Universidade Agostinho Neto

Faculdade de Engenharia

Departamento de Engenharia Informática

NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Autores:
Ana Brigída Simão Cau
Constantino Luís Massango
Cristiano Sucami
Emanuel Fortunato Tunga
Pedro António Caheso Kuamba

Luanda, 2023
 Ana Brigída Simão Cau
Constantino Luís Massango
Cristiano Sucami
Emanuel Fortunato Tunga
Pedro António Caheso Kuamba

NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho da cadeira de Gestão de Projectos submetido

ao Curso de Licenciatura em Engenharia Informática da
Universidade Agostinho Neto como pré-requisito parcial para a
aprovação da referida cadeira.

Docente
Docente

Prof. André Cudijinguissa, Lic

Luanda, 2023 ii
 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

Este Trabalho da cadeira de Gestão de Projectos foi julgado adequado para aprovação
parcial da referida cadeira e aprovado em sua forma final pelo Curso de Licenciatura em
Engenharia Informática do Departamento de Informática (DEI), em Luanda,
Universidade Agostinho Neto (UAN).

André Cudijinguissa, Lic.

(Docente)

Ana Brigída Simão Cau ________________________________ ( ) Valores

Constantino Luís Massango _____________________________ ( ) Valores

Cristiano Sucami _____________________________________ ( ) Valores

Emanuel Fortunato Tunga _____________________________ ( ) Valores

Pedro A. C. Kuamba __________________________________ ( ) Valores

Aprovado aos ______/________/___________

BANCA EXAMINADORA

André Cudijinguissa, Lic.

(O júri)

iii
Agradecimentos
À Deus pela vida.

Ao professor André Cudijinguissa, pela oportunidade e sugestão do tema em questão.

À todos de modo direita ou indiretamente ajudaram-nos no entendimento e funcionamento do

respectivo tema.

iv
Resumo
U projecto é um conjunto único de processos que consiste em actividades
coordenadas. Vários projectos são executados, mas nem todos são bem executados. Para
um projecto seja bem executado é necessário normas. O objectivo deste trabalho é
compreender a normalização da gestão de projecto. Para atingir este objectivo
descrevemos os tipos de normalização mais conhecidas, O PMBOK criada pela PMI e a
ISO 21500 e para ter uma visão mais clara comparamos os dois tipos de normalização.

Palavras-chaves: Normalização. Gestão. Projecto. Processos. Actividades.

v
Abstract
A project is a unique set of processes consisting of coordinated activities. Several
projects are executed, but not all are well executed. For a project to be well executed,
standards are needed. The objective of this work is to understand the standardization of
project management. To achieve this objective we describe the most known types of
standardization, the PMBOK created by PMI and ISO 21500 and to have a clearer view
we compare the two types of standardization.

Keywords: Normalization. Management. Project. Law Suit. Activities.

vi
Índice de figuras

Figura-2.1: Domínios de conhecimento necessários à equipa de projecto ---------------- 16

Figura-2.2: Grupos de Processos da Gestão de Projectos -------------------------------- 18

Figura-2.3: Interações entre o grupo de processos ------------------------------- 20

Figura 2.4: Fronteiras do Projecto ------------------------------------------------------- 21

Figura 2.5: Fluxograma do Processo de Iniciação --------------------------------------- 22

Figura 2.7: Fluxograma Geral dos Processos de execução ------------------------------- 25

Figura 2.8: Fluxograma Geral de Processos de Monitorização e Controlo --------------- 26

Figura 2.9: Fluxograma Geral dos Processos de Encerramento -------------------------- 27

vii
Índice Geral

Agradecimentos ................................................................................................. iv

Resumo ............................................................................................................... v

Abstract ............................................................................................................. vi

Índice Geral ..................................................................................................... viii

1.INTRODUÇÃO......................................................................................... 13

1.1. Motivação ............................................................................................. 13

1.2. Organização do trabalho ....................................................................... 13

1.3. Justificativa ........................................................................................... 13

1.4. Objectivo ............................................................................................... 13

1.4.1. Objectivo Geral ................................................................................. 13

1.4.2. Objectivos Específicos ...................................................................... 13

1.5. Metodologia............................................................................................... 14

1.5.1 Metodologia de pesquisa ......................................................................... 14

1.5.2. Método de Investigação.......................................................................... 14

Cap-2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ........................... 15

2.1 PMBOK® Guide ........................................................................................ 15

Figura 2.1- Domínios de conhecimento necessários à equipa de projecto.

................................................................................................................................ 16

2.1.1. Processos da Gestão de Projetos ............................................................ 17

Figura 2.2: Grupos de Processos da Gestão de Projectos ....................... 18

Figura 2.3: Interações entre o grupo de processos .................................. 20

2.1.1.1. Processos de Iniciação ......................................................................... 20

Figura 2.4- Fronteiras do Projecto........................................................... 21

Figura 2.5 - Fluxograma do Processo de Iniciação ................................. 22

viii
 2.1.1.2. Processos de Planeamento ................................................................... 22

2.1.1.3. Processos de Execucão ........................................................................ 23

Figura 2.7- Fluxograma Geral dos Processos de execução ..................... 24

2.1.1.4. Processos de Monitorizacão e Controlo .............................................. 24

Figura 2.8 - Fluxograma Geral de Processos de Monitorização e Controlo

................................................................................................................................ 25

2.1.1.5. Processos de Encerramento ................................................................. 26

Figura 2.9 - Fluxograma Geral dos Processos de Encerramento ............ 26

2.1.2. Áreas de Conhecimento.......................................................................... 26

