Universidade Agostinho Neto

Faculdade de Engenharia

Departamento de Engenharia Informática

NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Autores:
Ana Brigída Simão Cau
Constantino Luís Massango
Cristiano Sucami
Emanuel Fortunato Tunga
Pedro António Caheso Kuamba

Professor:
__________________________
André Cudijinguissa, Lic.

Luanda, 2022
 Ana Brigída Simão Cau
Constantino Luís Massango
Cristiano Sucami
Emanuel Fortunato Tunga
Pedro António Caheso Kuamba

NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho da cadeira de Gestão de Projectos

submetido ao Curso de Licenciatura em Engenharia
Informática da Universidade Agostinho Neto como pré-
requisito parcial para a aprovação da referida cadeira.

Prof. André Cudijinguissa, Lic

Luanda, 2022 2
 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Este Trabalho da cadeira de Gestão de Projectos foi julgado adequado para aprovação
parcial da referida cadeira e aprovado em sua forma final pelo Curso de Licenciatura em
Engenharia Informática do Departamento de Informática (DEI), em Luanda,
Universidade Agostinho Neto (UAN).

André Cudijinguissa, Lic.

(Docente)

Ana Brigída Simão Cau ________________________________ ( )

Valores

Constantino Luís Massango _____________________________ ( )

Valores

Cristiano Sucami _____________________________________ ( ) Valores

Emanuel Fortunato Tunga _____________________________ ( )

Valores

Pedro A. C. Kuamba __________________________________ ( )

Valores

Aprovado aos ______/________/___________

BANCA EXAMINADORA

3
 André Cudijinguissa, Lic.

(O júri)

FOLHA DE ANOTAÇÕES

4
 AGRADECIMENTOS
À Deus pela vida.

Ao professor André Cudijinguissa, pela oportunidade e sugestão do tema em questão.

À todos de modo direita ou indiretamente ajudaram-nos no entendimento e funcionamento do

respectivo tema.

5
EPÍGRAFE

“A função de uma posição forte é tornar as forças que a

mantêm praticamente inatacáveis”
- Da guerra, Carl Von Clausewitz

6
 Resumo
U projecto é um conjunto único de processos que consiste em actividades
coordenadas. Vários projectos são executados, mas nem todos são bem executados. Para
um projecto seja bem executado é necessário normas. O objectivo deste trabalho é
compreender a normalização da gestão de projecto. Para atingir este objectivo
descrevemos os tipos de normalização mais conhecidas, O PMBOK criada pela PMI e a
ISO 21500 e para ter uma visão mais clara comparamos os dois tipos de normalização.
Palavras-chaves: Normalização. Gestão. Projecto. Processos. Actividades.

7
 Abstract

A project is a unique set of processes consisting of coordinated activities. Several projects are executed, but not all
are well executed. For a project to be well executed, standards are needed. The objective of this work is to
understand the standardization of project management. To achieve this objective we describe the most known types
of standardization, the PMBOK created by PMI and ISO 21500 and to have a clearer view we compare the two types
of standardization.
Keywords: Normalization. Management. Project. Law Suit. Activities.

8
Índice de figuras

Figura-2.1: Nome da figura------------------------------------------------------------- 5

Figura-2.2: Nome da fig-------------------------------------------------------------- 5

Figura 2.3: Nome da fig---------------------------------------------------------------- 6

9
 Índice de tabelas
Tabela -3.1: Nome da tabela------------------------------------------------------------ 11

10
Acrónimos

11
 Índice Geral

DEDICATÓRIA..................................................................................................v

AGRADECIMENTOS.......................................................................................vi

EPÍGRAFE........................................................................................................vii

Resumo............................................................................................................viii

Abstract..............................................................................................................ix

Índice de figuras..................................................................................................x

Índice de tabelas.................................................................................................xi

Acrónimos.........................................................................................................xii

Índice Geral......................................................................................................xiii

1.INTRODUÇÃO...........................................................................................2

1..1. Motivação....................................................................................................2

1.2. Organização do trabalho...............................................................................2

1.3. Justificativa..............................................................................................3

1.4. Objectivo..................................................................................................3

1.4.1. Objectivo Geral....................................................................................3

1.4.2. Objectivo Específico............................................................................3

1.5. Metodologia.................................................................................................4

1.5.1 Metodologia de pesquisa............................................................................4

1.5.2. Método de Investigação............................................................................4

2. INTRODUÇÃO AO PROTOCO FTP........................................................5

2.1 Comunicação em uma Conexão de Controle................................................6

2.3 Comunicação por meio da Conexão de Dados..............................................7

2.3.1 Tipo de Arquivo.........................................................................................8

2.3.2. Estrutura de Dados................................................................................... 8

12
2.3.3 Modo de Transmissão................................................................................8

