FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

NA

GESTÃO DE PROJETOS
 2

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Guerreiro, Fernando Estudillo

Ferramentas Estratégicas na Gestão de Projetos

São Paulo – 2013 – 2ª edição

ISBN 978-85-89091-92-3

1. Princípios de Administração

2. Administração de Projetos

3. Expansão de Projetos

CDD-658.4

Índices para catálogo sistemático

1. Princípios de Administração, Gerência

Administração de Projetos - Expansão de Projetos 658.4

© Editoração

Permitem-se as citações de trechos deste livro, desde que

mencionem a fonte.

Contato do Autor .`. feguerreiro@bol.com.br

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Sumário

1 - Conceitos Fundamentais

1.1 O que são ferramentas administrativas .............................8

1.2 Gestão do projeto ...............................................................9
2 - Iniciação do Projeto

2.1 Avaliar os pontos críticos – Análise SWOT .......................14

2.2 Viabilizando o projeto – Brainstorming ............................20
2.3 Reduzindo custos – 5W2H ................................................26
3 - Planejamento

3.1 Definindo o escopo – EAP .................................................32

3.2 Estruturando a equipe – Organogramas ..........................36
3.3 Definindo responsabilidades – Matriz RACI .....................44
3.4 Elaborando o cronograma – Grafico de Gantt .................49
4 - Execução

4.1 Definindo e melhorando processos – PDCA .....................58

4.2 Escolhendo entre fornecedores e tecnologias – TNG ......64
4.3 Gerenciando mudanças no projeto – Fluxograma ...........70
5 - Monitoramento e Controle

5.1 Definindo prioridades – GUT ............................................79

6 - Finalização

6.1 Controlando a qualidade – Diagrama de Pareto ..............87

6.2 Prevenindo e identificando pendências - Diagrama de
causa e efeito................................................................................94
 4

Para todo problema complexo, existe uma solução clara, simples

e errada.”

George Bernard Shaw

5

Introdução

Esta obra tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento

das competências necessárias ao gerenciamento de um projeto
por meio da aplicação de conceitos e técnicas administrativas.

Aqui se buscará explicar a relevância da aplicação de ferramentas

administrativas como auxílio na resolução de problemas usuais nas
etapas do projeto. Essa aplicação implica na mudança do
paradigma do gerenciamento imediatista que, por vezes, não é
baseado em dados e não possui forma estruturada para uma
solução definitiva.

O gerenciamento por “achismos” e com soluções de curto prazo é

caracterizado pela falta de estrutura e a não padronização dos
processos que, por consequência, se tornam ineficazes e, por sua
vez, acarretam o ressurgimento do problema.

O problema, no âmbito empresarial, segundo Meireles (2001), é

um resultado indesejado ou um desafio a suplantar. Como
resultado indesejado pode-se ter, por exemplo, uma baixa
produtividade ou um elevado número de defeitos nos itens
produzidos; como desafio, geralmente tem-se algo que não é um
resultado indesejado, mas é algo que se deseja e não se tem.

Manter a qualidade, independentemente das dificuldades que

poderão surgir durante o andamento do projeto, é obrigatório e
indispensável para todos os envolvidos. Entretanto, a busca
constante pela qualidade pode ser muito complexa e onerosa,
ainda mais quando o projeto possui curto prazo e seu orçamento
é baixo. Por essa razão, devemos nos basear em metodologias e
técnicas de trabalho, para que a qualidade do projeto seja sempre
constante e não sofra oscilações negativas. O uso de uma ou mais
ferramentas é essencial para a excelência do produto final e tem
como resultado prático a redução de custos, assim como o
aumento da qualidade do projeto.
 6

Quanto aos fins, cada capítulo tem caráter intervencionista e o

principal objetivo é interpor-se e interferir na realidade estudada.
Longe de apenas explicar as dificuldades, buscar-se-á mostrar a
aplicação de soluções de modo efetivo e participativo.

Distingue-se, assim, enquanto obra, pelo compromisso de explicar

e propor a aplicação efetiva da técnica, adequando recursos
existentes e implantando novas práticas para as exigências do
projeto proposto, que tornará o trabalho de gerência de projeto
mais eficiente e eficaz, bem como estruturado e padronizado.

Para tanto, acompanharemos a aplicação na sequência

cronológica de qualquer projeto, desde sua pré-concepção até a
entrega do empreendimento. O método para aplicação na gestão
de projetos é a introdução de uma ferramenta administrativa em
cada situação típica nas respectivas etapas do projeto.

A partir do momento em que o leitor tiver o entendimento do

conceito e de sua aplicabilidade, as técnicas aqui propostas nesta
obra para a resolução de um único problema poderão ser
utilizadas em infinitos casos e nas mais diversas situações,
independentemente da etapa do projeto.
7
 8

1.1 O que são ferramentas administrativas

Ferramentas administrativas são técnicas de gestão que facilitam

o controle e a melhoria de processos, eliminando falhas e
tornando os produtos e serviços mais confiáveis, para que possam
ser entregues em um prazo curto, no menor custo e com a
qualidade exigida.

Essas ferramentas, predominantemente, são usadas para

identificar, desdobrar e analisar problemas (resultado indesejado
ou um desafio a suplantar). E, para fazer isso de forma metódica,
o administrador necessita empregar um conjunto de ferramentas
administrativas que, na maioria das vezes, são essencialmente
técnicas (MEIRELES, 2001).

A administração e suas técnicas vêm, cada vez mais, se revelando

uma das áreas do conhecimento de maior complexidade e
desafios. O profissional que utiliza a administração e suas
ferramentas pode trabalhar nos mais variados níveis hierárquicos
dentro de uma organização: desde o de supervisão elementar até
o de dirigente máximo da organização (CHIAVENATO, 2004).

A forma com que as técnicas gerenciais estão sendo aplicadas no

contexto do mercado globalizado é recente. Por consequência,
veremos aqui uma larga utilização de siglas e termos com sua
versão em inglês, isso porque esta forma, na maioria das vezes, é
mais disseminada e conhecida em nosso país do que a própria
tradução para o português.

As ferramentas administrativas estão para o gestor de projeto

como a caixa de ferramentas está para o automecânico. O
conhecimento de várias técnicas possibilita que o gestor, à sua
maneira, selecione a solução mais adequada para cada tipo de
trabalho a ser feito, obtendo, assim, o melhor aproveitamento da
técnica na sua realidade.
9

1.2 Gestão do projeto

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim
de atender a seus requisitos. É realizado por meio da aplicação e
da integração dos processos de gerenciamento de projetos.
(PMBOK, 2004).

De forma diversa, algumas literaturas caracterizam o gerente de

projeto como conservador, centrado no comando e no controle,
com uma análise fragmentada de problemas. Contudo, a literatura
mais atual e mais abalizada recomenda que esse indivíduo
raramente participe de maneira direta nas atividades que
produzem o resultado final. Koskela (2000), por exemplo,
argumenta que, na gestão de projetos fortemente caracterizada
pela informalidade, a ação gerencial é predominantemente
orientada a tarefas, pautando-se pela busca de soluções de curto
prazo e pela concentração de esforços na tentativa de fazer “as
coisas acontecerem”.

Por outro lado, Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de

um projeto envolve a coordenação estratégica e eficiente de
recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,
financeiros e políticos, necessários para que se obtenha o produto
final desejado atendendo aos parâmetros preestabelecidos.

O gerente de projeto terá, a todo o momento, que manter o foco

nas necessidades do cliente, sem deixar, entretanto, que o projeto
perca sua viabilidade. Com esse objetivo, deverá aplicar técnicas
estratégicas já utilizadas em outros projetos, assim como adquirir
novas técnicas para serem usadas no projeto atual. Essa habilidade
de adaptar-se aos diversos procedimentos e processos internos
pode lhe proporcionar um melhor controle de variáveis e, assim,
uma maior satisfação de seus clientes internos e externos.
 10

Em campo, um gerente de projeto bem-sucedido deve se

assegurar em manter uma visão global, com a qual consiga
imaginar o projeto inteiro, do seu início ao seu término.

O gerente de projeto pode ser comparado a um administrador de

empresa, que tenta utilizar da melhor forma possível seus recursos
para melhor atender à sua organização. Segundo Chiavenato
(2004), toda organização – seja ela industrial ou prestadora de
serviços – precisa ser administrada para alcançar seus objetivos
com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser
competitiva.

Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas

têm necessidade de cooperar umas com as outras para, em
conjunto, alcançarem objetivos que, isoladamente, não poderiam
alcançar.

O gerenciamento de projetos vem evoluindo nos últimos anos,

ampliando-se dentro das organizações. Nos mais variados campos
da administração abrem-se espaços para diversos projetos,
demandando profissionais com conhecimento de práticas e
técnicas que auxiliem em todas suas etapas dentro do seu ciclo de
vida.

Meireles (2001) afirma que um gerente ou diretor de um

empreendimento conectado com a modernidade não pode deixar
de dominar os principais conceitos e métodos dos sistemas
administrativos “clicentristas”, que são adotados universalmente
pelas maiores e melhores corporações.

A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Sem a participação direta
nas atividades que produzem o resultado final, na maioria das
vezes, ele trabalha para manter o progresso e a interação mútua
progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de
modo a neutralizar ao máximo o risco de fracasso do projeto.
11

Há uma grande diferença entre o administrador e um simples

executor de tarefas, que reside no fato de que, enquanto o
segundo executa mecanicamente o que aprendeu de maneira
prática, concreta e imediatista (como desenhar organogramas e
fluxogramas, compor orçamentos, operar lançamentos e registros,
montar previsões de vendas, etc.), o primeiro, por ter
desenvolvido o pensar estrategicamente, sabe analisar e resolver
situações problemáticas variadas e complexas (CHIAVENATO,
2004).
12
13

Neste capítulo serão apresentados alguns problemas típicos da

inicialização do projeto e algumas ferramentas que auxiliarão na
solução.

É natural nessa etapa possuir apenas uma descrição sumária do

produto final. Por tal motivo, utilizaremos ferramentas de coleta e
análise de dados, que auxiliam a definir as características
necessárias do produto final conforme a necessidade do
empreendimento.

Como veremos a seguir, para aplicação das ferramentas nessa

etapa, é crucial a participação dos principais envolvidos, tanto para
ajudar a definir as configurações do produto como para obter o
envolvimento nas soluções e nas aprovações do projeto.
 14

2.1 Avaliar os pontos críticos – Análise SWOT

Há uma questão que se faz primeira. É imprescindível que

entendamos que mesmo um projeto necessita ser projetado.
Ainda que porventura isto pareça circular ou redundante.

Portanto, antes de começar a planejar sistematicamente um

projeto, utilizando as ferramentas descritas na sequência deste
livro, é necessário que sejam avaliadas variáveis como: tamanho
do projeto, recursos disponíveis, prazo de execução, qualidade
esperada, interferências no meio ambiente, dentre indefinidas
outras, especialmente aquelas peculiares ao projeto que esteja em
tela. Somente após o reconhecimento das variáveis e de seus
respectivos atributos, é que se estará apto para iniciar a tomada
de decisão de forma consistente e para direcionar as melhores
práticas (benchmark) de execução do projeto.

Para que se elejam essas variáveis e suas respectivas relevâncias,

utilizam-se técnicas de coleta de informações como entrevistas,
questionários, workshops e brainstormings, feitos com os
principais envolvidos (stakeholders) no projeto, que podem ser
gerentes funcionais, usuário(s) final(ais), fornecedores, equipe
técnica, dentre outros julgados influentes.

Após a identificação dos envolvidos (stakeholders) e feita a coleta

de suas respectivas informações, estas são apuradas e
consolidadas para serem então apresentadas ao patrocinador
(sponsor), para que ele (e somente ele) defina e aprove uma
descrição de alto nível do produto, bem como o que considera
essencial para que seu empreendimento tenha as máximas
probabilidades de sucesso.

Bem-sucedido, segundo Prado (1999), é o projeto que foi

desenvolvido e realizado dentro das expectativas de prazo, custo
e qualidade, e que manteve o cliente satisfeito e a moral da equipe
em alta.
15

O sucesso ou o fracasso do projeto são provenientes de fatores

que devem ser bem conhecidos pelo gerente do projeto pois,
dessa maneira, será possível balizar ações, que maximizem os
fatores positivos e que corrijam os negativos.

Alguns dos principais Fatores Críticos (FC) capazes de ocasionar o

fracasso ou o sucesso de um projeto, que cabe aqui destacar são:

Os estudos disponíveis acerca do assunto têm indicado as três

principais variáveis que podem medir o fator de risco de sucesso
de um projeto, a saber:

 Tamanho do projeto

 Duração do projeto

 Tamanho da equipe

A ferramenta administrativa a ser utilizada para coletar

informações, avaliar variáveis e definir os fatores de maior
relevância, é a Análise SWOT. Esta tornará o trabalho de gerência
de projeto mais eficiente e eficaz, bem como mais bem
estruturado e padronizado.

