda refere-se a fazer estimativas sobre a demanda futura
do cliente usando dados históricos e outras informações. A previsão adequada da
demanda fornece às empresas informações valiosas sobre seu potencial no mercado
atual e em outros mercados, para que os gerentes possam tomar decisões informadas
sobre preços, estratégias de crescimento de negócios e potencial de mercado. Sem
previsão de demanda, as empresas correm o risco de tomar decisões erradas sobre
seus produtos e mercados-alvo. Pode ser considerada ainda com um processo de
previsão de o que, quanto e quando seus clientes comprarão.
Do planejamento de produção ao gerenciamento de estoque até a entrada em
um novo mercado, a previsão de demanda ajudará o gestor a tomar melhores
decisões para gerenciar e expandir os negócios da empresa. Há várias razões pelas
quais a previsão de demanda é um processo importante para as empresas.
55
1. Permite que as empresas otimizem mais efetivamente o inventário,

aumentando as taxas de rotatividade e reduzindo os custos de manutenção.
2. Fornece uma visão sobre o próximo fluxo de caixa, o que significa
que as empresas podem orçamentar com mais precisão o pagamento de fornecedores
e outros custos operacionais.
3. Possibilita antecipar a demanda, o que significa saber quando
aumentar a equipe e outros recursos para manter as operações funcionando sem
problemas durante os períodos de pico.
TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
Existem duas grandes categorias de técnicas de previsão: métodos

quantitativos e métodos qualitativos. Os métodos quantitativos (séries temporais ou
modelos causais) baseiam-se em algoritmos de complexidade variável, enquanto os
métodos qualitativos baseiam-se em adivinhações fundamentadas.
PREVISÃO QUALITATIVA
Técnicas de previsão qualitativa são usadas quando não há muitos dados

disponíveis para se trabalhar, como para um negócio relativamente novo ou quando
um produto é introduzido no mercado. Nesse caso, outras informações, como opiniões
de especialistas, pesquisas de mercado e análises comparativas, são usadas para
formar estimativas quantitativas sobre a demanda.
Essa abordagem é frequentemente usada em áreas como tecnologia, em que
novos produtos podem ser sem precedentes e o interesse do cliente é difícil de avaliar
com antecedência. Esse tipo de previsão é baseada em informações subjetivas, como
intuição ou opinião informada, sendo essencial para novos produtos em que não há
informações históricas disponíveis.
As previsões qualitativas são usadas principalmente para planejamento de
médio e longo prazo. Podem incluir o uso de informações coletadas de diversas
56
fontes.
 Opinião de um expert: as opiniões de especialistas na área

particular são procuradas. Especialistas dão suas opiniões sobre as tendências atuais
e os desenvolvimentos futuros prováveis que podem ter um impacto sobre a economia
em geral ou uma indústria ou mercado específico.
 Pesquisa de mercado: conduzida através de pesquisas.
 Grupos de foco: consiste em painéis de clientes que são
solicitados a fornecerem suas opiniões sobre um produto ou serviço.
 Analogia histórica: a venda de um novo produto ou serviço é
comparada com a venda de um produto ou serviço similar anterior. Presume-se que
os padrões de vendas associados ao produto ou serviço anterior possam ser
transferidos para o novo produto ou serviço.
 Método Delphi: uma técnica de previsão qualitativa onde as
opiniões dos especialistas são combinadas em uma série de iterações (repetições).
Os resultados de cada iteração são usados para desenvolver o próximo, para que a
convergência das opiniões dos especialistas seja obtida. Esse método é baseado no
conhecimento e julgamento de um pequeno grupo de especialistas. Em muitas
empresas, uma mistura de informações históricas (analisadas por técnicas
quantitativas) combinadas com informações qualitativas (de grupos de especialistas)
é útil para estabelecer uma previsão mais precisa.
 Consenso do painel: um grupo de pessoas fornece opinião sobre
o futuro, e um facilitador leva o grupo a um consenso. Os grupos como um todo
tomariam decisões melhores do que cada membro individualmente.
PREVISÃO QUANTITATIVA
Os métodos quantitativos podem ser de dois tipos principais: métodos de séries

temporais e métodos explicativos. Os métodos de séries temporais fazem previsões
baseadas puramente em padrões históricos nos dados. Digamos que você queira
prever os visitantes do site nas próximas semanas. Os métodos de séries temporais
57
usam apenas dados históricos de visita ao site para fazer essa previsão.
Os métodos explicativos usam outros dados como entradas nos de previsão.
No exemplo anterior, você pode incluir dados de marketing como entradas em um
modelo, para entender como eles afetam os níveis de visitas e prever futuras visitas
com esses dados. Esses tipos de técnicas são usados há séculos no mundo off-line
para avaliar o efeito da atividade de marketing no reconhecimento da marca ou nas
vendas.
Os métodos de séries temporais são provavelmente os mais simples de
implementar. Podem ser bastante precisos, particularmente a curto prazo. A maioria
dos métodos de previsão quantitativa tenta explicar padrões em dados históricos
como um meio de usar esses padrões para prever padrões futuros.
Métodos simples de séries temporais incluem modelos de média móvel. Nesse
caso, a previsão é a média do último número “x” de observações, em que “x” é um
número adequado. Se você estiver prevendo dados de vendas mensais, poderá usar
uma média móvel de 12 meses, em que a previsão para o próximo mês é a média do
ano anterior.
O problema é que métodos de média simples não tendem a funcionar bem
quando há uma tendência nos dados ou efeitos sazonais. Isso tende a ser o caso em
muitos dados de marketing! Nesse caso, outras técnicas, como a suavização
exponencial, podem ser mais apropriadas.
Com as médias móveis, cada ponto de dados carrega peso igual ao fazer a
previsão. Com os métodos de suavização, mais importância é colocada nos dados
mais recentes do que nos dados históricos. Se houver uma tendência nos dados, ela
usará as observações recentes para compor a maior parte da previsão, e é mais
provável que a previsão reflita a tendência.
Médias móveis e técnicas de suavização exponencial simples estão disponíveis
no Excel e são fáceis de executar. Isso é parte da grande vantagem dos métodos de
séries temporais: eles são geralmente simples, baratos de executar e relativamente
fáceis de interpretar.
Há também técnicas de séries temporais mais complexas, como os modelos
ARIMA, que são rotinas estatísticas mais pesadas que podem lidar com dados com
58
tendências e a sazonalidade neles. O gestor provavelmente precisará investir em um

