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GESTÃO DE PROJETOS - MANUTENÇÃO

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GESTÃO DE PROJETOS- MANUTENÇÃO

DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES
Segunda a Sexta das 09:00 as 18:00

ATENDIMENTO AO ALUNO
editorafamart@famart.edu.br
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Sumário

CONCEITOS PRELIMINARES .................................................................................. 4

Gestão do Escopo ................................................................................................... 43
Gestão do Tempo .................................................................................................... 48
Gestão dos Custos................................................................................................... 63
Gestão do Valor Agregado do Projeto ...................................................................... 65
Gestão do Pessoal ................................................................................................... 69
Gestão das Comunicações ...................................................................................... 70
Gestão dos Riscos ................................................................................................... 73
Gestão de Suprimentos ........................................................................................... 77
Gestão Ambiental .................................................................................................... 78
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 80
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CONCEITOS PRELIMINARES

A Gestão de Projetos, com as características atuais, teve início em meados

da década de 1940, principalmente nos mais importantes programas de defesa
norte-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evolução, verificou-se que as equipes dos projetos devem ser
multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de
projetos ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a
técnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de
problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido
por uma equipe, os quais, através de uma metodologia específica e organizada,
criam e/ou melhoram produtos, serviços, processos, sempre em busca de um
resultado exclusivo e positivo.
Normalmente, os projetos são criados em decorrência de uma necessidade
da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades.
Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade
de mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia
até a sua implantação; veremos, também, como tudo isso se relaciona às empresas
e suas estratégias corporativas.

Características do Projeto

As características gerais de um projeto são:

 Temporário;
 Cria um produto ou serviço singular;
 Agrega valor à empresa e aos negócios.
 Único, singular;
 Deve ser progressivamente elaborado;
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 Deve ter propósitos definidos;

 Ações não rotineiras, não repetitivas;
 Interdependente;
 Equipe multidisciplinar e temporária;
 Media conflitos;

Conceitos Básicos

Alguns conceitos básicos serão apresentados, para que haja a familiarização

e para que possam ser empregados corretamente nos projetos.

*Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e

atividades que transformam entradas em saídas;

*Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços, pessoas,

financeiros etc.;

*Atividades: são qualquer ação ou trabalho específico exercido nos

processos;

*Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos;

*Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos;

*Enfoque processual: entrada + recursos + atividades = saídas;

*Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,

processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitário;
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*Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e

uma estrutura organizacional;

Níveis Gerenciais

*Administrar/gerir/gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as

ações consequentes, com uso dos meios necessários para alcançar objetivos
fixados;

*Gestão/gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área

administrativa ou operacional;

*Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área de

conhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerenciamento
estratégico, gerenciamento de produção etc.;

*Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os

conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento;
como exemplos, temos a gerência de projetos, a gerência de marketing etc.

Após a constituição da organização, esta necessita funcionar e, para tal, seus

responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos
específicos, que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de
administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:

*Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação,

implantação e avaliação das ações multidepartamentais, para atingir os objetivos de
longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuação, clientes,
concorrentes etc.;
*Gerência Administrativa: deve proporcionar, através da estrutura e do
funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção dos
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melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como financeiros,

materiais, recursos humanos, e ao funcionamento, como autoridades e
responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicações etc.;
*Gerência Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e
maximizar a conversão dos recursos e pela capacidade de organização em produtos
e/ ou serviços; atua, principalmente, em áreas operacionais, linhas de produção e de
prestação de serviços, controles e garantia de qualidade etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas

resoluções dos problemas, que se caracterizam por um processo com as seguintes
fases:

*Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar

alternativas de soluções;
*Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas;
*Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e
verificação dos resultados através dos controles realizados.

Atualmente, o que se verifica na prática é que a execução da alternativa

selecionada é, normalmente, um projeto, o qual é criado para solução específica de
um determinado problema.

A Organização

*Organização departamental: forma antiga que se baseia na divisão do

trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas autoridades são
distribuídas através dos níveis hierárquicos. É chefiada por um gerente funcional ou
departamental, tradicionalmente hierárquico, e dá pouca atenção às pessoas. A
execução de projetos não é propícia, pois há dificuldade de relacionamento entre os
departamentos, ou seja, nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à
formação da equipe do projeto;
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*Organização por projeto: é a criação de um departamento multifuncional e

temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos, com um gerente e
uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou
parcial; ao término do projeto, a equipe em questão é dissolvida. Quando comparada
com a organização departamental, a organização por projetos leva nítida vantagem
pela rapidez nas soluções de problemas;

*Organização matricial: no intuito de obter as vantagens de cada

organização descritas anteriormente, houve a combinação delas, dando origem à
estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os componentes da equipe atuam
nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenação do gerente deste,
porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa
suas funções primárias e, ainda, dedica um tempo diário ao projeto.

Projetos x Operações Correntes

Operações correntes: são caracterizadas como vários processos

administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a
cada um dos processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos
bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do
tempo, há a incorporação dos melhoramentos nos processos administrativos e
produtivos, nos produtos e serviços. Os produtos são obtidos durante os processos
operacionais;

Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa a

criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, é uma
tarefa com característica inovadora. Na maioria dos projetos, a incorporação dos
melhoramentos ocorre ao seu término. Os produtos finais, objetos do projeto, são
obtidos somente ao término deste;
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Finalidades: os projetos têm como finalidade principal a criação de algo

ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma operação
produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. A operação
é consequência de um projeto, portanto, os projetos dão origem a uma nova
operação, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles já
existentes;

Equipes: caracteristicamente, as equipes das operações são funcionais e

permanentes; os executores possuem um cargo ou uma função em determinado
setor. As equipes dos projetos têm característica multidisciplinar e transitória, ou
seja, limitada à sua duração, e os executores possuem um cargo ou função
transitória;

*Administração e execução: na operação, há a gestão de processos, tendo

como premissa básica a obtenção, na exatidão dos resultados; normalmente as
pessoas são conservadoras, valoriza--se muito a similaridade e se procura manter a
otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e
contínua). Há a procura por eficiência (utilização econômica dos recursos) e a
execução é mais fácil, pois focaliza e valoriza os processos, que se especializam
àquele trabalho. Devido à sua característica, formam uma barreira às inovações e às
mudanças, devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função. No
projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procurando-se obter o
máximo de suas habilidades e conhecimentos; caracteristicamente, faz parte dele
pessoas criativas, valorizando-se a diversidade de pensamentos e raciocínio, a boa
capacidade de resolução e a adaptação rápidas a novos problemas. Há a procura
por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas,
por outro lado, os projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no
conjunto.

Moderno Gerenciamento de Projetos

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Os problemas organizacionais, em um âmbito amplo, necessitam de soluções

rápidas e específicas e, para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a
cada problema. O gerenciamento de projetos, ou administração de projetos,
administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas,
a fim de atingir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas.
A evolução do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou
seja, desde o suprimento das necessidades básicas, como projeto para obter
alimentação (caçadas, agricultura), até grandes construções, como as pirâmides
egípcias, foram executadas através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido
durante os séculos deve-se, basicamente, à sua administração ou gerenciamento.
Sua evolução comporta três períodos:

*Gerenciamento empírico: baseado mais na arte e no sentimento do que na

técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe.
Têm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade,
grandes chefes militares e exploradores;

*Gerenciamento clássico ou tradicional: início na década de 1940/1950 e

tem como característica serem projetos mais estruturados, planejados, executados e
controlados com a administração de recursos humanos e materiais, custos e prazos,
utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto
especificado. Geralmente, são projetos essencialmente técnicos, de grande
complexidade e vultosos. Têm-se, como exemplos, os grandes projetos de
engenharia aplicados à defesa militar, aeronáutica e espacial;

*Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): início na década de 1990 e

tem como característica a utilização em organizações empresariais, deixando de ser
essencialmente técnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de responder
com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou seja, no mercado de atuação,
através de projetos que levam a inovações e possam suportar as pressões e
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competições do mundo globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e,

principalmente, devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).
O MGP, largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de
atividades industriais e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu antecessor,
pois, se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho
que é a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno
gerenciamento, além dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder
às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, começando pelas
dos clientes.
Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes
multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do
mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

Project Management Institute (PMI)

É uma entidade de âmbito mundial, fundada em 1969, nos Estados Unidos, e

tem como premissas básicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das
competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação deles, bem
como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro programa de certificação a
obter o ISO 9001; desde 1984, promove a certificação PMP. Atualmente, é
reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos.
O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja,
o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado
como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o
subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é reconhecido
como boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição, propõe quarenta e quatro
processos reconhecidos como boa prática em gerenciamento de projetos, os quais
são divididos por área de conhecimento ou por grupo de processo.