De acordo com TERRA (2004), a análise SWOT é uma ferramenta

muito comum em design de projetos e planejamento estratégico
nas organizações. É uma forma resumida de contrapor aspectos
internos (força ou deficiências da organização ou do projeto) e
 16

externos (oportunidades e ameaças criadas no ambiente em que

essa organização atua).

Essa técnica tem a função de examinar o projeto com base em seus

pontos fortes (Strengths), fracos (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats). O acrônimo SWOT, inclusive,
é oriundo das iniciais dessas palavras em inglês. Em português, é
representado pelo acrônimo FODA: F – Força; O – Oportunidades;
D – Deficiências; A – Ameaças.

Recomenda-se que o modelo da formação da estratégia seja

simples e formal, mas ao mesmo tempo único e feito sob medida
para cada projeto. As premissas básicas para a utilização da
ferramenta análise SWOT são as seguintes:

 Avaliação interna do projeto: faz-se inicialmente um

diagnóstico interno para verificar os pontos fortes (a
serem incrementados) e os pontos fracos (a serem
corrigidos ou melhorados) da organização. Em suma, essa
avaliação refere-se ao que existe dentro da organização.

 Mapeamento do ambiente externo: o modelo começa

com um diagnóstico externo para verificar as
oportunidades (a serem exploradas) e as ameaças
17

ambientais (a serem neutralizadas). Em suma, esse

mapeamento refere-se ao que existe fora da organização.

Para a aplicação dessa ferramenta, é necessário fazer uma

avaliação baseada nas premissas citadas, sempre se levando em
conta a estratégia e o objetivo do empreendimento. Para nortear
a avaliação do projeto, propõe-se um exemplo de questionário
com algumas situações comuns a serem melhoradas ou
eliminadas.

AVALIAÇÃO INTERNA

 Pontos fortes

O que pode ser feito para aumentar a importância do projeto

durante sua execução?

Qual recurso especial possui, e como se pode maximizar seu

aproveitamento?

Como aumentar o acesso e o envolvimento do usuário com o

projeto?

O aumento da experiência do patrocinador trará expectativas

mais realistas?

A maior autonomia do gerente de projetos trará maior fluidez

aos processos?

 Pontos fracos (deficiências)

Será necessário contratar pessoal externo?

Em que o projeto poderia melhorar?

Em que circunstâncias terá menos recursos que outros

projetos?
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Em quais pontos projetos concorrentes ou semelhantes são

melhores do que o projeto em tela?

Como limitar falhas na comunicação entre os envolvidos?

AVALIAÇÃO EXTERNA

 Oportunidades

Quais eventos externos podem ajudá-lo a maximizar os ganhos

no projeto? Qual situação do mercado/ bolsa você pode
aproveitar em seu favor?

Alianças e parcerias com fornecedores para troca de

tecnologia serão proveitosas (joint venture)?

Quais novas tecnologias podem aumentar o desempenho do

produto?

O que no projeto levaria a comunidade-alvo a apoiá-lo?

 Ameaças

Como minimizar os danos que o meio ambiente pode causar?

Qual(Quais) o(s) fator(es) limitante(s) para a execução do

projeto, e como diminuir sua(s) interferência(s)?

A distância geográfica dos envolvidos pode ser diminuída?

Quais tecnologias podem mudar, fazendo com que seu projeto

se torne obsoleto?

Qual(is) a(s) alternativa(s) para os recursos que venham a ficar

escassos no mercado?
19

Todo projeto, por definição, possui peculiaridades e características

específicas, “idiossincráticas”. Consequentemente, o
questionário de exemplo resulta bastante limitado, e obviamente
não contempla todas as variáveis a serem analisadas em um
projeto.

Portanto, para uma análise mais apurada e assertiva, as questões

devem ser elaboradas pelo próprio analisador, de acordo com o
projeto a ser estudado.

Para o uso eficaz dessa ferramenta, as respostas devem ser

qualificadas em ordem de relevância e, posteriormente, faz-se
necessária a elaboração de um plano de ação que possibilite:

 Eliminar;

 Transferir;

 Mitigar: as deficiências e ameaças.

Ou

 Explorar;

 Compartilhar;

 Melhorar: as forças e oportunidades.

A análise SWOT, quando bem aplicada, é uma ótima maneira para

se conhecer o projeto, analisar cenários e antecipar situações, com
o objetivo de identificar quaisquer imprevistos e tomar as decisões
cabíveis, garantindo a eficiência na realização do projeto.
 20

2.2 Viabilizando o projeto – Brainstorming

O estudo de viabilidade inicia-se por uma análise superficial e

preliminar, feita por meio de um levantamento quantitativo e
qualitativo dos principais fatores técnicos e financeiros. O
conteúdo que forma esses fatores pode ser obtido a partir da
macro visão do empreendedor ou com técnicas de coleta de
dados, como a análise SWOT, vista no capítulo anterior.

O estudo de viabilidade feito mediante ideias de preconcepção e

protótipos do produto final deve ser feito com atenção para que
não cause desvios significativos entre o custo previsto para o
realizado. Recomenda-se, então, prudência nas atividades de pré-
desenvolvimento, sobretudo na condução de estudos técnicos, de
mercado e análise de aumento do valor agregado pois, com esses
dados é que serão feitos os critérios de seleção do projeto (Project
Selection Criteria).

É rotineiro que o projeto possua limitações técnicas e

principalmente financeiras. Por esse motivo é fundamental o
esforço de todos os envolvidos na identificação, bem como na
quantificação, dos pontos em que o projeto terá seu maior desafio
a ser suplantado.

A viabilidade técnica e a lucratividade econômica não são os únicos

fatores que pesam nas decisões da organização. Essa também
deve considerar consequências de curto ou longo prazo sobre suas
ações.

O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e

interdependentes. Para que o sistema seja viável e sobreviva,
precisa adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante
interação. Assim, como ensina Chiavenato, a viabilidade ou a
sobrevivência de um sistema depende de sua capacidade de se
adaptar, mudar e responder às exigências e às demandas do
ambiente externo.
21

Uma vez que se tenha levantado (à exaustão) os limites do projeto,

é hora de se fazer um levantamento de possíveis causas que o
tornariam inviável bem como as melhores soluções alternativas
que satisfaçam os requisitos. Para tanto utiliza-se a ferramenta
Brainstorming.

Brainstorming é uma ferramenta administrativa que pode ser

utilizada como auxiliar no estudo de viabilidade do projeto,
analisando as melhores alternativas para tornar o trabalho de
gerência de projeto mais eficiente e eficaz.

A técnica do Brainstorming é um processo de grupo, em que os

indivíduos apresentam ideias e emitem opiniões de forma livre,
impassíveis de críticas, no menor espaço de tempo possível,
buscando a diversidade. As criatividades individuais constroem
uma criatividade grupal.

Essa técnica não só ajuda a solucionar problemas, mas também

apresenta características importantes, como:

 Liberação da criatividade entre os membros;

 Capacidade de aceitar e conviver com diferenças;

 Ausência de julgamento prévio;

 Capacidade de síntese;
 22

 Ausência de hierarquia durante o processo;

 Troca de conhecimentos e informações entre os

participantes.

Brainstorming é um nome composto brain = mente e storm =

tempestade. Podemos traduzir livremente como “tempestade
cerebral”. Essa expressão foi jocosamente abrasileirada para “Toró
de Parpite”. A ideia central dessa ferramenta não é novidade.
Todos nós já aplicamos essa técnica de alguma maneira; a ideia
aqui é extrair dela a máxima eficiência.

Reafirmando a sugestão de Meireles (2001), segue a sequência

organizada e estruturada, com algumas dicas e sugestões de como
se deve aplicar essa ferramenta para seu melhor aproveitamento.

Primeira etapa: Mobilização dos envolvidos.

Precisa-se inicialmente definir e reunir a equipe:

geralmente membros do setor que buscam resolver o
problema. Dentre os participantes deve ser indicado um
facilitador para secretariar a reunião, isto é, para anotar as
ideias que forem expostas.

Segunda etapa: Definir foco e o enfoque.

O foco é o tema principal. Geralmente, está associado a

um resultado indesejável ou a um desafio que se quer
vencer. Por exemplo, se o nosso foco é “Viabilizar o projeto
reduzindo custos com material”, nosso enfoque será: “O
que pode ser feito em relação aos custos diretos e
indiretos de materiais para viabilizar o projeto?”.

Terceira etapa: Geração de ideias.

Neste primeiro momento importa a quantidade de ideias

geradas, e não a qualidade. Vale ressaltar que:
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 O exercício centra-se sobre o único foco já claro e

previamente definido;

 As ideias emitidas nessa etapa devem ser anotadas pelo

facilitador e permanecer isentas de crí cas. O obje vo,
nesse momento, é lançar ideias que possam ser associadas
a outras já apresentadas;

 Para estimular a apresentação de novas ideias e opiniões,

o facilitador precisa fazer periodicamente a releitura de
todas as ideias e opiniões até então anotadas. Note-se que
o facilitador é também alguém que está colocando as
próprias ideias e opiniões.

Seguindo o exemplo da segunda etapa, as ideias lançadas

poderiam ser as seguintes:

 Buscar fornecedores próximos ao empreendimento,

reduzindo assim o custo do transporte;

 Otimizar espaço físico para armazenamento de material,

de forma a reduzir o custo com relocações internas ou
locações fora da empresa.

 Aperfeiçoar a definição do escopo, visando a diminuir o

custo com a compra excessiva de material;

 Negociar com os fornecedores o prazo para pagamento,

viabilizando demanda x fluxo de caixa da empresa;

 Analisar a conveniência de negociar grandes quantidades

de insumos para obtenção de descontos maiores e
possivelmente menor custo de frete (veja-se que esta
ideia opõe-se à anterior, a questão é analisar o caso
específico);
 24

 Antecipar os pedidos de compras dos insumos que sofrem

sazonalidade, que podem sofrer a elevação de preço
devido à escassez periódica;

 Negociar com os fornecedores antecipadamente,

garantindo um prazo adequado de entrega dos materiais.

 Fazer o controle técnico de qualidade dos materiais, com

o objetivo de diminuir desperdícios e garantir qualidade
do produto final.

 Buscar alternativas de materiais e tecnologias devido à

falta de fornecedores e/ou visando ampliação do
espectro.

 Reduzir a movimentação interna de materiais e

equipamentos, diminuindo o desperdício de recursos
humanos, desgaste dos equipamentos utilizados e
evitando danos e/ou extravios no processo.

Quarta etapa: Crítica e agrupamento.

Nesta etapa, o objetivo é a qualidade. Essa é obtida por

meio de uma primeira crítica às ideias geradas. O
facilitador lê as ideias emitidas uma a uma e, em conjunto,
faz-se uma primeira análise: A ideia está voltada para o
foco do problema? Se sim, ela deve ser agrupada a outras
afins;

 Soluções técnicas

 Otimizar espaço físico;

 Definição do escopo;

 Controle técnico de qualidade;

 Alternativas de materiais e tecnologias;

 Reduzir movimentação interna de materiais

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 Soluções comerciais

 Buscar fornecedores mais próximos;

 Negociar descontos e prazo de pagamento;

 Negociar grandes quantidades; - Antecipar pedidos de

compra.

Quinta etapa: Conclusão.

Feita a análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-

se selecionar aquela ou aquelas que, combinadas ou
isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

O objetivo fundamental da tempestade cerebral é separar

completamente as funções opostas entre imaginação e
julgamento. As ideias nascem primeiramente em uma atmosfera
de excitação e entusiasmo não críticos.

O controle de qualidade e o julgamento são aplicados depois, em

condições de pacífico e analítico desprendimento (Meireles,
2001).

Tão importante quanto conhecer uma ferramenta administrativa

é saber onde e quando aplicá-la. Quanto mais se utiliza uma
ferramenta, maior será a facilidade na aplicação adequada e o
aprimoramento em seu uso.
 26

2.3 Reduzindo custos – 5W2H

Devido à escassez de informações durante a fase inicialização,

anterior ao planejamento, os estudos provenientes do PDP
(Processo de Desenvolvimento de Produto/Projeto) podem
estabelecer soluções para problemas que tornariam o projeto
menos viável. Por esse motivo, as soluções indicadas na fase de
preconcepção, por mais ideais que se apresentem, devem ser
reavaliadas para verificar se diante das novas premissas e
restrições a solução ainda se mostra viável.

É preciso levar em conta que algumas soluções aparentemente

onerosas, podem ser as únicas que podem ser aplicadas. Isso
geralmente ocorre devido à premência ou à qualidade exigida nos
critérios de seleção do projeto (Project Selection Criteria). Um
fator importante que justificará a aplicação de uma solução de alto
custo é observar se ela agregará valor econômico ao produto final.

Os projetos, em sua grande maioria, tendem a apresentar um

orçamento (budget) “apertado”. Consequentemente, ao
direcionar a verba para solucionar um problema, devemos reduzir
o custo em outra parte do projeto, para que o orçamento se
reequilibre e não inviabilize o projeto. Portanto, a relação custo/
benefício (benefit/cost analysis) deve ser sempre analisada ao se
optar por uma solução técnica de maior custo.

