Gestão de Materiais Giovanna Carranza

Gestão de Materiais
Giovanna Carranza
Entre as metodologias consagradas para administração de materiais e gestão de estoques está a denominada
Curva ABC, também conhecida como análise de Pareto, segundo a qual 80% dos problemas de estoque são
causados por 20% dos fatores.
A utilização da denominada “Curva ABC” para fins de classificação de materiais no âmbito de uma organização prioriza
a importância financeira do material, de acordo com o maior valor de demanda.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Definição e Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:

 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão
das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis ( dentro de caixas
de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos
operadores desperdiçado procurando por ferramentas.
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de

trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar
por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo
produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de

estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que
precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.
utilizar o recurso da melhor forma possivel
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital
investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não
permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque
seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a
manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a
formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em
quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser
satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais
visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o

uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material

em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a
demanda serão os menores possíveis.
A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos

gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou
indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens
tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas possuem e precisam de
cinco tipos de recursos:
recursos1. materiais; temporários / utilizados no processo produtivo ex: madeira, cola, tinta, papel...
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recursos 2. patrimoniais; caráter permanente/ móveis ou imóveis - tangíveis ou intangíveis

3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnológicos.
A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de

operações que tem seu início na identificação do fornecedor, passando para a
compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, além
de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A figura abaixo de-
monstra esse ciclo.
------------------------> sequencias de operações que se inicia

na identificação do fornecedor, na compra
do bem, seu recebimento, transporte
interno e acondicionamento, seu transporte
durante o processo produtivo/uso/
na armazenagem como produto acabado
e na sua distribuição ao consumidor. transporte interno
A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações

que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na
identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para,
depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso,
alienação.
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o

contínuo abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou
capazes de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas
objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam
ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para

assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que
o produto possa ser competitivo, dando, assim, à empresa um retorno satisfatório
do capital investido.
a administração de materiais pode ser conceituada como um sistema integrado que garante o suprimento da
organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.

mobilização do estoque= movimentar o estuque
desmobilização de estique= não movimentar o estoque
Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos
materiais: qualidade esperada- quantidade pedida-tempo certo-preço certo-registros fidedignos-fornecimento
contínuo- custos baixos de operações
• Preço Baixo - reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se
mantida a mesma qualidade.
• Alto Giro de Estoques - implica melhor utilização do capital, aumentando o

retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
custos baixos de operações
• Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da
eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.
fornecimento contínuo
• Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e
transportes são afetados diretamente por este item.
Qualidade esperada
• Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas
pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único
objetivo da Gerência de Materiais.
• Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma

despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo
é obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se
pode alcançar com isso outros objetivos, propiciando maior benefício com
relação aos custos.
• Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no

mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia
com seus fornecedores.
• Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em

aumentar a aptidão de seu pessoal.
registros fidedgnos
• Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois
contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos
lucros da empresa, de forma indireta.
Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade
As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de

implementação de novas tecnologias e novas práticas de gestão. As melhorias ou
sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organização
está inserida.
Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se

necessário um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus

resultados. A utilização de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel,

dentro do processo de melhoria contínua.
Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem

mensurar as ações nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as
ações e melhorias implementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera

os seguintes parâmetros:
1 – necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator

condicionante da competitividade, relacionados à dimensão da Organização,
que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logística interna,
marketing e capacidade de inovação;
2 – necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de

conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto são
determinantes da competitividade da cadeia produtiva;
3 – necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de

comparação, em relação a si próprio ou à sua evolução em relação a
indicadores equivalentes de organizações similares, nacionais ou de outros países,
consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as organizações líderes no seu
segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar o modelo, de
acordo com as características da Organização.
Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de

Desempenho, que são:
- Transportes;
- Armazenagem/manutenção de estoques, e
- Processamento de pedidos
Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os

eventos importantes que ocorrem quando da distribuição física dos produtos.
- Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota

locada para fins de comparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra,
combustível, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos serviços (% de
contratação de veículos x necessidades ou frota própria x % de veículos
efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para manutenção e/ou
reparos);

- Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos

fornecedores com aqueles quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada
(Unidades Armazenadoras Regionais);
Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental

conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da
armazenagem dos produtos.
- Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora

de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos,
sem utilização, perdas, desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia,
comunicação de dados, energia elétrica, gás, aluguel); manutenção predial;
custos com mão-de-obra própria e terceirizada; custos com equipamentos de
manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc.
- Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem

inexpressivos em relação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para
análise de possíveis distorções.
- Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel

do espaço destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do
pedido, utilização de sistemas informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos

estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição
de materiais, aí incluída a regionalização de Unidades Armazenadoras de
Materiais, baseados em:
- Tempo de Atendimento dos pedidos;
- Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação

do Tempo Padrão de Atendimento;
- Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições

efetuadas
- Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade

de itens com saldo correto em relação ao total de itens em estoque;
- Custo de transporte para entrega dos pedidos;
- Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais;
- Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque;

- Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo

fornecedor;
- Custo médio de determinado produto armazenado
Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos

materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho:
• tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a

solicitação da compra até o seu recebimento);
• média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período;
• porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor;
• porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo;
• número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção;
• número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.
Parâmetros de gestão de estoques

a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de
atendimento, composto por:
• prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;
• prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;
• prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a
mercadoria;
• margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente
três dias).
b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que
a empresa deve manter em estoque.
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição
c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos,
dividido pela freqüência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para
determinar os lotes de reposição é preciso ter cuidado com: custo do frete,
tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frágeis que podem
se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao consumo e
compra de oportunidade.
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ freqüência de compra
d) estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-
prima que a empresa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível
de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que demandam

muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados

especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham
características modificadas com o tempo.
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição
Modelos de gestão de estoque
a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a
reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não importando o
intervalo de tempo entre as reposições;
b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a
situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua
complementação. Este período varia em função da classificação ABC dos
produtos, conforme retratamos na edição anterior.
Análises de estoque
a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque
foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês.
Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque
médio no período
b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para
cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do
estoque.
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades

estocadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança
(que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, destinada a
cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produção)
e os de consumo previstos para o período correspondente ao prazo de entrega
dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início

ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma:

JUST IN TIME
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve

ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado
em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção

enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização

somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são
fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda,

onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas
é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível,
os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos

fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in
time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a
qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios

industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora,
criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de

produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem
grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do

sistema Just in Time é o Kanban.
KANBAN
É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que

controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de

produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida,
onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o
cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então
deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser

empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile
em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de
Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de
armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar
peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time.
CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS
Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da

economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre
elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a
imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre
obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes.
A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras

detempo e espaço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas
se relacionam. Este movimento tecnológico remete as organizações à
reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, como a computação
em grupo e a interconexão em rede, permitem que as
empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em
linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor
funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior
economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas
possibilidades de controle que oferece”
Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve

decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de
compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada,
veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um.
Vantagens da Centralização de Compras

Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas

vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as
vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de
sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências,
desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação
com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de
informações eficaz dentro da organização. Esta
alternativa possibilitará o atendimento das exigências da empresa.
A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado,

em fontes de fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma
cooperação com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contínua
da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo
ótimo.
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de

pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de
escala nas negociações.
Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa.
Estas escolhas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais,
eliminando esforços duplicados e reduzindo os custos operacionais. A intenção é
promover uma maior especialização e o aumento das habilidades com a
centralização das atividades/operações.
Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos,
o recebimento, a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes
sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades.
Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na seqüência
deste trabalho. Após a discussão da problemática de centralização, ou
desvantagens, considerações sobre a descentralização das compras, suas
vantagens e desvantagens inerentes ao processo.
Desvantagens da Centralização de Compras
Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão
das decisões serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não
há contato com as pessoas e conhecimento acurado das situações envolvidas. As
linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo
operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de
distorções e erros pessoais no processo.
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes.

Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o
poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final
das contas nas mãos de uma pessoa”.

Descentralização das Compras

A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas
próprias decisões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema
pode ser adotado quando as unidades da rede estão localizadas
geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferências
diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam
volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação.
Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-
se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da
decisão” (VASCONCELLOS, p.101).
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de
estratégias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:
“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia

empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver
uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura
mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus
pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
Vantagens da Descentralização de Compras
A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O

atendimento rápido e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a
maior motivação dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gestão,
são exemplos destas adequabilidades.
As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios

executores da ação, pois são eles que têm mais informações sobre a situação,
exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta
modalidade de escolha, é notável a maior participação no processo essencial da
tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se a motivação e a
moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento
mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra
importante faceta, qual se torna viável através das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralização nas Compras

Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das
compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na
coordenação entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo
pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores também é uma
possibilidade que não pode ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os

melhores condicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de
compra, gerando a perda da economia de escala, viável em compras de maior

quantidade). Não será, por sua vez, um departamento orientado à padronização,

especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a
especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, mas uma
grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente
quando a decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência
preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado
como um risco da escolha.
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente,

entender o conceito de ética.
Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se

transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papéis
diferenciados e adequados a cada espaço de convivência. Cada sociedade se
compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um
caráter àquela organização.
A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de
ser" ou "costume" ou "caráter".
Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem

direcionar a boa conduta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações
ou dos costumes e pode ser a própria realização de um tipo de conhecimento.
A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em

sociedade.
Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na

administração de materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-
se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de
forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.
Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística

nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na
gestão do negócio estarão asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los

atendendo as questões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar
os clientes, a concorrência; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer
organização. Já o manter-se ético diante das situações do dia a dia vai depender
de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo
de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosóficos e
humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.
os códigos de ética do
setor de compras devem
ser de conhecimento dos
fornecedores para que
eles possam reclamar no
caso de qualquer ato
Prof. Giovanna Carranza lesivo. 13
A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um

sistema organizacional qualquer requer uma concepção de ser humano e de
trabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo

um eficiente controle do seu estoque (entrada/saída de material) no
almoxarifado. Os estoques são um ativo da firma e, como tal, comparecem em
valor monetário no balanço mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro,
representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou
escassos da mesma.
Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências

relativas segundo as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices
financeiros que têm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho
global das empresas é o quociente de rotação do estoque. Um alto quociente de
rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa está atingindo o
seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos
programas da Administração, muito mais voltada para a valorização profissional
que para a exploração do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam
antagónicas na sociedade brasileira.
É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-

se às novas realidades de um mundo em contínua transformação.
Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em

consideração nos processos empresariais.
A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em

decorar o "código de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na
construção da consciência e responsabilidade social.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica

que esperava vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a
demanda real é diferente de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente
tem de ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se
a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então, o que fazer? O
gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta
administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais
e não para Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as
os tres principais nichos da gestão de materias:
> gestão dos centros de distribuições
>gestão de estoque
> e gestão de compras
áreas de Materiais e Produção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser
vendido.
O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações

da demanda dos mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais
consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de
demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores
ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porém, dificilmente
seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo meses, de aviso
prévio.
Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua

capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-
lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:
1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da

demanda pelos produtos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a

preocupação básica é o prazo de entrega, o número de semanas ou meses que
precisa esperar pela entrega de materiais específicos, depois de terem sido
encomendados.
3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o
sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços
dos materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O

estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos
disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia
de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito
previamente definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois

fatores:
- O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o

mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência;
- O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e
ao dimensionamento do espaço físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os

aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção
para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja,
precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.

Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a

administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a
cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de
seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma
economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira
que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo,
buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e
serviços.
Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma

empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um
aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do
produto tende a ser menor com o aumento da produção.
CONFLITOS
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a

aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal
surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os
custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns
departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém

grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando
os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte

MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até
mesmo perder o cliente. Ele é a favor de grande quantidade para produzir
grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de
consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de

matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente,
grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa,
aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no

estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência,
• altos custos de armazenagem.
setor de informática
setor de recursos humanos

A administração de matériais visando harmonizar os conflitos existentes entres

os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no
estoque adota a seguinte política de estoques:
• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes;

• Quantidade / capacidade dos almoxarifados
• Previsão de estoques
• Lote econômico
• Rotatividade, prazo médio em dias
• Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de
consumo
• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo
compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade
maior para obter desconto.
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais

irá determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade
ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para
satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL:
MRP:
Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens
de demanda dependente necessários para satisfazer requisitos do programa
mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE):

Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são
necessários para atender aos objetivos de produção incorporados no progrma
mestre de produção e o plano de requisitos de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de

inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma,
o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo.
Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de
Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas,

planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento
das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação,
compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infra-estrutura
de informação industrial.