pacote de análise estatística ou em um de previsão dedicado para usar esses
algoritmos mais poderosos. Como qualquer técnica analítica, porém, o gestor não
deve usá-la cegamente ou tratar os resultados como um evangelho. Todas as
previsões estão invariavelmente erradas, na verdade. É apenas uma questão de como
eles estão errados.
Então, por que usar essas técnicas de previsão mais pesadas?
As técnicas de previsão são frequentemente usadas tanto pelo seu poder
explicativo quanto pelo seu poder preditivo. Compreender as tendências e o
comportamento sazonal do negócio proporciona uma melhor compreensão da sua
saúde subjacente.
No marketing de bens de consumo, por exemplo, esses tipos de técnicas de
previsão são frequentemente usados para avaliar o desempenho da linha de base de
uma marca. É feita uma previsão do que as vendas teriam sido na ausência de certos
tipos de promoções ou publicidade, de modo que as tendências subjacentes possam
ser avaliadas.
Os métodos de previsão explicativos levam o processo adiante e permitem
relacionar as mudanças na atividade de marketing às mudanças em produtos, como
vendas, reconhecimento de marca e registros. Aqui, estamos procurando por
causalidade e podemos alimentar isso em previsões como uma forma de avaliar a
resposta de marketing.
Vamos ver mais detalhes sobre as séries temporais.
Quando os dados históricos estão disponíveis para um produto ou linha de
produto e as tendências são claras, as empresas tendem a usar a abordagem de
análise de séries temporais para previsão de demanda. Uma análise de séries
temporais é útil para identificar flutuações sazonais na demanda, padrões cíclicos e
principais tendências de vendas.
A abordagem de análise de séries temporais é usada de forma mais eficaz por
empresas bem estabelecidas, que têm dados de vários anos para trabalhar e padrões
de tendência relativamente estáveis. Séries temporais é qualquer coisa que é
observada sequencialmente ao longo do tempo em intervalos regulares, como horário,
59
diária, semanal, mensal, trimestral, etc. Os dados da série temporal são importantes
quando estamos prevendo algo que está mudando ao longo do tempo, usando dados
passados. Na análise de séries temporais, o objetivo é estimar o valor futuro usando
os comportamentos nos dados passados.
Existem muitas técnicas estatísticas disponíveis para previsão de séries
temporais, a saber: Média Móvel Simples (MMS); Suavização Exponencial (SE);
Média Móvel de Integração Autoregressiva (ARIMA); Rede Neural (RN). Vamos ver
cada uma delas.
Média Móvel Simples (MMS)

Uma média móvel simples é o tipo mais simples de técnica de previsão.
Basicamente, é calculada somando os valores do último “n” período e, em seguida,
dividindo esse número por “n”. Portanto, o valor da média móvel está considerando a
previsão para o próximo período. Essa técnica pode ser usada para identificar
rapidamente se a venda está se movendo em uma tendência de alta ou uma tendência
de baixa, dependendo do padrão capturado pela média móvel, ou seja, uma média
móvel é usada para suavizar irregularidades (picos e vales) para reconhecer
facilmente as tendências.
Suavização Exponencial (SE)

Este é o segundo método conhecido para produzir uma série temporal
suavizada. A suavização exponencial atribui pesos exponencialmente decrescentes à
medida que a observação fica mais antiga. Essa técnica é geralmente uma maneira
de “suavizar” os dados removendo muito do “ruído” (efeito aleatório) deles.
Média Móvel de Integração Autoregressiva (ARIMA)

É uma técnica estatística que usa dados de séries temporais para prever o
futuro. Os parâmetros usados no ARIMA são (P, d, q), que se referem às partes
médias autorregressivas, integradas e móveis do conjunto de dados, respectivamente.
A modelagem ARIMA cuidará das tendências, sazonalidade, ciclos, erros e aspectos
não estacionários de um conjunto de dados ao fazer previsões.
60
Como entender o modelo ARIMA?

Podemos nos referir ao cenário em tempo real, que é o espremedor de cana,
pois é difícil extrair todo o suco de uma só vez, então o lojista repete o processo por
várias vezes até não restar mais suco no resíduo. É assim que funciona o ARIMA, a
ideia com os seus modelos é que o residual final deve parecer com ruído branco, caso
contrário, há suco ou informações disponíveis nos dados a serem extraídos.
Rede Neural (RN)

É basicamente uma abordagem de aprendizado de máquina que modela o
cérebro humano e consiste em um número de neurônios artificiais. Sua capacidade
de aprender pelo exemplo a torna muito flexível e poderosa. Essa técnica tem sua
própria força para derivar significado de dados complicados ou imprecisos. Na maioria
das vezes podem ser usadas para detectar o padrão e a tendência nos dados, que
não podem ser facilmente detectáveis do olho humano ou de qualquer técnica
computacional. Também temos algumas das vantagens dessa técnica, como
aprendizado adaptativo, auto-organização, operação em tempo real e tolerância a
falhas.
A Rede Neural é aplicada nos seguintes campos: previsão de vendas; controle
de processos industriais; pesquisa do cliente; data de validade; gerenciamento de
riscos; mercado-alvo. Podemos usar a Rede Neural em qualquer tipo de indústria e
obter benefícios, pois é muito flexível e também não requer nenhum algoritmo. Eles
são regularmente usados para modelar partes de organismos vivos e investigar os
mecanismos internos do cérebro.
Existe ainda uma ferramenta de previsão mais sofisticada e complexa para as
empresas, denominada modelo causal, que utiliza informações específicas sobre as
relações entre variáveis que afetam a demanda no mercado, como concorrentes,
forças econômicas e outros fatores socioeconômicos. Assim como nas análises de
séries temporais, os dados históricos são fundamentais para criar uma previsão desse
modelo. Por exemplo, uma empresa de sorvetes poderia criar uma previsão de modelo
causal examinando fatores como dados históricos de vendas, orçamento de
61
marketing, atividades promocionais, novas lojas de sorvete na região, preços dos

competidores, clima, demanda geral por sorvete em sua área e até mesmo a taxa de
desemprego local.
PREVISÃO DE SAZONALIDADE E TENDÊNCIA
Geralmente, os padrões de demanda consistem em algumas classes básicas

de componentes, sazonalidade e tendência. A sazonalidade refere-se à parcela da
flutuação da demanda representada por um padrão recorrente. O padrão se repete
sistematicamente ao longo do tempo. Tendência é a parte do comportamento que não
se repete. Por exemplo, uma tendência pode mostrar um período de crescimento
seguido por um nivelamento. Nas vendas no varejo, a sazonalidade provavelmente
encontrará padrões que se repetem a cada ano.
Sendo assim, enquanto a sazonalidade se refere a variações na demanda que
ocorrem durante períodos específicos periodicamente (como a temporada de festas),
as tendências podem ocorrer a qualquer momento e sinalizam uma mudança geral no
comportamento (como um produto específico que cresce em popularidade).
Quando se trata de previsão de demanda, devemos levar em conta as
estimativas de tendências e estimativas de sazonalidade para planejar com precisão
a estratégia de gerenciamento de estoque, esforços de marketing e processos
operacionais. Essencialmente, a previsão de demanda é uma boa maneira de
antecipar o que os clientes vão querer da sua empresa no futuro, para que possamos
preparar estoques e recursos para atender à demanda.
Ao prever a demanda, é possível reduzir os custos de manutenção e outras
despesas operacionais quando não forem necessários, garantindo que a empresa
esteja preparada para lidar com períodos de pico quando eles ocorrem. O resultado?
Uma melhor experiência do cliente, operações simplificadas e melhor desempenho de
vendas.
MELHORES PRÁTICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA

62
A previsão de demanda é uma ciência imprecisa, mas isso não significa que
não possamos melhorar o processo. Veja algumas dicas para ajudar a empresa a
prever a demanda de maneira eficaz.
1. Crie um processo mensal repetível: um aumento na precisão da

previsão de demanda exige um processo mensal consistente que analise
sistematicamente as previsões anteriores e as compare com os resultados reais do
mercado. Por meio desse processo, a empresa terá dados sobre quando suas
previsões estavam certas ou erradas e qual a demanda do mercado.
2. Determine o que medir e com que frequência: é possível medir
praticamente qualquer coisa em uma empresa, mas para prever com precisão a
demanda, é necessária a concentração nos pontos de dados mais relevantes, que são
dados de vendas dos concorrentes, quantidade de estoque obsoleto, frequência de
falta de estoque; embarques; encomendas.
3. Integre dados de todos os seus canais de vendas: se a empresa
possui vários canais de vendas, deverá agregar todos os dados de cada canal de
vendas para cada produto individual em um único conjunto de dados. A precisão do
cliente ou de previsão de vendas deve ser medida para melhoria contínua e
responsabilidade. O local apropriado para medir a melhoria contínua está no processo
de revisão de planejamento de vendas e operações. Se você medir o erro de demanda
até o nível do cliente, poderá entender melhor a origem do erro, o que permite
melhorar seu processo.
4. Mantenha dados em tempo real e atualizados: não é possível
prever com precisão a demanda se não tiver dados precisos. As melhores práticas de
previsão de demanda giram em torno de dados de estoque atualizados, dados de
vendas, dados de matérias-primas, dados de produtos acabados, etc. Para fazer
previsões inteligentes, a empresa precisa desses dados o mais próximo possível do
tempo real, de modo que não calcule a demanda com nenhum ponto de dados em
falta e, assim, possa prever continuamente a demanda semanal ou mensalmente com
informações atualizadas.
63
Poucos podem olhar para a bola de cristal e prever o futuro. Mas, se a empresa
quiser fabricar a quantidade certa e vender todos os produtos, a chave é fazer uma
previsão precisa. Graças à concorrência global, a demanda não é mais certa para
qualquer negócio. Longe estão os dias de certeza, longos ciclos de vida do produto e
consumidores fiéis. O ambiente geral hoje é dinâmico. Em tal situação, as empresas
percebem cada vez mais que o entendimento da demanda, o planejamento da
demanda e a vinculação da oferta com a demanda compensam. Ao mesmo tempo, se
a previsão da cadeia de suprimentos estiver errada, as ramificações serão sentidas
durante todo o processo.
É por isso que a previsão assumiu uma importância significativa. Cada vez mais
gerentes buscam a previsão para reduzir custos. Apesar dos desenvolvimentos
significativos na área de previsão da cadeia de suprimentos, bem como de TI, a
maioria das organizações faz um trabalho insatisfatório ao incorporar a incerteza da
demanda em seus processos de planejamento de produção. Na maioria das vezes,
isso é atribuído à previsão sem perceber a importância de selecionar a técnica de
previsão apropriada. Os gerentes precisam identificar primeiro as variáveis no nível
da empresa, que causam variabilidade na cadeia de suprimentos. Uma vez que estas
sejam apresentadas, a previsão será menos incerta em um ambiente incerto.
Assim, fica claro que a previsão como exercício é mais do que usar técnicas
sofisticadas. Essas técnicas só funcionarão efetivamente quando criarmos visibilidade
de demanda em toda a cadeia de suprimentos. Isso exige o alinhamento de marketing,
promoções, descontos e outras decisões logísticas, com um objetivo claro de criar
visibilidade da demanda em toda a cadeia de suprimentos.
Em uma cadeia de suprimentos moderna, a previsão é necessária para
empresas que fabricam itens para estoque, que não são feitos sob encomenda. Os
fabricantes usarão a previsão de material para garantir que eles produzam o nível de
material que satisfaça seus clientes sem produzir uma situação de excesso de
capacidade, em que muito estoque é produzido e permanece na prateleira.
DISTRIBUIÇÃO
64
Para entender a diferença entre logística e distribuição, vamos começar

definindo os dois termos. Logística é tudo o que lida com entradas e saídas de
mercadorias de vários hubs/armazéns de fabricantes a distribuidores para o varejo.
Envolve principalmente o planejamento e a otimização dos canais de transporte e o
gerenciamento eficaz do depósito para melhorar a eficiência do processo e
economizar custos operacionais. Já a distribuição envolve principalmente a
distribuição de mercadorias, o planejamento e a configuração de uma cadeia de
fornecimento econômica para gerenciar a distribuição das mercadorias.
Logística como parte do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos) é, na verdade, parte do processo de distribuição, conforme figura 1.
Devido à natureza da indústria, todas essas atividades se sobrepõem aos objetivos
comuns. Simplificando ainda mais, a distribuição é um enorme guarda-chuva que
envolve a gestão da cadeia de suprimentos e a logística como as funções mais
importantes para controlar o custo e mapear a demanda.
Distribuição e gerenciamento de logística são funções críticas da empresa. Os
profissionais neste campo desempenham um papel fundamental no atendimento às
demandas dos clientes, na solicitação e no gerenciamento de estoque, no controle de
embarques, na redução de custos, na economia de tempo e no cumprimento dos
objetivos da empresa.
Os elementos do gerenciamento de distribuição e logística incluem: distribuição
física, seleção de armazém, manuseio de material, embalagem, atendimento de
pedidos, atendimento ao cliente, gerenciamento de estoque, recebimento,
armazenamento de produção, devolução de mercadorias, tecnologias, como sistemas
Enterprise Resource Planing ou Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP),
código de barras, Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), comércio eletrônico ( e-
commerce) e planejamento de recursos de distribuição.
Os profissionais de distribuição e logística enfrentam o desafio crítico de
executar processos ágeis e eficientes em uma era de mudanças sem precedentes.
Nesse sentindo, esses profissionais devem:
 integrar novas tecnologias aos canais de distribuição;

65
 estar atentos a questões de sustentabilidade e “verdes”;

 medir o desempenho para garantir eficiência e produtividade
ideais;
 apoiar os objetivos de atendimento ao cliente usando
armazenamento;
 decidir quando usar os vários tipos de modos de transporte;
 definir objetivos para o projeto, automação, equipamento e layout
do armazém.
A EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE VAREJO
O comércio eletrônico é um dos principais impulsionadores da mudança global

no setor de logística. As vendas de comércio eletrônico estão superando rapidamente
as vendas tradicionais em todos os tipos de indústria. O impacto na logística é
significativo devido a mudanças nas redes de distribuição físicas, incluindo centros
massivos de atendimento eletrônico, centros de triagem, centros de distribuição e
centros de atendimento urbano para agilizar o atendimento de pedidos.
O processo de distribuição de logística para colocar os produtos nas mãos dos
consumidores transformou-se significativamente nos últimos 50 anos. Há algumas
semelhanças que podem ser feitas entre as mudanças do passado e a logística do
comércio eletrônico, embora o processo de distribuição física seja muito diferente.
Transformações anteriores podem lançar alguma luz sobre a direção da cadeia
logística de comércio eletrônico. Do ponto de vista da distribuição, esta evolução
passou por várias fases gerais e pode ser classificada de forma muito ampla conforme
listado a seguir.
Anos 1960 e 1970: controle de fornecedores de distribuição

Cadeias de suprimentos eram controladas principalmente por fornecedores. A
maior parte da distribuição era feita diretamente de fornecedores/atacadistas para
lojas de varejo. As entregas diretas para as lojas foram feitas de forma pouco
frequente e os varejistas tiveram pouco controle sobre o processo de distribuição. Os
66
varejistas viam a cadeia de suprimentos como uma série de funções diferentes, com
gerenciamento de materiais e funções de gerenciamento de distribuição física
gerenciadas separadamente.
Década de 1980: distribuição secundária

