GPPD Mdulo1 Prof.

Helder Nunes

11TAGD

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Mdulo 1: Planeamento de Projetos e Programas de Desporto

Professor Hlder Nunes

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Plano de Ao
Todas as organizaes (entidades governamentais, empresas ou ONG) possuem objetivos, metas e estratgias, mas como fazer acontecer no dia-a-dia? Como transformar as Estratgias em algo real? O Plano de Ao uma ferramenta que permite o desenho adequado dos projetos e programas que a organizao pretende implementar e responde s questes citadas; Exemplos: projeto de criao de um evento; programa de fidelizao de clientes; lanamento de um site etc. Distino entre plano de ao, programa e projeto Em geral, podemos dizer que uma organizao deve ter um plano de ao como documento orientador da sua vida organizativa, com a definio da sua estratgia, do qual devem emergir os programas (que a vo concretizar) que so contnuos. Plano de Ao Um tipo de plano que d prioridade s iniciativas mais importantes para cumprir determinados objetivos e metas. Constitui-se como uma espcie de guia que proporciona um mbito ou uma estrutura para se realizarem os programas. Um plano de ao pode envolver vrios departamentos e reas. Estabelece quem sero os responsveis pelo seu cumprimento. Um documento de planeamento, onde se identificam os programas e as intervenes previstas para cada ano/perodo determinado, devidamente enquadradas nas estratgias definidas pela organizao

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desportiva. Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um plano de ao. Quanto melhor o plano de ao, maior a garantia de atingir a meta. Inclui tambm um mecanismo ou mtodo de acompanhamento e controlo, de modo a que os respetivos responsveis possam analisar se as aes esto a ser implementadas de acordo com o pretendido. O plano de ao apresenta uma forma de alcanar os objetivos estratgicos previamente estabelecidos.

O principal contedo do plano de ao saber o que fazer identificar e relacionar as atividades.

PLANO DE AO (5W2H) Um bom plano de ao deve responder s seguintes perguntas: 1 What (o que ser feito); 2 Who (quem far); 3 When (quando ser feito); 4 Where (onde ser feito); 5 Why (por que ser feito); 1 How (como ser feito); 2 How Much (quanto custar).

Plano de Ao: plano diretor Decorrentes do plano diretor ou estratgico, devem ser estabelecidos os programas desportivos, para que possam sem atingidos as metas e objetivos definidos no plano de ao. Os planos so constitudos por um conjunto de programas que lhe do perfil, definem e desenvolvem.

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O plano diretor de atividades constitudo pelo conjunto de programas desportivos destinados populao, de tal forma que se atinjam os fins previstos, de acordo com as prioridades estabelecidas e as condicionantes existentes.

O plano estratgico municipal para o Desporto pode envolver diferentes abordagens e planos:
Instalaes e Infraestruturas Desportivas

Atividades desportivas

Comunicao

Cmara Municipal

Gesto

Clubes ou Associaes Desportivas

Apoios ao desenvolvimento do desporto

O que um Programa
um grupo de projetos relacionados gerido de modo coordenado para a obteno de benefcios estratgicos e controle, que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMBOK, 2008)

Os programas podem conter elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva.

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O que um Projeto
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2008) Esforo temporrio, progressivamente elaborado com o objetivo de criar um produto ou servio nico

Empreendimento planeado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de tempo e de oramento dados. (KISIL, 2002).

Caractersticas de um Projeto: + Plano para realizao de um ato. + Descrio escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado. + Planeamento sistemtico de aes para resoluo de um problema que detalha: + O que ser feito? + Como ser feito? + Por qu? Por quem? Com que recurso? Em que prazo?

Porqu elaborar um projeto? - Facilita a soluo de problemas. - Indica o que deve ser feito e a forma de faz-lo. - Identifica os recursos necessrios para a soluo dos problemas.

Tipos de Projeto Atendendo sua natureza - Construo - Desenvolvimento - Investigao - Comercializao - Organizao

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Atendendo ao seu funcionamento - Externos: contratem entidades alheias empresa - Internos: desenvolvidos pelos recursos da prpria empresa

Exemplos de Projetos - Criar uma unidade produtiva. - Entrar num novo mercado. - Construir uma Piscina. - Gerir uma equipa da Liga Profissional de.......... - Manter um relvado. - Conservao de um Parque de Campismo. - Desenvolver um sistema de gesto de recursos humanos. - Comercializar um novo modelo de sapatilhas.