2.1.2.1. Gestão do Âmbito ................................................................................ 27

2.1.2.2. Gestão do Tempo................................................................................. 27

2.1.2.3. Gestão dos Custos ............................................................................... 27

2.1.2.4. Gestão da Qualidade ............................................................................ 27

2.1.2.5. Gestão dos Recursos Humanos (RH) .................................................. 27

2.1.2.6. Gestão das Comunicações ................................................................... 27

2.1.2.7. Gestão do Risco ................................................................................... 27

2.1.2.8. Gestão das Aquisições ......................................................................... 28

2.1.2.9. Gestão das Partes Interessadas ............................................................ 28

2.1.2.10. Gestão da Integração ......................................................................... 28

2.1.3. Mapeamento dos Processos da Gestão de Projetos ................................ 28

2.1.4. Extensão do PMBOK®Guide para a Construção Civil ......................... 28

2.1.4.1. Objectivo da Extensão ......................................................................... 28

2.1.4.2. Áreas de Conhecimento Especificas ................................................... 29

CAP-3. ISO 21500-GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT ........... 30

Os standards nacionais e internacionais existem e iniciaram o aparecimento de

certificações em gestão de projectos, tendo os indivíduos como audiência – alvo, ao invés
das organizações. Apesar desta orientação, a maioria dos standards de gestão de projectos

ix
são orientados para os processos. Por isso, muitas organizações públicas e privadas
desenvolveram metodologias internas mais ou menos inspiradas nesses standards. ..... 30

Actualmente, três principais entidades de certificação orientadas para os

processos apresentam uma influência dominante na Europa: ........................................ 30

O PMIc o scu PMBOK® Guide, publicado em 1996 e que já vai na 5,2 edição;
........................................................................................................................................ 30

O Office of Government Commerce (OGC) e a metodologia PRINCE2®,

publicada em 1996, para a qual contribui um consórcio de cerca de 150 organizações
europeias; ........................................................................................................................ 30

A Swiss Federal Strategy Unit for IT(FSUIT), detentora do método HERMES.

........................................................................................................................................ 30

Em 2006, o British Standard Institute (BSI), um membro da Internacional

Standards Organization (ISO), iniciou um pedido junto desta entidade para trabalhar na
definição de um standard para a gestão de projectos...................................................... 30

Na sequência dessa iniciativa, a ISO lançou um novo comité técnico para tratar
da gestão de projectos - o TC236-, o qual envolveu 37 países participantes e 14 países
observadores. Em agosto de 2012, o secretariado da ISO publicou finalmente o standard
internacional ISO 21500-Guidance on Project Management. A versão portuguesa da
norma, NP ISO 21500, foi publicada em outubro do mesmo ano. ................................. 30

Uma vez que o PMBOK® Guide tinha sido aprovado pela ANSI como um
American National Standard, e a ANSI foi secretariado do TC236, era expetável haver
algumas similaridades entre o PMBOK® Guide e o standard ISO 21500. .................... 30

Neste ponto, dado que já foi apresentado o modelo de processos do PMBOK®

Guide, serão analisadas as semelhanças e as diferenças entre os dois standards - ANSI e
ISO. ................................................................................................................................. 30

3.2. Comparação entre o PMBOK® Guide Fifth Edition e a ISO-21500z ...... 30

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 32

5.1. Ponto de situação final .............................................................................. 32

BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 33

x
xi
 1.INTRODUÇÃO

Embora tradicionalmente o esforço de normalização pertença à Internacional

Standards Organization (ISO),no caso da gestão de projetos a iniciativa tem pertencido a
associacões profissionais. Destacamos aqui duas delas pelo seu papel fundamental nesta
área:
➢ Project Management Institute - PMI(www.pmi.org), de origem norte-
americana;
➢ International Project Management Association-IPMA(www.ipma.ch), de
origem europeia (Suíca), representada em Portugal pela APOGEP.
Apenas no final do terceiro trimestre de 2012 foi publicada a primeira norma
ISO para gestão de projetos: ISO 21500 - Guidance on Project Management, que tem uma
equivalente portuguesa, NP ISO 21500-Linhas de Orientação sobre a Gestão de Projetos.
Fruto do trabalho de um grupo extenso de delegados de organismos de normalização de
um abrangente número de países, esta norma levou cerca de 2 anos a ser elaborada e
publicada.

1.1. Motivação
O recente trabalho consiste em criar uma íntima relação no que tange a
linguagem de gestão. Pois é através dela que criamos, planejamos e gerimos um
determinado projecto.

1.2. Organização do trabalho

…

1.3. Justificativa
A Normalização da Gestão de Projectos, consiste no conjunto de normas e
técnicas criadas com o objetivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das
empresas e organizações. Com base esta questão, entendemos desenvolver um tema que
visa dar resposta as dificuldades e necessidades em que determinadas organizações,
empresas bem como seus gestores ultrapassam.

1.4. Objectivo

1.4.1. Objectivo Geral

➢ Compreender de forma precisa e clara tudo sobre a normalização da gestão de
projectos.

1.4.2. Objectivos Específicos

➢ Definir os conceitos necessários para a normalização da gestão de
projectos;
➢ Criar normas e regras para gerir um projecto;
➢ Descrever a metodologia de pesquisa adaptada para o trabalho;
➢ Mostrar os resultados obtidos e as discussões ao longo do trabalho;
➢ Apresentar as conclusões chegadas bem como as respectivas
recomendações;

13
1.5. Metodologia
A metodologia deve apresentar como se pretende realizar a investigação. O autor
deverá descrever a classificação quanto aos objectivos da pesquisa, a natureza da
pesquisa, a escolha do objecto de estudo, a técnica de coleta e a técnica de análise de
dados.