Os anos 1980 marcaram uma mudança radical na logística devido, em parte,
ao surgimento de computadores pessoais, que permitiram melhorias maciças no
planejamento, otimização e execução da logística. Armados com ferramentas
computacionais mais poderosas, os varejistas começaram a centralizar suas funções
na cadeia de suprimentos e construíram grandes centros regionais de distribuição. Os
varejistas aumentaram seu controle sobre a distribuição secundária (armazéns
regionais para lojas) direcionando o estoque de fornecedores para seus próprios
centros de distribuição e consolidando produtos de múltiplos fornecedores para
entrega posterior em suas lojas. Esse período de centralização permitiu que os
varejistas reduzissem os custos de transporte, reduzissem os prazos de entrega e
aumentassem a disponibilidade do produto para os consumidores em suas lojas.
Década de 1990: tecnologia de informação

Nos anos 90, novos avanços tecnológicos levaram os varejistas a implementar
sistemas internos, como ERP, planejamento de cadeia de suprimentos, sistemas de
execução de cadeia de fornecimento e foco em iniciativas de otimização, por exemplo
cross-docking, inventário gerenciado pelo fornecedor, gerenciamento da cadeia de
suprimento enxuto e colaboração na cadeia de fornecimento. Os varejistas
conseguiram criar sinergia entre as funções da cadeia de suprimentos, antes dispares,
e exercer mais controle em toda a cadeia de fornecimento, estendendo-se de volta à
distribuição primária (de fornecedores a armazéns regionais) e exigindo entregas mais
frequentes de quantidades menores.
67
Anos 2000: a ascensão do comércio eletrônico

O advento do e-commerce levou os varejistas on-line a construírem centros
massivos de atendimento eletrônico. Isso alavancou a infraestrutura de logística das
transportadoras de encomendas, para lidar com a entrega rápida de produtos e,
assim, concorrer com as vendas direto no mercado (centro de distribuição e comércio).
A Internet passou a ser utilizada para o comércio, sendo uma importante aliada dos
consumidores, por reduzir o tempo de compra e dar a comodidade de efetuá-la de
dentro de casa.
Na atualidade, em última análise, o atendimento eletrônico é a chave para o
sucesso da cadeia de suprimentos. Os clientes estão cada vez mais exigentes,
esperando níveis mais altos de desempenho de produtos e serviços. Gratificação
instantânea é o que muitos clientes buscam. Por isso, a cadeia de suprimentos precisa
ser construída de tal maneira para saciar o desejo desses consumidores. O futuro do
varejo (e logística) será moldado pelo desejo do consumidor por conveniência e
rapidez.
Nesse sentido, podemos destacar dois temas comuns na evolução da
distribuição de varejo.
Controle
A energia mudou ainda mais na cadeia de suprimentos: de fornecedores a
varejistas e, agora, a consumidores. O verdadeiro valor do transporte sempre
beneficiou o receptor de mercadorias. E isso está de acordo com as expectativas
inconstantes do cliente, pois ele quer fazer pedidos de qualquer lugar, enviar para
qualquer local e receber ou cobrar a qualquer hora do dia ou da noite. Os varejistas
passaram de ter pouco controle sobre a distribuição para ter controle total da
distribuição. Agora voltaram a ter pouco controle sobre o processo de entrega e, a
propósito, os custos de remessa são altos! A esse respeito, os varejistas on-line
enfrentaram desafios semelhantes aos dos varejistas nos anos 1970: nenhum controle
sobre a entrega dos seus produtos.
Complexidade
68
As redes de logística tornaram-se cada vez mais complexas e muitas delas

ainda estão operando sob o antigo modelo de distribuição: cargas de paletes ou caixas
cheias para as lojas. Os armazéns projetados para enviar remessas a granel para um
número fixo de lojas precisam ser reconfigurados para que os trabalhadores possam
montar, empacotar e enviar rapidamente muitas pequenas parcelas para muitos locais
diferentes.
Como esses temas continuam a evoluir ao longo dos anos, no atual cenário
econômico a logística é um dos facilitadores comerciais críticos. Cada empresa,
pequena ou grande, depende da parte de logística e distribuição da gestão da cadeia
de suprimentos para crescimento e fluxo. Quando uma empresa começa a lidar com
aspectos de comércio de importação e exportação, a logística se torna uma fonte
suprema que mantém seu negócio funcionando.
Toda empresa se esforça para crescer, tendo vantagem sobre a concorrência,
expandindo-se estrategicamente nos mercados globais e, assim, aumentando as
receitas. Um dos elementos cruciais para atingir o objetivo é a terceirização e a
distribuição. O ambiente em torno dessas empresas está em constante evolução.
Temos assistido a uma grande mudança nos domínios políticos, econômicos e
tecnológicos ao nosso redor. Essas mudanças são importantes e o mesmo se reflete
no gerenciamento de processos de importação e exportação. Os processos de
logística e distribuição inclinaram-se para uma adaptação mais diversificada e flexível
para acompanhar o ritmo.
Importar e exportar, em todo tipo de negócio, envolve uma pitada de risco.
Existem vários conjuntos de mercados envolvidos, e cada empresa olha para uma
cultura totalmente estranha e um novo jogo. Embora os negócios através das
fronteiras estejam se tornando cada vez mais sofisticados, passamos de uma era em
que as mercadorias no prazo foram substituídas por mercadorias em sincronia. A
entrega no prazo deve ser acompanhada de perfeitas condições e atualizações
constantes. As demandas estão mudando, assim como as barreiras, incluindo as
tarifas, impostos e outras políticas regulatórias impostas diferentemente em muitos
países ao redor do mundo.
69
DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO
Do espectro de diferentes prazos de entrega à complexidade de colaborar, a

distribuição enfrenta muitos desafios ao longo do caminho. Estamos olhando para um
cenário em que uma empresa tem de colaborar com fornecedores e parceiros
remotos, enquanto constantemente está em conformidade com os regulamentos e
outras tarifas comerciais. O mesmo se torna um obstáculo frustrante devido às
instabilidades econômicas e políticas. Muitas vezes, uma decisão precipitada pode
levar a ineficiências operacionais, corroendo as vendas, e a custos logísticos
extremamente altos. Todo o processo logístico e de distribuição é muito frágil. Todo
movimento dificulta o custo e a eficácia ao longo da linha de gerenciamento da cadeia
de suprimentos.
Portanto, cada decisão precisa estar em sincronia com uma abordagem
estratégica bem pensada. A seguir, algumas estratégias para a distribuição.
Uma rede abrangente

A importação e exportação dependem da melhor cadeia de suprimentos, em
que é fácil gerenciar a restrição de custo e tempo. Ao mesmo tempo, a qualidade não
é comprometida. Para melhorar o desempenho dos negócios, é obrigatório ter uma
esfera de distribuição e logística integrada e abrangente. Assim, se obtém uma
vantagem extraordinária em operações multifuncionais envolvendo compras,
fornecimento, vendas, distribuição, logística, finanças e atendimento ao cliente. A
parte de logística e distribuição do gerenciamento da cadeia de suprimentos foca na
colaboração em ritmo, de modo que o trabalho de uma empresa em torno de uma
arquitetura se baseia no uso extremamente eficiente dos recursos.
É obrigatório para as empresas garantir que os processos atendam às metas
corporativas dentro do quadro definido. Todos os participantes da rede precisam ter
uma visão comum de melhorar o desempenho no modo econômico. Toda a rede,
desde o fornecimento até o destino de distribuição final, precisa ter um fluxo contínuo
de informações para garantir que o processo possa ser confiável.
A quebra dos efeitos de rede causa impactos em termos de reputação e
70
dinheiro. Ter uma rede à prova de impacto continua a ser um dos maiores desafios na
indústria de importação e exportação, pois a demanda continua mudando e novas
normas seguem entrando no mercado.
Uma rede abrangente minimiza o número de intermediários e, portanto, ajuda
a minimizar danos ou perdas em trânsito.
Atendendo ao ritmo com a tecnologia