A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa

pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto
(lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das

necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de
qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o
estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter
os estoques em níveis razoáveis.
Manutenção Preditiva
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção

preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o
monitoramento da vibração até modificações nas peças. A manutenção
preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de
gerenciamento de manutenção.
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em
equipamentos
mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva
baseada em vibração é a
técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de
manutenção. Entretanto, a
capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas
em uma planta
industrial típica não pode se limitar a uma única técnica..
MANUTENÇÃO CORRETIVA :
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma
máquina
quebra, conserte-a. Este método ( “Se não está quebrada, não conserte” ) de
manutenção de
maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de
manutenção da planta
industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável.
Uma planta
industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro
com manutenção,
até que uma máquina ou sistema falhe em operar.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela
falha da máquina
ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção.
Também é o método mais
caro de gerência de manutenção.

A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns

programas são
extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os
programas mais
abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação,
ajustes, e
recondicionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta
industrial. O denominador
comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento
da manutenção x
tempo.
Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as
máquinas
degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular.
Por exemplo, uma
bomba centrífuga , horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses
antes que tenha que
ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de
serviço e revisada
após 17 meses de operação.
PREVISÃO DE ESTOQUES
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a

área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração
de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a
necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da
área de vendas/ marketing.
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no

planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que
mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as

quais são:
1) Informações quantitativas:
• Eventos
• Influencia da propaganda.
• Evolução das vendas no tempo.
• Variações decorrentes de modismos.
• Variações decorrentes de situações econômicas.
• Crescimento populacional.

2) Informações qualitativas:
• Opinião de gerentes.
• Opinião de vendedores.
• Opinião de compradores.
• Pesquisa de mercado.
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas

e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos.
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de

consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo,
estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto,
mercado ou concorrentes.
Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa

por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo
influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda
superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de
natal, ovos de páscoa etc.
Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de

consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do
ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e
econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa.
Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no
mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou
ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua
produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores
com uma crescimento ascendente no mercado
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de

evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as
empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração
empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos

a previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em :
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende

da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda
independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda
dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da

demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto
final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção
de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida

do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma

montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a
montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade
de motorzinho fabricado.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda
dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas
características do mercado consumidor e a demanda do segundo por
dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de

materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e
para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como:
• Método do Último Período (MUP)
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o

próximo período o valor real do período anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros :
Janeiro 5000
Fevereir 4400
o
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para

agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a
previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste
método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria
falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na
empresa.
• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)

A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media
aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo
teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências
crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos
períodos.
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas

sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo
confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.

Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn)

n
P = Previsão para o próximo período

C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores
n = número de períodos
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.
Janeiro 5000
Fevereir 4400
o
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
SOMA 37800
De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para

agosto é a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é
precário porque não leva em consideração a demanda crescente.
• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)

A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo
com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a

60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual
a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais
recente e para o ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores,

mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais
será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se
não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos

anteriores teremos:
Janeiro 5000

Fevereir 4400
o
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média

ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período
Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período,

conforme o enunciado (regra mencionada).
Janeiro 5%
Fevereir 5%
o
Março 7%
Abril 8%
Maio 15%
Junho 20%
Julho 40%
Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas

de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior
valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período
mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).
Substituindo na formula:
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+
(4.400x0,05)+(5.000x05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto)

• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou

Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último

período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura
fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período
anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-
adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos
volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de
suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que
afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com

suavização exponencial
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão)
Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se

que a previsão de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada
anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma
constante de suavização exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]

P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
P(MMSE)=900+5.270)
P(MMSE)=6.170 Unidades
A previsão para agosto será 6.170 Unidades
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das

previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões
seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é
eficaz quando apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de

permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em

estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em

diversas modalidades:
- Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa

de render juros)
- Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do
estoque)
- Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e
conservar os estoques)
- Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento

(maiores as chances de perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-
obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio
de seus produtos.
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade),

como por exemplo o aluguel de um galpão.
Custo de pedido
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se

comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e
maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de
preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com
lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores
problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das
despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários
do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade)
e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos).
Custo por falta de estoque
No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá

ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este
problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a
imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao

longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm
variância diferente da variância das vendas para o comprador. O efeito chicote
(também conhecidos colectivamente como o “efeito bullwhip” ou “efeito

whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e

foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito
de dinâmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a

regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de
abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da
procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al.,
2000, p. 436).
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva daProcter &
Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível
dos consumidores, provocar uma amplificação da variação ao longo da cadeia
actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes
(Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC
É a quantidade que se adquire , onde os custos totais são os menores

possíveis.
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO
1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o

método em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de
espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não
coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado;
2. Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias,

calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com
base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa
forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de
preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica ,
com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o
preço permanece estacionário por períodos mais longos;
3. Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande

parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados
de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que
sejam, na apuração destes custos não afetam de forma significativa o
resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos

fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão

relativa;
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de

dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de

compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante,
com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à
boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios
ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e
descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade
pequena que inviabilize a sua utilização.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos

almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias :
1) Almoxarifados de matérias-primas:
- Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e

transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao
produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens
comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.
- Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração,

execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois
não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.
2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que

entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados
3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e

embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e
controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo
irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a obsolescência.
4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,

apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de
escritório “papel e caneta” usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo

não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões

sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de
estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais
tradicionais e conservadoras.
CLASSIFICAÇÃO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam

regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode
garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à

produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente
constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de
acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à
natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do
tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão,

peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto
não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo
sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada
gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos
poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios
adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar
confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação,

simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos
os materiais componentes do estoque da empresa.
IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de

Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques,
armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO

Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1 - Quanto À Sua Estocagem

a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão
determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a
operação da organização; Por isso, seu ressuprimento não é feito
automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários,
e sua utilização geralmente é imediata.
c) Materiais de estocagem permanente

São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o
abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de
renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária

Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas
durante determinado tempo, até sua utilização.
2 - Quanto À Sua Aplicação

a) Materiais de consumo geral
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos
ou indiretos de produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da
organização.
3 - Quanto À Sua Perecibilidade

É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar
o desaparecimento das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o
fator tempo influencia na classificação, assim, a empresa adquire determinado
material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver
consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a
estocagem por longos períodos.
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua

adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques
mecânicos, pressão etc.
4 - Quanto À Sua Periculosidade

A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por

exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas,
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança.
A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio,
transporte e armazenagem de materiais.
Catalogação de Materiais
Para um melhor controle do material em estoque, e também para um
atendimento mais rápido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um
código próprio. Esse código pode se referir, por exemplo, ao número da prateleira,
estante, armário ou depósito onde o material esteja armazenado.
Normalização e Padronização de Material
• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais

devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua
aplicação, ou seja, é o seu uso adequado.
• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a

sua aplicação (vários comprimentos de pilha).
Outras Classificações de Material
Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso,

utilidade, tipo etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto
não pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo
semelhança entre eles.
Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados,

agrupando-os de acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou
alteração na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade

de cada empresa, tais como: estado de conservação, utilização, natureza,
marca, características etc. Cada classificação deve atender aos objetivos
desejados, para que seja possível realizar uma grande variação de classificações.
A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro do
material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser
classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de
classificação e de agrupamento dos materiais de cada empresa.
Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as

mais clássicas, estão:
• Quanto à Industrialização:

- Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos,

com consumo diretamente proporcional ao volume de produção;
- Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da

produção. Representam a transição de matéria-prima para produto acabado;
Produtos semiacabados: materiais procedentes da produção que, para serem
considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento
(retoque, pintura, inspeção etc.);
- Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos

foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.
 Quanto ao Aspecto Contábil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os

quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu
gerenciamento e controle são feitos de forma distinta dos demais materiais;
Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são

destinados à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser
classificados em três tipos:
a) Matéria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram,

contabilmente, como despesa.
Quanto à Demanda:
- Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque,

nunca devem faltar;
- Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação

em determinados períodos, normalmente para atender à demanda de
determinada época. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que
não ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretarão em redução da
margem de lucro. São comuns na comercialização de produtos de demanda
eventual, acordos de consignação entre as empresas revendedoras e
fornecedoras.
Quanto à Movimentação:
- Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;
- Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser
identificados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja
compensadora, devemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital
de giro parado e em desvalorização;

- Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta.

Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem
movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.
Codificação de Materiais
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias,

suficientes e desejadas por meio de números ou letras, com base na classificação
obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de

materiais e acelerando o seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do

fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código
pode ser lido com leitores óticos (scanners). Os fabricantes codificam esse símbolo
em seus produtos e o computador, no depósito, decodifica a marca,
convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de
movimentação interna, principalmente os automatizados.
Classificação ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite

identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à
sua administração. Obtém-se a curva ABC com a ordenação dos itens conforme a
sua importância relativa.
Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta,
imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas,
conforme a importância dos itens. A curva ABC é utilizada para a administração
de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas
usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa,
as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com
uma atenção especial pela administração.
• Classe B: grupo intermediário.
• Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação,

no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque.

A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de

vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do
faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento

(rotatividade média).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo

por apenas 5% do faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
• definir o valor total do consumo;
• arrumar os itens em ordem decrescente de valor;
• somar o total do faturamento;
• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;
• Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;
• definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
• definir os itens da Classe C = 5% do faturamento;
• após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado

de forma que seja possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem
ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-
paletes, empilhamento de materiais ou a combinação destas formas de
armazenamento.
Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e

programar o seguinte:

• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e

descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas,
escadas móveis etc.);
• a técnica de armazenagem a ser utilizada;
• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;
• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;
• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e

descarga, em conformidade com a altura dos caminhões;
• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o

empilhamento de materiais;
• a altura máxima permitida para as pilhas;
• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;
• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a

incêndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;
• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;
altura adequada que permita ventilação do ambiente.
Normas de estocagem
Cada material tem suas características próprias e, consequentemente,

normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua
conservação (carnes. exolosivos. nrodutos auímicos. gazes etc), outros podem ser
acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, é de
fundamental importância que sejam respeitadas as características individuais de
cada um dos materiais.
A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de

materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a
cada produto.
Movimentação de Materiais
Todas as movimentações de materiais devem ser efe-tuadas por meio das

notas fiscais ou documentos internos para movimentação de materiais.
Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.
• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da

empresa. Estas entradas são registradas por meio do cadastro das notas fiscais
emitidas pelos fornecedores;

• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas

fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentações internas, via requisições
de materiais.
• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre

almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito
entre as unidades da empresa, mas não afeta o resultado final do saldo do
estoque geral. O registro desta operação é efetuado via emissão de notas fiscais
de transferência ou por documento interno de requisição de materiais.
Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão

origem a lançamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do
estoque, que deve possuir opções específicas para digitação de cada uma das
modalidades de movimentação de materiais. Por outro lado, estes documentos
fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabilidade da
empresa.
Recebimento e localização de Materiais
O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de

compras e o fornecedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância
para a gestão dos estoques. Para isso, é necessário que seja obedecida a rotina
de recebimento de materiais estabelecida pela empresa.
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar

materiais para serem estocados. O processamento imediato é o principal objetivo
dessa função, que geralmente envolve:
• controle e programação das entregas;
• obtenção e processamento de todas as informações para o controle de

estocagem especial, localização do estoque existente, considerações contábeis
(PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - Último a Entrar Primeiro a
Sair);
• análise dos documentos envolvidos;
• programacão e controle:
• sinalização para a descarga;
• descarga.
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão

ser considerados, como:
• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as

recebidas.
• Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido.

• Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas

de amostragem quando for inviável a contagem um a um.
• Preço.
• Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no

pedido.
Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos

considerar:
• volume das mercadorias/espaço disponível;
• resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
• número de itens;
• temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.;
• manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens;
• velocidade necessária no atendimento;
• o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas

imprescindíveis na administração de materiais. As principais técnicas de
estocagem são:
- carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de

embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade
de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como
se fosse uma unidade. A formação de carga unitária se dá através de palieis
(pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões.
- caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de

pequenas dimensões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório,
materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e
materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das
necessidades específicas de cada atividade;
- prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de

tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim
como as caixas, poderão ser construídas de diversos materiais conforme a
conveniência da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais
simples e económico;
- empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para

aproveitamento do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre
os outros, obedecendo a uma distribuição equitativa de cargas.
Embalagens de Proteção

As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo

e a produtividade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem,
a execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e a
necessidade subsequente de descartar a própria embalagem representam os
custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contudo, é que os
custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas
empresas nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de
produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico.
Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo,
subestimado.
As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para

o consumidor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na
logística.
• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) - o projeto final da

embalagem é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de
marketing, negligenciando as necessidades de logística. O projeto da embalagem
de consumo dever ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de
mercado, boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar proteção ao
produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes em-
balagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor)
são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de
embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para
isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os
componentes do sistema logístico.
• Embalagem industrial (ênfase em logística) -produtos e peças são

embalados geralmente em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo
barris, para maior eficiência no manuseio. Essas embalagens são usadas para
agrupar produtos e são chamadas embalagens secundárias. Naturalmente,
considerações logísticas não podem dominar inteiramente o projeto das
embalagens.
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a
produtividade quanto a eficiência logística. Todas as operações logísticas são
afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminhão e
a produtividade na separação de pedidos até a utilização do espaço cúbico no
armazenamento e no transporte.
O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser

executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal
ou diária, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buída aos controles, ou
pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigatório.
Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado

grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis
erros nas movimentações. Antes ou após as operações de inventário também

devem ser realizadas arrumação e limpeza da área de armazenamento e

manutenção dos itens estocados.
Seus objetivos básicos são:
• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques;
• levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete

da empresa;
• identificar e eliminar itens sem movimentação;
• identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;
• sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques;
• identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.
Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso

haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques,
devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O
inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação
se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem
também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da
qualidade para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de
eventuais desvios no controle - estoques de peças rejeitadas, cujos controles não
são lançados por alguma falha.
Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de

atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras
não irá suprir a falta desses materiais por falha nas informações. O maior benefício
é ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham
com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são
feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peças para
verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é
denominada verificação de acuracidade do estoque, na qual até um
determinado percentual de desvio é aceito, mas, acima desse valor, ações são
imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou

rotativo.
 Inventário rotativo - o inventário rotativo é um método de inventário físico em

que o estoque é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício.
Esses intervalos (ou ciclos) dependem do código de inventário rotativo
definido para os materiais. O inventário rotativo permite que os artigos de
alta rotatividade sejam contados comInventário periódico

 o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no

encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a
contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões, coloca-se
um número maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É
uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente
de l a 3 dias). Inventários contábeis do imobilizado - constituem-se na
pesquisa da documentação contábil existente, tais como:
- diários e razão auxiliar;
- notas fiscais;
- fichas patrimoniais;
- guias de importação.
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das sub - áreas da administração de materiais poderão

ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer
informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a
tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso
que:
 Os dados coletados sejam completos e confiáveis;

 Que expressem informação de valor para a empresa;
 Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los
sem confusão;
 Devem ser de fácil entendimento por todos.
Como exemplos podemos citar:
% de erros nas ordens de compra

% de itens comprados recebidos na data correta
% de falta de matérias-primas
Rotatividade dos estoques
% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos

adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em
adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que influenciam as

decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque. A lista destes

fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:
 Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda;

 A parte prática da determinação do custo;
 Objetividade do método;
 Utilidade do método para decisões gerenciais.
1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado

para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores,
quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor
será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro reportado, ou
maior será o prejuízo.
Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos
materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de
mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que
se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são:
 Custo Médio Ponderado
Este método, também chamado de método da média ponderada ou média

móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos.
O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e

usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio
de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas
quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes.
O princípio contábil de Custo de Aquisição determina que se incluam no

custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra,
e que se deduzam todos os descontos e bonificações eventuais recebidas.
 PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out)
À medida que ocorrem as vendas, ocorre às baixas no estoque a partir das

primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas.
Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no
processo de produção o ou a ser vendida.
Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do

resultado (lucro).
Enumeram-se, algumas vantagens deste método:

 Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles

de maneira lógica e sistemática;
 O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas
saídas;
 O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e

ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito
controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a
deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.
 UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)
É um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é

determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas
a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se,
portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao
custo destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens

vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados
(comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite
reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à
disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.
Algumas considerações do método UEPS:
 É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática

e realista; nas indústrias sujeitas as flutuações de preços, o método
tende a minimizar os lucros das operações;
 Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais

recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o
lucro;
 O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura

determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, seus custos
correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o
estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o
UEPS foi introduzido.
Planilha pelo PEPS:

Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Médio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, saídas e saldo final são
iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual.
Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenças
nas três planilhas.
O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença.

 Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total

baixado do estoque (valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um
saldo final de R$ 270,00.
 O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e

um saldo final de mercadorias de R$ 250,00.
 E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$

888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.
Caro Aluno,
Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória.
Não esqueça que estou torcendo por você.
Prof. Giovanna Carranza
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA

A REFORMA E REVITALIZAÇÃO DO ESTADO

 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E

GERENCIAL)
O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas

caracterizam as chamadas formas de Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a

relutância do príncipe em distinguir entre o patrimônio público e seus bens
privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de
nobreza real. Os cargos são considerados prebendas ou sinecuras (empregos
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são
distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa
pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis (patrimônio do
príncipe ou do soberano). Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são
inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a
democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável.
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado

liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.
Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se numa
alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais,
em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa
ocupa na organização e a obediência é devida às leis e aos regulamentos,
formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis
racionais é uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características

principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das

comunicações, profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional e
disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência
técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da
propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:
 tradicional – transmitida por herança, conservadora;

 carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no

arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa do
líder;
 racional legal ou burocrática – baseada em normas legais

racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para

conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos
detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o

Estado deveria se restringir a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da
justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos.
A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são

sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na

própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A
qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, o clientelismo e o
fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo
de Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das
atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a racionalização de
métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional

vinha caminhando para um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A
incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de
globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO
ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e

incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública
que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à
grave crise econômica mundial dos anos 70 e 80.
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise

do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no 1º mundo, o
esgotamento da industrialização por substituição de importações nos
países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países
comunistas.

 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O

ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e
com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a
eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de um
novo modelo de administração pública, mais preocupado com os
resultados e não com procedimentos e que levava em consideração
sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os
recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria
que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios que regem a
Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.
Disfunções da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as

organizações são essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas
não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e
levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa.
Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor
para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas,
para as quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas,
orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow
apontou quatro disfunções da burocracia:
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os

interesses do grupo de que participam fora dela.
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para

fins pessoais do funcionário.
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de

regulamentar tudo o que for possível a respeito do comportamento
humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam
encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade,

iniciativa, criatividade, dignidade e independência. Seria a maior
responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o
comodismo dos que estão no topo da hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião,

negligencia o peso do fator humano e não são racionais como ele retrata. Para
ele, as principais disfunções da burocracia são:
 EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS

ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios
em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das
principais características de qualquer atividade racional. Trabalha em

função do regulamento e não em função dos objetivos

organizacionais.
 EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se

documentar por escrito todas as comunicações e procedimentos.
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero

executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu
trabalho com segurança e tranqüilidade. Qualquer possibilidade de
mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como
ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal
resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e
agressiva.
 DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera

mais os funcionários como indivíduos, mas sim como ocupantes de
cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº
interno que a organização lhes fornece.
 CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia

se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na
burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais
alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto
que são os únicos com real poder de decisão.
 UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no

topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa,
pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os
funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em
situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua
produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de

um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado

“managerialism” ou gerencialismo, sugeriu três providências básicas:
 CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da

produtividade existente no setor privado;
 ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente

pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo

desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle

deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um

rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa,
entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração
pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo
rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento
sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa
profissionalização da administração pública, que continua um princípio
fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina

administrativa voltada para a gestão e a avaliação a posteriori de resultados em
detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a
administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a
administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito,
cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a
publicação do decreto-lei nº 200/67.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição

precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade,
para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos
resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos

níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração
pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de

impostos e como cliente dos seus serviços. O paradigma gerencial
contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos
recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia,
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da

confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,

horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à

criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da
burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho
e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente;
do controle por resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do

Estado em bases gerências deve levar em conta a necessidade de equacionar as
assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos
do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica
da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de
descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as
características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade
à administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,

através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da
descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais
capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais
oferecidos pelo setor público.
RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática

implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante,
as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e
criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando
a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta
última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de
comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos,
objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos
administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática,
que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e
descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um

marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser
considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, afim
de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.
Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o
orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na

área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta,
numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não

desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central,
permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na
administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração
direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido
indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não
desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao
invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas
estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da

administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da
Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores
públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que
buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração
de recursos humanos, na administração pública federal.
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a

burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a
criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e
simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações
do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da
expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns
200/67.
 O RETROCESSO DE 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto,

paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma
grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos
ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser
acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do
Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
|
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um

retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do

aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias

empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas
no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da
autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos,
instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da
União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta
a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas
normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que

dominou o país naqueles anos. Foi também uma consequência de uma atitude
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu
defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da

descentralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei
no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em
termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a
exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto
afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na
medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do
Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas
como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime
militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a
estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de
subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho

rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da
administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência
patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se
coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos
temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada
à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e
autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o
tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública

brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são
majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração
pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel,
estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No

governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários
dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O
discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994,
quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança
organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma
administração gerencial.
c) Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a

república de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a
utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a
satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse
sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora,
aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no
maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando
o cenário em que foi concebido: no plano económico, dada a crise do petróleo
na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção
do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento
de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à
população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí,
começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços
que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações),
devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer
(Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar
força...
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a

redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser
delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome &
Gaebler, Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem
observados na construção deste modelo, tais como:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. visão compartilhada; e
6. busca da excelência.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior

agilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços
recebidos do setor público.
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência,

tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do
serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.
No Consumerism, que foi uma corrente, há o incremento na busca pela

qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de
mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento,
há uma alteração no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é
auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior
cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso,
buscar-se-á conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e
procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser

visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para
outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso
quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços,
culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é
preferível o uso de conceito de cidadão, que invés de buscar a sua satisfação,
estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é
a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em
situações equivalentes. '
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais

como a fiscalização da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores
sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância
da Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de

agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado,

cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na
Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da
legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por
seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o
Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-
se para a construção de um país mais próspero e justo.

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado -

ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na
vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No
Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão
do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas
para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do
Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a
conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990.
Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente,
são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas
econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é
inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em
que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo
uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do
Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de

alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância
decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional.
Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da
reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do
Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela
cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a
apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do
desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação,
ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países
desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu
era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes
expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso
no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da

crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de
Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento
económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um
papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo
poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as
distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima
de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e
de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vitima

também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da

economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais
aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada
pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública
que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de
intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar
social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no
terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da
forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública
burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado

somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas
manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da
estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais
amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se
caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição
democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque
utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o
desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar
políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas

econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política
industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições
para o enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência
social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior
abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a
reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e

do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos
ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os
novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as
condições para que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do

aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano
Diretor.