Riscos de quem no planeia

1. A no utilizao da Gesto de Projetos deriva da tradio de no planear, falta de informao e treino. 2. Incapacidade de sistematizar tarefas e definir custos. 3. Cumprimentos das etapas atravs de esforos de ltima hora. 4. Frequentes derrapagens temporrias e financeiras. 5. Dificuldades de ajustamento dos calendrios 6. Definio dos Deadlines por foras externas. 7. Insuficiente atribuio de competncias e responsabilidades. 8. Falta de sistematizao da informao. 9. Desconhecer e subvalorizar recursos existentes. 10. No estimar todos os indicadores e variveis.

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Ciclo de Vida do Projeto

Fig.1- Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOOK 3 Ed)

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: + Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; + Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revista, verificada e validada; + Quem est envolvido em cada fase; + Como controlar e aprovar cada fase. ETAPAS DE UM PROJECTO 1. INICIAL - Definio do problema ou ideia 2. PLANEAMENTO: - Caracterizao da situao (variveis). - Reconhecimento das alternativas. - Estudo das alternativas. - Selecionar a melhor alternativa. 3. EXECUO - Implementao. 4. CONTROLO - Controlo da atividade. 5. FINAL - Partida para um novo projeto.
(PMBOK 3Edio)

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Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Planear
Agir Verificar Fazer

Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA

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Ciclo de Vida da Gesto do Projeto

Fase de Iniciao
Autorizao do projeto ou fase

Fase de Planeamento
Refinamento dos objetivos

Onde os objetivos so estruturados

Onde os cronogramas, os oramentos, a alocao de recursos, a definio do escopo so feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.

Fase de Execuo:
Materializao daquilo que foi planeado.

Fase de Controle
Consiste de aes corretivas e preventivas para que a execuo do meu projeto retome o plano.

Fase de Encerramento
Lies aprendidas do projeto so documentadas

Realizao das Entregas

O projeto concludo.

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Cliente do Projeto ou Partes interessadas Stakeholders

o pessoas ou organi a es (por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o p lico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execu o ou trmino do projeto.

Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipa do projeto.

Stakeholders: + Sua responsabilidade e autoridade variam; + A no identificao de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar su stancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jur dico uma parte interessada significativa, que gera

atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais. + As partes interessadas podem ter influncia positiva ou negativa em um projeto.

Alguns tipos de Stakeholders: Clientes/usurios. Pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em relao organizao executora;

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto; Gerentes de projetos: So designados pela organiza o executora para atingir os o jetivos do projeto. ste um papel diferente com grandes desafios,

de grande responsabilidade e com prioridades mutveis.

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Equipa do projeto:

composta pelo gerente, pela equipe de gesto do projeto composta

e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas no est o necessariamente envolvidos com a gest o do projeto. ssa equipe

de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto especfico ou com um conjunto especfico de habilidades e que executam o projeto.

Fornecedores/parceiros

comerciais.

Vendedores,

fornecedores,

ou

contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necess rios ao projeto.

Processos de Planeamento
So processos interativos de definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos. (PMBOK, 4 Ed.)

1. Desenvolver o Plano de Gesto do Projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar, e coordenar todos os planos auxiliares. Este torna-se a principal fonte de informao. 2. Definir o Escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto 4. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. 5. Definir e sequenciar as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas, e do seu relacionamento entre si (ordenar). 6. Estimar a durao das atividades o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados. 7. Desenvolver o Cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto.

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8. Estimar os Custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. 9. Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 10. Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gesto de pessoal. 11. Planear a gesto de riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de gesto de riscos de um projeto

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Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto um processo interativo que determina as datas de incio e trmino planeadas das atividades do projeto. O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

Informaes do Cronograma Cdigo da Atividade Descrio da Atividade Data de Incio Planeada Replaneada (1 a n) Data de Trmino Planeada Replaneada (1 a n) Recursos da Atividade Dependncias da Atividade com outras atividades do cronograma Observaes

Tipos de Cronograma Cronograma de Marcos

Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes

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Cronograma Detalhado

Cronograma Sumarizado

3. Estudos Preliminares 3.1 Tipos de estudos - Ponto de partida dos projetos

- Estudos de Oportunidade - Estudos de Pr-viabilidade - Estudos de Viabilidade

Estudos de Oportunidade Identificao das possibilidades de investimento - Recursos naturais para transformao. - Custo e disponibilidade dos fatores de produo. - Capacidade e localizao da concorrncia.

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- Possibilidades de diversificao. - Capacidade de expanso. - Clima geral de investimento. - Possibilidades de exportao

Estudos de pr-viabilidade Estes estudos tm como objetivo avaliar se as possibilidades de investimento so suficientemente prometedoras, se a conceo do projeto justifica um estudo mais detalhado.