2.4. FTP Anônimo...............................................................................................9

3. PROTOCOLO SSL/TLS...........................................................................10

3.1. Contexto....................................................................................................10

3.2. SSL............................................................................................................10

3.2.1. Fragmentação..........................................................................................11

3.2.2 Compressão..............................................................................................11

3.2.3. Integridade de Mensagens.......................................................................11

3.2.4. Confidencialidade....................................................................................11

3.2.5. Framing...................................................................................................11

3.2.6. Conjunto de Cifras..................................................................................11

3.3. TLS............................................................................................................12

3.3.1 Funcionamento do TLS............................................................................12

3.3.1.1 Protocolo de Registro............................................................................13

3.3.1.2. Protocolo Handshake...........................................................................14

4. FTPS – FILE TRANSFER PROTOCOL over SSL/TLS..........................15

4.1. Algoritmos e autenticação..........................................................................15

4.2. TLS e certificados......................................................................................15

4.3. Características e avaliação do FTPS..........................................................16

4.3.1. Aspectos positivos...................................................................................16

4.3.2. Aspectos negativos..................................................................................16

4.4. Aplicações..................................................................................................16

4.4.1. FileZilla...................................................................................................16

4.5. Medidas Preventivas..................................................................................17

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................18

5.1. Ponto de situação final...............................................................................18

13
5.2. Limitações e recomendações......................................................................18

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................20

14
 1.INTRODUÇÃO

Embora tradicionalmente o esforço de normalização pertença à Internacional

Standards Organization (ISO),no caso da gestão de projetos a iniciativa tem pertencido
a associacões profissionais. Destacamos aqui duas delas pelo seu papel fundamental
nesta área:
 Project Management Institute - PMI(www.pmi.org), de origem norte-
americana;
 International Project Management Association-IPMA(www.ipma.ch), de
origem europeia (Suíca), representada em Portugal pela APOGEP.
Apenas no final do terceiro trimestre de 2012 foi publicada a primeira norma
ISO para gestão de projetos: ISO 21500 - Guidance on Project Management, que tem
uma equivalente portuguesa, NP ISO 21500-Linhas de Orientação sobre a Gestão de
Projetos. Fruto do trabalho de um grupo extenso de delegados de organismos de
normalização de um abrangente número de países, esta norma levou cerca de 2 anos a
ser elaborada e publicada.

1.1. Motivação
O recente trabalho consiste em criar uma íntima relação no que tange a
linguagem de gestão. Pois é através dela que criamos, planejamos e gerimos um
determinado projecto.

1.2. Organização do trabalho

 Parte pré- textual
 Parte textual
 Parte pós textual

1.3. Justificativa
A Normalização da Gestão de Projectos, consiste no conjunto de normas e
técnicas criadas com o objetivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das
empresas e organizações. Com base esta questão, entendemos desenvolver um tema que
visa dar resposta as dificuldades e necessidades em que determinadas organizações,
empresas bem como seus gestores ultrapassam.

1.4. Objectivo

1.4.1. Objectivo Geral

 Compreender de forma precisa e clara a normalização da gestão de projectos.

1.4.2. Objectivos Específicos

 Definir os conceitos necessários para a normalização da gestão de
projectos
 Criar normas e regras para gerir um projecto
 Descrever a metodologia de pesquisa adaptada para o trabalho.

15
  Mostrar os resultados obtidos e as discussões
 Apresentar as conclusões chegadas bem como as respectivas
recomendações.

1.5. Metodologia
A metodologia deve apresentar como se pretende realizar a investigação. O
autor deverá descrever a classificação quanto aos objetivos da pesquisa, a natureza da
pesquisa, a escolha do objeto de estudo, a técnica de coleta e a técnica de análise de
dados.

1.5.1 Metodologia de pesquisa

 Local e
 Remota

1.5.2. Método de Investigação

Pesquisar quer dizer “procurar em toda parte” e direcionar a investigação de
forma objectiva. O investigador deve, assim, escolher um fio condutor para o seu
trabalho que seja o mais claro possível; como sendo:
 Escolha do tema
 Cronograma
 Tipo de pesquisa
 Documento ( características físicas e intelectuais )
 Formas de pesquisa ( documental e bibliográfica )

16
 Cap-2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

O PMI tornou-se conhecido sobretudo pelo PMBOK® Guide, que já vai na sua
5. edicão e é um standard ANS113, e a IPMA pela ICB®14, que vai na versão 3.0. Os
objetivos das duas publicacões são distintos, mas complementam-se -o PMBOK®
Guide que visa definir os processos, grupos de processos e áreas de conhecimento da
gestão de projetos, e a ICB®tem como objetivo definir as competências necessárias
para um bom desempenho da gestão de projetos.
Para além do PMBOK® Guide,o PMI publicou igualmente um conjunto de
documentos normalizadores sobre diversos aspetos e áreas da gestão de projetos,que
constituem uma referência obrigatória para muitas organizações ao nível mundial:
 Construction Extension to the PMBOK® Guide;
 Gestão Moderna de Projetos
 Government Extension to the PMBOK® Guide;
 Software Extension to the PMBOK® Guide;
 The Standard forProgram Management;
 Practice Standard for Earned Value Managemenl;
 Practice Standard for Project Configuration Management:
 Practice Standard for Worlk Brealedown Structures,
 Practice Standard for Scheduling,
 The Standard for Program Management,
 Project Manager Competency Development Framework;
 Organizational Project Management Maturity Model(OPM3TM);
 The Standard for Portfolio Management.

2.1 PMBOK® Guide

Este standard nuclear do.PMII vem sendo atualizado a cada 4 anos. No final de
2012 foi publicada a 5.2 edicão, que introduz algumas alterações significativas à edicão
anterior, nomeadamente ao nível da gestão de stalkebolders (partes interessadas).

