Cap.

1
Fundamentos Básicos e Ética de Gerenciamento de Projetos (GP)

Projeto: Sinteticamente, é possível conceituar projeto como um empreendimento

temporário (com início, meio e fim), realizado por pessoas e com a finalidade de
criar, de forma progressiva, um produto, serviço ou resultado único e específico.

Programa: Por outro lado, quando há um grupo de projetos relacionados entre si, o
gerenciamento ocorre de modo coordenado para que obtenha benefícios comuns, que não
seriam possíveis se tais projetos fossem gerenciados de forma isolada. Conjunto de
projetos que, embora tenham objetivos distintos, possuem uma correlação estratégica
comum.

Portfólio: conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos que não estejam

necessariamente relacionados entre si, mas que tornam mais fácil e eficiente o
gerenciamento do trabalho, a fim de atender os objetivos dos negócios estratégicos.
Gerenciamento de portfólio gera eficiência para o gerenciamento de projetos, pois
ações, métodos e processos de um determinado projeto às vezes podem ser
compartilhados por outros projetos ou programas.

Gerenciamento de Projetos Organizacional (GPO): Não basta fazer o projeto da forma

certa. Devem estar alinhados com os objetivos estratégicos e com as metas da
organização, de forma que seus resultados sejam integrados à operação que segue o
projeto, agregando valor (crescimento) ao negócio.

Business Case do Projeto: Estudo que inclui: a análise da situação; as necessidades

do negócio; a capacidade financeira necessária para a executar um empreendimento
temporário; metas e expectativas de retornos (financeiros, técnicos e
estratégicos).

Principais aspectos ao gerenciar projetos:

- identificar claramente objeticos e requisitos
- adptação às necessidades, preocupações e expectativas dos stakeholders tanto no
planejamento quanto durante a execução
- balanceamento das restrições conflitantes do projeto

O Gerente de Projetos deve possuir conjunto de habilidades técnicas, interpessoais

e de conhecimentos metodológicos que o capacitem a planejar e coordenar o
desenvolvimento do projeto, mantendo o foco nas metas previstas.

Habilidades Interpessoais do GP: Equilíbrio emocional; Liderança; Organização e

planejamento; Boa comunicação; Facilidade em lidar com conflitos; Habilidade em
solucionar problemas; Resiliência.

Processos: sequência exata e repetida periodicamente de atividades, sem término

previamente determinado.

PMI: https://www.pmi.org/brasil
PMBoK: Project Management Body of Kn

Um sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionado,

consolidado e combinado, para formar um todo funcional e unificado.

O sistema de gerenciamento de projetos (SGP), por sua vez, envolve o conjunto de

processos, ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados
para gerenciar determinado projeto e ajudar o gerente a conduzi-lo até o seu
término de modo eficaz.
Escritório de GP - uma das funções é manejar o SGP para garantir consistência e
continuidade dos projetos

Gerente do Projeto É a pessoa autorizada a liderar e ser responsável pelo

gerenciamento e condução do projeto. Embora possua uma equipe para lhe auxiliar nas
distintas atividades, será dela a atribuição de responder pelos rumos, pelo sucesso
ou fracasso do referido projeto.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou Project Management Office (PMO),

é o nome dado a uma célula da estrutura organizacional que busca integrar as
atividades do gerenciamento de projetos (os programas e o portfólio) de acordo com
suas metas, estratégias, prioridade e recursos da organização.
gerentes de projetos não ficam subordinados ao Escritório de Projetos
-----------------------------------------------------
Cap2
Grupo de processos de iniciação: são os processos realizados para definir um novo
projeto (ou fase de um projeto existente) por meio da obtenção de autorização para
seu início. Dois processos compõem essa fase.

Grupo de processos de planejamento: são os processos em que os objetivos do projeto

são refinados e detalhados. Nos quais se desenvolve o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Vinte e quatro processos
compõem essa fase.

Grupo de processos de execução: são os processos realizados para executar o

trabalho planejado, a fim de satisfazer as especificações do projeto. Dez processos
compõem essa fase.