 O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à

implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se
necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem
como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para
cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de
proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo
do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos,
que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições,
caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de
limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do
aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e

tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a
única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus
próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um

núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, um
corpo de funcionários e uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo

direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor
desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do
Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.
 OS SETORES DO ESTADO
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
Núcleo estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as

políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as
decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República,
aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo
planejamento e formulação das políticas públicas.
Atividades exclusivas
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São
serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de

regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e

fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de
desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de
trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes
etc.
Serviços não-exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras

organizações públicas não-estatais e privadas. As instuições desse setor não
possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou
porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem
ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,
não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
Produção de bens e serviços para o mercado
Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas

atividades económicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no
Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento,
seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via
mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a
regulamentação rígida.
 SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares,

tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos
adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores,

e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais
importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que
estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional,
se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está
voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato
cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é
atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública

relevantes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública
Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das

decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente

pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos.
Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das
decisões tomadas e o principio administrativo fundamental é o da efetividade,
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de
administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-

exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos
cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um
arelação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do
público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se
diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado,
deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.
EXPERIÊNCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS
A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi

a implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995),
fundamentado em princípios da administração pública gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o
governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o então Presidente da
República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo
diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira a ser
aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos
candidatos, no que tange aos rumos da Administração Pública em nosso país.
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em
bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço à
implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios
racional-burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao
clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser
extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e
ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento
e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País passou
a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do
início da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas,
as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória
administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações
vitais para o processo decisório governamental.

"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido

amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes
(Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e
Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula
dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O
Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limites
de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da
violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população
de um determinado território".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do
aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às
áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para
tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do
aparelho do Estado tem um escopo mais público federal, mas muitas das suas
diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal.
"A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do
papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento
econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se
na função de promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, são inadiáveis:
 o ajustamento fiscal duradouro;
 reformas económicas orientadas fpara o mercado, que,

acompanhadas de uma política industrial e tecnológica,
garantam a concorrência interna criem as condições para o
enfrentamento da competição internacional;
 a reforma da previdência social;
 a inovação dos instrumentos de política social,

proporcionando maior abrangência e promovendo melhor
qualidade para os serviços; e
 a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua

“governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas,”
GOVERNABILIDADE / GOVERNANÇA / ACCOUNTABILITY
 GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao

Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da
liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da
substituição de importações. O programa de privatizações reflete a
conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da
capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas
estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da
produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-
estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, esta-
belecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de

serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor
destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento
em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem
cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado
é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra
não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação
da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação

e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções
executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a

capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo
de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria
e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e
eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não
carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de
implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina
administrativa.
 ACCOUNTABILITY
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e

simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade
das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não
cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de

Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como

“responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela

precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve
entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma,
deve ser mais cidadã.
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o

verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania
organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a
accountability.
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado,

de modo a torná-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos
públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de
prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller
“Reinventando o Governo”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA
em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno de
dez princípios básicos, voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo
paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios:
 governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”;

o que em outras palavras, significa um governo que é forte porque se
limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.
 participação da população no governo: mediante a transferência do

poder decisório da burocracia para as comunidades, de tal maneira
que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos
serviços públicos.
 competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer

apenas entre os setores público e privado, mas também entre os
próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação
e o aumento da eficiência.
 governo orientado por missões: em contraposição às organizações

públicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as
organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes,
criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
 governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e

não simplesmente os recursos.

 ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos

usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e
incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços
conforme as suas reais necessidades.
 governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias)

ao invés de simplesmente incorrer em gastos.
 papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas

evitáveis e com a previsão (antecipação) de dificuldades futuras.
 descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas

circunstâncias ou nas necessidades dê seus clientes; o governo
descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais
comprometido com os resultados.
 governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de

alavancagem do setor público para orientar as decisões dos agentes
privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas.
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da

administração flexível, ocasionou uma transformação na visão de mundo da
administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes,
mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção
especial ao cliente, entendendo que:
 o público é o elemento mais importante em qualquer atividade

governamental;
 o público é a razão da existência do governo;
 a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e

fundamenta-se em uma delegação;
 o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o

propósito desse trabalho;
 o público é parte essencial da atividade do Estado; não é

descartável;
 o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do

faxineiro dos órgãos governamentais;
 pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e

queixas da sociedade é função de todo governo moderno e
democrático;

 a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;
 o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das

atividades do governo;
 a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas,

é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em
eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu
partido na próxima eleição é função dos dirigentes.
 Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos
Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem

financiadas da forma tradicional, poucas razões terão para se esforçarem na
busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo
um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior
performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados
raramente logram grandes conquistas.
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que

dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com
a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora já nasce morta.
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO

NA ADMINISTRAÇÃ PÚBLICA
 Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão

empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar
a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões
cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao
seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades
nacionais.
Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade
A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:
 a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na

organização;

 a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da

organização
 a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para

tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na organização.
a) Abordagem estratégica da qualidade
A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus

produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de
qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o
adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na
prestação de serviços.
b) Análise ambiental
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que

possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua,
compreendendo duas fases: analise e síntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem

de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.
Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade
A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:
 definição da missão corporativa centrada na qualidade;
 análise da competência;
 avaliação de ambientes;
 a análise de recursos;
 Qualidade no Setor Público
a) Os desafios
 Cultura da rotatividade no setor governamental.
 O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.
 A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de

qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de

programas políticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT:

a constância de “propósitos”.
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de

princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela
Qualidade Total, entre os quais destacam-se:
 A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e

descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.
 O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da

forma como cada aspecto do trabalho é realizado.
 O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em

termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com
relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.
 A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação

de informações, com base no princípio da descentralização.
 A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio

relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.
 O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão

organizacional, bem como em função das etapas de produção do
serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na
interface com o usuário.
A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais

condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual
depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. Essa mudança cultural deve
ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o
corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a
qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa
de apoio a qualidade.
b) Reflexão sobre qualidade e cidadania
A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas

administrativas, com enfoques voltados para a redefinição do campo de
intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e
aperfeiçoamento do desempenho burocrático.
O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação

brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função
principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de
serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.

Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser
considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser
alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas
organizações do serviço público.
Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é

possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados
contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a dimensão
política freqüentemente predominante sobre os critérios de competência que se
reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no
alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de
valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em
termos de liderança e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos

decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de
grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza
econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da
Administração Pública.
O que se observa como traços característicos da Administração Pública

brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível
de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade
frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.
O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade

nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-
alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de
gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e
cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no
exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não
haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não

somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de
trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de
interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a
qualidade esteja embutida na própria definição do público.
Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de

Qualidade, como é um tema novo a probabilidade de cair na sua prova é
altíssima.
 MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria
Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle
estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional

decretado de cima para baixo é bem-sucedidp. Todos os processos de mudança

desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos,
começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para
a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave
e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas.
Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo,

qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem
incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e
serviços a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que

significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que
significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a
significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que
ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kai-zen é uma filosofia de
contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira
que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de
começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer
melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do
desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade -
de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais)
para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar
os clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A
mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir
baseada nos seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e

das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em
equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total,
mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça
essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade
pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.
 QUALIDADE TOTAL
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A

palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das
exigências do cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente.
Que pode ser interno ou externo.
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional,

a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização,
abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do
chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a
qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor
continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de

defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada
de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria

contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São
técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à
qualidade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de

excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo
(uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de
referência.
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de

trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar
ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de
trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.

5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para

solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e
benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à

direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da
organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um

conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema
central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar
qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores,
são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o
controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle
pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das

pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a
autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
Significa tambem a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz
uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do
cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a
organização e satisfação das pessoas envolvidas."
FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve

começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é
indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização.
 Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que

os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais
de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua
descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de
níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que
saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a
antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente
excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a
iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em
treinamento para melhorar a produtividade.
 Terceirização (outsourcing)
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é

transferida para outra organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As
organizações transferem para outras organizações atividades como malotes,
limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e
vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda
etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de
custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do
processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e
nos aspectos essenciais do negócio.
 Redução do tempo do ciclo de produção
O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo,

como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um
cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as
etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O
ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais
ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o
atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre
si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta
e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve

basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da

empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova

filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir

custos.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,

identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos.
10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham

sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu

trabalho.
13. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
 REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as

mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações
em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a
velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-
se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer
reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um
desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia
nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o

formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas

a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende
automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que
é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente
novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A
reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo
e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho

e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando
alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e
velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:
1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As

questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e

os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na

empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo.
Não aproveita nada do que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais

para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez
menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de
atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o
cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou
estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na
realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes
feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a
empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional
organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de
processos.
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais

para os processos. Suas consequências para a organização são:
l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes

orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional

departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de

processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede
lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser

nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da
organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e
descentralizadora.
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras,

fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a
basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na
responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos

internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por

meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado,
para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da
pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se

concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a
contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas

às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas
para o cliente, seja ele interno ou externo.
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações

cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das opera-
ções e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e

se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por

processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por
equipes.Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente
downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a
reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organizações e
do seu tratamento racional.
 BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo

contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e
daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais". Spendolini

agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa

para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações
de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor
do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a
qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados
quando implementado na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de

visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas
consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas
práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as
oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de
gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma
ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas
excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e
de orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto,
deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas
de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado,

para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e
compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos

concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no

objetivo de comparar competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os

administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos.
Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores
métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois
ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças
para atingir um desempenho superior e excelente.

JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em

função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a
adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante.
Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento
de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar
adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através
do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca
através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a
maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo
— ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a
adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante.
Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características
progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou
horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo
nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais
elevadas).

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as

pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras
mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade
de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas
uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima
organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e
da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsa-
bilidades, maiores oportunidades de participação etc. O enriquecimento de
cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais

satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os
resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados
psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
 BRAINSTORMING
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas

e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução).É
uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas
da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um
número de participantes —não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma
mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base.
Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a
produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre
determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade

possível de contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de
trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idéias mais
promissoras. A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de

modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não-

estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequência).
O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são
anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o
participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e
reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e
de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que
se baseia era quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de

contribuição, qualidade, acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e

inovadoras serão as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas

se assenta nos seguintes aspectos:
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
 GRÁFICO DE ISHIKAWA
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de

causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas
dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão
provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da
esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim,
os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a
cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram

os efeitos, isto é, as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em
quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os
chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra, material e máquina:
• MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de

executar cada trabalho.
• MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o

bom desempenho das pessoas.

• MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no

processo.
• MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos

físicos.
Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P:

políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas
de maneira livre e criativa pelas pessoas.
 PRINCÍPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores

majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma
parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu
número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para
ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos
causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas
mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência
genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens
estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos
é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem
inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de
fornecedores.
O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do

histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas
mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras
mais baixas para constatação posterior.
O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos

de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.
 HISTOGRAMAS
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de

a massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.
 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a

oleta e análise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos, bem como evita comprometer
análise dos dados.
 GRÁFICO DE DISPERSÃO

Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis

quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para
checar a existência real da relação entre elas.
 CARTA DE CONTROLE
Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado para o acom-

panhamento e controle de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa,
chamada de tolerância, a qual é limitada por linhas estatisticamente determina-
das, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de
controle) e média.
 FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de
gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre
os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e
industrias para a organização de produtos e processos.
 ADHOCRACIA
A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional

livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas
horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos
interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de
inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e
altamente mutáveis.
É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim

como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático.

Caro Aluno,
Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória.
Não esqueça que estou torcendo por você.
Prof. Giovanna Carranza


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