O objetivo do PMBOK® Guide é identificar o subconjunto do corpo de

conhecimentos da gestão de projetos que é geralmente reconhecido como “boa
prática".O conceito de boa prática significa que existe um acordo generalizado de que a
aplicação das aptidões, ferramentas e técnicas em questão pode aumentar as
possibilidades de sucesso de um grande número de diferentes projetos. Boa prática não
significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado de modo uniforme em

17
todos os projetos a equipa de gestão do projeto é responsável pela determinação daquilo
que é adequado para o seu projeto.

O PMBOK® Guide descreve um corpo de conhecimento do dominio da gestão

de projetos, de características únicas, e que se justapõe a outras disciplinas da gestão
(Figura 5.1). O PMBOK® Guide é um subconjunto do corpo mais vasto de
conhecimento da gestão de projetos.

Figura 5.1- Domínios de conhecimento necessários à equipa de projecto.

Cada organizacão ou equipa de gestão de projeto deve decidir quais das

atividades, metodologias, ferramentas e técnicas expressas no PMBOK® Guide devem
ser aplicadas para que o projeto tenha sucesso.

2.1.1. Processos da Gestão de Projetos

Um processo é um conjunto de acçöes e atividades inter-telacionadas,
realizadas com o objetivo de produzir um produto, serviço ou resultado predefinido.
Cada processo é caraterizado pelos seus inputs, ferramentas e técnicas aplicáveis e os
outputs resultantes.

De acordo com o PMBOK Guide, para assegurar o sucesso do projecto, a

equipa que o realiza deve cumprir os seguintes requisitos:

 Selecionar os processos adequados necessários para cumprir os

objetivos do projeto;
 Usar uma abordagem definida na satisfação dos requisitos;
 Cumprir com os requisitos,de modo a satisfazer as necessidades e
expetativas das partes interessadas do projeto;

18
  Equilibrar as exigências concorrenciais de âmbito, prazo, custo,
qualidade, recursos e riscos, de modo a produzir o produto / servico /
resultado especificado.

Os processos dos projetos incluem-se em duas grandes categorias:

 Os processos de gestão do projeto, que visam assegurar o fluir eficaz do

projeto ao longo da sua existência. Estes processos compreendem as
técnicas e ferramentas envolvidas na aplicacão das capacidades e
competências descritas nas áreas de conhecimento;
 Os processos orientados para a especificação e criação do produto do
projeto. Estes processos são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do
projeto e variam conforme a área aplicacional do projeto
(desenvolvimento de software, construcão civil, aeronáutica,etc.). O
âmbito do projeto não pode ser definido sem uma compreensão básica
do modo como o produto específicoé criado.

Na determinacão da complexidade de uma casa a ser construida devem ser

consideradas diversas técnicas e ferramentas.

O PMBOK® Guide descreve apenas os processos da gestão de projetos e a sua

natureza, em termos da integracão entre esses processos, das interações entre si e dos
objetivos que servem. Embora os processos orientados para o produto não estejam
contemplados neste standard do PMI, não podem ser ignorados pelo gestor de projeto,
pois sobrepõem-se e interagem com os processos da gestão do projeto, ao longo do seu
ciclo de vida.
Os processos da gestão de projetos aplicam-se de forma global e através de
todas as indústrias e setores de atividade. No entanto, para cada situacão concreta, o
gestor de projeto e a sua equipa devem tratar cuidadosamente cada processo e os
respetivos inputs e outputs. A gestão de projetos é um empreendimento integrador que
exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente alinhado e
integrado com os restantes processos, Normalizacão da Gestão de Projetos para facilitar
a coordenacão. As acões tomadas durante um processo afetam não apenas esse projeto,
mas igualmente outros que estejam relacionados com ele.
Uma alteracão ao âmbito afeta tipicamente o custo do projeto, embora possa
também impactar a qualidade do produto ou o plano de comunicacão.
Estas interacões entre processos requerem frequentemente compromissos entre
os requisitos e os objetivos do projeto, embora esses compromissos variem de projeto
para projeto e de organizacão para organizacão. Os projetos existem dentro de uma
organizacão especifica, com as suas caraterísticas e fronteiras,e não podem operar como
um sistema fechado. Necessitam de informacões da organização e do seu ambiente
circundante e proporcionam beneficios a essa mesma organização. Os próprios

19
processos do projeto podem gerar informação destinada a melhorar a gestão de projetos
futuros.
Os processos identificados no PMBOK® Guide são agregados em cinco
categorias ou grupos, definidos como os grupos de processos da gestão de projetos

Figura 5.2: Grupos de Processos da Gestão de Projectos

Grupo de processos de Iniciação – processos realizados com o objetivo de

definir e autorizat um novo projeto oe uma fase de um projeto existente;

Grupo de processos de Planeamento – processos realizados com o objetivo

de definir o âmbito do projeto, refinar objetivos e definir o curso de acão necessário
para alcançar os objetivos e o âmbito para o qual foi iniciado;

Grupo de processos de Execucão – processos realizados com o objetivo de

integrar pessoas e outros recursos para executar o trabalho definido no plano do projeto;

Grupo de processos de Monitorização e Controlo – processos realizados

com o objetivo de monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar áreas em que seja necessário efetuar alteracões ao plano do projeto e executar
essas alteracões;

Grupo de processos de Encerramento – processos realizados com o objetivo

de concluir todas as actividades ao longo de todos os grupos de processo para encerrar
formalmente o projecto ou uma fase do projecto.