O fato de que a tecnologia está sendo utilizada desde a última década não é
novidade. Temos visto as coisas evoluindo e melhorando. A distribuição e a logística
estão no final impactante dessa constante evolução tecnológica. Quando se trata de
gerenciamento de logística de importação e exportação, há uma necessidade
constante de estar alinhado com o que a tecnologia tem a oferecer para melhorias
nesse domínio. O tempo das planilhas e processos manuais já passou.
O tempo na atualidade exige automação constante e integração perfeita com o
fluxo de informações em tempo real, ao leme de vários softwares disponíveis em todo
o mercado. Está se tornando um desafio o fato de que esses avanços ainda estão
evoluindo, logo os negócios precisam permanecer vigilantes e flexíveis para adotar a
mudança. A adaptação se torna cara e demorada, mas é uma obrigação. Com
soluções como o ERP, a cadeia de suprimentos está predominantemente buscando
otimização. A distribuição dentro dos círculos de importação e exportação está
evoluindo com o ritmo acelerado da tecnologia.
Conformidade com as práticas comerciais globais
Quando falamos de importação e exportação, estamos apontando diretamente

para muitas leis e normas internacionais, que são críticas para as práticas de
negócios. O sistema legal é primário e precisa ser levado em consideração. Cada país
tem um conjunto diferente de regras e regulamentos. O mesmo se reflete nas práticas
de distribuição e logística.
Essas regulamentações podem, em algum momento, acabar com um atraso.
Todas as agências envolvidas precisam produzir licenças diferentes, além de permitir
71
que o fluxo seja suave. O problema é que os cenários políticos continuam mudando
dramaticamente. Até agora não houve nenhuma constante, e os processos de
distribuição têm sido mantidos absorvendo o que o sistema oferece.
Isso está se tornando cada vez mais difícil em lugares como o México, onde os
regulamentos estão ficando rígidos. Toda instabilidade política ou grande mudança
leva à ruptura dos bons processos de entrada e saída. Assim, se torna difícil para os
importadores e exportadores acompanharem.
Agilidade em tempo real na distribuição e logística
Todos os negócios de exportação e importação se esforçam para manter o

desempenho máximo e os custos mínimos. Ambos os fatores estão diretamente
ligados ao tipo de transporte, custos com combustível, entre outros. Embora as
empresas tenham começado a pensar no modo ideal de transporte, muitas outras
questões estão ficando cada vez mais difíceis e exigindo atenção imediata.
Esses problemas incluem datas de entrega perdidas e até greves trabalhistas,
que por sua vez resultam em insatisfação do cliente. Esse desafio pode ser enfrentado
com planos de contingência, incluindo comunicação em tempo real, bem como
colaboração com todas as partes, incluindo fábricas, fornecedores de logística,
despachantes e corretores. Com melhor visibilidade, as empresas podem tomar
decisões informadas e identificar oportunidades. O rastreamento em tempo real pode
acabar com muitos impasses, além de possibilitar lidar com os fatores externos
imprevisíveis.
Os custos flutuantes, o mercado, a velocidade e a transparência dos processos
estão contribuindo para a lista dos desafios enfrentados pela indústria de importação
e exportação, quando se trata de distribuição e logística. O know-how (conhecimento
sobre determinado assunto) e os esforços constantes podem ajudar a longo prazo.
Novamente, toda empresa precisa ser flexível para se adaptar. Essa é a única
chave para o sucesso a longo prazo.
As empresas de logística exigem planos de negócios para aumentarem a
produtividade, determinarem a viabilidade dos negócios e atingirem as metas durante
72
um período de tempo especificado. Um plano de negócios bem organizado as ajuda

a medirem o progresso, no sentido de alcançar objetivos específicos. Os serviços de
logística compreendem atividades, como transporte, armazenamento de mercadorias
e entrega pontual de mercadorias aos clientes. O atendimento ao cliente é um
elemento vital no processo de negócios de logística.
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
A tecnologia tornou o gerenciamento da cadeia de fornecimento para

distribuidores gerenciável e confiável. O software de gerenciamento da cadeia de
fornecimento ajuda no planejamento, projeção e implementação da cadeia de
distribuição de forma a:
 planejar e implementar um programa de cadeia de suprimentos e

distribuição, compreendendo o papel de cada participante ao longo do canal de
distribuição e incluindo a “nova” comunidade global e a face mutável dos usuários
finais;
 pesquisar as ferramentas e o treinamento necessários para ter
uma estratégia de distribuição da cadeia de suprimentos bem-sucedida.
O gerenciamento de distribuição é parte integrante do universo maior de

logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Elementos que incluem previsão,
transporte, armazenamento e entrega, exigem rastreamento preciso, informações em
tempo real e equipe altamente qualificada para executar com eficiência. Enquanto
isso, continuamente enfrentam um espectro de variáveis em seus negócios diários, os
gerentes de distribuição são encarregados de resolver as três questões fundamentais:
quando? Onde? E quanto?
O bem-sucedido gerenciamento de distribuição utiliza sistemas de informação
de última geração, software de logística, equipamentos altamente eficientes,
ferramentas de previsão, sistemas de gerenciamento de inventário de armazém e
excelentes programas de segurança e treinamento. Veja abaixo algumas estratégias
73
no que se refere à distribuição que podem ser adotadas pelas empresas.
Perspectiva do cliente
A situação ideal para qualquer varejista ou fabricante é ter estoque suficiente
disponível para vender ou manter as linhas de produção funcionando sem problemas.
Esses clientes desejam manter o menor estoque possível sem se esgotar. Como a
maioria dos clientes exige vários itens diferentes, cada um vendido ou usado em um
ritmo diferente, a previsão do mix de produtos se torna parte integrante de sua
equação. Variáveis adicionais, como promoções de vendas no varejista ou inventário
sazonal criado pelo fabricante, podem dificultar a previsão.
Perspectiva do distribuidor
A circunstância perfeita para o gerenciamento de distribuição é ter todos os
caminhões totalmente carregados operando em rotas regulares 100% do tempo e com
um registro de segurança de 100%. Como as vendas dos clientes se reduzem e fluem
na vida real, é difícil atingir esse objetivo ideal.
Em algumas circunstâncias, o controle de temperatura e outros manuseios
especiais podem complicar ainda mais o problema. Além disso, uma empresa de
distribuição e armazenagem eficaz se esforça para manter o estoque ideal com seus
fornecedores para manter os custos de gerenciamento de estoque em um nível
razoável, sem estoque de segurança excessivo. No entanto, com o planejamento e a
execução adequados, o gerenciamento da distribuição pode efetivamente atenuar
esses desafios aparentemente opostos.
Comunicação
Ficar sem produtos ou componentes é o pior pesadelo do cliente. O
gerenciamento de distribuição deve garantir o fluxo adequado de informações,
previsão e entregas precisas, seguras e oportunas. Em alguns cenários, os
distribuidores recebem informações de vendas em tempo real eletronicamente para
reabastecer os estoques automaticamente sem o pedido tradicional. Esse tipo de
transparência permite que cada elo da cadeia de fornecimento antecipe as
74
necessidades do cliente final, ajuste seus níveis de estoque e organize as entregas

de acordo. Nesses cenários, o cliente também fornecerá previsões contínuas. Em
outros casos, a comunicação aberta e contínua com o cliente ajudará o distribuidor a
antecipar o reabastecimento de estoque, agendar equipamentos e funcionários para
a entrega.
Planejamento e medição criando uma cultura
O primeiro passo na preparação é desenvolver uma missão focada no cliente