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
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A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs

cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocorra, é
necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente
externo em que convive, porém o que observa, na prática, são as mudanças nesse
ambiente, causando a ruptura dessa harmonia.
As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças,
porém, caso isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos
adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e
controlar as ameaças provindas dele, tornando-se objeto de estudo do
gerenciamento estratégico.
As adaptações necessárias são tão importantes que, caso não ocorram,
podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como,
muitas vezes, levar à insolvência da empresa; para que tais situações não ocorram,
aplicam-se as soluções dos âmbitos estratégico, administrativos e operacionais
através do gerenciamento de projetos.

O PMI

O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus
associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências
em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as informações mais
recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários
internacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a
exposição profissional de seus associados através do networking e da participação
voluntária em projetos.

Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/

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A Organização no Gerenciamento Estratégico

Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organização;

Ambiente geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que

influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico, político-legal etc.;

Ambiente organizacional: ambiente constituído por entidades que

influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as partes
interessadas (pessoas) e os concorrentes;
Competidores: organizações diferentes, que possuem interesses
semelhantes e que disputam o mesmo mercado;

Competição e seus fatores de intensificação:

 Economia global: quebra de fronteira comercial;

 Comunicações: globalização e comércio eletrônico;
 Evolução tecnológica: diminuição do ciclo de vida do produto e atualização
contínua;
 Consumidores: pressão por aumento da qualidade e bom atendimento,
grande poder de escolha;

Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de

fatores que levam à criação de valor;

Valor: considerado atributo de bens e serviços desejados e pagos pelos

clientes;

Competências essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades,

recursos e tecnologias capaz de criar valor;
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Reconhecimento das competências:

 valor percebido pelo cliente: oferecer benefícios e ser reconhecido;

 diferenciação entre concorrentes: habilidades superiores.
 capacidade de expansão: aplicação em outros produtos e serviços.

Figura – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.

Visão Estratégica

Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações

de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos;
Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os
processos para alcançar os objetivos estratégicos;
Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e
se especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os
objetivos fixados.

Figura – Estratégias e projetos.

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PROJETOS

Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais;

a primeira é que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas são globais; a
segunda é que são muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a
demora às adaptações pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas
situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz
resultados diferentes e uma chance maior de acerto.

Figura – Mudanças e suas consequências.

Estratégias Setoriais e Corporativas

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Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou

empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e
distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias
genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, como
veremos a seguir:
Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com
atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço;
Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas ou
com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a
preço;
Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo;
dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos;
Enfoque em diferenciação: destinado a uma parcela específica de mercado
que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado;
Estratégias corporativas: são consideradas estratégias de negócio para a
atuação em diversos mercados, ou seja, estratégias voltadas para fora da
organização e que determinam as ações e distribuem os recursos, selecionando os
produtos e/ou serviços (mix). Aplicam--se a organizações que possuem vários
produtos e/ou serviços e unidades de negócios, como veremos a seguir:
Estratégias integrativas (processo de incorporação): pode ser integração
avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas etc.;
integração para trás, como aquisição ou controle para trás, fornecedores; ou
integração horizontal, como aquisição ou controle de competidores, economia de
escala, integração de recursos e competências;
Estratégias intensivas: têm como finalidade melhorar o poder competitivo,
mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetração de mercado,
através do aumento de market share (participação de mercado do produto), com
aumento de produção, campanhas de marketing etc. Há, também, o
desenvolvimento de mercado, realizado através da expansão da atual área de
mercado, utilizando os mesmos produtos e/ ou serviços em outras regiões através
de parceria, franquia etc. Por último, temos o desenvolvimento de produto, cujo
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objetivo é o aumento de vendas através da melhora, modificação e/ou atualização

dos produtos e/ou serviços já existentes;
Estratégias através das diversificações: através da introdução de novos
produtos e/ou serviços, além dos existentes, temos a diversificação concêntrica; os
novos produtos e/ou serviços têm relação com os existentes. Existe, também, a
diversificação horizontal, na qual os novos produtos e/ou serviços não têm relação
com os já existentes;
Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam--se ante
a situações críticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma
parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade; a
reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investimentos, na qual as
empresas procuram investir em competências básicas e essenciais tentando
reverter a posição desfavorável e a concordata, falência ou liquidação, que é uma
posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em
dissolução.

Processo do Gerenciamento Estratégico

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações

multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus
produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.
Na sua formulação, é muito importante verificar o ambiente externo e
identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e
favoráveis.
No ambiente organizacional, devem-se analisar as partes interessadas, os
competidores e as cinco forças competitivas:

Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado,

competição por preços, inovação e diferenciação de produtos;
Novos competidores potenciais: são os entrantes; é importante estudar o
risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado);
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Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos

existentes (atuais) por outros;
Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos
fornecedores face à diversificação de compradores;
Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes
frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.

Realizar, também, a avaliação interna da organização em seus vários

departamentos, ou seja, identificar as forças, que são a capacidade com a qual a
empresa obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados
insatisfatórios.

Figura – Formulação da estratégia.

Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo

prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da
estratégia. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com
a missão e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e
desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e
obter ganhos acima da média às partes interessadas.
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Figura – Objetivos de longo prazo.

Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos

de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem
definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos
específicos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades.
No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os
projetos e/ ou operações específicas, a avaliação é conduzida pela gerência
administrativa e gerência operacional, para que a organização atinja os objetivos
previamente traçados.

Figura – Planos operacionais e planos de curto prazo.

Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da

avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a
estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e,
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também, como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos
objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos
projetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos
conhecimentos da organização.
Por último, existe a retroalimentação (feed-back), ou seja, todas as
informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo
medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser
registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no
processo do gerenciamento estratégico.

Figura – Esquema geral da gerência estratégica.

ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

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Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através

de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes
de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da
administração por projetos. Atualmente, é aplicada extensivamente em vários tipos
de organizações e para diferentes tipos de negócios.
Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de
projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos
objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela.

Tabela– Evolução dos objetivos dos projetos.

Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém

especialmente em:

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO

TÉCNICOS 75% 10%

NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%

*quanto maior for a complexidade do problema;

*quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da
solução;
*quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas,
especializações, filiais, outras organizações etc.;
*quando há grandes restrições de prazos e custos.
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Normalmente, os prazos de implantação da administração de projetos podem

variar de 1 a 2 anos, dependendo da complexidade dos projetos e do porte da
empresa, chegando, em grandes empresas, até 5 anos ou mais.

Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticos

de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o
sucesso ou fracasso da organização; apesar de variarem entre as empresas,
podemos citar as seguintes características:

 Defini-los é muito importante para atingir os objetivos;

 Facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados;
 Deem ser em pequeno número;
 Devem ser amplamente difundidos por toda a organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

 Identificar líderes para os projetos;

 Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;
 Rapidez na entrega de novos produtos/ serviços;
 Bom relacionamento com os clientes internos e externos;
 Rapidez em identificar os problemas e obter soluções;
 Identificar as mudanças/tendências do mercado;
 Capacidade de planejamento;
 Boa capacidade de comunicação interna;
 Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;
 Possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão
empresarial.