Grupo de processos de monitoramento e controle: são os processos necessários para o

acompanhamento e controle do progresso e desempenho do projeto. Atuam também nas
áreas em que são identificadas necessidades de mudança e sua execução. Doze
processos compõem essa fase.

Grupo de processos de encerramento: são os processos que objetivam a finalização

das atividades do projeto, por meio de seu encerramento formal e organizado, com a
avaliação dos trabalhos realizados, sua documentação e análise do aprendizado
adquirido. Apenas um processo compõe essa fase.

restrição tripla: tempo (ou prazos), custos e qualidade. depois foi adicionado o
gerenciamento de escopo

1) Gerenciamento de Integração - tem como objetivo “juntar as peças” das demais

áreas do projeto e fornecer uma visão do conjunto. É nela que devemos observar a
coerência entre as necessidades e a consistência dos resultados.
2) Gerenciamento do Escopo - Qualquer requisição de mudança de escopo deve ser
devidamente submetida ao gerenciamento de integração para a análise de impactos
antes de sua aprovação ou rejeição.
3) Gerenciamento do cronograma - o tempo não se expande, então, controlar o
andamento das atividades planejadas e recuperar os atrasos imprevistos se torna um
grande desafio para a condução do projeto.
4) Gerenciamento de Custos - planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
5) Gerenciamento de Qualidade - garantia de que o projeto irá satisfazer os
objetivos para os quais foi criado
6) Gerenciamento dos Recursos - identificam, adquirem e gerenciam todos os recursos
(humanos, materiais e financeiros) que se fizerem necessários para a boa condução e
o sucesso do projeto. Necessário Planejar, Estimar, Adquirir, Gerenciar, Controlar
7) Gerenciamento de Comunicações - processos relativos à geração, coleta,
disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada. Existem diversos mecanismos (canais) de comunicação: verbal,
não verbal, paralinguística(???) ou técnica (escrita, simbologia etc.). Observar
Confidencialidade, disponibilidade e integridade. Necessário bom senso de seu
gestor para que se percebam antecipadamente quaisquer desvios e/ou barreiras que
possam trazer impacto negativo ao projeto.
8) Gerenciamento de Riscos - risco é qualquer evento ou condição que possa gerar um
efeito negativo ou positivo para o projeto. Consiste em Probabilidade (Grau de
chance da ocorrência do evento) x Impacto (Efeito sobre os objetivos).
9) Gerenciamento de Aquisições - processos para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. No caso
da aquisição de serviços, é importante distingui-la do gerenciamento de recursos
humanos, sob a óptica de que o projeto não irá fazer a gestão das pessoas
contratadas de uma entidade externa, mesmo que atuantes no projeto (salvo
determinação contrária, explícita em contrato), cabendo essa responsabilidade ao
fornecedor contratado.
10) Gerenciamento das Partes Interessadas - identificar as pessoas, os grupos ou
as organizações que podem influenciar ou serem influenciadas pelo projeto.

No vídeo do Cap.2, fala que inicialmente pensava-se apenas em Escopo, custos e

tempo. No entanto, o material cita que inicialmente considerava-se apenas a
restrição tripla: tempo (ou prazos), custos e qualidade. Depois é que teria sido
adicionado o gerenciamento de escopo. Qual informação está mais precisa?

A atividade de "adquirir" é citada tanto no Gerenciamento dos Recursos quanto no

Gerenciamento de Aquisições. O que difere essa atividade em relação às duas áreas?
-------------------------
Cap.3
Fase de Iniciação - Deve contemplar: O reconhecimento formal da existência do
projeto; A definição do escopo inicial; O comprometimento dos recursos financeiros;
A identificação das partes interessadas (internas e externas) que podem interagir e
influenciar (positivamente ou negativamente) no resultado geral; A definição do
gerente de projetos que estará à frente dos trabalhos.

Grupos de Processos de Iniciação:

Desenvolver Termo de Abertura do Projeto
Indentificar as partes interessadas

"A essência do ato de planejar é buscar antever fatos futuros, a fim de estar
preparado quando eles acontecerem."