Segundo PMBOK (2004), para reduzir custos em um projeto deve-

se aplicar a EV = Engenharia de Valor (Value Engineering). Uma
abordagem criativa usada para otimizar os custos do ciclo de vida
do projeto, economizar tempo, aumentar os lucros, melhorar a
qualidade, ampliar a participação no mercado, solucionar
problemas e/ou utilizar recursos de forma mais eficiente.

Para reduzir o custo em um projeto, primeiramente é necessário

conhecer a natureza das principais causas de perdas, para
posteriormente aplicar uma ação de redução de custos.
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As perdas se dão por algum tipo de falha. Hirota (2001), elenca

nove tipos de falhas e classifica as perdas da seguinte maneira:

 Perdas por superprodução: ocorrência de perdas de

materiais ou consumo elevado de mão de obra e
equipamentos, relacionadas à produção de componentes
ou ao processamento de materiais em quantidades
superiores às necessárias ou produzidas
antecipadamente.

 Perdas por transporte: relacionam-se às atividades

desnecessárias de movimentação interna de material e
equipamentos, decorrentes de manuseio excessivo,
utilização de equipamentos inadequados (tipo de
equipamento e forma de utilização) e condições
inadequadas de acesso, gerando perdas de materiais, mão
de obra e desgastes desnecessários em equipamentos.

 Perdas no processamento em si: incluem as perdas

inerentes ao processo adotado para a produção, que
teriam como solução a mudança de patamar tecnológico
ou mudança de técnicas construtivas, e aquelas
decorrentes de atividades desnecessárias para que o
produto adquira suas características básicas de qualidade.

 Perdas por elaboração de produtos defeituosos: ocorrem

quando são fabricados produtos que não atendem às
especificações de projeto, podendo resultar em
retrabalhos ou em perdas nos processos posteriores,
gerando consumo excessivo de materiais, mão de obra e
equipamentos.

 Perdas no movimento: ocorrem devido a movimentos

desnecessários ou executados de forma inadequada por
parte dos trabalhadores durante o desenvolvimento de
suas atividades no posto de trabalho. Perdas na operação
em função da falta de planejamento ou equipamentos
 28

adequados, condições ergonômicas de trabalho e

treinamento.

 Perdas por espera: estão associadas ao período em que os

trabalhadores e os equipamentos estão ociosos ou
quando os equipamentos não estão sendo utilizados
produtivamente; estão relacionadas com a sincronização
das interações entre trabalhadores, equipamentos e
materiais.

 Perdas por estoques: relacionadas à existência de

estoques elevados de materiais, devido à compra
antecipada ou em quantidade excessiva. Há ainda as
perdas decorrentes de más condições de estocagem, que
às vezes agregam perdas de mão de obra, materiais e
equipamentos.

 Perdas por substituição: são perdas resultantes da má

utilização de recursos (material, mão de obra ou
equipamento), que pode ser caracterizada pela aplicação
de recursos ou componentes de valor ou características de
desempenho superiores ao especificado, como por
exemplo, um operário especializado que realiza tarefas
aquém de suas habilidades; equipamentos caros e com
maior avanço tecnológico sendo subutilizados etc.

 Perda por falta de segurança: perdas devido a acidentes

de trabalho, gerando afastamento, mortes, indenizações.
Outras: perdas de natureza diferente das anteriores, como
roubos, vandalismo, condições climáticas etc.

Uma vez conhecidos os principais fatores de perdas, utiliza-se a

ferramenta 5W2H, que auxilia na redução de custos devido à
diminuição de perdas, que, mais do que tornar o trabalho de
gerência de projeto eficiente e eficaz, tem como principal objetivo
manter a viabilidade econômica do mesmo.
29

A técnica 5W2H consiste em equacionar o problema, atribuir

responsabilidades e determinar as circunstâncias em que o
trabalho deverá ser realizado. Os 5W correspondem às seguintes
palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), Where (onde),
When (quando) e Why (por quê) e os 2H são: How (como) e How
Much (quanto custará).

Um dos métodos de utilização da ferramenta 5W2H é elaborar

uma planilha, na qual todas as questões relevantes para solução
do problema proposto sejam respondidas. Dessa maneira, deve-se
garantir que a operação seja conduzida sem qualquer dúvida por
parte dos gestores e subordinados.
 30

Para ilustração e melhor entendimento na utilização da

ferramenta, segue um exemplo prático de sua utilização.

Como se observa, a utilização da ferramenta 5W2H é simples e de

fácil aplicação, fazendo com que seja uma das ferramentas mais
conhecidas e utilizadas em diversos segmentos e em várias
situações empresariais.

A facilidade de, por meio dela, desdobrar o problema e definir a

solução e seus responsáveis é que torna esta ferramenta popular
e prática. Seu diferencial entre outras técnicas ou de buscar
resolver o problema pontualmente, é que esta ferramenta
proporciona a solução mais completa e definitiva, mostrando para
o executor da tarefa o motivo por que esta tem de ser bem feita,
e qual será a consequência se a mesma não for executada em sua
plenitude.
31
 32

3.1 Definindo o escopo – EAP

Para garantir que o ciclo de vida do projeto seja eficiente e

gerenciável, a descrição do escopo deve ser detalhada e incluir
todas as especificações, objetivos, restrições, premissas, inclusões,
exclusões e definições necessárias para que o projeto seja
executado de modo fidedigno ao requerido.

A definição do escopo do projeto visa refinar a especificação

técnica, além de desenvolver uma especificação que delineie o
processo pelo qual o projeto será realizado (e, antes disso,
planejado). Tem, segundo Fialho (1998), como segunda função,
estabelecer um termo inicial de acordo entre a equipe de
desenvolvimento e o cliente.

É importante que todos os envolvidos (stakeholders) tenham um

entendimento comum do que está para ser iniciado e estejam em
condições de influir na fase de descrição do produto, evitando,
assim, retrabalhos e mudanças que podem levar a atrasos, custos
não planejados e, eventualmente, até ao abandono do projeto por
este não atender mais a funcionalidade original. Nessa fase, de
descrição e planejamento, devem também ser definidos pelos
envolvidos os critérios de aceitação, o tempo de execução e os
recursos necessários que serão disponibilizados.

No mundo organizacional, projetos são vistos como uma maneira

de implantar mudanças estratégicas na empresa. Os seus objetivos
devem estar diretamente ligados aos objetivos da corporação. A
natureza do projeto é variável, porém deve sempre acompanhar a
missão, os valores e a visão da empresa. O seu grau de incerteza é
diretamente proporcional à qualidade e à quantidade de mudança
que se deseja obter. Logo, a especificação do projeto deve sempre
estar ligada ao planejamento e à estratégia da empresa.

Entretanto, muitos dos grandes projetos das empresas são

fracamente estruturados: tem-se uma grande ideia, mas não se
33

sabe detalhadamente como executá-la. Conforme o produto vai

sendo desenvolvido, as ideias vão clareando e as especificações
sendo readaptadas. Em muitos momentos é necessário abandonar
um caminho e começar tudo novamente.

Segundo Prado (1999), projetos desse tipo, em que o escopo sofre

constantes modificações, certamente terão o prazo e o orçamento
estourados.

Para estruturar a elaboração da declaração de escopo do projeto

(Project Scope Statement) de forma narrativa e com o maior
detalhamento possível, deve-se dividir o projeto em pedaços
menores e mais gerenciáveis.

A ferramenta administrativa utilizada para auxiliar na elaboração

do escopo do projeto visando refinar a especificação técnica e o
processo pelo qual será realizado é a EAP – Estrutura Analítica do
Projeto, que padronizará e facilitará o entendimento do projeto
diante de todos os envolvidos.

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do

trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os
objetivos e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define
o escopo total do projeto, subdivide o seu trabalho em partes
menores, mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível
descendente da EAP representa uma definição cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar
custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes
de trabalho (PMBOK, 2004).

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown

Structure (WBS) é uma das ferramentas mais importantes e
elementares de um projeto. Ela pode ser utilizada para identificar
e organizar:

 Fases, entregas e pacotes de trabalhos (work packages);

 34

 A subdivisão do centro de custo;

 A sequência lógica de execução;

 Pacotes de contratação;

 Identificar os principais marcos;

 Quais tarefas serão feitas e por quem;

 Tarefas menores que podem ser subdivididas

posteriormente.

Segue-se um modelo de EAP em que se pode verificar facilmente

a hierarquia entre fases, entregas e pacotes de trabalho.
35

A EAP deve garantir que o trabalho seja realizado no momento

certo e na sequência mais adequada. Confira, a seguir, outros
benefícios da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):

 Fornece uma visão gráfica (analógica) do escopo do

projeto;

 Previne o esquecimento sobre as atividades;

 Facilita a comunicação entre todos os envolvidos;

 Fornece ao time uma visão do todo;

 Consiste em uma forma rápida de identificar e alocar os

recursos necessários.

Algumas literaturas indicam que o projeto deva ser decomposto

no mínimo no 3º nível e no máximo no 8º nível hierárquico da EAP.
Dessa maneira, é possível ter uma representação hierárquica
simples de todas as entregas mensuráveis, obtendo a
decomposição estruturada de todo escopo do projeto.
 36

3.2 Estruturando a equipe – Organogramas

O gerenciamento de recursos humanos do projeto necessita

processos bem definidos de mobilização, desmobilização,
treinamento e monitoramento de equipes. Esses processos devem
ser elaborados após a definição da estrutura organizacional a ser
utilizada dentro da realidade de cada projeto.

Para obter o melhor aproveitamento dos colaboradores,

estrategicamente o gestor do projeto deve elaborar a estrutura
organizacional, definindo de forma sistemática a hierarquia,
papéis e responsabilidades dos membros da equipe, para que o
objetivo de entregar o projeto ao cliente no prazo e com os custos
e a qualidade previstos seja alcançado.

Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a

divisão do trabalho. À medida que uma organização cresce, ela
tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais os
departamentos que compõem a sua estrutura organizacional.
Chiavenato (2004) observa que enquanto os engenheiros da
administração científica se preocupavam com a especialização do
trabalho ao nível do operário, com os métodos e os processos de
trabalho (ênfase nas tarefas), os autores clássicos se voltavam para
a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional).

A Estrutura Organizacional, na visão funcional de gestão, consiste

no agrupamento dos colaboradores que possuem atividades com
características iguais ou semelhantes, que devem ser
estrategicamente alocadas em um mesmo departamento. Para
composição da estrutura organizacional, alguns elementos básicos
devem nortear o agrupamento:

 Conhecimento, habilidade e especialidades;

 Processo de trabalho ou função;

37

 Cultura da empresa e ambiente de trabalho;

 Dimensão do projeto;

 Posição geográfica;

 Divisão do trabalho;

 Cadeia de comando;

 Amplitude de controle;

 Delegação (empowerment) ou descentralização;

 Comunicação e processos.

Existem alguns modelos de estrutura organizacionais (apontados e

detalhados na sequência deste capítulo), muito comuns e
utilizados nas grandes corporações do mundo. A escolha do
modelo que melhor atenda seu projeto dependerá das
características deste, sendo que importa levar em conta a política
organizacional existente, porém não definido por ela.

Na escolha da estrutura organizacional, portanto, deve-se ficar

atento a alguns fatores, pois o mostrar-se eficaz (ou até mesmo
viável) dependerá muito das circunstâncias de como o trabalho
será dividido, quais recursos estarão disponíveis, como será
realizada a coordenação entre as tarefas, dentre outras variáveis.

Existe uma gama ampla de divisões de funções e responsabilidades

que podem envolver o cliente final, fornecedores e
subfornecedores em um projeto. O negócio principal (core
business) do cliente final pode não suportar em sua organização
interna um departamento de gerenciamento de projeto, sendo
assim essa atividade pode ser terceirizada a um fornecedor
externo (outsourcing). Este, por conseguinte, pode optar por
mobilizar especialistas (expertises) para serviços específicos,
ficando apenas com a parte de seu núcleo de competências (core
 38

competencies). E cada um deles pode ter estruturas

organizacionais diferentes.

Há também fatores culturais relevantes para escolha do modelo

de estrutura organizacional, esses são questionados na sequência:

 Organizacional: Quais organizações ou departamentos

estarão envolvidos no projeto? Quais são os acordos de
trabalho atuais entre eles? Quais relacionamentos formais
e informais existem entre eles?

 Técnico: Quais disciplinas especiais e áreas de

especialização serão necessárias para terminar esse
projeto? Existem diferentes tipos de linguagens,
abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que
precisarão ser coordenados? As transições de uma fase do
ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio
exclusivo?

 Interpessoal: Quais tipos de relações hierárquicas formais

e informais existem entre as pessoas candidatas à equipe
do projeto? Quais são as descrições de cargos dos
candidatos? Quais são suas relações supervisor/
subordinado? Quais são suas relações fornecedor/cliente?
Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as
relações de trabalho entre os membros da equipe? Quais
os níveis de confiança e respeito existentes no momento?