A administração do projeto deve ter como características: a descentralização

das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment),
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delegando autoridade e poder de decisão, porém é muito importante que haja uma
direção (objetivos), para que a situação não vire uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta--se de maneira diferente de
antes, pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do
projeto a atingir as suas metas e objetivos, através de incentivos e motivação, bem
como manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.

O PROJETO

O projeto está sempre vinculado a uma organização e, como dito

anteriormente, é de caráter transitório e tem como missão satisfazer ou exceder a
expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que
o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo executar um
conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o
objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um
novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os
processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos,
voltados ao produto e à gerência.
O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e
responsabilidades dos participantes, descritas qualitativa e quantitativamente e com
prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos,
financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida,
que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritas a seguir:
Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema
e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos;

Planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Preliminar:

compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obtêm--lo.
Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos, visa à
execução e controle. Definição da equipe;
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Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, visando a

alcançar o objetivo proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do
projeto;

Controle: faz o controle passo a passo da execução; podem ser necessários

ajustes, sem fugir do escopo original;

Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo; faz-se uma

avaliação geral. Concluem-se os contratos, devolução de materiais e dissolução da
equipe;

Sistema de informações gerenciais: instrumento em tempo real

coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte.

Figura – Fases do projeto.

O Gerente do Projeto

O gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos

específicos, para aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das
partes interessadas. Atributos desejáveis aos gerentes:

 Atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;

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 Meios, que são ferramentas e técnicas específicas;

 Atitudes profissionais.

Os atributos desejáveis são:

*Conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro,

administração de recursos humanos, processos e operação, produtos, mercados e
clientes;

*Conhecimentos técnicos: áreas correlatas à especialização, competência

técnica na área de especialização e métodos de pesquisa;

*Habilidades de comando: capacidade de liderança, planejamento,

organização, controle, autoanálise, alocação de recursos e tomada de decisão;

*Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade,

relacionamento pessoal, clareza e concisão;
*Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos:
disciplina de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambição profissional;

*Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura

pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos.

Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase

desta, contendo as atribuições e responsabilidades; destacam-se, entre elas:
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Fase de iniciação do projeto: na fase inicial, é necessário caracterizar o

objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforços a
despender e procurar obter o comprometimento da empresa;

Fase de planejamento do projeto: selecionar as peças-chave da equipe do

projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o produto a ser
entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamento de
atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser empregados, identificar
e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer
o cronograma--mestre, estimar e estabelecer o orça-mento-mestre, vender o projeto
aos departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as
aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto;

Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e

dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades, alocar
insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da equipe, manter a
motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de comunicação com todas as
partes interessadas no projeto;

Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de

custos, prazos e execução física, coordenar
As avaliações e revisões, negociar alterações que se fizerem necessárias,
definir e implantar mudanças cabíveis;

*Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da

transferência de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir as revisões
e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e instalações, concluir e
encaminhar as documentações do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto.

Estilos de Gerência
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O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,

enquanto o líder é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto
o gerente quanto o líder são necessários a uma organização, não havendo
superioridade e substituição entre eles; o que se observa, na prática, é que são
complementares.
A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece
objetivos e cursos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham
promovendo as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as
estratégias para conseguir as mudanças. Em relação às pessoas, o gerente
preenche as funções com pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho,
assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execução e resolução de
problemas e conflitos; o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas,
alinha a visão e compromete todos em sua obtenção, através da motivação e
inspiração, bem como alinha valores humanos.
Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver
a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de
direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-líderes.
O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto, focando
na produção e nas pessoas, sendo o maior responsável, junto à equipe, pelos
resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e Milton (1976), combinam o interesse
gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas; tal
combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura a
seguir.

Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais.

28

Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos

compromissos com a organização e a equipe do projeto; a equipe é desinteressada,
pouco comprometida e pouco competitiva e o esforço feito é o suficiente para
conseguir algum resultado, apenas para manter a posição do gerente e dos
membros da equipe;

Estilo 1.9 – Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas e

pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à produção; apesar
do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são tolerados, resultando em uma
produção mínima, bem como custo-benefício desfavorável;

Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/ Obediência: o gerente procura seu

êxito pessoal, com foco na produção; pouca atenção às pessoas; equipe
desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação; pouco resultado à
organização e à equipe;
29

Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da organização

e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos, têm tratamento
aberto e são resolvidos. Como o ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser
comprometidas, cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe;

Estilo 5.5 – Gerência de Organização/ Pessoas: é o meio-termo, há a busca

dos objetivos da equipe e da organização, porém não se obtêm os melhores
resultados; o ambiente é de ajuste e acomodação; há a cooperação entre todos,
bem como boa coordenação da gerência, porém sem conseguir atingir os objetivos.
O Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Reunião de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de

todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como atingir e suprir as
necessidades pessoais. Atualmente, as equipes são peças fundamentais para o
desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho
em seus respectivos negócios.

As características da equipe são:

 Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto;

 A gerência permite equipes potencializadas e auto gerenciadas;
 Participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e
revisões;
 Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos;
 Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.

O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois consiste em

transformar pessoas, cujas formações são distintas, bem como suas especializações
e experiências profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe são:
30

Formação: é o início; há falta de definição de propósitos do grupo e do papel

de cada componente e suas respectivas responsabilidades; a comunicação é
deficiente; ainda não há o comprometimento e sentimento de equipe; o
relacionamento é superficial e o ambiente é confuso;
Turbulência: com o início dos relacionamentos, há o surgimento de atritos e
conflitos; normalmente há a confrontação com o gerente do projeto, há resistências
e desistências, formação de pequenos grupos e liderança dispersa;
Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos de
entendimento; o conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a resolução dos
confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe;
Desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente
produtivo, cooperativo e criativo; existem flexibilidade e coesão total da equipe.

O desempenho depende da definição de um objetivo (saber o que fazer), da

capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e da motivação
(determinação e energia para tanto).

Administração de Conflitos na Equipe do Projeto

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de

uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra
parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É muito
comum, portanto necessita ser admitido, entendido e administrado, no intuito de tirar
o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser
observadas a seguir:

Quadro – Fontes de conflitos.

31

OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS

Do profissional Da organização

Busca inovação e criação Busca lucro

Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organização

Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submissão a regras e procedimentos

Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da estrutura

Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organização

Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna

Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo

Existem três tipos de conflitos:

Conflito intrapessoal: existe em um mesmo indivíduo; há a diferença de

entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente; normalmente
atinge o papel do indivíduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os
limites organizacionais ou funcionais, a percepção dos demais em relação ao seu
papel e as expectativas do superior e do subordinado;

Conflito interpessoal: surge entre os indivíduos; pode ocorrer entre os

pares, subordinados ou superiores, tanto profissional quanto pessoalmente. Os
conflitos, na área profissional, tendem a ser racionais e mais fáceis de resolver; os
de característica pessoal normalmente são irracionais e as soluções, mais
complexas;
32

Conflito intergrupal: se desenvolve entre grupos de indivíduos; há a

identificação a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que
tange a valores pessoais, como confiança. Na organização, é muito comum a
existência de diferentes grupos, levando à geração de grandes conflitos.

Os conflitos, no projeto, são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas

de diferentes características e formações, existindo fatores que devem ser
considerados para que ocorram no projeto:

 O projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma

organização permanente;
 As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e
possuindo outros subordinados;
 Os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X
organização);
 Há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de
custos, apresentação de resultados etc.;
 Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as
dos clientes;
 Valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos
(indivíduo X projeto X organização).

