Manual de Desenho e Sistema de Trabalho 2022

Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de
Recursos Humanos
Desenho e Sistema de Trabalho
RO
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 2022

2º ANO :Desenho e Sistema de Trabalho
CÓDIGO
TOTAL HORAS/ 2
SEMESTRE
CRÉDITOS (SNATCA)
NÚMERO DE TEMAS
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Aberta UnISCED (UnISCED), econtêm reservados

todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou
outros), sem permissão expressa de entidade editora Universidade Aberta UnISCED.
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em vigor no País.
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Agradecimentos
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) Coordenação do Programa das licenciaturas e os autores
que elaboraram o presente manual, (Msc. Sónia David Nhabomba Matsinhe) agradecem a
colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração destemanual:
Pelo design e revisão final
Financiamento e Logística
Elaborado Por:
Msc. Sónia David Nhabomba Matsinhe, Mestre em Gestão Estratégica do Recursos Humanos,
pelo Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande
i
Índice
Visão Geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Desenho e Sistema de Trabalho .............................................. 1

Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo.................................................................................... 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................... 1
Ícones de actividade .......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 3
Precisa de apoio? ............................................................................................................... 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................. 6
Avaliação .......................................................................................................................... 7
TEMA – I: INTRODUÇÃO A DESENHO DE SISTEMAS DE TRABALHO 9
UNIDADE TEMATICA 1. Introdução à Desenho de Sistemas de Trabalho, Conceito,

História e Contexto actual ................................................................................................. 9
Introdução ................................................................................................................ 9
Sumário ........................................................................................................................... 15
Exercícios de Auto-Avaliação ......................................................................................... 16
Exercícios ........................................................................................................................ 17
TEMA II: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 18
UNIDADE Temática 2.1. Teorias Clássicas das organizações ....................................... 18

Introdução ....................................................................................................................... 18
Sumário ........................................................................................................................... 25
Exercícios ........................................................................................................................ 27
UNIDADE Temática 2.2. Abordagem das Relações Humanas ...................................... 28
Introdução .............................................................................................................. 28
Sumário ........................................................................................................................... 51
Exercícios ........................................................................................................................ 53
Tema III: DESENHO, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGO, CONCEPÇÃO

DE TAREFA E ESPECIALIZAÇÃO 54
UNIDADE Temática 3.1: Desenho, análise e descrição de cargo................................... 54

UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Desenho de Sistema de Trabalho
Sumário ........................................................................................................................... 75
Exercícios de auto – avaliação ........................................................................................ 75
Exercícios ........................................................................................................................ 77
UNIDADE TEMÁTICA 3.2: Concepção de tarefa e especialização .............................. 78
Introdução .............................................................................................................. 78
ii
Sumário ........................................................................................................................... 85
Exercícios de auto – avaliação ........................................................................................ 85
Exercícios ........................................................................................................................ 87
TEMA IV: SITEMA DE TRABALHO DE ELEVADO DESEMPENHO 87
UNIDADE Temática 4.1. Criando sistema de trabalho de elevado desempenho ........... 87

Introdução .............................................................................................................. 87
Sumário ......................................................................................................................... 105
Exercícios de auto – Avaliação ..................................................................................... 105
Exercícios ...................................................................................................................... 107
TEMA V: ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO 108
UNIDADE 5.1: Projecto e método de trabalho............................................................. 108

Introdução ............................................................................................................ 108
Sumário ......................................................................................................................... 119
Exercícios de auto – avaliação ...................................................................................... 119
Exercícios ...................................................................................................................... 121
UNIDADE TEMÁTICA 5.2. interfaces humana – Ergonomia .................................... 122
Introdução ............................................................................................................ 122
Sumário ......................................................................................................................... 137
Exercícios de auto – Avaliação ..................................................................................... 138
Exercícios ...................................................................................................................... 140
UNIDADE TEMÁTICA 5.3. Antropometria............................................................... 140
Introdução ............................................................................................................ 140
Sumário ......................................................................................................................... 159
Exercícios de auto- avaliação ........................................................................................ 160
Exercícios ...................................................................................................................... 162
Sumário ......................................................................................................................... 172
Exercícios de Auto-Avaliação ....................................................................................... 173
Exercícios ...................................................................................................................... 174
Sumário ......................................................................................................................... 185
Exercícios ...................................................................................................................... 187
TEMA – VII: COMPENSAÇÃO - SISTEMAS DE RECOMPENSAS, BENEFÍCIOS E

INCENTIVOS
188
UNIDADE Temática 7.1. Sistema de Recompensas, Beneficios e incentivos ............. 188

Introdução ............................................................................................................ 188
Sumário ......................................................................................................................... 202
Exercícios ...................................................................................................................... 203
Exercícios ...................................................................................................................... 204
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 206
ii
UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Desenho de Sistema de
Trabalho 1
Visão Geral
Bem-vindo ao Módulo de Desenho e Sistema de

Trabalho
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Desenho e sistema de
Trabalho deverás ser capaz de: Traçar uma visão geral e conceptual
dos sistemas de trabalho enquadrada no âmbito da progressão de
algumas teorias organizacionais e de gestão populares.
▪ Identificar as implementações das diversas dimensões do

sistema de trabalho, no mundo real, de acordo com os
procedimentos habituais.
Objectivos ▪ Analisar o impacto da dimensão da concepção organizacional em

Específicos
estudo na definição de esquemas de compensação do trabalhador
segundo uma perspectiva holística.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de
licenciatura Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros, etc.
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo

Este módulo de desenho e Sistema de trabalho, para estudantes do 2º
ano do curso de licenciatura em Gestão de Recursos
1
Trabalho 2
Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED está estruturado como
se segue:
Páginas introdutórias
▪ Um índice completo.
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor estudar.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção antes
de começar o seu estudo, como componente de habilidades de
estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por um
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade temática
ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de auto-
avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os exercícios
de avaliação têm as seguintes características: Puros exercícios
teóricos, Problemas não resolvidos e actividades práticas algumas
incluído estudo de casos.
Outros Recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,

num cantinho, mesmo o recóndido deste nosso vasto Moçambique e
cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo
para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com oseu
curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além
deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
Trabalho 3
2
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios de
auto-avaliação apresentam duas características: primeiro apresentam
exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, exercícios que
mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo a
serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem. Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza
diadácticoPedagógica, etc deveriam ser ou estar apresentadas. Pode
ser que graças as suas observações, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens
das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes partes do
processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica de
texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de actividade,
etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos
algumas sugestões com as quais esperamos
Trabalho 4
3
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,

procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de
manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo melhor
com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? Preciso de
intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar que
já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos de
cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Trabalho 5
4
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento da
aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume de
trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por fim
ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança,
depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo quanto
tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está a
estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a melhor
altura para sublinhar é imediatamente a seguir à compreensão do
texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário
sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não
lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página trocada ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms,
E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Trabalho 6
5
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante,
tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com
tutores ou com parte da equipa central do UnISCED indigitada para
acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou
administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do
tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em que
permite - lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com relação
aos outros colegas. Desta maneira ficar a saber se precisa de apoio
ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de debater
assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, constantes
nos diferentes temas e unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
auto avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas
semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de campo
conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
Trabalho 7
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a

realização dos trabalhos e seu autor (estudante do UnISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
Trabalho 8
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
7
Trabalho 10
TEMA – I: INTRODUÇÃO A DESENHO DE SISTEMAS DETRABALHO
UNIDADE TEMATICA 1. Introdução à Desenho de Sistemas de Trabalho, Conceito,História

e Contexto actual
Introdução
O trabalho existe deste a antiguidade e vem acompanhando e evoluindo
com o homem. Pretende-se nesta unidade temática adoptar os estudantes
de conhecimento relacionado com conceito, a história e o contexto actual
do trabalho.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
▪ Conceituar trabalho
▪ Descrever a história do trabalho
Objectivos ▪ Explicar o contexto actual do trabalho
1.1 Conceito de trabalho
Trabalho2 é um conjunto de actividades realizadas, é o esforço feito por

indivíduos, com o objectivo de atingir uma meta. O trabalho também
pode ser abordado de diversas maneiras e com enfoque em várias áreas,
como na economia, na física, na filosofia, a evolução do trabalho na
história, etc.
2
https://www.significados.com.br/trabalho/
10
Trabalho 11
O conceito jurídico de trabalho supõe que este se apresente como objecto
de uma prestação devida ou realizada por um sujeito em favor de outro.
Tal ocorre quando:
1. Uma actividade humana é desenvolvida, pela própria pessoa

física;
2. Essa actividade se destina à criação de um bem materialmente

avaliável;
3. Surja de relação por meio da qual um sujeito presta, ou se obriga a

prestar, a própria força de trabalho em favor de outro sujeito, em
troca de uma retribuição.
O trabalho também possibilita ao homem concretizar seus sonhos, atingir

suas metas e objectivos de vida, além de ser uma forma de expressão. É
o trabalho que faz com que o indivíduo demonstre acções, iniciativas,
desenvolva habilidades. É com o trabalho que ele também poderá
aperfeiçoá-las. O trabalho faz com que o homem aprenda a conviver com
outras pessoas, com as diferenças, a não ser egoísta e pensar na empresa,
não apenas em si.
1.2 História do trabalho
A história do trabalho é uma das mais dramáticas de ser estudada. O

trabalho sempre esteve presente na história do desenvolvimento do ser
humano, sendo que nos mais diversos períodos da história, desde a
antiguidade, o ser humano com ele se relacionou sob as mais diferentes
condições: Ora escravo, ora servo, ora artesão.
A origem da palavra “trabalho” revela, por si só, o conceito que possuía

na antiguidade. Do latim tripalium, era um instrumento composto de três
paus que servia para torturar réus e segurar cavalos.
Na antiguidade, os egípcios, gregos e romanos utilizaram do trabalho

escravo para as mais diversas funções: seja na fabricação de utensílios,
11
Trabalho 12
em trabalhos domésticos, seja na condição de gladiadores, Músicos,
filósofos e até poetas.
O trabalho na Antiguidade, representava punição, submissão, em que os

trabalhadores eram os povos vencidos nas batalhas, os quais eram
escravizados. O trabalho não era dignificante para o homem. A
escravidão era tida como coisa justa e necessária.
Até a Revolução Industrial o tipo de trabalho não era um trabalho livre,

era um trabalho de escravos e servos, cuja ínfima condição social era
condizente com o escasso ou quase nulo valor que se atribuía ao seu
esforço.
A partir da Revolução Industrial, com o grande desenvolvimento do

maquinismo, das invenções industriais, a expansão do processo de
urbanização, dão início as concentrações progressivas de trabalhadores
vinculados a uma mesma actividade laboractiva. Este fenómeno faz
surgir a condição de compartilhamento de condições de trabalho
similares, na maioria dos casos evidentemente opressivas e injustas,
devido as más condições a que eram submetidos os trabalhadores. A
Revolução Industrial foi considerada um período de terror para o
trabalhador, sendo que as condições de trabalho a que foram submetidos
naquele período são consideradas como desumanas.
1.3 Divisão social do trabalho
Divisão social do trabalho 3 diz respeito ao modo como os seres humanos

se organizam para distribuir as tarefas quotidianas. Desta divisão,
derivam outras, como a divisão sexual do trabalho, a divisão capitalista
do trabalho, a divisão internacional do trabalho e, para o quenos interessa
aqui, a divisão social do trabalho.
3
https://www.todamateria.com.br/divisao-social-do-trabalho/
12
Trabalho 13
Uma característica essencial da divisão social do trabalho é a sua
capacidade de aumentar a produtividade, uma vez que a especialização
aumenta a eficiência produtiva e permite a comercialização de produtos
com maior qualidade e menor preço.
Numa fase inicial das sociedades humanas, a divisão do trabalho era

definida por critérios sexuais e de faixa etária. Contudo, o incremento da
agricultura levou divisões sociais no trabalho ainda mais significativas,
aprofundando aqueles critérios sexuais e também diferenciando o
trabalhador agrícola daquele dedicado exclusivamente à criação de
animais; aqui está a génese da propriedade privada.
Segundo Machado et all (2014, p. 22) A divisão do trabalho era baseada

na diferenciação sexual atribuindo aos homens tarefas como a caça,
pesca, recolha de bens da natureza e às mulheres tarefas no âmbito da
família e da casa foi substituída por uma organização do trabalho mais
complexa e especializada.
Como as actividades agrícolas e pastoris impedem que estes

trabalhadores se dediquem a produção dos instrumentos necessários asua
sobrevivência, surgem os artesãos, os quais trocam seus produtos
manufacturados por géneros alimentícios
Émile Durkheim (1858-1917) e a Divisão Social Do Trabalho
Segundo Durkheim “os princípios da divisão do trabalho são mais morais

do que económicos, uma vez que são os factores que unem os indivíduos
numa sociedade, pois geram um sentimento de solidariedade entre
aqueles que realizam as mesmas funções”. Durkheim analisava a
sociedade como uma metáfora do corpo humano, donde a divisão social
do trabalho seria responsável por manter a harmonia deste sistema de
órgãos que compõe o organismo.
Além disso, Émile afirmou que quanto maior e mais complexa for uma
sociedade, maior será a divisão social do trabalho presente na mesma,
13
Trabalho 14
pois é o crescimento populacional o responsável pela divisão do trabalho.
Karl Marx (1818-1883) e a Divisão Social do Trabalho
De acordo com Karl Marx, a divisão do trabalho em especialidades

produtivas gera uma hierarquia social na qual as classes dominantes
(burguesia) subjugam as classes dominadas, ao estabelecer as
instituições legitimadoras e ao deter os meios de produção. Essa
dominação é tensa e gera um conflito chamado de "luta de classes". A
especialização das actividades produtivas nas sociedades complexas
gerou uma divisão do trabalho social como uma forma vital de
sobrevivência e, ao superar as suas necessidades básicas, a humanidade
cria outras.
Max Weber (1864 -1920) e a Divisão Social do Trabalho
Weber defendia que a sociedade, mesmo sendo composta de partes, pode

ser afectada pelas acções individuais. Além disso, percebeu uma nítida
diferença entre a divisão social do trabalho entre Católicos e Protestantes,
donde esses eram austeros e valorizavam o trabalho, além de possuírem
uma doutrina religiosa mais alinhada ao Capitalismo, o que culminou na
tendência ao empreendedorismo, típica nas sociedades protestantes.
Outro factor primordial em Weber é sua visão da Burocracia enquanto

modo racional da divisão do trabalho. Nela, os cargos ocupados por um
burocrata com funções e atribuições específicas, são subordinadas a
outro cargo mais elevado, donde se dá a distinção social no trabalho.
Além disso, a burocracia notoriamente auxilia a classe dominante ao
estabelecer a divisão do trabalho entre dominantes e dominados.
14
Trabalho 15
1.4 O trabalho no contexto actual
No decorrer da história, o mundo do trabalho4 passou por vários tipos de

transformações. Durante este processo tem início a busca constante por
estratégias que levem as empresas a obterem uma maior eficiência,
eficácia e por novos factores que auxiliem no desenvolvimento das
empresas. Tem-se um crescimento da demanda por novas formas de
organização do trabalho, novos estilos de comportamento e novas
estruturas organizacionais, modificando o contexto das organizações.
Tem-se então mudanças significativas na organização do trabalho, tais

como Políticas diferenciadas aplicadas a diferentes grupos de trabalho,
com o aumento de uma série de exigências. No entanto, a intensificação
das mudanças e exigências acaba por acarretar o aumento da
competitividade e das tensões entre as pessoas, alterando o
comportamento destes trabalhadores. Existe hoje uma necessidade
crescente de se manter actualizado, ajustar ou mesmo criar novas
soluções e conhecimentos que se adequem a esta nova realidade. Hoje em
dia, em algumas empresas a situação é totalmente diferente. Uma pessoa
quando é contratada não tem certeza de quanto tempo permanecerá em
seu emprego, ou então pode permanecer por um período de tempo
previamente determinado. Tem-se o aumento das tarefas a serem
realizadas e das responsabilidades, e como consequência o aumento das
exigências em relação ao trabalhador que deve ter um certo nível de
escolaridade, possuir algumas habilidades, ser criativo, ter discernimento
e iniciativa ao cumprir uma ordem, para então os resultados de seu
trabalho serem avaliados.
Com o decorrer do tempo, várias mudanças provocadas por factores

económicos, sociais e culturais, acarretaram diversas transformações e
4
Ivana Salvagni Rotta, Departamento de Engenharia de Produção -
Universidade Federal de São Carlos Rod. Washington Luís km 235
CEP: 13.565-905 São Carlos SP
15
Trabalho 16
adaptações no mundo do trabalho, fazendo com que as exigências em
relação aos trabalhadores aumentassem.
Antes um trabalhador executava somente uma tarefa e não se exigia um

maior grau de conhecimento, habilidade e competência. Hoje, no entanto,
a situação nas empresas está cada vez mais distante desta
realidade. Os trabalhadores devem
executar várias tarefas e sempre que possível reciclar seus
conhecimentos e habilidades, tornando-se mais qualificados para
realizarem suas funções.
Com isso, as antigas profissões que priorizavam actividades como por

exemplo o controle, são modificadas ou até mesmo perdem seu espaço
para novas profissões que necessitam e exigem maior utilização da
capacidade mental e intelectual dos trabalhadores.
Novas estratégias passaram a ser utilizadas para promoverem o

envolvimento e o comprometimento dos trabalhadores, enfatizando e
valorizando os sentimentos e modificando as correlações de poder
existentes.
Actualmente com a rápida propagação das novas formas de organização

do trabalho (ex: trabalho em grupo ou equipe); as mudanças no ambiente
técnico, que afectam directamente os postos de trabalho e a comunicação
entre as pessoas; e com o aumento da instabilidade no emprego, esta
discussão esta se tornando mais presente no contexto organizacional.
Sumário
Falamos nessa unidade temática da história do trabalho, da divisão social

do trabalho e do contexto actual do mesmo e chegou-se a conclusão
seguinte: o trabalho na antiguidade representou as piores
16
Trabalho 17
formas de tratamento desumano ou de violação dos direitos fundamentais
do homem. A divisão do trabalho permitia maior produtividade.
Actualmente reconhece-se o homem como detentor de conhecimento,
habilidade e atitude para desenvolver as organizações por forma a se
adequar ao novo contexto socioeconómico
Exercícios de Auto-Avaliação
1. Identifique um dos objectivos do trabalho
2. Identifique as condições sobre as quais o homem era

tratado na antiguidade
3. O que representava o trabalho na antiguidade?
4. Antes, o trabalhador executava somente uma tarefa. Qual

é a situação do trabalhador hoje em relação a execução de
tarefas?
5. Antigamente não se exigia do trabalhador conhecimento,

habilidade e competência. Qual é a situação hoje?
1.
a) Atingir objectivos
b) Atingir metas
c) Atingir resultados
d) Alcançar sonhos
2.
a) Ora escravo, ora assalariado, ora servo

b) Ora escravo, ora assalariado, ora artesão
17
Trabalho 18
c) Ora escravo, ora servo, ora artesão
d) Ora escravo, ora assalariado, ora senhorio
3.
a) Punição e escravidão
b) Escravidão e submissão
c) Submissão e humilhação
d) Punição e submissão
4.
a) Os trabalhadores devem executar várias tarefas
b) Os trabalhadores devem executar apenas duas tarefas
c) Os trabalhadores devem executar mais de uma tarefa
d) Os trabalhadores devem executar apenas 3 tarefas
5.
a) Exige-se valores e ética, tornando-se mais qualificado para
realizar suas funções
b) Exige-se conhecimento e valores, tornando-se mais
qualificado para realizar suas funções
c) Exige-se conhecimento e atitude, tornando-se mais

qualificado para realizar suas funções
d) Exige-se conhecimento e habilidade, tornando-se

mais qualificado para realizar suas funções
Exercícios
1. Defina Trabalho
18
Trabalho 19
2. Descreva o que o trabalho proporciona ao homem
3. Qual é a origem da palavra trabalho?
4. Explique o que representava o trabalho na antiguidade?
5. O que fez com que as exigências aumentasse em relação aos

trabalhadores no contexto actual do trabalho?
TEMA II: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 2.1. Teoria Clássicas das organizacoes

UNIDADE 2.2. Abordagem das Relações Humanas
UNIDADE Temática 2.1. Teorias Clássicas das organizações
Introdução
Com a evolução socioeconómica e o aparecimento de grandes cidades,

um século antes do surgimento da máquina, (finais do século XVIII)
começa-se a verificar o fenómeno que veio a ser típico na Era Industrial,
ou, seja, a junção de grupos de trabalhadores num mesmo espaço de
produção. Embora se tratasse de unidades produtivas artesanais, o facto
de os trabalhadores se deslocarem para um espaço comum permitiu ao
empregador um controlo mais efectivo e uma melhor rentabilização de
trabalho. (CAMARA, 1997)
Nesta unidade temática, o estudante poderá entender como os autores das
teorias clássicas (Taylor, Fayol e Weber) propunham a organização do
trabalho como melhor forma de atingir os objectivos definidos pela
organização.
19
Trabalho 20
Objectivos

✓ Mostrar os fundamentos da Teoria Clássica da Administração
✓ Mostrar a contribuição das Teorias Clássicas na administração

actual das organizações
✓ Apresentar a essência dos princípios da administração dos três

autores (Fayol, Taylor e Weber)
2.1 Taylor e a organização científica do trabalho
Segundo Taylor (1992, Apud Chiavenato, 1997) “ O objectivo principal

das organizações é assegurar no empregador e a cada colaborador a
prosperidade máxima. Esta não consiste apenas em obter grandes lucros
para a empresa e para o patrão mas, também, a optimização e um
desenvolvimento que possibilite uma prosperidade permanente. Por
outro, para o colaborador, esta prosperidade máxima não se manifesta só
num salário elevado, mas também num meio de obter o rendimento
máximo, de forma a fazer o melhor possível, num trabalho adaptado as
suas capacidades.
Taylor propõe uma organização científica do trabalho assente em quatro

princípios fundamentais:
20
ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Desenho de Sistema de
Trabalho 21
Cabe ao dirigente assumir toda reflexão relativa a Planificação e a
concepção do trabalho, deixando a cargo do trabalhador a sua execução.
Há que repartir as responsabilidades entre os operários e a direcção,
ficando o cargo da última tudo o que ultrapassa a competência dos
primeiros. A organização científica do trabalho implica estudos
preparatórios das tarefas que só podem ser feitos por homens especiais e
não pelos trabalhadores.
É necessário recorrer a metodologias científicas para determinar qual o

método eficaz de efectuar o trabalho, preparando as tarefas do
trabalhador da forma mais optimizante possível, indicando-lhe de forma
exacta de a desempenhar. Os métodos científicos devem substituir os
empíricos.
Há que especificar e formar o trabalhador para este trabalhar eficazmente.

O objectivo é, no fundo, especializar. Conduzir o trabalhador a executar
o seu trabalho de forma predeterminada, em vezde o deixar escolher o que
fazer e como fazer. É, portanto, necessário escolher o melhor individuo
para desempenhar a tarefa e este tem não só a saber o que fazer em cada
tarefa, mas como e em quanto tempo a deve fazer.
Supervisionar o desempenho do trabalhador é uma condição essencial

para assegurar que o mesmo utiliza os métodos apropriados e que os
resultados são os desejados. Ou seja, é necessário seguir de perto cada
homem para garantir que o trabalho é bem feito, segundo os objectivos
propostos.
O mesmo autor diz que estes princípios pressupõem uma legitimidade da

gestão pela análise científica, o que origina uma distinção clara entre a
concepção, que domina os princípios científico, e a execução. A análise
científica e municiosa da tarefa e dos seus tempos de execução obrigam a
um forte controlo e supervisão. Esta racionalização da organização do
21
Trabalho 22
trabalho procura uma melhor forma (the one best way) de gerir a
organização.
2.2 Fayol e a organização administrativa do trabalho
Fayol refere que há uma melhor maneira de administrar as organizações.

Mais preocupado com a administração e o controle globalda organização
do que com as tarefas. Ele procura o melhor modelo para administração
do trabalho dizendo que o bom funcionamento do corpo social da
empresa depende de regras, leis e princípios que devem estar na base da
função da administração segundo determinados princípios. (CAMARA
et all, 1997)
Os princípios que devem reger a administração segundo Fayol são:
a) A divisão do Trabalho – tem por objectivo produzir mais emelhor

com o mesmo esforço. Ela aplica-se a todos trabalhos, sem
excepção, que coloquem em jogo um maior ou menor numero de
pessoas e que requeiram os mais diversos tipos de capacidades.
b) A Autoridade-responsabilidade – É o direito de comandar e o

poder de se fazer obedecer. Não há autoridade sem
responsabilidade. Ou seja, a autoridade como exercício de poder
deve ser acompanhada por uma recompensa ou penalização.
Exercer a autoridade implica assumir responsabilidade.
c) A Disciplina – A disciplina é essencialmente a obediência, a

assiduidade, a aplicação, os sinais exteriores de respeito
realizados em conformidade com as convenções estabelecida
entre a Empresa e os seus agentes.
d) A Unicidade de comando – Um subordinado devera receber

ordens de um único chefe.
22
Trabalho 23
e) A Unicidade de Direcção – Deverá existir um só chefe e um só
programa para um conjunto de operações que tenham o mesmo
fim, o que garante a unicidade da acção de coordenação e a
convergência de esforços para os fins que se pretendem.
f) A Subordinação do Interesse particular ao interesse geral – O

interesse de uma agente ou de
um grupo de agentes não deverá prevalecer em relação ao
interesse da empresa.
g) A Remuneração do pessoal – A remuneração do pessoal é o preço

do serviço prestado. Ela deverá ser equitativa e na medida do
pessoal satisfazer o trabalhador e a empresa.
h) A Centralização – Nos organismos animais ou sociais as

sensações convergem de ou para um cérebro ou uma direcção que
dão ordens e colocam em movimento todas as partes do
organismo.
i) A Hierarquia - É uma série de chefes que vai da autoridade

superior aos agentes inferiores. A cadeia hierárquica é composta
por todos os degraus da hierarquia e na qual passa acomunicação
de ou para a autoridade superior.
j) A Ordem – Há que procurar uma ordem perfeita e não uma ordem

aparente. Uma ordem perfeita em temos materiais e sociais. A
ordem material verifica-se quando um local esta reservado a cada
objecto e a cada objecto deverá estar no local que lhe é destinado.
Todavia, para a ordem ser perfeita é necessário que o local seja
adequado para o objecto e viceversa. Caso contrário estamos
perante uma ordem aparente. A ordem social verifica-se quando,
após definição, um local é reservado a cada agente e cada agente
está no local que lhe foi destinado. A
23
Trabalho 24
ordem social perfeita é alcançada quando há uma adaptação do homem
certo no lugar certo.
k) A Equidade – A equidade resulta da combinação entre a

benevolência e a justiça. Implica satisfazer as necessidades dos
trabalhadores possibilitando-lhes a máxima satisfação possível
sem por em causa o interesse geral da Empresa.
l) A Estabilidade do pessoal – A estabilidade pessoal é importante

embora a instabilidade seja inevitável. Cabe aos administradores
medir e desenvolver planos de acção que evitem a instabilidade.
m) A Iniciativa – A iniciativa de todos vem se juntar a iniciativa dos

chefes e pode ser uma grande força para as empresas. Todavia é
necessário tacto para manter esta iniciativa nos limites impostos
pelo respeito da autoridade e da disciplina.
n) A União de Pessoal – a Harmonia e a união de pessoal de uma

empresa é uma grande força e é importante desenvolver esforços
para a estabelecer. Mas há que ter sempre o princípio da
unicidade de comando e há que evitar dois perigos: dividir para
reinar e abusar das comunicações escritas.
Aos princípios preconizados por Fayol reforçam a importância de

comando de unicidade e de execução ligada a uma forte cadeia
hierárquica que se rege por um elevado nível de planeamento,
organização, coordenação e controlo.
2.3 Max Weber e a democracia
Segundo Camara (1997) Weber apresenta um modelo de

administração das organizações baseada numa autoridade racional
legal assente em regras que legitimam poder pela autoridade. A
definição de regras e procedimentos burocráticos são a base para
24
Trabalho 25
um bom funcionamento das organizações. E segundo o mesmo autor
existe três tipos de autoridade:
1. Autoridade Racional-Legal – baseada na crença da legalidade de

regras normativas e do direito de quem, ao abrigo das mesmas,
impõe a sua autoridade.
2. Autoridade tradicional – baseada no estabelecimento decrenças

na santidade que tem origem na tradição e no desenvolvimento
dos povos eque legitima a autoridade dos que actuam ao abrigo
destes pressupostos.
3. Autoridade carismática – baseada na devoção a um específico e

excepcional acto de heroísmo, ou a um carácter exemplar de
uma pessoa, o que lhe legitima a autoridade.
Weber diz que “ a estrutura de autoridade Racional-Legal que

predomina na sociedade ocidental em pleno sec. XX implica que nas
organizações se apliquem os mesmos princípios, ou seja, que haja uma
abordagem burocrática das organizações”
✓ Princípios da burocracia de Weber
a. As pessoas livres deverão obedecer aos deveres

objectivos das suas funções
b. Numa hierarquia de funcionamento solidamente

estabelecida.
c. Com as competências da função claramente assente.
d. Em consequência de um contrato, baseado numa

selecção aberta
e. A qualificação profissional (de forma racional): são

nomeados (não eleitos) segundo uma qualificação
25
Trabalho 26
profissional revelada por um exame e atestado por um
diploma.
f. São pagos de acordo com vencimento graduados segundo

o nível hierárquico e as responsabilidades assumidas tem
direito a reforma.
g. Tratam a sua função como única ou principal profissão
h. Vendo abrir-se-lhes uma carreira, segundo ambos, sendo o

crescimento dependente do julgamento dos seus
superiores.
i. Trabalham totalmente separados dos meios de

administração e sem apropriação dos seus empregos…
j. São submetidos a uma disciplina homogénea e restrita a

sua função bem como a um controlo.
k. Max Weber procura uma organização perfeita, e fá-lo

através de uma legitimação de gestão pela autoridade
Racional-Legal e de uma forte hierarquização, que
pressupõe uma clara separação entre a administração e a
execução.
Sumário
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos as teorias clássicas das

organizações do qual chegamos a conclusão que: segundo Taylor é
necessário recorrer a metodologias científicas para determinar qual o
método eficaz de efectuar o trabalho, preparando as tarefas do
trabalhador da forma mais optimizante possível, indicando-lhe a forma
exacta de a desempenhar. Os métodos científicos devem substituir os
empíricos. Fayol defende a necessidade da divisão do Trabalho com
objectivo de produzir mais e melhor com o mesmo esforço. Ela aplica-
26
Trabalho 27
se a todos trabalhos, sem excepção, que coloquem em jogo um maior ou
menor número de pessoas e que requeiram os mais diversos tipos de
capacidades. E por fim o Max Weber enfatiza o princípio da burocracia,
baseada numa autoridade racional legal assente em regras que legitima
poder pela autoridade. A definição de regras e procedimentos
burocráticos são a base para um bom funcionamento das organizações
1. Taylor propõe a organização científica do trabalho assente em 4

princípios. Identifique esses princípios.
2. Que metodologias recorrer para determinar o método eficaz

para realizar um trabalho?
3. Segundo Fayol, o bom funcionamento do corpo social da

empresa depende de alguns elementos. Identifique-os.
4. Um dos princípios de administração de Fayol é a Unicidade de

Comando. O que diz esse princípio?
5. Identifique os três tipos de autoridade segundo Weber
Respostas
1.
a) Metodologia científica, distribuição, planificação, especialização

e supervisionar o desempenho;
b) Planificação e concepção, metodologia científica,especialização

e supervisionar o desempenho;
c) Supervisionar o desempenho, Planificação e concepção,

metodologia científica e especialização
27
Trabalho 28
d) Especialização, metodologia científica, distribuição e
supervisionar o desempenho.
2.
a) Metodologia Tradicional
b) Metodologia Empírica
c) Metodologia Científica.
d) Metodologia Científica e tradicional
3.
a) Regras, leis, Normas e princípios
b) Regras, Leis e princípios
c) Normas, princípios e regras.
d) Leis, Normas e Regra
4.
a) Um subordinado deverá receber ordens de apenas doischefes
b) Um subordinado deverá receber ordens de vários chefes
c) Um subordinado deverá receber ordens de um único chefe
d) Um subordinado deverá receber ordens de três chefes
5.
a) Autoridade Racional-Legal, Autoridade moderna e

autoridade carismática
b) Autoridade tradicional, Autoridade carismática e

Autoridade Legal
28
UU
Trabalho 29
c) Autoridade Racional-Legal, Autoridade
tradicional e autoridade carismática
d) Autoridade Racional, Autoridade tradicional e autoridade

carismática
Exercícios
1. É objectivo de qualquer organização aumentar a produção e a

produtividade. Que operação deve-se fazer para que se alcance
esse objectivo, a nível produtivo?
2. Segundo Weber, existe base para o bom funcionamento de uma
Organização. Descreva-a?
3. Explique em que se baseia a autoridade burocrática?
4. Refira-se três últimos princípios da burocracia de Weber!