1.5.1 Metodologia de pesquisa

➢ Local e
➢ Remota

1.5.2. Método de Investigação

Pesquisar quer dizer “procurar em toda parte” e direcionar a investigação de
forma objectiva. O investigador deve, assim, escolher um fio condutor para o seu trabalho
que seja o mais claro possível; como sendo:
➢ Escolha do tema
➢ Cronograma
➢ Tipo de pesquisa
➢ Documento ( características físicas e intelectuais )
➢ Formas de pesquisa ( documental e bibliográfica )

14
 Cap-2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

O PMI tornou-se conhecido sobretudo pelo PMBOK® Guide, que já vai na sua
5. edicão e é um standard ANS113, e a IPMA pela ICB®14, que vai na versão 3.0. Os
objetivos das duas publicacões são distintos, mas complementam-se -o PMBOK® Guide
visa definir os processos, grupos de processos e áreas de conhecimento da gestão de
projetos, e a ICB®tem como objetivo definir as competências necessárias para um bom
desempenho da gestão de projetos.
Para além do PMBOK® Guide,o PMI publicou igualmente um conjunto de
documentos normalizadores sobre diversos aspetos e áreas da gestão de projetos,que
constituem uma referência obrigatória para muitas organizações ao nível mundial:
➢ Construction Extension to the PMBOK® Guide;
➢ Gestão Moderna de Projetos
➢ Government Extension to the PMBOK® Guide;
➢ Software Extension to the PMBOK® Guide;
➢ The Standard forProgram Management;
➢ Practice Standard for Earned Value Managemenl;
➢ Practice Standard for Project Configuration Management:
➢ Practice Standard for Worlk Brealedown Structures,
➢ Practice Standard for Scheduling,
➢ The Standard for Program Management,
➢ Project Manager Competency Development Framework;
➢ Organizational Project Management Maturity Model(OPM3TM);
➢ The Standard for Portfolio Management.

2.1 PMBOK® Guide

Este standard nuclear do.PMII vem sendo atualizado a cada 4 anos. No final de
2012 foi publicada a 5.2 edicão, que introduz algumas alterações significativas à edicão
anterior, nomeadamente ao nível da gestão de stalkebolders (partes interessadas).

O objetivo do PMBOK® Guide é identificar o subconjunto do corpo de

conhecimentos da gestão de projetos que é geralmente reconhecido como “boa prática".O
conceito de boa prática significa que existe um acordo generalizado de que a aplicação
das aptidões, ferramentas e técnicas em questão pode aumentar as possibilidades de
sucesso de um grande número de diferentes projetos. Boa prática não significa que o
conhecimento descrito deva ser sempre aplicado de modo uniforme em todos os projetos

15
– a equipa de gestão do projeto é responsável pela determinação daquilo que é adequado
para o seu projeto.

O PMBOK® Guide descreve um corpo de conhecimento do dominio da gestão

de projetos, de carateristicas únicas,e que se justapõe a outras disciplinas da gestão
(Figura 2.1).O PMBOK® Guide é um subconjunto do corpo mais vasto de conhecimento
da gestão de projetos.

Figura 2.1- Domínios de conhecimento necessários à equipa de projecto.

Cada organizacão ou equipa de gestão de projecto deve decidir quais das

actividades, metodologias, ferramentas e técnicas expressas no PMBOK® Guide devem
ser aplicadas para que o projeto tenha sucesso.

A gestão de projetos é um empreendimento de caraterísticas fundamentalmente

integrativas. A integracão da gestão de projetos requer que cada processo do projeto e do
produto esteja adequadamente alinhado com os outros processos, de modo a facilitar a
respectiva coordenacão. Estas interações de processos requerem frequentemente
compromissos entre requisitos e objetivos dos projetos. Um projeto grande e complexo
pode possuir alguns processos que tenham de ser iterados várias vezes para definir e
satisfazer os requisitos das suas partes interessadas e obter o acordo sobre o resultado do
processo. Falhar uma ação durante um processo, normalmente afeta esse processo e
outros com ele relacionados.

EXEMPLO1: Embora uma alteração ao âmbito afete quase sempre o custo do

projeto, pode afetar, ou não, a moral da equipa ou a qualidade do produto.

Os compromissos específicos relativamente ao desempenho variam

consideravelmente de organização para organização e de projeto para projeto.

16
2.1.1. Processos da Gestão de Projetos
Um processo é um conjunto de acções e atividades inter-telacionadas, realizadas
com o objetivo de produzir um produto, servico ou resultado predefinido. Cada processo
é caraterizado pelos seus inputs, ferramentas e técnicas aplicáveis e os outputs resultantes.

De acordo com o PMBOK Guide,para assegurar o sucesso do projeto, a equipa

que o realiza deve cumprir os seguintes requisitos:

➢ Selecionar os processos adequados necessários para cumprir os objetivos

do projeto;
➢ Usar uma abordagem definida na satisfação dos requisitos;
➢ Cumprir com os requisitos, de modo a satisfazer as necessidades e
expetativas das partes interessadas do projeto;
➢ Equilibrar as exigências concorrenciais de âmbito, prazo, custo,
qualidade, recursos e riscos, de modo a produzir o produto / serviço /
resultado especificado.

Os processos dos projetos incluem-se em duas grandes categorias

➢ Os processos de gestão do projeto, que visam assegurar o fluir eficaz do

projeto ao longo da sua existência. Estes processos compreendem as
técnicas e ferramentas envolvidas na aplicação das capacidades e
competências descritas nas áreas de conhecimento(ver secção 5.3.2);
➢ Os processos orientados para a especificação e criação do produto do
projeto. Estes processos são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do
projeto e variam conforme a área aplicacional do projeto
(desenvolvimento de software, construção civil, aeronáutica, etc.). O
âmbito do projeto não pode ser definido sem uma compreensão básica
do modo como o produto específico é criado.