Os grupos de processos, conforme definidos no PMBOK® Guide, não são

fases do projecto. Quando os projectos de maior dimensão ou complexidade são
divididos em fases distintas ou subprojectos-por exemplo, estudo de viabilidade,
desenvolvimento do conceito,cdesenho, protótipo,cconstrucão, testes,cetc. - ,todos os
grupos de processo serão normalmente repetidos para cada fase ou subprojecto.

20
 Embora os processos da gestão de projectos sejam apresentados como
elementos discretos com fronteiras bem definidas, na prática eles sobrepõem-se e
interagem de formas por vezes complexas, os gestores de projectos experientes
reconhecem que não existe apenas uma forma de gerir um dado projecto.

As especificidades de um projecto são definidas como objectivos que devem

ser cumpridos e devem ter como base:

 A complexidade;
 risco;
 A dimensão;
 O prazo;
 A experiência da equipa de projeto;
 O acesso a recursos;
 O volume de informação histórica disponível;
 A maturidade da organização em gestão de projetos;
 A indústria;
 A área aplicacional.

A aplicacão dos processos da gestão de projectos é iterativa e muitos dos

processos são repetidos e revistos durante o projecto. O gestor de projecto e a sua
equipa são responsáveis por determinar quais os processos a empregar, e por quem, e
qual o grau de rigor a aplicar a esses processos para atingir o objectivo desejado para o
projecto.
Em cada grupo de processos os resultados / entregáveis dos processos que o
compõem estão relacionados e têm impacto sobre os outros grupos de processos. Por
exemplo, o encerramento de uma fase de desenho exige a aceitacão do cliente sobre o
documento de desenho. A partir daí,o documento de desenho define a descricão do
Um grupo de processos inclui os processos de gestão do projecto que estão
ligados pelos respetivos inputs e outputs, isto é, o resultado ou produto de um processo
torna-se o input de outro.

21
 Figura 5.3: Interações entre o grupo de processos

O grupo de processos de Monitorizacão e Controlo não controla apenas o trabalho que

está a ser executado durante um dado processo, mas monitoriza e controla igualmente o
projecto inteiro.
Deve igualmente fornecer feedback para a implementacão de acões preventivas
ou corretivas destinadas a trazer o projecto de volta à sua adequacão do plano inicial ou
a modificar adequadamente o plano do projecto.

2.1.1.1. Processos de Iniciação

O grupo de processos de Iniciacão consiste nos processos realizados com o
objetivo de obter a autorizacão formal para iniciar um novo projecto ou uma nova fase
do mesmo projecto.

Os processos deIniciacão são frequentemente executados fora do âmbito do

controlo do projeto, pela organizacão ou por processos de programas ou do portfólio de
projectos, os quais podem esvanecer ou tornar pouco claras as fronteiras do projecto, no
respeitante aos seus inputs iniciais.

O objectivo – chave deste grupo de processos é alinhar as expectativas das

partes interessadas e dar – lhes visibilidade sobre o âmbito e objectivos do projecto e a

22
sua possivel participacão no projecto ou fase. Estes processos ajudam a estabelecer a
visão para o projecto – aquilo que é necessário ser realizado.

Este grupo de processos inclui:

 A definicão do ambito inicial do projeto e a estimação dos recursos

financeiros iniciais;
 A identificação das partes interessadas internas externas
que irão interagir e influenciar o resultado global do projeto;
 Aidentificação e designacão do gestor de projeto (caso não cstcja ainda
designado). Esta informacão é registada em dois documentos essenciais
do projeto:
 Termo de abertura do projeto;
 Registo das partes interessadas.

Quando o termo de abertura é aprovado, o projecto fica oficialmente

autorizado. Embora o gestor de projecto possa ajudar a escrever este documento, a sua
aprovação e financiamento são efetuados fora das fronteiras do projecto.

Figura 5.4- Fronteiras do Projecto.

A documentação justificativa desta decisão deverá conter igualmente uma descricão

básica do âmbito do projecto, dos entregáveis, da duração do projecto e da previsão dos
recursos para a análise do investimento. O modelo do projecto poderá ser clarificado
através da documentação do processo de selecão do projecto. A relação entre o projecto
e o plano estratégico da organização identificará as responsabilidades de gestão dentro
da organizaçāo.