5. As teorias clássicas das organizações (Fayol, Taylor e Weber)
divergem nas suas fundamentações. Contudo, elas convergem
num mesmo objectivo, qual?
UNIDADE Temática 2.2. Abordagem das Relações Humanas
Introdução
Esta unidade temática vai permitir ao estudante entender que para além
da organização científica do trabalho de Taylor, a organização
administrativa de Fayol e a burocracia de Weber, a visão da abordagem
das Relações Humanas (homem emocional e social) na relação laboral é
importante para que se atinjam a eficácia e eficiência organizacional.
Ao completar esta unidade, você será capaz
29
Trabalho 30
▪ Explicar o surgimento da escola das Relações

Objectivos humanas
▪ Mostrar a contribuição da escola das Relações

humanas como melhor forma de gerir as organizações
▪ Apresentar as conclusões da experiência de

Howthorne
2.2.1. Origem da abordagem das Relações Humanas
A escola das Relações Humana desenvolveu-se principalmente nos

Estados Unidos nos Anos 30-40. Surge como reacção às Teorias
Clássicas e a ineficácia da sua visão excessivamente mecanicista, cujos
modelos não conseguem responder a
crise económica de 1929. Mais do que por modelo das Teoria Clássicas
e a sua visão sobre a organização científica do trabalho e sobre a
administração da organização, a escola das relações humanas vem
acrescentar a compreensão dos fenómenos que ocorrem entre os
indivíduos e nos pequenos grupos, no seio das organizações.
A abordagem das relações humanas diz que as organizações são sistemas

sociais cooperativos e não sistemas mecanicistas. As organizações são
compostas por sistemas informais com regras, práticas e procedimentos
específicos, no qual o homem é visto como um ser emocional e não
meramente económico e racional.
A escola das relações humanas sofreu uma grande influência:
1. A escola interacionista que surge em 1972 com as experiências

de Elton Maio, Roethlisbergerbe Dickson na WESTER
ELECTRIC
30
Trabalho 31
2. Dentro desta escola os estudos de Mayo, AcGregor, Hezberg
entre outros
3. E o estudo dos grupos restritos de Lewin e de Moreno.
Segundo chiavenato (2003) a teoria das relações humanas tem origem

nos seguintes aspectos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e adequando-a a novos padrões de vida do povo
americano. Assim a Teoria das Relações Humanas se revelou um
movimento tipicamente americano e voltado para a
democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a

psicologia, bem como sua influência intelectual e suas primeiras
aplicações a organização industrial. As ciências humanas vieram
demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias pragmáticas de John Dewey e da psicologia dinâmica

de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na
administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewi e Lewin
também contribuíram para sua concepção.
As conclusões da experiência de Howthorne, realizada entre 1972 e 1973,

sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram um xeque os princípios
postulados da Teoria Clássica da administração.
E ainda com esta teoria, surge uma nova concepção sobre a natureza do
homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de

sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho
31
Trabalho 32
– como o comportamento em qualquer lugar é uma consequência
de muitos factores motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam

suas satisfações por meio de grupos sociais com que interagem.
Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
provocam elevação da rotatividade de pessoal (tumover),
abaixamento da moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de
desempenho etc.
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo

de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui
habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade,
padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os
objectivos da organização.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos

reguladores de comportamento dos membros. Os níveis de
produção são controlados informalmente pelas normas do grupo.
Esse controle socialadopta tantas sanções positivas (estímulo, aceitação
social, etc.)
como negativas (gozações esfriamento por parte do grupo,

sanções simbólicas etc,).
2.2.2. A experiência de Hawthorne na Western Elecric
O programa de Hawthorne foi originalmente pensado pelos engenheiros

industriais da WESTER ELECTRIC, nos anos 20, para estudar os efeitos
de vários níveis de iluminação na produtividade dos seus colaboradores
estabelecendo, para tal, grupos de controlo (níveis de iluminação
inalterados) e grupos experimentais (sujeitos a diferentes níveis de
iluminação). Tratava-se uma experiência tradicional típica de uma
organização científica do trabalho, assente nos pressupostos de Taylor.
32
Trabalho 33
Esperava-se um conjunto de resultados que permitisse estabelecer o nível
óptimo de Iluminação. Tal não aconteceu e começaram a surgir
resultados que punham em causa os pressupostos da organização
científica do trabalho, pois seria de esperar que o desempenho do grupo
experimental variasse com os aumentos e diminuição de intensidade da
luz, conseguindo assim estabelecer o seu nível optimizante. O que se
verificou foi que, com a variação da luminosidade, a produção
continuação a aumentar, diminuindo apenas quando a luminosidade era
tão fraca que o grupo experimental tinha dificuldades reais de ver. Por
outo lado mais estranho ainda foi que a produção de controlo também
aumentou do grupo
É perante estes resultados que, que em 1927, a WESTER ELECTRIC

chamar Elton Mayo e seus colegas para estudarem estes estranhos
fenómenos.
Seguiram-se, nos anos seguintes, uma série de experiências, nas quais

grupos de trabalho eram sujeitos a alteração de horários, sistemas de
pagamento, e período de descanso. Os resultados obtidos nestas
alterações os resultados alcançados, em termos de produção vieram, por
em causa os pressupostos básicos do comportamento humano, no
assentava a organização científica do trabalho.
Chegou-se a conclusão de que não eram as alterações das condições de

trabalho que afectavam a produção, mas sim, o facto de os trabalhadores
envolvidos nas experiências se terem sentido alvos de preferência e de
atenção especial. Esta atenção que lhes era dirigida levou ao incremento
do seu “moral” e levou-os a desejar melhorar o seu desempenho. Ou seja,
foi o facto de serem estudados que levou ao aumento da sua produção (o
chamado efeito de Hawthone).
Foi devido ao efeito Hawthorne que o grupo de controlo melhorou o seu

desempenho, mesmo sem alteração dos níveis de iluminação da sua
33
Trabalho 34
área de trabalho. Estas descobertas levaram Mayo e o seu grupo a
centralizarem a sua atenção no papel das normas, nas atitudes e no
comportamento dos seus grupos informais de trabalhadores, em
detrimento do estudo das condições de trabalho.
Duas conclusões básicas ressaltaram deste estudo que vieram a ser a base
da abordagem das Relações Humanas.
1. A importância dos grupos informais dentro da estrutura formal

das organizações, ou seja, a necessidade de ver o processo do
trabalho como uma actividade colectiva e não como uma
actividade individualizada. Isto porque as experiencias
mostraram a importância do grupo informal de desempenho do
trabalhador, na medida em que os grupos tendem a desenvolver
as suas próprias normas, valores e atitudes que lhe da a capacidade
de exercer pressão social forte sobre os indivíduos dentro do
mesmo, na sua relação com o espaço e tempo de trabalho, na
relação com os outros grupos e com os superiores.
2. Refere a profundada necessidade de reconhecimento, segurança

e pertença sentida pelo homem. As experiências de Hawthorne
mostram que as atitudes dos homens poderia ser influenciadas
pelo reconhecimento, segurança e também pelo sentimento de
pertença produzidos pelos grupos informais. Assim perante as
situações de incerteza social, os trabalhadores, como seres sociais,
procuram criar grupos informais para satisfazerem aquilo que
Mayo chama de desejo de intimidade, consistência e
previsibilidade. Por isso em vez de destruir as acções desses
grupos informais (tal como preconizava Taylor), Mayo refere a
importância da direcção ganhar a colaboração, e a cooperação
destes grupos para assim obter melhores desempenhos dos seus
colaboradores.
34
Trabalho 35
Com esta experiência ficou evidente a importância dos factores afectivo-
emocionais no desempenho dos trabalhadores, ressaltando que a
motivação para a produtividade não depende apenas da organização do
trabalho.
2.2.3 A Hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow identificou cinco níveis de necessidade humanas

colocadas em ordem Hierarquia.
Segundo este autor, existe portanto uma hierarquia de necessidades

humanas, em que só surgirão novas necessidades se as necessidades de
nível inferior forem satisfeitas, pelo menos na sua maioria.
Fig. 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow
Para Maslow o nível de realização é um processo de evolução

permanente que varia de pessoa para pessoa. Esta teoria, se por um lado,
veio explicar a razão do sucesso dos modelos mais clássicos, já que estes
assentam fundamentalmente nos dois primeiros níveis de
35
Trabalho 36
necessidade, veio também pô-los em causa e reforçar os resultados da
experiencia de Hawthorne.
Após estarem satisfeitas as necessidades de segurança, os indivíduos
procuram satisfazer as suas necessidades sociais, depois destas, visam
satisfazer as necessidades ade auto-estima, e, por fim as de
autorealização. Segundo esta perspectiva, o homem não procura apenas
satisfazer as suas necessidades fisiológicas e de segurança – necessidades
primárias. Ele também tem as necessidades sociais, de reconhecimento e
de desenvolvimento.
2.2.4. A Teoria X e Y de McGregor

McGregor (1997, Apud Câmara et all (1997) opõe a visão pessimista do
Homem (teoria x) e a visão optimista de Homem (teoria y) Segundo
a teoria X, o homem:
✓ Não gosta de trabalhar
✓ Tem necessidade de ser controlado e dirigido (não toma
iniciativa pessoal)
✓ Deve ser castigado, para essa forma se obter dele o esforço queira
permitir atingir os objectivos da empresa
✓ Deseja, fundamentalmente, segurança, tem poucas ambições e
procura fugir das responsabilidades
✓ Não gosta de mudanças
E na Teoria Y, o homem:
✓ Pode ver o trabalho de forma tão natural como descansar ou
distrair-se
✓ É capaz de se autodirigir e de se autocontrolar. Deseja atingir
objectivos e tem capacidade de iniciativa
✓ Aceita responsabilidade, não as evita. Antes, procura-as desde
que estejam de acordo com os seus objectivos
36
Trabalho 37
✓ Possui criatividade, imaginação e capacidade de decidir e
resolver problemas
✓ Para além de segurança, deseja ver satisfeitas as suas
necessidades sociais, de estima e de auto-realização.
O mesmo autor refere que existe um paralelismo entre a teoria X e os

modelos clássicos e a teoria Y, como um modo de ver o trabalhador que
se enquadra a abordagem das Relações Humanas.
A um modelo de gestão de Teoria X, em que a organizar e dirigir
pressupõe uma forte enfâse no controlo, supervisão, coesão e punição,
McGregor propõe uma outra forma de gestão em que organizar e dirigir
pressupõe uma acção assente no Desenvolvimento, na autonomia e na
recompensa.
Essa teoria segundo Câmara et all, (1997) veio reforçar a ideia de que
pode existir uma outra forma de gerir organizações e de motivar os
indivíduos diferente da que era defendida pelas teorias clássicas.
2.2.5. A Teoria de dois factores de Herzberg

A teoria de Herbertz presenta dois factores: Os factores higiénicos e os
factores motivadores
Segundo Herzberg (1996, Apud Chiavenato 1996.p.91) os factores
higiénicos estão relacionados com a insatisfação no trabalho e são eles:
▪ A segurança
▪ O estatuto
▪ As relações com os subordinados, a vida pessoal
▪ As relações com o grupo
▪ O salário
▪ As condições de trabalho
▪ As relações com os superiores a supervisão e a política geral da
empresa
37
Trabalho 38
Os factores motivadores estão relacionados com a satisfação no
trabalho e são eles:
▪ O crescimento
▪ A responsabilidade
▪ O trabalho em si
▪ Reconhecimento e realização
Neste contexto para motivar e satisfazer os colaboradores é
necessárioactuar ao nível dos factores motivadores.
Para ele a ausência de bem – estar nas relações como os pares
superiores ou subordinados é indutora de insatisfação no trabalho
2.2.6. O estudo de grupos restritos de Lewin e Moreno

De acordo com Da Câmara et all (1996, p. 90) “As pesquisas efectuada
por Kurt Lewin assumiram também um papal importante no reforço dos
pressupostos das Relações Humanas.
Estudos realizados no Massachusetts institute of Technology sobre o
funcionamento dos grupos restritos e da resistência interna às mudanças,
demostraram que o grupo é mais do que um simples somatório dos seus
membros e que este possui uma dinâmica própria em que o incentivo a
participação diminui consideravelmente a resistência a mudança.
Segundo ele, os resultados dos estúdios feitos sobre a consequência dos

diversos estilos de liderança (autoritária, laisser-faire e democrática) nos
trabalhadores em lowa levaram a concluir que o estilo de supervisão tem
um papel determinante no comportamento e atitude dos subordinados.
Ou seja, uma liderança mais permissiva e mais viradapara as pessoas, para
os seus problemas e necessidades do que para a tarefa, cria uma
atmosfera cooperativa e incrementa a satisfação e o rendimento dos
trabalhadores.
Um estilo autoritário e uma supervisão apertada geram perda de
produtividade e diminuição do Moral dos trabalhadores.
38
Trabalho 39
Os estudos de Jacob Lev Moreno e a sua abordagem sociométrica
permitiram uma maior compreensão do funcionamento do individuo no
grupo, nas organizações e no sistema social. Este modelo preconiza que,
os indivíduos num grupo estabelecem, entre si, relações de maior ou
menor atracção que no seu conjunto, dão origem ao sociograma do grupo.
De acordo com Chiavenato (1996, p. 92) os estudos de Lewin e os
estudos de Moreno vieram reforçar fortemente a importância dos grupos
e do seu funcionamento na eficácia organizacional.
2.2.7. A organização e a sua administração segundo a escola

das relações humanas
A escola das relações Humanas ganhou crescente influencia, angariou
vários adeptos e tornou-se claramente um paradigma de administração de
conceptualização do que é uma organização e de qual é a melhor forma
de a gerir.
Esta escola diz que a organização é um sistema social complexo e não
mecanicista e, portanto, não pode ser gerida e controlada apenas por
supervisão apertada, por regras e regulamentos
A forma de controlo e liderança exercem grande influência no
desempenho dos trabalhadores, pelo que as estruturas das organizações
devem facilitar a flexibilidade e o envolvimento. Homem é um ser que,
para além das necessidades económicas, tem necessidades emocionais.
Há formas de motivação extrínseca mas também há formas de motivação
intrínseca.
O funcionamento do grupo na organização e a sua compreensão são
fundamentais para maximizar a eficácia organizacional. Com base neste
modelo, uma gestão eficaz passa, por garantir o bem-estar emocional os
trabalhadores, liderando-os de forma adequada, possibilitando, de
preferência o desenvolvimento do trabalho em grupo, ou pelo menos, um
bom relacionamento humano.
39
Trabalho 40
Independentemente do valor dos princípios preconizados, a escola das
Relações humanas, tal como aconteceu com as Teorias Clássicas,
apresenta um modelo de gestão em que o sucesso Empresarial dependede
uma forma ideal de gerir internamente a organização.
2.2.8. A Abordagem Sistémico- Contingencial

A Abordagem sistémico-Contingencial entende a organização como um
sistema em constante permuta com o meio e o comportamento adequado
da Empresa depende (é contingente) das variáveis situacionais a que esta
sujeito.
Segundo Zorrinho (2007, Apud Camara et all 1997, p. 93.) “O trabalho

do biólogo Ludwing, Von Bertalanfy, fundador da Teoria Geral dos
Sistemas, veio a originar uma nova teoria das organizações vivas e nos
anos 50 introduziu o conceito de sistema aberto” .
Neste modelo de abordagem, parte-se do pressuposto de que as
organizações são sistemas, que como os organismos, estão abertos ao seu
meio ambiente e que devem desenvolver com este uma relação adequada
para sobreviver (MORGAN, 2006)
Chiavenato postula que na concepção Sistémico das organizações não há
possibilidade de se reduzir uma Empresa a um modelo organizacional
ideal, pois esta é tão mutável que não pode ser inserida num esquema
rígido através de axiomas gerais e universais. A Empresa é entendida
como um sistema aberto, num processo de trocas com os sistemas
envolventes. “Este modelo de abordagem dá particular
importância ao ambiente dentro do qual a organização existe.” E vê a
organização como um conjunto de subsistemas interrelacionados,
composta por indivíduos (que são um sistema), que constituem grupos-
unidades, secções ou departamentos – que também são um subsistema,
que forma filiais, delegações, divisões (outro nível de subsistema) que
no seu todo formam o sistema organizacional.
40
Trabalho 41
Assim, as organizações sistemas abertos, estes apresentam algumas
características:
▪ Importação de energia – qualquer que seja o sistema, tende para
a entropia; importa energia para desenvolver a sua actividade
▪ Actividade de transformação – as organizações sistémicas não
consomem os inputs puros, mas transformam-nos para gerar
autputs.
Fig.2: Actividade do sistema aberto
TRANSFORMAÇÃO
INPUTS OUTPUTS
Os sistemas exportam autputs para o exterior, que podem ser positivos ou

negativos
▪ Ciclos de eventos: as actividades dos sistemas são essencialmente
ciclos de eventos, as suas actividades são cíclicas.
▪ Entropia negativa: os sistemas tendem a ter mais energia do que
necessitam, como que criando depósitos de recursos.
▪ Tratamento de informação e aprendizagem: Os inputs entram no
sistema e são codificados possibilitando feedback positivo ou
negativo. O feedback positivo é importante para o reforço do
sistema, mas a atenção do feedback negativo é indispensável a
sua sobrevivência. Estes inputs que são entendidos como
feedback (positivos ou negativos), possibilitam a aprendizagem e
a adaptação do sistema.
41
Trabalho 42
▪ Equilíbrio dinâmico ou hemostático: o processo de troca com o
exterior do sistema desenvolve-se através de uma homeostasia
dinâmica. Este equilíbrio hemostático pressupõe processos
contínuos de actividades de manutenção, mecanismos de
regulação e incorporação do feedback, que encorajam o
desequilíbrio do sistema.
▪ Diferenciação e integração: à medida que o sistema sedesenvolve
diferenciam- se, formando outro subsistema. Todavia, estes
subsistemas são desenvolvidos de forma integrada e, no seu
conjunto, constituem o sistema no qual se inserem (por exemplo:
à medida que uma empresa se vai desenvolvendo cria novos
departamentos e/ou filiais que, no seu conjunto, formam
organização).
▪ Equifinalidade: o mesmo sistema pode chegar ao mesmo
objectivo por vias diferentes. Ou seja, não há um determinismo
de acção do sistema que o obriga a actuar de uma forma
estereotipada. Através dos processos de regulação interna dos
sistemas que o constituem, o sistema pode responder de forma
diferente a uma mesma situação.
Fig.3: As transacções do sistema organizacional
42
Trabalho 43
IMPUTS
-Capitais TRANSFORMAÇÃO
-Material – prima -Atingir objectivos
OUTPUS
-Equipamentos -Regulação com
-Produtos
-Pessoas base no feedback
-Serviços
-Etc -Manutenção /
-Imagem
renovação dos
recursos
2.2.9. A abordagem Contingencial
Segundo Câmara et all, (1997, p.95) “a abordagem contingencial tem

dois grandes contributos”
A teoria Sistémica e o neobehaviorismo.
No behaviorismo o assento fundamental da resposta a um estímulo estava
dependente da qualidade desse estímulo. No condicionamento operante
(neobehaviorismo), a atenção fundamental é dedicada à resposta. Ou
seja, perante um determinado, o ser humano dá uma determinada
resposta, a eficácia dessa resposta pode modificar o estímulo, suprimi-lo
ou reforçá-lo. Assim respostas adequadas tendem a reforçar
positivamente o comportamento e a reforçar o estímulo. Utilizando o
mesmo pressuposto do sistema humano, mas adaptando o ao sistema
organizacional, a abordagem contingencial procura controlar o
relativismo da organização como sistema aberto, introduzindo uma
causalidade a partir dos efeitos (das respostas) Desta forma o que faz
evoluir o sistema organizacional não são os paradigmas de gestão que
estão na sua base, mas sim a eficácia das suas respostas ao meio
envolvente.
43
Trabalho 44
Pressupondo uma interdependência entre o sistema M (meio envolvente)
e o sistema o (organização), em que M influencia o e este por sua vez
influencia M, as contingenciais vão procurar explicar as diversas
variáveis que influenciam as Trocas entre estes dois sistemas:
▪ Perante determinada características de M, como este influencia
“o”;
▪ Perante M que características deve possuir “o”; Quais as
respostas de o que são mais eficazes, perante M;
▪ Como as respostas de “o” influencia M.
Fig.4: As trocas entre o Meio envolvente (M) e a organização (O)
Segundo a abordagem sistémico-contingencial:

▪ A organização é um sistema aberto
▪ A sua estrutura depende das variáveis que caracterizam a
organização
▪ Não há the one best way para todas organizações.
A teoria da complexidade vê a Empresa como um sistema adaptativo

complexo
Características do quadro conceptual da teoria da complexidade
▪ O estado final de um sistema é sensível as condições iniciais de
desenvolvimento desse sistema e compreende uma multicidadede
variáveis que nele interagem. Porem os sistemas de feedback
positivo e negativo, que resultam das dinâmicas de interacção
entre as variáveis que formam o sistema e deste com o
44
Trabalho 45
ecossistema, originam que o estado década sistema seja
imprevisível. Assim os sistemas não são determinados na sus
génese e manifestam potencial de mudança permanente ao longo
de sua estória
▪ A presença e manutenção de estado de equilíbrio do sistema não
são uma condição normal. Independentemente de os sistemas
possuírem uma história, os estados de quase equilíbrio são
temporários e manifestam se numa permanente Transição de
fases de estabilidade e instabilidade constrangida.
▪ A novidade é gerada por um estudo intermédio entre estabilidade
e a instabilidade. Este processo surge através de dinâmicas não-
lineares que matem o sistema numa instabilidade limitada.
Segundo GLEISER (2002, Apud Câmara 1997) A teoria da

complexidade vem questionar a tentativa reducionista de explicar um
processo pelas suas partes, pressupondo que a identificação dos
princípios que caracterizam as partes possibilitaria explicar o processo,
prevê-lo e controla-lo. Por outo lado, vem por em causa o pressuposto de
verdades absolutas e colocar a Empresa, como Sistema de Organização
Humana no contexto da incerteza que a envolve, procurando explicar os
processos de evolução, adaptabilidade, destes sistemas auto-
organizacionais.
Zorrinho (2007, Apud Camara et all 1997) A empresa é muito mais do
que a soma de pessoas, tecnologias, capitais ou instalações. Ela é
composta por subsistemas capazes de aprender e construir organizações
adaptativas, em que através da desordem criam inovação e que
transformam incertezas em oportunidades. A empresa, produzindo,
autoproduz-se. Zorrinho (2007, p.45). A empresa é um sistema
Adaptativo e Complexo.
45
Trabalho 46
2.2.10. Os Sistemas Complexos Adaptativos

Um Sistema Adaptativo Complexo (SAC) é um sistema composto por
subsistemas, agentes interligados e interdependentes, com capacidade
para aprender com a experiência, alterando-se e agregando valor ao
sistema, revelando-se (revelando-se),, assim adaptativo e que se
caracteriza por um complexo numero de interligações entre a diversidade
dos seus elementos. ZIMMERMAN (1999).
Para uma melhor compreensão do que é um SAC diferenciamo-lo dos
Sistemas Simples e dos Sistemas Complexos não adaptativos que
caracterizam o caos. BATTRAM (2001).
Os Sistemas simples são:

▪ Caracterizam-se por manifestarem outros estados: As conexões
entre os seus elementos são fixas e estáveis; Ocomportamento
é simples e previsível.
Ex. Uma turbina de um avião
Os Sistemas Complexos não Adaptativos- Caos:

▪ Apresentam um elevado número de estados possíveis;
▪ As conexões entre os seus elementos desenvolvem se de forma
dispersa e podem interligar-se com toda a liberdade; O seu
comportamento é caótico e desorganizado.
Ex. Grupo de moléculas de gás que amplificam qualquer pequena

diferença nas condições do ambiente, reagindo a pequenas variações de
temperatura sem um propósito e de uma forma imprevisível.
Os Sistemas Complexos Adaptativos:
46
Trabalho 47
▪ Caracterizam-se por uma enorme quantidade de estados
possíveis;
▪ As conexões entre os agentes desenvolvem-se com liberdade
dentro de uma estrutura Hierárquica; O seu comportamento
manifesta-se com parcelas de imprevisibilidade.
Ex. Todos seres vivos
Segundo Garcia (2001, Apud Câmara et all 1997, p. 101) os SACapresentam

algumas características que são:
▪ Os SAC são formados por uma rede de muitos agentes (tais
como neurónios, organismos, trabalhadores, empresas) que
actuam em paralelo de uma forma auto-organizada e
autodirigidas sem controlo centralizado das suas acções;
▪ Num ambiente produzido pelas suas iterações, os agentes
descobrem-se a si próprio agindo e reagindo constantemente ao
que outros agentes fazem; desta forma vão provocando uma
constante mudança e evolução da envolvente e gerando uma
novidade perpétua;
▪ Num choque entre a acomodação e rivalidade entre pares
interdependentes, padrões organizados de comportamento
emergem da competição e cooperação entre os agentes
▪ Os agentes organizam-se e reorganizam se constantemente em
estruturas mais vastas com muitos níveis com agentes de um nível
servindo de blocos constituintes aos agentes dos níveis
superiores; estes blocos constituintes são constantemente
revistos, recombinados e rearranjados. À medida que as
condições externas mudam e que os agentes aprendem, adaptam-
se e envolvem, incrustando essa informação ou experiência na
estrutura do sistema;
▪ Existem ninchos comportamentais especializados, ocupados por
agentes adaptados a respectiva exploração; no entanto
47
Trabalho 48
quando a envolvente muda, os velhos ninchos desaparecem sendo
criados novos ninchos; com o aparecimento de um nincho,
paradoxalmente, oferecendo novas oportunidades paraos agentes,
por via da abertura de ninchos adicionais. (GARCIA 2001, p 38).
▪ Com base nos modelos internos (pressupostos implícitos e
explícitos sobre a envolvente) que executam em determinada
condições, ao agentes como que antecipam o futuro, fazendo
previsões produzindo comportamentos particulares. Estes
modelos internos poderão ser testados e reajustados à medida que
os agentes ganham experiência, respondendo ao feedback da
envolvente e ajustando o seu comportamento de acordo com ele;
▪ Com uma envolvente complexa, incerta e em rápida mudança os
agentes não tem formas praticas de optimizar o seu
comportamento; a única possibilidade que lhes é possibilitada é a
de terem capacidade para mudar e fazerem melhor que os outros
agentes.
Segundo Stacey (1996, Apud Câmara et all 1997, p.103) uma

organização é uma rede em que coexistem dois subsistemas, um
idealmente linear e outro claramente não linear. Estes dois subsistemas
embora conceptualmente sejam distintos, estão interligados, devendo ser
compreendido como um todo. De acordo com ele, para que uma empresa
desenvolva uma elevada performance com o objectivo de tentar criar seu
meio e não só adaptar-se aos constrangimentos que este lhes impõe,
existe alguns parâmetros fundamentais.
▪ Quanto maior e mais diverso for o fluxo de informação, maior
será a entropia do sistema e menor será a capacidade de
categorizar de uma forma redutora. Deste modo, não há espaço
para a estabilidade cognitiva e, consequentemente, operativa e
48
Trabalho 49
a Empresa encontra melhores formas de se autoorganizar e actuar
sobre o meio.
▪ Quanto maior for o grau de diversidade de linguagem e de
network, maior será a confrontação de categorização que
conduzem a novos conhecimentos.
▪ A Riqueza de conexões com uma forte comunicação entre uma
variedade de agentes permite uma troca de experiencias e gera
instabilidade e, concomitantemente incentiva criatividade
▪ O Nível de ansiedade contida adequado ao espaço para o
surgimento da criatividade. Como sequência da adaptação (que
pressupõe a ruptura de quadros estáveis) origina um incremento
da ansiedade; se esta for em excesso origina mecanismos de
defesa; se não existir, pressupõe a presença de demasiada
segurança e estabilidade.
▪ O grau de diferenciação de poder é um parâmetro fundamental
para manter o sistema actuante. Se o poder é muito diferenciado
e a sua estrutura estável, não é deixada abertura para que para que
o sistema-sombra desenvolva o processo de especulação criativa,
já que este tendera a funcionar como válvula de escape. Se o poder
for muito igualitário existem povos diferenciais cognitivos e pode
criar-se um vácuo próprio à anarquia. (Stacey, 1999. P. 375.)
Segundo Fonseca (1999) A teoria de complexidade e os sistemas