Na determinação da complexidade de uma casa a ser construída devem ser

consideradas diversas técnicas e ferramentas.

O PMBOK® Guide descreve apenas os processos da gestão de projetos e a sua

natureza, em termos da integração entre esses processos, das interações entre si e dos
objetivos que servem. Embora os processos orientados para o produto não estejam
contemplados neste standard do PMI, não podem ser ignorados pelo gestor de projeto,pois
sobrepõem-se e interagem com os processos da gestão do projeto, ao longo do seu ciclo
de vida.

17
 Os processos da gestão de projetos aplicam-se de forma global e através de todas
as indústrias e setores de atividade. No entanto, para cada situação concreta, o gestor de
projecto e a sua equipa devem tratar cuidadosamente cada processo e os respetivos inputs
e outputs. A gestão de projetos é um empreendimento integrador que exige que cada
processo do projeto e do produto seja adequadamente alinhado e integrado com os
restantes processos, Normalização da Gestão de Projetos para facilitar a coordenação. As
ações tomadas durante um processo afetam não apenas esse projeto, mas igualmente
outros que estejam relacionados com ele.
Uma alteração ao âmbito afeta tipicamente o custo do projeto, embota possa
também impactar a qualidade do produto ou o plano de comunicação.
Estas interações entre processos requerem frequentemente compromissos entre
os requisitos e os objetivos do projeto, embora esses compromissos variem de projeto
para projeto e de organização para organização. Os projetos existem dentro de uma
organização especifica, com as suas caraterísticas e fronteiras, e não podem operar como
um sistema fechado. Necessitam de informações da organização e do seu ambiente
circundante e proporcionam benefícios a essa mesma organização. Os próprios processos
do projeto podem gerar informação destinada a melhorar a gestão de projetos futuros.
Os processos identificados no PMBOK® Guide são agregados em cinco
categorias ou grupos, definidos como os grupos de processos da gestão de projetos

Figura 2.2: Grupos de Processos da Gestão de Projectos

Grupo de processos de Iniciação – processos realizados com o objetivo de

definir e autorizar um novo projeto o/e uma fase de um projeto existente;

Grupo de processos de Planeamento – processos realizados com o objetivo

de definir o âmbito do projeto, refinar objetivos e definir o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos e o âmbito para o qual foi iniciado;

Grupo de processos de Execução – processos realizados com o objetivo de

integrar pessoas e outros recursos para executar o trabalho definido no plano do projeto;

Grupo de processos de Monitorização e Controlo – processos realizados com

o objetivo de monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projeto,

18
identificar áreas em que seja necessário efetuar alterações ao plano do projeto e executar
essas alterações;

Grupo de processos de Encerramento – processos realizados com o objetivo

de concluir todas as actividades ao longo de todos os grupos de processo para encerrar
formalmente o projecto ou uma fase do projecto.

Os grupos de processos, conforme definidos no PMBOK® Guide, não são fases

do projecto. Quando os projectos de maior dimensão ou complexidade são divididos em
fases distintas ou subprojectos-por exemplo, estudo de viabilidade, desenvolvimento do
conceito, desenho, protótipo, construção, testes, etc. -,todos os grupos de processo serão
normalmente repetidos para cada fase ou subprojecto.

Embora os processos da gestão de projectos sejam apresentados como elementos

discretos com fronteiras bem definidas, na prática eles sobrepõem-se e interagem de
formas por vezes complexas, os gestores de projectos experientes reconhecem que não
existe apenas uma forma de gerir um dado projecto.

As especificidades de um projecto são definidas como objectivos que devem ser

cumpridos e devem ter como base:

➢ A complexidade;
➢ risco;
➢ A dimensão;
➢ O prazo;
➢ A experiência da equipa de projeto;
➢ O acesso a recursos;
➢ O volume de informação histórica disponível;
➢ A maturidade da organização em gestão de projetos;
➢ A indústria;
➢ A área aplicacional.

A aplicacão dos processos da gestão de projectos é iterativa e muitos dos

processos são repetidos e revistos durante o projecto. O gestor de projecto e a sua equipa
são responsáveis por determinar quais os processos a empregar, e por quem, e qual o grau
de rigor a aplicar a esses processos para atingir o objectivo desejado para o projecto.
Em cada grupo de processos os resultados / entregáveis dos processos que o
compõem estão relacionados e têm impacto sobre os outros grupos de processos. Por

19
exemplo, o encerramento de uma fase de desenho exige a aceitacão do cliente sobre o
documento de desenho. A partir daí,o documento de desenho define a descricão do
Um grupo de processos inclui os processos de gestão do projecto que estão
ligados pelos respetivos inputs e outputs, isto é, o resultado ou produto de um processo
torna-se o input de outro.

Figura 2.3: Interações entre o grupo de processos

O grupo de processos de Monitorização e Controlo não controla apenas o trabalho que

está a ser executado durante um dado processo, mas monitoriza e controla igualmente o
projecto inteiro.
Deve igualmente fornecer feedback para a implementação de acões preventivas
ou corretivas destinadas a trazer o projecto de volta à sua adequação do plano inicial ou
a modificar adequadamente o plano do projecto.

2.1.1.1. Processos de Iniciação

O grupo de processos de Iniciação consiste nos processos realizados com o
objetivo de obter a autorizacão formal para iniciar um novo projecto ou uma nova fase do
mesmo projecto.