Unidade 2
Planejamento do Escopo - o que não está explicitamente descrito como escopo do
projeto não faz parte dele. O principal resultado esperado é o acordo do escopo do
projeto, que deve conter, principalmente, informações sobre o escopo do produto, as
entregas do projeto, critérios de aceite dos produtos, restrições e premissas do
projeto.
Atividade de coleta dos requisitos
Definição do escopo - também são definidos alguns detalhes, como a previsão
das entregas e o trabalho requerido para que elas ocorram.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - permite aos envolvidos ter maior
clareza de todas as suas entregas. Deve-se planejar o que o projeto irá produzir
(inclusive, produtos e os serviços intermediários), em vez de partir para a
definição das tarefas que precisam ser executadas. É comum associar à EAP uma
descrição técnica das características e especificações das suas entregas de último
nível. Essas descrições são chamadas de dicionário da EAP.

Planejamento do cronograma
Definição das atividades - distinção entre atividades e entregas (ou pacotes
de trabalho)
Sequenciamento - Diagrama de Precedência
Estimativa das durações - variáveis de recursos e esforço (o trabalho a ser
feito)
Desenvolvimento do cronograma - consolidação de todos os dados já levantados,
a fim de se ter uma ferramenta de acompanhamento e controle do progresso do
projeto.

Planejamento de custos
Estimar os custos - utilização de técnicas e informações históricas que
possam apoiar o trabalho de estimativa de cada uma das atividades ou do projeto
como um todo
Determinar o orçamento - Significa agregar os custos já estimados
anteriormente, a fim de estabelecer a linha de base dos custos do projeto. Essa
linha de base de custos refere-se aos custos inicialmente previstos para a execução
do projeto. Ela fornece a visão das necessidades do fluxo de caixa e é de grande
utilidade para os cálculos de valor agregado, que serão apresentados na fase de
execução.

Planejamento da qualidade
Deve-se descrever, em seu plano de gerenciamento, como a equipe irá
implementar a política de qualidade esperada pela organização. Esse plano deve
prover informações sobre como controlar e garantir a qualidade do projeto e de seu
produto.
Considerar os seguintes fatores: Satisfação do cliente; Prevenção ao invés de
inspeção; Melhoria contínua (PDCA); Responsabilidade da gerência (fornecer
condições para execução do trabalho).
Análise de custo-benefício.
Plano de Gerenciamento de Qualidade descreve como a equipe de gerenciamento
de projetos implementará as políticas de qualidade e as metodologias que serão
aplicadas.

Planejamento dos recursos

Além do uso de organogramas e informações que clarifiquem a hierarquia das
partes envolvidas, uma ferramenta de grande utilidade nesta área é a Matriz de
Responsabilidades do Projeto.
Estrutura Analítica de Recursos (EAR) - modelo semelhante à EAP, mas com foco
nas informações sobre os recursos materiais, humanos ou outros que serão
necessários para a execução do projeto.

Planejamento das comunicações

Faz uso do esforço de identificação das partes interessadas, realizado na
fase de iniciação do projeto.
Deve conter dados que possibilitem o melhor gerenciamento possível para que
as informações sejam levadas às pessoas corretas, da forma devida e com a
periodicidade adequada.

Planejamento de riscos
Elaborar o plano de gerenciamento de riscos. Este documento deve conter dados
de como serão estruturadas e executadas as atividades de identificação, análise,
resposta e monitoramento de riscos durante todo o ciclo de vida do projeto.
Idendificar riscos - consolidação dos dados, a fim de listar os riscos
aplicáveis ao cenário do projeto. análise SWOT e a técnica de Delphi(??).
Análise qualitativa - priorização dos riscos - matriz de probabilidade e
impacto.
Análise quantitativa - ordenação numérica aos riscos identificados, o que
fica fortemente associável a uma valorização dos riscos registrados. Para tal,
técnicas de representação e coleta de dados – como a distribuição de probabilidade
– e técnicas de modelagem – como valor monetário esperado, árvore de decisão e
análise de Monte Carlo – são aplicáveis.
Planejamento e implementação das respostas aos riscos - saber o que fazer
para se antecipar ou caso o risco se concretize. Desenvolver estratégias e ações
direcionadas aos riscos, a fim de aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

Planejamento de aquisições
Dar suporte às decisões sobre o que deverá ser adquirido pelo projeto,
especificando sua abordagem, identificando fornecedores potenciais e critérios de
seleção. Inclui Decisões de fazer ou comprar.