 Logístico: Qual a distância que separa as pessoas e as

unidades que farão parte do projeto? Existem pessoas em
diferentes prédios, fusos horários ou países?

 Político: Quais são as metas e agendas individuais das

possíveis partes interessadas no projeto? Quais grupos e
pessoas possuem poder informal em áreas importantes
para o projeto? Quais as alianças informais existentes?
39

A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na

escolha do modelo de estrutura organizacional, adequando
fatores ambientais existentes e as necessidades do projeto, será o
Organograma, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais
eficiente, bem como estruturado e padronizado.

Um organograma é a representação gráfica da estrutura

organizacional, na qual, segundo Chiavenato (2004), a autoridade
deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões
hierárquicos, de maneira que um nível hierárquico inferior deve
estar sempre subordinado ao nível hierárquico imediatamente
superior (autoridade de comando).

Podemos considerar ainda o Organograma (Organizational

Breakdown Structure – OBS) como a descrição hierarquicamente
organizada da organização do projeto, disposta de forma a
relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais
executoras (PMBOK, 2004).

A seguir, apresentam-se os principais tipos de organogramas

aplicados a projetos:

FUNCIONAL

Organização funcional (Functional Organization) é uma

organização hierárquica em que cada funcionário tem um superior
bem definido. Os funcionários são agrupados por áreas de
especialização e gerenciados por uma pessoa especializada nessa
área.

 Vantagens:

Especialização das chefias;

Comunicações diretas e rápidas; - Descentralização nas

decisões.
 40

 Desvantagens:

Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias);

Chefes tendem a pensar apenas em sua área

(Perdem a visão do todo);

Podem gerar conflitos na organização;

O gerente de projeto não tem autoridade formal

MATRICIAL

Organização matricial (Matrix Organization) é qualquer estrutura

organizacional na qual o gerente de projetos divide as
responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de
prioridades e orientação do trabalho das pessoas designadas para
o projeto (PMBOK, 2004).

 Vantagens:

Compartilhamento de recursos humanos entre

departamentos;

Proporciona oportunidade para troca de experiências entre

profissionais e departamentos.

 Desvantagens:
41

Os participantes terão dupla autoridade, o que pode ser

confuso e frustrante;

Consome tempo, devido a frequentes reuniões para

reconhecimento do projeto e solução de conflitos;

O gerente de projeto não tem autoridade formal sobre os

recursos.

POR PROJETO

Organização por projeto (Projectized Organization) é qualquer

estrutura organizacional na qual o gerente de projetos possui
autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e
orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto
(PMBOK, 2004).

Nas empresas que tocam muitos projetos, de alto valor e ao

mesmo tempo complexos (e dependem deles para a sua
sobrevivência), a melhor estrutura organizacional é a “por
projetos”, na qual o gerente do projeto forma a sua equipe, que
existirá enquanto durar o projeto. Alguns membros se mantêm
durante todo o projeto e outros apenas durante o tempo em que
são necessários.

 Vantagens:
 42

Alta autoridade ao gestor do projeto (exige gerente

experiente, hábil e treinado);

Recursos humanos próprios e especializados e não

compartilhados;

O gerente de projeto tem autoridade formal.

 Desvantagens:

Comprometimento e apoio explícito da alta administração em

tempo integral;

Os processos e as metodologias de controle têm de interagir

com as existentes do patrocinador (sponsor).

Para as empresas que necessitam amadurecer a área de projetos

ao ponto de ter de mudar a estrutura organizacional vigente, é
necessário que se crie um ambiente de colaboração favorável com
ganhos claros para todos, e não apenas para os executivos, e
definam um padrão de trabalho a ser utilizado de forma
democrática e sem muitas imposições, alinhando a estratégia dos
projetos e aos objetivos empresariais.

Segue uma comparação entre os modelos de organogramas

apresentados:
43

Fonte: PMBOK (2004)

Definida a melhor maneira de estruturar os recursos humanos

alinhando as variáveis do projeto aos objetivos da empresa, é
possível dar continuidade, com maior facilidade, a todos outros
processos de que contemplam, mas não se limitam aos recursos
humanos e a suas atribuições.
 44

3.3 Definindo responsabilidades – Matriz RACI

Um ótimo planejamento, melhores processos e as mais novas

tecnologias são completamente inúteis se não tivermos pessoas
capacitadas para usarem esses recursos. Portanto, um dos maiores
desafios do gestor do projeto é escolher, desenvolver, organizar e
integrar as pessoas e as tarefas dentro do projeto.

A distribuição homogênea de tarefas e a boa definição de funções

e responsabilidades dentro da organização são fatores cruciais
para que a equipe seja próspera e harmoniosa. Caso essa realidade
não seja aplicada, conflitos internos podem ocasionar a
desagregação da equipe e, por consequência, o colapso no projeto
como um todo.

Antes de atribuir responsabilidades para cada indivíduo ou

departamento dentro do projeto, deve-se entender que toda
equipe é um grupo, mas certamente nem todo grupo é uma
equipe. Em álgebra, denomina-se grupo o conjunto de elementos
da mesma natureza que, juntos, formam um todo. No mundo
corporativo há barreiras a serem quebradas para se obter uma
equipe de projeto em um grupo de pessoas que, por sua vez,
podem estar atreladas a departamentos distintos.

Grupos ou departamentos possuem metas e objetivos individuais,

e quando estes são alcançados, mesmo sendo aleatórios e
sobrepostos (do ponto de vista do empreendimento), podem
trazer ao gerente funcional uma errônea sensação de sucesso. E,
ainda que haja grupos com excelentes resultados pontuais, pelo
caráter de individualismo e também pela própria competitividade,
podem tender à autodestruição, ao esfacelamento ou
simplesmente à dissolução.

Para construção de uma Equipe de Alto Desempenho (EAD), seus

membros devem ser voltados para objetivos e metas coletivas,
possuindo papéis e responsabilidade bem definidos para alcançá-
45

los. Quando algo é alcançado, o resultado sai em nome da equipe

e beneficia a todos. Os indivíduos devem agir de forma
transparente, com as obrigações de cada um dentro da equipe
bem definidas e de conhecimento de todos. A colaboração mútua
e a sinergia garantem excelentes resultados ao longo da vida do
projeto.

Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo

disponível) dará ao gerente do projeto a segurança de que o
produto/serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da
qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso
tempo à gerência do produto, e, sim, à gerência do trabalho.
Particularmente em grandes projetos, conforme Prado (1999),
esse aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de
que o gerente aplique o seu tempo com aspectos de gerência do
trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e
problemas relacionados com pessoal).

A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na

definição de papéis e responsabilidades dos componentes da
equipe é a Matriz RACI, que tornará o trabalho de gerenciamento
de recursos humanos de projeto eficiente, bem como melhor
estruturado e simétrico entre os recursos.

A Matriz RACI é uma ferramenta utilizada para definir e dividir as

responsabilidades para execução do projeto. Segundo PMBOK
 46

(2004), uma Matriz de Responsabilidades (MR) é usada para

ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e
os membros da equipe do projeto.

Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs em vários

níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir os grupos
ou as unidades da equipe do projeto responsáveis pelos
componentes da EAP, enquanto MRs de nível mais baixo são
usadas dentro do grupo para atribuir funções, responsabilidades e
níveis de autoridade para atividades específicas.

RACI é o acrônimo de Responsável (Responsible), Aprovador

(Accountable), Consultado (Consult) e Informado (Inform). Essa
ferramenta também é chamada de gráfico ou carta RACI em
algumas literaturas.

A seguir, uma breve descrição dos atributos de cada

responsabilidade.

 Responsável: É a pessoa que será a executora da tarefa;

geralmente é quem inicia o processo.

 Aprovador: É a pessoa que ratifica e libera a entrega do

trabalho; geralmente, o gestor da atividade. Este deve
garantir que o processo tenha sido levado a efeito.

 Consultado: É uma ou mais pessoas que serão consultadas

e fará o apoio para execução da tarefa, pode também
autorizar ou dar as entradas de informações para
execução.

 Informado: É a pessoa ou o departamento que deve ser

informado do andamento da tarefa. O informado pode ser
interno ou externo ao projeto.

Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, segue uma sugestão de

sequência para a criação da Matriz RACI.
47

Primeira etapa: Identificar as principais tarefas/processos.

Segunda etapa: Identificar os membros que deverão ter

suas funções a atribuições definidas.

Terceira etapa: Relacionar a tarefa ao aprovador. Como

princípio geral, cada tarefa deve ter apenas uma pessoa
responsável pela sua aprovação.

Quarta etapa: Relacionar o restante das funções para os

respectivos membros.

Na sequência, um breve exemplo da aplicação dessa ferramenta.

A vantagem dessa abordagem estruturada por meio de uma matriz

de responsabilidade é a facilidade de apresentação e o
entendimento das funções das equipes por todos os envolvidos no
projeto. Esse modelo único promove a melhor distribuição de
responsabilidades e da sinergia de ações, garantindo assim a
eficácia das tarefas executadas.

Ao formar equipes, devemos considerar as competências

individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e o
alcance das metas de toda a organização. O respeito aos princípios
 48

da equipe, a interação e, especialmente, o reconhecimento da

interdependência entre seus membros no alcance dos resultados
deve favorecer, também, os resultados das outras equipes e da
organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse
grupo um verdadeiro trabalho em equipe.
49

3.4 Elaborando e otimizando o cronograma – Gráfico

de Gantt

Neste capítulo serão apresentadas técnicas que são utilizadas

para: otimizar o processo de criação, coletar dados, relacionar
tarefas, compactar estrategicamente as atividades diminuindo,
assim, o tempo e os recursos necessários para conclusão do
projeto.

O cronograma é um instrumento de planejamento e controle de

uso obrigatório para a gestão de projetos. Pode ser apresentado
na forma de diagrama, gráfico ou tabela. Seu objetivo será sempre
a organização cronológica de execução das atividades. Seu uso
possibilita a unificação do mecanismo de controle, bem como
direciona todos os envolvidos para um mesmo objetivo
cronológico, ou seja, possibilita que a equipe do projeto tenha
conhecimento do que ela necessita fazer e quando.

Para construção do cronograma será necessário listar as atividades

e quantificar sua duração a partir dos recursos disponibilizados.
Nessa etapa é indicado que tais informações surjam, tanto quanto
possível, mediante um consenso dos envolvidos pela execução da
atividade.

A maneira mais prática e usual para elaboração de um novo

cronograma é a utilização de um cronograma consolidado, de um
projeto similar anterior, como ponto de partida. Para
customização do cronograma existente, mediante as
peculiaridades de cada projeto, a praxe é subdividir os pacotes de
trabalho da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em atividades
menores, facilitando, assim, sua quantificação e comparação.

Chiavenato (2004) lista as seguintes vantagens na utilização de

cronograma para gerenciamento do projeto:
 50

 Execução do projeto no prazo mais curto e (também por

isso) ao menor custo;

 Inter-relacionamento das etapas e operações do projeto;

 Distribuição otimizada dos recursos disponíveis e

facilidade de sua redistribuição em caso de modificações;

 Alternativas para a execução do projeto e facilidade na

tomada de decisão;

 Identificação de tarefas ou operações “críticas” que não

oferecem elasticidade no tempo necessário para a sua
execução, concentrando atenção nelas. As tarefas ou
operações “críticas” afetam o prazo para o término do
projeto global;

 Definição de responsabilidade dos recursos envolvidos no

projeto.

As estimativas de custo, recursos e duração de cada tarefa têm de

ser informadas da maneira mais fidedigna possível, e essas
informações devem ser verificadas e analisadas com o objetivo de
tornar o cronograma uma ferramenta ainda mais eficiente, ao
proporcionar o norteamento de todos os envolvidos
(stakeholders) do projeto.

A ferramenta que será utilizada para auxiliar na execução e na

análise do cronograma é o Gráfico de Gantt (Gantt Chart) que,
junto com as outras técnicas sugeridas abaixo, proporcionará a
compactação estratégica das atividades, diminuindo, assim, a
demanda de tempo e recursos para conclusão do projeto.

Segundo Fialho (1998), a ferramenta mais frequentemente usada

para apresentação de cronograma é justamente o diagrama de
Gantt, que apresenta o cronograma na forma de um gráfico de
barras. Esse gráfico indica o planejamento de tempo para
51

execução das tarefas e seu andamento, mostrando o quanto de

cada tarefa já foi realizada.

Complementando, o PMBOK (2004) explana quais atividades são

listadas verticalmente ao lado esquerdo do gráfico, as datas são
mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das
atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de
acordo com as datas.

Uma das maneiras de elaborar um cronograma com o Gráfico de

Gantt de modo simplificado é seguindo as etapas descritas a
seguir:

Primeira etapa: Listar as atividades do projeto:

O processo, definição da atividade, identificará as entregas

no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP),
que chamamos de pacote de trabalho.