Adaptativos Complexos trazem uma nova concepção de sucesso
empresarial:
▪ O equilíbrio de um sistema organizacional encerra em si mesmo
um potencial de insucesso futuro
▪ Para que o sucesso ocorra é indispensável a presença de tensões
criativas
49
Trabalho 50
▪ O sucesso resulta da intenção mas também de aprendizagem em
tempo real sobre os eventos que se desdobram em consequências
e direcções imprevisíveis;
▪ As organizações de sucesso procuram criar o seu meio ambiente.
2.2.11. Evolução dos paradigmas de sucesso empresarial e a gestão

das pessoas
As teorias clássicas das organizações, quer o modelo das relações
humanas, preconizam uma melhor forma de gerir uma Empresa,
dependendo do sucesso empresarial da aplicação perfeita do modelo
preconizado. Há portanto, um enfoque no interior no interior da
organização e nos mecanismos internos nelas existentes. (CAMARA
1997)
E ainda de uma visão desumanizada do colaborador passou-se, com a
Escola das Relações Humanas, para um processo oposto. Entendia-se o
colaborador como uma fonte de motivações humanas e o respeito pelas
necessidades sociais e individuais dos colaboradores passaram a ser uma
constante. E segundo o mesmo autor diz que “ Este era um processo que
continuava a visar a eficácia no interior da organização. O colaborador
passou a ser considerado um recurso que deve dispor de mais liberdade
de gestão do seu próprio trabalho, mas sem ter qualquerpapel interventivo
no desenvolvimento da organização. Os objectivos, no fundo,
permaneciam os mesmos: Incrementar a sua produtividade, embora fosse
através de um o processo mais humanista”.
A teoria da complexidade e a visão da organização como um sistema
adaptativo Complexo pretendem encontrar um caminho explicativo de
como as organizações, como sistemas vivos, se podem gerar na
complexidade e na fronteira do caso que por vezes parece caracterizar o
contexto económico actual. (CHIAVENATO 1998.)
Este processo de adaptação do sistema organizacional, à envolvente
passou e ainda passa, pela influência dos paradigmas anteriores, o que
50
Trabalho 51
faz com que o modelo de gestão das pessoas continue, em grande partedos
casos, a ser um processo híbrido, no que respeita a forma como é
entendido o colaborador no sistema organizacional e o seu papel na
procura permanente do sucesso empresarial.
A busca de enquadramento do papel do colaborador na senda do sucesso

foi, numa primeira fase, enfrentado com adopção em larga escala da
gestão por gestão por objectivos para os quadros e os colarinhos branco
e a experimentação do trabalho modular ou em equipas, sobretudo no
caso dos colarinhos azuis. Mas tanto a gestão por objectivos como o
trabalho modular procuravam endereçar alguns dos sintomas de
descontentamento e alienação, sem alterar significativamente a estrutura
de poder existente na Empresa.
A fixação de objectivos obrigava a um certo grau de negociação entre o
empregador e o colaborador, embora fosse uma negociação
condicionada, balizada e com uma elasticidade limitada.
Globalmente os ingredientes de sucesso continuam a incluir:
▪ A sobrevivência da Empresa a longo prazo;
▪ O desenvolvimento da sua posição no mercado;
▪ A adequada remuneração dos seus accionistas;
▪ O Clima positivo nas relações de trabalho
▪ A inserção harmoniosa no meio em que se situa.
A Teoria da Complexidade e os sistemas Adaptativos Complexos trazem

uma nova concepção de sucesso empresarial. A Empresa deve aprender
em permanência, mantendo um estado de tensão criativa na procura de
criar o seu ambiente de forma a satisfazer simultaneamente n duas
clientelas distinta:
▪ Os clientes externos, procurando compreender e mesmo antecipar
as suas necessidade e proporcionando-lhes produtos ou serviços
de qualidade, dentro dos prazos requeridos e a preços razoáveis e
competitivos;
51
Trabalho 52
▪ O cliente interno, que são os seus colaboradores e agentes
produtores da própria Empresa, desenha-lhes funções com
conteúdos desafiantes e potencial de desenvolvimento e
aprendizagem, com autonomia de decisão. Os recursos Humanos
são entendidos como subsistema da Empresa e são actores
determinantes no sucesso empresarial.
Modelos organizacionais demasiados virados para o interior daEmpresas

que minimizam o papel do Colaborador, estão desadequadas no contexto
actual e inviabilizam o Sucesso
Empresarial.
Tabela 1: Comparação entre Teorias clássicas e Teoria das Relações

Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como Trata a organização como grupo de

maquina pessoas
Enfatiza as tarefas ou a Enfatiza as pessoas

tecnologia
Inspirada em sistemas de Inspirada em sistemas de

engenharia psicologia
Autoridade Centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e Confiança e abertura

competência técnica
Acentuada divisão de trabalho Enfâse nas relações as

entre pessoas
Confiança nas regras e Confiança nas pessoas

nos regulamentos
52
Trabalho 53
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e entre pessoal
Fonte: Chiavenato 2003
2.2.12 Síntese das Teorias

As Teorias Clássicas apresentam uma melhor forma de gerir as
organizações, assente numa forte racionalidade, regra e supervisão. Esta
conceptualização de gestão de uma organização perspectiva uma
abordagem do Sucesso. Empresarial assente nos pressupostos
mencionados. Assim, gerir para o sucesso era desenvolver uma atenção
específica aos processos, métodos, regras e controlo interno da
organização.
A abordagem das Relações Humanas apresenta também uma melhor
forma de gerir as organizações, combatendo a elevada racionalidade das
Teorias Clássicas. Apresentam como modelo ideal de gestão das
organizações um maior enfoque na componente emocional do homem,
nas suas motivações sociais e de estima, revela a importância das
motivações intrínsecas, reforçando a importância do trabalho de grupo,
liderança e dos processos grupais informais.
Ambas as abordagens foram extremamente validas na sua época, Delas
retiramos muitos ensinamentos para a gestão actual.
Todavia, a mutabilidade constante da envolvente e os efeitos que produz
nas empresas levaram a uma conceptualização da gestão em que a
Empresa é um sistema aberto e de acordo com as variáveis situacionais
que caracterizam o contexto que a envolve e deve-se procurar a forma
ideal de gestão. Neste contexto não há, portanto umaforma única de gerir
organizações, mas sim uma gestão contingente como sistema, a Teoria da
Complexidade surge como modelo de gestão
da Empresa num meio complexo e imprevisível, apresentando a
53
Trabalho 54
organização como Sistema Adaptativo Complexo que busca a ordem na
desordem.
Sumário
As teorias clássicas assim como abordagem das relações humana,

apresentam modelos de gestão das organizações importantes que ainda
hoje podemos aproveitar. No entanto deve-se procurar adequar essas
formas ao contexto económico actual.
1. Explique onde e quando surgiu a teoria ou abordagem das

Relações humanas?
2. Explique qual é a visão das Relações humanas com relação ao

homem
3. Quem foi o fundador da escola das Relacoes Humanas?
4. Descreva a sequencia (da base para o topo) das necessidades

humanas de Maslow .
5. Identifique os grandes contributos da Abordagem Contigencial
Respostas
1.
a) Inglaterra nos anos 30-40
b) Na Rússia nos anos 20-30
c) Na Alemanha nos anos 40-50
d) Nos Estados Unidos nos anos 30-40
2.
54
Trabalho 55
a) Um ser emocional e não meramente económico e racional
b) Um ser emocional e não meramente económico e tradicional
c) Um ser económico e moderno e não meramente racional
d) Um ser tradicional e moderno e não meramente económico
3.
a) Taylor
b) Fayol
c) Elton Mayo
d) Kurt Lewin
4.
a) Fisiológicas, Segurança, sociais, estima e auto-realização
b) Auto-realização, estima, segurança, Sociais e fisiológicas
c) Segurança, fisiológicas, auto-realização, sociais e estima
d) Fisiológicas, estima, segurança, auto-realização e sociais
5.
a) A teoria clássica e o neobehaviorismo
b) A teoria sistémica e o neobehaviorismo
c) A teoria tradicional e moderna
d) A teoria moderna e o neobehaviorismo
Exercícios
1. Desenhe e faça a legenda da pirâmide das necessidades de Maslow
2. Diferencie a Teoria X da Teoria Y de MacGregor
3. Em que aspectos a teoria dos dois factores de Hertz coincide com a
teoria de Maslow?
55
Trabalho 56
4. Explique como a forma de controlo e liderança influenciam o
desempenho dos colaboradores
5. Faça o desenho de como ocorre a actividade como sistema aberto.
Tema III: DESENHO, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGO,

CONCEPÇÃO DE TAREFAE ESPECIALIZAÇÃO
UNIDADE 3.1 Desenho, análise e descrição de cargo

UNIDADE 3.2. Concepção de Tarefa e especialização
UNIDADE Temática 3.1: Desenho, análise e descrição de cargo
Introdução
O desenho, a análise e descrição de cargo é tida como base para o
funcionamento das organizações. Nesta unidade temática falaremos de
como desenhar, analisar e descrever um cargo
▪ Definir o termo cargo

Objectivos
▪ Explicar o que é desenhar um cargo
▪ Saber fazer a descrição de um cargo
3.1.1 Conceito
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a

saber:
56
Trabalho 57
Tarefa – é toda actividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo. Geralmente é uma actividade atribuída a cargos simples e
respectivos (horistas ou operários).
Atribuição é toda actividade individualizada e executada por um

ocupante de cargo. Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais
diferenciados (cargos de mensalistas
ou funcionários).
Função – é um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atribuições

(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e reiterada por
um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem
ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma
função.
Cargo – é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições)

com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no
organograma
O cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por

uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da
empresa. Assim, para desempenhar as suas actividades, a pessoa que
ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma.
Segundo Bohlander e Sneel (2009, pg. 126) “ Cargo é composto por

um grupo de actividades e deveres relacionados. Em termos ideais, os
deveres de cargo compreendem unidades naturais de trabalhos
similares e relacionados.
Um cargo é a composição de todas aquelas actividades desempenhadas

por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito
unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma
(CHIAVENATO, p.206).
A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a

subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados
57
Trabalho 58
(sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está
localizado. Por essa razão os cargos são representados no organograma
através de rectângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o
superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior
que o liga com cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do

mesmo nível hierárquico, que, em geral, recebem um título equivalente
(como directores, gerentes, chefes, operadores etc.).
Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum departamento,

divisão ou área da empresa. E assim se compõe o organograma de cargos.
Sob este enfoque, os cargos não existem ao acaso. Eles são
intencionalmente desenhados, projectados, delineados, definidos e
estabelecidos dentro de certa racionalidade: A busca da eficiência da
organização.
Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da

organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
3.1.2 Desenho de cargos
Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das

tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.
O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de

trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais de seu ocupante” (RIBAS; SALIM, 2013, p. 45).
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e

dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições
básicas:
58
Trabalho 59
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá
desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais

são os métodos e processos de trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deverá

se reportar
(responsabilidade), isto é, quem é seu superior imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados.
Segundo Snell e Bohlander (2011), o desenho de cargos é descrito através

de métodos a partir da discussão dos requisitos de um cargo e suas
actividades e deveres relacionados, apresentado de forma explícita como
referência a quem possa interessar.
Segundo Chiavenato (2009) é a partir do desenho de cargos que se obtém

a especificação do conteúdo do cargo, dos métodos e formas de trabalho
e das relações com outros cargos na organização, contemplando, desta
forma, os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais do
cargo.
E ainda de acordo com o mesmo autor, o desenho de cargos está

relacionado basicamente ao estabelecimento de quatro condições
fundamentais:
1. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições a cargo do

ocupante;
2. Métodos e processos: maneira como esse conjunto de tarefas e

atribuições precisa ser desempenhado;
3. Responsabilidade: a quem deverá se reportar (superiores);
59
Trabalho 60
4. Autoridade: a quem irá supervisionar (subordinados).
3.1.3 Modelos de Desenhos de Cargos
A partir da década de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e

consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens
de desenhos de cargos conduzem a resultados contrários aos objectivos
organizacionais. E foi dai que começarão a surgir novos modelos do
desenho de cargo.
3.1.3.1 Modelo Clássico ou Tradicional
O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:
O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina,

um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca é
eminentemente técnica. A tecnologia vem antes, as pessoas vêm depois.
A tecnologia (maquinaria, ferramentas, instalações, arranjo físico)
constitui a base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras
palavras, o desenho de cargo serve exclusivamente à tecnologia e aos
processos de produção
O trabalho é dividido e fragmentado em partes fraccionadas para que

cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto,
o trabalho de todas pessoas deve ser feito de maneira harmoniza,
cadenciada e coordenada.
O desenho clássico de cargo repousa na presunção de estabilidade e

permanência do processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o
desenho de cargo seja definitivo e feito para durar sempre.
A ênfase reside na eficiência individual das pessoas. O trabalho é medido

por meio de estudos de tempos e movimentos para definir os tempos
médios de execução que são denominados tempo-padrão. O tempo
padrão representa 100% de eficiência. A fim de incrementar a
60
Trabalho 61
eficiência, o desenho de cargos permite prémios de produção para quem
ultrapasse o tempo-padrão com base no conceito de homo economicus (o
homem motivado exclusivamente por recompensas salariais).
O modelo clássico visava projectar cargos dentro da seguinte lógica:
a) Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas

e facilmente treináveis.
b) Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as

actividades e movimentos desnecessários que produzam fadiga e
que não estejam relacionados com a tarefa a ser executada.
c) Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira

para seus ocupantes se moverem, localizarem e lidar fisicamente
com a tarefa.
d) Seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as

exigências da tarefa.
e) Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga física, como:

arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimize o
esforço e a perda de tempo e projectar instrumentos para facilitar
o trabalho humano, como linhas de montagem, transportadores,
seguidores, e outras máquinas para reduzirem acções e esforços
físicos desnecessários.
f) Estabelecer o tempo médio para executar a tarefa, isto é, o tempo-

padrão. O tempo- padrão, equivale à eficiência igual a 100%.
A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes

vantagens:
1. Admissão de operários com qualificações mínimas e salários

menores.
61
Trabalho 62
2. Padronização de actividades.
3. Facilidade de supervisão e controle, permitida maior número de

subordinados para cada chefe (maior amplitude de controle).
4. Redução dos custos de treinamento.
5. Aplicação do princípio da linha de montagem.
6. Contudo, a exagerada simplificação dos cargos trouxe problemas

e limitações que constituem sérias desvantagens, como:
1. Cargos simples e respectivos tornam-se monótonos e chatos,

provocando apatia, fadiga psicológica, desinteresse e perda do
significado do trabalho. Em casos mais graves, trazem efeitos
negativos como ressentimento, abaixamento do moral e até
resistência activa dos operários. Esses efeitos negativos
produzem maior rotatividade do pessoal, maior absentismo e uma
precária dedicação das pessoas. São efeitos que pesam muito na
pretendida redução de custos, chegando mesmo a ultrapassa-los
em alguns casos.
2. Com a desmotivação pelo trabalho, as pessoas tendem a se

desconcentrar nas reivindicações e expectativas por maiores
salários e melhoras condições do trabalho como meio de
compensar a insatisfação e o descontentamento com a tarefa.
Outro aspecto importante do modelo clássico é que o trabalho deve ser

individualizado e isolado, o que conduz ao confinamento social de seu
ocupante.
3.1.3.2 Modelo humanístico ou de relações humanas
O modelo humanístico surgiu com a escola das relações humanas no

decorrer da década de 1930, em franca oposição á Administração
Científica que representava o figurino administrativo da época. Foi uma
62
Trabalho 63
reacção humanística ao mecanismo então dominante na administração das
empresas. Os factores considerados decisivos para a Administração
Científica foram completamente ignorados e postos de lado pela Escola
das Relações Humanas: a engenharia industrial foi substituída pelas
ciências sociais, a organização formal foi relegada pela organização
informal, a chefia pela liderança, o comando pela persuasão, o incentivo
salarial pelas recompensas sociais a fadiga fisiológica pela fadiga
psicológica, o comportamento do indivíduo pelo comportamento de
grupo, o velho organograma pelo sociograma. O conceito de pessoa
humana passou do homo economicus (o homem motivado
exclusivamente por recompensas salariais) para o do homo social (o
homem motivado pelos incentivos sociais). Foi uma verdadeira
revolução no sentido de sintonizar a administração com o espírito
democrático tipicamente americano. Com a teoria das Relações Humanas
surgem os primeiros estudos sobre liderança, motivação, comunicação e
demais assuntos relacionados com pessoas. A ênfase nas tarefas
(Administração Científica) e a ênfase na estrutura (teoria clássica) são
substituídas pela ênfase das pessoas. O modelo humanista não conseguiu
desenvolver um desenho de cargos que substitui-se o modelo tradicional.
Apenas cuidou de seu envolvimento externo, (ou seja, a cosmética,
digamos da embalagem e não do produto).
3.1.3.3 Modelo Contingencial
O modelo contingencial é a abordagem mais complexa e envolvente e

que leva em conta dois aspectos: as diferenças individuais das pessoas e
as tarefas envolvidas. Dai ser contingencial, isto é, decorre e depende da
adequação do desenho de cargo a esses dois aspectos. (CHIAVENATO,
p.213),
No modelo contingencial convergem três aspectos: a estrutura da

organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenha-la. O modelo
63
Trabalho 64
contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e
autocontrole das pessoas e, sobretudo, objectivos planeados
conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar a posição um forte
factor motivacional. O gerente deve criar mecanismos para que as
contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental
e não simplesmente consultar os subordinados para satisfazer às suas
necessidades de participação. As oportunidades para obter melhores
resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam quando estão presentes
três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho:
1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de

valor;
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do

trabalho;
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtêm fazendo o

trabalho. Para alguns autores existem cinco dimensões essenciais
de um cargo e verificaram que quanto mais um cargo tiver a
característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto
maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos
citados anteriormente. A partir daí, surgiu o modelo contingencial
segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de
reunir cinco dimensões essenciais:
1. Variedade – é o número e variedade de habilidades exigidas pelo

cargo. Reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma
diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos
repetitivo e menos monótono.
2. Autonomia – é o grau de independência e de critério pessoal que o

ocupante tem para planear e executar o trabalho. Refere-se à maior
autonomia e independência que o ocupante tem para programar seu
64
Trabalho 65
trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que
métodos ou procedimentos deverá seguir.
3. Significado da tarefa – é o volume do impacto reconhecível que o

cargo provoca em outras pessoas.
4. Identidade com a tarefa – é o grau em que o cargo requer que a

pessoa complete uma unidade integral do trabalho. Refere-se à
possibilidade de a pessoa efectuar uma peça de trabalho inteira ou global
e poder claramente identificar os resultados de seus esforços.
5. Retroacção – é o grau de informação de retorno que o ocupante

recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de
resultados. Refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe
enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando a
sua tarefa. Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do
cargo permita que:
1. A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências

pessoais na execução das tarefas.
2. A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na

execução das tarefas.
3. A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou

razão de ser.
4. A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou

fracasso das tarefas decorrente de seus próprios esforços.
e) A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa

o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
3.2 Análise de cargos
A análise de cargos é o processo de obtenção de informações sobre

cargos, determinando deveres, tarefas ou actividades que eles
65
Trabalho 66
envolvem. A análise de cargo implica uma investigação sistemática do
cargo, por meio de uma série de passos predeterminados. O objectivo
principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e
sua produtividade.
3.2.1 Colecta de informação sobre Cargos
Os dados sobre cargos podem ser obtidos de diversas maneiras. Os

métodos mais comuns são: Entrevistas, questionários, observação e
registos diários.
Entrevistas – perguntas feitas individualmente aos funcionários e aos

gestores sobre o cargo que esta sendo revisado
Questionários – formulários cuidadosamente preparados a serem

preenchidos individualmente pelos ocupantes do cargo analisado e pelos
gerentes. Fornecem dados sobre deveres e tarefas de trabalho
desempenhado do cargo (habilidades, nível de instrução, experiencia,
demandas físicas e mentais) equipamento e materiais usados e
preocupações especiais com saúde e segurança.
Observação – o analista obtém informação sobre cargo observando as

actividades dos funcionários e registando notas em um formulário
padronizado.
Registos diários – os próprios funcionários no cargo fazem um registo

de suas actividades durante um ciclo de trabalho completo.
3.2.2 FASES DA ANÁLISE DE CARGO
A análise de cargo envolve três fases: planeamento, preparação e

execução.
66
Trabalho 67
Planeamento - É a fase em que o trabalho de análise cargos é planeado. É
uma fase de gabinete e laboratório. O planeamento exige as seguintes
etapas:
✓ Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e

incluídos no programa de análise, suas características, natureza,
tipologia.
✓ Elaboração do cronograma de trabalho, especificando; por onde

iniciar o programa de análise
✓ Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos

cargos no organograma. Ao se posicionar um cargo no
organograma obtém-se a definição dos seguintes aspectos: nível
hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de actuação.
✓ Escolha dos métodos de análise a serem aplicados: dependendo da

natureza e características dos cargos a serem analisados, escolhe-
se os métodos de análise adequada.
Preparação - É a fase em que os esquemas e materiais de trabalho

deverão ser preparados e os analistas devidamente treinados, a saber:
✓ Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas de cargo, que

comporão a equipe de trabalho;
✓ Preparação do material de trabalho (formulários, impressos,

materiais etc);
✓ Preparação do ambiente (esclarecimento à direcção, gerência,

supervisão e a todo o pessoal envolvido no programa de analise
do cargo);
✓ Colheitas de dados prévios (nome dos ocupantes dos cargos a

analisar, a relação dos equipamentos, ferramentas, materiais e
formulários utilizados pelos ocupantes dos cargos
67
Trabalho 68
Execução - É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos
cargos a analisar e a redacção de análise:
✓ Colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos de

análise escolhidos (com o ocupante do cargo ou com o supervisor
imediato);
✓ Triagem dos dados obtidos;
✓ Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
✓ Apresentação da redacção provisória da análise ao supervisor

imediato, para ratificação ou rectificação;
✓ Redacção definitiva da análise do cargo;
✓ Apresentação da redacção definitiva da análise do cargo para

aprovação final (ao comité do cargos e salários ou ao executivo
ou órgão responsável por sua oficialização dentro da
organização).
3.3 Descrição de Cargo
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna se necessário descreve-

lo. A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as
tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de
todos os demais cargos existentes na organização. Adescrição de cargos
representa o detalhadamente das atribuições ou tarefas de cargos (o que
o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz),os métodos
usados ou empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas
(como faz) e os objectivos do cargo (porque faz). É basicamente um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e responsabilidade que envolve. (CHIAVENATO, p.230).
Segundo Bohlander (2009, pg. 134) Descrição de cargo é uma exposição

escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui. Não há um formato
68
Trabalho 69
padrão para as descrições de cargos, elas variam em aparência e conteúdo
de uma empresa para a outra. A maioria das descrições de cargo
comtempla pelo menos partes que são: título do cargo, sua identificação
e a relação de deveres que ele implica.
As descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a

empresa. Para os funcionários, elas podem ajuda-los a conhecer os seus
deveres e lembra-los dos resultados que deles são esperados. Para a
empresa podem servir como base para minimizar o desentendimento
entre os gerentes e funcionários a respeito dos requisitos do cargo.
Segundo Machado et all (2014, pg. 56) o estudo de um posto de trabalho ou

função deve fornecer a noção exata do conteúdo e da sua importância, o
que decorre das respostas dadas ao conjunto das questões seguinte: o que
faz o trabalhador? Como o faz? Porque o faz? E o que exige o seu
trabalho?
O que o trabalhador faz – procura descrever sinteticamente e com

precisão, as tarefas componentes do posto de trabalho ou da função de
modo a fazer sobressair os seus elementos característicos. Permite
evidenciar a predominância de um dos aspectos (físico ou mental) sobreo
outro na execução das tarefas.
Como faz – Que processos utiliza para desenvolver as suas actividades?

No plano físico, que material emprega, que maquinas ou ferramentas
utiliza? No plano mental, a que cálculos, tabelas, formula tem que
recorrer? De que instrumentos se serve?
Porque o faz? – trata-se de explicar porque de determinada operação, o

porque de determinado gesto, o porque da utilização de determinado
equipamento ou de determinado processo …
O que exige o seu trabalho? – Está relacionado com as qualificações

necessárias (habilitações, formação, experiencia…) e as exigências
69
Trabalho 70
funcionais (grau de responsabilidade, supervisão, relacionamento e
autonomia…)
3.3.1 Problemas com descrição de Cargo
Gerentes consideram as descrições de cargo uma ferramenta valiosas

no desempenho de suas funções de
GRH. No entanto vários problemas são frequentemente associados a
esses documentos, incluindo os seguintes:
a) Se as descrições de cargo forem mal escritas, usando termos

vagos em vez de específicos, elas fornecerão pouca orientação ao
funcionário
b) As vezes elas não são actualizadas a medida que os deveres ou

especificações de cargo mudam.
c) Elas podem violar a lei, contendo especificações que não estão

relacionadas ao sucesso no trabalho
d) Podem limitar o escopo de actividades do funcionário, reduzindo

a flexibilidade da empresa.
1. Exemplo da descrição de cargo para um assistente de

recursos humanos
a) Identificação do Cargo
Título do cargo: assistente de Recursos Humanos
Divisão: Área Sul
Departamento: Gerenciamento de Recursos Humanos
Analista de cargo: Virgínia Sasaki
Data analisada: 3/12/05
70
Trabalho 71
Categoria de salário: isenta
Reporta a: Gerente de Recursos Humanos
Código de cargo: 11/17
Data verificada:17/12/05
b) Breve listagem dos principais deveres do
cargoDescrição do cargo
Desempenha trabalho profissional de recursos humanos nas áreas de

recrutamento e de selecção , teste, orientação, transferência e
manutenção de arquivos de funcionários, queixa de funcionários,
treinamento ou descrição e analise de cargo e remuneração. Trabalha sob
supervisão geral . possui autonomia para tomar iniciativa e fazer
julgamento no desempenho das tarefas que lhe são atribuídas.
c) Especificações e responsabilidades de
cargo Funções essenciais
✓ Prepara o material escrito de recrutamento e anúncio de emprego

para colocação de candidatos
✓ Programa e conduz entrevistas pessoais para determinar a

adequação de candidatos a empregos. Inclui a revisão de
solicitações de emprego e currículos enviados para pessoal
qualificado
✓ a administração de programas de testes. É responsável pelo

desenvolvimento e aprimoramento de instrumentos e
procedimentos de teste.
✓ Apresenta programas de orientação a todos os novos

funcionários. Revisa e desenvolve todos os materiais e
procedimentos para o programa de orientação.
71
Trabalho 72
✓ Coordena a divulgação de vagas e o programa de transferência.
Estabelece os procedimentos para o anúncio de vagas. É
responsável pela revisão de pedidos de transferência, pelo arranjo
de entrevista para transferência e pela determinação de datas
efectivas de transferência.
✓ Mantem um relacionamento de trabalho diário com gerentes
de divisão em questões de recursos humanos, incluindo

preocupação de recrutamento, retenção ou liberação de
funcionários em experiência e medidas disciplinares ou
demissões de funcionários permanentes.
✓ Divulga políticas ou procedimentos de RH novos ou revisados a

todos os funcionários e gerentes por meio de boletins reuniões,
memorandos e/ou contacto de pessoal.
✓ Desempenha deveres relacionados, conforme atribuição pelo

gerente de RH.
d) Especificação do cargo
✓ Graduação em gestão de RH, administração de empresas ou

psicologia industrial. Ou uma combinação de experiências, grau
de instrução e treinamento equivalente a um curso universitário
com duração de quatro anos em gestão de Recursos Humanos.
✓ Conhecimentos profundos dos princípios da selecção de

funcionários e colocação de pessoal
✓ Capacidade de expressar claramente ideias, seja por comunicação

escrita, seja verbal.
✓ Habilidade de uma pessoa de planear e organizar, de forma

independente, suas próprias actividades.
72
Trabalho 73
✓ É desejável ter conhecimentos sobre aplicativos de computador
destinado a recursos humanos.
Título do Cargo
A escolha de título de um cargo é importante por várias razões. O título

de cargo tem importância psicológica fornecendo status ao funcionário.
Exemplo “engenheiro sanitário” ´e um titulo mais atraente do que
“colector de lixo” . O titulo deve fornecer, se possível alguma indicação
do que os deveres do cargo que envolvem. O titulo de cargo deve indicar
também o nível relactivo daquele que o exerce na hierarquia da empresa.
Identificação de Cargo
A secção da identificação de descrição de cargo geralmente segue o título

do cargo. Ela inclui itens como: onde o departamento se localiza, a pessoa
a que o funcionário se reporta, e a ultima data em que o cargo foi revisado.
As vezes contem o código do cargo ou da folha de pagamento, o número
do funcionário que executa a função, o numero de funcionários no
departamento onde a função é executada.
Descrições de cargo costumam ser ordenadas segundo a importância das

atribuições e devem indicar o peso, ou valor, de cada uma. aimportância
de uma atribuição pode ser estimada pela porcentagem detempo dedicada
a ela. As descrições devem enfatizar as responsabilidades que todas as
atribuições envolvem e os resultados esperados. É importante indicar
também as ferramentas e os equipamentos usados pelo funcionário no
desempenho do cargo.
Requisitos e especificações de cargo
As qualificações que um individuo deve possuir para desempenhar os

deveres e as responsabilidades contidos numa descrição de cargo estão
73
Trabalho 74
compiladas na especificação desse cargo. A especificação de cargo
sempre abrange duas áreas: A habilidade exigida para desempenhar o
trabalho e as exigências físicas que o cargo impõe ao funcionário que o
executa.
As habilidades relevantes a um cargo incluem grau de instrução ou

experiencia, treinamento especializado, traços pessoais ou capacidades e
destreza manual. As exigência s físicas de um cargo dizem respeito a
quantidade de actividades físicas que devem ser realizadas no trabalho,
como andar, ficar de pé, alcançar, erguer ou conversar. As especificações
de cargo também deveriam incluir habilidade interpessoais ou atributos
comportamentais específicos , que são necessários para o sucesso do
trabalho.
2.EXEMPLO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Cargo Efectivo : ANALISTA JUDICIÁRIO/ARQUITETO
DESCRIÇÃO DE CARGO
Área Relacionada: ADMINISTRATIVA
Unidade de lotação: DEA
Sumária:
Elabora plano e projectos associados à arquitectura em todas as suas

etapas, definindo materiais, acabamentos, técnicas, metodologias,
analisando dados e informações; bem como fiscaliza as obras e serviços
relacionados às actividades de sua competência.
Descrição:
✓ Realiza estudo, projectos, análises, avaliações, vistorias,

perícias, pareceres técnicos associados à arquitectura, assim
74
Trabalho 75
como, demais serviços técnicos relativos à referida área de
actuação profissional;
✓ Elabora projectos de prédios destinados ao uso do Poder

Judiciário, interna e externamente;
✓ Elabora orçamentos e cálculos dos projectos arquitectónicos;
✓ Planeja ou orienta a construção e reparos de obras de

arquitectura;
✓ Examina projectos e proceder à vistoria de construções;
✓ Expede notificações referentes a irregularidades por infringência

a normas preestabelecidas constatadas na sua área de actuação;
✓ Consulta outros especialistas, como engenheiros eléctricos, civis,

mecânicos, trocando informações relativas ao trabalho a ser
desenvolvido, para decidir sobre as exigências técnicas
específicas no âmbito da sua competência;
✓ Executa outras tarefas relacionadas às actividades

desempenhadas pela unidade de lotação, bem como as demais
atribuições previstas em lei ou regulamento.
Subordina-se a: Directoria do Departamento de Engenharia e