Planejamento das partes interessadas

Desenvolver estratégias para determinar o interesse dos diversos envolvidos
no projeto e para gerenciar (não necessariamente atender) suas expectativas. Pensar
estrategicamente a quem e como o projeto deverá atender. Esse plano demandará das
lideranças do projeto muita sensibilidade e percepção dos interesses dos
envolvidos, muitas vezes, não explícitos.

Integração no Planejamento
homogeneizar as partes do projeto e lhes dar coerência.
Plano (integrado) de Gerenciamento do Projeto, o qual será a principal fonte
de orientação para a condução de todo o projeto em todas as suas fases.

Unidade 4
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir,
preparar e coordenar todos os componentes do plano e a consolidação em um plano
integrado de gerenciamento do projeto.

Gerenciamento do escopo do projeto

• Planejar o gerenciamento do escopo
• Coletar os requisitos
• Definir o escopo
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Gerenciamento do cronograma do projeto

• Planejar o gerenciamento do cronograma
• Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar as durações das atividades
• Desenvolver o cronograma

Gerenciamento dos custos do projeto

• Planejar o gerenciamento dos custos
• Estimar os custos
• Determinar o orçamento

Gerenciamento da qualidade do projeto

• Planejar o gerenciamento da qualidade

Gerenciamento dos recursos do projeto

• Planejar o gerenciamento dos recursos
• Estimar os recursos das atividades

Gerenciamento das comunicações do projeto

• Planejar o gerenciamento das comunicações

Gerenciamento das aquisições do projeto

• Planejar o gerenciamento das aquisições

Gerenciamento dos riscos do projeto

• Planejar o gerenciamento dos riscos
• Identificar os Riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar respostas a riscos

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

• Planejar o engajamento das partes interessadas

Gerenciamento da Integração do projeto

• Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto

Cap. 4
Unidade 1
Fase de Execução
Os processos de monitoramento e controle atuam mais fortemente quando se inicia a
execução dos trabalhos previstos para a construção dos objetivos do projeto.
Mobilização ou contratação de recursos humanos
Comunicação
Reunião de Abertura do Projeto (kick-off meeting) - momento de o gerente do
projeto demonstrar que tudo está bem planejado e seus riscos, mapeados. Essa
reunião deve ocorrer entre o fim da etapa de planejamento e o início da execução.
Focar na agenda do patrocinador do projeto para, somente então, convocar os demais
interessados relevantes. Além do patrocinador, os principais interessados são: os
gerentes funcionais; o cliente; a equipe do projeto; e todos aqueles que possam
influenciar positiva ou negativamente o projeto. Seu principal objetivo é fazer com
que os interessados percebam a importância do projeto e o respeitem. Dessa forma, a
apresentação do gerente de projeto deve ser concisa e objetiva, de forma a
assegurar que a equipe tenha uma visão clara de onde e como quer chegar aos
resultados do projeto.
Conflitos em projetos - podem ser agravados por: Delegação ineficiente;
Reuniões malconduzidas; Fraqueza nas habilidades interpessoais do gerente e da
equipe de projetos; Falta de autocontrole das partes envolvidas. Nem todo conflito
é maléfico. Conflitos técnicos, que tragam novas e/ou melhores soluções à
implementação do projeto, podem ser bastante úteis.
Modos de Administração de Conflitos: Retirada (se retirar do potencial
conflito); Acomodação (Evitar tratar diferenças e enfatizar áreas de atendimento);
Comprometimento (Negociar soluções - "nem eu nem vc"); Prevalência (Impor seu ponto
de vista); Confrontação (tratar diretamente com os envolvidos, procurando solução
conjunta para o conflito).