Os pacotes de trabalho do projeto são planejados

(decompostos) em componentes menores, denominados
atividades do cronograma, para fornecer uma base para a
estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e
monitoramento e controle do trabalho do projeto
(PMBOK, 2004).

Segunda etapa: Estimar a duração das atividades:

Para estimar a duração de cada atividade do projeto,

devemos inicialmente conhecer as premissas, as restrições
 52

e as principais vertentes do projeto, ou seja, é comum que

quanto maior a necessidade de qualidade, maior será o
tempo de execução, assim como quanto maior o número
de recursos disponíveis, menor será o tempo de execução.
Para facilitar a estimativa da duração da atividade, seguem
algumas ferramentas:

 Estimativa análoga: Esse método consiste na utilização da

duração de atividades feitas em projetos semelhantes.
Cobra pouco tempo para análise e é de baixo custo; porém
é menos precisa. Geralmente é usada quando se tem
poucas informações sobre o projeto.

 Estimativa paramétrica: Esse método consiste na

estimativa por meio do uso de modelos matemáticos e
banco de dados que possuam a duração média da
atividade. Essa ferramenta necessita de médio tempo de
análise, e é de médio/alto custo; porém é mais precisa e
confiável. Normalmente as atividades do cronograma são
baseadas na base de dados já adquiridas.

 Desmembramento de baixo para cima (Bottomup): Esse

método consiste no desmembramento em pacotes
menores da atividade, e com maior nível de detalhes. Essa
ferramenta necessita de maior tempo de análise e é de
médio custo, porém é mais precisa. Requer um bom
entendimento da atividade e tende a superestimar a
duração.
53

Terceira etapa: Relacionar a interdependência das

tarefas:

 As interdependências, ou seja, as atividades que

dependem de outras para seu início ou fim, segundo Fialho
(1998), podem ser de diferentes tipos:

 Pré-requisito: Uma tarefa tem que ser finalizada para que

outra possa ter início. Exemplos: a instalação do editor de
textos só pode se dar após a instalação do sistema
operacional.

 Correquisito: Uma tarefa só pode ser iniciada após o início

de outra. Exemplo: a elaboração da documentação técnica
do módulo de um sistema só pode ter início quando sua
implementação já estiver em curso.

 Dependência: Uma tarefa só pode ser encerrada após o

término de outra. Exemplo: a pintura de um apartamento
só pode ser finalizada após o término da passagem de
todos os eletrodutos.

 Paralelismo: Uma tarefa só pode ocorrer durante a

execução de outra, não podendo iniciarse antes nem
finalizar-se depois. Exemplo: a conversão da base de dados
do sistema só pode ser feita durante o procedimento de
distribuição de sua nova versão.
 54

Quarta etapa: Revelando as principais atividades.

Nessa etapa deve ser feita a análise do cronograma, de

modo que possam identificar as atividades que possuem
maior relevância no projeto. Para essa análise usam-se as
seguintes técnicas:

 Método do caminho crítico (Critical Path Method):

Segundo PMBOK (2004), é uma técnica de análise de rede
do cronograma usada para determinar a flexibilidade na
elaboração de cronogramas (a quantidade de folga) nos
diversos caminhos lógicos de rede na rede do cronograma
do projeto e para determinar a duração mínima total do
projeto. Em geral, mas não sempre, é a sequência de
atividades do cronograma que determina a duração do
projeto. Normalmente, é o caminho mais longo do
projeto.

 Marcos no cronograma (Schedule Milestones): Um marco

é um evento que identifica a conclusão de uma etapa
importante no projeto. Um marco, por definição, deve ter
duração zero e ser utilizado como “checkpoints” que
indicam o grau de sucesso atual do projeto, e também
deve ser usado como “gatilho” para ações de compressão
do cronograma.

Quinta etapa: Comprimindo o cronograma.

Após relacionar a interdependência das tarefas no

cronograma, verifica-se que a data fim do projeto deve ter
aumentado consideravelmente, e essa variação,
geralmente, torna o projeto inviável. Mediante tal
realidade, é costumeiro aplicar-se algumas técnicas
analíticas de compressão, sugeridas a seguir:
55

 Paralelismo (Fast-Track): É uma técnica, segundo PMBOK

(2004), na qual as fases ou atividades, que normalmente
seriam feitas em sequência, são realizadas em paralelo.
Um exemplo seria construir a fundação de um prédio sem
que os projetos arquitetônicos estivessem concluídos. O
paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco.

 Compressão (Crash): É uma técnica na qual se alocam mais

recursos nas tarefas críticas, com o objetivo de diminuir o
tempo de execução. Essa técnica geralmente ocasiona
aumento no custo do projeto, e deve-se salientar que a
inclusão de 50% de recurso nem sempre diminuirá em 50%
o tempo de execução da tarefa.

 Tolerância Zero (Zero Tolerance): O nome dessa técnica é

uma ambiguidade para o tipo de política aplicada quando
se pretende eliminar uma conduta indesejada. É
costumeira a solicitação de mudanças em um projeto.
Estas alterações, na maioria das vezes, resultam em
atrasos não planejados que, por sua vez, podem
inviabilizar o projeto. A técnica “tolerância zero” pode ser
aplicada no início, coibindo a geração de mudança, ou
após a verificação do possível atraso que inviabilizaria o
projeto.

 Nivelamento de recursos (Resource Leveling): É uma

técnica que realoca recursos das tarefas que possuem
folgas para atividades que estão em caminho crítico. Para
aplicação dessa técnica deve ser verificado se a realocação
do recurso não trará atraso para a tarefa de origem.

 Revisão de condições: A condição da atividade deve ser

reavaliada de modo que as dependências discricionárias
(sem dependência obrigatória) necessitem ser
estrategicamente antecipadas, e as atividades com menor
 56

valor agregado, não obrigatórias para conclusão do

projeto, devem ser eliminadas do escopo.

Segundo Chiavenato (2004), o cronograma identifica o caminho

crítico, estabelecendo uma relação direta entre os fatores tempo
e custo, o que indica o chamado “ótimo econômico” de um
projeto. Este é alcançado por meio de determinada sequência de
operações na execução de todas as operações de um projeto que
permite o melhor aproveitamento possível dos recursos
disponíveis a partir de um prazo otimizado. Concordando, Prado
(1999) afirma que em empresas que tocam múltiplos projetos a
distribuição de recursos escassos geralmente é estratégica.

Algumas estimativas informadas no cronograma poderão não

permanecer conforme o esperado devido às mudanças de: etapas,
recursos, órgãos envolvidos, prazos, custos, entre outros. Tudo
isso deve ser articulado, coordenado e sincronizado durante a
execução do projeto. Tais alterações devem, sempre que possível,
manter inalterados os principais marcos do projeto e, sobretudo,
a duração das atividades do caminho crítico. Se forem necessárias,
alterações dessa magnitude devem ser negociadas com os
clientes.
57
 58

4.1 Definindo e melhorando processos – PDCA

Processos são todas as práticas, ferramentas, técnicas,

metodologias e procedimentos usados no dia a dia. Essas práticas
têm de ser bem definidas, integradas e otimizadas continuamente,
de modo a controlar e garantir a eficiência e usabilidade do projeto
durante o ciclo de vida do mesmo.

Para que os processos tenham efetividade em todo o projeto,

tornando as atividades padronizadas, evitando a execução
onerosa e burocrática, esta terá de contemplar todos os
envolvidos, integrando e conectando-os consistente e logicamente
aos objetivos do projeto.

Os processos devem adequar-se às necessidades e especificações

de cada projeto, balanceando as demandas conflitantes,
melhorando a comunicação entre os membros, padronizando o
fluxo executivo, formalizando as informações e aumentando a
qualidade do projeto como um todo.

Para atender todos esses objetivos, ao se desenvolver um

processo, como, por exemplo, a sequência lógica de aquisição de
bens permanentes, deve-se primeiramente conhecer as
necessidades, as peculiaridades e a cultura da empresa dos
departamentos e das pessoas envolvidas. As etapas, os formatos,
as informações relevantes, entre outros, devem ser pertinentes a
todos os envolvidos no processo, para que este tenha
continuidade e mantenha-se eficaz.

Para que os processos tenham ainda mais eficácia, eles devem ser
sistematicamente divididos em grupos, de forma a agilizar a
detecção de falhas e perda da usabilidade, possibilitando, assim,
uma solução continuadamente direcionada, bem como a
otimização do sistema.
59

Segundo PMBOK (2004), grupo de processos de gerenciamento de

projetos é um agrupamento lógico dos processos necessários a
qualquer projeto, os quais possuem dependências claras e devem
ser realizados na mesma sequência, independentemente das
características do projeto envolvido.

A ferramenta administrativa utilizada para elaboração, execução e

aprimoramento contínuo de um processo, adequando recursos
existentes e implantando novas práticas, é o ciclo PDCA. Esse
tornará o trabalho por processo mais ágil e menos burocrático.

O ciclo PDCA é uma forma estruturada que auxilia no

gerenciamento do processo em quatro etapas: Planejamento
(Plan), Execução (Do), Checagem (Check) e Ação de melhoria (Act).
Segue figura ilustrativa e a descrição das etapas.

Para facilitar o entendimento e aplicação dessa ferramenta, segue

explicação sucinta, e exemplo de aplicação para cada letra do
acrônimo PDCA.

PLANEJAR (PLAN):

Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer

resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da
organização. Na fase de planejamento, pode-se estabelecer uma
 60

meta, identificar o problema, analisar o fenômeno e elaborar um

plano de ação (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer (2007) este
passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando
traçamos um plano, temos três pontos principais a considerar:

 Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

 Estabelecer o caminho para atingi-los;

 Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-

los.

O planejamento, início do ciclo PDCA, deve ser feito através do

objetivo que se quer atingir. Para exemplificar teremos como meta
padronizar o arquivamento eletrônico dos documentos do projeto,
obtendo, dessa forma, maior agilidade na busca e armazenamento
de informações.

Para auxiliar nessa etapa, podemos utilizar duas técnicas:

 Pensamento lateral (Lateral thinking): Consiste em

identificar alternativas para solução do problema,
analisando o assunto em outra perspectiva, de modo a
tentar verificar uma solução já existente para um
problema análogo.

 Desmembramento (dismemberment): Consiste em dividir

(desmembrar) o problema em unidades menores para que
assim possa ser melhor gerenciado.

Aplicando o Pensamento Lateral, tentaríamos organizar os

arquivos eletrônicos, do mesmo modo que se organizariam as
disciplinas em fichário (físico) acadêmico. E aplicando o
desmembramento, dividiríamos os arquivos a serem armazenados
entre arquivos de interesse comum e arquivos de interesse
individual.

Partindo dos critérios obtidos com as ferramentas auxiliares, pode-

se, então, resolver a dificuldade criando um processo padrão de
61

armazenamento, em que todos os usuários tenham pastas

particulares onde armazenariam documentos de interesse
pessoal e pastas compar lhadas, com nomes e localização
padronizados onde se armazenariam arquivos de interesse
comum.

FAZER (DO):

Implementar os processos, realizar, executar as atividades

conforme o plano de ação (NBR 9001, 2000). Segundo Datalyzer
(2007), este passo pode ser abordado em três pontos importantes:

 Treinar no trabalho o método a ser empregado;

 Executar o método;

 Coletar os dados para verificação do processo.

Exemplo: Um servidor padrão deve ser criado para suportar todos

os arquivos pertinentes ao projeto, e a equipe deve ser treinada
para que todos os usuários executem essa metodologia de
armazenamento.

CHECAR (CHECK):

Monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas,

aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados. Na fase de verificação avaliam-se periodicamente os
resultados, os processos e os resultados, confrontandoos com o
planejado: os objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações. (NBR 9001, 2000). Segundo
Datalyzer (2007), neste passo verificamos o processo e avaliamos
os resultados obtidos:

 Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com

o padrão;
 62

 Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os

resultados com o padrão;

 Verificar se os itens de controle correspondem com os

valores dos objetivos.

Exemplo: Deve-se, então, verificar periodicamente se os usuários

e o servidor estão trabalhando conforme o planejado. É comum
que, no início, o novo processo fique tumultuado. É por isso que a
análise periódica é imprescindível para a continuação do processo.
Após a análise do problema pode verificar-se que alguns usuários
não adotaram esse procedimento como padrão ou não estão
utilizando o processo como planejado.

AGIR (ACT):

Executar ações para promover continuamente a melhoria do

desempenho do processo. Agir de acordo com o avaliado e os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos
de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. (NBR 9001,
2000). Ou, segundo Datalyzer (2007), tomar ações baseadas nos
resultados apresentados.

 Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para

corrigilo;

 Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as

causas e tomar ações para prevenir e corrigir;

 Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Exemplo: Deve-se, então, melhorar o processo através das

informações coletadas dos usuários que não adotaram o
procedimento em sua forma plena. Outra maneira de melhorar é
desenvolver os usuários através de treinamento e conscientização,
63

para que os mesmos entendam e possam usufruir dessa nova

metodologia de coleta e armazenamento de informações.