23
 Figura 5.5- Fluxograma do Processo de Iniciação

2.1.1.2. Processos de Planeamento

O grupo de processos de Planeamento inclui os processos realizados para
estabelecer o âmbito total do projecto, refinar os objectivos traçados no termo de
abertura e desenvolver o curso de acão necessário para alcançar esses objectivos.
É através deste grupo de processos que é desenvolvido o plano do projecto,
bem como são identificados, definidos e amadurecidos o âmbito e o custo, e são
calendarizadas as actividades que ocorrem dentro do projecto.
À medida que se descobrem novas informações ou caraterísticas sobre o
projecto, deverão ser identificadas ou resolvidas dependências, requisitos, riscos,
oportunidades, pressupostos e restricões adicionais. A natureza multidimensional da
gestão de projetos provoca a ocorrência de repetidos ciclos de informação de retorno
para análise adicional.
Alteracões significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projecto
desencadearão a necessidade de rever um ou mais dos processos de planeamento e,
eventualmente, alguns dos processos de iniciação do projecto. Este planeamento do
projecto com detalhe progressivo é designado muitas vezes por rolling wave planning,
para dar conta da natureza iterativa do planeamento e da documentacão do projecto, os
quais se desenrolam frequentemente de uma forma contínua.
O plano do projeto e os documentos associados (outputs do processo de
planeamento) explorarão todos os aspetos do âmbito, prazos, custos, qualidade,
comunicação, risco e aquisicões / aprovisionamentos. No decorrer da execucão do
projecto, as atualizações advindas das alteracões aprovadas poderão ter um impacto
significativo em partes do plano do projecto e nos documentos associados.

24
 Durante o planeamento do projecto, a equipa deve envolver todas as partes
interessadas adequadas, em função da sua influência no projecto e dos seus resultados.
A equipa de projecto deve criar un ambiente em que as partes interessadas possam
contribuir de forma eficaz. Como o processo de refinamento do plano não pode
continuar indefinidamente, a organizacão deve ter estabelecidos procedimentos que
definam quando deve terminar o esforco de planeamento. Estes procedimentos
dependerão da natureza do projecto e das fronteiras estabelecidas para este, das
adequadas actividades de monitorizacão e controlo e do ambiente em que o projecto
será realizado.

A existência, ou não, de outras interacões entre os processos constituintes do

grupo de processos de planeamento dependerá da natureza do projecto.

Em alguns projectos haverá poucos, ou mesmo nenhuns riscos identificáveis,

até que a maioria do planeamento tenha sido efectuado. Nesse momento, a equipa
poderá reconhecer que os objectivos de custo e prazo são extremamente agressivos,
ocasionando com isso riscos consideravelmente maiores que o inicialmente previsto.

Os resultados das iterações devem ser documentados como atualizações ao

plano de gestão do projecto.

2.1.1.3. Processos de Execucão

O grupo de processos de Execução é constituído por todos os processos usados
para realizar o trabalho definido no plano do projeto, de modo a cumprir os requisitos
do projeto. Cada equipa de projeto deve definir os processos que são necessários para o
seu projeto específico. Dirigir e gerir o trabalho do projeto inclui as seguintes
atividades:

 Executar as tarefas do projecto para cumprir os requisitos do projecto;

 Criar os entregáveis do projecto;
 Obter, formar e gerir os membros da equipa atribuídos ao projecto;
 Obter, gerir e usar recursos, incluindo materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
 Implementar os métodos e standards planeados;
 Estabelecer e gerir os canais de comunicacão apropriados,internos e
externos à equipa de projecto;
 Produzir dados da situacão e progresso do projecto – técnicos, de custo,
de calendário e de qualidade – para facilitar as previsões;
 Emitir pedidos de alteração e incluir as alterações aprovadas no âmbito,
planos e ambiente do projecto;

25
  Gerir os riscos do projecto e implementar atividades de resposta aos
riscos;
 Gerir os fornecedores de produtos, servicos e resultados do projecto;
 Gerir as partes intercssadas e o respetivo compromisso;
 Recolher e documentar licões aprendidas e implementar actividades
aprovadas de melhoria de processos.
A Figura 5.7 mostra os processos que constituem este grupo e as relacões entre
eles.

Durante a execucão do trabalho do projecto, os desvios normais nas durações

das actividades, na produtividade e disponibilidade dos recursos e em riscos não
previstos, surgidas durante a execucão, provocarão certamente a necessidade de algum
replaneamento e exigirão uma análise.

2.1.1.4. Processos de Monitorizacão e Controlo

Este grupo de processos integra todos os processos realizados com o objetivo
de medir e corrigir a execucão do projeto, de modo a que os potenciais problemas
possam ser oportuna-mente identificados e as necessárias acões corretivas possam ser
realizadas, se e quando necessário,para possibilitar um controlo permanente da
execucão do projeto. A equipa de projeto deverá selecionar os processos necessários
para cada projeto especifico.

Assim,na ótica do PMBOK® Guide, este grupo de processos integra os dois

seguintes processos:

 Monitorizar e controlar o trabalho do projecto – monitorizar, rever e regular

o progresso, de modo a satisfazer os objectivos de desempenho definidos
no plano do projecto. A monitorização inclui a medição do progresso, a
elaboracão de relatórios de situação e a execucão de previsões;
 Realizar o controlo integrado de alterações-rever todos os pedidos de
alteração, aprovar e gerir alterações aos entregáveis, aos activos
organizacionais e ao plano do projecto.

O benefício – chave deste grupo de processos advém do facto de o

desempenho do projecto ser observado e medido de forma regular para detectar desvios
face ao plano base do projecto. Este grupo de processos inclui igualmente a
recomendação de acções preventivas, em antecipação a possíveis problemas.

Esta monitorização continua proporciona à equipa de projeto informações

sobre a saúde do projeto e põe em evidência quaisquer áreas que necessitem de atenção

26
adicional. A execução deste grupo de processos, inclui a monitorização e o controlo não
apenas do trabalho a ser realizado dentro de um grupo de processos, mas também o
trabalho do projeto inteiro.