Arquitectura
Escolaridade Exigida: Nível Superior em Arquitectura.
3.Exemplo da descrição de cargo
Modelo de descrição para cargos especializados
Descrição de Cargo
Título: Analista de cargo
75
Trabalho 76
Reporta-se ao: Gestor dos Recursos Humanos
Divisão: Recursos Humanos Departamento: Administrativo
Objectivo
Colecta e desenvolve informações de análise de cargo através de

entrevista, questionário, análise do conteúdo da auto-avaliação,
proporciona a outros especialistas em RH informações necessárias,
trabalhando a maior parte do tempo em escritório moderno, algumas
vezes afasta-se do local de trabalho para a colecta de dados.
Principais Atribuições
✓ Projectar programas de análise de cargos.
✓ Elaborar questionários para colecta de informações sobre

cargos.
✓ Interagir com trabalhadores, supervisores e pares.
✓ Escrever descrições e especializações de cargo.
✓ Relatar riscos de Segurança, para o gerente de área e

departamento de segurança.
✓ Verificar todas as informações sempre utilizando mais de uma

fonte.
✓ Executar outros deveres designados pelos supervisores.
✓ Atenção visual, iniciativa e engenhosidade, são obrigatórias já

que o cargo recebe supervisão geral, pois devem exercer
julgamento sobre características do cargo que deve ser
enfatizado, cargos que devem ser estudados e métodos usados na
colecta de dados.
✓ Livre arbítrio em decisões.
76
Trabalho 77
✓ Analisar e sintetizar grandes quantidades de informações
mostradas em descrições, especificações e padrões de cargo.
Competências Técnicas
Formação: Curso
Superior
Experiência: 1 ano como estagiário em análise de cargos, ou 2 anos em

alguma outra área de RH
✓ Fácil comunicação, tanto oral como escrita, capacidade para

resumir contidamente os dados do cargo.
✓ Conhecimento em informática a nível de usuário, porém

desejável conhecimento em programação para elaboração de
programas ligados ao cargo.
Sumário
Nesta unidade falamos de como desenhar, analisar e descrever
um cargo.
O cargo é uma composição de todas as actividades

desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as
suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma.
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é

estruturado e dimensionado.
A análise de cargo implica uma investigação sistemática do

cargo, por meio de uma série de passos predeterminados. O
77
Trabalho 78
objectivo principal da análise de cargos é aperfeiçoar o
desempenho da empresa e sua produtividade.
Descrição de cargo é uma exposição escrita de um cargo e dos

deveres que ele inclui.
Exercícios de auto – avaliação

1. O que define a posição do cargo no organograma?
2. Identifique as 4 condições fundamentais

que estão relacionadas ao estabelecimento do desenho
de cargo.
3. Identifique os 3 modelos do desenho de cargo
4. Segundo o modelo contingencial, o cargo deve ser desenhado

reunindo 5 dimensões. Identifique-as
5. Qual é o principal objectivo da análise de cargo?
Respostas
1.
a) Nível Hierárquico
b) Nível secundário
c) Nível primário
d) Nível terciário
2.
a) Conteúdo do cargo, métodos e processos, autonomia e

autoridade
78
Trabalho 79
b) Conteúdo do cargo, métodos e metodologia, responsabilidade e
autoridade
c) Conteúdo do cargo, métodos e processos, responsabilidade

e autoridade
d) Análise do cargo, métodos e processos, responsabilidade e

autoridade
3.
a) Clássico ou tradicional, humanístico ou relações humanas e

moderno
b) Empírico ou tradicional, humanístico ou relações humanas e

contingencial
c) Contingencial ou tradicional, humanístico ou relações humanas

e contingencial
d) Clássico ou tradicional, humanístico ou relações humanas

econtingencial
4.
a) Prioridade, autonomia, significado de tarefa, identidade com a

tarefa e retroacção
b) Variedade, autonomia, significado de tarefa, identidade com

a tarefa e retroacção
c) Seriedade, autonomia, significado de tarefa, identidade com a

d) Variedade, autonomia, conceito de tarefa, identidade com a

5.
a) Avaliar o desempenho da empresa e da sua produtividade
79
Trabalho 80
b) Aperfeiçoar o desempenho da empresa e de seus colaboradores
c) Aperfeiçoar o desempenho da empresa e da sua produção
d) Aperfeiçoar o desempenho da empresa eda sua

produtividade
Exercícios
1. Descreva os métodos mais usados para a colecta de informação

de cargos
2. Quais são as 3 fases de análise de cargo
3. O estudo do posto de trabalho decore de respostas dadas a 4

questões. Identifique-as
4. Explique quais são os problemas que podem advir da descrição

de cargos
5. Escolha um modelo e faca a descrição de cargo de um psicólogo

organizacional
UNIDADE TEMÁTICA 3.2: Concepção de tarefa e especialização
Introdução
Pretende- se nesta unidade que o estudante entenda que o processo de
delegar tarefas e especialização da mesma pode criar flexibilidade na sua
execução e com isso satisfazer as necessidades dos clientes.
80
Trabalho 81
▪ Definir o termo tarefa

Objectivos
▪ Descrever as etapas de uma tarefa
▪ Descrever as vantagens da
especialização de uma tarefa
3.2.1 Conceito de tarefa
Uma tarefa descreve a unidade de trabalho. Cada tarefa é desempenhada

por funções específicas. A granularidade de uma tarefa geralmente é
algumas horas em poucos dias. Geralmente afecta um ou apena um
número pequeno de produtos de trabalho. As tarefas não são
necessariamente utilizadas como base para processo de planeamento e de
trilha – muitas vezes, elas são muito minuciosas para essa finalidade, os
agrupamentos de tarefas muitas vezes são frequentemente as melhores
de
planeamento e trilha.
Uma tarefa possui uma finalidade clara, geralmente expressa em termos

de criação ou actualização de alguns produtos de trabalho como, por
exemplo, modelos, classes ou planos. Uma tarefa fornece explicações
passo a passo da realização de todo o trabalho requerido para alcançar
esse objectivo.
Quando uma tarefa esta sendo aplicada em um processo, um objecto de

referência definido como descritor de tarefas fornece informações, as
quais incluem os elementos da tarefa que serão realmente
desempenhados neste horário específico. Supõe - se que uma tarefa
geralmente será desempenhada no processo repetidamente, mas sempre
com ênfase um pouco diferente em etapas ou aspectos diferentes da
descrição de tarefa.
81
Trabalho 82
3.2.2 Etapas de uma tarefa
As Tarefas podem ser divididas em secções de Etapas. Uma etapa

descreve uma parte significativa do trabalho geral (tarefa). Os passos
podem pertencer a três categorias principais:
▪ Etapa de Estudo: em que o indivíduo que desempenha a Função

entende a natureza da Tarefa, reúne e examina os Produtos
(instrumentos) de Trabalho de entrada e formula o resultado.
▪ Etapa de Execução: em que o indivíduo que desempenha a

Função cria ou actualiza alguns Produtos de Trabalho.
▪ Etapa de Revisão: em que o indivíduo que desempenha a Função

inspecciona os resultados em relação a alguns critérios.
3.2.3. Especialização de Tarefa
A especialização de tarefas ou especialização do trabalho parte do

princípio fundamental de que o trabalho pode ser realizado mais
eficientemente se os funcionários tiverem a permissão de se
especializarem.
Devido ao grande número de tarefas que devem ser realizadas nas

organizações a especialização pode se tornar uma necessidade. Assim, os
funcionários dentro de cada departamento desempenham somente as
tarefas relevantes à sua função especializada. Entretanto, todas as tarefas
especializadas não podem ser desempenhadas de maneira totalmente
independente.
Pelo facto de todas as unidades constituírem uma organização maior,

deve existir algum grau de comunicação, coordenação e cooperação entre
elas. A coordenação refere-se a procedimentos que ligam as
82
Trabalho 83
várias partes da organização para que se alcance a missão global da
empresa.
Divisão do trabalho corresponde à especialização de tarefas com funções

específicas, com finalidade de dinamizar e optimizar a produçãoindustrial.
Esse processo produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo.
Um dos princípios Gerais da Administração de Fayol é a divisão de

trabalho que consiste na especialização de tarefa e das pessoas para
aumentar a eficiência.
A especialização delimitada de funções e tarefas nas etapas produtivas

industriais é derivada, principalmente, do crescimento do comércio, do
capitalismo e impulsionada pela intensificação da produção industrial.
A divisão do trabalho faz com que o trabalhador adquira, com a tarefa

repetitiva, uma agilidade maior e com isso fique “treinado” na execução
de seus movimentos, provocando assim uma diminuição no tempo gasto,
o resultado é o aumento da produção em todo período detrabalho.
A divisão do trabalho favorece a vida em sociedade, pois cada indivíduo

tem sua função na estrutura social, desempenha algo que é necessário e
útil para si e para as outras pessoas.
Apesar de esse processo organizacional produzir um aumento na

produtividade, ocasiona também o surgimento de trabalhadores
alienados quanto ao processo produtivo, isso quer dizer que o trabalhador
conhece somente uma única etapa da produção, tornando- se muito
limitado.
O ideal é possuir funcionários dotados de capacidades distintas, o que

favorece a flexibilização funcional.
83
Trabalho 84
Fig. 7: Linha de montagem da Ford no Brasil, em 1920, cada trabalhador
em seu lugar para executar sua tarefa.
Fonte: www.imagem.google
3.2.4. Divisão de Tarefas
A divisão de tarefas buscava fazer com que as pessoas se concentrassem

numa determinada actividade de forma que pudessem realizá-la da forma
mais rápida e correcta possível. A linha de montagem de veículos,no início
do século 20, é um exemplo bemsucedido de organização da produção
com base na especialização das actividades. No entanto, ironicamente,
esta especialização tem-se mostrado um factor contrário à produtividade.
Ao contrário do que se imaginava há um século, trabalhos repetitivos e
pouco desafiantes são desmotivadores, fatigantes e acabam propiciando
um elevado índice de rotatividade funcional.
A divisão de tarefas caracteriza-se, portanto, como a principal questão da

teoria modernista da Administração. Mas nota-se que nos últimos anos
muitos teóricos das organizações têm defendido a necessidade de um
novo modelo, uma proposta que permita evoluir da teoria moderna
– baseada fortemente na Teoria da Burocracia de Max Weber – para uma
teoria pós-moderna. A teoria pós-moderna baseiase numa redução da
divisão das tarefas nas organizações, pois os teóricos das
84
Trabalho 85
organizações acreditam também ser pouco provável que a organização
pós-moderna venha a suplantar as formas precedentes de organização. Há
também a preocupação de que a teoria das organizações não acompanhe
a emergência de novos paradigmas, ou seja, os gestores da actualidade
parecem estar conduzindo as mudanças nas organizações sem os
benefícios de uma teoria ou modelo que os guie e caracterize o novo
paradigma.
Entregar o trabalho atrasado, cometer pequenos erros, não conseguir

atingir as metas, ter de resolver assuntos urgentes a todo momento, entre
outros, são indicadores de excesso de trabalho. Ter alguém
sobrecarregado na equipe prejudica não somente o profissional, mas os
colegas e a própria empresa. Por isso, cabe ao líder resolver esta situação.
O especialista explica que o acúmulo de tarefas ocorre porque muitos

gestores não conhecem o processo e o método utilizado dentro das
empresas. Segundo ele, estes factores são mais claros em sectores
produtivos do que em ambientes como escritórios e empresas de
serviços.
O problema de acumular tarefas também está ligado directamente ao

tamanho da empresa, já que nas maiores a distribuição das actividades
são mais nítidas, enquanto nas menores têm aqueles profissionais que
fazem de tudo um pouco.
3.2.5. Resolução de acúmulo de Tarefas
O primeiro passo para resolver o acúmulo de tarefas em alguém da equipe

é identificar todos os processos de trabalho da empresa. “Ao mapear os
processos é possível ver em quais lugares existe um gargalo”.
85
Trabalho 86
Durante este mapeamento, o gestor saberá qual é o processo de trabalho
dos funcionários e quem cumpre todas as etapas. “Isso é mais fácil de se
enxergar em uma linha de produção, mas é possível levar a prática para
escritório”, ressalta.
A segunda etapa que o líder deve cumprir é analisar a gestão de rotina de

cada colaborador. É importante sentar com cada integrante da equipe e
saber quais são os processos que ele está envolvido. Muitas vezes, os
funcionários não sabem priorizar as actividades que realmente são
importantes.
“O foco tem de ser na eficiência na empresa, produzir mais em menos

tempo. O acompanhamento é bem visto por profissionais com menos
experiência. Estes necessitam de mais direcção. Já os profissionais mais
seniores preferem que os líderes foquem mais nos resultados”.
Além disso, o gestor deve analisar quais actividades que se acumulam.

De acordo com o especialista, isso ocorre ou porque é necessário que
mais pessoas estejam envolvidas ou aquele funcionário não é o mais
adequado para aquela função por falta de competência.
Em ambos o caso é necessário que haja um planeamento dentro da equipe

ou contrate alguém. O problema pode ser sazonal, devido a um projecto
específico ou pela época do ano. Neste caso, o especialista aconselha
contratar alguém temporariamente.
3.2.6. Vantagens da especialização de Tarefa
▪ A especialização de tarefas pode levar ao aumento do alcance de

controlo dos níveis mais altos da hierarquia organizacional, uma
vez que o número de subordinados pode ser maior com a
especialização;
86
Trabalho 87
▪ Explorar Vantagens Comparativas - A especialização de tarefas
permite a empresa a combinar os funcionários com as tarefas
baseadas com suas habilidades e interesses;
▪ Menores despesas com treinamento: Com tarefas especializadas

cada empregado é treinado para completar apenas uma função,
reduzindo os custos de treinamento. A não especialização de
tarefas faz com que os empregados sejam treinados para mais de
uma função o que podem ser mais caros;
▪ Os trabalhos são menores e podem ser feitos de maneira eficiente.
Sumário
A vantagem de especializar o colaborador numa tarefa permite
que o mesmo tenha habilidade na execução e aumente a
possibilidade do seu desempenho na organização.
A especialização de tarefas permite a empresa combinar os
funcionários com as tarefas baseadas com suas habilidades e
interesses.
1. Descreva as etapas de uma tarefa?
2. Um dos princípios gerais da administração de Fayol é a

divisão do trabalho. Em que é que consiste esta divisão?
3. A especialização de tarefa ocasiona o surgimento de

trabalhadores alienados quanto ao processo produtivo.
Explique porquê?
87
Trabalho 88
4. Em que é que se baseia a teoria pós-moderna com relação
a divisão de tarefas?
5. Qual é a desvantagem da não especialização de tarefas?
Respostas
1.
a) Execução, estudo, revisão
b) Revisão, execução, estudo
c) Estudo, execução, revisão
d) Estudo, revisão e execução
2.
a) Consiste na especialização da tarefa e das pessoas para
aumentar a eficácia
b) Consiste na especialização da tarefa e das pessoas para

aumentar a produtividade
c) Consiste na especialização da tarefa e das pessoas para
aumentar a produção
d) Consiste na especialização da tarefa e das pessoas
para aumentar a eficiência
3.
a) O trabalhador conhece uma e única etapa de produção
b) O trabalhador conhece duas etapas de produção
c) O trabalhador conhece várias etapas de produção
d) O trabalhador conhece apenas três etapas de produção
4.
a) Na objectividade da divisão de tarefas nas organizações
b) Na redução da divisão de tarefas nas organizações
c) No aumento da divisão de tarefas nas organizações
88
Trabalho 89
d) Na divisão racional de tarefas nas organizações
5.
a) A não especialização de tarefas faz com que os empregados
sejam treinados para única função o que podem ser mais
caro;
b) A não especialização de tarefas faz com que os empregados

sejam treinados para mais de uma função o que podem ser
mais caro;
c) A não especialização de tarefas faz com que os empregados

sejam treinados para mais de três funções o que podem ser
mais caro;
d) A não especialização de tarefas faz com que os empregados

sejam treinados para mais de duas funções o que podem ser
mais caro;
Exercícios
1. Qual é a desvantagem da especialização da tarefa?
2. Qual é o objectivo da divisão de tarefas?
3. O que pode causar o acúmulo de tarefas?
4. Quais são os indicadores de excesso de trabalho
5. Qual é a desvantagem de não seguir teorias actuais ou paradigmas na gestão de

organizações.
TEMA IV: SITEMA DE TRABALHO DE ELEVADO DESEMPENHO
UNIDADE 4.1. Criando sistema de trabalho de elevado desempenho

89
Trabalho 90
UNIDADE Temática 4.1. Criando sistema de trabalho de

elevado desempenho
Introdução
Nesta unidade temática pretende-se mostrar aos estudantes que os
sistemas de trabalho de elevado desempenho são uma ferramenta para
alavancar o desenvolvimento organizacional quando implementado com
eficiência e/ou seguindo todos princípios preconizados.
Quando os funcionários se sentem parte integrante da organização,

familiarizados com o negócio, aliado ao facto de serem reconhecidos e
valorizados, estes podem se empenhar com zelo e confiança no alcance
dos objectivos e atingimento das metas estabelecidas pela organização.

▪ Apresentar os princípios que orientam o sistema de trabalho
Objectivos de elevado desempenho.

▪ Identificar os factores que constituem a base para a
construção de uma equipe de alto desempenho.
▪ Explicar como os princípios dos sistemas de elevado desempenho se
aplicam as organizações.
4.1.1. Conceito
Segundo Bohlander, Snell (2009, P.520) Sistema de trabalho de elevado

desempenho (STED) pode ser definido como “uma combinação
específica de práticas, estruturas de trabalho e processos de RH que
maximizam o conhecimento, as habilidades, o comportamento e a
flexibilidade dos funcionários “. Embora haja algumas práticas e
políticas de RH que mereçam ser mencionadas, por tendem a incorporar-
se na maioria dos STED, seria um erro nos concentrar
90
Trabalho 91
demais, ou precipitadamente, nas partes em si. O conceito chave é o
sistema. Os sistemas de trabalho de elevado desempenho são compostos
de muitas partes inter-relacionadas, que complementa para atingir as
metas de uma empresa, grande ou pequena.
As práticas de gestão de pessoas de alto desempenho têm impacto real e

são economicamente importantes, devendo ser universalmente adoptada
por organizações, independentemente da sua orientação estratégica.
Pfeiffer (1998).
Fig. 5: Desenvolvendo sistema de trabalho de elevado desempenho
ESTRUTURA DO SISTEMA
Fluxo de trabalho prático de RH,

Ligações à tecnologias de suporte
estratégia
Princípios de alto
Processo de
envolvimento
implementação
RESULTADOS
organizacional
funcionários
Fonte: Bohlander et Snall (2009)
4.1.2 Princípios que orientam o desenvolvimento de um sistema de

elevado desempenham
As empresas enfrentam vários desafios competitivos importantes: A

adaptação a negócios globais, a adopção de tecnologias, a gestão de
91
Trabalho 92
mudanças, o atendimento aos clientes, o desenvolvimento do capital
intelectual e a contenção de custos.
A noção de sistemas de trabalho de elevado desempenho foidesenvolvida

originalmente por David Nadler para captar a “ arquitectura” de uma
empresa que integre aspectos técnicos e sociais do trabalho.
Em diversos sentidos esses princípios tornam-se a base para gerentes que

desejam criar sistemas de trabalho de elevado desempenho. O mais
importante é que eles também estão se tornando rapidamente a base das
actuais teorias de gestão de recursos humanos.
4.1.2.1 Principio das informações compartilhadas
Principio das informações compartilhadas são fundamental para as

iniciativas de empowermente e de envolvimento dos funcionários nas
empresas. Tradicionalmente os funcionários não recebiam informações
sobre a empresa – nem as solicitavam. As pessoas eram contratadas para
executar tarefas rigorosamente definidas, como deveres especificados de
modo claro, e não se lhes pedia muito além disso. Um do princípios
básicos de sistemas de trabalho com alto desempenho é que os
empregados estejam familiarizados com a natureza do seu trabalho e,
portanto, estejam na melhor posição para reconhecer problemas e
desenvolver soluções para eles. Hoje as empresa dependem da
experiencias e iniciativas dos funcionário para reagir com rapidez a
problemas e a oportunidades. Sem as informações precisas no momento
certo, sobre os negócios, os funcionários podem fazer pouco mais do que
apenas executar ordens e desempenhar seus papéis de forma
relativamente rotineira.
Quando porém, os funcionários recebem informações imediatas sobre o

seu desempenho, os planos e as estratégias da empresa, é mais
92
Trabalho 93
provável que façam boas sugestões para aprimorar os negócios e
colaborar com as mudanças organizacionais.
O princípio de informação compartilhada representa uma mudança nas

organizações, afastando-se da mentalidade de comando e de controlo e,
voltando-se para o comprometimento dos funcionários. Isto representa
uma mudança fundamental na relação empregadora e empregado. Se os
executivos se comunicam bem com os funcionários e criam uma cultura
em que as informações são compartilhadas, estes talvez se tornem
dispostos a (e sejam capazes de) trabalhar para alcançar as metas para a
empresa. Eles saberão mais, farão mais e contribuirão mais.
4.1.2.2 Princípio do desenvolvimento de conhecimento
O desenvolvimento do conhecimento é o irmão gémeo de

compartilhamento de informações. A medida que as empresas tentam
competir por meio de pessoas, elas devem investir no desenvolvimento
dos funcionários. Isto inclui a selecção dos melhores e brilhantes
candidatos disponíveis no mercado de trabalho quanto o fornecimento de
oportunidades a todos os funcionários para aperfeiçoar continuamente
seus talentos.
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho dependem da mudança

de um trabalho braçal para intelectual. Os funcionários de hoje
necessitam das mais diversas técnicas em solução de problemas e de
habilidades interpessoais para trabalhar em projectos de ponta,
individualmente ou em equipas. Em decorrência da rapidez da mudança,
os conhecimentos e as habilidades também devem mudar com rapidez.
No ambiente contemporâneo de trabalho, os funcionários devem

aprender continuamente. Os programas de treinamento para suprir
93
Trabalho 94
desfasagem podem não ser suficientes. Quando as pessoas estão bem
informadas elas trabalha m melhor
4.1.2.3. Princípio da relação Desempenho-Recompensa
Um adágio gerencial que tem resistido ao tempo é que os interesses dos

funcionários e das empresas divergem naturalmente. As pessoas podem
perseguir de modo intencional ou não, resultados que possam ser
benéficos para elas, mas não necessariamente para a empresa como um
todo. Um corolário desta ideia, no entanto, é que as coisas tendem a
ocorrer mais tranquilamente quando há uma maneira de alinhar os
funcionários e as metas organizacionais.
Quando as recompensas são ligadas ao desempenho, os funcionários

naturalmente irão perseguir resultados que sejam benéficos para eles e
para a empresa. Quando isso acontece coisas surpreendentes idem
acontecer. Por exemplo os supervisores não precisavam vigiar
constantemente os funcionários para ter a certeza de que efectuam o
trabalho correctamente. De facto os funcionários podem se desdobrar-
indo além de seu dever – para ter certeza de que os colegas de trabalho
tenham a ajuda de que precisam, para, para que os sistemas e processos
funcionem eficientemente e os clientes estejam satisfeitos.
Associar as recompensas ao desempenho organizacional também

assegura uma postura justa e tende a focalizar os funcionários na
organização. Igualmente importante – as recompensas com base no
desempenho asseguram que os funcionários compartilhem os ganhos
resultantes de qualquer melhoria no desempenho.
4.1.2.4. Princípio da igualdade
As pessoas precisam sentir que são membros de uma organização, não

que apenas trabalham nelas. As diferenças no status e no poder tendem a
separar as pessoas e a ampliar as disparidades existentes entre elas. As
batalhas “ nos versus eles” – que tem enfurecido tradicionalmente
94
Trabalho 95
gerentes, funcionários e sindicatos de trabalhistas - precisam ser
substituídas por abordagens mais cooperativas do trabalho gerencial. Os
ambientes de trabalho mais igualitários eliminam as diferenças de status
e de poder e, no processo aumentam a colaboração e trabalho de equipe.
A produtividade pode melhorar quando as pessoas que trabalham
isoladamente umas das outras (ou em oposição) começarem a trabalhar
juntas.
Os quatro princípios – informações compartilhadas, desenvolvimento de

conhecimento, relação entre desempenho e recompensa e igualdade – são
a base para conceber sistemas de trabalho de elevado desempenho.
Tabela 2: Tabela de princípios de sistemas de trabalho de elevado

desempenho.
Informações compartilhadas
Princípios dos sistemas de

trabalho de elevado Desenvolvimento de conhecimento
desempenham
Ligação desempenho-recompensa
Igualdade
Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell 2009
4.1.3 Anatomia dos sistemas de trabalho de elevado desempenho
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho frequentemente

combinam varias estruturas de trabalho, praticas de RH e gerências para
maximizar o desempenho e o bem-estar do funcionários embora seja
prematuro ainda afirmar que haja uma lista comprovada de melhores
práticas que possam ser implantadas por todas empresas para todas as
situações de trabalho, algumas tendências claras na estruturação de
trabalho, nas praticas de RH, nos papéis de liderança e nas tecnologias
de informação indicam os sistemas de trabalho de elevado
desempenho.
95
Trabalho 96
4.1.4 Estruturação do fluxo de trabalho e trabalho de equipe
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho frequentemente

começam com a maneira como o trabalho é concebido. A gestão da
qualidade e a reengenharia tem induzido muitas empresas a
reformularem seu fluxo de trabalho, em vez de separar cargos em
unidades distintas, actualmente a maioria dos especialistas aconselham os
gerentes a focalizar processos fundamentai de negócio que geram valor
ao cliente, e então criar equipes responsáveis por esses processos.
Uma equipe de alto desempenho é aquela que desempenha sempre bem

suas actividades e coopera para o crescimento profissional dos
envolvidos, para o desenvolvimento da empresa e também para o
aperfeiçoamento da equipe.
Para ser uma equipe de alto desempenho os membros devem:
▪ Compartilhar propósitos e metas;
▪ Construir relações de confiança e respeito entre si;
▪ Equilibrar tarefas e processos;
▪ Planear antes de agir;
▪ Envolver a equipe na solução de problemas;
▪ Envolver a equipe na tomada de decisões;
▪ Respeitar a diversidade “dos outros”, individualmente;
▪ Estimular a sinergia e a interdependência;
▪ Recompensar desempenho individual de apoio à equipe;
▪ Comunicar eficientemente;
▪ Praticar o diálogo eficaz em vez do debate;
96
Trabalho 97
▪ Identificar e solucionar conflitos de grupo;
▪ Variar níveis e intensidade de trabalho;
▪ Promover um equilíbrio entre trabalho e casa;
▪ Criticar construtivamente o modo de trabalho da equipe;
▪ Praticar a melhoria contínua.
O espaço mais adequado para exercitar uma abordagem eficaz de

gerenciamento é o das equipes: nelas as relações líder – liderados se
manifestam plenamente, a coesão das pessoas com os objectivos a
alcançar é testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser
continuamente equilibradas. Mais importante que tudo, nas empresas em
que verdadeiramente há um foco no cliente, o trabalho em equipa é
fundamental para tornar esta intenção uma realidade.
Muitos são os factores que se constituem na base desta construção de

equipas de alto desempenho.
Equipes de alto desempenho:
▪ Tem uma visão precisa do que querem alcançar: tanto grupos

como equipas precisam ter clareza absoluta do que querem
alcançar. Se esta visão puder de alguma forma estar conectada e
contribuir para objectivos mais elevados, a motivação vem quase
que naturalmente, pois agrega um significado concreto da
contribuição individual ao colectivo, mesmo que exijaactividades
rotineiras e repetitivas: eu sei como minha parte contribui para o
todo! Se esta visão puder adicionalmente ser fruto do consenso,
tanto melhor, pois a participação é melhor que adesão,
assegurando o maior comprometimento das pessoas.
97
Trabalho 98
▪ Tem em alto grau habilidades interpessoais: é o conhecer a si
mesmo e aos outros, e desenvolver a aceitação da diversidade de
actuações e pontos de vista que vamos encontrar nas equipes.
Onde todos pensam exactamente igual, onde há absoluta
uniformidade, com certeza não teremos as melhores decisões.
Preciso reconhecer, aceitar e celebrar que pessoas pensem e
percebam a realidade de forma diferente da minha. E é só isto, é
apenas diferente, nem melhor, nem pior. O conhecimento dos
valores e formas de agir dos tipos rei, guerreiro, mago e amante
tem ajudado enormemente às equipes a melhorarem seu
desempenho, na medida em que ficam mais explícitos os potenciais
e dificuldades de cada tipo.
▪ Sabem resolver adequadamente seus conflitos: é natural que no

trabalho em equipa surjam divergências de opinião. Cada um dos
integrantes tem sua forma de ver a situação, tem seus valores e
prioridades. Se os processos decisórios são do tipo “rolo
compressor” (de um líder autoritário ou de uma maioria), é muito
provável que uma simples divergência se torne um antagonismo
ou até um conflito, que acaba se manifestando na hora ou
posteriormente, às vezes de forma amplificada. Uma das
habilidades a serem exercitadas é o “ouvir os outros”. As pessoas
que compõem a equipa precisam se sentir livres para emitirem
suas opiniões, sem medo de represálias. A comunicação deve
fluir livre, clara e transparente. Colocar “panos quentes” não
resolve conflitos, apenas os adia.
▪ Inovam: a inovação e a criatividade são muito presentes. As

ideias novas são abertamente discutidas, o que não significa que
todas sejam viáveis e implementadas, mas o espaço de inovação e
seus riscos são abertamente aceitos e estimulados na equipa.
98
Trabalho 99
▪ Tem uma liderança inspiradora: a coordenação das actividades
usualmente é mandatária no trabalho em equipa, para fazer
convergir os esforços individuais. O modelo “sargentão” deve ser
transformado no modelo “maestro”, junto com o
desenvolvimento das competências. Os papéis de liderança são
exercidos conforme as habilidades requeridas a cada momento,
gerando um saudável rodízio de papéis. Há coerência entre o que
o líder fala e o que faz, gerando com isto alta credibilidade.
▪ Tem flexibilidade nas tarefas: as equipes exercem a flexibilidade,

o que se opõe à definição rígida de papéis e tarefas. Numa equipe
excelente não se ouve “isto não é tarefa minha” ou “esta não é uma
atribuição de meu departamento”. Todos estão comprometidos,
há um sentido de finalização das tarefas, que leva ao
cumprimento dos objectivos.
▪ Criam um ambiente de confiança e cooperação: o sentimento

dominante é que “estamos todos no mesmo barco”. Nós remamos
e nos esforçamos para colocar planos em acção, segundo o
melhor de nossas habilidades e competências.
▪ Integram os novatos e investem na aprendizagem: esta é uma

preocupação constante, para integrar pessoas novas ao espírito da
equipe, assim como a postura de reciclagem e aprendizagem
constante de todos os integrantes. A arrogância do “já sabemos”ou
“já aprendemos” é minimizada.
▪ Reconhecem e recompensam desempenhos e esforços: as equipes

e seus integrantes são reconhecidos e recompensados
concretamente pelos seus esforços e pelo atingimento de suas
metas. Os feitos da equipe são celebrados.
▪ Estimulam o bom humor: um dos melhores indicadores do