Unidade 2
A fase de monitoramento e controle perdura do início ao término do projeto,
pois, durante todo o seu ciclo de vida, há a necessidade de a equipe estar atenta
para verificar se ele está seguindo a metodologia prevista e dentro de sua
conformidade. Controlar progresso. Pincipais objetivos: 1- Controle sobre as
mudanças e recomendação de ações preventivas para possíveis problemas; 2-
Monitoramento das atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento e às
linhas de base de desempenho; 3- Influência sobre os fatores que possam impedir o
controle integrado de mudanças, para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
Fluxo do controle de mudanças - processo proativo para influenciar fatores
que criam os requisitos de mudanças e controlar seus impactos. Necessidade de visão
integrada das interferências que uma determinada necessidade de mudanças causa no
projeto como um todo.
Controle Integrado de Mudanças - após avaliação dos impactos, decide-se pela
aceitação ou rejeição da mudança.
Sala da Guerra (war room) - necessidade de sigilo de informações e à
concentração da equipe que atua no projeto, pode justificar a necessidade de um
ambiente físico específico para o projeto.
Gerenciamento do Valor Agregado
Análise do Valor Agregado - método de mensuração de desempenho para
obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos. compara o quanto foi,
efetivamente, construído pelo projeto, em relação a quanto foi gasto até um
determinado momento. Melhor percepção do progresso e resultados do projeto.
Reuniões de acompanhamento e medições de desempenho devem estar previstas no
Plano de Comunicações com periodicidade adequada.

Objetivos da reunião de acompanhamento:

1) Revisar os itens abordados na última reunião.
2) Atualizar o andamento das atividades e do cronograma.
3) Identificar problemas e definir ações corretivas.
4) Revisar os pontos de atenção (novos, em aberto ou concluídos).
5) Identificar o status dos riscos do projeto.
6) Planejar os próximos passos.

Unidade 3 - A fase de Encerramento

Um projeto nunca deve ser deixado em aberto.

Possíveis cenários para encerramento: Concluído totalmente; Concluído parciamente

(concordância do cliente e da equipe de projeto); Abortado por motivo de força
maior.

Objetivos do Encerramento de Projeto

1) Formalizar o término das atividades realizadas pelo projeto junto ao cliente e
aos fornecedores.
2) Comunicar o encerramento às demais partes interessadas.
3) Documentar as lições aprendidas com o projeto e demais documentos exigidos pela
organização.

Aceite final e reunião de encerramento

O cliente precisa concordar que os objetivos do produto do projeto (ou de uma
fase) foram atendidos. Eventualmente, projetos são cancelados. Seja por conta de
indisponibilidade de recursos, mudança de estratégia ou de prioridade do cliente.
Mesmo nesses cenários, e com os devidos esclarecimentos transcritos, o gerente do
projeto tem de recolher o aceite formal do projeto, sob o risco de ele ser
resgatado num momento futuro.

A reunião de encerramento pode ser divididade em dois momentos: 1) evento de

formalização do encerramento do projeto; e 2) reunião com a equipe que atuou na
implementação do projeto, a fim de se discutir o desempenho e aprendizagem.

Documento de encerramento do projeto - elaborado e assinado pelo gerente do

projeto e por alguém com autonomia para reconhecer seu término (que pode ser o
patrocinador ou o cliente final). Deve conter: A identificação do projeto; A
identificação dos pacotes de trabalho do projeto (ou da fase) que está sendo
encerrado; Reconhecimento e acordo entre as partes das entregas realizadas; A
assinatura do gerente do projeto e do cliente e/ou patrocinador.

Lições aprendidas - estruturas responsáveis pela execução de projetos têm cenários

semelhantes no seu portfólio de projetos. Com isso, é de se esperar de uma
organização madura que ela aprenda e aprimore seu ciclo de gerenciamento de
projetos com as experiências decorrentes de projetos já executados. Algumas
organizações mais maduras em gerenciamento de projetos têm sistemas de informações
que viabilizam o arquivamento e resgate das lições aprendidas de forma mais
estruturada (Por exemplo??).