2.1.1.5. Processos de Encerramento

Este grupo integra os processos destinados a concluir todas as atividades de um
projeto ou de uma fase do projecto, com o objectivo de concluir formalmente o projecto,
uma fase ou uma obrigação contratual. Neste grupo de processos poderão ocorrer os
seguintes eventos:

 Aceitações por parte do supervisor ou do cliente;

 Registo do impacto de adaptações aos processos;
 Documentação das lições aprendidas;
 Revisões de final de fase ou revisões post-mortem18;
 Arquivamento dos documentos relevantes do projeto;
 Encerramento de contratos de aquisições.

Revisões a projectos, efectuadas algum tempo após o seu enceramento (é

frequente um intervalo de 3 ou 6 meses após encerramento), com a finalidade de
verificar se os objectivos que presidiram ao lançamento do projecto estão a ser satisfeito

2.1.2. Áreas de Conhecimento

O PMBOK® Guide organiza os processos da gestão de projetos que integram
os cinco grupos de processos vistos anteriormente, em dez áreas de conhecimento.
Uma área de conhecimento é um conjunto completo de conceitos, termos e
atividades que constituem um domínio profissional ou de gestão de projecto, ou uma
área de especialização. Estas dez áreas de conhecimento são usadas na maioria dos
projectos, a maior parte do tempo. As equipas de projecto devem tratar estas dez áreas –
bem como outras conforme se revelar adequado – para os seus projectos específicos.

2.1.2.1. Gestão do Âmbito

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o
sucesso do projeto. Consiste no planeamento do âmbito, na recolha dos requisitos e
definição do âmbito, criação da WBS e na validação e controlo do âmbito do projeto

2.1.2.2. Gestão do Tempo

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto é concluído no prazo acordado. Inclui a definição e sequenciarão das atividades,
a estimação dos recursos e o desenvolvimento e controlo do cronograma do projeto.

27
 2.1.2.3. Gestão dos Custos
Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste no planeamento da
gestão dos custos, na estimação, orçamentação e controlo dos custos do projeto.

2.1.2.4. Gestão da Qualidade

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto satisfará as necessidades para que foi destinado. Consiste no planeamento,
garantia e controlo da qualidade do projeto.

2.1.2.5. Gestão dos Recursos Humanos (RH)

Esta área de conhecimento, descreve os processos destinados a fazer um uso
mais eficaz das pessoas envolvidas no projecto. Consiste no planeamento da gestão dos
RH, no recrutamento dos RH necessários e na gestão e desenvolvimento da equipa do
projeto.

2.1.2.6. Gestão das Comunicações

Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para garantir a
adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização
da informação relativa ao projeto. Consiste no planeamento das comunicações, na
gestão e no controlo das comunicações.

2.1.2.7. Gestão do Risco

Esta área de conhecimento descreve os processos respeitantes à identificação,
análise e resposta aos riscos do projecto, consiste no planeamento da gestão do risco, na
identificação dos riscos, na análise qualitativa e quantitativa dos riscos, no planeamento
das respostas aos riscos e no controlo dos riscos.

2.1.2.8. Gestão das Aquisições

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados à compra ou
aquisição de materiais, produtos, bens e serviços, bem como os processos de gestão de
contratos. Consiste no planeamento das "aquisições e das contratações, no pedido de
propostas e selecção de fornecedores, e na administração e encerramento dos contratos.

2.1.2.9. Gestão das Partes Interessadas

Esta área de conhecimento do PMBOK® Guideb descreve os processos
necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto,
analisando as respetivas expetativas e impacto no projecto, e desenvolvendo estratégias
de gestão adequadas para comprometer eficazmente as partes interessadas nas decisões
e execução do projecto.
Esta área focaliza – se igualmente no continuo diálogo com as partes
interessadas de modo a satisfazer as suas necessidades e expetativas, a resolver
problemas à medida que ocorrem e a potenciar o seu adequado comprometimento nas
decisões e atividades do projeto.
De acordo com o PMI, a satisfação das partes interessadas deve ser gerida
como um integrável – chave do projecto. Os processos desta área de conhecimento

28
incluem a identificação das partes interessadas, o planeamento da sua gestão, e a gestão
e controlo do respetivo comprometimento.

2.1.2.10. Gestão da Integração

Esta área de conhecimento do PMBOK® Guide descreve os processos e
atividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos.

2.1.3. Mapeamento dos Processos da Gestão de Projetos

A Tabela 5.120 mostra o mapeamento dos 47 processos da gestão de projetos
nos cinco grupos de processos e nas dez áreas de conhecimento da gestão de
projetos,conforme definido no PMBOK® Guide.

2.1.4. Extensão do PMBOK®Guide para a Construção Civil

2.1.4.1. Objectivo da Extensão

O PMI publicou uma extensão do PMBOK® Guide para o setor da construção
civil, com o objetivo de contemplar as especificidades desta indústria e proporcionar
suporte aos gestores de projeto que nela trabalham.

O standard Construction Extension to the PMBOKGuide descreve o

conhecimento e as práticas "geralmente aceites" a maioria das vezes para os projetos da
construção. Esta extensão visa melhorar a eficiência e a eficácia da gestão dos projetos
de construção civil e incluir material especificamente aplicável a essa indústria que não
está coberto no PMBOK® Guide.