Quando os conflitos forem de ordem intra-pessoal, o indivíduo deve falar com

o gerente do projeto, seus pares e subordinados, com o objetivo de atingir a
resolução. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciência a todos de que os objetivos
reconhecidos pelas partes só serão atingidos com a cooperação de todos.

As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas a seguir:

33

Cronogramas: desacordos com os prazos, sequenciamento das atividades

etc.;
Prioridades: divergência da sequência de atividades e tarefas que poderiam
ser adotadas para a conclusão do projeto;
Recursos humanos: surgem na formação da equipe, devido ao
recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização;
Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: desacordos em
relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos orientados
para esse fim; às vezes, são necessários vários ajustes;
Procedimentos administrativos: conflitos voltados para a gerência e a
administração, de como será o gerenciamento do projeto e seu relacionamento,
definições de responsabilidades, objetivos do projeto, suporte administrativo e
interfaces;
Custos: divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e das
diversas partes do projeto; muitas vezes, os custos são sub ou superestimados.
Conflitos de personalidade: desacordos por diferenças interpessoais e não
por questões técnicas.

Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis

medidas preventivas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efeitos.

Conflitos intrapessoais: a organização deve estabelecer a descrição dos

cargos e os limites de autoridade e responsabilidade, deve incentivar a cooperação
interna e não a competição, e deve administrar com a participação de todos. Em
relação ao projeto, deve procurar integrar a equipe desde o início e estabelecer um
clima de franqueza e de confiança entre os integrantes;
Conflitos interpessoais: a organização, além do descrito anteriormente,
deve estabelecer princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação, e
deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc. Em
relação ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os níveis;
34

Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos,

incentivando, assim, a integração entre todos.

A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou

sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-los. Conforme Blake e
Mouton (1976), existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser
resolvidos, conforme figura a seguir.
35

Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos.

Confrontação ou soluções de problemas: tem como característica a

abordagem racional de soluções, ou seja, tende a escolher conjuntamente a melhor
alternativa para o sucesso da resolução dos conflitos;

Comprometimento: há negociações e a busca de soluções com satisfação

parcial para as partes envolvidas; leva a resultados inferiores aos desejáveis,
portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor escolha;

Acomodação: enfatiza áreas comuns, de acordo com o desprezo às áreas

com problemas; essa abordagem tem sua efetividade, pois, identificando as áreas
de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordância entre as partes;

Prevalência: prevalece as opiniões de alguns em detrimento às dos demais;

caracterizada pela grande competitividade, com comportamento ganha/ perde;
36

muitas vezes, é o último recurso usado pelo gerente, pois causa ressentimentos e
deterioração do clima;

Retirada: o gerente não trata os conflitos, mas os ignora; pode haver a

intensificação dos conflitos. Em muitos casos, o gerente opta, como uma estratégia
temporária para esfriar o processo em curso, por estudar ações posteriores.
O projeto tem como principal componente os recursos humanos,
representados pelo gerente e a equipe, exigindo de as envolvidas habilidades,
postura, técnicas e conhecimentos diversificados; com isso, podem ocorrer choques
de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente,
serão benéficos.
As fases dos processos em gerenciamento de projetos são mostradas na
figura a seguir:

Figura – Fases dos processos em projetos.

37

A Figura mostra o projeto como processo, a organização e as influências.

Figura – Descrição do projeto como processo, organização e influência.

AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO

O gerenciamento de projetos desdobra--se em gestões específicas, as quais

são voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e
interdependentes, formando um conjunto único e devendo ser conduzidas de forma
simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal merecem
atenção especial, pois impactam significativamente no resultado final.
Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser
controlada adequadamente.

A seguir, há a apresentação das gestões:

38

*Gestão da integração: tem como finalidade integrar, harmonizar e

coordenar os processos das demais gestões, com o intuito de obter o máximo
desempenho e resultado;

*Gestão do escopo: define o produto desejado, bem como a delimitação do

projeto e suas atividades gerenciais; também controla para que não haja desvio
durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo;

*Gestão do tempo: estima e define a duração das atividades, que são

controladas durante a execução; define um cronograma mestre e os cronogramas
parciais/setoriais;

*Gestão dos recursos: processo que garante que os insumos necessários

ao projeto sejam previstos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e controlados
corretamente.
Pessoal, bens e serviços próprios e terceirizados são levantados nesta gestão
e posteriormente administrados por gestões próprias;

*Gestão dos custos: todos os insumos e recursos necessários são

avaliados, custeados e distribuídos pelas partes do projeto; definem-se o orçamento
mestre e os parciais/setoriais;

*Gestão da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar

qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no
projeto como um todo, visando a obter a eficácia e eficiência do projeto;

*Gestão ambiental: assegura o emprego racional dos recursos naturais e a

preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto para com
toda a sociedade e partes interessadas;
39

*Gestão do pessoal: deve haver planejamento sobre as pessoas

necessárias à composição da equipe, que, posteriormente, devem ser procuradas,
integradas, estimuladas e coordenadas, com o intuito de obter os resultados
desejados do projeto;

*Gestão das comunicações: visa a garantir o correto fluxo das informações

e seus registros, ou seja, é de vital importância que todos os integrantes da equipe,
bem como todas as partes interessadas, sejam informados do gerenciamento
durante toda a duração do projeto;

*Gestão dos riscos: devido às características do projeto, ou seja, um

empreendimento único e não realizado anteriormente, existem vários riscos a ele
associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avaliados e
administrados, para que, se não eliminados ou evitados, sejam pelo menos
minimizados;

*Gestão do suprimento: realiza o levantamento das necessidades e a

obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes terceiras,
equipamentos, serviços específicos, especialistas etc.; passa a ser, então,
administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão desses contratos.
A seguir, a Figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma
detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o
desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos, os processos
descritos ficarão mais claros.

Figura – Processo de planejamento de projetos.

40

As Gestões e as Fases do Projeto

O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco

fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões
específicas são caracterizadas por processos, que são distribuídos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
Os quadros a seguir demonstram como as gestões específicas e as fases do
projeto se integram.

Quadro – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto.

41

Quadro – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B.

Quadro – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C.

Gestão da Integração
42

Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do

projeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia--se com o plano do
projeto; elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para
a progressão do projeto.
Seus componentes são: as entradas, que são negociar e ajustar os diversos
planos das gestões do projeto; recursos e atividades, ou seja, empregar a
metodologia de planejamento de projetos utilizada pela organização; e as saídas,
cujo principal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas.

O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações:

 Documento de criação formal do projeto;

 Descrição geral do projeto;
 Escopo e objetivos do projeto;
 Estrutura de decomposição do trabalho detalhado;
 Metas e datas limites;
 Cronograma mestre e orçamento mestre;
 Linhas de base para avaliações de desempenho, custos e prazos;
 Riscos e as respostas planejadas para cada um;
 Pessoal-chave da equipe.

Existe o controle integrado de mudanças, caso ocorram necessidades de

mudanças no projeto, que tem por finalidades:

 Manutenção da integridade do desempenho do projeto;

 Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na
definição do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte dele;

 Coordenação e controle das demais gestões.

43

As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do

projeto. A seguir, temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de
projetos e a forma como se inter-relacionam e se integram:

Figura – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos.

Gestão do Escopo

O escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus

objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar,
dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as ações a serem
empregadas no intuito de obter os resultados esperados.
Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e somente o necessário. Divide-se em:
*escopo do produto: definição e delimitação das funções e características do
produto e/ou serviço a ser produzido;
44

*escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à

geração do produto e/ou serviço definido no escopo.

Seus componentes são: a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo

inicial até a formalização deste para com a organização. O início, normalmente, é
devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.
Inicia-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suas
devidas características. Para elaborar a descrição do produto, deve--se estabelecer:

 As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;

 Características que deve ter para satisfazer cada necessidade;
 Quanto as partes interessadas estão dispostas a pagar pelo produto;
 Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo.

Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte, que é o planejamento do

escopo, cujo produto final é a declaração do escopo, o qual contém um resumo
documentado contendo as partes do projeto; deve ser compreensível quanto às
suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas as partes
interessadas. A declaração deve incluir:

 Justificativas do projeto: contêm as razões do projeto, ou seja,

descrevem as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para ele;
 Descrição do produto: contém uma exposição das principais
características do produto, bem como o que será fornecido ao cliente;
 Principais itens do produto: contêm a relação das partes
componentes do produto a ser entregue;
 Dados quantificados: contêm as características do projeto que devem
ser atingidas para que se obtenha sucesso e, também, os padrões de medida, como
custos, prazos, desempenho e qualidade;
45

 Metodologia a empregar: contém a abordagem, as tecnologias, os

insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente
externo.

Após o planejamento, tem-se a definição do escopo, que é o projeto em

detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas
atividades elementares, tornando os processos mais administráveis.
O resultado dessa decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho
(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos são
chamados atividades.
A seguir, vem a verificação do escopo, que tem como objetivo a aceitação
formal dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os
clientes internos ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por último, tem-se o controle de mudanças do escopo; trata-se de um recurso
que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive
estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser
devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes
interessadas.

Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)

Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabela

contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto
a ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar
detalhadamente as decomposições, os quais são de caráter sucessivo.
O produto também necessita ser decomposto sucessivamente, inter-
relacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte
inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final.
As gestões específicas do projeto são agregadas concomitantemente ao
desenvolvimento do produto e, posteriormente, desmembradas em componentes
menores.
46

É necessário um sistema de identificação do projeto, iniciando-se pelos

blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), o que permite a informação
cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto.
O estabelecimento de requisitos tem como característica a organização em
normas e especificações técnicas do produto, desempenho operacional, materiais,
requisitos das necessidades e não deve conter soluções.
Os processos e técnicas são itens necessários e visam a determinar os
processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto.
Responsável e executantes têm como premissa identificar os órgãos que irão
desenvolver os processos, técnicas, materiais e tarefas, bem como os executantes,
organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas.
A declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o
produto e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes,
como um processo com entradas, recursos/atividades e resultados.

Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos:

 Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final totalmente

integrado e recebido;
 Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis
inferiores, tanto dos produtos quanto das gestões;
 Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do
trabalho.

A Figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02

(exemplo):

Figura – Declaração de trabalho de um bloco.

47

A Figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore de

decomposição (exemplo):

Figura – EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição.

ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO

48

Na declaração de trabalho, também está inserida a matriz de

responsáveis/tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes
responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido.
O quadro a seguir demonstra a definição dos colaboradores (quem irá fazer o
quê) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades
(exemplo de um produto A):
Quadro – Matriz de responsáveis e tarefas.

Gestão do Tempo

O tempo é um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do

produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de
vários agentes, pois existe uma sequência crítica na qual há as interações entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes, os quais necessitam ser
abastecidos com produtos, serviços, informações etc.
É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os
processos produtivos, desde entregas de insumos, duração das atividades e dos
procedimentos de transformação, até transportes etc.
49

Em linhas gerais, a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso

cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo
previsto.
Os processos que envolvem a gestão do tempo são:
 Definição das atividades;
 Sequenciamento das atividades;
 Estimativa da duração das atividades;
 Desenvolvimento do cronograma;
 Controle do cronograma.

As definições das atividades têm como fontes principais a EDT e a declaração

de escopo; a seguir, deve-se proceder a decomposição das atividades, até poderem
ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lógica, considerando a
precedência de umas em relação às outras. O principal produto desse processo é
uma lista de atividades em consonância com a EDT e o escopo do projeto.
No quadro a seguir, observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua
lógica na definição; por fim, após a última ação e o término da atividade principal, é
entregue um documento contendo as informações relativas a essa atividade.

Quadro – Lista de atividades e sua sequência lógica.

O sequenciamento das atividades visa a dispor as atividades de forma que

as precedências sejam observadas corretamente, pois, se há atividades que podem
ser realizadas independentemente, há outras que são intimamente interligadas.
50

A principal entrada desse processo é a lista de atividades; devemos pegá-la e

analisá-la relacionando as dependências entre elas.
Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou terminar
devem ser dispostas em forma gráfica que mostre esses relacionamentos, figurando
um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas anteriormente.
O principal produto desse processo é o diagrama de rede do projeto, o qual é
uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das
atividades.
O diagrama de rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante
metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho
crítico.
O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação
dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, que são as
relações de precedência adequadas.
Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades e
dos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). O método do diagrama de
precedência usa, em sua construção, caixas ou retângulos para representar as
atividades e os conecta por setas, que mostram as dependências.

As relações de precedência são:

 Atividade predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa

ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3
possam ser iniciadas, como mostra a figura:

Figura – Atividade predecessora no diagrama de precedência.

51

 Atividade sucessora: a atividade depende dessa ação para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 4 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada, como
mostra a figura a seguir:

Figura – Atividade sucessora no diagrama de precedência.

Atividade divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade 1)

para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura a seguir:

Figura – Atividade divergente no diagrama de precedência.

Atividade convergente: caracterizada por múltiplos predecessores

(atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3), como mostra a figura:
52

Figura – Atividade convergente no diagrama de precedência.

As relações de dependência são:

*dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for

concluído; esse tipo de dependência é a mais comum e encontrada no diagrama de
rede.

Portanto, o diagrama de rede tem como premissas:

*Todas as atividades (tarefas) deverão ter, pelo menos, uma predecessora,

exceto a primeira;
*Todas as atividades (tarefas) deverão ter, pelo menos, uma sucessora,
exceto a última.

A figura a seguir sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e

sucessores. Observe que todas as atividades têm predecessores e sucessores,
exceto a primeira e a última.
53

Figura – Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores.

Exemplo de diagrama de rede: mostramos, a seguir, um exemplo de um

projeto elaborado com o intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as atividades
sequenciadas de local, para que os eventos ocorram de forma satisfatória. As
atividades estão caracterizadas pelas letras e com as respectivas descrições, bem
como se existem ou não predecessores, como mostra o quadro a seguir:

Quadro – Exemplo de atividades e seus predecessores.

Atividade Descrição da atividade Predecessores

A Selecionar local

B Criar plano

C Requerimento pessoal B

D Projetar escritório A; C

E Construir interior D
54

F Selecionar pessoal transferência C

G Contratar novos funcionários F

H Transferir antigos empregados F

I Contrato com bancos (folha) B

J Treinar novo pessoal G; K

K Arranjar local de treinamento F

Construindo o diagrama de rede a partir desse exemplo tem-se:

Figura – Exemplo de diagrama de rede.

A estimativa das durações das atividades

55

É um processo que tem como objetivo principal determinar os tempos

necessários à execução das atividades, as quais já estão dispostas em suas
precedências no diagrama de rede do projeto.
Para estimar a duração das atividades, são necessárias a lista de atividades,
as necessidades e as disponibilidades de recursos.
A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo, como dias,
semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou seja, os desvios
aceitáveis para mais ou menos.
Entre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades,
está a opinião especializada, ou seja, o especialista orienta por informações
históricas e estima a duração. Existe, também, a estimativa análoga, ou seja, se
utiliza a duração real de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio
também utilizado é a estimativa paramétrica, em que se determina
quantitativamente, multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor
da produtividade. Como resultado desse processo, obtemos as estimativas de
duração de todas as atividades relativas ao projeto.
Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades,
destacamos:

 Estimativa de três pontos, que se baseia em três cenários:

•• cenário mais provável: a duração da atividade com a maior

probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponíveis e o cronograma;
•• cenário otimista: baseia-se em um cenário melhor do que o mais
provável;
•• cenário pessimista: baseia-se em um cenário pior do que o mais
provável;
 Curva normal ou curva de Gauss: utilizamos como parâmetro de
probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus respectivos
desvios padrões:
56

 média +/- 1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e

acerto;
 média +/- 2 desvios padrões: 95% de probabilidade de ocorrência e
acerto;
 média +/- 3 desvios padrões: 99,5% de probabilidade de ocorrência e
acerto;
 método PERT: utiliza três referenciais quanto às durações das
atividades. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas,
podem ser estimativas pessimista, mais provável e otimista:
 duração média da atividade: (otimista + (4 * mais provável) +
pessimista) / 6;
 desvio padrão médio da atividade: (Pessimista - otimista) / 6.