Estudos de viabilidade - Estudo do mercado, da procura e das vendas. - Fatores de produo. - Localizao e implantao. - Aspetos tcnicos do projeto (tecnologia/equipamento e engenharia). - Gastos gerais (operacionais, comerciais e administrativos). - Mo-de-obra. - Implementao do projeto. - Anlise financeira (custos de investimento, financiamento, custos de produo e rentabilidade comercial).

3.2 Aspetos bsicos do mtodo de pesquisa

Projetos de pesquisa Principais etapas de um projeto de pesquisa: Definio do tema (com o estabelecimento de reas e sub-reas relativas ao mesmo) Levantamento bibliogrfico e anlise do material obtido para obter conhecimento bsico sobre o assunto (reviso bibliogrfica) Redao do projeto

O projeto redigido deve conter os seguintes itens: Ttulo e autor (folha de rosto)

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Resumo Palavras chaves Introduo Objetivos Reviso bibliogrfica Metodologia Cronograma de atividades Bibliografia Objetivos: texto claro e objetivo indicando, em funo da importncia do assunto (descrita na introduo), a finalidade do estudo, as hipteses levantadas, resumo das principais atividades a serem desenvolvidas para comprov-las e as metas a serem alcanadas. Reviso bibliogrfica: deve conter uma descrio dos principais

desenvolvimentos no assunto nos ltimos anos baseada em uma pesquisa i liogr fica (estado da arte no assunto). A revis o deve conter uma s ntese dos conhecimentos desenvolvidos anteriormente na rea de estudo. Metodologia (materiais e mtodos): descrio detalhada das atividades a serem desenvolvidas e os mtodos para tanto incluindo: - Materiais a serem utilizados - Equipamentos necessrios (disponibilidade) - Procedimentos experimentais - Mtodos de medidas de parmetros - Mtodos de clculos (se for o caso) - Anlise de resultados (equipamentos/mtodos) Bibliografia: listagem da bibliografia consultada na reviso bibliogrfica desenvolvida (livros, artigos em peridicos, artigos em anais de congressos, patentes, etc.).

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4. PLANO DO PROJETO 4.1 Termo de Abertura do Projeto TAP (Project Charter)

o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organizao na execuo das atividades do projeto

Qual a funo do termo de abertura? Inicia formalmente o projeto; identificado e designado o gerente do projeto (o mais cedo possvel) O iniciador do projeto, ou patrocinador, deve estar num nvel que seja apropriado para financi-lo. Eles criam o TAP ou transmitem esta tarefa ao gerente de projetos; A assinatura do iniciador no termo de abertura autoriza o projeto; Projetos so autorizados devido a necessidades dos negcios internos ou a influncias externas; Isso normalmente provoca a criao de uma anlise de necessidades, business case, ou descrio da situao que o projeto tratar; A abertura do mesmo conecta-o estratgia e ao trabalho em progresso da organizao.

Necessidade do Projeto + A necessidade de um projeto a descrio da ligao entre o objetivo e a demanda de negcio do patrocinador do projeto + Em uma empresa, a necessidade dever estar ligada ao Plano Estratgico da mesma.

Objetivo do Projeto O objetivo de um projeto o critrio pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

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Informaes contidas no Termo de Abertura Requisitos que satisfazem as necessidades, do cliente ou patrocinador; Objetivo ou justificao do projeto; Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda; Cronograma de marcos do projeto; Influncia das partes interessadas; Organizaes funcionais e sua participao; Investimento (oramento preliminar); Constrangimentos e riscos; Descrio do(s) subproduto(s) identificado(s).

Permite assim responder a questes como: O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto? Como deve ser feito? Quem o vai fazer? Quando deve ser feito?

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4.2 Procedimentos de avaliao do Projeto

Procedimentos necessrios para acompanhamento e avaliao sistemtica da execuo do projeto e dos resultados alcanados. Permite tambm avaliar em que medida os resultados esperados esto a ser alcanados.

Procedimentos de avaliao do projeto consiste na: - Comparao do desempenho real do projeto com o plano do projeto; - Avaliao do desempenho para determinar se so necessrias aes corretivas ou preventivas; - Identificao, anlise e acompanhamento de novos riscos e a monitorizao de riscos existentes; - Manuteno de uma base de informaes precisas e oportunas a respeito do produto(s) do projeto; - Fornecimento de previses para a atualizao do custo e informaes atuais para o cronograma; - Monitorizao da execuo das mudanas aprovadas conforme ocorrem.

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