A melhoria contínua de processos, administrativos ou não, é

essencial para o ganho de desempenho e flexibilidade para adotar
novos planos estratégicos. Expande o conhecimento da equipe, dá
um suporte de maior qualidade para os clientes, entre demais
funcionalidades. A inobservância desse critério faz com que os
processos gastem tempo e dinheiro em atividades desnecessárias.

Como observado, para obter o melhor aproveitamento do

processo, deve-se atender a vários requisitos, como definição do
objetivo, compreensão das necessidades, contemplação dos
envolvidos, subdivisão em grupos, padronização do fluxo de
execução, verificação de sua eficiência e, por fim, o
aprimoramento contínuo do processo.

Os processos demandam que sejam regularmente observados e

aprimorados, para que não ocorram distorções das necessidades
oriundas, traçadas em sua criação. Essa definição e melhoramento
contínuo dos processos permitem que a equipe do projeto tenha
sempre uma visão clara e objetiva da saúde do processo,
destacando, assim, áreas que exijam atenção adicional,
antecipando possíveis problemas.
 64

4.2 Escolhendo entre fornecedores e tecnologias –

TNG

A cultura organizacional é um conjunto de hábitos, atitudes e

costumes compartilhados por todos os colaboradores da empresa,
que pode ser facilmente observada durante a tratativa perante
seus fornecedores, clientes externos e internos.

Essa cultura é responsável pelo nível de aceitação de novas

práticas, facilidade de implantação de novas tecnologias e
contratação de novos fornecedores, ou seja, a cultura também
representa a maneira como a empresa se comporta diante de
mudanças.

De acordo com Chiavenato (2004), atendendo a normas e

regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Quando
surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização,
esta tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele
desconhece e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua
segurança e tranquilidade. Com isso, a mudança passa a ser
indesejável para o funcionário, o que faz com que ele, na medida
do possível, passe a resistir a quaisquer alterações.

É muito mais fácil dizer não a uma ideia nova, porque mudanças
representam incerteza, que é interpretada como uma ameaça. Por
isso tendemos a resistir. E é de nossa natureza sermos tradicionais
e conservadores, conforme (LEONE - 2007).

Na gestão de projetos, as mudanças são fatos rotineiros e o gestor

deve ser analítico ao ponto de não perder as oportunidades
geradas por elas. A mudança logicamente analisada deve procurar
agregar valor ao projeto, no intuito de buscar que a somatória do
benefício seja maior que a do custo.
65

Os fatores, listados na sequência, normalmente analisados para

escolha e implantação da mudança, são comedidos a partir de sua
relevância para cada projeto:

 Custos, diretos e indiretos, de implantação;

 Rendimento (ex.: fazer mais com menos matéria-prima);

 Manutenção (ex.: maior durabilidade);

 Produtividade (ex.: menor tempo na produção).

Segundo Leone (2007), queiramos ou não, as mudanças batem

frequentemente em nossas portas. Até mesmo as rápidas e
radicais. Nossos paradigmas estão sendo mudados. O que dizer
dos avanços nas comunicações e na produção tecnológica, nos
processos produtivos e nos serviços?

Novos fornecedores, que podem ou não ser vinculados a novas

tecnologias, normalmente estão ligados a oportunidades
comerciais, já novas tecnologias estão ligadas à melhoria da
qualidade requerida. Esses tipos de mudanças devem ser
objetivamente equalizados por meio da participação dos principais
envolvidos.

A ferramenta administrativa utilizada para auxiliar na escolha de

novas tecnologias e/ou fornecedores, adequando recursos
existentes e implantando novas práticas para as exigências do
projeto, é a Técnica Nominal de Grupo (TNG), que tornará o
trabalho de gerência de projeto mais eficiente e eficaz, bem como
mais estruturado e padronizado.

É uma ferramenta que consiste na escolha da melhor prática

(benchmark) a se aplicar, definida democraticamente por um
grupo de pessoas não influenciadas, que levarão em conta vários
fatores pertinentes, focando sempre na melhor solução. Tal
ferramenta funciona com parâmetros de seleção mediante
modelos de pontuação (Scoring models).
 66

Segundo Meireles (2001), geralmente em reuniões, ao se estudar,

analisar ou planejar, as pessoas defrontam-se com múltiplos
caminhos, múltiplas opções, múltiplas alternativas que podem ser
observadas. Para cada um dos caminhos, para cada uma das
alternativas, podemos ter defensores ou críticos. Contudo, em
função do cargo hierárquico ou da ênfase posta na defesa ou
crítica da alternativa, o grupo pode ser tentado a trilhar uma
alternativa ou um caminho, mais pelo exercício de autoridade ou
ânimo do debate do que por razões lógicas.

A TNG – Técnica Nominal de Grupo é uma ferramenta que impede

os efeitos negativos da influência da autoridade, da persuasão e
da imposição de uma opinião que, mesmo podendo ser a sua, não
é aquela que a maioria partilhe.

Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir as

seguintes etapas.

Primeira etapa: Definir foco.

Nessa etapa, são explicados aos participantes os principais

fatores a serem discutidos e todas as alternativas possíveis
para solução.

Exemplo: A escolha entre tecnologias oferecidas

atualmente no mercado. Será escolhida a que tenha maior
produtividade, pouca e fácil manutenção e com equilíbrio
entre o custo e a receita (break even point), mantendo,
assim, sua viabilidade econômica.

Segunda etapa: Listar e numerar as alternativas.

Devem-se listar, então, todas as alternativas viáveis, que

serão discutidas pelo grupo, levando em conta que o grupo
já sabe e conhece a temática da questão. Nessa etapa,
deve-se criar uma planilha que apresente todas as opções,
seguidas de uma numeração sequencial.
67

Exemplo:

Tecnologia X

Tecnologia Y

Tecnologia Z

Terceira etapa: Explicar as alternativas.

Nessa etapa, são discriminadas as características de cada

opção, para que todos participantes vislumbrem a
relevância e a peculiaridade de cada alternativa.

Exemplo:

Tecnologia X (boa produtividade, alta e difícil manutenção,

baixo custo);

Tecnologia Y (média produtividade, baixa e fácil

manutenção, médio custo);

Tecnologia Z (alta produtividade, média e fácil

manutenção, alto custo).

Quarta etapa: Entrega das cédulas de votação e

discriminação das regras.

As cédulas de votação devem ser idênticas e entregues a

todos os participantes. As alternativas deverão ser escritas
pelos próprios votantes de forma decrescente, isto é,
ranqueando as alternativas da que considera mais viável
até a que considera menos viável.

Exemplo:

1 ª opção: Tecnologia Y
 68

2 ª opção: Tecnologia Z

3 ª opção: Tecnologia X

Quinta etapa: Definição da escala de pontos.

Dependendo da posição de escolha das alternativas, ela

deve ter uma pontuação diferenciada. Se a lista de
alternativas escolhidas pelos participantes é decrescente,
consequentemente deve-se dar pontuação decrescente
conforme a posição da alternativa. Uma indicação em
primeiro lugar deve significar mais pontos e a última
posição, menos pontos, respectivamente.

A técnica recomenda que a última alternativa – a pior –

receba 1 ponto; as intermediárias, 2 pontos; a primeira, 3
pontos.

Exemplo:

1 ª opção = 3 pontos

2 ª opção = 2 pontos

3 ª opção = 1 ponto

Sexta etapa: Reunir dados e contagem das pontuações.

Após a votação, um facilitador reúne todos os votos e

anota cada indicação. Para tal, abre cada indicação e anota
no quadro os pontos que cada alternativa recebeu. Por
fim, somam-se os pontos e se escolherá aquela que tiver
obtido a maior pontuação.

Exemplo:

1 ª opção :
69

2 votos para a Tecnologia Z = 6 pontos

voto para a Tecnologia Y = 3 pontos 1 voto para a

Tecnologia X = 3 pontos 2 ª opção :

votos para a Tecnologia Y = 4 pontos

votos para a Tecnologia Z = 4 pontos 3 ª opção :

votos para a Tecnologia X = 3 pontos

1 voto para a Tecnologia Y = 1 pontos

Resultado:

Total: Tecnologia X = 3 + 3 = 6 pontos

Total: Tecnologia Y = 3 + 4 + 1 = 8 pontos

Total: Tecnologia Z = 6 + 4 = 10 pontos

A Tecnologia Z foi a alternativa melhor posicionada e,

consequentemente, a que deve ser escolhida.

A TNG é uma ferramenta para escolha de alternativas e deve ser

adequadamente aplicada. Escolha que não seja livre, sob pressão,
tende a gerar resultados pouco racionais. Mais importante do que
a autoridade de alguém é a sobrevivência da organização
(MEIRELES, 2001).

Esta técnica é uma maneira de fazer uma escolha de modo que

todos os envolvidos sejam responsáveis, e que todos entendam
posteriormente a origem da escolha. Desse modo a possibilidade
da rejeição pela não concordância sobre a decisão tomada é
potencialmente diminuída.
 70

4.3 Gerenciando mudanças no projeto – Fluxograma

Segundo Prado (1999), qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo
de vida, estará sujeito a modificações que podem atingir tanto o
escopo do produto (o que será feito e o que não será feito) quanto
o escopo do trabalho (etapas, prazos e custos).

As solicitações de mudança podem ser feitas de forma direta ou

indireta, por iniciativa externa ou interna, e podem ser impostas
por lei/contrato ou opcionais. Porém, somente as mudanças
solicitadas, formalmente documentadas, são processadas e
apenas as solicitações de mudança aprovadas são implantadas
(PMBOK, 2004).

Para um gestor conservador, a mudança de escopo é um dos

principais problemas que afetam o controle do projeto, e essas
mudanças podem gerar atrasos no cronograma, aumento dos
custos, desmotivação da equipe, despadronização do trabalho,
entre outros.

Já para esse autor, as mudanças de escopo trazem a oportunidade

de:

 Negociar o cronograma com o cliente e ganhar tempo

para executar as novas tarefas e outras atividades que
estejam atrasadas;

 Aumentar o valor no orçamento do projeto, tamponando,

assim, algum gasto inicialmente mal planejado;

 Barganhar material e mão de obra com os fornecedores

atuais para execução das novas tarefas, de forma a
possibilitar a renovação na relação entre cliente e
fornecedor e a obtenção de um posicionamento de
necessidade mútua que levará a uma negociação do tipo
“ganha ganha”;
71

 Manter um moral alto com o patrocinador e o solicitante

da mudança, desde que ambos sejam estrategicamente
informados sobre o que a mudança acarretará;

 Melhorar as técnicas construtivas e, assim, ganhar na

produtividade;

 Valorizar o projeto, agregando uma nova utilidade ou

melhorando seu rendimento.

Um administrador com habilidades conceituais está apto a

compreender as várias funções da organização, complementá-las
entre si, entendendo como a organização se relaciona com seu
ambiente e como as mudanças em uma parte da organização
afetam o restante dela (…). O administrador deve estar focado no
futuro para poder preparar sua empresa a enfrentar os novos
desafios que surgirão (…). Para levar sua empresa à excelência, o
administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios,
assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático.
(Chiavenato, 2004)

O gerente do projeto e o empreendedor devem entrar em comum

acordo para uma mudança considerável de escopo. Essa alteração
pode ser feita por meio da aprovação do Comitê de Controle de
Mudanças (CCM) ou, segundo PMBOK (2004), Change Control
Board (CCB), que é um grupo formalmente constituído das partes
interessadas (Stakeholders), que será responsável pelo
levantamento e registro de todas as informações pertinentes à
implantação da mudança, bem como pela apresentação ao
patrocinador (Sponsor), para que possa aprovar ou não a
solicitação.

O sistema de controle de mudanças é um conjunto de

procedimentos formais documentados que define como as
entregas e a documentação do projeto são controladas, mudadas
e aprovadas. Trata-se de um subsistema do sistema de
gerenciamento de configuração (PMBOK, 2004).
 72

O projeto terá um melhor resultado se todos os envolvidos, em

especial o cliente, sentirem-se responsáveis pelo planejamento e
pelo bom andamento do projeto. Mas, para que isso ocorra, as
solicitações de mudanças, feitas por esses envolvidos, devem ser
prontamente respondidas para que se sintam envolvidos e sempre
busquem a melhor forma de atingir aos objetivos comuns.

A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na

resolução do problema, adequando recursos existentes e
implantando novas práticas para as exigências do projeto
proposto, é o Fluxograma, que tornará o trabalho de gerência de
projeto tanto mais eficiente e eficaz como estruturado e
padronizado.

Fluxograma é uma representação gráfica que demonstra

esquematicamente um processo. Sua característica é expor
facilmente as variáveis do processo, como: diretriz a ser tomada,
pontos de decisão e ordem de processamento.

Essa ferramenta está entre as sete ferramentas da qualidade mais

utilizadas em fábricas e indústrias para a organização de produtos
e processos.