“estado de espírito” da equipe é o grau de bom humor e
99
Trabalho 100
descontracção. A existência de rancores, desmotivação, “corpo mole”
e “cara feia” indicam a existência de dificuldades, que mais cedo ou
mais tarde vão se manifestar.
Quando estes factores são sistematicamente buscados, a equipe se torna

um lugar especial onde o individual e o colectivo se harmonizam, gerando
resultados a todos. Politicas e praticas complementares de RH
A reconcepção do trabalho não constitui, em si, um sistema de trabalho de

elevado desempenho; tão pouco a gestão de qualidade total ou a
reengenharia. Outros elementos de suporte à GRH são necessários parase
atingir um alto desempenho quanto a satisfação são bem mais altos
quando as empresas combinam suas mudanças na estrutura do fluxo de
trabalho com práticas de RH que incentivem o desenvolvimento de
habilidade e o envolvimento dos funcionários.
4.1.5 Práticas de recrutamento e selecção
Muitos sistemas de trabalho de elevado desempenho começam com o

recrutamento e práticas de selecção altamente directivos. O recrutamento
tende a ser amplo e intenso para se fazer a escolha do melhor grupo de
candidatos. Então, ao seleccionar individuo hábeis com a capacidade de
aprender de modo continuo e trabalhar cooperativamente, as empresas
provavelmente compensem o tempo e as despesas investidas na selecção.
Os funcionários de talento se “revelam” mais rapidamente e levam e
levam menos tempo para se desenvolver. As empresas muitas vezes
tentam economizar dinheiro fazendo um trabalho um trabalho superficial
de selecção. Em consequência correm o risco de contratar pessoas erradas
e gastar mais em treinamento e/ou em recolocação, indemnização e
recrutamento de substitutos.
100
Trabalho 101
4.1.6 Treinamento e desenvolvimento
Como o recrutamento e a selecção, o treinamento visa assegurar que os

funcionários tenham as habilidades necessárias para assumir maior
responsabilidade em um ambiente de trabalho de elevado desempenho.
Em geral, o treinamento focaliza as habilidades técnicas, interpessoais
e a solução de problemas.
A Enfâse no trabalho em equipa, no envolvimento e no aprimoramento

contínuo requer que os funcionários desenvolvam um entendimento mais
amplo de processos de trabalho executado por outros a sua volta, em vez
de contra com conhecimentos que a sua volta. Para realizar isto as
empresas usam cada vez mais o treinamento multifuncional (cross-
training). Lembre-se de que isso envolve treinar empregados em áreas de
trabalho estreitamente relacionados com as suas próprias áreas.
4.1.7 Remuneração
Outro aspecto importante de um sistema de trabalho elevado desempenho

é o pacote de remuneração. Como os sistemas de trabalho de elevado
desempenho exige muitas habilidades diferentes dos funcionários, é
difícil identificar uma única abordagem de pagamento que funcione para
todos. Como consequência, muitas empresas estão tentando implantar
planos de remuneração alternativos. Para vincular o pagamento de
desempenho, os sistemas de trabalho de elevado desempenho muitas
vezes incluem algum tipo de incentivo ao funcionário.
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho também podem

incorporar planos de pagamento por competências. Ao pagar os
funcionários com base em suas diferentes competências, as empresas
esperam criar uma base ampla de habilidades entre os funcionários e um
conjunto mais flexível de pessoas que possam fazer rodízio entre
101
Trabalho 102
cargos inter-relacionados. Essas qualidades são benéficas em ambiente
de elevado desempenho e podem justificar as despesas adicionais
destinada a remuneração.
4.1.8 Avaliando o sucesso do sistema
Uma vez implantados, os sistemas de trabalho de elevado desempenho

precisam ser monitorados e avaliados ao longo do tempo. Há vários
aspectos do processo de revisão que devem ser tratados.
Primeiro, deve haver uma auditoria de processos para determinar se o

sistema foi implantado da forma como foi concebido, e se os princípios
de sistema de trabalho de elevado desempenho estão sendo reforçados.
Perguntas como as que se seguem devem ser incluídas na auditoria:
▪ Os funcionários estão realmente trabalhando juntos, ou termo

“equipe” é apenas um rótulo.
▪ Os funcionários estão recebendo informação de que precisam

para tomar decisões?
▪ Os programas de treinamento estão desenvolvendo o

conhecimento e as habilidades que os funcionários precisam?
▪ Os funcionários estão sendo recompensados pelo bom

desempenho e por sugestões úteis?
▪ Os funcionários são tratados adequadamente de modo que as

diferenças de poder sejam mínimas?
Em segundo lugar, o processo de avaliação deve focalizar as metas de

sistema de trabalho de elevado desempenho. Para determinar se o
programa está alcançando sucesso, os gerentes devem examinar questões
como:
102
Trabalho 103
▪ Os comportamentos desejados estão sendo exibidos no trabalho?
▪ A qualidade, a produtividade, a flexibilidade e os objectivos de

atendimento ao cliente estão sendo atendidos.
▪ As metas de qualidade de vida para os funcionários estão sendo

atingidas
▪ A empresa está mais competitiva que antes.
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho devem ser avaliados

periodicamente, em termos de novas prioridades e iniciativas das
empresas. Como esses sistemas são desenvolvidos de acordo com
processos fundamentais de negócio que oferecem valor ao cliente, a
medida que esses processos e relações mudam, também deve mudar o
sistema de trabalho. A Vantagem dos sistemas de trabalho de elevado
desempenho é que eles são flexíveis e, portanto mais adaptáveis.
1. Os sistemas de trabalho de elevado desempenho são combinações

específicas de práticas de recursos humanos, estruturas de trabalho e
processos que maximizam o conhecimento, a capacidade, o
comprometimento e a flexibilidade dos empregados. Eles são baseados
nos modernos princípios contemporâneos de organizações de elevado
envolvimento. Esses princípios incluem informações compartilhadas,
geração do conhecimento, o vínculo entre o desempenho e a recompensa,
e também a igualdade.
2. Sistemas de trabalho de elevado desempenho são compostos de

diversos componentes inter-relacionados. O sistema tem início com a
formação de equipa de trabalho autónomo para o desenvolvimento de
importantes processos corporativos. Membros da equipe são
seleccionados e treinados em relação a habilidades técnicas,
interpessoais e de resolução de problemas. Para adequar os interesses
dos empregados como da organização, sistemas de recompensas são
103
Trabalho 104
vinculados ao desempenho e, frequentemente, proporcionam incentivos
aos grupos de trabalho e também no âmbito da organização. A
remuneração por competências, regularmente utilizada para aumentar a
flexibilidade e as políticas de salários são aplicadas para proporcionar um
ambiente caracterizado pela igualdade. A liderança tende a ser exercida
pelos membros da equipe e a tecnologia de informação é utilizada para
assegurar que os empregados tenham as informações de que necessitam
para tornar decisões oportunas e produtivas.
3. Os componentes de sistema são importantes na medida em que

contribuem para o funcionamento do sistema como um todo. Quando
todas as partes apoiam e complementam umas as outras, os sistemas de
trabalho com elevado desempenho atingem a adequação interna.
Quando o sistema está alinhado com
as prioridades competitivas da organização como um todo, ele também

atinge adequação externa.
4. A implementação do sistema de trabalho, de elevado desempenho

representa uma iniciativa multidimensional. É muito mais provável que
sistema de trabalho de elevado desempenho operem adequadamente se,
em primeiro lugar, foi feito um planeamento cuidadoso. O apoio da
administração do alto nível é fundamental, assim como crucial o apoio
dos representantes dos sindicatos e de outros envolvidos. Os
representantes de RH geralmente são úteis para estabelecer uma estrutura
de transição visando ajudar o progresso da implementação em seus vários
estágios. Quando o sistema estiver em funcionamento, ele devera ser
avaliado quanto aos seus processos, resultados e continua adequação para
com os objectivos estratégicos da organização.
Fig. 6: Implementando sistemas de trabalho de elevado desempenho
104
Trabalho 105
Apresentar
uma Envolve o Comande a
comunicação
justificativa sindicato transição
para mudança
AVALIAÇÃO
Fonte: Bohlander, Snell 2009
4.1.9 Elaboração de justificativa para a mudança
As mudanças podem ser ameaçadoras, porque exigem que as pessoas

abandonem os métodos antigos de realizar procedimentos e aceitar novas
abordagens que, para elas pelo menos, ainda não foram testados.Para obter
o compromisso inicial com sistema de trabalho de elevado desempenho,
os gerentes tem de encontrar justificativas para a mudança necessárias ao
sucesso da empresa.
Em estudos recentes sobre a implementação de sistemas de trabalho de

elevado desempenho, verificou-se que um membro de altaadministração
desempenhava tipicamente o papel de supervisor/gestor e gastava parte
substancial do seu tempo naquele papel, comunicando- se com
funcionários sobre as razões e as abordagens para a mudança.
Uma das melhores formas de comunicar as necessidades de negócio é

mostrar aos funcionários a actual posição da empresa – seu desempenho
e capacidades actuais e então mostrar qual devera ser a aposição da
empresa no futuro.
4.1.10 Resultado dos sistemas de trabalho de elevado desempenho

para os funcionários e qualidade de vida no trabalho
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho oferecem uma

infinidade de benefícios potenciais aos funcionários. Nos locais de
trabalho onde se exigem alto nível de desempenho, os empregados tem
autonomia para decidir como atingir seus objectivos. Em um ambiente
105
Trabalho 106
de aprendizado, as pessoas podem assumir risco, gerar novas ideias e
cometer erros, o que por sua vez leva a novos produtos, serviços e
mercados. Como as pessoas estão envolvidas em seu trabalho, é provável
que estejam mais satisfeitas e achem que suas necessidades estão sendo
mais amplamente atendidas. Por possuírem mais informação e poder, é
provável que sintam que são um papel mais significativo na empresa.
Para que os funcionários com educação avançada atinjam se potencial

pleno, eles devem utilizar suas habilidades e capacidades de forma a
contribuir para o sucesso da empresa enquanto alcançam o crescimento
pessoal no trabalho e suprir suas necessidades de satisfação profissional.
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho servem para mesclar os

objectivos organizacionais com as contribuições dos funcionários. E por sua
vez, quando os funcionários
são subutilizados, as empresas operam sem alcançar seu desempenho
pleno, enquanto eles desenvolvem hábitos de insatisfação.
4.1.11 Resultados organizacionais e Vantagem Competitiva
Vários são os resultados decorrentes do uso de sistema de trabalho de

elevado desempenho como:
▪ Maior produtividade
▪ Custos mais baixos
▪ Melhor atendimento aos clientes
▪ Maior flexibilidade e lucratividade
Segundo Bohlander et Snell (2009) “as empresas podem criar uma

vantagem competitiva sustentável, por meio de pessoas, se focalizarem
106
Trabalho 107
quatro critérios. Elas devem desenvolver nos seus funcionários
competências como:”
▪ Valiosas – os sistemas de trabalho de elevado desempenho

aumentam o valor, estabelecendo maneiras de aumentar a
eficiência, diminuir custos, aprimorara processos e fornecer algo
singular aos clientes.
▪ Raras – Os sistemas de trabalho de elevado desempenho ajudam

as empresas e desenvolver e aproveitar as habilidades,
conhecimentos e capacidades que não estejam igualmente
disponíveis para todas as empresas.
▪ Difíceis de Imitar – Os sistemas de trabalho de elevado

desempenho são concebidos em torno de processos e de
capacidade de equipa que não podem ser transferidos, imitados, ou
copiados pelas empresas rivais
▪ Organizadas – Os sistemas de trabalho de elevado desempenho

combinam os talentos dos funcionários e os empregam
rapidamente em novas atribuições, com a máxima flexibilidade
Sumário
Os sistemas de trabalho de elevado desempenho quando são

implementados efectivamente, beneficiam os empregados e a
organização. Os empregados demonstram maior envolvimento na
organização, obtém crescimento e satisfação, e se tornam mais valiosos
como colaboradores. A organização também se beneficia com uma
grande produtividade, um alto nível de qualidade e flexibilidade, e com a
satisfaço dos clientes. Juntos, esses recursos podem possibilitar uma
organização com uma vantagem competitiva sustentável.
107
Trabalho 108
Os princípios de sistema a de trabalho de elevado desempenho aplicam-
se a ambientes de trabalho de pequeno e médio portes, assim como a
grandes organizações. As companhias de qualquer tamanho, que
conseguem progredir, implementam com sucesso sistemas de trabalho
com elevado desempenho.
Exercícios de auto – Avaliação
1. Quem e porquê desenvolveu - se o STED?
2. Identifique os princípios de STED
3. O que representa os princípios de informações compartilhadas?
4. Qual é a base para a concepção de um STED?
5. Descreva os benefícios do sistema de trabalho de elevado

desempenho para os funcionários.
Respostas
1.
a) David Nadler
b) Nadler David
c) John Nadler
d) Davide Nadler
2.
a) Informações compartilhadas, Diferença, Desenvolvimento do

conhecimento, Relação desempenho-recompensa.
108
Trabalho 109
b) Informações compartilhadas, Desenvolvimento do
conhecimento, Relação desempenho-recompensa, Diferença
c) Informações compartilhadas, Desenvolvimento do

conhecimento, Relação desempenho-recompensa, Igualdade
d) Desenvolvimento do conhecimento, Relação

desempenhorecompensa, Diferença,
Informações compartilhadas,
3.
a) Uma estagnação das organizações

b) Uma falência das organizações
c) Resistência à mudanças das organizações
d) Mudança nas organizações
4.
a) Seguir totalmente os 4 princípios
b) Seguir apenas os primeiros 2 princípios
c) Seguir apenas os 2 últimos princípios
d) Não seguir nenhum princípio
5.
a) Os empregados têm autonomia para decidirem como
atingir seus objectivos
b) Os empregados aguardam ordens para decidirem como atingir

seus objectivos
c) Os empregados não têm autonomia para decidirem como atingir

seus objectivos
d) Os empregados aguardam orientação da Direcção para

decidirem como atingir seus objectivos.
109
Trabalho 110
Exercícios
1. Depois da Implantação e implementação do STED, como fazer a
avaliação desses dois processos?
2. Construa uma figura ilustrando o desenvolvimento de um STED
3. Descreva as etapas a seguir para implantação de um STED
4. Que competências as empresas devem desenvolver nos seus

funcionários?
5. Descreva os resultados organizacionais e vantagem competitiva

resultante da implementação do STED
TEMA V: ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO
UNIDADE TEMÁTICA 5.1: Projecto e Métodos de trabalho

UNIDADE TEMÁTICA 5.2: Interfaces Humana- ergonomia
UNIDADE TEMÁTICA 5.3: Antropometria
UNIDADE 5.1: Projecto e método de trabalho
Introdução
Sempre que planificamos uma actividade ou projectamos algo em nossa
vida, procuramos o melhor caminho para alcançar os objectivos que
definimos. Nesta unidade pretende-se que os estudantes tenham
habilidade em escolher os melhores métodos e elaborar o projecto de
trabalho para que os funcionários sejam mais produtivos e atinjam as
metas estabelecidas pela organização.
110
Trabalho 111
Definir método de trabalho

Objectivos ▪ Conhecer as correntes que influenciaram os métodos de
trabalho
Descrever os passos para elaboração de projecto de trabalho
5.1.1. Definição de Método
Ferreira (2004) define método como um caminho pelo qual

podemos chegar a um resultado ou a um determinado fim.
Segundo Pearson (2011), método tem origem na palavra grega

“méthodos”, mét (objectivos) e hodos (caminho). É um termo
aplicado no meio produtivo para a redução de custos em processos
produtivos, da redução de tempo e de esforço.
Trabalho é toda actividade humana voltada para a transformação da

natureza, no sentido de satisfazer uma necessidade. Trata-se de um
dos factores de produção para economistas, juntamente como a
natureza e o capital.
(CHIAVENATO, 1997. P.77)
5.1.2. A origem dos métodos de trabalho
A própria evolução é um processo contínuo de transformação e a

partir da percepção da necessidade de organização, o homem
sempre procurou evoluir mediante a melhoria de métodos de
trabalho, ou seja, mudanças planeadas. Nas cavernas, para
sobreviver, adoptou novos métodos para moradia e caça, trabalho
em equipa, armas. (fonte: A. Nogueira de Faria, Organização e
Métodos, que faz algumas citações históricas).
”Hammurabi, rei da Babilônia (1728-1686-a.C), planejou e

realizou mudanças, melhorando a programação e controle da
111
Trabalho 112
produção, elaborando métodos para cálculo da carga de trabalho e
melhor aproveitamento da mão-de-obra em tarefas que previam a
existência de um salário mínimo”.
“Xenofonte, historiador e general ateniense (430-355, a.C.), fez

críticas à desorganização do trabalho e propôs uma mudança nos
métodos de produção para a fabricação de coturnos, a fim de suprir
os soldados gregos, de forma que houvesse uma melhor divisão do
trabalho e cada operário fosse especializado em uma determinada
operação e tivesse permanentemente a responsabilidade por sua
execução”.
“Leonardo da Vinci (1452-1519), um dos génios da cultura

focalizou a necessidade de estudo dos princípios de
Organização para medida dos tempos e racionalização do
trabalho, demonstrando a sua preocupação com o desperdício do
esforço humano”.
Nos tempos modernos “Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é

considerado o “pai” da organização científica do trabalho, tendo
desenvolvido princípios que colaboram decisivamente para a
melhoria dos métodos de trabalho, preconizando o estudo
sistemático dos tempos, vinculando o salário ao rendimento,
melhorando o uso das máquinas e ferramentas”.
5.1.3. Características dos métodos
O Método deve ser entendido como a melhor maneira de realizar

um trabalho ou uma operação. É a forma mais acertada de intervir
no processamento, direccionado ao caminho que implique
menores custos e riscos, menor tempo e maior aproveitamento do
esforço e dos recursos aplicados, para o alcance dos objectivos.
Ele é o resultado de um conjunto de
técnicas interdependentes e ajustadas que estabelecem a melhor
112
Trabalho 113
sequência de fases a ser seguida na solução de determinados
problemas.
A técnica é a melhor forma de realizar eficientemente uma tarefa

especializada, representada pela aplicação racional dos
conhecimentos e pelo uso adequado de um conjunto de
informações, peculiaridades e detalhes que são importantes para o
êxito final.
O “know-how” é o conjunto de técnicas necessárias ao

desempenho acertado de determinado trabalho e traduz um
domínio de conhecimento adquirido nas actividades, que tornam as
pessoas e organizações reconhecidas como “experts” em
determinados campos. Exemplificando: o electricista industrial,
habilitado a lidar com alta tensão, máquinas e equipamentos na
indústria. O piloto do avião, treinado e habilitado a usar sua
aeronave para decolar, voar e pousar com segurança.
O processo é a forma de desenvolvimento de um método que

representa a maneira pela qual é implementado e reflecte o seu
estado dinâmico. Resulta da necessidade de adaptação do método
à realidade, através de acções estratégicas e tácticas, que exigem
algumas vezes modificações para compatibilizar as exigências
técnicas com as características da conjuntura que o envolve. É a
resultante da interacção do método com a situação, reflectindo uma
tendência que é passível de ser sentida e interpretada.
Exemplificando: na construção civil, os processos para levantar um

prédio antigamente, era fazer todo o esqueleto do prédio e depois
ir concluindo o acabamento. Hoje, o prédio vai sendo levantado e
concluído ao mesmo tempo, com uso de gruas, guindastes e outros
recursos modernos de construção.
113
Trabalho 114
5.1.4. Objectivos dos métodos
▪ Evitar a improvisação e orientar os executores;
▪ Estabelecer a sequência lógica e mais produtiva;
▪ Aproveitar e aplicar melhor os recursos disponíveis;
▪ Prevenir e diminuir o nível de acidentes e incidentes;
▪ Diminuir o tempo das tarefas e os custos operacionais;
▪ Definir o caminho e a forma de perseguir racionalmente as

metas;
5.1.5. Importância dos métodos
▪ Orientar o impulso criador, tornando-o mais produtivo;
▪ Introduzir ordem no trabalho e na utilização dos recursos;
▪ Facilitar o trabalho dos executores;
▪ Facilitar o trabalho das lideranças e supervisão;
▪ Implantar a subordinação do interesse particular ao geral;
▪ Diminuir o desperdício e aumentar a segurança no trabalho;
▪ Possibilitar substituições pela despersonalização do

trabalho;
▪ Proporcionar elementos para a programação,

acompanhamento e controle do trabalho;
Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação. A

cooperação humana não é o resultado das determinações legais
ou da lógica organizacional, (CAMARA, 1997).
Mayo, (citado por Camara,1997) defende os seguintes pontos de

vista:
114
Trabalho 115
✓ O trabalho é uma actividade tipicamente grupal. A conclusão
é a de que o nível de produção é influenciado mais pelas
normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais
de produção. A atitude do empregado diante do trabalho e a
natureza do grupo social do qual ele participa são os factores
decisivos da produtividade.
✓ O operário não reage como indivíduo isolado, mas como

membro de um grupo social. As mudanças tecnológicas
tendem a romper os laços informais de camaradagem e de
amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espírito
gregário.
✓ A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de

compreender e de comunicar, com chefes democráticos,
persuasivos e simpáticos com todo o pessoal. Em vez de
tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da
administração da empresa, a nova elite de administradores
deve perceber as limitações dessa lógica e entender a lógica
dos trabalhadores. Para Mayo, "já passamos do estágio de
organização humana em que a comunicação e a colaboração
eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. A sociedade
civilizada alterou seus postulados"
✓ Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

adaptável, mas negligenciamos a habilidade social. Nossa
capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando.
"Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra
idade na História o foi, e combinamos isso com uma total
incompetência social." É necessário a formação de uma elite
social capaz de recobrar a cooperação.
115
Trabalho 116
✓ O ser humano é motivado pela necessidade de "estar junto", de
"ser reconhecido", de receber adequada comunicação. Mayo
se contrapõe à afirmação de Taylor de que a motivação básica
do empregado era salarial (homo economicus), a fim de
usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a
organização eficiente, por si só, não leva à maior produção,
pois ela é incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicológicas do trabalhador não forem
descobertas, localizadas e satisfeitas. Lodi2o? explica as
diferentes posições de Taylor e de Mayo, pelo facto de o
primeiro haver subido na empresa por meio de um trabalho
árduo e dedicado, acreditando que todos os empregados eram
movidos como ele, enquanto o segundo era um sociólogo,
vivendo no meio universitário e penalizado com as condições
dos operários de seu tempo e com a pouca possibilidade de
satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais.
✓ A civilização industrializada traz como consequência a

desintegração dos grupos primários da sociedade, como a
família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica
surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um
novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional
para os indivíduos. Dentro dessa visão romântica, o operário
encontrará na fábrica uma administração compreensiva e
paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicológicas
e sociais.
5.1.6. Projecto de Métodos de trabalho
Toda organização tem, portanto, trabalho em vários sectores que a

compõe.
116
Trabalho 117
Moreira (1996) define “trabalho como o conjunto de tarefas de
cada empregado”. O projecto de trabalho diz respeito a
especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um
desses trabalhos.
Segundo ele, o projecto de trabalho tem como objectivos criar um

ambiente de trabalho produtivo eficiente onde cada funcionário
saiba o que fazer e como faze-lo.
O projecto de trabalho tem em conta as seguintes questões:
✓ Quais os requisitos do projecto do trabalho em relação à

satisfação, conforto e bem-estar dos funcionários;
✓ Como sistematizar a busca por métodos de trabalho, isto é,

quais são as técnicas disponíveis tanto para documentar um
método actual como para propor outros métodos
alternativos;
✓ Como efectuar a medida de trabalho, ou seja, os registos

dos tempos necessários para fazer o trabalho, de maneira
que possa ser estabelecidos padrões do tempo (no final das
contas, de trabalho) contra os quais comparar o
desempenho dos empregados.
O projecto de trabalho recebeu influência de duas grandes

correntes que são:
✓ A corrente mecanicista ou objectiva – inspirada nos

trabalhos de Taylor – O movimento da racionalização do
trabalho através de uma adequação perfeita entre o homem
e a máquina;
✓ A corrente Comportamental ou Humanista – O movimento

de Relações Humanas a partir do foco no
117
Trabalho 118
próprio individuo, suas necessidades físicas e psicológicas, seu
bem-estar e sua satisfação com o trabalho que faz.
Presta-se tanto para o projecto de método de trabalho de um novo

produto que deve entrar em produção quanto a melhoria de algum
método existente. Em qualquer uma dessas situações o projecto do
método de trabalho é uma forma criativa de resolução de
problemas.
Passos para elaboração do projecto de método de trabalho:
a) Definição do problema
b) Análise do problema
c) Pesquisa de possíveis soluções
d) Avaliação das alternativas
e) Recomendação para a acção
1. Definição do problema: o problema deve ser equacionado de

forma clara, objectiva, com informações relacionadas à sua
amplitude, importância e tempo disponível para solução. Análise
se o problema merece atenção e se é o momento oportuno para
solucioná-lo.
2. Análise do problema: – deve-se fazer especificações ou

restrições, incluindo limites de gastos, – deve-se elaborar a
descrição do método actual, – determinar as actividades que
homens e máquinas desempenharão melhor, e a inter-relação
homem-máquina, e – reexaminar os problemas e os critérios,
determinar os sub -problemas. Processo Geral de Solução de
Problemas
3. Pesquisa de possíveis soluções: – a solução ideal de um

problema é a eliminação da causa básica. – Todas as boas técnicas
de se estimular a criatividade devem ser usadas. – Uma das
118
Trabalho 119
técnicas para soluções de problemas em grupo é o brainstorming.
Processo Geral de Solução de Problemas
4. Avaliação das alternativas: Um exame cuidadoso deve ser

feito para se verificar até que ponto cada solução atende ao critério
e às especificações originais.
Em projecto de métodos não existe uma resposta certa, mas

diversas soluções possíveis. É desejável seleccionar três
soluções:
a) A solução ideal;
b) A preferida para uso imediato;
c) Outra para ser usada no futuro ou sob condições diferentes

considerando dificuldades como tempo e custo, mão-de-
obra, qualidade e equipamentos;
5. Recomendação para acção: – deve-se apresentar a outras

pessoas interessadas e envolvidas com o método projectado, um
relatório escrito ou uma apresentação verbal com a solução
recomendada. Esse é o passo final no processo de problemasolução
O projecto de métodos de trabalho para a fabricação de um novo

produto pode ser dividido em:
▪ Planeamento;
▪ Pré-produção;
▪ Produção;
Planeamento dos métodos
Existem seis funções básicas de planeamento:
✓ Projecto do produto
✓ Projecto do processo
119
Trabalho 120
✓ O projecto do método de trabalho
✓ Projecto de ferramentas e equipamentos
✓ Arranjo físico da fábrica
✓ A determinação do tempo-padrão
Pré-produção: Fase de transição, onde as operações individuais

que compõem o processo geral de fabricação são testadas.
Ocorrem compras de máquinas, equipamentos e ferramentas, a
instalação e os testes dos mesmos. A rotina de trabalho é
distribuída, e os operadores seleccionados e treinados para as suas
respectivas funções.
Produção: É a sequência da operação de fabricação, envolvendo

homens, máquinas e materiais, visando a eficiência da fabricação
do produto. Cuidados a serem observados: É vital evitar a
deterioração dos métodos ou o desvio negativo dos métodos
planejados. É necessário a análise rotineira dos métodos em uso
para melhorias. Se um novo método for encontrado, colocá-lo em
prática. Assim se chega ao método preferido.
5.1.7. Desenvolvimento de Métodos Melhorados
Sempre existe a oportunidade de se melhorar os processos e os

métodos, até o ponto de se redesenhar o próprio produto e suas
componentes, bem como padronizar e melhorar a utilização da
matéria-prima.
A pesquisa de possíveis soluções e desenvolvimento do método

preferido, tem como base quatro enfoques:
✓ Eliminar todo trabalho desnecessário;
✓ Combinar operações ou elementos;
✓ Modificar a sequência de operações;
✓ Simplificar as operações essenciais;
120
Trabalho 121
Eliminar todo o trabalho desnecessário - Operação que não

agrega valor deve ser eliminada. Benefícios: Não há necessidade
de gasto de dinheiro com um método melhorado; Não é necessário
treinar novos operadores no novo método; A resistência à mudança
é minimizada.
Combinar operações ou elementos – É preferível tornar o

trabalho mais simples pela combinação de duas ou mais
operações ou alterações no método, que permitam a
combinação de operações.
Modificar a sequência de operações – É necessário questionar se

a ordem na qual as operações são executadas. Quando se inicia a
fabricação de um produto novo, a tendência é aumentar o volumede
produção sem repensar as operações.
Simplificar as operações essenciais – Estuda-se o geral, fazendo

as mudanças de maior vulto, após isso, analisa-se os detalhes do
trabalho. Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da
melhoria dos métodos é discutir tudo o que se refere ao trabalho –
como está sendo feito, os materiais usados, as ferramentas e os
equipamentos, as condições de trabalho e o projecto do próprio
produto. Começa-se sempre perguntando o quê, quem, onde,
quando, como, porquê (técnica dos 5W e 1H).
Sumário
Conclui-se que o Método é a melhor maneira de realizar um trabalho ou
uma operação. É a forma mais acertada de intervir no processamento,
direccionado ao caminho que implique menores custos e riscos, menor
tempo e maior aproveitamento do esforço e dos recursos aplicados, para
o alcance dos objectivos. Ele é o resultado de um conjunto de
técnicas interdependentes e ajustadas que estabelecem a melhor
121
Trabalho 122
sequência de fases a ser seguida na solução de determinados problemas.
1. Defina método de trabalho;
2. Identifique as correntes que influenciaram os métodos de

trabalho;
3. Identifique os passos para elaboração de um projecto de

trabalho;
4. Indique quais são os passos para produção de um novo produto;
5. Identifique um dos métodos para a fabricação de um novoproduto
Respostas
1.
a) Caminho pelo qual podemos chegar a um resultado ou a um

determinado fim
b) Caminho pelo qual podemos nos dirigir ao princípio
c) Caminho pelo qual podemos chegar aos objectivos
d) Caminho pelo qual podemos chegar a competitividade
2.
122
Trabalho 123
a) Corrente mecanicista ou objectiva e a
corrente comportamental ou humanista
b) Corrente comportamental, corrente clássica e

corrente mecanicista
c) Corrente clássica, corrente comportamental e

corrente humanista
d) Corrente clássica, corrente objectiva e comportamental
3.
a) Definição do problema, análise do problema, pesquisa de

possíveis soluções, avaliação de alternativas e recomendação
para acção.
b) Análise do problema, pesquisa de possíveis soluções, avaliação

de alternativas, recomendação para acção, definição do
problema
c) Avaliação de alternativas, recomendação para acção, análise do

problema, definição do problema e pesquisa de possíveis
soluções
d) Definição do problema, análise do problema, recomendação

para a acção, pesquisa de possíveis soluções e avaliação de
alternativas possíveis
4.
a) Planeamento, pré-produção e produção
b) Planeamento, produção e pré-produção
c) Pré-produção, produção e planeamento
d) Produção, planeamento e pré-produção
5.
123
Trabalho 124
a) Produção
b) Eficácia
c) Produtividade
d) Eficiência
Exercícios
1. Qual é a importância de definir métodos de trabalho?
2. Descreva os objectivos dos métodos de trabalho?
3. Qual é a melhores maneiras de se encarar o problema damelhoria

dos métodos de trabalho?
4. Descreva os quatro enfoques da pesquisa de possíveis soluções e

desenvolvimento do método de trabalho preferido?
5. Um dos métodos de trabalho para a fabricação de um novo

produto é a produção. Explique em que consiste.
UNIDADE TEMÁTICA 5.2. interfaces humana – Ergonomia
Introdução
Uma das preocupações dos gestores ou dirigentes nas organizações é
criar condições nos postos de trabalho para que os funcionários se sintam
confortáveis e aumentem o seu desempenho. Nesta unidade pretende-se
que os estudantes adquiram competência no diagnóstico
124
Trabalho 125
das situações de desconforto dos funcionários no local de trabalho porque
isso pode afectar a qualidade e a produtividade.
▪ Explicar o que é sistema homem-maquina