Os processos de Iniciação são frequentemente executados fora do âmbito do

controlo do projeto, pela organização ou por processos de programas ou do portfólio de

20
projectos, os quais podem esvanecer ou tornar pouco claras as fronteiras do projecto, no
respeitante aos seus inputs iniciais.

O objectivo – chave deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes

interessadas e dar – lhes visibilidade sobre o âmbito e objectivos do projecto e a sua
possível participação no projecto ou fase. Estes processos ajudam a estabelecer a visão
para o projecto – aquilo que é necessário ser realizado.

Este grupo de processos inclui:

➢ A definição do âmbito inicial do projeto e a estimação dos recursos

financeiros iniciais;
➢ A identificação das partes interessadas internas externas
que irão interagir e influenciar o resultado global do projeto;
➢ A identificação e designação do gestor de projeto (caso não cstcja ainda
designado). Esta informação é registada em dois documentos essenciais
do projeto:
➢ Termo de abertura do projeto;
➢ Registo das partes interessadas.

Quando o termo de abertura é aprovado, o projecto fica oficialmente autorizado.

Embora o gestor de projecto possa ajudar a escrever este documento, a sua aprovação e
financiamento são efetuados fora das fronteiras do projecto.

Figura 2.4- Fronteiras do Projecto.

A documentação justificativa desta decisão deverá conter igualmente uma descrição

básica do âmbito do projecto, dos entregáveis, da duração do projecto e da previsão dos
recursos para a análise do investimento. O modelo do projecto poderá ser clarificado através da
documentação do processo de selecção do projecto. A relação entre o projecto e o plano
estratégico da organização identificará as responsabilidades de gestão dentro da organização.
21
 Figura 2.5 - Fluxograma do Processo de Iniciação

2.1.1.2. Processos de Planeamento

O grupo de processos de Planeamento inclui os processos realizados para
estabelecer o âmbito total do projecto, refinar os objectivos traçados no termo de abertura
e desenvolver o curso de acão necessário para alcançar esses objectivos.

É através deste grupo de processos que é desenvolvido o plano do projecto, bem

como são identificados, definidos e amadurecidos o âmbito e o custo, e são calendarizadas
as actividades que ocorrem dentro do projecto.

À medida que se descobrem novas informações ou caraterísticas sobre o

projecto, deverão ser identificadas ou resolvidas dependências, requisitos, riscos,
oportunidades, pressupostos e restricões adicionais. A natureza multidimensional da
gestão de projetos provoca a ocorrência de repetidos ciclos de informação de retorno para
análise adicional.

Alteracões significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projecto

desencadearão a necessidade de rever um ou mais dos processos de planeamento e,
eventualmente, alguns dos processos de iniciação do projecto. Este planeamento do
projecto com detalhe progressivo é designado muitas vezes por rolling wave planning,
para dar conta da natureza iterativa do planeamento e da documentacão do projecto, os
quais se desenrolam frequentemente de uma forma contínua.

22
 O plano do projeto e os documentos associados (outputs do processo de
planeamento) explorarão todos os aspetos do âmbito, prazos, custos, qualidade,
comunicação, risco e aquisicões / aprovisionamentos. No decorrer da execucão do
projecto, as atualizações advindas das alteracões aprovadas poderão ter um impacto
significativo em partes do plano do projecto e nos documentos associados.

Durante o planeamento do projecto, a equipa deve envolver todas as partes

interessadas adequadas, em função da sua influência no projecto e dos seus resultados. A
equipa de projecto deve criar un ambiente em que as partes interessadas possam contribuir
de forma eficaz. Como o processo de refinamento do plano não pode continuar
indefinidamente, a organizacão deve ter estabelecidos procedimentos que definam
quando deve terminar o esforco de planeamento. Estes procedimentos dependerão da
natureza do projecto e das fronteiras estabelecidas para este, das adequadas actividades
de monitorizacão e controlo e do ambiente em que o projecto será realizado.

A existência, ou não, de outras interacões entre os processos constituintes do

grupo de processos de planeamento dependerá da natureza do projecto.

Em alguns projectos haverá poucos, ou mesmo nenhuns riscos identificáveis, até

que a maioria do planeamento tenha sido efectuado. Nesse momento, a equipa poderá
reconhecer que os objectivos de custo e prazo são extremamente agressivos, ocasionando
com isso riscos consideravelmente maiores que o inicialmente previsto.

Os resultados das iterações devem ser documentados como atualizações ao plano

de gestão do projecto.

2.1.1.3. Processos de Execucão

O grupo de processos de Execução é constituído por todos os processos usados
para realizar o trabalho definido no plano do projeto, de modo a cumprir os requisitos do
projeto. Cada equipa de projeto deve definir os processos que são necessários para o seu
projeto específico. Dirigir e gerir o trabalho do projeto inclui as seguintes atividades:

➢ Executar as tarefas do projecto para cumprir os requisitos do projecto;

➢ Criar os entregáveis do projecto;
➢ Obter, formar e gerir os membros da equipa atribuídos ao projecto;
➢ Obter, gerir e usar recursos, incluindo materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
➢ Implementar os métodos e standards planeados;

23
 ➢ Estabelecer e gerir os canais de comunicacão apropriados,internos e
externos à equipa de projecto;
➢ Produzir dados da situação e progresso do projecto – técnicos, de custo,
de calendário e de qualidade – para facilitar as previsões;
➢ Emitir pedidos de alteração e incluir as alterações aprovadas no âmbito,
planos e ambiente do projecto;
➢ Gerir os riscos do projecto e implementar atividades de resposta aos
riscos;
➢ Gerir os fornecedores de produtos, serviços e resultados do projecto;
➢ Gerir as partes interessadas e o respetivo compromisso;
➢ Recolher e documentar lições aprendidas e implementar actividades
aprovadas de melhoria de processos.
A Figura 2.7 mostra os processos que constituem este grupo e as relações entre
eles.