O Fluxograma, também conhecido como Carta de Fluxo de

Processo (Flow-chart), tem como principais objetivos:

 Padronizar os métodos e procedimentos;

 Expor com maior rapidez e facilitar o entendimento dos

processos;

 Identificar os pontos críticos das atividades visualizadas;

 Permitir uma maior flexibilidade e um melhor grau de

análise do processo;

 Analisar como os problemas ocorrem;

 Expor como os processos se inter-relacionam;

73

 Analisar e eliminar movimentos desnecessários e/ou

duplicados.

Segundo PMBOK (2004), a Elaboração de Fluxogramas

(Flowcharting) é a representação em formato de diagrama das
entradas, ações do processo e saídas de um ou mais processos em
um sistema.

Seguem alguns dos símbolos mais básicos e mais utilizados na

construção de um fluxograma.

Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir este

exemplo, em que é exposto um fluxograma já montado, que
estabelece a ação para cada tipo de decisão tomada em um
processo de controle de mudança.
 74

Embora esse fluxograma seja simples e autoexplicativo, segue uma

planilha explicativa dessas ações com o objetivo de facilitar o
entendimento, além de nortear os usuários em sua aplicação.
75
76
77

Após o entendimento de como proceder para a construção de um

fluxograma, essa ferramenta poderá ser usada para: encontrar
causas de problemas no processo, identificar os pontos críticos das
atividades, analisar e eliminar movimentos desnecessários.

Outra maneira prática de se utilizar o fluxograma é solicitando aos

envolvidos diretos no processo que se quer aprimorar que
desenhem o fluxograma do processo. Provavelmente serão
recebidos fluxogramas diferentes. Comparando-os, poderá ser
encontrado o ponto do processo no qual os usuários possuem
diferente entendimento, uma vez que as equipes podem estar
trabalhando de forma não padronizada.
78
79

5.1 Definindo prioridades – GUT

Na fase do monitoramento e controle são feitas medições de

desempenho para garantir que o projeto não sofra desvios do
planejado. Por meio da análise dos dados dessas medições são
tomadas ações corretivas que diminuem ou eliminam os desvios,
assegurando assim que os objetivos sejam alcançados de acordo
com o planejado.

É comum, durante as medições de desempenho, observar que

algumas atividades sofrem variações, seja de tempo, qualidade ou
custo. Os motivos geradores dessas variações incluem, mas não se
limitam a:

 Perda da qualidade: resulta em retrabalhos e desperdício

de recursos;

 Falha nas premissas: ocasionada por estimativas erradas

de desempenho;

 Perda de produtividade: ocasionada por falhas em

equipamentos, atrasos na entrega de materiais, recursos
humanos inexperientes ou inexpertos, alto índice de
mudanças, etc.;

 Mudança ambiental: ocasionada por eventos externos,

como mudanças em leis;

 Mudança no mercado: ocasionando o aumento do custo

da matéria-prima;

 Adição no escopo: ocasionado pelo acréscimo de

funcionalidade, aumento do rendimento, aumento do
tamanho do projeto etc.

Ao identificar a variação de desempenho, independentemente de

seu motivo, ações devem ser tomadas para que esta seja
 80

regularizada. Porém, será observado que os recursos do projeto já

estão alocados para outras atividades e que o deslocamento
desses recursos para regularizar a atividade atrasada pode
acarretar no atraso de outras atividades, ocasionando o efeito
“bola de neve”. Portanto, essas atividades devem ser
replanejadas, definindo a prioridade de cada uma, para que o
projeto sofra a menor variação possível.

Na priorização das tarefas, deve ser observada a influência sobre

as demais tarefas, ou seja, um atraso leva a um retardo da
atividade sucessora. Desse modo, devemos estabelecer critérios e
objetivos para a escolha das atividades. De acordo com Chiavenato
(2004), seguem alguns critérios para auxiliar na priorização:

 Atividades com maior impacto no resultado;

 Focalizar o objetivo no trabalho, e não no homem;

 Manter-se dentro dos princípios da organização;

 Concentrar-se no alvo vital do negócio, e não dispersar em

atividade secundária.

A priorização de tarefas é essencial quando se quer ajustar desvios

do planejado. Para isso, as prioridades devem ser acompanhadas
de ações que garantam a efetividade de sua execução. Para
auxiliar na regularização, segue exemplos de ações que podem ser
tomadas em conjunto com a priorização:

 Devem-se alocar mais recursos na atividade prioritária,

lembrando sempre que os recursos não devem sofrer
super-alocação;

 Criar um subcronograma com uma visão micro e com mais

detalhes, para que ele possa ser acompanhado
efetivamente, garantindo a normalidade do cronograma
inicial;
81

 As metodologias, os processos e os procedimentos devem

ser revistos;

 A técnica de Sobreposição de fases (fast tracking) deve ser

sempre usada quando os riscos são aceitáveis, e a fase
subsequente pode ser iniciada antes da aprovação da fase
antecessora;

 Diminuir o tempo dado para o término (deadline) das

tarefas que não possuem uma latência, necessitando,
portanto, da compreensão e maior eficiência pelos
executores.

Para que algumas ações corretivas sejam feitas, de modo a não

ocorrer superalocação de recursos ou sobreposição de tarefas,
atingindo a maior efetividade, deve-se saber qual a prioridade de
cada tarefa a ser executada. Esse é um grande dilema, já que todas
as atividades possuem sua importância e seu peso para o bom
andamento do projeto.

A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar na

hierarquização das atividades a serem executadas é o método GUT
de priorização, que tornará o trabalho de gerência de projeto mais
eficiente e eficaz, bem como estruturado e padronizado.

Segundo Meireles (2001), GUT é uma ferramenta usada para

definir prioridades, dadas as diversas alternativas de ação. Essa
ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos
fazer primeiro? E, por onde devemos começar?

O Método GUT de priorização é aplicado para facilitar a

organização de tarefas. Algumas bibliografias apontam que se não
houver uma priorização adequada das atividades elas tendem a ser
orientadas somente pela urgência, e isso pode ocasionar perdas
circunstanciais para o projeto.

O Método GUT possui várias perspectivas para avaliação da

prioridade, que contribui para a tomada de decisão. Um dos
 82

diferenciais dessa metodologia é a facilidade de implementação e

aplicação. Essa ferramenta possibilita a orientação do usuário
perante três variáveis, balizando e fundamentando, assim, a
tomada de decisão.

Para facilitar a aplicação e o entendimento dessa ferramenta,

podemos seguir as seguintes etapas.

Primeira etapa: Listar atividades.

Nesta etapa, devem-se listar todas as atividades a serem

priorizadas.

Exemplo: Suponhamos que as atividades que devem ser

priorizadas são alguns processos dentro do grupo de
processo do planejamento e controle sugeridos pelo
PMBOK (2004).

Segunda etapa: Pontuar atividades.

As atividades já listadas nesta etapa devem receber

pontos, de um a cinco, levando em conta três variáveis.

 Gravidade

 Urgência

 Tendência
83

O ponto máximo para cada variável será o valor de cinco

pontos, que representará o ponto crítico. Já o valor
mínimo de um ponto representará a falta de prioridade,
levando em consideração a variável estudada.

GRAVIDADE

Uma situação classificada como grave pode ser definida pela

intensidade de danos, prejuízos ou problemas que podem
ocasionar atraso ou inação. Para compreender melhor a gravidade
da situação, deve-se responder às questões:

 Quais efeitos surgirão em longo prazo, caso o problema

não seja corrigido?

 Qual o impacto do problema sobre o desempenho do

trabalho?

URGÊNCIA

Uma situação classificada como urgente pode ser definida pela

prioridade em que se deve tomar alguma ação que tenha o condão
de impedir que os resultados indesejáveis atuem sobre o
problema. A urgência está relacionada ao tempo de resposta pela
ação. Para compreender melhor a urgência da situação, deve-se
responder às seguintes questões:

 Qual a velocidade da ação a ser tomada?

 84

 É imprescindível a tomada de ação neste exato momento?

TENDÊNCIA

Uma situação classificada como tendenciosa pode ser definida

pela propensão, inclinação ou disposição em que a situação será
agravada. A tendência está relacionada ao desenvolvimento da
situação, à evolução do problema. Para compreender melhor a
tendência da situação, deve-se responder às questões a seguir:

 O trabalho tenderá a ficar estável, ou agravará ao longo do

tempo?

 Será que o problema se tornará progressivamente maior?

 Exemplo: Conforme esta tabela, pode-se observar a

pontuação dada para cada atividade dentro das variáveis
de gravidade, urgência e tendência.

Terceira etapa: Definir prioridade.

Nesta etapa devem-se multiplicar os pontos dados para o

grau de Gravidade, Urgência e Tendência dada para cada
tarefa. Com esses valores, então, obteremos a pontuação
para cada atividade e, consequentemente, a prioridade
que se deve atribuir.
85

Exemplo: Conforme planilha a seguir, podemos visualizar

a classificação das atividades obtidas por meio da
pontuação das atividades.

É concluído então que a definição de prioridades por meio de um

modo qualitativo de priorização, como a técnica GUT, faz com que
as tarefas fiquem organizadas através de um mesmo critério, não
possibilitando assim que o executante da tarefa favoreça uma
atividade mais gratificante, porém menos importante para o
projeto.
86
87

6.1 Controlando a qualidade – Diagrama de Pareto

A Gerência da Qualidade inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi
concebido. Essa área engloba o planejamento da qualidade, a
garantia da qualidade e o controle da qualidade.

A gestão do controle de qualidade dentro de um projeto é um dos

fatores de principal relevância para aceitação do cliente na entrega
do projeto. O controle da qualidade assegura o atendimento das
diretrizes estabelecidas na realização do projeto, possibilitando
assim que – de acordo com as necessidades do cliente – suas
características sejam executadas perfeitamente, de forma
confiável, acessível e segura.

A qualidade é a percepção da mesma, é algo customizado para

cada projeto, sendo que seu gestor deve identificar as principais
expectativas do cliente e balizar sua equipe a promover a
qualidade atingida ou superada. De acordo com Toledo (2008),
quando uma empresa adota a estratégia de superioridade para seu
produto, almeja alcançar uma percepção diferenciada do cliente.

Um tema muito disseminado é o Controle de Qualidade Total

(Total Quality Control – TQC), que busca transcender o conceito de
qualidade (aplicada geralmente a produtos). No TQC, a qualidade
é entendida como a superação das expectativas não apenas do
cliente, mas de todos os interessados (stakeholders).

O TQC foi desenvolvido para aplicação na fabricação de produtos

em massa. Portanto, ao aplicar esse conceito em um projeto, é
importante observar as limitações de tempo, custo, recursos
disponíveis, e o custo/benefício da superação da expectativa.

Contrapondo o conceito do TQC, os impactos da não qualidade

podem ocasionar a redução da produtividade, o aumento do risco,
a redução da motivação e o aumento do custo final do projeto,
 88

devido a não conformidades que geram retrabalhos, constante

manutenção e desperdício de recursos.

Os custos da qualidade são os custos totais incorridos pelo

investimento em prevenção (garantia da qualidade) e avaliação do
produto (controle de qualidade), já o custo da baixa qualidade é a
somatória dos desperdícios, retrabalhos, falhas, paralisações, etc.
Os custos de falhas, também chamados de custo de baixa
qualidade, são frequentemente categorizados em internos e
externos.

A ferramenta administrativa que será utilizada para auxiliar no

controle da qualidade, adequando recursos disponíveis com as
características estabelecidas pelo cliente, é o diagrama de Pareto,
que tornará o trabalho de gerência de projeto mais eficiente e
eficaz, bem como estruturado e padronizado.

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para

estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser
sanadas. Ele aclara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a
ação que trará o melhor resultado. Consiste em um gráfico de
barras que ordena as frequências das ocorrências da maior para a
menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação
de perdas (MEIRELES, 2001).

O diagrama de Pareto é uma ferramenta simples no entendimento

e na aplicação. É basicamente um gráfico de coluna, sendo que no
eixo horizontal se inscrevem os principais eventos do estudo em
questão, e no eixo vertical se inscrevem as quantidades das
ocorrências dos respectivos eventos, que podem ser provenientes
de uma lista de verificação (check list).

Essa ferramenta permite verificar que a maioria dos problemas

decorre de um número pequeno de causas, ou seja, de forma
orientativa mostra-nos a regra dos 80/20, em que se observa que
80% dos fatores não esperados são ocasionados por apenas 20 %
das causas que os provocam. Exemplos:
89

 20 % dos clientes representam 80% do faturamento;

 20 % das empresas detêm 80% do mercado;

 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das

reclamações;

 20% dos problemas representam 80% dos custos de

desperdícios.

Nos diagramas de Pareto, a classificação é usada para orientar as

ações corretivas. A equipe do projeto deve tomar ações para
resolver, em primeiro lugar, os problemas que estão causando o
maior número de defeitos (PMBOK, 2004).

Para facilitar a aplicação dessa ferramenta, podemos seguir as

seguintes etapas:

Primeira etapa: Definir foco.

Nesta etapa é verificado o foco com que se quer analisar

os dados.