Objectivos ▪ Definir o termo ergonomia
▪ Explicar o objectivo do estudo da ergonomia
5.2.1 Sistema homem-maquina
Sistema homem-máquina são as relações de reciprocidade entre a

máquina e o ser humano que a opera. Ao homem é estabelecida a
tarefa de decidir. O homem recebe visualmente a informação (no
caso, dos monitores de computador) e precisa entender e
interpretar estas informações a fim de tomar decisões e agir de
forma correta. GRANDJEAN (1998)
Fig. 8: modelo do sistema homem-maquina
125
Trabalho 126
5.2.2. Origem da Ergonomia
A Ergonomia como ciência teve suas origens em estudos na área da

fisiologia do trabalho, mas especificamente na fadiga e no consumo
energético provocado pelo trabalho. Estes estudos tiveram como
objectivo diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho e
consequentemente procurar soluções que pudessem eliminar e/ou
minimizar este sintoma.
A Ergonomia do grego ergon (trabalho) e nomos (uso, regulamento) é

uma ciência que estuda os ritmos e métodos de trabalho no intuito de
melhorar adaptação do homem ao processo de trabalho é também
denominada engenharia humana. Segundo Grandjean (1998) ergonomia
vem do grego ergon (trabalho) e nomos (legislação, normas).
A ergonomia é uma ciência aplicada ao projecto de máquinas,

equipamentos, sistemas e tarefas com o objectivo de melhorar a
segurança, saúde conforto e eficiência no trabalho.
De acordo com a IEA (internation Ergonomics associotion) Ergonomia

(factores Humanos) é uma disciplina científica que estuda as interacções
dos homens com outros elementos do sistema, fazendo aplicação da
teoria, princípios e método de projecto, com objectivo de
126
Trabalho 127
melhorar o bem-estar humano e desempenho global do sistema. (DUL
WEERDMEESTER, 2004, p.1).
De acordo com as definições do actor acima pode-se concluir que o maior

objectivo da Ergonomia é melhorar a interacção homem- maquina para
proporcionar um ambiente saudável e propicio para o homem exercer as
suas actividade com eficiência permitindo assim maior produtividade.
Ergonomia é a aplicação de conhecimentos científicos relativos ao

Homem para gerar objectos, sistemas e envolvimentos adequados.
Sistemas de trabalho, de desporto, de lazer, ou outros, devem incluir
princípios ergonómicos na sua criação, referindo-se de forma integrada a
saúde, a segurança e o bem-estar do indivíduo, bem como a eficácia dos
sistemas.
A Ergonomia é uma disciplina que fundamenta a sua acção numa

perspectiva científica do trabalho humano. Pelos seus métodos, a
ergonomia permite uma outra inteligibilidade do funcionamento dos
sistemas produtivos a partir da compreensão de toda a actividade de
trabalho do homem.
5.2.2. História da Ergonomia no posto de trabalho
Durante a 1a Guerra Mundial (1914-1917) em Inglaterra, fisiologistas e

psicólogos foram chamados para colaborar no sector industrial como
recurso para aumentar a produção de armamento com a criação da
Comissão da Saúde dos Trabalhadores na Indústria de Munições, em
1915. Com o fim da guerra, esta comissão foi transformada no Instituto
de Pesquisa da Fadiga industrial, que, por sua vez, realizou diversas
pesquisas sobre o problema da fadiga na indústria.
Em 1929, com a reformulação do instituto de pesquisa da fadiga

industrial, que passou a se chamar, instituto de Pesquisa sobre saúde no
trabalho, o campo de actuação e abrangência das pesquisas em
127
Trabalho 128
Ergonomia foi ampliado. Nele foram realizadas pesquisas sobre a postura
no trabalho e seus efeitos, carga manual e esforço físico, selecção e
treinamento de trabalhadores, bem como, foram analisadas as
consequências das condições ambientais tais como, iluminação,
ventilação, etc., na saúde e no desempenho do individuo no trabalho,
delineando desde então a necessidade de agregação de conhecimento
interdisciplinares ao estudo do trabalho.
Na 2a guerra Mundial (1939-1945), a utilização de equipamentos e

instrumentos bélicos, de concepção de Complexa e de alta tecnologia,
exigiam dos operários habilidades acima de suas capacidades e em
condições ambientais desfavoráveis e tensas no campo de batalha.
Em função do elevado número de problemas encontrados decorrentes da

inadequação ergonómica nos projectos de Design dos equipamentos,
instrumentos, painéis e consoles de operação, os esforços foram
redobrados para adequar estes produtos as necessidades operacionais, a
capacidade e limitação dos usuários.
A aplicação da ergonomia ao trabalho visa basicamente o aumento do

conforto, a diminuição de lesões e o consequente aumento da
produtividade e qualidade de vida no trabalho. A produtividade e
qualidade não se alcançam com treinamento puro e simples de pessoal,
mas andam de mãos dadas com outros critérios ergonómicos, os quais
tem como principal campo de acção a concepção de meios de trabalho
adaptados as características fisiológicas do homem e das suas
actividades.
A ergonomia busca a segurança, satisfação e o bem-estar dos

trabalhadores no seu relacionamento com sistemas produtivos. (IIDA,
2002)
Fig. 9: Postura recomendável no caso do uso de computador
128
Trabalho 129
Fonte: www.imagens.google
De acordo com Iida (2002), para atingir o seu objectivo, a ergonomia

estuda diversos aspectos do comportamento humano no trabalho e outros
factores importantes para o projecto como:
O homem - características físicas, fisiológicas, e sociais do trabalhador;

influência do sexo, idade, treinamento e motivação.
Máquina - entende-se por máquina todas as ajudas materiais que o

homem utiliza no seu trabalho, englobando os equipamentos,
ferramentas, mobiliário e instalações.
Ambiente - estuda as características do ambiente físico que envolve o

homem durante o trabalho, como a temperatura, ruídos, vibrações, luz,
cores, gases e outros.
Informação – refere-se às comunicações existentes entre os elementos de

um sistema, a transmissão de informações, o processamento e a tomada
de decisões.
129
Trabalho 130
Organização – é a conjugação dos elementos acima citados no sistema
produtivo, estudando aspectos como horários, turnos de trabalho e
formação de equipas.
Consequências do trabalho – aqui entram mais as informações de

controlo como tarefas de inspecções, estudos dos erros e acidentes, além
dos estudos sobre gastos energéticos, fadiga e “stress”.
5.2.3. Áreas de aplicação da Ergonomia
▪ Ergonomia na organização do trabalho pesado – Planear o

trabalho em actividades fisicamente pesadas, com alto dispêndio
de energia e, em alguns casos, em ambientes de altas
temperaturas, tendo como objectivo evitar os quadros de fadiga
▪ Biomecânica aplicada ao trabalho – É o estudo dos movimentos

humanos sob a óptica da mecânica. Estuda-se as sobre cargas na
coluna vertebral, as posturas incorrectas, a prevenção da fadiga
muscular, a prevenção das tendinites, as lesões por movimentos
repetitivos
▪ Adequação ergonómica geral do posto de trabalho – Mediante

estudos da Antropometria, planear-se os postos de trabalho
visando a um índice de satisfação de 90% da população
trabalhadora, nos diversos tipos de trabalho em pé, semisentados
ou sentados.
▪ Prevenção da fadiga no trabalho – Identificando e corrigindo os

factores de sobrecarga.
▪ Prevenção do erro humano – Que muitas vezes pode estar

associada com riscos ergonómicos.
Para resolver problemas ergonómicos precisa-se de uma equipe

multidisciplinar composta por especialistas de diferentes áreas como:
130
Trabalho 131
terapeutas ocupacionais, médicos de trabalhos, engenheiros industriais,
engenheiro de segurança no trabalho, fisioterapeutas, supervisores,
operadores de produção.
5.2.4. Factor Humano no posto de trabalho
Iida (2005) define o posto de trabalho como sendo a menor unidade

produtiva em sistema de produção, e envolve o homem, seu local de
trabalho e toda ajuda material que o individuo necessita para realizar suas
tarefas abrangendo máquinas, ferramentas, equipamentos, mobiliários, e
softwares, sistemas de produção e segurança e o próprio sistema de
produção.
Encontra-se no posto de trabalho dois enfoques historicamente

conhecidos:
▪ Taylorista – baseado no estudo dos movimentos corporais para

realizar uma tarefa e no tempo gasto em cada um desses
movimentos. O melhor método de trabalho deve ser escolhido
pelo menor tempo consumido na realização das tarefas. Esse
enfoque não leva em consideração as características físicas e
psicológicas dos operadores, muito menos as necessidades
individuais dos mesmos.
▪ Ergonómico Tradicional – baseia-se no princípio da redução das

exigências biomecânicas no intuito de minimizar a fadiga física,
ou seja, leva em consideração os limites e capacidades do
individuo na realização de suas tarefas diárias e as características
físicas dos operadores. Nesse enfoque, o posto de trabalho é
considerado o prolongamento do corpo humano uma vez que se
trata apenas dos factores físicos do posto de trabalho
Pode-se dividir a ergonomia em três áreas:
131
Trabalho 132
▪ Ergonomia Física – relacionada com as características humanas
anatómicas, antropométricas, fisiológicas e biomecânicas e como
estas se relacionam- se com as actividades físicas.
▪ Ergonomia Cognitiva – esta relacionada com os processos

mentais, como a percepção, memoria, raciocínio, e a resposta
motora, como eles afectam interacções entre os humanos e outros
elementos de um sistema.
▪ Ergonomia Organizacional – Esta relacionada com a optimização

do sistema sociotécnico, incluindo suas estruturas
organizacionais, políticas e processos.
O ser humano é o principal componente que determina a produtividade,

bem como o sucesso ou o fracasso de um sistema de trabalho. Para atingir
este objectivo, deve-se, portanto, adaptar de forma mais adequada
possível o trabalho as características do trabalhador, buscando reduzir o
cansaço, a possibilidade de erros, acidentes e o absentismo e aumentar o
conforto e o seu bem-estar social
Um dos principais riscos encontrados nos mais diversos ambientes de

trabalho e responsável por uma gama variável de doenças ocupacionais é
o risco ergonómico. O ambiente ergonomicamente incorrecto é causador
de importante das doenças ocupacionais nos trabalhadores.
Como causa de desconforto em postos de trabalho com computadores se

destaca: a altura do teclado muito baixa em relação ao piso, altura do
teclado muito alta em relação à mesa, falta de apoios adequados para os
antebraços e punhos, cabeça muito inclinada para a frente, pouco espaço
lateral para as pernas e posicionamento inadequado do teclado para
atingir um conforto ergonómico, Couto (1995).
Fig. 10: Má postura no local de trabalho
132
Trabalho 133
As condições de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento,

transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, aos equipamentos e às
condições ambientais do posto de trabalho e à própria organização do
trabalho.
Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características

psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a
análise ergonómica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mínimo, as
condições de trabalho conforme estabelecido.
5.2.5. Mobiliário dos postos de trabalho.
▪ Sempre que o trabalho puder ser executado na posição sentada, o

posto de trabalho deve ser planeado ou adaptado para esta
posição.
▪ Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as

bancadas, mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar
ao trabalhador condições de boa postura, visualização e operação e
devem atender aos seguintes requisitos mínimos:
133
Trabalho 134
a) Ter altura e características da superfície de trabalho
compatíveis com o tipo de actividade, com a distância
requerida dos olhos ao campo de trabalho e com a alturado
assento;
b) Ter área de trabalho de fácil alcance e visualização pelo
Trabalhador; Ter características dimensionais que
possibilitem posicionamento e movimentação adequados
dos segmentos corporais.
Para trabalho que necessite também da utilização dos pés, além dos
requisitos estabelecidos no subitem anterior, os pedais e demais
comandos para accionamento pelos pés devem ter posicionamento e
dimensões que possibilitem fácil alcance, bem como ângulos adequados
entre as diversas partes do corpo do trabalhador em função das
características e peculiaridades do trabalho a ser executado.
Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos

seguintes requisitos mínimos de conforto:
a) Altura ajustável à estatura do trabalhador e à natureza da função

exercida;
b) Características de pouca ou nenhuma conformação na base do

assento;
c) Borda frontal arredondada;
d) Encosto com forma levemente adaptada ao corpo para protecção

da região lombar.
Para as actividades em que os trabalhos devam ser realizados sentados, a

partir da análise ergonómica do trabalho, poderá ser exigido suporte para
os pés que se adapte ao comprimento da perna do trabalhador.
134
Trabalho 135
Para as actividades em que os trabalhos devam ser realizados de pé,
devem ser colocados assentos para descanso em locais em que possam ser
utilizados por todos os trabalhadores durante as pausas.
5.2.6. Equipamentos dos postos de trabalho
▪ Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho

devem estar adequados às características psicofisiológicas dos
trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado.
▪ Nas actividades que envolvam leitura de documentos para

digitação, dactilografia ou mecanografia deve:
a) Ser fornecido suporte adequado para documentos que

possa ser ajustado proporcionando boa postura,
visualização e operação, evitando movimentação
frequente do pescoço e fadiga visual;
b) Ser utilizado documento de fácil legibilidade sempre que

possível, sendo vedada a utilização do papel brilhante, ou
de qualquer outro tipo que provoque ofuscamento.
▪ Os equipamentos utilizados no processamento electrónico de

dados com terminais de vídeo devem observar o seguinte:
a) Condição de mobilidade suficiente para permitir o ajuste da tela

do equipamento à iluminação do ambiente, protegendo-a contra
reflexos, e proporcionar correctos ângulos de visibilidade ao
trabalhador;
b) O teclado deve ser independente e ter mobilidade, permitindo ao

trabalhador ajustá-lo de acordo com as tarefas a serem
executadas;
135
Trabalho 136
c) A tela, o teclado e o suporte para documentos devem ser
colocados de maneira que as distâncias olho -tela, olho teclado e
olho-documento sejam aproximadamente iguais;
d) Serem posicionados em superfícies de trabalho com altura

ajustável.
Quando os equipamentos de processamento electrónico de dados

com terminais de vídeo forem utilizados eventualmente poderão ser
dispensadas as exigências previstas no subitem anterior observada a
natureza das tarefas executadas e levando-se em conta a análise
ergonómica do trabalho
5.2.7. Condições ambientais do trabalho
▪ As condições ambientais de trabalho devem estar adequadas às

características psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do
trabalho a ser executado.
▪ Nos locais de trabalho onde são executadas actividades que

exijam solicitação intelectual e atenção constantes, tais como:
salas de controlo, laboratórios, escritórios, salas de
desenvolvimento ou análise de projectos, dentre outros, são
recomendadas as seguintes condições de conforto:
▪ Para as actividades que possuam as características definidas no

subitem anterior mas não apresentam equivalência ou correlação
com aquelas relacionadas na NBR 10152, o nível de ruído
aceitável para efeito de conforto será de até 65 dB e a curva de
avaliação de ruído (NC) de valor não-superior a 60 dB.
▪ Os parâmetros previstos no subitem anterior, devem ser medidos

nos postos de trabalho, sendo os níveis de ruído determinados
próximos à zona auditiva e as demais variáveis na altura do tórax
do trabalhador.
136
Trabalho 137
▪ Em todos os locais de trabalho deve haver iluminação adequada,
natural o artificial, geral ou suplementar, apropriado à natureza da
actividade.
▪ A iluminação geral deve ser uniformemente distribuída e difusa.
▪ A iluminação geral ou suplementar deve ser projectada e

instalada de forma a evitar ofuscamento, reflexos incómodos,
sombras e contrastes excessivos.
▪ Os níveis mínimos de iluminação a serem observados nos locais

de trabalho são os valores de luminâncias estabelecidos na NBR
5413, norma brasileira registada no INMETRO.
▪ A medição dos níveis de iluminação previstos no subitem anterior

deve ser feita no campo de trabalho onde se realiza a tarefa visual,
utilizando-se luxímetro com foto célula corrigida para a
sensibilidade do olho humano e em função do ângulo de
incidência.
▪ Quando não puder ser definido o campo de trabalho previsto no

subitem anterior este será um plano horizontal a 0,75m (setenta e
cinco centímetros) do piso.
5.2.8. Organização do trabalho.
▪ A organização do trabalho deve ser adequada às características

psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser
executado.
▪ A organização do trabalho, deve levar em consideração no

mínimo
a) As normas de produção;
b) O modo operatório;
137
Trabalho 138
c) A exigência de tempo;
d) A determinação do conteúdo de tempo;
e) O ritmo de trabalho;
f) O conteúdo das tarefas.
▪ Nas actividades que exijam sobrecarga muscular estática ou

dinâmica do pescoço, ombros, dorso e membros superiores e
inferiores, e a partir da análise ergonómica do trabalho, deve ser
observado o seguinte:
a) Todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho

para efeito de remuneração e vantagens de qualquer
espécie deve levar em consideração as repercussões sobre
a saúde dos trabalhadores;
b) Devem ser incluídas pausas para descanso;
c) Quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de

afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a
exigência de produção deverá permitir um retorno
gradativo aos níveis de produção vigente na época
anterior ao afastamento.
▪ Nas actividades de processamento electrónico de dados, deve-se,

salvo o disposto em convenções e acordos colectivos detrabalho,
observar o seguinte:
a. Empregador não deve promover qualquer sistema de

avaliação dos trabalhadores envolvidos nas actividades de
digitação, baseado no número individual de toques sobre
o teclado, inclusive o automatizado, para efeito de
remuneração e vantagens de qualquer espécie;
138
Trabalho 139
b. Número máximo de toques reais exigidos pelo
empregador não deve ser superior a 8.000 por hora
trabalhada, sendo considerado toque real, para efeito
desta NR, cada movimento de pressão sobre o teclado;
c. Tempo efectivo de trabalho de entrada de dados não deve

exceder o limite máximo de 5 (cinco) horas, sendo que,
no período de tempo restante da jornada, o trabalhador
poderá exercer outras actividades, observado o disposto
no art. 468 da Consolidação das Leis do Trabalho, desde
que não exijam movimentos repetitivos, nem esforço
visual;
d. Nas actividades de entrada de dados deve haver, no

mínimo, uma pausa de 10 (dez) minutos para cada 50
(cinquenta) minutos trabalhados, não deduzidos da
jornada normal de trabalho;
e. Quando do retorno ao trabalho, após qualquer tipo de

afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a
exigência de produção em relação ao número de toques
deverá ser iniciado em níveis inferiores do máximo
estabelecido na alínea "b" e ser ampliada
progressivamente.
5.2.9 Postura do corpo humano no Trabalho
A postura é frequentemente determinada pela natureza da tarefa ou do

posto de trabalho. As posturas prolongadas podem prejudicar os
músculos e as articulações. Dul, Weedrmeester (2004)
Segundo Santos (1996 Apud Basílio 2008) “ uma boa postura é definida
como a posição que envolve o mínimo de sobre carga das estruturas, com
o menor gasto energético, para o máximo de eficiência do corpo.
139
Trabalho 140
De acordo com IIda (2002), o corpo assume 3 posturas: as posições
deitadas, sentada e de Pé e cada posição exigem contração de um
conjunto de músculos:
Posição Deitada - não há concentração de tensão em nenhuma parte do

corpo, permitindo ao sangue fluir livremente através deles. Isso contribui
para eliminação dos resíduos de metabolismo e das toxinas dos músculos,
aliviando a sensação de fadiga. No entanto esta posição pode se tornar
fatigante devido ao facto de a cabeça ficar sem apoio.
Posição sentada – é exigida esforço muscular do dorso e ventre para

manter essa posição. Praticamente todo peso do corpo é suportado pela
pele que cobre o osso ísquio, nas nádegas. O consumo é 3 a 10% Maior
em relação a posição horizontal. Nessa posição é recomendada um
assento que permita mudanças frequentes de postura e uma mesa com
altura adequada. De acordo com Dul e Weerdmeeter (2004), posturas
sentadas por um longo tempo ocorrem nos escritórios, mas também nas
fábricas (linha de montagem).
Posição de Pé – a posição parada, em pé, é altamente fatigante, visto que

exige muito esforço da musculatura envolvida para manter essa posição.
O coração encontra maior resistência para bobear o sangue para os
extremos do corpo. Neste, caso as actividades dinâmicas geralmente
podem provocar menos fadiga em relação as actividades estáticas.
Aposição sentada possui vantagens sobre a postura erecta. O corpo fica

apoiado em diversas superfícies – piso, encosto, braços da cadeira, mesa
e outros.
Sumário
A resolução de problemas ergonómicos não envolve só um especialista
mas sim, precisa-se de uma equipe multidisciplinar composta por
especialistas de diferentes áreas como: terapeutas ocupacionais,
140
Trabalho 141
médicos de trabalhos, engenheiros industriais, engenheiro de segurança
no trabalho, fisioterapeutas, supervisores, operadores de produção.
Como causa de desconforto em postos de trabalho principalmente com
computadores pode-se destacar: a altura do teclado muito baixa em
relação ao piso, altura do teclado muito alta em relação à mesa, falta de
apoios adequados para os antebraços e punhos, cabeça muito inclinada
para a frente, pouco espaço lateral para as pernas e posicionamento
inadequado do teclado para atingir um conforto ergonómico.
Exercícios de auto – Avaliação
1. Explique qual é a origem do estudo da ergonomia
2. Qual foi o objectivo do estudo da ergonomia?
3. Para o estudo de problemas ergonómicos precisas de uma

equipe multidisciplinar composta por vários especialistas.
Mencione pelo menos cinco.
4. Descreva as 3 áreas do estudo da ergonomia.
5. Uma das posturas do corpo humano é a posição de Pé.

Como o coração funciona nessa posição? Respostas
1.
a) Na área da fisiologia humana
b) Na área da fisiologia do trabalho
c) Na área da fisiologia dos trabalhadores
d) Na área da fisiologia animal
2.
a) Diagnosticar problemas que causavam fadiga no trabalho

b) Diagnosticar problemas que causavam satisfação no trabalho
c) Diagnosticar problemas que causavam má produtividade
141
Trabalho 142
d) Diagnosticar problemas que causavam má produção
3.
a) Ergonomia Física, ergonomia cognitiva e

ergonomia organizacional
b) Ergonomia organizacional, ergonomia emocional e ergonomia

física
c) Ergonomia física, ergonomia organizacional e ergonomia

económica
d) Ergonomia económica, ergonomia cognitiva e ergonomia física
4.
a) Terapeutas ocupacionais, operadores de produção,

engenheiros mecânicos, fisioterapeutas e operadores de
produção
b) Médicos de trabalho, fisioterapeutas, engenheiros de

segurança, terapeutas ocupacionais e operadores de
produção.
c) Engenheiros de segurança, terapeutas ocupacionais, médicosde

trabalho, nutricionistas e operadores de cameras
d) Operadores de produção, engenheiros de segurança,

terapeutas, personal trainer e agrónomos
5.
a) O coração encontra menor resistência para bombear o sangue

para os extremos do corpo
b) O coração encontra maior facilidade para bombear o sangue

142
Trabalho 143
c) O coração encontra maior resistência para bombear o
sangue para os extremos do corpo
d) O coração encontra menor facilidade para bombear o sangue

Exercícios
1. Como podemos definir a postura do corpo humano?
2. Quais são as três posturas que o corpo humano assume?
3. Como é determinada a postura do corpo humano no

trabalho?
4. Descreva as características dessas posturas.
5. Explique porque a posição sentada tem vantagem em

relação a postura erecta?
UNIDADE TEMÁTICA 5.3. Antropometria
Introdução
A aplicação dos conhecimentos da antropometria à semelhança da
ergonomia são importantes para adequação do funcionário no trabalho.
Pretendem-se nesta unidade, que os estudantes adquiram competências
na aplicação dos conhecimentos da antropometria nos postos de trabalho
e conhecer a importância que a mesma tem na medicina e no âmbito
jurídico.
143
Trabalho 144
Objectivos
✓ Definir antropometria
✓ Explicar onde se pode aplicar a antropometria actualmente
✓ Descrever os tipos de antropometria estudados
5.3.1 Conceito de Antropometria:
Antropometria é um ramo da antropologia que estuda as medidas e

dimensões das diversas partes do corpo humano.
A antropometria está relacionada com os estudos da antropologia físicaou

biológica, que se ocupa em analisar os aspectos genéticos e biológicos
do ser humano e compará-los entre si e utiliza diversas técnicas para
medir cada uma das partes do corpo, fornecendo informações preciosas
para atletas e indivíduos sedentários sobre a sua condição física e
Biológica.
Etimologicamente, a palavra antropometria é formada pela junção de

dois termos de origem grega: ánthropos, que significa "homem" ou "ser
humano"; e métron, que quer dizer "medida".
Dentro do âmbito jurídico, a análise antropométrica é utilizada como uma

ferramenta de identificação de criminosos, baseada na descrição do corpo
do suspeito. Exemplo: retrato falado, fotografias, proporções corporais,
impressões digitais e etc. A antropometria era considerada uma
pseudociência até meados do século XX. Neste período, destaque- se o
uso das técnicas antropométricas pelos nazistas, que usavam modelos de
comparação corporal para tentar distinguir os indivíduos de
144
Trabalho 145
raça Ariana dos não-Arianos, através do Departamento para o
Esclarecimento da Política de População e Bem-estar Racial.
Actualmente, a antropometria é aplicada em diversas áreas da medicina

para estudar as doenças e anomalias que afectam as dimensões do
organismo humano. O ramo que acompanha o desenvolvimento do corpo
infantil, por exemplo, chama-se
Puericultura e está inserido no campo da Pediatria.
As técnicas da antropometria também podem ser utilizadas como uma

ferramenta para avaliar o estado nutricional de um indivíduo.
A antropometria nutricional, portanto, consiste na avaliação nutricional,

verificando por exemplo o Índice de Massa Corpórea (IMC), Analise de
Dobras Cutâneas e o Índice de gordura entre a cintura-quadril.
A ergonomia utiliza técnicas da antropometria para adaptar o ambiente de

trabalho ao ser humano, por exemplo: criando cadeiras, mesas, tesouras
e demais objectos que sejam mais fáceis e confortáveis de se manusear;
criando objectos que se adaptem ao corpo humano.
A antropometria é o ramo das ciências humanas que estuda as medidas do

corpo, particularmente o tamanho e a forma. A ergonomia é a ciência do
trabalho e envolve: as pessoas que o fazem, a forma como são feitas, as
ferramentas e equipamentos que elas usam, os lugares em que elas
trabalham e os aspectos psicossociais nas situações de trabalho. De forma
bastante simplificada, pode ser entendida como a adaptação do trabalho
ao homem. Uma característica da ergonomia é a sua interdisciplinaridade,
pois diversas áreas do conhecimento lhe dão sustentação.
O objectivo da Antropometria é o estudo das medidas do corpo. Associa-

se ao método de identificação dos criminosos, apoiada na descrição do
corpo humano (medidas, fotografias, impressões digitais).
145
Trabalho 146
Existem dois tipos de medidas antropométricas:
a) As medidas estáticas, que se referem ao corpo parado; e
b) As medidas dinâmicas, que registam os movimentos, a fim de

medir seu alcance.
Escolhem-se os segmentos e posições a serem medidos de acordo com a

necessidade. Por exemplo, não há necessidade de se fazer medidas em
pé, se o posto de trabalho é sentado. Mas um estudo completo podeser útil
para conhecer a população de uma empresa como um todo. A partir dos
dados obtidos com as medições, são montados perfis antropométricos.
Estas medidas são influenciadas por:
a) Influência da época
b) Influência da etnia
c) Influência do clima
d) Influência do sexo
e) Influência da idade
A antropometria é uma disciplina muito usada pela ergonomia, pois, as

medidas antropométricas são importantes para determinar soluções
relacionadas ao conforto, objectivo da ergonomia. Uma das aplicações
das medidas antropométricas na ergonomia é no dimensionamento do
espaço de trabalho e no desenvolvimento de produtos industrializados.
A antropometria assumiu uma importância especial com o surgimento

dos sistemas complexos de trabalho onde o conhecimento das dimensões
físicas do homem com exactidão, é muito importante.
Com o avanço da tecnologia, haverá um aumento na precisão e

automatização das técnicas de medida para uma melhor definição do
146
Trabalho 147
tamanho humano e da mecânica do espaço de trabalho, roupas e
equipamentos.
Uma ferramenta bem desenvolvida, terá um desempenho melhor nas

mãos de um operador sem prejudicar as estruturas músculoesqueléticas
do mesmo. Por outro lado, os dados antropométricos só têm sentido para
a ergonomia se analisadas também as actividades que o trabalhador
desenvolve.
5.3.2. Avaliação Antropométrica
A avaliação antropométrica, um método de investigação utilizado pelos

nutricionistas que é baseado na medição das variações físicas e na
composição corporal global.
Os parâmetros mais utilizados para a avaliação antropométrica são as

medidas primárias (utilizadas isoladamente), como peso, estatura, dobras
cutâneas e circunferências e as medidas secundárias (combinadas) como
Índice de Massa Corporal (IMC), peso ideal, somatória de dobras
cutâneas, entre outros.
5.3.3. Como fazer a avaliação antropométrica:
Umas das formas e a mais utilizada para mensuração de percentual de

gordura é através das dobras cutâneas, essas nos dão um valor
aproximado da composição corporal a partir da avaliação da espessura
em milímetros, e para tal procedimento, utiliza-se o adipômetro, também
chamado de compasso de dobras cutâneas.
As principais dobras cutâneas mensuradas são: tríceps, bíceps,

subescapular, peitoral, antebraço, axilar média, supra-ilíaca, abdominal,
coxa e panturrilha.
As circunferências que podem ser mensuradas são: pescoço, tórax,

cintura, abdômen, quadril, coxa, panturrilha, braço, antebraço e punho.
147
Trabalho 148
A relação das circunferências da cintura e do quadril (C/Q) pode ser
usada para identificação do risco de doença cardiovascular.
O índice de Massa corporal (IMC) é obtido a partir do peso de um

indivíduo dividido por sua estatura ao quadrado. O IMC juntamente com
outras variáveis, como por exemplo a circunferência da cintura, permite a
identificação de risco de doenças cardiovasculares e analisam os padrões
de distribuição da gordura corporal.
A utilização de cada método dependerá das características do indivíduo

(atletas, não atletas, pessoas com patologias, crianças, adolescentes, etc)
e poderá ser utilizado mais de um método para que elas se completem e
auxiliem para uma avaliação adequada.
A avaliação antropométrica é aplicável em todas as fases do ciclo de vida

e permite a classificação de indivíduos e grupos segundo o seu estado
nutricional.
5.3.4. Instrumentos utilizados para medição corporal
a) Antropómetro;
b) Compasso de pontas redondas;
c) Compasso de pontas direitas (craveira de Martin);
d) Fita métrica;
e) Adipómetro (10 g/mm2).
148
Trabalho 149
Adipometro
compasso de pontas redondas
compasso de pontas direitas

(craveras de martins)
149
Trabalho 150
fita metrica
Adipometro(10g/mm)
150
Trabalho 151
DIMENSÕES CORPORAIS EM ANTROPOMETRIA
Pregas de adiposidade
subcutânea
Pregas de adiposidade subcutânea
As medições são realizadas com o sujeito de pé e em posição

antropométrica (excepto nas pregas crural e geminal).
Todas as medições são feitas do lado direito do indivíduo (excepto a

abdominal que é do lado esquerdo).
1. Mão não dominante em forma de pinça (dedos polegar e

indicador)
2. A pega é feita ± 2 cm acima do local de referência.
3. O adipómetro penetra cerca de 1 cm na prega de adiposidade

(dobra).
4. Não tirar a mão que segura a prega de adiposidade, durante a

medição.
5. Escala do adipómetro voltada para o avaliador.
6. Realizar 2 ou 3 medições
151
Trabalho 152
Tricipital
Medida na face posterior do braço, sobre a linha média, a meia

distância entre o acrómio e o olecrâneo.
Prega vertical.
152
Trabalho 153
Subescapular medida imediatamente abaixo do vértice inferior
da omoplata. Prega oblíqua para fora e para baixo
Ilíaca medida na zona da crista ilíaca no ponto
midaxilar.
Prega horizontal
153
Trabalho 154
Abdominal
Medida 5 cm no prolongamento lateral do umbigo (omphalion). Lado

esquerdo.
Prega Vertical
Crural
medida na face anterior da coxa, sobre a linha média, ao nível da maior

circunferência. O indivíduo sentado, a coxa e perna formam um ângulo
de 90°
154
Trabalho 155
Prega vertical
Geminal
Medida ao nível da maior circunferência da perna sobre a face interna.