Durante a execução do trabalho do projecto, os desvios normais nas durações

das actividades, na produtividade e disponibilidade dos recursos e em riscos não
previstos, surgidas durante a execução, provocarão certamente a necessidade de algum
replaneamento e exigirão uma análise.

Figura 2.7- Fluxograma Geral dos Processos de execução

2.1.1.4. Processos de Monitorizacão e Controlo

Este grupo de processos integra todos os processos realizados com o objetivo de
medir e corrigir a execucão do projeto, de modo a que os potenciais problemas possam
ser oportuna-mente identificados e as necessárias acões corretivas possam ser realizadas,
se e quando necessário,para possibilitar um controlo permanente da execucão do projeto.
A equipa de projeto deverá selecionar os processos necessários para cada projeto
especifico.

Assim,na ótica do PMBOK® Guide, este grupo de processos integra os dois

seguintes processos:

24
 ➢ Monitorizar e controlar o trabalho do projecto – monitorizar, rever e
regular o progresso, de modo a satisfazer os objectivos de desempenho
definidos no plano do projecto. A monitorização inclui a medição do
progresso, a elaboracão de relatórios de situação e a execucão de
previsões;
➢ Realizar o controlo integrado de alterações-rever todos os pedidos de
alteração, aprovar e gerir alterações aos entregáveis, aos activos
organizacionais e ao plano do projecto.

Figura 2.8 - Fluxograma Geral de Processos de Monitorização e Controlo

O benefício – chave deste grupo de processos advém do facto de o desempenho

do projecto ser observado e medido de forma regular para detectar desvios face ao plano
base do projecto. Este grupo de processos inclui igualmente a recomendação de acções
preventivas, em antecipação a possíveis problemas.

Esta monitorização continua proporciona à equipa de projeto informações sobre

a saúde do projeto e põe em evidência quaisquer áreas que necessitem de atenção
adicional. A execução deste grupo de processos, inclui a monitorização e o controlo não
apenas do trabalho a ser realizado dentro de um grupo de processos, mas também o
trabalho do projeto inteiro.

EXEMELO

25
 Uma data de conclusão de uma actividade que falhou pode exigir ajustamentos
ao plano corrente de gestão de recursos, necessidade de efectuar horas extra ou a decisão
de compromissos entre os objectivos de orçamento e de prazo.

2.1.1.5. Processos de Encerramento

Este grupo integra os processos destinados a concluir todas as atividades de um
projeto ou de uma fase do projecto, com o objectivo de concluir formalmente o projecto,
uma fase ou uma obrigação contratual. Neste grupo de processos poderão ocorrer os
seguintes eventos:

➢ Aceitações por parte do supervisor ou do cliente;

➢ Registo do impacto de adaptações aos processos;
➢ Documentação das lições aprendidas;
➢ Revisões de final de fase ou revisões post-mortem18;
➢ Arquivamento dos documentos relevantes do projeto;
➢ Encerramento de contratos de aquisições.

Figura 2.9 - Fluxograma Geral dos Processos de Encerramento

Revisões a projectos, efectuadas algum tempo após o seu enceramento (é

frequente um intervalo de 3 ou 6 meses após encerramento), com a finalidade de verificar
se os objectivos que presidiram ao lançamento do projecto estão a ser satisfeito

2.1.2. Áreas de Conhecimento

O PMBOK® Guide organiza os processos da gestão de projetos que integram os
cinco grupos de processos vistos anteriormente,em dez áreas de conhecimento.
Uma área de conhecimento é um conjunto completo de conceitos, termos e
atividades que constituem um domínio profissional ou de gestão de projecto, ou uma área
de especialização. Estas dez áreas de conhecimento são usadas na maioria dos projectos,

26
a maior parte do tempo. As equipas de projecto devem tratar estas dez áreas – bem como
outras conforme se revelar adequado – para os seus projectos específicos.

2.1.2.1. Gestão do Âmbito

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o
sucesso do projeto. Consiste no planeamento do âmbito, na recolha dos requisitos e
definição do âmbito, criação da WBS e na validação e controlo do âmbito do projeto

2.1.2.2. Gestão do Tempo

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto é concluído no prazo acordado. Inclui a definição e sequenciarão das atividades,
a estimação dos recursos e o desenvolvimento e controlo do cronograma do projeto.

2.1.2.3. Gestão dos Custos

Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste no planeamento da
gestão dos custos, na estimação, orçamentação e controlo dos custos do projeto.

2.1.2.4. Gestão da Qualidade

Esta área de conhecimento descreve os processos destinados a garantir que o
projeto satisfará as necessidades para que foi destinado. Consiste no planeamento,
garantia e controlo da qualidade do projeto.

2.1.2.5. Gestão dos Recursos Humanos (RH)

Esta área de conhecimento, descreve os processos destinados a fazer um uso
mais eficaz das pessoas envolvidas no projecto. Consiste no planeamento da gestão dos
RH, no recrutamento dos RH necessários e na gestão e desenvolvimento da equipa do
projeto.

2.1.2.6. Gestão das Comunicações

Esta área de conhecimento descreve os processos necessários para garantir a
adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização
da informação relativa ao projeto. Consiste no planeamento das comunicações, na gestão
e no controlo das comunicações.

2.1.2.7. Gestão do Risco

Esta área de conhecimento descreve os processos respeitantes à identificação,
análise e resposta aos riscos do projecto, consiste no planeamento da gestão do risco, na
identificação dos riscos, na análise qualitativa e quantitativa dos riscos, no planeamento
das respostas aos riscos e no controlo dos riscos.