Exemplo para utilização do método PERT: conforme a avaliação de

especialistas e a estimativa análoga, tomemos a atividade Y:

 duração média da atividade pessimista: 21 dias;

 duração média da atividade mais provável: 15 dias;
 duração média da atividade otimista: 10 dias.

Utilizando a metodologia PERT, temos:

15) Duração média da atividade: (10 + (4 x + 21) / 6 = 15,17 dias;

10) Desvio padrão médio da atividade: (21 –/ 6 = 1,83 dias.

Portanto, a atividade Y terá a duração estimada aproximada de: 15 +/- 2

dias.
Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da
duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT, conforme
quadro a seguir:
Quadro – Exemplo de atividades, seus predecessores e sua duração.
57

Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de

rede, os quais estão descritos a seguir:

Folga: é o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade,

antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o desvio
padrão da atividade. Não devemos nos esquecer de que existe um sequenciamento

Atividade Descrição da atividade Predecessores Duração (semanas)

A Selecionar local 3

B Criar plano 5

C Requerimento pessoal B 3

D Projetar escritório A; C 4

E Construir interior D 8

F Selecionar pessoal transferência C 2

G Contratar novos funcionários F 4

H Transferir antigos empregados F 2

I Contrato com bancos (folha) B 5

J Treinar novo pessoal G; K 3

K Arranjar local treinamento F 3

de atividades e a duração correta deve ser cumprida para não atrasar as atividades
seguintes;

Caminho crítico: é a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga não
devem atrasar, pois levará ao atraso das atividades posteriores e atrasará o projeto
como um todo;

Crash: é uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto,

alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico, ou seja, melhorar o
desempenho dessas atividades e, consequentemente, diminuir a duração dê-las.
Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e, principalmente, dos
riscos;
58

Fast track: é uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto,

Tornando-o paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar

atividades similares e paralelas ao mesmo tempo, na tentativa de acabar antes e,
consequentemente, diminuir a duração dessas atividades. Pode levar ao retrabalho,
aliás, o que é muito comum, e também ao aumento considerável dos riscos.
A seguir, temos o diagrama de rede e seus componentes discriminados,
como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, duração das
atividades e folgas, o qual é muito importante para identificar o caminho crítico:

Figura – Exemplo de diagrama de rede com todos os componentes.

Utilizaremos o exemplo do Quadro 9 para demonstrar a confecção do

diagrama de rede e o caminho crítico do projeto, conforme a figura a seguir:
Figura – Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico.
59

O Quadro contém as atividades, os predecessores e sucessores, bem como o

tempo de duração das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construção do
diagrama de rede.
Na atividade A, conforme a Figura 24, a data de início mais cedo é zero (início
do projeto) e a data de término mais cedo é 3, pois é a soma do zero mais o tempo
de duração da atividade que é 3. Assim, preenchemos as outras atividades
sucessivamente, respeitando o caminho (setas); isso configura o caminho de ida.
Quando existem dois predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e
C), utiliza-se a data de término mais cedo maior, que, no caso, é 8 da atividade C
(em relação ao 3, da atividade A).
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J; pegamos a data
de início mais tarde, que é 20 da atividade E, subtraímos 3, obtemos 17 e fazemos o
caminho de volta, respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades
sucessivamente. Quando existem dois ou mais sucessores para uma atividade (F,
60

com sucessores G, H, K), utiliza-se a data de início mais tarde menor, que, no caso,
é 13 da atividade G (em relação a 18 da H e a 14 da K).
Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a
atividade A: subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo
(zero); o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da
data de término mais cedo (3), resultando, em ambos os casos, 5.
Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade não pode
atrasar nenhum dia, pois senão comprometerá o projeto; entretanto, como na
atividade a folga é 5, essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto.
O caminho crítico do projeto é todas as atividades com folga igual a zero; no
caso do exemplo, é: B – C – D – E.
Uma das grandes funções da gestão do tempo é o desenvolvimento do
cronograma, cuja finalidade é atribuir datas de início e término das atividades,
articulando o diagrama de rede do projeto, as durações das atividades e o
calendário civil, obtendo o cronograma do projeto.
É utilizado o calendário civil, observando feriados, legislações, férias e
regulamentos específicos; podem também ser utilizados softwares de
gerenciamento de projetos e inclusos programas específicos para gestão do
cronograma.
O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou
cronograma mestre, o qual pode ser desdobrado em cronogramas parciais ou
setoriais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades
(ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo.

Os prazos das atividades devem ser realistas, para poderem ser cumpridos
em tempo hábil.
Na confecção do cronograma, é necessário analisar:

 Os recursos necessários;
 Restrições de datas e horários;
 Durações das atividades;
61

 Sequência das atividades;

 Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais,
equipamentos etc.

O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudanças

do projeto e é uma das gestões que mais o utiliza, pois é muito comum a dificuldade
de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. A seguir, temos um modelo
de cronograma mestre, constando as atividades principais, secundárias e terciárias,
bem como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o
calendário civil. Têm-se, também, a duração planejada de cada atividade (P) e o
executado (E), bem como o percentual de cumprimento dessas atividades.

Quadro – Exemplo de cronograma e seus componentes.

62

Gestão dos Recursos

A gestão dos recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos,

principalmente porque se incumbe do levantamento de todos os recursos
necessários, como matéria-prima, pessoal, equipamentos, ferramentas,
documentos, softwares, local etc. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de
finanças quanto à determinação das necessidades do projeto.
Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão, pois, se houver
equívocos na escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o
cronograma, aumentar os custos ou, mesmo, inviabilizar parcial ou totalmente o
projeto.
63

O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do

trabalho, a declaração de escopo, os dados históricos e as políticas organizacionais,
os quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de
pessoas, matérias-primas, tecnologia etc., que, por fim, definem quais os recursos
necessários e seus requisitos, configurando o plano de gestão dos recursos.
O recebimento e distribuição dos recursos tratam da obtenção, recebimento
da distribuição dos recursos e exceção aos recursos humanos, conforme o plano da
gestão de recursos.
O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de
tarefas, e contém os responsáveis quanto à guarda, conservação, manutenção,
seguro, documentação etc.
A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar
a devolução dos recursos não aproveitados no projeto, bem como os que foram
distribuídos, aos locais e às organizações, conforme previsto no plano de gestão de
recursos.

Gestão dos Custos

A gestão dos custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os

recursos financeiros necessários, bem como observar que não ultrapasse o
orçamento previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos
por departamento.
A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários, como pessoal,
equipamentos, matérias-primas, serviços etc., e nas durações esperadas, como
tempo de uso, horas de serviço etc.; as informações estão na gestão de recursos e
das estimativas de duração das atividades.
Devem-se levantar as taxas dos custos dos recursos citados anteriormente;
na falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar,
também, outras taxas, como variações cambiais, inflação, manutenção, seguro etc.
Acrescer, também, outras despesas, como impostos, encargos trabalhistas etc.
64

As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas

provenientes de projetos e atividades anteriores.
O principal produto desse processo é as estimativas de custos e o plano de
gestão de custos, sendo necessário, também, estimar uma reserva contingencial no
intuito de cobrir imprevistos, erros de estimativa etc. O valor de praxe gira em torno
de 10% do custo total estimado.
O plano de gestão de custos descreve como os custos serão administrados,
como agir frente às variações do planejamento e, por fim, como conter os
responsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias.
O orçamento consiste em distribuir as estimativas de custos totais às
atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possibilitar
melhor controle. Esse processo inicia--se com as estimativas de custos, na estrutura
de decomposição do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como
base para a distribuição dos custos as partes constitutivas do projeto.
O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto, o qual pode
ser desdobrado em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os
recursos financeiros do projeto.
O processo do controle dos custos consiste em:

 Acompanhar a evolução dos custos no projeto;

 Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;
 Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações;
 Efetuar as correções e mudanças necessárias, conforme o plano de gestão
dos custos;
 Informar as mudanças formais às partes interessadas.