Tal como para a prega crural, o indivíduo deve estar sentado com a coxae
perna a formar um ângulo de 90°.
Prega vertical
155
Trabalho 156
ESQUEMA
DIAMETROS
Bicôndilo-(H)umeral
medido entre os dois pontos mais salientes dos côndilos (h)umerais. O

membro superior deve estar flectido de forma a que: (1) braço e tronco
formem um ângulo de 90°; (2) braço e antebraço
formem, também, um ângulo de 90°.
156
Trabalho 157
Bicôndilo-Femural medido entre os dois pontos mais salientes dos
côndilos femurais.
o indivíduo deve estar sentado, (coxa e perna formam um ângulo de

90°).
Biacromial
Entre os dois acrómios
157
Trabalho 158
Bicristal
• Entre as cristas ilíacas
Palmar Transverso
medido entre as extremidades dos dedos polegar e mínimo. Os dedos

são colocados em extensão máxima
158
Trabalho 159
Palmar Longitudinal medido entre a 1ª pregado
punho e o dactílio
ESQUEMA
159
Trabalho 160
Braço relaxado na mesma zona de referência do anterior com o
membro superior
Toráccico
Medido por baixo das axilas após uma expiração normal: no homem - no
plano horizontal da zona mamilar; na mulher - por baixo das mamas
160
Trabalho 161
Cintura
Medido no plano horizontal: na marcação da PAS ilíacazona mais

estreita da cintura
Na zona do umbigo
Anca
medido no plano horizontal da zona mais proeminente dos glúteos (ponto
de referência – maior saliência trocantérica)
161
Trabalho 162
Crural (coxa)
medido com o indivíduo de pé, na zona mais proeminente da região dos
músculos ísquio-tibiais (na marcação da PAS crural
Geminal medido ao nível da maior circunferência da perna.
O indivíduo deve estar sentado, a coxa e perna devem formar um ângulo de

90° (zona onde foi marcada a prega geminal)
Sumário
As técnicas da antropometria são utilizadas como uma ferramenta para
avaliarem o estado nutricional de um indivíduo.
162
Trabalho 163
A antropometria nutricional, portanto, consiste na avaliação nutricional,
verificando por exemplo o Índice de Massa Corpórea (IMC), Analise de
Dobras Cutâneas e o Índice de gordura entre a cintura-quadril.
A ergonomia utiliza técnicas da antropometria para adaptar o ambientede

trabalho ao ser humano, por exemplo: criando cadeiras, mesas, tesouras
e demais objectos que sejam mais fáceis e confortáveis de se manusear;
criando objectos que se adaptem ao corpo humano.
Exercícios de auto- avaliação

1. Defina antropometria.
2. Qual é o objectivo da antropometria.
3. Para quê é utilizada a análise antropométrica no âmbito

jurídico?
4. Identifique os tipos de antropometria estudados
5. Identifique os instrumentos utlizados para avaliação

antropométrica Respostas
1.
a) É o ramo da antropologia que estuda as medidas

e dimensões das diversas partes do corpo
b) É o ramo da cosmologia que estuda as medidas e dimensões

das diversas partes do corpo
c) É o ramo da astrologia que estuda as medidas e dimensões

das diversas partes do corpo
d) É o ramo da antropometria que estuda as medidas e

dimensões das diversas partes do corpo
163
Trabalho 164
2.
a) É o estudo das medidas da cintura
b) É o estudo das medidas das pernas
c) É o estudo das medidas do corpo
d) É o estudo das medidas dos braços
3.
a) É utilizada como uma ferramenta de identificação de

burladores
b) É utilizada como uma ferramenta de identificação de

assassinos
c) É utilizada como uma ferramenta de identificação de

ladrões
d) É utilizada como uma ferramenta de identificação

de criminosos
4.
a) Medidas estáticas e medidas dinâmicas
b) Medidas dinâmicas e medidas estruturais
c) Medidas estáticas e medidas corporais
d) Medidas corporais e estruturais
5.
a) Antropómetro, compasso de pontas redondas, compasso

de pontas direitas, fita métrica e cronómetro
b) Termómetro, compasso de pontas redondas, compasso de

pontas direitas, fita métrica e adipómetro
c) Antropómetro, compasso de pontas redondas, compasso

de pontas direitas, fita métrica e
ergónometro
164
Trabalho 165
d) Antropómetro, compasso de pontas
redondas, compasso de pontas direitas, fita
métrica e adipómetro
Exercícios
1. Para que serve a antropometria no âmbito jurídico?
2. Para que serve a antropometria na área da medicina?
3. Quais são os instrumentos usados para fazer a avaliação

antropométrica?
4. Em que zonas do corpo podemos mensurar as

circunferências?
5. Explique porquê a antropometria éusada na ergonomia?
TEMA – VI: E MEDIDAS DE TRABALHO E ORGANIZAÇÃO RACIONAL DOTRABALHO
UNIDADE Temática 6.1. Medidas de trabalho
UNIDADE Temática 6.2. Organização racional do trabalho
UNIDADE TEMÁTICA 6.1. Medidas de trabalho
Introdução
Estudos feitos por Gilberth e Taylor demonstraram que a racionalização
do trabalho do funcionário dependia do estudo do tempo e do
movimento no posto de trabalho. Pretende-se assim com esta unidade
temática adoptar os estudantes de habilidades
165
Trabalho 166
para o cálculo de tempo normal e tempo padrão que um colaborador leva
a executar uma determinada tarefa.
✓ Definir medidas de trabalho

Objectivos
✓ Conhecer a fórmula de cálculo do tempo normal e tempo
padrão
6.1.1 Medidas de Trabalho
Medida de trabalho5 é a aplicação de técnicas projectadas para definir o

tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho
especificado com um nível definido de desempenho com objectivo de:
➢ Avaliar as durações das tarefas em cada etapa de um processo
➢ Avaliar rotas alternativas para uma operação produtiva
➢ Balancear o trabalho alocado a cada etapa de uma operação

tecnologia de processo:
➢ Avaliar tipos alternativos de tecnologias
➢ Avaliar tamanhos alternativos de máquinas e equipamentos

projecto do trabalho:
➢ Avaliar métodos alternativos de trabalho
5
slideplayer.com.br/slide/2522249/
166
Trabalho 167
➢ Avaliar tolerâncias de segurança
➢ Avaliar esquemas de remuneração e tempos estimados para o

trabalho
➢ Avaliar o desempenho de indivíduos ou grupos
Uma das informações mais importantes na actividade de projecto de uma

organização é saber quanto tempo demorará para ser concluída cada
tarefa. O correto é usar uma técnica sistemática para obter as estimativas
de tempos de execução de tarefas e trabalhos
Tempo básico - é o tempo que o trabalhador precisa para realizar a tarefa,

quando consideramos que: o trabalhador qualificado está trabalhando em
um trabalho específico com um desempenho padrão.”
- os tempos básicos são as bases da estimativa de tempo, para que o
gerente de produção possa elaborar uma estimativa do período necessário
à realização de um trabalho. Tempo-padrão refere-se ao tempo
concedido para o trabalho sob condições específicas, incluindo
tolerâncias para pausa e descanso.
6.1.2. Estudo de tempos e movimentos
Segundo Daniel Katz citado pelo Chiavenato (1997) As principais

ferramentas da administração científica foram os estudos de tempos e
movimentos. Os períodos de descanso durante o dia de trabalho foram
estudados em termos de recuperação de fadiga fisiológica. Os salários e
pagamentos de incentivos, como fonte de motivação foram concebidos
em termos de um modelo do homem económico.
Verificou-se que a velocidade não é o melhor critério para medir a

facilidade com que o operário realiza a operação. O método é mais uma
167
Trabalho 168
intensificação do trabalho do que racionalização do processo de trabalho
procurando, procurando sempre o rendimento máximo e não rendimento
óptimo.
6.1.3. Superespecialização do operário
A administração Científica preconizava a especialização do operário por

meio da divisão e da subdivisão de toda a operação em seus elementos
constitutivos. As tarefas mais simples – o resultado daquela subdivisão
– podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia do operário pode ser
incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcança-se uma respeitável
padronização no desempenho dos operários, pois a medida que as tarefas
vão se fraccionando, a maneira de executa-las torna-se padronizada.
Taylorismo demonstrou que a maneira espontânea com que os operários
executavam as suas tarefas era a mais fatigante, a menos económica e a
menos segura e propõem diminuir o número de atribuições de cada
individuo e especializar as atribuições de cada chefe.
Segundo Amaro (2012), o estudo de tempos é uma técnica de medida de

trabalho desenvolvida por Frederick W. Taylor que dá condições de
estabelecimento de um tempo padrão para a realização das operações com
base em um método mais adequado e pode ainda ser utilizado como
suporte à análise do estudo de métodos.
De acordo com Barne (1977) O estudo de tempos e movimentos é o

estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objectivos:
1. Desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele

de menor custo;
2. Padronizar esse sistema e método;
168
Trabalho 169
3. Determinar o tempo gasto para uma pessoa qualificada e
devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para
executar uma tarefa ou operação específica;
4. Orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.
O estudo de tempos foi criado por Frederick W. Taylor na usina de

Midvale Steel Company, no início do século XX. Taylor desenvolveu esse
método visando elevar o nível de produtividade sem aumentar o custo da
produção, para isso ele conseguiu que o operário produzisse mais em
menos tempo, criando uma padronização dos métodos de produção.
BARNES (1977).
Existem três maneiras de se fazer o estudo de tempos:
➢ Por estimativa, que era a mais utilizada antigamente no

estabelecimento de padrões e que consistia em um operador
experiente que intuitivamente atribuía certo tempo a um dado
trabalho, sendo assim, possui um alto nível de subjectividade;
➢ Por série histórica, no qual os padrões de produção se baseiam

em trabalhos antigos semelhantes, mas os valores obtidos podem
se desviar da duração real do trabalho; e finalmente
➢ Por crono análise, que é basicamente colocar um indivíduo para

medir o tempo de operação de um trabalho e a partir desse ponto
fazer a avaliação e a determinação do tempo padrão.
6.1.4 Evolução do estudo de Tempos e Movimentos
Abaixo segue o gráfico com a escala de evolução da engenharia de

tempo, movimentos e métodos de meados de 1900 com os estudos de
169
Trabalho 170
Taylor até 1990 com a Organização e Métodos – O & M, aplicados nas
indústrias na actualidade.6
Figura: evolução do estudo de tempos e movimentos
Segundo Chiavenato (1997) Frank B. Gilbreth foi outro engenheiro que

acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de
aumentar a produtividade.
Os estudos de Gilbreth tinham como finalidade: evitar os movimentos

inúteis na execução de uma tarefa, executar os movimentos úteis o mais
economicamente possível e dar a esses movimentos seleccionados uma
seriação apropriada (CHIAVENATO, 1993).
Fases do estudo de tempos:
➢ Determinação do objecto de estudo e da sistemática a ser

adoptada;
6Trabalho de monografia apresentado por Arilson da Silva Martins como exigência para a
disciplina TCC como requisito do grau de bacharel em Engenharia de Produção do Centro
Universitário Nilton Lins, sob orientação dos professores Patrícia da Silva e do Gilson Lira.
170
Trabalho 171
➢ Registro das informações com caracterização do local e das
condições de trabalho;
➢ Determinação do número de ciclos a serem observados, métodos

de leitura, estabelecimento do desempenho, o sistemade avaliação
utilizado e o sistema de tolerância;
➢ Registo da leitura dos dados de tempo e a forma de avaliação;
➢ Selecção de tempos representativos para cálculo do tempo

normal, tolerâncias e tempo-padrão.
Segundo Ricci (2013) a cronometragem é o método mais empregado na

indústria para se medir o trabalho, levando em consideração a eficiência
individual do operador e estabelecendo padrões para produção e para os
custos industriais.
Barnes (1977) desenvolveu um teste metódico, que possibilita avaliar a

velocidade do operador, o qual são distribuídas 52 (cinquenta e duas)
cartas de baralho em um gabarito de compensado divido em quatro
compartimentos, onde se faz a distribuição continua no sentido horário,por
5 (cinco) vezes.
Esses ciclos são cronometrados, onde as duas primeiras medidas são

descartadas e a partir das posteriores retira-se a média de tempo do
operador.
O Tempo internacional ideal para a distribuição é de 30 segundos, sendo

a eficiência do trabalhador a razão entre o tempo obtido e o tempo ideal.
TP
V
TI
Após a determinação da velocidade do operador, é necessário calcular o

tempo normal de uma operação, Barnes (1977) diz que o tempo
171
Trabalho 172
normal é aquele requerido por uma operação onde não levamos em conta
as interrupções nem as condições operacionais especiais.
Assim temos a seguinte equação:
TN = TC x V (1)
Onde,
TN = Tempo Normal;
TC = Média de Tempo Cronometrado nas Observações;
V = Velocidade do Operador (Ritmo);
É preciso levar em consideração que um processo possui interrupções

para atender as necessidades pessoais dos seus operários, além de aliviar
os efeitos da fadiga no trabalho e proporcionar um bom descanso dos
mesmos.
Para a determinação do factor de tolerância (FT) temos a seguinte

equação
1
FT
1 P
Onde P é a razão entre os tempos de permissão que a empresa concede a

seus funcionários e a jornada de trabalho.
A partir destes, determina-se o tempo padrão, que segundo Peinado e

Graeml (2007) é calculado multiplicando-se o tempo normal pelo factor
de tolerância para que haja uma compensação do período que o
trabalhador está em ósseo.
Assim temos a seguinte equação:
TP = TN x FT
172
Trabalho 173
Segundo Bitencourt, Caten (2006)7 O estudo de tempo e movimentos foi
desenvolvido pelo casal Frank e Lilian Gilbreth e consiste em observar e
desenvolver uma maneira optimizada de execução do trabalho.
Basicamente, o procedimento para o estudo de métodos é uma forma
mais detalhada do estudo de tempos, e suas fases são:
➢ Seleccionar o trabalho a ser estudado,
7 Felipe Thomes Rodrigues (IFES ), Luiz Gabriel Pereira Herzog (IFES ), Marcos Aurélio Lannes
Júnior (IFES ), Lukas Paiva Da Silva (IFES )
➢ Registar as etapas do método actual,
➢ Analisar criticamente o método actual,
➢ Desenvolver um método melhorado,
➢ Implantar o novo método e verificar periodicamente se o método

melhorado está sendo de fato seguido.
Tais conceitos são os conceitos gerais da engenharia de métodos e

norteiam qualquer análise nesse sentido. Porém é necessário ter alguns
conhecimentos específicos que tornará possível chegar de forma mais
rápida e objectiva a um método óptimo de trabalho. O primeiro deles éo
número de ciclos (conjunto de elementos) a serem cronometrados, que é
deduzido a partir da expressão do intervalo de confiança de uma média
de uma variável que obedece a uma distribuição normal com a seguinte
fórmula:
2.R
n Er.d2.X
Em que n é o número de ciclos a serem cronometrados,
173
Trabalho 174
z é o coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade
determinada,
R é a amplitude da amostra,
Er é o erro relativo,
2d é o coeficiente em função do número de cronometragens iniciais e x

é a média dos valores da amostra. Este conceito garante a confiabilidade
da medição em um estudo de tempos por meio de cronoanálise, com base
em um valor de n mínimo. Em seguida existe o conceito de avaliação da
velocidade ou ritmo do operador, que consistena comparação entre o ritmo
do operador observado pelo cronoanalista com um conceito prévio de
ritmo normal e logo após um factor de ritmo é multiplicado pelo tempo
médio do operador de forma que temos a partir deste ponto o tempo
normal. Existem diversas formas de se avaliar o ritmo do operador e um
deles é o sistema Westinghouse.
Tal sistema fundamenta-se em quatro factores para estimar a eficiênciade

um operador:
1. Habilidade,
2. Esforço,
3. Condições do ambiente e
4. Consistência dos movimentos e de modo da operação.
Finalidades e Aplicações
➢ Estabelecer programações e planeia o trabalho.
➢ Determinar os custos-padrão como auxílio ao preparo de

orçamentos.
174
Trabalho 175
➢ Estimar o custo de um produto antes do início da fabricação.
➢ Determinar a eficiência de máquinas, o número de máquinas que

uma pessoa pode operar, o número de homens necessários ao
funcionamento de um grupo, e como auxílio ao balanceamento
de linhas de montagem e de trabalho controlado por
transportadores.
➢ Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o

pagamento de incentivo à mão-de-obra directa.
➢ Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o

pagamento da mão-de-obra indirecta, tais como os
movimentadores de materiais e os preparadores.
➢ Determinar tempos-padrão a serem usados como base do controle

de custo da mão-de-obra.
Passos para execução
➢ Obtenha e registe informações sobre a operação e o operador em

estudo.
➢ Divida a operação em elementos e registe uma descrição

completa do método.
➢ Observe e registe o tempo gasto pelo operador.
➢ Determine o número de ciclos a ser cronometrado.
➢ Avalie o ritmo do operador.
➢ Verifique se foi cronometrado um número suficiente de ciclos.
➢ Determine as tolerâncias.
➢ Determine o tempo-padrão para a operação.
175
Trabalho 176
Sumário
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. A

partir dos estudo feitos pelo, Gilbreth (estatísticos, e não fisiológicos,
pois era engenheiro) descobriu que os efeitos da fadiga afectam a
produtividade do operário. Ele verificou que a fadiga predispõe o
trabalhador a: diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho,
perda de tempo, aumento da rotação de pessoal, doenças, acidentes e
diminuição da capacidade de esforço e fadiga é considerada um redutor da
eficiência.
1. Identifique um dos objectivos da medida de trabalho
2. Identifique uma das finalidades de estudos de Gilbreth
3. Quem desenvolveu o estudo de tempo e movimento?
4. Identifique os 4 factores que fundamentam o sistema de

Westinghouse.
5. Identifique uma das fases de estudo de tempos e movimentos
Respostas
1.
a) Avaliar o desempenho do Director
b) Avaliar o desempenho do gestor
c) Avaliar o desempenho dos indivíduos ou grupos
d) Avaliar o desempenho da organização
2.
176
Trabalho 177
a) Evitar os movimentos inúteis
b) Evitar os movimentos lentos
c) Evitar os movimentos fracos
d) Evitar os movimentos rápidos
3.
a) Frank e Lilian Gilbreth

b) Frank e Gilbreth
c) Lilian Gilbreth e Frank Taylor
d) Frank e Elton Mayo
4.
a) Habilidade, condições do ambiente e consistência dos

movimentos e de modo da operação
b) Habilidade, esforço, condições do ambiente e consistência dos
c) Habilidade, esforço, condições do ambiente e consistência dos

movimentos e de modo de preparação
d) Habilidade, atitude, condições do ambiente e consistência dos

5.
a) Desenvolvimento de um método eficaz
b) Desenvolvimento de um método eficiente
c) Desenvolvimento de um método prático
d) Desenvolvimento de um método melhorado
Exercícios
1. O que é medida de trabalho?
2. Descreva os objectivos do estudo de tempos e movimentos segundo Ba0

177
Trabalho 178
3. Descreva as 3 formas para fazer o estudo de tempos e
movimentos
4. Escreva a equação do cálculo do tempo normal
5. Descreva as fases do estudo de tempos
UNIDADE Temática 6.2. Organização Racional do

Trabalho
Introdução
A divisão e organização do trabalho nas organizações sempre foi
preocupação da direcção. A especialização do operário permite que esta
saiba como executar uma tarefa, escolhendo o melhor método
economizando tempo. Pretende- se nesta unidade que os estudantes
conheçam os princípios de organização racional do trabalho.
✓ Explicar como surgiu a ORT
✓ Conhecer os princípios da organização racional do trabalho
✓ Mostrar porque a eficiência do colaborador não depende

somente das condições do trabalho e do incentivo salarial
Objectivos
6.2.1 Princípios que fundamentam a organização do trabalho
Segundo Chiavenato (2003, pg. 56) Taylor verificou que os operários

aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a
178
Trabalho 179
diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedadede
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.
Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais

adequado que os demais desses métodos, instrumentos melhores podem
ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e
acurado de estudo de tempos e movimentos em vez de ficar a critério de
cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e
rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização
Racional de Trabalho (ORT).
Nisso a ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de Cargos e Tarefas
5. Incentivos salariais e prémios de produção
6. Conceito de Homo economicus
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação e conforto,

etc.
8. Padronização em uma série organização de métodos e de

máquinas.
9. Supervisão funcional.
179
Trabalho 180
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o

estudo de tempos e movimentos (motio-time study).
O trabalho é executado melhor e economicamente por meio da análise do

trabalho, isto é, da divisão e sub- divisão de todos os movimentos
necessários a execução de cada operação de uma tarefa.
Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos

operários Taylor viu a possibilidade e decompor cada tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimento inútil eram eliminados
e enquanto os movimento úteis eram simplificados, racionalizados ou
fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo
e esforço ao operário.
A essa análise do trabalho segue-se o estudo dos tempos e movimentos, ou

seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução de
tarefa, por meio da utilização do cronómetro. A esse tempo médio eram
adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saídado
operário de linha para as suas necessidades especiais etc.) para resultar o
chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e
o tempo destinado à sua execução.
O estudo dos tempos e movimento permite a racionalização do métodode

trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das
tarefas. E ainda traz outras vantagens como:
✓ Eliminação de desperdício do esforço humano e dos

movimentos inúteis
✓ Racionalização da selecção e adaptação dos operários à tarefa.
180
Trabalho 181
✓ Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência
e rendimento da produção pela especialização das actividades
✓ Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de

falta ou excesso de trabalho.
✓ Definição e métodos e estabelecimento de normas ara execução de

trabalho
✓ Estabelecer uma base uniforme para salários equitativo e prémios

de produção.
De acordo com Chiavenato (2003 Apud Gilbreth 1868-1924) introduziu

o estudo os tempos e movimentos dos operários como técnica
administrativa básica para racionalização do trabalho. Ele concluiu que
todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos
quais deu nome de Therblig anagrama de Gilbtreth) para definir os
movimentos necessários a execução de qualquer tarefa.
Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar

qualquer tarefa.
2. Estudo da Fadiga Humana
Segundo Chiavenato (2003. P. 58) o estudo dos movimentos humanos

tem uma tripla finalidade:
✓ Evitar movimentos inúteis a execução de uma tarefa
✓ Execução económica dos movimentos úteis do ponto de vista

fisiológico.
✓ Seriação apropriada aos movimentos (princípio da economia dos

movimentos).
181
Trabalho 182
Para ele o estudo dos movimentos basear-se na anatomia e fisiologia
humana. Nisso verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para:
✓ Diminuição da produtividade e qualidade de trabalho
✓ Perda de tempo
✓ Aumento da rotatividade do pessoal
✓ Doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço.
Assim a fadiga é redutor da eficiência
Gilbreth propôs princípios de economia de movimento classificados em

três grupos que são:
✓ Relativos ao uso do corpo humano
✓ Relativos ao arranjo material do local de trabalho
✓ Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento
A administração científica pretendia racionalizar os movimentos,

eliminando os que produzem fadiga e os que não estão directamente
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
Relacionados ao Uso do Corpo Humano.
✓ As duas mãos devem iniciar e terminar no mesmo instante os

seus movimentos.
✓ As duas mãos não devem permanecer inactivas ao mesmotempo,

excepto diante os períodos de descanso.
✓ Os movimentos dos braços devem ser executados em direcções

opostas e simétricas, devendo ser feitas simultaneamente.
182
Trabalho 183
✓ Deve ser empregado o movimento manual que corresponda à
classificação mais baixa de movimentos e com o qual seja
possível executar satisfatoriamente o trabalho.
✓ Deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao

trabalhador quando possível, sendo que esta deve ser reduzida ao
mínimo nos casos em que tiver de ser vencida por esforço
muscular.
Os movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis aos

movimentos em linha recta que necessitam mudanças bruscas de
direcção.
Os movimentos parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais

precisos do que movimentos restritos ou controlados. – O trabalho deveser
disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre que possível.
– Fixações da vista deveriam ser tão reduzidas e tão próximas quanto
possível
Relacionados a Disposição do Local de Trabalho:
✓ Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e

materiais.
✓ Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do

local de uso.
✓ Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por

gravidade para distribuição do material o mais perto do local de
uso.
✓ A distribuição da peça processada deve ser feita por gravidade

sempre que possível. – Materiais e ferramentas devem ser
183
localizados de forma a permitir a melhor sequência de

movimentos.
✓ Deve-se providenciar condições adequadas para a visão. A boa

iluminação é o primeiro requisito para percepção visual
satisfatória.
✓ A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda

devem ser tais que possibilitem ao operário trabalhar
alternadamente em pé e sentado, tão facilmente quanto possível.
✓ Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura

tais que permitam boa postura para o trabalhador.
Relacionados aos Projectos das Ferramentas e dos Equipamentos
✓ As mãos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser

executado mais convenientemente por um dispositivo, um
gabarito ou um mecanismo accionado a pedal.
✓ Quando possível devem-se combinar duas ou mais ferramentas.

– As ferramentas e os materiais devem ser précolocados sempre
que possível.
✓ Nos casos em que cada um dos dedos execute um movimento

específico, como na digitação, a carga deve ser distribuída de
acordo com as capacidades intrínsecas de cada dedo.
✓ Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em

posições tais que o operador possa manipula-los com alteração
mínima da posição do corpo e com a maior vantagem mecânica.
184
UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Desenho185
de Sistema de Trabalho
3. Divisão do trabalho e Especialização do operário
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a

reestruturação das operações industriais nos estados unidos, eliminando os
movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma
decorrência do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho
e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso,
cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa
para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidos
pelo método.
4. Desenho de Cargo e Tarefas
Tarefa é toda actividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da
divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de
executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O
desenho de cargo é a maneira pela qual um cargo é criado e projectado e
combinado com os outros cargos para execução das tarefas.
5. Incentivos salariais e prémios de produção
Depois de analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o

tempo para sua execução, seleccionado cientificamente o operário e
treinado de acordo com o método pré-estabelecido, falta fazer com que o
operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo
previstos.
Para se obter essa colaboração Taylor e seus seguidores desenvolveram

planos de incentivos salariais e de prémios de produção. A ideia básica era
de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou
185
Trabalho 186
por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por
remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça por
ex.)
O operário que trabalha pouco ganha pouco e o que produz mais ganha na
proporção da sua produção. O estimulo salarial adicional para que os
operários ultrapassem o tempo-padrão é o premio de produção.
6. O Conceito de Homo Economicus
A administração Científica baseou-se no conceito do homo economicus,isto

é, do Homem económico.
Nisso, toda pessoa é concebida como influenciada por recompensas

salariais, económicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio de salário que o trabalho proporciona. o homem é mo activado a
trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. As
recompensas salariais e os prémios de produção (e o salário baseado na
produção) influenciam os esforços individuais de trabalho, fazendo com
que o trabalho desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente
capaz para obter um ganho maior. Uma Vez seleccionado cientificamente
o trabalho, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração
à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade
física.
7. Condições de trabalho
A eficiência depende não somente do trabalho e do incentivo salarial, mas

também de um conjunto de condições de trabalho que garanta o bem-estar-
físico do trabalhador e diminua a fadiga. As condições de trabalho que mais
procuraram a Administração Científica Foram:
186
Trabalho 187
✓ Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de
equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador
e a perda de tempo na execução de Tarefas.
✓ Arranjo físico das máquinas e de equipamentos para racionalizaro

fluxo da produção
✓ Melhoria do ambiente físico do trabalho de maneira que o ruído, a

ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a
eficiência do trabalhador.
✓ Projecto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
8. Padronização
A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a

análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário,
divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de
incentivos salariais. Foi muito mais além e passou a se preocupar também
com a padronização dos métodos de trabalho e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, dai, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
9. Supervisão funcional
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do

supervisor. Taylor era contrario à centralização da autoridade e propunha
a chamada supervisão funcional, que nada, mais é do que a existência de
diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e
que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade)
sobre os mesmos subordinados, Para Taylor o tipo
187
Trabalho 188
de organização por excelência é a organização funcional. A
administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que
cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar
a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho
de cada homem devera limitar-se a execução de uma única tarefa.
6.2.2 Divisão do trabalho e especialização
A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente

definida. "A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização." A divisão do trabalho conduz
à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade.
A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho
seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do
trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas desse, a Teoria
Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a
organização, isto é, com os departamentos, divisões, seções, unidades
etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas
direcções, a saber:
✓ Vertical, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade

(como na escala hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de
Mooney), definindo os escalões da organização que detêm
diferentes níveis de autoridade. A autoridade aumenta na medida
em que se sobe na hierarquia da organização. A hierarquia define
a graduação das responsabilidades conforme os graus de
autoridade. Em toda organização há uma escala hierárquica de
autoridade
(princípio escalar ou cadeia escalar). Daí a denominação

autoridade de linha para significar a autoridade de comando de
um superior sobre um subordinado
188
Trabalho 189
✓ Horizontal, segundo os diferentes tipos de actividades da
organização (como na especialização de Fayol ou no princípio de
homogeneidade de Gulick). No mesmo nível hierárquico cada
departamento ou seção passa a ser responsável por uma
actividade específica e própria
A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade

e equilíbrio é chamada departamentalização: referese à especialização
horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida
quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem
executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes quatro factores - função,
processo, clientela, localização - proporciona respectivamente
departamentalização por função, por processo, por clientela ou por
localização geográfica. A ideia básica era a de que quanto mais
departamentalização a organização tanto mais ela será eficiente.
Sumário
O trabalho é executado melhor e economicamente por meio da análise do

trabalho, isto é, da divisão e sub- divisão de todos os movimentos
necessários a execução de cada operação de uma tarefa.
A eficiência depende não somente do trabalho e do incentivo salarial, mas
também de um conjunto de condições de trabalho que garanta o bem-
estarfísico do trabalhador e diminua a fadiga.
1. Como surgiu a ORT?
2. Porque Taylor desenvolveu o estudo de tempos?
3. Em que é que se baseia o estudo de tempos e movimentos?
189
Trabalho 190
4. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs 4 princípios de economia
de movimento. Identifique-os
5. Segundo a Teoria Clássica (na divisão do trabalho e

especialização) a divisão de trabalho pode dar-se em duas
direcções. Identifique-as.
Respostas
1.
a) Surge na tentativa de substituir os métodos rudimentares pelos
práticos e modernos
b) Surge na tentativa de substituir os métodos empíricos e

rudimentares pelos modernos
c) Surge na tentativa de substituir os métodos teóricos e

rudimentares pelos científicos e práticos
d) Surge na tentativa de substituir os métodos empíricos e

rudimentares pelos científicos
2.
a) Como forma de elevar o nível de produtividade
b) Como forma de elevar o nível de produção
c) Como forma de elevar o nível de satisfação
d) Como forma de elevar o nível de eficiência
3.
a) Baseia-se na anatomia e fisiologia humana
b) Baseia-se na anatomia e eficiência humana
c) Baseia-se na eficiência humana e na anatomia patológica
d) Baseia-se na anatomia patológica e fisiologia humana
4.
190
Trabalho 191
a) Relativo ao uso dos movimentos humanos, relativo ao arranjo
do material no local do trabalho e relativo ao desempenho das
ferramentas e do equipamento
b) Relativo ao arranjo do material no local do trabalho, relativo ao

desempenho das ferramentas e do equipamento e relativo ao
desempenho da organização
c) Relativo ao uso do corpo humano, relativo ao arranjo do

material no local do trabalho e relativo ao desempenho dos
indivíduos
d) Relativo ao uso do corpo humano, relativo ao arranjo do

material no local do trabalho e relativo ao desempenho das
ferramentas e do equipamento
5.
a) Vertical e lateral
b) Lateral e frontal
c) Horizontal e frontal
d) Vertical e horizontal
Exercícios
1. Explique a essência do homo economicus
2. A análise do trabalho provocou uma reestruturação nos estados unidos.