O PMI considera os projetos de construção civil únicos, pelo seguinte conjunto

de razões:

Os projetos desta indústria, com exceção eventual dos projetos habitacionais,

não produzem um produto enquanto tal, mas antes uma instalação que irá fazer ou
alberga os meios para produzir um produto ou fornecer instalações de serviços –
autoestradas, parques, viadutos, barragens, etc.;

Este tipo de projectos lida sempre com diferenças geográficas e eventos

naturais, e pode ter um impacto significativo no ambiente;

29
 Na maioria das vezes, embora não por regra, estes projectos envolvem uma
equipa contratada de especialistas nas disciplinas de arquitectura (o que na construção
civil se designa por “projecto”) e construção;
No mundo actual, necessitam do envolvimento de muitas partes interessadas,
em particular de grupos ambientais e comunitários, que na maioria dos outros tipos de
projectos não são sequer considerados;
Estes projectos requerem frequentemente enormes quantidades de materiais e
ferramentas físicas destinadas a mover ou modificar esses materiais.

2.1.4.2. Áreas de Conhecimento Especificas

Quatro novas áreas de conhecimento foram acrescentadas ao PMBOK® Guide
para contemplar a especificidade dos projectos da construção civil:
Gestão ambiental – descreve os processos necessários para assegurar que o
impacto da execução projecto no ambiente circundante irá estar dentro dos limites
estabelecidos pela lei;
Gestão da segurança – descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto de construção é executado com o cuidado necessário para prevenir acidentes que
causem – ou tenham o potencial para causar-danos pessoais ou patrimoniais;
Gestão financeira – descreve os processos para a aquisição e gestão dos recursos
financeiros para o projecto e preocupa-se mais com as fontes de receitas e com a análise
/ actualização dos cash flows líquidos para o projeto de construção do que com a gestão
dos custos;
Gestão das reclamações – descreve os processos necessários para eliminar ou
prevenir o surgimento de reclamações e para gerir de forma expedita as reclamações,
quando estas ocorrerem.

30
 CAP-3. ISO 21500-GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

Os standards nacionais e internacionais existem e iniciaram o aparecimento de

certificações em gestão de projectos, tendo os indivíduos como audiência – alvo, ao
invés das organizações. Apesar desta orientação, a maioria dos standards de gestão de
projectos são orientados para os processos. Por isso, muitas organizações públicas e
privadas desenvolveram metodologias internas mais ou menos inspiradas nesses
standards.
Actualmente, três principais entidades de certificação orientadas para os
processos apresentam uma influência dominante na Europa:
O PMIc o scu PMBOK® Guide, publicado em 1996 e que já vai na 5,2 edição;
O Office of Government Commerce (OGC) e a metodologia PRINCE2®,
publicada em 1996, para a qual contribui um consórcio de cerca de 150 organizações
europeias;
A Swiss Federal Strategy Unit for IT(FSUIT), detentora do método HERMES.
Em 2006, o British Standard Institute (BSI), um membro da Internacional
Standards Organization (ISO), iniciou um pedido junto desta entidade para trabalhar na
definição de um standard para a gestão de projectos.
Na sequência dessa iniciativa, a ISO lançou um novo comité técnico para tratar
da gestão de projectos - o TC236-, o qual envolveu 37 países participantes e 14 países
observadores. Em agosto de 2012, o secretariado da ISO publicou finalmente o standard
internacional ISO 21500-Guidance on Project Management. A versão portuguesa da
norma, NP ISO 21500, foi publicada em outubro do mesmo ano.
Uma vez que o PMBOK® Guide tinha sido aprovado pela ANSI como um
American National Standard, e a ANSI foi secretariado do TC236, era expetável haver
algumas similaridades entre o PMBOK® Guide e o standard ISO 21500.
Neste ponto, dado que já foi apresentado o modelo de processos do PMBOK®
Guide, serão analisadas as semelhanças e as diferenças entre os dois standards - ANSI e
ISO.