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2.1.2.8. Gestão das Aquisições
Esta área de conhecimento descreve os processos destinados à compra ou
aquisição de materiais, produtos, bens e serviços, bem como os processos de gestão de
contratos. Consiste no planeamento das "aquisições e das contratações, no pedido de
propostas e selecção de fornecedores, e na administração e encerramento dos contratos.

2.1.2.9. Gestão das Partes Interessadas

Esta área de conhecimento do PMBOK® Guideb descreve os processos
necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto,
analisando as respetivas expetativas e impacto no projecto, e desenvolvendo estratégias
de gestão adequadas para comprometer eficazmente as partes interessadas nas decisões e
execução do projecto.
Esta área focaliza – se igualmente no continuo diálogo com as partes interessadas
de modo a satisfazer as suas necessidades e expetativas, a resolver problemas à medida
que ocorrem e a potenciar o seu adequado comprometimento nas decisões e atividades do
projeto.
De acordo com o PMI, a satisfação das partes interessadas deve ser gerida como
um integrável – chave do projecto. Os processos desta área de conhecimento incluem a
identificação das partes interessadas, o planeamento da sua gestão, e a gestão e controlo
do respetivo comprometimento.

2.1.2.10. Gestão da Integração

Esta área de conhecimento do PMBOK® Guide descreve os processos e
atividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos.

2.1.3. Mapeamento dos Processos da Gestão de Projetos

A Tabela 5.120 mostra o mapeamento dos 47 processos da gestão de projetos
nos cinco grupos de processos e nas dez áreas de conhecimento da gestão de
projetos,conforme definido no PMBOK® Guide.

2.1.4. Extensão do PMBOK®Guide para a Construção Civil

2.1.4.1. Objectivo da Extensão

O PMI publicou uma extensão do PMBOK® Guide para o setor da construção
civil, com o objetivo de contemplar as especificidades desta indústria e proporcionar
suporte aos gestores de projeto que nela trabalham.

O standard Construction Extension to the PMBOKGuide descreve o

conhecimento e as práticas "geralmente aceites" a maioria das vezes para os projetos da
construção. Esta extensão visa melhorar a eficiência e a eficácia da gestão dos projetos

28
de construção civil e incluir material especificamente aplicável a essa indústria que não
está coberto no PMBOK® Guide.

O PMI considera os projetos de construção civil únicos, pelo seguinte conjunto

de razões:

Os projetos desta indústria, com exceção eventual dos projetos habitacionais,

não produzem um produto enquanto tal, mas antes uma instalação que irá fazer ou alberga
os meios para produzir um produto ou fornecer instalações de serviços – autoestradas,
parques, viadutos, barragens, etc.;

Este tipo de projectos lida sempre com diferenças geográficas e eventos naturais,
e pode ter um impacto significativo no ambiente;

Na maioria das vezes, embora não por regra, estes projectos envolvem uma
equipa contratada de especialistas nas disciplinas de arquitectura (o que na construção
civil se designa por “projecto”) e construção;
No mundo actual, necessitam do envolvimento de muitas partes interessadas, em
particular de grupos ambientais e comunitários, que na maioria dos outros tipos de
projectos não são sequer considerados;
Estes projectos requerem frequentemente enormes quantidades de materiais e
ferramentas físicas destinadas a mover ou modificar esses materiais.

2.1.4.2. Áreas de Conhecimento Especificas

Quatro novas áreas de conhecimento foram acrescentadas ao PMBOK® Guide
para contemplar a especificidade dos projectos da construção civil:
Gestão ambiental – descreve os processos necessários para assegurar que o
impacto da execução projecto no ambiente circundante irá estar dentro dos limites
estabelecidos pela lei;
Gestão da segurança – descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto de construção é executado com o cuidado necessário para prevenir acidentes que
causem – ou tenham o potencial para causar-danos pessoais ou patrimoniais;
Gestão financeira – descreve os processos para a aquisição e gestão dos recursos
financeiros para o projecto e preocupa-se mais com as fontes de receitas e com a análise
/ actualização dos cash flows líquidos para o projeto de construção do que com a gestão
dos custos;
Gestão das reclamações – descreve os processos necessários para eliminar ou
prevenir o surgimento de reclamações e para gerir de forma expedita as reclamações,
quando estas ocorrerem.

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 CAP-3. ISO 21500-GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

Os standards nacionais e internacionais existem e iniciaram o aparecimento de

certificações em gestão de projectos, tendo os indivíduos como audiência – alvo, ao invés
das organizações. Apesar desta orientação, a maioria dos standards de gestão de projectos
são orientados para os processos. Por isso, muitas organizações públicas e privadas
desenvolveram metodologias internas mais ou menos inspiradas nesses standards.
Actualmente, três principais entidades de certificação orientadas para os
processos apresentam uma influência dominante na Europa:
O PMIc o scu PMBOK® Guide, publicado em 1996 e que já vai na 5,2 edição;
O Office of Government Commerce (OGC) e a metodologia PRINCE2®,
publicada em 1996, para a qual contribui um consórcio de cerca de 150 organizações
europeias;
A Swiss Federal Strategy Unit for IT(FSUIT), detentora do método HERMES.
Em 2006, o British Standard Institute (BSI), um membro da Internacional
Standards Organization (ISO), iniciou um pedido junto desta entidade para trabalhar na
definição de um standard para a gestão de projectos.
Na sequência dessa iniciativa, a ISO lançou um novo comité técnico para tratar
da gestão de projectos - o TC236-, o qual envolveu 37 países participantes e 14 países
observadores. Em agosto de 2012, o secretariado da ISO publicou finalmente o standard
internacional ISO 21500-Guidance on Project Management. A versão portuguesa da
norma, NP ISO 21500, foi publicada em outubro do mesmo ano.
Uma vez que o PMBOK® Guide tinha sido aprovado pela ANSI como um
American National Standard, e a ANSI foi secretariado do TC236, era expetável haver
algumas similaridades entre o PMBOK® Guide e o standard ISO 21500.
Neste ponto, dado que já foi apresentado o modelo de processos do PMBOK®
Guide, serão analisadas as semelhanças e as diferenças entre os dois standards - ANSI e
ISO.