e cultura da empresa que combine a importância da satisfação do cliente com as
realidades da lucratividade do negócio. Meça todos os elementos da empresa desde
a previsão, aquisição, gerenciamento de frete de entrada, armazenamento e controle
de estoque até o processamento de pedidos, consolidação de carga e programação
de entrega. Trabalhando diretamente com os funcionários em cada disciplina, procure
maneiras de tornar cada processo mais eficiente. As principais considerações são o
tempo de ciclo, análises de custo, entregas no prazo, cumprimento de pedidos
precisos e medições de segurança. Crie um plano com contingências para cada
situação e garanta que toda a equipe participe da criação de planos realistas.
Treinamento e compromisso
Treinar funcionários para executar as necessidades de uma empresa de
distribuição é mais do que explicar e mostrar “como” executar uma função. Subjacente
ao desempenho bem-sucedido é o resultado de indivíduos entenderem “por que” um
trabalho precisa ser feito corretamente e as ramificações potenciais de desempenho
ruim para o futuro da empresa. A chave para o gerenciamento de distribuição superior
é ajudar a nova equipe a se familiarizar com todos os aspectos do trabalho para poder
tomar decisões inteligentes e independentes no futuro.
Implementando as ferramentas certas: armazenamento e distribuição

O gerenciamento de estoque e o software de armazenamento podem ajudar a
otimizar o espaço dentro de um depósito. Ao maximizar o espaço existente, as
75
empresas podem evitar uma expansão dispendiosa e criar uma disposição de estoque
mais eficiente. Da mesma forma, com o software de carregamento e roteamento, os
distribuidores podem otimizar os veículos e aumentar os custos. Essas ferramentas
incorporam quantidades de carga e tempos de chegada de destino com distância e
tempo de acionamento. A otimização da frota é um fator de custo substancial para
uma empresa de gerenciamento de distribuição bem-sucedida.
Gestão de distribuição bem-sucedida

Reunir todas as variáveis, tomar decisões informadas e esforçar-se para
melhorar o desempenho a cada dia é a chave para o sucesso do gerenciamento de
distribuição. A complacência levou ao desaparecimento de muitas empresas de
logística, enquanto a inovação criou os líderes de hoje. Confiabilidade, antecipação,
capacidade de resposta, segurança e alta eficiência são os atributos de uma empresa
de gerenciamento de distribuição genuinamente bem-sucedida.
A DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA
A distribuição compartilhada é uma estratégia valiosa para uma organização

adotar e denota a integração de parceiros para criar um “modelo de
compartilhamento”. Esse modelo de compartilhamento permitirá que os parceiros
combinem infraestrutura, ativos e tecnologia da cadeia de suprimentos para consolidar
pedidos de menor volume juntos em rotas de menor volume. Essa
combinação/consolidação pode ajudar a otimizar rotas, reduzindo o excesso de
capacidade, levando a reduções de custos e aumentando a sustentabilidade em sua
cadeia de suprimentos. Em suma, você procura outras organizações que estejam
transferindo pedidos de baixo volume para preencher o excesso de capacidade em
um caminhão. Sua organização deve estar confiante em trabalhar com o novo
parceiro, pois a colaboração próxima integrará parcialmente as organizações. Essa
abordagem colaborativa trará benefícios mútuos e fortalecerá a eficácia da cadeia de
suprimentos. A oportunidade é ainda maior quando ampliada em grandes distâncias.
As cadeias de suprimento enfrentam muitos desafios para atender aos pedidos
76
de maneira otimizada nos mercados que alcançam. E os desafios estão apenas

crescendo, à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas.
Garantir que os pedidos sejam pontuais e rentáveis não é uma tarefa fácil, mas é
imperativo que uma organização permaneça lucrativa. Naturalmente, em áreas de
baixa população/volume, esses desafios são apenas acentuados. Uma estratégia de
distribuição compartilhada e uma abordagem colaborativa à sua cadeia de
suprimentos é uma maneira eficaz de enfrentar esses desafios de frente.
DESAFIOS AO DESENVOLVER SUA REDE DE DISTRIBUIÇÃO
Os transportadores e fabricantes podem muitas vezes experimentar um grande

e súbito crescimento em sua rede de distribuição. Novo volume, novos mercados,
novos clientes criam aumentos de volume que podem alterar significativamente a rede
de distribuição existente.
Adicionar muitos clientes à rede de uma empresa em um curto período de
tempo pode levar à complexidade da operação, por aumentar drasticamente a
necessidade de maior controle de produtos e mais locais para entrega. Para ser bem-
sucedida nas operações logísticas, é necessário que a empresa tenha uma integração
perfeita de todos os pontos de contato na cadeia de suprimentos, a fim de que o
serviço permaneça consistente ao menor custo possível. Abaixo estão alguns dos
principais desafios que ocorrem ao implementar este tipo de estratégia.
Recebendo pedidos
Receber um pedido pode se tornar altamente complexo à medida que sua rede
cresce. Mesmo com uma rede menor, as organizações precisam lidar com pedidos
por meio de diferentes canais de comunicação, incluindo e-mail, fax, telefone,
intercâmbio eletrônico de dados ou um portal de pedidos on-line. Quando aumenta o
número de clientes com quem trabalha, a empresa pode adicionar camadas adicionais
de complexidade, como diferentes tempos de espera entre produtos e diferentes
sistemas de TI que precisam se comunicar entre si.
Ter esta informação fragmentada pode ter impactos tanto à montante como à
77
jusante. Erros na encomenda podem levar a um excesso de produção ou excesso de

estoque. Já a jusante, os erros podem causar problemas, como perda de vendas
devido à entrega incorreta do produto ou à falta de estoque suficiente disponível.
Armazenagem
Com o armazenamento, os impactos óbvios são que a empresa terá volumes
maiores e a necessidade de maior controle do estoque. Por exemplo, se houver
manipulação de alimentos, uma nova linha de produtos pode exigir armazenamento
em freezer onde anteriormente você só precisava de espaço refrigerado.
Quanto maior o volume inventariado no depósito, mais taxas serão cobradas.
É importante entender os impactos que o aumento de volume tem sobre os custos de
armazenamento em armazéns, capacidade e rotatividade de estoque. Também é
importante entender qual é o impacto operacional no depósito. Eles têm capacidade
para assumir seu volume incremental? Por exemplo, se você tem portas de doca
limitadas disponíveis para envio e recebimento, então otimizar os cronogramas de
entrega para todos os seus fornecedores é crucial.
Transporte
O uso de caminhões é a maneira predominante de entregar produtos a uma
loja. Em uma indústria com margens apertadas, esse componente deve ser altamente
otimizado para garantir que os custos sejam mantidos baixos. Um dos maiores
desafios que surge com volume adicional é o agendamento. A maioria das lojas terá
dias de semana regulares em que recebem pedidos de fornecedores. Ao integrar o
novo volume, você pode descobrir que tem solicitações para entregar em
determinados locais com mais frequência do que o necessário. Já o local de
recebimento pode não ter a capacidade interna de gerenciar ou armazenar o volume
incremental. A consolidação de remessas por local pode ajudar a reduzir a quantidade
de viagens feitas para entregar o produto e diminuir os custos gerais de transporte,
mas você também precisa considerar as necessidades do receptor para garantir que
ele possa gerenciar a alteração no volume.
O planejamento e o encaminhamento de carga também influenciam o custo de
78
sua rede de transporte e dependem muito dos cronogramas estabelecidos com o