As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o

controle, pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado,
permitindo efetuar as necessárias correções.
Os produtos principais desse processo são as estimativas de custos
revisadas e a atualização do orçamento, se necessário.
65

Gestão do Valor Agregado do Projeto

O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo

do trabalho realizado, ou seja, à medida que o trabalho evolui, o executante da
atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado)
para aquele resultado. A seguir, temos a análise do valor agregado, ou seja, o
Earned Value Analisys (EVA):

Earned Value (EV):

•• é o valor previsto no orçamento e correspondente ao trabalho realmente
executado;
•• quanto vale o produzido?
•• valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado);

Actual Costs (AC):

•• é o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto

durante um dado período;
•• quanto custou o produzido?
•• custo de produção em valor real;

Planned Value (PV):

•• é a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser

despendida nas atividades por um dado período;
•• quanto planejamos gastar?

Caso a análise mostre três valores iguais, isso quer dizer que o projeto corre
exatamente como previsto no cronograma e no orçamento, ou seja, tal como
planejado anteriormente. A seguir, temos o exemplo de uma planilha discriminada
contendo as atividades, o valor orçado para cada atividade, o valor efetivamente
66

gasto em cada atividade, o cumprimento delas e, por fim, as datas, que são os
cronogramas.

Quadro – Exemplo de planilha de atividades e custos.

Atividade R$ orçado R$ real % complemento Data

A 150,00 100,00 100% Jan/08

B 150,00 150,00 100% Jan/08

C 150,00 120,00 100% Fev/08

D 150,00 160,00 100% Fev/08

E 150,00 0,00 0% Mar/08

F 150,00 0,00 0% Mar/08

G 150,00 0,00 0% Abr/08

H 150,00 0,00 0% Abr/08

A seguir, vemos a mesma planilha contendo os parâmetros para análise do

valor agregado, valor planejado e custos reais em uma determinada data de
referência (março de 2008):
Quadro – Exemplo de planilha – PV / EV / AC.
67

Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em

relação ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de
tempo, permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado
inicialmente, ou seja, se há desvios nele. Os índices são:

 Índice de desempenho dos custos (Cost Performance Index – CPI):

CPI = EV / AC;
CPI maior que 1: custos abaixo do orçado;
CPI igual a 1: custos iguais ao orçado;
CPI menor que 1: custos excederam

 Orçamento;

Índice de desempenho do cronograma (Schedule Performance Index

SPI = EV / PV;
SPI maior que 1: projeto está adiantado;
SPI igual a 1: projeto no prazo;
SPI menor que 1: projeto está atrasado.

Analisando o exemplo anterior (Quadro 11), temos:

PV = R$ 900,00 (custo orçado das atividades até a data atual – março 2008);
AC = R$ 530,00 (custo real das tarefas que foram efetivamente completadas);
EV = R$ 600,00 (valor do orçado das atividades que foram efetivamente
completadas);
CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (custos abaixo do valor
orçado);
SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (o projeto está atrasado em
relação ao planejado).
68

Portanto, no exemplo anterior, os custos estão abaixo do valor orçado, porém

o projeto está atrasado em relação ao planejado.
A seguir, temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele
inseridos: como estão em relação ao que foi planejado, aos custos e ao cronograma:

Figura – Gráfico de desempenho dos projetos.

Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as

necessidades para as quais foi projetado. O planejamento da qualidade garante seu
controle e melhoria em relação a todas as atividades do projeto em todos os níveis.
O planejamento da qualidade segue as normas da organização, traçando as
diretrizes globais relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta
administração, sendo o documento principal, que, com o escopo e a descrição do
produto, fará a análise do custo-benefício e obterá a qualidade requerida e esperada
sem encarecer o projeto. Também é importante o estudo de projetos anteriores e
benchmarking com outras organizações.
69

O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade,

importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a
política de qualidade em todos os níveis.
A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e
sistemáticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como
necessárias para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os
requisitos definidos da qualidade, visando ao:
 Cliente externo, ao prover confiança a ele e às outras partes
interessadas de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviços com a
qualidade desejada;
 Cliente interno, ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é capaz
de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável.

O controle da qualidade consiste no emprego das técnicas operacionais e

atividades utilizadas na monitoração de um processo para atender aos requisitos da
qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da
ocorrência de não conformidades do que para as ações corretivas.
Entre as atividades a serem desenvolvidas, estão as inspeções, amostragens
estatísticas e análise de tendências.
O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade; caso a
conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrário, são necessários ajustes no
processo, quer sejam preventivos ou corretivos.

Gestão do Pessoal

A gestão do pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com

foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.
O planejamento da organização do projeto trata da identificação e
documentação da quantidade de pessoas necessárias, atribuições de funções,
responsabilidades e vinculações funcionais no projeto. O produto principal desse
processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades, incorporando-as na
70

matriz de responsáveis/ tarefas, e, por fim, em elaborar um plano de gestão de

pessoal com as vinculações funcionais dos membros da equipe, como em um
organograma.
A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas
com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto; caso essas
pessoas pertençam à organização, o gerente do projeto deve proceder às
negociações com as chefias funcionais, para obter o consentimento e a participação
na equipe do projeto. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o
detalhamento necessário a cada caso.
O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do
projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As
atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são
importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de
trabalho. O treinamento, quando necessário, deve ser considerado pelo gerente do
projeto.
O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e,
principalmente, no que tange ao trabalho em equipe, também é necessário ter uma
metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal, bem como ações
preventivas e corretivas.
A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as
pessoas às respectivas origens, à medida que terminam suas tarefas. É necessário
ao gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback.
A dispensa deve ocorrer com critérios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a
fim de não prejudicar futuras formações de equipes.

Gestão das Comunicações

A gestão das comunicações, no âmbito do projeto, cumpre três finalidades:

*comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos

(integrantes da equipe);
71

*comunicação com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os clientes

externos;
*repositório de informações, ou seja, o cliente institucional.

A comunicação pode ser formal ou informal, oral ou escrita, por meios

eletrônicos, filmes etc.
No projeto, a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, e deve
ser orientada para quem vai usá-la; portanto, a gestão das comunicações visa a
assegurar que, no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam
geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.
O planejamento das comunicações inicia--se com os requisitos das
comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das
partes interessadas. É importante observar a tecnologia das comunicações
disponível e necessária, ou seja, o modo que as informações caminham necessita
de tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto.
Os principais tópicos do plano de gestão das comunicações são:

 Estrutura de coleta e arquivamento das informações, de suas atualizações

e modificações;
 Estrutura de disseminação das informações, definindo a quem cada
informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal;
 Descrição das informações a serem distribuídas, contendo formato,
conteúdo, detalhamento etc.;
 Cronograma, frequência e prazos limites para cada tipo de informação a
ser gerada;
 Métodos de acesso às informações; *métodos de atualização durante a
execução do projeto.

O processo de disseminação das informações visa a assegurar que elas

cheguem aos usuários nas condições previstas, principalmente quanto aos prazos e
72

conteúdo. O produto principal desse processo é a documentação do projeto,

formada pelo conjunto de todas as informações por ele produzido.
Esse documento contém os registros da execução e os resultados das
diversas atividades/ tarefas, as correspondências interna e externa, relatórios
técnicos, relatórios financeiros etc.
Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados,
para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para
atingir os objetivos do projeto. Os relatórios normalmente contêm informações sobre
o escopo, cronograma, custos, qualidade e desempenho.
Os tipos de relatório são os seguintes:

 Relatórios de situação, que informam onde o projeto se encontra;

 Relatórios de progresso, que informam a produção das equipes;
 Relatórios de prognósticos, uma previsão do progresso e da situação
futura.

O produto principal desse processo é os relatórios de desempenho, com os

resultados obtidos no processo e os pedidos de mudança de dados e informações
contidos em documentos emitidos pelas várias gestões específicas.
O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de
partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e,
finalmente, o próprio projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação
firmado pelo cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.
Nos arquivos do projeto, são classificados e armazenados todos os
documentos gerados no projeto.
Na figura a seguir, temos uma esquematização das comunicações em um
projeto, desde a obtenção de dados, a transformação em informações, o registro
para gerar documentos, até o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.

Figura – As comunicações em um projeto.

73

Gestão dos Riscos

A gestão dos riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação,

análise e avaliação dos riscos e de estabelecimento de respostas adequadas a eles.
O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como
consequência de um evento qualquer, e tem duas dimensões:

*a probabilidade de sua ocorrência;

*o impacto sobre o projeto e suas consequências.

Os danos causados podem ser de maior ou menor intensidade, porém podem

afetar consideravelmente:

*o desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;

*o custo, pois pode haver despesas acima das orçadas;
*o cronograma, pois pode haver atrasos; *combinação dos anteriores.

O planejamento da gestão de riscos deve contemplar as abordagens que

serão utilizadas no projeto frente aos riscos, expressando-as em um plano, para, a
seguir, executá-lo e, por fim, contratá-lo. Para o planejamento, são necessários o
plano do projeto, experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e
padrões a serem utilizados.
74

O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual irá acompanhar e

controlar os riscos no projeto.

O conteúdo do plano da gestão dos riscos deve abranger:

 Metodologia: contém os métodos, processos e fonte de dados a serem

utilizados;
 Atribuições e responsabilidades: definição de funções e
responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos;
 Reciclagens: define a frequência das reciclagens da gestão de riscos
durante a execução do projeto. Procede a revisão,

 Análise e avaliações dos aspectos do projeto;

 Pontuações e interpretações: fixam--se os parâmetros, pontuações,

valores de risco para utilização posterior, bem como faz a verificação da
consistência e a coerência das interpretações;
 Limiares: estabelecem os limites mínimos dos riscos, além dos quais
devem ser tomadas providências cabíveis;
 Modelos de relatórios: estabelecem os modelos e formatos dos relatórios
e definem como os riscos serão documentados, analisados e comunicados às partes
interessadas;
 Rastreamento: define como os registros da gestão serão guardados para
utilização futura.

A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de sua

ocorrência, sua identificação e documentação; é um processo contínuo, do início ao
fim do projeto.
Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos devem ser identificados,
apresentados e descritos, e suas condições devem descrever as práticas ou os
75

aspectos do projeto e de seu ambiente; tais práticas tornam os riscos mais prováveis
de serem identificados.
A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos
identificados, para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto.
Determina a importância dos riscos identificados, para orientar sua quantificação e
as consequentes medidas de resposta aos riscos.
Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que são as duas
dimensões básicas dos riscos. A classificação determina o rigor de tratamento de
cada risco.
O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistência de risco) a 1,0
(certeza de risco). O valor do impacto do risco indica sua severidade e varia de 0,0
(inofensivo) a 1,0 (destrutivo). O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto
Dá o valor do risco (R). R = P x I

Quadro – Matriz de probabilidade X impacto de risco.

Os valores lineares atribuídos à matriz de probabilidade e impacto são:

0,1 = muito baixo;
0,2 = baixo;
0,4 = moderado;
76

0,6 = alto;
0,8 = muito alto.

A seguir, temos o quadro da matriz que trata a graduação dos impactos de

riscos, segundo o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:
Quadro – Matriz de graduação de impactos de risco.

A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto

de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decisões ante
incertezas.
O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e
priorizados, com a probabilidade de variações de riscos e prazos.
O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos
para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de respostas a riscos. Inclui
definições de pessoas e atribuições de funções, providências, técnicas e meios a
empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.
A seguir, temos as atitudes que, em geral, envolvem as respostas a riscos:

Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco;

Transferência: quando há a transmissão do impacto do risco e a
responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro, devido a
seguros, cláusulas contratuais com penalidades etc.;
77

Atenuação: quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar

aceitável;
Aceitação: quando há a absorção do impacto do risco e suas consequências.

O plano de resposta aos riscos deve incluir:

 Riscos identificados, causas, consequências e áreas afetadas;

 Responsáveis por risco e suas responsabilidades;
 Resultados da avaliação e quantificação dos riscos;
 Respostas a cada risco;
 Limiares de risco esperados após aplicação das respostas;
 Plano de contingência.

O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a

riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se há necessidade de novas
respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano
da gestão de riscos.

Gestão de Suprimentos

A gestão de suprimentos trata da obtenção dos recursos a partir de fontes

externas à organização e inclui equipamentos, materiais processados, serviços,
softwares etc. Quanto às pessoas, essa gestão faz a contratação, inclusive das que
vão integrar a equipe do projeto.
O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades
que serão mais bem supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o
que obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.
Inicia-se com a declaração de escopo do projeto, bem como os serviços e
bens necessários, e a verificação das condições do mercado quanto às
disponibilidades, como também as restrições existentes.
78

O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento,

documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O
planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao
processo de solicitações. A documentação para solicitações contém os critérios de
avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao
projeto. As solicitações visam a obter propostas de fornecedores em perspectiva e
devem conter prazos, forma, conteúdo, preços, condições de fornecimento,
condições de pagamento etc.
O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas
segundo critérios preestabelecidos, formalizar a seleção por meio de contratos e
deve observar a negociação dos termos e condições dos contratos, a fim de ajustar
interesses mútuos. Também deve ser empregado um sistema de ponderação, que
atribui pontos conforme a competência técnica, tradição de mercado etc.
Deve haver, também, pré-requisitos estabelecidos que os candidatos a
fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos.
O principal produto desse processo é os contratos, os quais estabelecem
compromissos entre as partes.
A administração de contratos visa a exercer o controle sobre os contratos,
para assegurar seu cumprimento; uma vez cumpridos todos os compromissos,
procede-se as aprovações de pagamentos.
O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de
todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as
partes. Posteriormente, há a remessa da documentação aos arquivos de contratos,
o envio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e o
encerramento emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização, no qual
ele atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos.

Gestão Ambiental
A gestão ambiental abrange outros participantes que não os diretamente
envolvidos nas relações fornecedor/cliente, que são pessoas, grupos sociais,
79

comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e

preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais.
O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão
ambiental, o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável
pelo projeto, porém pode sofrer influências de fatores externos, exigências do cliente
etc.
É Necessária a análise do custo-benefício, para determinar quais as mais
eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.
O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as
responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental, os procedimentos
preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental.
As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto
durante sua execução e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a
conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. A
gestão ambiental no projeto deve observar:

Produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não

produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua utilização
prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de consumo de energia e
dos recursos naturais e que possam ser reciclados, reutilizados ou cuja disposição
final não seja perigosa;

Instalações e atividades: desenvolver, projetar e operar instalações, tendo

em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais, a utilização
sustentável dos recursos renováveis, a minimização de impactos ambientais
adversos e da produção de resíduos e o tratamento da disposição final desses
resíduos de forma segura e responsável.
80

REFERÊNCIAS

ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1976.
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