3.2. Comparação entre o PMBOK® Guide Fifth Edition e a ISO-21500z

Os dois standards - ANSI e ISSO - são muito semelhantes. Ambos apresentam
um conjunto de processos organizados de modo semelhante, por fase da gestão do projeto
e tópico da gestão e projetos.
O standard ISO tem apenas 47 páginas e limita-se à introdução dos processos e
respetivos inputs e outputs. Por seu turno, o PMBOK® Guide descreve, ao longo de mais
de 450 páginas, os processos da gestão de projetos, os respetivos inputs e outputs, bem
como as ferramentas e técnicas associadas.
Por ordem cronológica, o standard ANSI apareceu primeiro com o PMBOK®
Guide Fourth Edition (2008). O standard ISO foi aprovado pelas comissões nacionais e
lançado em agosto de 2012.O PMBOK® Guide Fifth Edition foi oficialmente publicado
em finais de dezembro de 2012.
A ISO 21500 usa a maioria dos processos do PMBOK@ Guide Fourth Edition
e introduziu alterações de pormenor nas áreas de conhecimento da gestão do risco e da

30
gestão de recursos humanos, e uma alteração significativa pela introdução de um subject
group.
Não se considera nesta análise a IPMA, visto, ser orientada para as competências
e não para os processos quando se considera o seu modelo de certificação.
Os processos da ISO são mais orientados para uma abordagem em cascata da
definição do âmbito, ao invés de uma abordagem iterativa. Deste modo, o standard ISO
será eventualmente menos atrativo para as organizações orientadas para as metodologias
ágil.
Ambos os standards-ANSI e ISSO - estão estruturados em estágios da gestão de
projetos (não em fases do projeto) ectópicos da gestão de projetos (lenomledge áreas no
PMBOK Guide e subject groups na ISO 21500). A Tabela 5.2 compara as abordagens
dos dois standards.
180 20500, Estágios, 5 grupos de processos, Tópicos, 10 áreas de conhecimento,
10 grupos temáticos, Processos.
Esta comparação mostra que o mais importante contributo do standard ISO foi a
adição de uma área de conhecimento formal para lidar com as partes interessadas do
projeto. No PMBOK® Guide Fourth Edition este tema estava incluído na área de
conhecimento da gestão das comunicações.
O PMBOK® Guide Fifth Edition incorpora igualmente esta alteração
importante. Por outro lado, ao contrário da ISO 21500, a nova versão do PMBOK® Guide
não redistribuiu processos em diferentes áreas de conhecimento.
A ISO 21500 inclui também a gestão do conhecimento, sem no entanto a tornar
um grupo temático propriamente dito.
Uma adição significativa do PMBOK® Guide Fifth Edition relativamente à
edição anterior é o facto de, a partir de agora, uma área de conhecimento começar sempre
com o respetivo plano de gestão subsidiário.
A metodologia ágil é uma Alternativa à gestão de projetos tradicionais, usada
epicamente no desenvolvimento de software. Esta abordagem ajuda as equipas de
desenvolvimento a responder à imprevisibilidade dos requisitos do projeto através do uso
de cadencias de trabalho incrementais e iterativas, denominadas sprints, As metodologias
ágil constituem uma alternativa ao desenvolvimento tradicional sequencia-a cascata
(waterfal).
Os processos da ISO são mais orientados para uma abordagem em cascata da
definição do âmbito, ao invés de uma abordagem iterativa. Deste modo, o standard ISO
será eventualmente menos atrativo para as organizações orientadas para as metodologias
ágil
Ambos os standards-ANSI e ISO-estão estruturados em estágios da gestão de
projetos (não em fases do projeto) ectópicos da gestão de projetos (lenomledge áreas no
PMBOK Guide e subject groups na ISO 21500). A Tabela 5.2 compara as abordagens
dos dois standards.

31
 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1. Ponto de situação final

O presente trabalho possibilitou a compreensão da importância da criação da
normalização da gestão de projectos.

Para se compreender melhor foi identificado os conceitos dos os processos da

gestão de projetos e a sua natureza, em termos da integracão entre esses processos, das
interações entre si e dos objectivos que servem.

Com base a pesquisa realizada, observou-se que a utilização de normais

internacionais pode melhorar o acesso ao mercado internacional.

Com este documento, foram alcançados os objectivos definidos inicialmente e

confirmado que a normalização da gestão de projectos é a base para garantia de qualidade.

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 BIBLIOGRÁFICAS

Referências / Livros:

António Miguel,(2006)- Gestão Moderna de Projetos, 7ª Edição Atualizada

PMBOK GUIDE,(2004). PMI

Maria da Piedade Alves, (Escola Editora 2012)- Metodologia Científica

Referências / Web:

www.slidplayer.com.br- Normalização da Gestão de Projectos( 20/12/2022)

PMI – Project Management Institute / http://www.pmi.org

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/ Gerenciamento e projetos.pdf

www.revista.inf.br /Ano VI – 10 de Junho de 2006.

Disponível em: http://www.iso.ch

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