Em que é que se baseou essa reestruturação?
3. Em que é que se baseia a padronização do trabalho?
4. Descreva a essência do homem economicus.
5. Explique o que é divisão do trabalho no sentido horizontal.
191
Trabalho 192
TEMA – VII: COMPENSAÇÃO - SISTEMAS DE RECOMPENSAS, BENEFÍCIOSE
INCENTIVOS
UNIDADE Temática 7.1. Sistema de Recompensas, Beneficios e
Incentivos
UNIDADE Temática 7.1. Sistema de Recompensas,

Beneficios e incentivos
Introdução
Uma das técnicas de gestão de recursos humanos é elaboração de
políticas para manter o colaborador na organização. O salário base não é
suficiente, nisso, elementos como recompensas, benefícios, incentivos
podem motivar o colaborador e este exercer a sua função com satisfação.
▪ Definir recompensas
▪ Descrever os objectivos de um sistema de recompensas
▪ Descrever os tipos de recompensas

Objectivos
▪ Explicar o que são benefícios sociais e incentivos e como estes
contribuem para a satisfação do colaborador na organização.
192
Trabalho 193
7.1.1 Conceito de Recompensas
Segundo Camara (2006, p.87) recompensas são “ um conjunto de

instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de
natureza material, que constituem a contrapartida da contribuição
prestada pelo colaborador aos resultados do negócio, através do seu
desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e
produtividade.”
Um sistema de recompensas deve reunir os seguintes elementos chaves:
✓ A coerência entre os seus componentes
✓ O alinhamento com a estratégia da empresa
✓ A natureza material e imaterial dos seus componentes
✓ A ligação do desempenho às recompensas
✓ O reforço da motivação dos colaboradores.
7.1.2 Objectivos de um sistema de recompensas
Os objectivos genéricos que um sistema de recompensas se propõe a

atingir são três:
✓ Atrair, reter e motivar os melhores profissionais
✓ Ser financeiramente sustentável
✓ Ser percepcionado como justo pelos seus colaboradores
A recompensa, mesmo não sendo exclusivo é um elemento que pesa

muito no processo de tomada de decisão de pessoas talentosas, sobre tudo
no que toca as recompensas intrínsecas, que frequentemente
193
Trabalho 194
ficam abaixo da linha de água, não sendo imediatamente perceptíveis por
quem esta fora. (CAMARA et all, p.491.)
De acordo com o autor, as pessoas acreditam nos depoimentos de

parentes ou amigos acerca do ambiente de trabalho, estilo de gestão ou
oportunidades de desenvolvimento oferecido por uma empresa do que
naquilo que ela comunica institucionalmente, através do seu site, de
anúncio de recrutamento ou de declarações publicas de seus dirigentes.
O que faz a diferença na atractividade da empresa para os melhores

profissionais são as recompensas intrínsecas, que decorrem directamente
da natureza do trabalho em questão e do enquadramento organizacional
em que ele vai ser desenvolvido.
7.1.3 Tipos de Recompensas
Recompensas Intrínsecas – são as que decorrem do próprio trabalho, da

natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o
mesmo dá ao colaborador.
Os tipos de recompensa intrínseca dependem de cada organização.

(CAMARA et all 1997, p.497)
7.1.3.1 Desenho Funcional
A par da própria natureza do trabalho efectuado e do grau de interesse e

desfio que encerra a forma como as actividades e tarefas são distribuídas
por funções, o modo de estruturar as funções e o grau de autonomia de
que desfruta o seu titular são decisivos para atractividade.
O estilo de gestão – o Estilo de gestão é uma emanação directa da cultura

da empresa. O estilo paternalista é muito comum na maioria das empresas
e é caracterizado por ser muito hierarquizado, mas com
194
Trabalho 195
sensibilidade e preocupação com as pessoas e as suas necessidades, a par
dos resultados do negócio.
O gestor do topo, que é frequentemente o maior accionista (o patrão), é

inquestionável e incontestado e sua palavra é lei.
O estilo Autoritário – Prima pela hierarquização e enfoque quase

exclusivo nos resultados. As pessoas são encaradas como simples
factores de produção e, se não produzem os resultados desejados são
substituídos.
O estilo Igualitário - só é susceptível de funcionar bem em organizações

com um perfil muito especial. Caracteriza-se por ter uma população
muito homogénea, normalmente altamente qualificada, com pouco
distanciamento hierárquico entre o topo e a base da pirâmide que é
achatada. A gestão é frequentemente exercida por eleições dos pares, por
períodos limitados e de forma rotativa.
7.1.3.2 Oportunidades de Desenvolvimento
À medida que as pessoas vão tomando crescentemente consciência de que

o emprego para toda vida se tornou um mito, mais valorizam as
oportunidades que lhes são dada para adquirir novas competências, se
actualizam profissionalmente e enriquecem o seu curriculum.
7.1.3.3 Mecanismos de reconhecimento
Valoriza-se e prestigia-se o contributo do colaborador e também participa

na tomada de decisão e pode usufruir de elementos como:
✓ Feedback positiva
✓ Quadros de Honra
✓ Placa comemorativa (colaborador do ano)
✓ Convite para jantar com a administração
195
Trabalho 196
✓ Comemoração de um sucesso
Recompensas
Extríssimas
O que constitui as recompensas extrínsecas são:
✓ O salário base
✓ Incentivos ou remuneração variável
✓ Benefícios sociais e específicos
✓ Nos símbolos de estatutos
7.1.4 Princípios gerais de um sistema de recompensas
Um sistema remuneratório deve, na sua concepção e posterior gestão

obedecer a dois princípios que são:
✓ Equidade interna – é o grau de justiça que resulta da aplicação do

sistema ao universo de funções existentes na empresa. Criase por
vezes, numa percepção de que há áreas funcionais privilegiados
por comparação com outras dentro da empresa e isso pode
conduzir a sedimentação de discriminação e de injustiça que é
importante evitar que se radiquem. É essencial que o sistema seja
adoptado de transparência e adequadamente comunicado aos seus
destinatários, para que estes entendam a sua lógica subjacente.
✓ Competitividade externa- para além do sistema se equitativo,

deve ser competitivo com a prática salarial do mercado para
funções semelhantes. Os níveis salariais praticados devem estar
contidos entre o mínimo e o máximo de mercado salarial para as
funções em causa e, se possível posicionados na media ou acima
da média do mercado.
196
Trabalho 197
As recompensas adoptadas pelas organizações enfatizam
principalmente a excelência do serviço e o grau de responsabilidade
do funcionário.
Na concessão de tais recompensas estão implícitas três espécies de
actividades a serem contempladas: 1. Alcance dos objectivos;
2. Manutenção do sistema interna;
3. Adaptação ao ambiente externo.
Junto aos benefícios é importante considerarmos qual é a função que

eles exercem na organização podendo ser motivadora, melhor
remuneração e participativa.
Nas proposições de Chiavenato (2002), para que a organização seja

viável, ela não apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos
adequadamente, mas também deve mantê-los na organização. A
manutenção dar-se-á através de instrumentos como planos de
benefícios sociais e atenção à medicina e segurança do trabalho.
7.1.5 Benefícios sociais e específicos
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelasorganizações,

a título de pagamento adicional dos salários, à totalidadeou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços
que é parte integrante da remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto
pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série
de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p.271).
Segundo Câmara (1997, p. 521) Os benefícios são classificados de

acordo com seu âmbito em:
Sociais- que se aplicam a totalidade da empresa e que tem como

objectivos de cobrir necessidade de carácter social e frequentemente são
atribuídos com uma comparticipação, ainda que simbólica dos
197
Trabalho 198
colaboradores no se custo e podem ser: subsídio de alimentação, seguro
de vida, complemento de subsídio de doença, seguro de vida e plano de
pensões.
Específico – que só abrangem certos segmentos da população da

empresa, quer devido ao seu nível hierárquico quer a natureza das suas
funções. São escolhidos os que beneficiam de tratamento fiscal mais
favorável e variam muito quanto à natureza e âmbito, dependendo da
cultura de empresa. Os mais comuns são: Os planos de carros, as despesas
de representação e as viagens.
Antes de decidir implementar o plano de benefícios sociais devera

ponderara as vantagens e desvantagens dos mesmos.
7.1.6 Sistemas de incentivos
Incentivos são componentes de Sistema de remunerações com natureza

variável. Os incentivos são compostos por:
Bónus anuais - Estes aplicam-se, na generalidade das empresas, a

quadros e técnicos altamente especializado. No entanto há tendência de
se alargar a toda população da empresa. Estes sistemas podem premiar o
desempenho individual e associado aos resultados da empresa.
Sistemas de comissões – Os sistemas comissionais foram desenvolvidos

tendo como destinatários forças de vendas, com objectivo de obter maior
enfoque nos resultados. Quanto ao objectivo, podem recompensar a
aquisição de um novo cliente, a retenção de cliente, ou ambas as coisas.
Quanto a estrutura, os sistemas comissionais podem ser uniformes ou
diferencias por escalões.
A introdução de escalões tem como objectivo estimular a força de vendas

e a vender mais, por forma a alcançar os escalões superiores, que tem
comissões mais generosas. Quanto ao prazo de pagamento
198
Trabalho 199
pode ser mensal ou trimestral. O pagamento mensal, para além de maior
carga administrativo que implica, tem o inconveniente de introduzir
maior variação no rendimento dos vendedores, havendo meses bons e
meses fracos.
Sistema de partilha de sucesso – este sistema procura criar uma

identidade de interesse entre os accionistas e os colaboradores da
empresa. Foram criados tendo como destinatários dirigentes e quadros
superiores, com o objective de assegurar a retenção na empresa, através
de mecanismos de recompensas diferidos.
7.1.6.1. Programas de incentivos associados aos objectivos da

empresa
Segundo Bohlander e Sneel (2009, p. 376) os argumentos para os

programas de incentivos enfatizam a vinculação entre as compensações na
forma de remuneração tanto individualmente como em grupo, aos
objectivos da organização. Segundo o mesmo autor, as metas ou os
objectivos específicos da companhia podem reduzir os custos de pessoal,
aumentar a satisfação dos clientes, expandir os mercados dos produtos
ou manter altos níveis de produtividade e qualidade.
Os incentivos destinam-se a estimular os funcionários a esforçar-se mais

para completar sua tarefa no cargo. O pagamento como forma de
incentive é muito valorizado como estratégia para atrair e reter
funcionários que apresentam alto nível de desempenho.
7.1.6.2 Requisito para um programa de incentive de sucesso
Para o sucesso de um programa de incentive, os funcionários devem

desejar que ele seja implantado. Esse desejo pode ser influenciado em
parte pela maneira como a direcção apresenta o programa e consegue
convencer os funcionários de seus benefícios. Os funcionários devem
199
Trabalho 200
ter uma relação clara entre os pagamentos de incentivos que recebem e
seu desempenho no trabalho. Essa relação será mais clara se houver
padrões objectivos de qualidade e da quantidade pelos quais pode julgar o
seu desempenho. Os especialistas de remuneração observam as
características de um programa de incentivos em:
✓ Os incentivos financeiros devem estar ligados ao

comportamento valorizado
✓ O programa de incentive deve parecer justo aos funcionários
✓ Os padrões de produtividade/qualidade devem ser

desafiadores, mas atingíveis
✓ As fórmulas de distribuição devem ser simples e fáceis de

entender.
7.1.7. Trabalho por produção
Um dos programas mais antigo baseia-se no trabalho por produção ou

peça. De acordo com esse Sistema de trabalho, os funcionários recebem
uma certa quantia por unidade produzida, e sua remuneração é
determinada pelo número de unidades produzidas durante um período. De
acordo com a taxa diferencial por peça, os funcionários que excederam a
produção -padrão recebem, por todo seu trabalho, uma taxa superior
aquela paga aos que não excederam o padrão.
As empresas incluem o trabalho por peça em sua estratégia de

remuneração por diversas razões. O pagamento de salário de cada
funcionário é simples de ser calculado, e o programa permite que uma
empresa faça previsão de seus custos de pessoal com precisão
considerável, uma vez que esses custos são os mesmos para cadaunidade
de produção.
200
Trabalho 201
Objectivos da Administração de salários
✓ Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo que

ocupa ou competências que proporciona a organização.
Quanto mais alta a classificação, mais alto o salário. Isto garante

que o princípio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja
seguido.
✓ Recompensa-lo adequadamente por seu desempenho e

dedicação. Os salários devem ser justos.
✓ Atrair, reter os melhores talentos para o cargo
✓ Ampliar a flexibilidade da organização dando-lhe os meios

adequado a movimentação do pessoal a abrindo as possibilidades
de desenvolvimento pessoal
✓ Obter dos funcionários a plena aceitação dos sistemas de

remuneração e da política salarial adoptada pela organização
✓ Manter equilíbrio entre os interesses financeiro da organização
✓ Facilitar o processamento da folha de pagamento
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a

organização coloca à disposição de seus membros, e os mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas
salários, férias, promoções para posições mais elevadas são
considerados, mas também garantia de segurança no cargo,
transferências para posições laterais mais desafiantes ou para posições
que levem a um crescimento e a várias formas de reconhecimento.
201
Trabalho 202
Sistema de pagamento de salário
Segundo ordenamento jurídico, o salário é constituído por três tipos de

sistema de pagamento:
✓ Por unidade de tempo: é pago em função do tempo que o trabalho

foi prestado ou o empregado permaneceu á disposição do
empregador.
Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o empregado

está a disposição do empregador, sem levar em conta o resultado do
trabalho, isto é, não é necessário que se tenha produção. O empregado
ganha pelo tempo que ficou a disposição do empregador.
Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento das

seguintes forma: por mês, por quinzena, por semana, por dia e por horade
trabalho.
Por produção: é calculado com base no número de unidades produzidas

pelo empregado. Calcula-se apenas o resultado obtido no período de
trabalho, sem considerar o tempo gasto. É o caso de pagamento por
comissão ou unidade produzida.
O objectivo do pagamento por produção é estimular a produção do

empregado, incentivando, assim o aumento da produtividade.
No pagamento por produção, é possível que o salário seja fixado

exclusivamente por produção, desde que esteja assegurado o pagamento
do salário mínimo ao final do mês, ou seja, o empregado tem assegurado
o ganho do salário mínimo e, recebera também a quantia relativa ao
resultado de sua produção. Quanto mais produzir, maior será o seu ganho
ao final do mês.
✓ Por tarefa: é uma mescla dos dois sistemas vistos acima. É pago
com base na produção do empregado mas, pela economia do
202
Trabalho 203
tempo há uma vantagem onde o empregado ganha um acréscimo
no preço da tarefa ou é dispensado, quando cumpre as tarefas do
dia, do restante da jornada.
✓ Características do salário - Para proteger o salário, é necessário

que este admita as seguintes características:
1. Irredutibilidade salarial: o salário é irredutível, isto é, não pode

Sofrer reduções.
2. Inalterabilidade salarial: o salário é inalterável, tanto na forma

como no modo de pagamento, assim não pode o empregador fazer
alterações sem o consentimento do empregado. Para o
empregador fazer qualquer modificação em relação na forma de
pagamento ou no modo de pagamento é necessário o
consentimento do empregado, e mesmo com o seu consentimento
a alteração pode ser considerada nula, caso seja constatado que
houve prejuízo para o empregado.
É o caso do empregado que ganha por comissão e passa a receber por

salário fixo. Para ocorrer esta mudança é obrigatório o consentimento do
empregado, mesmo ele consentindo e no futuro o empregado comprovar
que a mudança foi prejudicial para ele, a alteração é tida como nula, e o
empregador terá que arcar com todas as diferenças salariais contra o
empregado.
3. Intangibilidade e desconto: o empregador é vedado de efectuar

descontos nos salários, e as excepções são abertas por lei, onde
pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas injustificadas e
o respectivo descanso semanal remunerado correspondente
aquela semana, reparação por danos doloroso, reparação por
danos culposo deste que haja permissão do empregado,
contribuições previdenciais e sindicais, impostos de renda
203
Trabalho 204
descontados na fonte, prestação de alimentos, pagamento de multa
criminal, dentre outros.
4. Isonomia salarial: é a equiparação salarial para empregados que

cumprem a mesma função na mesma localidade e com o mesmo
empregador. Tem como requisitos: mesma função, mesma
localidade, mesmo empregador, diferença de tempo de função
não superior a dois anos, mesma produtividade e mesma
perfeição técnica.
5. Impenhorabilidade salarial: o salário é impenhorável, salvo para

pagamento de subsídio de alimentação.
Composição Salarial
O salário é composto por factores internos e externos. Nos
factores internos temos:
✓ Tipologia do cargo na organização - que dita a posição

hierárquica de cada cargo na organização.
✓ Política salarial da Empresa – que é ditada pela capacidade

financeira da organização
✓ Desenvolvimento geral da organização
✓ Competitividade da empresa Factores Externos:
✓ Situação do mercado de trabalho
✓ Conjuntura económica (inflação, recessão, custo de vida
✓ Poder dos Sindicatos e negociação colectiva
✓ Legislação trabalhista
✓ Situação do mercado de clientes
204
Trabalho 205
✓ Concorrência no mercado
O salário pode ser distribuído em três tipos, nomeadamente:
• Salário nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no

contracto individual pelo cargo.
• Salário real, representa a quantidade de bens que o empregado

pode adquirir com o volume de bens que recebe (poder
aquisitivo).
• Salário mínimo, é a menor remuneração permitida por lei para

funcionários e trabalhadores de um país, exemplo: Moçambique.
Elementos da Remuneração
a) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a

remuneração. Ex. Cesta básica, 13º.
b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de períodos em períodos.

A remuneração não deve ser paga acima de um mês. Pode ser semanal,
quinzenal, mensal.
c) Qualificação: deve estar explícito para o empregado o quanto ele

estará recebendo de remuneração. Há que ser liquidado: líquido. É
preciso quantificar tudo.
d) Essencialidade: a contra prestação deve ter natureza essencial para o

empregado, devendo o empregador priorizar o seu recebimento, em razão
de sua natureza alimentar, para garantir a sobrevivência do indivíduo.
e) Reciprocidade: a remuneração representa a contrapartida do

empregador em relação à prestação do serviço do empregado. Logo,
205
Trabalho 206
existe reciprocidade de obrigações na relação de trabalho. Por um lado, o
trabalhador subordinado tem a obrigação da prestação de serviços e, por
outro, o empregador tem a obrigação de remunerá-lo.
f) Gorjetas: A Remuneração fala sobre as gorjetas. Considera-se gorjeta

os 10% da conta nos restaurantes e deve ser destinada ao rateio dos
garçons.
Sumário
Uma das políticas de gestão de recursos humanos é a manutenção de

recursos humanos na organização. A manutenção dar-se á através de
instrumentos como recompensas, benefícios sociais e incentivos. O que faz
a diferença na atractividade da empresa para os melhores profissionais são as
recompensas intrínsecas, que decorrem directamente da natureza do
trabalho em questão e do enquadramento organizacional em que ele vai ser
resenvolvido.
1. Identifique um dos 3 objectivos genéricos de um sistema

de recompensas
2. O que faz a diferença na atractividade dos melhores

profissionais para a empresa?
3. Identifique um dos objectivos da administração de

salários
4. Identifique uma das actividades ser contemplada na

concessão de recompensas
5. Qual é o objectivo de pagamento por produção?
206
Trabalho 207
Respostas
1.
a) Ser financeiramente fraco
b) Ser financeiramente sustentável
c) Ser financeiramente Excelente
d) Ser financeiramente razoável
2.
a) Recompensas financeiras
b) Recompensas intrínsecas
c) Recompensas extrínsecas
d) Recompensas não financeiras
3.
a) Atrair, reter os melhores gestores para o cargo

b) Atrair, reter os melhores funcionários para o cargo
c) Atrair, reter os melhores colaboradores para o cargo
d) Atrair, reter os melhores talentos para o cargo
4.
a) Alcance da produtividade
b) Alcance da produção
c) Alcance das metas
d) Alcance dos objectivos
5.
a) Estimular a produção do empregado, incentivando assim o

aumento da eficiência
207
Trabalho 208
b) Estimular a produção do empregado, incentivando assim o
aumento da eficácia
c) Estimular a produção do empregado, incentivando

assimo aumento da produtividade
d) Estimular a produção do empregado, incentivando assim o

aumento da produção
Exercícios
1. O que são benefícios?
2. Descreva benéficos sociais e específicos
3. Defina incentivos e diga para que servem?
4. Quais são os objectivos da administração de salários?
5. Um dos elementos da remuneração é a reciprocidade.

Explique o que isso quer dizer.
Exercícios
1. Como deve ser a organização do trabalho segundo Fayol?
2. Que metodologias recorrer para determinar o método eficaz para

efectuar um trabalho?
3. Supervisionar o desempenho do trabalho é condição essencial

para assegurar que o mesmo utilize métodos apropriados e queos
resultados sejam os desejados. Comente a afirmação
208
Trabalho 209
4. Explique qual é a visão das Relações humanas com relação ao
homem
5. Quais são as três grandes influências que a abordagem das

relações humanas sofreu?
6. Qual é a base para a concepção de um STED?
7. Descreva os benefício do sistema de trabalho de elevado

desempenho para os funcionários Descreva as vantagens da
especialização de tarefas?
8. Em que é que se baseia a teoria pós-moderna com relação a

divisão de tarefas?
9. Descreva os passos que o gestor deve seguir para resolver o

problema de acumulo de tarefas?
10. Descreva as 3 áreas do estudo da ergonomia.
11. Para o estudo de problemas ergonómicos precisas de umaequipe

multidisciplinar composta por vários especialistas. Mencione
pelo menos cinco.
12. Defina medida de trabalho
13. Quais são os objectivos do estudo de tempos
14. Mencione os princípios fundamentais da ORT
15. Qual é a finalidade do estudo dos movimentos no posto de

trabalho?
16. Para reduzir a fadiga no trabalho Gilbreth propôs princípios de

economia de movimentos classificados em três grupos. Refirase a
esse princípio.
17. Descreva os elementos chaves de um sistema de recompensas
18. Descreva os objectivos de um sistema de recompensas
209
Trabalho 210
19. Explique os tipos de recompensas que estudaste
20. Identifique um dos 3 objectivos genéricos de um sistema de

recompensas
21. O que faz a diferença na atractividade dos melhores

profissionais para a empresa?
22. Identifique um dos objectivos da administração de salários
23. Identifique uma das actividades ser contemplada na concessão de

recompensas
24. Qual é o objectivo de pagamento por produção?
210
Trabalho 211
BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Recomendada
• Maria Manuela Pereira dos Santos Anjos, Silva. (2008) as práticas de

recompensas: consequências na percepção de justiça e na satisfação
dos trabalhadores. Instituto superior de ciências do Trabalho e da
empresa Departamento de Economia AS PRÁTICAS
• Carlos Jorge Elias dos Santos. ( 2010) Avaliação de Desempenho e
Sistema de Incentivos.
• Simão, Marina Zita Aguiar .( 2014) sistema de incentivos e o mercado de
trabalho.
• PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar ( 2013)
Metodologia Do Trabalho Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa
e do Trabalho Académico
211
Trabalho 212
• BOHLANDR, G., SNELL, S. (2003). Administração de Recursos Humanos:
Tradução da 14ª edição norte Americana,
Bibliografia Complementar
1. BARNES, R. M. (1977). Estudo de movimentos e de tempos:

projecto e medida de trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard
Blüchen,.
2. BARNES, R. M. (1998) Estudo de movimentos e de tempos:

projecto e medida de trabalho. 6. ed. Alegre: Bookman.
3. BITENCOURT, C. E. P.; CATEN, C. T. (2006) Estudo de

tempos e métodos na montagem de painéis eléctricos.
ENEGEP, XXVI, Fortaleza
4. BOHLADER. G,: Snell. S. (2009) Administração de Recursos

Humanos, 14.ed, SP. Brasil.
5. CAMARA, P., GUERRA, P.B,: Rodrigues, J.V,: (1997) Novo

Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial,
editora. Dom Quixote, Lisboa, Portugal.
6. CHIAVENATO, I. (1999) Gestão de Pessoas: o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.
7. CHIAVENATO, Idalberto. (2009) Recursos humanos: o

capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier.
8. CHIAVENATO. I, (2000) Introdução à Teoria Geral da

Administração, 14a edição, SP, Brasil.
9. COUTO, Hudson de Araújo. (2012) Ergonomia aplicada ao

trabalho: o manual técnico da máquina Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto.
10. GRANDJEAN, Etienne. (1998) Manual de Ergonomia:

adaptando o trabalho ao homem. 4 ed. Porto Alegre: Bookman.
212
Trabalho 213
11. GRANDJEAN, Etienne. (1995) Manual de Ergonomia:

adaptando o trabalho ao homem. 4 ed. Porto, Vol 1. Belo
Horizonte: Ergo Editora.
12. IIDA, Itiro. (2000) Ergonomia, projecto e produção. São

Paulo: Edgard Blucher LTDA.
13. LACOMBE, F. J. M. (2005) Recursos Humanos: princípios e

tendências. São Paulo: Saraiva.
14. Manual de análise, descrição e especificação de cargos e funções

Porto Velho, Março de 2014
15. RICCI, Márcio. (2013) Estudo de Tempos e Métodos. UBC.
16. SNELL, Scott; BOHLANDER, George W. (2011) Administração

de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, .
17. CARDOSO,Wagner (S/D). Apostila Engenharia de Métodos e

Produtividade
18. AMARO, C. I. P.( 2012). Estudo de tempos e métodos no sector

de pesagem na CIN, Corporação Industrial do Norte
(Dissertação de MestradoIntegrado em Engenharia Mecânica).
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.
213

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Telefone: +258 23 323501

Cel: +258 82 3055839

Pelo design e revisão final

Bem-vindo ao Módulo de Desenho e Sistema de Trabalho .............................................. 1

TEMA – I: INTRODUÇÃO A DESENHO DE SISTEMAS DE TRABALHO 9

UNIDADE TEMATICA 1. Introdução à Desenho de Sistemas de Trabalho, Conceito,

TEMA II: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 18

UNIDADE Temática 2.1. Teorias Clássicas das organizações ....................................... 18

Tema III: DESENHO, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGO, CONCEPÇÃO

UNIDADE Temática 3.1: Desenho, análise e descrição de cargo................................... 54

TEMA IV: SITEMA DE TRABALHO DE ELEVADO DESEMPENHO 87

UNIDADE Temática 4.1. Criando sistema de trabalho de elevado desempenho ........... 87

TEMA V: ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO 108

UNIDADE 5.1: Projecto e método de trabalho............................................................. 108

TEMA – VII: COMPENSAÇÃO - SISTEMAS DE RECOMPENSAS, BENEFÍCIOS E

UNIDADE Temática 7.1. Sistema de Recompensas, Beneficios e incentivos ............. 188

Bem-vindo ao Módulo de Desenho e Sistema de

▪ Identificar as implementações das diversas dimensões do

Objectivos ▪ Analisar o impacto da dimensão da concepção organizacional em

Quem deveria estudar este módulo

Como está estruturado este módulo

Conteúdo desta Disciplina / módulo

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a

UNIDADE TEMATICA 1. Introdução à Desenho de Sistemas de Trabalho, Conceito,História

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

▪ Descrever a história do trabalho

Objectivos ▪ Explicar o contexto actual do trabalho

1.1 Conceito de trabalho

Trabalho2 é um conjunto de actividades realizadas, é o esforço feito por

1. Uma actividade humana é desenvolvida, pela própria pessoa

2. Essa actividade se destina à criação de um bem materialmente

3. Surja de relação por meio da qual um sujeito presta, ou se obriga a

O trabalho também possibilita ao homem concretizar seus sonhos, atingir

1.2 História do trabalho

A história do trabalho é uma das mais dramáticas de ser estudada. O

A origem da palavra “trabalho” revela, por si só, o conceito que possuía

Na antiguidade, os egípcios, gregos e romanos utilizaram do trabalho