Exemplo: Para obter um controle de qualidade maior em

nosso projeto devemos, a todo o momento, procurar
eliminar perdas e evitar erros durante a execução.
Portanto, nosso foco será aumentar a qualidade do
projeto.

Segunda etapa: Listar dados.

Devem-se listar, então, de maneira crescente de

ocorrência, os principais fatores que ocasionaram falhas
(esses dados podem ser coletados por meio da ferramenta
folha de verificação). Na mesma planilha, deve-se calcular
a frequência acumulada das causas.
 90

Exemplo: As áreas gerenciais de um projeto estão ligadas

de tal forma que se tivermos uma falha em algumas de
suas funções todo o projeto será prejudicado. Logo, para
efeito de exemplo, os fatores escolhidos para determinar
causas de problemas serão as áreas gerenciais de um
projeto, conforme PMBOK (2004), listadas abaixo:

Terceira etapa: Montar o gráfico.

Como mencionado anteriormente, o diagrama de Pareto é

um simples gráfico de colunas, em cujo eixo horizontal
apresenta as principais causas de problemas ou falhas em
ordem crescente da esquerda para direita; e no eixo
vertical, as frequências das causas. No lado esquerdo é
exposto o número de ocorrências e no lado direito, a
frequência acumulada.

Exemplo:
91

Quarta etapa: Analisar o gráfico.

Nesta etapa, verifica-se a Lei de Pareto, também

conhecida como Princípio do 80/20, que estabelece que
um número pequeno de causas ocasione a maioria dos
problemas. (Princípio 80/20 não é uma regra, mas uma
forma orientativa de explicar a tese). Esse princípio pode
ser analisado no diagrama se traçarmos uma linha,
partindo do canto superior do primeiro retângulo, tendo
por referência o prolongamento do lado direito das
demais colunas, na qual se desenha a linha de
percentagem acumulada.

Exemplo: Concluiu-se, ao se observar esse diagrama, que

as principais causas de perda da qualidade do projeto são
devido à gestão de Tempo e à gestão de Custo.

Isso se deve, supostamente, porque, com pouco prazo

para execução das tarefas e com baixo orçamento para
 92

manobras, os requisitos ditados pelo controle da

qualidade são, de certa forma, relegados a segundo plano,
ocasionando, como já dito, manutenção constante e
grande número de retrabalho.

Cabe ao gestor do projeto determinar a rotina e o nível do controle

da qualidade, assim como os indicadores de qualidade que achar
necessários, uma vez que o alto controle pode ocasionar um
elevado custo, assim como a baixa qualidade pode acarretar em
grandes perdas. Deve-se, então, equilibrar as variáveis
relacionadas à qualidade para que o projeto continue viável e o
resultado da entrega satisfaça a todos os critérios de aceitação do
cliente.

Controlar a qualidade usando o Diagrama de Pareto é uma

maneira eficaz de orientar as ações a serem tomadas, obtendo
assim um resultado melhor sobre a qualidade percebida. Ao
identificar que poucas ações, porém focadas e objetivas,
representam uma percentagem alta sobre o controle da
93

qualidade, o usuário identificara que esta ferramenta pode

representar um grande avanço sobre seu projeto, e que é possível
gerar economia controlando a qualidade.
 94

6.2 Prevenindo e identificando pendências - Diagrama

de causa e efeito
Na entrega de uma fase ou do projeto como um todo, é estratégica
a execução de alguns processos para que este seja apresentado ao
cliente de forma a atender todas as expectativas de qualidade,
desempenho e rendimento acordados.

Os processos nessa etapa estão ligados à documentação, registros

e arquivamento de informações que são geradas para a entrega do
projeto. A comunicação formal, por meio de documentos, deve ser
predominante, para inibir desvios de escopo, tempo, custo e
qualidade, que podem ocasionar prejuízos para ambas as partes.

Por essa razão, a NBR 10006 (2000) indica que, seja qual for a razão
para o encerramento do projeto, convém que seja realizada uma
análise crítica completa do seu desenvolvimento, levando-se em
conta todos os registros pertinentes, inclusive as avaliações de
progresso e informações das partes interessadas.

É observado que na entrega do projeto pode existir um número

elevado de pequenas pendências. E para que estas não sejam
responsáveis por uma última impressão ruim perante o cliente, é
comum a equipe do projeto se munir com listas de verificação
(check-lists), de modificação, laudos técnicos, controles
tecnológicos, entre outros documentos que justifiquem desvios e
suas procedências.

As pendências podem ser geradas por tarefas ainda não concluídas

ou pela necessidade da execução de serviços complementares,
modificações e correções, para que o empreendimento aumente
a eficiência ou melhore a qualidade. Porém, alguns desses serviços
não foram visualizados anteriormente ou ficaram omissos no
escopo do projeto.

Mediante o conflito que pode ser ocasionado pela linha tênue que
se cria entre tarefas não concluídas, modificações, manutenção,
complementos e serviços omissos, deve-se, então, documentar e
95

organizar todas essas tarefas, de modo que seja possível identificar

suas procedências e, consequentemente, alocar o custo para a
fonte pagadora correta.

Com base nesse dilema de segregar as tarefas a serem custeadas

pelo cliente ou pelo projeto, utilizaremos a ferramenta
administrativa Diagrama de Causa e Efeito, que auxiliará na
definição de responsabilidades, de modo a possibilitar a
identificação das procedências e, consequentemente, o
direcionamento do custo.

Criada por Kaoru Ishikawa, um dos mestres mais conhecidos na

gestão da qualidade, o Diagrama de Causa e Efeito — também
chamado de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa — está na
lista das sete principais ferramentas na gestão da qualidade. De
acordo com Meireles (2001), o diagrama de Causa e Efeito é a
representação gráfica das causas de um fenômeno, muito usado
para estudar:

 Os fatores que determinam resultados que desejamos

obter (processo, desempenho, oportunidade);

 As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos,

falhas, variabilidade).

O Diagrama de Causa e Efeito é, basicamente, uma ferramenta

gráfica que facilita a verificação e a compreensão dos motivos que
conceberam o problema ou, segundo PMBOK (2004), ilustra como
diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou
efeitos.

Para categorizar e facilitar a identificação da causa-raiz, pode-se

utilizar a ferramenta denominada 6Ms, que teoricamente é a
origem primária dos problemas que serão expostos no diagrama
de Espinha de Peixe. A Análise da Causa-Raiz (Root Cause Analysis)
é uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente
básica que causa uma variação, um defeito ou um risco.
 96

Confira na sequência a explicação de cada um dos 6Ms (fatores

que podem ser utilizados para facilitar a utilização do diagrama de
causa e efeito).

 Método: Toda causa envolvendo a metodologia (ex.: falta

de procedimentos de controle para o processo, falta de
preenchimento de controles, não padronização de
processos etc.);

 Mão de obra: Toda causa que envolva uma atitude do

colaborador (ex.: falta de supervisão, falta de pessoal, falta
de treinamento, procedimento inadequado, pressa,
imprudência etc.)

 Material: Toda causa que envolva o material que foi

trabalhado (ex.: identificação incorreta, fornecimento,
especificação, qualidade etc.);

 Máquina: Toda causa envolvendo a máquina que estava

sendo operada (ex.: má utilização falta de separação, má
instalação etc.)

 Medida: Toda causa que envolva medições (ex.: falta de

qualificação de fornecedores, falta de estabelecimento de
metas para as empresas terceirizadas etc.);

 Meio ambiente: Toda causa que envolva o meio ambiente

em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de
trabalho (layout, falta de espaço, locais de descarga
inapropriados, dimensionamento inadequado dos
equipamentos etc.).

O Diagrama de Ishikawa, juntamente com os 6Ms, se trabalhados

em sinergia para a detecção do problema de forma
interdisciplinar, possibilitam a solução em amplo aspecto,
garantindo, assim, uma eficiência e eficácia na aplicação da
resolução ou até mesmo da implantação de uma melhoria.
97

Para facilitar a aplicação do Diagrama de Causa e Efeito

juntamente com a ferramenta 6Ms, podem-se seguir as seguintes
etapas.

Primeira etapa: Defina o problema

A definição do problema a ser estudado geralmente está

associada a um resultado indesejável ou a um desafio que
se quer vencer.

Exemplo: Com base na dificuldade de reconhecer a

procedência e direcionar o custo e a responsabilidade das
tarefas que ainda devem ser executadas no final do
projeto, a definição do problema será identificar a causa-
raiz das pendências.

Segunda etapa: Identifique as causas

Neste momento devem-se identificar os principais fatos

causadores do resultado indesejável ou ações a serem
tomadas para o desafio que se quer vencer. A utilização de
técnicas de coleta de dados como brainstorming nesta
etapa é de grande valia.
 98

Exemplo: Após a apresentação e entendimento do

problema pelos participantes do brainstorming, deve-se
então identificar e listar as principais causas do surgimento
de pendências no término do projeto.

Terceira etapa: Organize as informações.

Esta etapa demandará certo trabalho, no sentido de que

exigirá a organização das informações obtidas, ao se
estabelecerem as causas principais, secundárias, terciárias
etc. (hierarquia das causas) e eliminarem informações
irrelevantes. Após isso, monte o diagrama, confira, discuta
com os envolvidos.

Exemplo: Uma vez selecionadas as ideias em consonância

com o foco, e agrupadas por “parentesco” de conteúdo,
conforme a ferramenta 6Ms, deve então eliminar qualquer
outro dado que não seja relevante, e expor apenas as
principais causas no diagrama de causa e efeito, ou seja,
nesta última etapa, é importante salientar as principais,
causas que originarão o foco da questão; no caso, a
identificação da causa-raiz das pendências e, por
consequência, direcionar como e por quem serão
custeadas.
99

O diagrama de causa e efeito, como foi visto, é uma ótima

ferramenta para identificar a origem de um problema que se quer
sanar. Porém, sua aplicação deve transcender a identificação do
problema, com a definição de ações a serem tomadas para solução
definitiva do efeito.

Concordando com Meireles (2001), a concentração deve se dar nas

causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um
problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito
será um simples exercício intelectual, sem qualquer aplicação
pragmática.
 100

Obras Consultadas

NBR 9001 – Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da

qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e
serviços associados. ABNT - Associação Brasileira de Normas
Técnicas, 2000.

NBR 10.006 – Gestão da qualidade – Diretrizes para qualidade no

gerenciamento de projetos. ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas, 2000.

CHIAVENATO, I. Introdução À Teoria Geral da Administração. 7.

ed., São Paulo, 2004.

DATALYZER. Os 14 Princípios de Deming e o Ciclo PDCA. 2007.

http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/
info/arquivos/info80/80.html.

FIALHO, L. L. Tasker: Sistema de Coordenação de Equipes.

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1998.

HIROTA, E. H. Desenvolvimento de Competência para a

Introdução de Inovações Gerenciais na Construção através da
Aprendizagem na Ação. Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2001.

LEONE, G. S. G. Os 12 mandamentos na gestão de custos.

Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2007.

LIMMER, C. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e

Obras. LTC - Livros Técnicos e Científicos, Rio de Janeiro – 1997.

KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its

application to construction. Espoo: VTT Technical Research Centre
of Finland, Finland, 2000.
101
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar,
observar e analisar problemas. São Paulo, 2001.

PMBOK® – Project Management Body of Knowledge – Guide

2004. 3 ed. Project Management Institute – PMI®, 2004.

PRADO, D. S. Gerência de projetos em tecnologia da informação,

Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte - 1999.

TERRA, F. A. S. Planejamento estratégico no processo de

identificação de regiões geográficas para implantação de edifícios
comerciais. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.

TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; MENDES, G. H. S.; JUGEND, D. Fatores

críticos de sucesso no gerenciamento de projetos de
desenvolvimento de produto em empresas de base tecnológica de
pequeno e médio porte. UFS Car São Carlos, 2008.
 102

Resumo

O livro apresenta de forma objetiva, a aplicação de conceitos e

técnicas administrativas que tornam a execução do projeto mais
estruturado e eficaz. O método de aplicação foi solucionar
problemas típicos que ocorrem dentro de cada etapa do projeto,
utilizando 13 ferramentas administrativas já consolidadas no
mercado. A partir do momento em que o leitor tiver o
entendimento do conceito e de sua aplicabilidade, as técnicas
propostas na obra, para a resolução de um único problema,
poderão ser utilizadas em inúmeros casos e nas mais diversas
situações.

Sobre o Autor

Bacharel em Engenharia Civil, certificado PMP - Project

Management Professional pelo PMI, com MBA em Gestão
Empresarial Integrada e Pós-graduado em Planejamento e Gestão
Estratégica. Autor de artigos técnicos, ministrou palestras e
treinamentos em diversas empresas. Atua na área de engenharia
e construção desde 1998, implementando projetos e obras, para o
setor público e privado, no segmento comercial e industrial.

Dúvidas, críticas e sugestões: feguerreiro@bol.com.br

Eng. Fernando Estudillo Guerreiro, PMP.