3.2. Comparação entre o PMBOK® Guide Fifth Edition e a ISO-21500z

Os dois standards - ANSI e ISSO - são muito semelhantes. Ambos apresentam
um conjunto de processos organizados de modo semelhante, por fase da gestão do
projeto e tópico da gestão e projetos.
O standard ISO tem apenas 47 páginas e limita-se à introdução dos processos e
respetivos inputs e outputs. Por seu turno, o PMBOK® Guide descreve, ao longo de
mais de 450 páginas, os processos da gestão de projetos, os respetivos inputs e outputs,
bem como as ferramentas e técnicas associadas.
Por ordem cronológica, o standard ANSI apareceu primeiro com o PMBOK®
Guide Fourth Edition (2008). O standard ISO foi aprovado pelas comissões nacionais e
lançado em agosto de 2012.O PMBOK® Guide Fifth Edition foi oficialmente publicado
em finais de dezembro de 2012.
A ISO 21500 usa a maioria dos processos do PMBOK@ Guide Fourth Edition
e introduziu alterações de pormenor nas áreas de conhecimento da gestão do risco e da
31
gestão de recursos humanos, e uma alteração significativa pela introdução de um subject
group.
Não se considera nesta análise a IPMA, visto, ser orientada para as
competências e não para os processos quando se considera o seu modelo de certificação.
Os processos da ISO são mais orientados para uma abordagem em cascata da
definição do âmbito, ao invés de uma abordagem iterativa. Deste modo, o standard ISO
será eventualmente menos atrativo para as organizações orientadas para as metodologias
ágil.
Ambos os standards-ANSI e ISSO - estão estruturados em estágios da gestão
de projetos (não em fases do projeto) ectópicos da gestão de projetos (lenomledge áreas
no PMBOK Guide e subject groups na ISO 21500). A Tabela 5.2 compara as
abordagens dos dois standards.
180 20500, Estágios, 5 grupos de processos, Tópicos, 10 áreas de
conhecimento, 10 grupos temáticos, Processos.
A Tabela 5.3 mostra os processos patentes na ISO 21500 (as traduções são as
que constam na versão portuguesa da norma: NP ISO 21500). A comparação desta
tabela com a Tabela 5.1 evidenciará as diferenças e semelhanças entre os dois standards.
Esta comparação mostra que o mais importante contributo do standard ISO foi
a adição de uma área de conhecimento formal para lidar com as partes interessadas do
projeto. No PMBOK® Guide Fourth Edition este tema estava incluído na área de
conhecimento da gestão das comunicações.
O PMBOK® Guide Fifth Edition incorpora igualmente esta alteração
importante. Por outro lado, ao contrário da ISO 21500, a nova versão do PMBOK®
Guide não redistribuiu processos em diferentes áreas de conhecimento.
A ISO 21500 inclui também a gestão do conhecimento, sem no entanto a tornar
um grupo temático propriamente dito.
Uma adição significativa do PMBOK® Guide Fifth Edition relativamente à
edição anterior é o facto de, a partir de agora, uma área de conhecimento começar
sempre com o respetivo plano de gestão subsidiário.
A metodologia ágil é uma Alternativa à gestão de projetos tradicionais, usada
epicamente no desenvolvimento de software. Esta abordagem ajuda as equipas de
desenvolvimento a responder à imprevisibilidade dos requisitos do projeto através do
uso de cadencias de trabalho incrementais e iterativas, denominadas sprints, As
metodologias ágil constituem uma alternativa ao desenvolvimento tradicional
sequencia-a cascata (waterfal).
Os processos da ISO são mais orientados para uma abordagem em cascata da
definição do âmbito, ao invés de uma abordagem iterativa. Deste modo, o standard ISO
será eventualmente menos atrativo para as organizações orientadas para as metodologias
ágil
Ambos os standards-ANSI e ISO-estão estruturados em estágios da gestão de
projetos (não em fases do projeto) ectópicos da gestão de projetos (lenomledge áreas no
PMBOK Guide e subject groups na ISO 21500). A Tabela 5.2 compara as abordagens
dos dois standards.

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 Esta comparação mostra que o mais importante contributo do standard ISO foi
a adição de uma área de conhecimento formal para lidar com as partes interessadas do
projeto. No PMBOK® Guide Fourth Edition este tema estava incluído na área de
conhecimento da gestão das comunicações.
O PMBOK® Guide Fifth Edition incorpora igualmente esta alteração
importante. Por outro lado, ao contrário da ISO 21500, a nova versão do PMBOK®
Guide não redistribuiu processos em diferentes áreas de conhecimento.
Uma adição significativa do PMBOK® Guide Fifth Edition relativamente à
edição anterior é o facto de, a partir de agora, uma área de conhecimento começar
sempre com o respetivo plano de gestão subsidiário.
A metodologia Ágil é uma alternativa à gestão de projetos tradicionais, usada
epicamente no desenvolvimento de software. Esta abordagem ajuda as equipas de
desenvolvimento a responder à imprevisibilidade dos requisitos do projeto através do
uso de cadencias de trabalho incrementais e iterativas, denominadas sprints, As
metodologias Ágil constituem uma alternativa ao desenvolvimento tradicional
sequencial - a cascata (waterfal).

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 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1. Ponto de situação final

Uma norma técnica é um documento estabelecido por consenso e aprovado por
um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetitivo, regras diretrizes
ou características para atividades ou para resultados, visando à obtenção de um grau
ótimo de ordenação em um dado contexto. Esta é vista como sendo a definição
internacional de norma, na qual as normas ISO estão inseridas.
A normalização da gestão de projetos, ajuda a reduzir a probabilidade de
insucesso de um projecto. Mais ela não garanta de maneira absoluta o sucesso do
projecto.
O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos,
principalmente com a publicação do PMBOK, bem como a certificação PMP, que de
um modo geral vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos
gestores.

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 BIBLIOGRÁFICAS

Referências / Livros:

António Miguel,(2006)- Gestão Moderna de Projetos, 7ª Edição Atualizada

PMBOK GUIDE,(2004). PMI

Maria da Piedade Alves, (Escola Editora 2012)- Metodologia Científica

Referências / Web:

www.slidplayer.com.br- Normalização da Gestão de Projectos( 20/12/2022)

PMI – Project Management Institute / http://www.pmi.org

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/ Gerenciamento e projetos.pdf

www.revista.inf.br /Ano VI – 10 de Junho de 2006.

Disponível em: http://www.iso.ch

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