cliente final. Ao otimizar as rotas, você precisa analisar o tempo, a distância, a
capacidade de descarregamento, as horas de recebimento e a capacidade de
armazenamento. Esses fatores afetam a capacidade do seu cliente de gerenciar sua
operação.
Estratégia de implementação
A implementação de uma estratégia de distribuição compartilhada, na qual
vários tipos de produtos são entregues às lojas, pode ser altamente benéfica devido
à vantagem de custo obtida pela consolidação do frete. Por outro lado, se os sistemas
corretos não estiverem implementados para gerenciar a complexidade, você poderá
descobrir que seus custos aumentam em relação às vendas. Essa estratégia pode ser
implementada por meio de diversos recursos.
Gerenciamento de projetos: o gerenciamento forte de projetos é crucial para

garantir que todas as etapas sejam consideradas e concluídas ao integrar um novo
fornecedor. A integração deve ser feita em muitos níveis diferentes, incluindo vendas,
contabilidade, preços, estoque, produção e logística.
Planejamento da cadeia de suprimentos: isso envolve ter um excelente
entendimento da cadeia de suprimentos de ponta a ponta e otimizar para minimizar
os custos, mantendo o nível de serviço necessário.
Tecnologia: a tecnologia permite o gerenciamento de muitos pontos de dados
e a automação de várias tarefas e processos. Isso possibilita que você assuma uma
rede mais complexa sem aumentar significativamente seus custos.
SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Examinar a sustentabilidade nas cadeias de suprimentos é difícil e muito

importante, pois as cadeias de suprimentos são complexas e envolvem uma ampla
coleção de participantes em um cenário global. Ter um sistema tão grande para o
movimento cria oportunidades para iniciativas de sustentabilidade. As principais
79
considerações da cadeia de fornecimento estão listadas a seguir.
 O lucro é vital para continuar operando: à medida que o mundo

muda, é importante determinar como manter o crescimento fiscal contínuo além do
horizonte de curto prazo. Uma organização da cadeia de suprimentos precisa revisar
as necessidades em constante mudança dos consumidores e empresas e como
melhor atendê-las.
 As pessoas são o condutor dentro de uma organização: planejar
como atrair, manter e cultivar funcionários deve ser visto como uma obrigação para
uma empresa sustentar. As pessoas podem ser o maior patrimônio de uma
organização. Incorporar estratégias de força de trabalho que tenham inclusão,
diversidade e empoderamento pode trazer mais valor aos funcionários.
 Muitas vezes, menos considerado é o planeta (ou ambiente) e os
benefícios que ele pode trazer para uma organização: reduzir a pegada ambiental das
empresas é um fator crítico para a sustentabilidade. Concentrar-se no meio ambiente
ajudará a reduzir as saídas prejudiciais. No entanto, essa parte é apenas uma das
muitas que precisam ser consideradas. Impulsionar a redução de resíduos e a
eficiência das instalações pode trazer economia de custos e melhor percepção da
empresa. A eficiência também impulsiona e aumenta as vendas e une os funcionários
por meio de um propósito comum, reduzindo ao mesmo tempo o impacto da
organização no meio ambiente.
Especialmente com um foco de longo prazo, o uso eficaz da tecnologia pode

ser uma ferramenta poderosa para otimizar as organizações. Com uma ideia do que
é sustentabilidade e como se aplica à cadeia de suprimentos, vamos olhar mais de
perto o papel que a tecnologia desempenha.
A tecnologia é uma ferramenta que, quando abordada corretamente, pode
efetivamente ser usada para ampliar a sustentabilidade de uma organização. A
tecnologia é uma parte vital de todas as facetas dos negócios e da sociedade, com a
cadeia de suprimentos não sendo exceção. No entanto, muita tecnologia não foi
desenvolvida o suficiente para ser capaz de se adaptar às necessidades dinâmicas
80
da indústria da cadeia de suprimentos. Isso tradicionalmente deixou a indústria

bastante intensiva em mão de obra. Após a recente onda de avanços tecnológicos,
muitos desenvolvimentos estão permitindo que a tecnologia seja mais dinâmica em
seu uso. Diversas novas tecnologias estão proliferando na cadeia de suprimentos.
Com os benefícios potenciais de aumentar a adaptação da tecnologia, não é uma
questão de saber se a adaptação ocorrerá ou não, mas quando.
Abaixo estão 12 tecnologias que viram uma pesquisa e desenvolvimento
significativos nos últimos anos. Embora essa lista não seja exaustiva e ofereça
diferentes níveis de oportunidade, todas essas tecnologias ajudarão a remodelar os
negócios, a sociedade e a cadeia de suprimentos: veículos autônomos, drones,
fabricação aditiva, Internet móvel, robótica, realidade aumentada, computação
alternativa, inteligência artificial entre outros.
Embora seja fácil se gabar dos benefícios da tecnologia disruptiva, quais são
as implicações negativas que precisam ser consideradas? Três questões que surgem
frequentemente são o aumento da complexidade técnica, a diminuição dos requisitos
de mão de obra e políticas/regulamentações inadequadas.
Aumentos na complexidade técnica
À medida que o uso da tecnologia e a complexidade continuam a aumentar na

cadeia de suprimentos, as habilidades técnicas dos funcionários precisarão se
adaptar, criando uma força de trabalho especializada. Essas habilidades
especializadas criarão dificuldades para atrair, manter e cultivar os funcionários, pois
os requisitos da força de trabalho serão drasticamente aumentados, o que também
acarreta custos adicionais associados. O objetivo seria que o valor acrescentado da
adaptação da tecnologia superasse, em muito, os negativos do aumento da
complexidade/custos associados.
Diminuição dos requisitos trabalhistas

Apesar de isso parecer um benefício para muitas organizações, uma vez que
reduções no trabalho diminuirão os custos de mão de obra e as despesas gerais, uma
81
população significativa será dependente e afetada pelos empregos da cadeia de

suprimentos. Como é provável que os empregos sejam substituídos pela tecnologia,
a consideração do bem-estar e da subsistência dessas pessoas é importante para a
adaptação da tecnologia disruptiva, a fim de garantir que benefícios equitativos se-
jam criados.
Políticas e regulamentações inadequadas

Políticas e regulamentações inadequadas na indústria criam dois problemas:
incerteza na indústria e lacunas exploráveis. A incerteza limita o potencial do
crescimento tecnológico, inibindo os benefícios positivos que a tecnologia apresenta.
As empresas estão mais relutantes em investir em algo quando é incerto como o
governo abordará a tecnologia no futuro. Além disso, políticas e regulamentações
inadequadas deixam lacunas na compreensão que podem ser exploradas para usos
injustos/antiéticos/ desonestos. Tudo isso pode ser facilmente mitigado com
organizações e empresas que buscam pesquisa e desenvolvimento contínuos ao lado
e apoiados pelo governo, embora nem sempre sejam simples de coordenar.
Vantagens da adaptação tecnológica na cadeia de suprimentos

Colocado em perspectiva, essas tecnologias terão implicações benéficas na
sustentabilidade. Implicações de lucro são significativas, com um grande potencial
para redução de custos e otimização de movimento por meio de uma cadeia de
suprimentos. Implicações nas pessoas são menos aparentes, mas se relacionam com
as mudanças nos requisitos técnicos dos funcionários e com a capacidade de permitir
soluções criativas a partir da adaptação da tecnologia. Os benefícios do planeta
também são consideráveis, com a capacidade de operar com significativamente
menos resíduos e emissões, em conjunto com a tecnologia que impulsiona eficiências.
A sustentabilidade é vital para uma organização considerar e, olhando além de
seu uso como uma palavra da moda, o planejamento de sustentabilidade de longo
prazo pode trazer benefícios e oportunidades para uma empresa. Com a importância
da tecnologia crescendo na cadeia de suprimentos, entender como utilizá-la como
ferramenta pode ajudar na sustentabilidade e competitividade do negócio por muitos
82
anos.
Outro exemplo é o uso de dispositivos móveis para rastrear e auxiliar os
motoristas de caminhão em suas operações diárias. Com o uso de aplicativos
personalizados, os dados podem ser coletados em um local do driver ao longo do dia.
O uso de papel também pode ser muito minimizado pelo armazenamento de
documentos em formulários digitais. Por exemplo, um comprovante de entrega pode
ser assinado por meio de um aplicativo, reduzindo o risco de perda de papelada.
Futuro da IoT nas cadeias de suprimentos

Como os dispositivos de IoT continuam a cair em custo, sua prevalência
continuará a aumentar. Quando isso ocorrer, as empresas continuarão a encontrar
novas maneiras de melhorar suas operações com o uso de IoT.
As tecnologias vestíveis são uma área com grande potencial, mas que tem visto
implementação/adoção limitada na maioria das operações da cadeia de suprimentos.
A realidade aumentada é uma tecnologia que pode melhorar muito a produtividade e
a segurança de um trabalhador. Em um chão de fábrica, um trabalhador seria capaz
de concluir tarefas enquanto era guiado por seu dispositivo de realidade aumentada.
O dispositivo apontaria passo a passo sobre como operar uma máquina ou
daria instruções sobre onde mover uma determinada peça.
A segurança pode ser aumentada se o sistema alertar os trabalhadores sobre
quando eles podem estar em uma situação perigosa. Um exemplo poderia ser alertas
para caminhoneiros quando eles começam a mostrar sinais de fadiga.
Com as novas e evolutivas mudanças tecnológicas, a IoT continuará a ter um
grande impacto na cadeia de suprimentos, permitindo formas mais rápidas, seguras,
baratas e eficientes de transportar mercadorias do início ao fim. Já vimos muitas
dessas mudanças no trabalho. E elas continuarão a progredir, à medida que as
tecnologias se tornarem mais prontamente disponíveis e menos dispendiosas de
implementar.
83
REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.

Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006.
CHIAVENATO, I. Gestão de Materiais: uma abordagem introdutória. Barueri, SP: Ed.
Manole, 2014.
SIMÕES, G. C. F.; RIBEIRO, P. C. C.. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à
Tecnologia da Informação. São Paulo: Cengage Learning; Rio de Janeiro: Ed. Senac,
2013.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHIAVENATO, I. Gestão de Materiais: uma abordagem introdutória. Barueri, SP:
Manole, 2014.
SIMÕES, G. C. F.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à
Tecnologia da Informação. São Paulo: Cengage Learning; Rio de Janeiro: Ed. Senac,
2013.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial.
CHIAVENATO, I. Gestão de materiais: uma abordagem introdutória. Barueri, SP:
Manole, 2014.
SANTOS, A. A. Gestão da qualidade e confiabilidade. Belo Horizonte: Anima Educa
ção, 2014.
SIMÕES, G. C. F.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à
tecnologia da informação. São Paulo: Cengage Learning; Rio de Janeiro: Editora
Senac Rio de Janeiro, 2013.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial.
CHIAVENATO, I. Gestão de materiais: uma abordagem introdutória. Barueri: Manole,
2014.
SANTOS, A. A. Gestão da Qualidade e confiabilidade. Belo Horizonte: Anima
Educação, 2014.
84
SIMÕES, G. C. F.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à

tecnologia da informação. São Paulo: Cengage Learning; Rio de Janeiro: Senac Rio
de Janeiro, 2013.
85

Gestão de Recursos Materiais

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Recursos Materiais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS

Com o advento da globalização, o gerenciamento das atividades que compõem

A Administração ou Gerenciamento de Materiais é o processo que integra o

controle de produção e estoque, embalagem, transporte e sistemas de informação

FIGURA REPRESENTAÇÃO FICTÍCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE

Fonte: Shutterstock, 2018

A Administração de Materiais é também responsável pelo gerenciamento de

Materiais está presente em toda a cadeia de suprimentos, como podemos visualizar

Fonte: Shutterstock, 2018

Na figura, percebemos que várias atividades fazem parte da logística e cadeia

• termo usado para conotar o controle do tipo, quantidade,

localização, movimento e tempo de várias mercadorias usadas na produção por

A gestão de materiais é uma função importante de uma organização, que

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

As empresas gerenciam materiais usando conceitos enxutos (combate ao

mensuráveis (valores). O gerenciamento de materiais possui o gerenciamento dos

FIGURA DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS

Fonte: Shutterstock, 2018

A Administração de Materiais não pode mais apenas “processar” as tarefas que

FIGURA FLUXO DE PRODUÇÃO DE UM AUTOMÓVEL

Fonte: Shutterstock, 2018

Podemos perceber que, para que o fluxo tenha uma continuidade, há a

3. recebimento e emissão de material;

Dessa forma, podemos definir os objetivos fundamentais da Administração de

• disponibilização (fornecimento) de materiais em quantidade e qualidade

• compra de itens de uma fonte confiável, a preço econômico;

Os resultados esperados, em relação aos objetivos, podem ser listados como:

• fornecimento regular e ininterrupto de matérias-primas para assegurar a

• aumento da produtividade gerado pela economia nas compras e pela

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

As principais funções do gerenciamento de materiais são necessárias para

As funções primárias referem-se aos sistemas de Planejamento das

Planejamento das Necessidades de Material (MRP)

É um planejamento e inventário de produção com base em um sistema

 garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos

 planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e

Se um automóvel possui cinco pneus, é claro que, para a venda de 100

Arranjo e Controle de Estoque

O arranjo de estoque significa a compra de materiais a serem armazenados

Fluxo Contínuo e Eficaz e Fornecimento de Materiais

O material requerido por todos os centros de produção e outros departamentos

Controle de Qualidade do Material

A qualidade dos produtos acabados fabricados dependerá da qualidade da

matéria-prima utilizada na fabricação desses produtos. Portanto, a compra da

Essa função verifica a eficiência do sistema que está sendo usado. Se o

Os objetivos secundários só podem ser cumpridos através das seguintes

Fonte: Shutterstock, 2018

O departamento técnico de uma organização, que vem após o processo do

As vendas de produtos podem ser impulsionadas com a sua variedade e

quando acessamos um site de uma concessionária de veículos novos, é possível, por

Decisões de Fabricação e Compra

As decisões de fabricação e compra fazem parte das decisões políticas da

Codificação e Classificação de Materiais

Uma das funções importantes da gestão de materiais, a codificação e

classificação de materiais fornece suporte ao departamento de produção e compras

O MRP pode ser implementado por meio de estimativas precisas de vendas e

e controle de materiais (controle de estoque), armazenagem e controle, gestão de

Não existem muitas definições de Gestão de Compras, no entanto, podemos

para erros. Por esse motivo, é imperativo considerar a função de gerenciamento de

FIGURA - ORDEM DE COMPRA

Fonte: Shutterstock, 2018

O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS