Manual de Dio

Manual de Diagonóstico e Intervenção
Organizacional
Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de

Recursos Humanos
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO

Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e

contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

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Rua Dr. Almeida Lacerda, N o 212 Ponta - Gêa
Beira - Moçambique
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Cel: +258 82 3055839
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Website: www.isced.ac.mz
i
ISCED CURSO: Diagnóstico e Intervenção nas Organizações; 40 Ano Disciplina/Módulo: Gestão de
Recursos
Humanos
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor Benvindo Felismino Samuel Maloa
Coordenação Direcção Académica do ISCED
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Design
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)
Revisão Científica e XXXXX

Linguística
Ano de Publicação 2017
Local de Publicação ISCED – BEIRA
ii
Recursos
Humanos
Visão geral 1
Benvindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações ............ 1

Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6
Avaliação ........................................................................................................................... 7
TEMA – I: CONCEITUAÇÃO E DINÂMICA DA CULTURA ORGANIZACIONAL. 9
UNIDADE Temática 1.1. Conceito e Dinamica da Cultura Organizacional ....................... 9

Introução .......................................................................... Erro! Marcador não definido.
Sumário ........................................................................................................................... 12
Exercícios de AVALIAÇÃO ................................................................................................ 13
UNIDADE Temática 1.2. Exercicios deste tema .............................................................. 14
TEMA – II: CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE GESTAO 15
UNIDADE Temática 2.1. A Cultura Organizacional Como Ferramenta de Gestão .......... 15

Sumário ........................................................................................................................... 18
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 18
UNIDADE Temática 2.2. Exercícios deste Tema .............................................................. 19
TEMA – III: DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 20
UNIDADE Temática 3.1. Clima Organizacional ............................................................... 21

Sumário ........................................................................................................................... 36
iii
Recursos
Humanos

UNIDADE Temática 3.2. Conceito e Importância do Diagnóstico Organizacional .......... 38
Sumário ........................................................................................................................... 42
TEMA – IV: ANÁLISE DO EXERCÍCIO DO PODER, DOS ESTILOS DE LIDERANÇA E GERÊNCIA E

DAS FORMAS DE PARTICIPAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO 46
UNIDADE Temática 4.1. História e Teorias de liderança ................................................ 46

Sumário ........................................................................................................................... 57
UNIDADE Temática 4.2. Influência da Liderança no Desempenho da Organização ...... 58
Sumário ........................................................................................................................... 63
UNIDADE Temática 4.3. Exercicios deste Tema .............................................................. 64
TEMA V: MUDANÇA ESTRATÉGICA NA ORGANIZAÇÃO 66
UNIDADE Temática 5.1. Mudanças Organizacionais ...................................................... 66

Sumário ........................................................................................................................... 75
UNIDADE Temática 5.2. Gestão do Processo de Mudanças ........................................... 77
Sumário ........................................................................................................................... 79
TEMA VI: TIPOS DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 82
iv
Recursos
Humanos
UNIDADE Temática 6.1. Modelos e Etapas de Diagnóstico Organizacional .................. 82

Sumário ........................................................................................................................... 91
UNIDADE Temática 6.2. Modelos de Pesquisa do Clima Organizacional ...................... 92
Sumário ........................................................................................................................... 97
TEMA VII: DIVULGAÇÃO DA PESQUISA E FORMAS DE AÇÃO 100
UNIDADE Temática 7.1. Gestão e Divulgação da Pesquisa do Clima Organizacional .. 100

Sumário ......................................................................................................................... 107
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 107
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 108
UNIDADE Temática 7.2. Exercicios deste Tema ............................................................ 108
TEMA VIII: EXERCÍCIOS DESTE MODULO 110
v
Recursos
Humanos
Visão geral
Benvindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Diagnóstico e Intervenção

nas Organizações o estudante deve ser capaz de: Analisar os fatores
que influenciam no clima organizacional e discutir intervenções
para trabalhar com tais fatores. Elaborar e implementar Projectos
de Diagnostico Organizacional. Divulgar os
resultados do Diagnostico Organizacional, Gerir mudancas
Organizacionais. Espera-se que o aluno seja capaz de, Analisar os
fatores que influenciam no clima organizacional, Entender a
dinâmica da cultura organizacional no comportamento do
indivíduo, Identificar os componentes estruturais da organização,
Perceber a relevância da pesquisa de clima organizacional na
geração de mudança, Propor intervenções para a melhora da
qualidade do clima organizacional, Elaborar uma pesquisa de clima
organizacional.
 Entender a dinâmica da cultura organizacional no comportamento

do indivíduo.
 Perceber a relevância da pesquisa do clima organizacional na
geração de mudança da cultura organizacional.
Objectivos Específicos
 Identificar os componentes da estrutura da
cultura organizacional.
 Exercitar uma metodologia de gestão estratégica da cultura
organizacional.
.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de

licenciatura em Gestão de Rcursos Humanos do ISCED. Poderá
ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem
1
Recursos
Humanos
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá

adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações, para

estudantes do 4º ano do curso de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos no ISCED, está estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades,. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes caracteristicas: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não
resolvidos e actividades práticas algunas incluido estudo de
caso.
Outros recursos
A equipa dos académicoa e pedagogos do ISCED, pensando em si,

num cantinho, recóndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para elém deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
2
Recursos
Humanos
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as

possibilidades dos seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de auto-avaliação apresntam duas caracteristicas: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes.
Segundo, exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/doceentes para efeitos de correcção
e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exrcícios de
avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza
diadácticoPedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar
apresentadas. Pode ser que graças as suas observações que, em
goso de confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo
venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
3
Recursos
Humanos
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
4
Recursos
Humanos
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso

(chamase descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante
o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalhjo intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistemáticamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
5
Recursos
Humanos
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou

invertidas, etc). Nestes casos, contacte os seriços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou admibistrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficar’a a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
habito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

auto avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
6
Recursos
Humanos
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma viloção do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e concistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizaos, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades praticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade

intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
Recursos
Humanos
assuntos, as recomendações, a identificação das

referências bibliográficas utilizadas, o respeito pelos direitos do
autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
8
ISCED CURSO: Diagnóstico e Intervenção nas Organizações; 40 Ano Disciplina/Módulo: Gestão de Recursos
Humanos
TEMA – I: CONCEITUAÇÃO E DINÂMICA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
UNIDADE Temática 1.1. Conceito e Dinâmica

da Cultura Organizacional UNIDADE Temática 1.2. EXERCÍCIOS deste
tema
UNIDADE Temática 1.1. Conceito e Dinâmica da Cultura Organizacional
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: Coprrender o

Conceito de Cultura Organizacional.
 Conhecer os conceito de cultura Organizacional.

Objectivos  Distinguir os vários elementos da Cultura Organizacional
específicos
Desenvolvimento
Cultura Organizacional
Toda organização, desde a mais simples até a complexa possui uma
cultura própria, onde manifesta em muitas variáveis seus valores,
crenças, costumes, tradições e símbolos. Para se obter uma cultura
transparente e aberta, é necessário, a participação e o
comprometimento de todos colaboradores, sendo um elemento
determinante para as acções organizacionais, destacando-a como
factor impulsionador ou restritivo para a sua performance de
competência e competitividade no mundo actual.
Cultura organizacional é um conjunto de sistema, crenças e valores,

compartilhados pelos membros de uma organização, é o que diferem
umas das outras. Cada organização tem sua cultura própria as quais
determinam seus sistemas de informações e seus métodos de execução
e trabalho (Robbins, 2002).
10
Humanos
Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico

de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver
problemas de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna. O
elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse
processo é a linguagem, assim como as sociedades criam idiomas
(Maximiano, 2010).
A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria de cada empresa
(Chiavenato,1999).
Robbins (2002) diz que existem sete características básicas que

exemplificam a essência da cultura de uma organização:
1. Inovação e assunção de riscos: grau em que os funcionários são

estimulados e assumem riscos.
2. Atenção aos detalhes: grau em que demonstram precisão

análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para resultados: O grau em que os dirigentes focam

os resultados mais do que as técnicas e os processos produtivos.
4. Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos

dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipa: grau em as actividades de trabalho

são organizadas, mais em termos de equipas que de indivíduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas e

agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
11
Humanos
7. Estabilidade: grau em que as actividades organizacionais

enfatizam a manutenção da situação actual das coisas em contraste ao
crescimento.
Para terminar é importante salientar que as organizações, muitas vezes,

estão inseridas num mesmo contexto socio-económico cultural, no
entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras
variáveis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança
predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a
subcultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim há uma
diversidade de factores que irão constituir uma cultura organizacional
diferente em cada organização.
O clima fornece indicadores sobre diversas variáveis que permitem uma

visão geral da organização e caracterizando-se por ser relativamente
maleável, admite acções de intervenção para melhoria das condições
do ambiente de trabalho, por isso, constitui-se importante ferramenta
a ser considerada na liderança das pessoas e desenvolvimento da
organização.
A boa percepção do líder traz acções eficazes, para a melhoria do clima

organizacional, porque permite a identificação daqueles pontos que
necessitam de intervenção, uma vez que foram apreciados.
Para criar um ambiente saudável, Carvalho & Melo (2008), indicam que
é necessário saber ouvir as pessoas, identificando os problemas que
possam estar impedindo o crescimento das relações pessoais e
organizacionais e abrir canais de diálogo. Neste clima, o colaborador
sente-se a vontade pra dialogar com a liderança, pois sabe que o líder
vai buscar soluções, corrigindo erros e realizando adequações quando
for necessário.
Carvalho & Melo (2008) referem ainda que quem cria o ambiente é o
líder e sua forma de liderança. O relacionamento de ambas as partes,
líder e colaborador, deve ser excelente, do que o líder é o principal
responsável por motivar, criar boas relações na organização e
influenciar a equipa a desenvolver o trabalho com maior eficácia.
É importante saber que nas teorias de liderança qualquer que seja a

teoria a uma característica que deve apresentar é a autoconfiança, a
forma como o líder é percebido pelos seguidores é mais importante do
que como se sente, ele têm que identificar como quer ser percebido e
actuar em conformidade com o estilo de liderança e o clima favorável é
determinado pela forma como o líder se comporta. Percebemos com
essas teorias que a eficácia do líder grupo depende da combinação
adequada entre o estilo de líder e a exigência da situação. Assim, a
12
Humanos
eficácia, a eficiência e a qualidade serão a marca da organização como

resultado de uma liderança que zela por criar e manter um clima que
apraz os seus colaboradores.
Sumário
Nesta Unidade Temática 1.1. Discutimos basicamente o conceito e a
Dinâmica da Cultura Organizacional. Destacamos os elementos da
Cultura Organizacional
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO
Leia as afirmações que se seguem e coloque (V) nas afirmações as quais

concorda e (F), nas que não concorda.
1. Cada Organização possui o seu próprio sistema de Crenças. ( )

2. Robbins (2002) afirma que existem quatro características de
Cultura Organizacional. ( )
3. Para Criar um ambiente Saudável e necessários saber ouvir as
pessoas. ( )
4. Alguns elementos da Cultura Organizacional são mais
importantes que os outros. ( )
5. Algumas Organizações desenvolvem uma cultura
Organizacional. ( ) Respostas‫׃‬
1. ( V )
2. ( F )
3. ( V )
4. ( F )
5. ( F )
13
Humanos
Exercícios de AVALIAÇÃO

Robbins (2002) diz que existem sete características básicas que

exemplificam a essência da cultura de uma organização:
1. Inovação e assunção de riscos: grau em que os funcionários não são

estimulados e assumem riscos. ( )
2. Atenção aos detalhes: grau em que demonstram precisão análise e

atenção aos detalhes. ( )
3. Orientação para resultados: O grau em que os Colaboradores focam

os resultados mais do que as técnicas e os processos produtivos. ( )
4. Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes

levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas
dentro da organização. ( )
5. Orientação para a equipa: grau em que as actividades de trabalho são

organizadas mais em termos de equipas do que de indivíduos. ( )
6. Agressividade: grau em que as pessoas não são competitivas. ( )
Respostas
1. (F)
2. (V)
3. (F)
4. (V)
5. (V)
6. (F)
UNIDADE Temática 1.2. Exercícios deste tema

14
Humanos
1. Apenas Organizações com mais de dois anos possuuem o seu

próprio sistema de Crenças. ( )
2. Robbins (2002)afirma que existem sete características de
Cultura Organizacional. ( )
3. Para Criar um ambiente Saudável e necessários saber impor as
regras. ( )
4. Não existem elementos da Cultura Organizacional que são mais
importantes que os outros. ( )
5. Todas as Organizações desenvolvem uma cultura
Organizacional. ( )
6. A boa percepção do Lider trás acções eficazes para a melhoria
do Clima Organizacional. ( )
7. Carvalho e Mello (2008), referem que quem cria o Clima
Organizacional e o Lider e sua forma de Lidernça. ( )
8. Os Colaboradores sao os responsáveis pelo seu estado de
motivação. ( )
9. Clima Organizacional sao as impressões e percepções dos
colaboradores em relação ao seu ambiente. ( )
10. As Organizações inseridas no mesmo contexto socioe-conômico
e cultural apresentam a mesma característica. ( )
Respostas‫׃‬
1. ( F )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( V )
5. ( V )
6. ( V )
7. ( V )
8. ( F )
9. ( V )
10. ( F )
15
Humanos
Referências:
Carvalho, I. N. F. e Melo, N. P. (2008). Cultura e Clima organizacional:
ingredientes para o sucesso das organizações públicas e privadas.
Artigo apresentado ao Instituto de Desenvolvimento Econômico,
Rural e Tecnológico Dados da Amazônia. Manaus: Faculdade Gama
Filho.
Chievenato, I. (1999). Gestão de Pessoas- O novo Papel de Recursos
Humanos nas Organizações. Editora Campus.
Maximiano, A. C. A (2010). Teoria Geral da Administração. São Paulo‫׃‬
Atlas, 6 Ed.
Robbins, S. (2002). Comportamento Organizacional. Ed
Pearson. São Paulo
TEMA – II: CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
UNIDADE Temática 2.1. A Cultura Organizacional Como Ferramenta de

Gestão
UNIDADE Temática 2.2. EXERCÍCIOS deste tema
UNIDADE Temática 2.1. A Cultura Organizacional Como Ferramenta de Gestão
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
 Conhecer a imprtância da cultura Organizacional para a organização
 Conhecer como é gerada a cultura Organizacional

Objectivos específicos
Desenvolvimento
A cultura organizacional são os valores compartilhados pelos membros

de uma certa Organização. Diferentes grupos organizacionais
desenvolvem diferentes formas de ver o mundo, de agir e isso tudo
pode influenciar no seu desempenho.
Zanelli (2009) afirma que a cultura organizacional e gerada na cultura
social. As realidades são socialmente construídas a partir de valores,
crenças, estereótipos palavras e imagens.
É importante assinalar que a pessoa de maneira individual possui
esquemas. Esquemas é o modo como a pessoa interpreta o mundo, ou
seja como a pessoa organiza e processa
16
Humanos
as informações que recebe do meio ambiente. Nesse sentido, é

possível afirmar que muitas vezes quando transportamentos os nossos
esquemas ao nível grupal, estes tendem a ser semelhantes aos dos
outros membros do grupo da organização.
Segundo ERA (2012) “O conceito de esquema pode ser interessante

para demonstrar a influência da cultura organizacional na construção
dos esquemas no seu conjunto, têm a função de captar informações e
experiências que as pessoas utilizam para atribuir significado e discernir
como devem atuar no contexto organizacional.
Do ponto de vista cultural, os esquemas

funcionam como armazenadores da cultura organizacional,
compreendendo os valores e crenças, os comportamentos
considerados desejáveis, o modo típico de proceder, as contingências
de reforço e de punição, as pressões exercidas pelas normas e pelo
grupo de trabalho, as expectativas em relação aos papéis, os
significados conferidos aos artefactos visíveis e as características
fundamentais que definem a organização e os seus variados
subgrupos.”
Quando uma cultura de uma determinada organização é bem

administrada ela pode se comparar com a fé de crentes de uma
determinada religião. Colaboradores podem agir como se fossem
fanáticos da cultura dessa organização. Nesse sentido é possível afirmar
que uma correlação positiva entre uma cultura bem administrada é o
alto desempenho dos colaboradores e consequentemente maior
produtividade e lucros para a organização.
Robbins (2008), fala da importância da cultura Organizacional para a

Organização, pois ela pode aumentar o comprometimento dos
colaboradores para a Organização. Sabe-se que colaboradores
comprometidos são caracterizados por apresentarem um desempenho
acima do exigido. Portanto estão disposto a promover a organização,
procurando formas de aperfeiçoar o seu desempenho, uma das formas
de fazer isso e procurando capacitações, estágios com vista a melhorar
a sua performance.Por outro lado pessoas comprometidas estão
dispostas a falar bem da sua organização, para que possa ser bem vista
e atrair maior clientela
Um aspecto negativo de uma cultura bem assente e a dificuldade em

situações que devem ser operadas as mudanças Organizacionais.
17
Humanos
Vivemos numa era em que o avanço Tecnológico é bastante acelerado,

exigindo das organizações o acompanhamento dessas mudanças.
Organizações que não conseguem fazer esse acompanhamento, em
parte por forca da cultura organizacional que a impede, podem perder
a clientela, o mercado e ate mesmo podem deixar de existir. As culturas
bem sucedidades são aquelas que são capazes de se adaptar ao
contexto.
Normalmente, todas as organizações definem os seus valores, visão ou

seja aquilo que seria formalmente com a cultura corganizacional, mas
Barbosa (2008) chama atenção de que nem sempre há coincidência
entre a cultura formal e a pratica dos colaboradores.
É importante notar que são vários influenciadores da Cultura

Organizacional.
A cultura formal é uma forma de imposição e controle dos

colaboradores. Por outro lado os colaboradores podem desenvolver
valores, crenças, que não estão ligados a imposição, e a forma como
eles colectivamente encaram a realidade, portanto um controle não
imposto, mas sim internalizado.
18
Humanos
Sumário
Nesta Unidade temática 2.1 estudamos e discutimos

fundamentalmente como é gerada a cultura Organizacional e os
elementos que a influenciam.

1. Zaneli (2009), afirma que a Cultura Organizacional é Gerada pela

Cultura Social. ( )
2. Colaboradores podem agir como se fossem fanáticos de uma
determinada Organização. ( )
3. O Clima Organizacional não influencia no Comprometimento
Organizacional. ( )
4. As Organizações devem fazer o acompanhamento das
mudanças Tecnológicas. ( )
5. A comunidade onde esta inserida a Organização não influencia
na Cultura Organizacional. ( )
Respostas:
1. (V)
2. (V)
3. (F)
4. (V)
5. (F)

19
Humanos
1. Uma Cultura bem assente não tem nenhm aspecto negativo. ( )

2. Sempre o Estado e quem define os valores das Organizações. (
)
3. A Cultura formal pode ser entendida como uma forma de
imposição e controle dos colaboradores. ( )
4. Do ponto de vista da Cultura, os esquemas funcionam como
Organizadores da Cultura Organizacional. ( )
5. Sempre que se encontarm indivíduos de culturas diferentes o
Clima Organizacional fica doentio. ( ) Respostas‫׃‬
1. ( F )
2. ( F )
3. ( V )
4. ( V )
5. ( F )
UNIDADE Temática 2.2. Exercícios deste Tema

1. O Clima Organizacional dificilmente oferece indicadores sobre a

Organização. ( )
2. Independentemente do tipo de Liderança, os colaboradores
setem- se a vontade em expressar as suas ideias. ( )
3. A relação entre o Lider e os colaboradores devem ser excelentes
em apenas algumas situações. ( )
4. A eficácia do Lider depende da Combinação adequada entre o
estilo de Liderança e a exigência da situação. ( )
5. E possível afirmar que ha uma correlação positiva entre uma
cultura bem administrada e o alto desempenho dos
colaboradores. ( )
6. A maior produtividade e lucros para a organização não estão
correlacionados com o tipo de cultura Organizacional. ( )
7. Todas as organizações definem os seus valores, visão ou seja
aquilo que seria formalmente com a cultura corganizacional. ( )
20
Humanos
8. Barbosa (2008) chama atenção de que nem sempre há

coincidência entre a cultura formal e a pratica dos
colaboradores. ( )
9. Zanelli (2009), afirma que as realidades são socialmente
construídas a partir de valores, crenças, estereótipos palavras e
imagens. ( )
10. Diferentes grupos organizacionais desenvolvem diferentes
formas de ver o mundo, de agir e isso tudo pode influenciar no
seu desempenho. ( )
Respostas‫׃‬
1. ( F )
2. ( F )
3. ( F )
4. ( V )
5. ( V )
6. ( F )
7. ( V )
8. ( V )
9. ( V )
10. ( V )
Referências:
Barbosa, L. (2008). Igualdade e Meritocracia: A ética do

desempenho na sociedade moderna. Ed. Fundação Getúlio
Vargas. Rio de Janeiro, 2008.
ERA (2012). http://era.org.br/2012/03/a-cultura-organizacional-como-
ferramenta-de-gestao-na-busca-do-alto-desempenho/ Robbins, S.
(2008). Comportamento Organizacional. Ed
Pearson. São Paulo, 2008
Zanelli, J.; Andrade, J.; Bastos (2009). A. Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil. Ed. Artmed. Porto Alegre,
2009.
TEMA – III: DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
21
Humanos
UNIDADE Temática 3.1. O Clima Organizacional UNIDADE Temática 3.2. Conceito e Importância do
Diagnóstico Organizacional UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS deste tema
UNIDADE Temática 3.1. Clima Organizacional
 Conhecer os vários conceitos de Diagnóstico Organizacional;
 Identificar os tipos de clima organizacional;

Objectivos  Conhecer as bases teóricas do Clima Organizacional específicos
Desenvolvimento
Clima Organizacional
Segundo Oliveira (1996), a primeira utilização do conceito de clima

organizacional tem sido atribuída a Halpin e Croft, que a apresentam em
1963, num estudo sobre o referido tema. Porém, o termo foi usado, pela
primeira vez, por F. G. Cornell, num artigo publicado em março de 1955,
intitulado “Administração socialmente percetiva”, no qual o conceito
apresentado mais parece pertencer à segunda abordagem. O clima
organizacional foi definido então como “ uma complexa combinação de
interpretações das pessoas sobre seus trabalhos ou papéis na
organização, suas interações com as outras pessoas, e suas
interpretações dos papéis das outras pessoas na organização” Cornell
(apud Oliviera, 1996).
Segundo Maximiano (2000) o clima organizacional pode ser definido

como a acepção que as pessoas extraem sobre o âmbito organizacional
e o efeito que a reprodução desse significado produz na satisfação do
colaborador, representando uma maior influência do ambiente sobre a
motivação de seus colaboradores.
As pessoas passam a maior parte de suas vidas no trabalho, isso faz com
que o ambiente organizacional torne-se um dos lugares onde ocorrem
os mais variados relacionamentos interpessoais. Estes relacionamentos
são a base construtiva e do clima organizacional que norteia o
comportamento e, consequentemente, o desempenho dos envolvidos.
Dessa maneira, afirma-se que o clima organizacional é um factor de
22
Humanos
extrema importância para a vivência da organização. Litwin citado por

Oliveira (1996) define CO como sendo a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influencia o seu comportamento .
Analisando os conceitos apresentados por Cornel, Maximiano e Litwin,

o conceito de clima gira em volta da perceção do ambiente, isto das
qualidades mensuráveis do ambiente organizacional em que os
indivíduos se encontra. Palacios e Freitas acrescentam salientando que
essas mesmas qualidades percebidas pelos profissionais dentro da
organização são a base do relacionamento dos indivíduos e um factor
de vivência organizacional. Portanto, o conceito de CO durante a sua
evolução traz consigo a questão de percepção do ambiente onde essa
percepção ocorre a nível individual é compartilhada entre os grupos,
desta forma acaba influenciado as relações destes grupos e a na
vivência organizacional.
Tipos de CO
Desde cedo os estudiosos se aperceberam que as organizações não são

iguais, podem ter os mesmos propositos, mesmo layout físico, fornecer
mesmas qualidades de serviços a seus clientes, etc, mas os CO nao
podem ser iguais. Pois este surge, como nos referimos anteriormente,
da percepção do grupo que se encontra nessa organização. Por isso
vários autores tem se engajado na busca de uma designação para os
vários ambientes que podem ser encontrados nas organiazações.
Segundo Chiavenato (2005) o clíma de uma empresa pode ser saudável

ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo,
satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se
sentem em relação a sua organização.
Figura 1. Retrato de um Clima Organizacional Saudavél
23
Humanos
Segundo Machado e Molinari (2008), o orgulho que as pessoas tem em

representar a empresa e a baixa rotatividade de funcionários
representam um bom clíma
organizacional. Diz se que o clima e bom quando predomina a alegria,
confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação,
satisfação, motivação e comprometimento na maior parte dos
funcionários. No entanto, se houver certo receio para o funcionário
representar a imagem da empresa e alta rotatividade significa a
existência de um mau clima organizacional. Assim, fica claro que há
envolvimento do funcionário com o ambiente, e vice-versa, é o que
gera o clima organizacional.
Maximiano (2000), realça que o clima organizacional nas corporações

pode ser favorável e desfavorável. Um clima organizacional favorável,
é quando na corporação existe uma predominância de atitudes
positivas tais como: integração entre os departamentos, boa
comunicação interna, uma remuneração adequada para todos os
funcionários. Estas situações acabam por contribuir para um ambiente
favorável, pois existe, dedicação, engajamento, participação,
entusiasmo, alegria, motivação por parte das pessoas.
Um clima organizacional desfavorável, existe quando algumas
situações ou variáveis afetam de maneira negativa o ânimo da maioria
dos funcionários tais como: discórdia, rivalidade, tensões, fofoca, etc.
Para além da prevalência de atitudes positivas por parte dos

funcionários outros indicadores de um clima bom ou satisfatório numa
empresa é a baixa rotatividade e maior tempo de permanencia na
empresa.
24
Humanos
Perspectivas Teoricas do Clima Organizacional
De acordo com alguns estudiosos do assunto, que reviram os aspectos

históricos e a evolução do conceito de clima organizacional Ekvall;
Vázquez (apud Oliveira, 1996) os conceitos apresentados na literatura
científica podem ser divididos em três abordagens distintas: primeira
abordagem - os conceitos enfatizam somente
os atributos organizacionais; segunda abordagem - os conceitos
dão destaque aos atributos organizacionais e à percepção dos
membros da organização; terceira abordagem - os conceitos passam a
dar ênfase aos atributos individuais e à percepção dos grupos.
Segundo Neves (2007) existem quatro perspectivas de abordagem de

clima organizacional: a perespectiva organizacional, psicológica,
psicosocial e a cultural. Sendo que cada uma delas faz uma abordagem
segundo seus proprios princípios, mas, devendo se salientar que
estas, apesar de ter um enfoque próprio, não se excluem
mutuamente.
Nos iremos explorar a abordagem Neves (2007), uma vez que consegue
explicar de forma detalhada todas as as aborgens diferentemente da
primeira que foi reduzionista.
Perspectiva organizacional
Na primeira abordagem de formulação de conceitos de clima

organizacional, segundo Oliveira (1996) , esta pespectiva privilegia os
atributos organizacionais, a forma de mensuração é múltipla e se
considera o clima organizacional como um conjunto de atributos
organizacionais ou propriedades mensuráveis através de vários
métodos. As variáveis que constituem o clima organizacional nessa
abordagem são compostas dos seguintes aspectos: tamanho da
organização, estrutura, níveis da autoridade, complexidade do sistema,
e assim por diante.
Um conceito de clima representativo dessa linha de pensamento é

apresentado em 1964 por Forehand e Gilmer: “O clima organizacional é
um conjunto de características que descrevem uma organização, as
quais distinguem duma organização de outras organizações, são
relativamente duradouras no tempo e influenciam o comportamento
das pessoas na organização.” (apud Oliveira,1996 ).
Esses conceitos concebem o clima como uma realidade organizacional,

dentro de uma clara tradição que considera o clima como um atributo
25
Humanos
organizacional com existência independente das percepções dos

indivíduos. Essa abordagem prevaleceu nos conceitos e estudos de
clima organizacional durante os anos 1980 até adécada de 1990.
Perspectiva Psicológica
A segunda abordagem de conceitos de clima organizacional, com

enfoque em atributos organizacionais, passa a estudar o clima,
considerando-o e avaliando-o através de recursos perceptuais dos
membros organizacionais. Os estudos representativos dessa linha são
de Litwin e Stringer e Pritchard e Karasich entre esses autores, um dos
conceitos mais referenciados na literatura é: “Um conjunto de
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebido directa
ou indirectamente pelas pessoas que vivem e trabalham neste
ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento dessas
pessoas” (Oliviera, 1996).
Nesta segunda perspectiva, o Clima organizacional definido como

sendo a qualidade ou propriedade do meio ambiente organizacional
que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e
influencia o seu comportamento.
Podemos perceber que há mudança do paradigma do primeiro conceito

que da enfase aos atributos organizacionais como sendo os que dão
lugar ao CO, nesta segunda evolui-se para ênfase, não so do ambiente
mas, principalmente, a percepção dos membros da organização. De
maneira implicita esta segunda abordagem refuta a concepção segundo
a qual os atributos organizacionais, por si só, dão lugar a CO, mas sim a
interpretação dessas percepção e interpreitação desses atributos pelos
indivíduos e que gera o CO.
Pritchard e Karasich refere-se ao clima como uma qualidade

relativamente permanente, pressupondo que clima organizacional:
“[...] é a qualidade relativamente permanente do ambiente interno de

uma organização, que distingue uma organização da outra: a) é
resultante do comportamento e política dos membros da organização,
especialmente da alta administração; b) é percebido pelos membros da
organização; e c) serve como base para interpretar a situação; d) actua
como fonte de pressão para direccionar a actividade” (apud Oliveira,
1996 ).
Perspectiva Psicossocial
26
Humanos
A partir da terceira abordagem, o conceito de clima organizacional passa

a ser apresentado com a inclusão das percepções individuais, mas essas
interpretações não só acorrem a nível individual, para gerar CO e
necessário que essas percepções individuais sejam compartilhadas a
nível de grupos e dos subgrupos sobre a situação organizacional.
Segundo esta perspectiva o indivíduo, isoladamente, interpreta os
acontecimentos para compreendê-los, sendo que a soma dos dados
revela a percepção grupal dos membros organizacionais como um todo.
Nessa perspectiva, os autores apresentam o clima organizacional como
sendo: “As interações dos padrões de motivos dos membros de uma
organização, combinam-se com suas normas e seus valores e com a
estrutura da organização para criar o clima psicológico da mesma.” Kolb
et al (apud Keller e Aguiar)
Em 1975 Schneider citado por Keller e Aguiar apresenta o seu conceito

de clima com base na teoria cognitiva: “ O clima é um conceito sistémico
que resulta das características organizacionais percebidas pelos
indivíduos, percepção esta moderada pela personalidade de quem
percepciona, pelas estruturas cognitivas que envolvem a interacção” e,
a partir dele, os autores entram em controvérsia sobre a classificação
do seu conceito. Oliveira (1996) classifica como pertencente à segund
abordagem, àquela que privilegia os atributos organizacionais e utiliza
medidas perceptuais. Porém, para Ekvall (1985), o conceito de
Schneider pode ser enquadrado na linha de pensamento da terceira
abordagem, a qual dá ênfase aos atributos individuais e onde a
mensuração é realizada de acordo com a percepção individual e grupal.
Segundo esta perspectiva podemos entender que os elementos da

organização interagem entre si. Diferentes pessoas, possuem também
motivos diferentes, a interação dessas pessoas na organização implica
também a interação entre os seus motivos, esses diferentes motivos
interagem com os valores, as normas e a estrutura da organização
criando um clima psicológico. Esse clima psicológico será o sentimento
que os funcionários têm sobre a organização que o mesmo manifestar-
se na trabalho, podendo influenciar na realização das tarefas e no
desempenho.
Perspectiva Cultural
O clima organizacional é criado por um grupo de indivíduos que

interagem e que partilham uma estrutura de referência comum que
contextualiza a interacção individual na organização, isto é, a cultura
organizacional.
27
Humanos
“Toda organização cria seus próprios tabus, costumes e hábitos. O clima

reflecte tanto as normas e valores do sistema formal como sua
reinterpretação no sistema informal. O clima organizacional também
reflete a história das porfias internas e externas, dos tipos de pessoas
que a organização atrai, de seus processos de trabalho e ‘layout’ físico,
das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro
do sistema.” Katz e Kahn (apud Keller e Aguiar).
Trata-se de uma perspetiva de análise que ainda está em aberto não

foram, até então, apresentadas críticas.
Excluindo a perspetiva organizacional que considera apenas atributos

organizacionais como os únicos constituintes do clima organizacional as
três (da segunda a quarta perspetiva) encaixam-se ao conceito de CO,
Pois, a partir delas, são considerados, não apenas os atributos
organizacionais mas, também as perceções individuais, grupais, e o
contexto em que essas perceções acontecem para o formação do clima
organizacional. Para estas os indivíduos não reagem de forma passiva
aos eventos como na primeira, eles interpretam os acontecimentos e
compartilham entre si formando pensamento a respeito da organização
em que se encontram. O clima organizacional esta estreitamente
relacionado com a motivação dos colaboradores.
Teorias da motivação
O estudo da motivação torna se importante, dentro do enfoque

comportamental, devido a necessidade de compreender os
mecanismos que movem as pessoas para o bom desempenho,
indiferença ou improdutividade, para colaborar ou prejudicar os
interesses da organização. Deste modo, foram elaboradas várias teorias
na tentativa de explicar o processo motivacional, esse conjunto de
teorias são divididas em dois grandes grupos, as de conteúdo e de
processo, através da identificação de necessidades comuns às pessoas.
Teoria Motivacional de Maslow
Esta é a teoria motivacional mais conhecida, a teoria de Abraham

Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. A pirâmide
das necessidades proposta por Maslow é analisada a partir da base
onde se encontram as mais básicas, para o topo onde estão as mais
sofisticadas.
28
Humanos
• Robbins (2002) explica que a teoria de Maslow organiza as

necessidades em cinco níveis: Fisiológicas- As necessidades mais
básicas; incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades
corporais. São as necessidades básicas de sobrevivência
biológica;
• Segurança- Aquelas que fazem com que o indivíduo queira se
proteger de danos físicos ou emocionais; incluem segurança e
proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam
assegurar a estabilidade da pessoa;
• Sociais- As necessidades ligadas à interação do indivíduo com
outras pessoas ou com o grupo; Envolvem a necessidade de
amor, integração e relacionamento humano; incluem afeição,
filiação, aceitação social e amizade.
• Estima, incluem-se factores internos e externos, incluem
factores internos de estima, como auto-respeito, autonomia,
senso de competência, e factores externos de estima, como
status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração;
• Auto realização- Envolve a busca pelo desenvolvimento pleno
de todo o potencial intelectual do indivíduo incluem o
crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da
pessoa. Assim, segundo Malow a medida que uma necessidade
é atendida, a próxima torna-se mais dominante. As necessidades
humanas são classificadas da seguinte forma, em necessidades
primárias ou de baixo nível – fisiológicas e de segurança – e
necessidades secundárias ou de alto nível – sociais, de estima e
de auto realização. A diferenciação entre elas parte da premissa
de que as necessidades primárias são satisfeitas externamente,
isto é, através da remuneração, contratos de trabalho,
condições de trabalho, etc. E as necessidades secundárias são
satisfeitas internamente, ou seja, dentro de cada um
individualmente.
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow recebeu amplo

reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto pode ser
atribuído à lógica intuitiva da teoria e sua facilidade de entendimento.
No entanto, existem críticas a esta, como afirma Robbins (2002) ela não
oferece comprovação na prática, de que a satisfação de uma
necessidade activa um movimento em direção a outro nível. As
necessidades não satisfeitas geram a motivação. Maslow não forneceu
substanciação empírica, e muitos estudos que buscou validá-la não
encontrou a sua sustentação.
Teoria da motivação: Modelo de dois fatores de Herzeberg

29
Humanos
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois factores, onde explica

como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para
conseguir a motivação. Para ele existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas: os factores higiénicos e os factores
motivacionais.
De acordo com Chiavento (2005), Herzberg formulou a teoria dos dois

factores para explicar o comportamento das pessoas na situação de
trabalho. São: factores higiénicos ( extrínsecos ) e fatores motivacionais
(intrínsecos). Robbins (2002) explica que, segundo essa teoria, os
fatores intrínsecos são associados com a satisfação com o trabalho.
Enquanto os fatores extrínsecos são relacionados com a insatisfação.
A teoria da higiene-motivação, onde os factores de higiéne afetam a

insatisfação no trabalho, enquanto os fatores motivacionais afetam a
satisfação no trabalho. Seu princípal realce está na convergência dos
fatores de higiéne para o impedimento da insatisfação no trabalho.
• Fatores higiénicos: São os fatores extrínsecos, estão localizados
no ambiente que norteia as pessoas, criam o clima psicológico e
material benéfico e influenciam a satisfação com as condições
dentro das quais o trabalho é realizado.
Se os fatores higiênicos forem precários, predomina a insatisfação do
indivíduo, e por esse motivo também são chamados de fatores
insatisfacientes. Os principais fatores higiênicos que causam
insatisfação são: baixo salário, pouca interação com colegas, superiores
e subordinados, ambiente de trabalho mal estruturados, políticas de
empresa imprevisíveis, entre outras.
• Factores motivacionais: São os fatores intrínsecos e estão sob o
controle do indivíduo, pois se relaciona com aquilo que ele faz e
desempenha. O efeito dos fatores motivacionais nas pessoas é
profundo e estável. Se os fatores motivacionais forem óptimos,
o indivíduo sente-se realizado e satisfeito, mas se forem
duvidosos, eles evitam a satisfação. Esses fatores são
denominados satisfacientes por estarem relacionados com a
satisfação, são eles: sucesso na profissão, prazer no trabalho,
interação com colegas e superiores, trabalho e ambiente de
trabalho bem estruturados, dentre outros.
É importante lembrar que os fatores motivacionais e higiênicos são
independentes e não se conectam um com o outro. A teoria dos dois
fatores estabeleceu que a motivação vem do trabalho e não do
ambiente de trabalho, as pessoas em geral gostam mais de seu trabalho
do que do ambiente, especialmente quando desempenham tarefas que
correspondem a suas capacidades ou objectivos.
30
Humanos
Segundo Herzberg, para que os indivíduos sejam motivados é

necessário salientar e enfatizar os fatores intrínsecos.
Embora os autores critiquem essa teoria, cabe ressaltar que ela tem a
sua importância pela nova maneira de abordar a motivação dos
empregados, porque até então ela era vista “como um conceito à
dimensional: a satisfação num extremo de um contínuo, e a insatisfação
no outro”.
Um outro aspeto de grande interesse prático do trabalho de Herzberg é

o de poder distinguir pessoas em tipos ou estilos motivacionais
diferentes. Para ele, há pessoas voltadas essencialmente à procura da
realização, da responsabilidade, do crescimento, da promoção do
próprio trabalho e do reconhecimento merecido – tais pessoas são tidas
como tipos que “procuram motivação”. A tarefa em si adquir grande
significado para elas e factores ambientais pobres não lhes criam
grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com
eles. Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental
adquire grande relevo, centralizando sua atenção em elementos tais
como o pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão,
condições de trabalho, segurança, política administrativa da
organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg chama
de tipos que “procuram manutenção”.
Teoria X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor propõe duas visões diferentes do ser humano, sob o

ponto de vista dos executivos. Segundo Robbins (2002) distintas e
antagónicas de administrar: de um
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática,
rotulado de Teoria X; e de outro lado, um estilo baseado nas concepções
modernas respeitantes ao comportamento humano, rotulado de Teoria
Y.
• A Teoria X é a concepção tradicional de administração e

baseiase em convicções sobre o comportamento humano. A
primeira é: a) O homem é indolente e preguiçoso por
natureza: evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível em
troca de recompensas salariais ou materiais; b) Falta-lhe
ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere
ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência.
A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e
autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela
administração; A Teoria X reflete um estilo de administração
31
Humanos
duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem

dentro de esquemas e padrões planeados e organizados, tendo
em vista os objetivos da organização.
As pessoas são tomadas como meros recursos ou meios de
produção. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas e como são basicamente
motivadas por incentivos econômicos, a empresa utiliza a
remuneração como um meio de recompensa ou punição. Essa
teoria força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organização pretende que elas façam, independentemente de
suas opiniões ou objetivos pessoais.
• A Teoria Y é um estilo mais moderno de administração, pois
baseia-se em concepções e premissas mais democráticas e
liberais a respeito da natureza humana, a saber: a) as
pessoas têm prazer em trabalhar, pois o trabalho pode ser
uma fonte de satisfação e recompensa quando é
voluntariamente desempenhado, ou uma fonte de punição
quando é evitado sempre que possível. A aplicação do
esforço físico ou mental num trabalho é ; b) as pessoas não
são, por natureza, passivas ou resistentes às necessidades da
empresa; c) as pessoas têm motivação, potencial de
desenvolvimento, padrões de comportamento e capacidade
para assumir responsabilidades; d) A pessoa comum
aprende a aceitar e a procurar responsabilidade. A fuga à
responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação
exagerada com a segurança pessoal são consequências da
experiência insatisfatória de cada um, e não uma
característica humana inerente a todas as pessoas; e e) a
capacidade de imaginação e criatividade na solução de
problemas empresariais é amplamente distribuída entre as
pessoas.
De acordo com a Teoria Y, a motivação, o potencial de desenvolvimento,
a capacidade de assumir responsabilidades e de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa são fatores presentes nas
pessoas. Portanto, cabe à administração proporcionar condições para
que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, essas
características. Contudo, não há evidência que confirme uma das duas
visões como válidas ou que, aceitar as premissas da Teoria Y leve as
organizações a estágios superiores de motivação das pessoas.
Na teoria X predomina o princípio de que os funcionários não gostam

do trabalho, são preguiçosos e evitam responsabilidade, assim a única
forma de fazê-los mostrarem um bom desempenho é atravé da coação.
32
Humanos
A teoria Y parte do princípio de que os funcionários gostam de trabalhar,

são criativos, responsáveis e demonstram auto-orientação. E podem ser
estimulados.
Teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento de Alderfer

Clayton Alderfer propôs uma modificação na teoria de Maslow num
esforço de simplificá-la e responder às críticas sobre suas falhas de
verificação empírica. A teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas
de Maslow a três necessidades centrais – existência, relacionamento e
crescimento, daí o nome da mesma.
• Necessidades de existência - Neste grupo estão as necessidades

de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência.
Incluem os itens que Maslow considerou as necessidades
fisiológicas e de segurança.
• Necessidades de relacionamento - Neste grupo encontram-se as
necessidades de relações interpessoais, que referem-se ao
desejo de interação social com outras pessoas, ou seja, à
sociabilidade e ao relacionamento social. Alinham-se com a
necessidade social e com os componentes externos da
classificação de estima de Maslow.
• Necessidades de crescimento- Neste grupo estão as
necessidades de desenvolvimento do potencial humano e
desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os
componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow
e de auto-realizacao. A teoria ERC assume que mais de uma
necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa
pode estar orientada para o crescimento, a existência e o
relacionamento a qualquer tempo e em qualquer sequência , e
todas essas necessidades podem estar atuar ao mesmo tempo.
A teoria ERC adopta o princípio de frustração-regressão, pelo
qual uma necessidade inferior pode ser
activada quando uma necessidade mais elevada não for
satisfeita.
Teoria das três necessidades de Mcclelland
Mclelland (1961) desenvolveu uma teoria que busca explicar a

motivação dos indivíduos no seu ambiente de trabalho, a partir da
satisfação das suas necessidades. Segundo este teórico, existem três
necessidades que merecem atenção: as necessidades de realização, de
poder e de associação. Essas necessidade são desenvolvidas pelo
indivíduo a partir da sua experiência de vida e de suas interacções com
33
Humanos
outros indivíduos e com o ambiente. Essas necessidades existem em

graus diferentes em todos os indivíduos e de forma hierárquica
individual, isto é, a forma como elas estão organizadas em termos da
relevência que representa para cada indivíduo varia de indivíduo para
indivíduo.
Assim, a forma de actuação do indivíduo no trabalho será determinada

quando o mesmo for forte ou fraco em cada uma dessas necessidades.
Necessidade de realização- Impulso de exceder, de sair-se bem

em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso. É o
desejo de ser excelente, ser melhor ou mais eficiente, resolver
problemas ou dominar tarefas complexas.
De acordo com Mcclellande, necessidade de realização é o desejo da
pessoa de atingir objectivos que lhe desafiem, em buscar sempre
melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e
em obter reconhecimento por suas conquistas.
A partir de estudos empíricos o autor percebe que indivíduos com alta

necessidade de realização escolhem situações que percebem como de
riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão
suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham
sucesso na realização da tarefa. Além disso, pessoas com alta
necessidade de realização, preferem trabalhar sozinhas do que em
equipe , ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas também
tenham alta necessidade de realização. Por outro, pessoas com baixa
necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar
situações de desafio ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente
muito difíceis, de forma que o insucesso se torne menos constrangedor.
• Necessidade de poder - A necessidade de fazer os outros se

comportarem de uma maneira que eles não teriam se
comportado de outro modo. Reflecte a necessidade de poder
e de autoridade. É o desejo de controlar os outros, ser
responsável pelos outros ou influenciar o seu comportamento.
• Necessidade de associação - É o
desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas, de
interação social, de estabelecer e manter amizades com outras
pessoas.
Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida
como resultado das experiências de cada pessoa. Como as necessidades
são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se
com mais freqüência. Como resultado desse processo de aprendizagem,
34
Humanos
as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afectam

seu comportamento e desempenho.
Teoria de Determinação de Metas de Edwin Locke
Esta teoria foi proposta por Edwin Locke no final dos anos 1960 que
concluiu que a intenção de trabalhar em direcção a uma meta constitui
uma grande fonte de motivação. Ou seja, metas dizem aos indivíduos o
que precisa ser feito e quanto esforço será necessário empregar.
Os estudos de Locke concluíram que metas específicas melhoram o

desempenho, enquanto metas difíceis, quando aceitas pela pessoa,
resultam em desempenho mais elevado do que metas fáceis. Sabe-se
ainda que feedback leva a um melhor desempenho do que a falta dele.
A pesquisa mostra que se fatores como habilidade e aceitação das
metas são mantidos constantes, pode-se afirmar que quanto mais difícil
for a meta, maior será o nível de desempenho. Contudo, é lógico supor
que metas mais fáceis são mais prováveis de serem aceitas.
Entretanto, uma vez que um indivíduo aceita uma tarefa difícil, ele
empregará um alto nível de esforço até esta ser realizada, diminuída ou
abandonada. Assim, pode-se dizer que metas mais difíceis conduzem a
um melhor desempenho, porém se as metas forem difíceis ou
impossíveis, a sua relação com o desempenho não se mantém. Outras
conclusões baseadas na pesquisa foram as seguintes: a) a oportunidade
de participar no estabelecimento das metas aumenta sua aceitação por
parte das pessoas envolvidas, tendo em vista que elas tornam-se mais
comprometidas com as escolhas das quais participaram; b) o feedback
motiva as pessoas a um melhor desempenho, pois permite à pessoa
saber como está indo nos seus esforços em direção às metas traçadas.
Isto é, proporciona informações sobre o progresso em direção à meta e
identifica distorções entre o que se fez e o que se deveria ter feito. O
feedback auto-gerado em que o empregado é capaz de monitorar seu
próprio progresso – tem se mostrado um motivador mais eficiente do
que o feedback gerado externamente pelo chefe ou outra pessoa; c) a
capacitação e a autoeficácia fazem com que as metas definam um
melhor desempenho para alcançá-las.
O indivíduo deve estar capacitado para cumprir as metas e sentir-se

confiante quanto à sua capacitação. Já a autoeficácia refere-se à crença
de uma pessoa de que ela seja capaz de
desempenhar uma tarefa; quanto maior a autoeficácia, maior será a
confiança que a pessoa terá na sua capacidade de ser bem sucedida.
A conclusão geral desta teoria é a de que intenções – na medida em que

são articuladas em termos de metas difíceis e específicas – são uma
35
Humanos
potente força motivadora, embora não haja evidência de que metas

como estas estejam associadas ao aumento da satisfação no trabalho.
Teoria do Reforço
Esta teoria é um contraponto à teoria de determinação de metas, uma
vez ela é uma abordagem cognitiva e propõe que os propósitos de um
indivíduo dirigem seus atos. A teoria do reforço ignora o estado interior
do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa
quando ela faz alguma coisa. O comportamento é controlado pelos
reforços externos ou consequências que, quando imediatamente
seguidos a uma resposta, aumentam a probabilidade de que o
comportamento seja repetido. Existem quatro tipos de reforços que são
consequências de eventos agradáveis ou desagradáveis sendo aplicados
ou retirados em seguida ao comportamento de uma pessoa. Os quatro
tipos de reforços são: a) Reforço positivo: é a administração de uma
conseqüência agradável e recompensadora seguindo-se a um
comportamento desejado; b) Reforço negativo: é a remoção de uma
conseqüência desagradável em seqüência a um comportamento
desejado. c) Punição: é a imposição de resultados desagradáveis a uma
pessoa. A punição geralmente ocorre em seguida a um comportamento
indesejável. O uso de punição nas organizações é controvertido e
freqüentemente criticado, pois ele não indica o comportamento
correto. d) Extinção: é a suspensão ou interrupção de uma recompensa
positiva, significando que o comportamento não é mais reforçado e por
essa razão tem menos probabilidade de ocorrer no futuro. Na sua forma
pura, a teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas e
outras variáveis cognitivas que causam impacto no comportamento.
Assim sendo, como não se interessa pelo que dá início ao
comportamento, ela não é, estritamente falando, uma teoria de
motivação.
Teoria da Equidade de Stacy Adams

De acordo com esta teoria, se as pessoas percebem suas remunerações
como iguais às que outros recebem por uma contribuição similar, elas
acreditarão que seu tratamento é justo e equitativo. As pessoas avaliam
a eqüidade por uma proporção do que se ganha numa situação de
trabalho em relação ao que se coloca nele.
A proporção pode ser comparada à de outra pessoa no grupo de
trabalho ou a uma média percebida de um grupo, por outro lado, a
iniquidade ocorre quando as proporções dos insumos/resultados estão
desequilibrados, como também quando uma pessoa com alto nível de
36
Humanos
formação ou experiência recebe o mesmo salário que um empregado

novo menos qualificado. Nessa situação, existe um estado de tensão de
equidade e é exactamente este estado de tensão negativa que fornece
a motivação para fazer algo para corrigi-la.
Os métodos mais comuns para a redução de uma iniquidade percebida

são: mudar seus insumos, mudar seus resultados, distorcer percepções
de si mesmo, distorcer percepções dos outros, escolher uma referência
diferente e deixar o campo.
Não se pode deixar de mencionar, que existem diferenças individuais

quanto à sensibilidade relativamente à iniquidade, pois algumas
pessoas são mais complacentes, enquanto outras são mais radicais na
não-aceitação de condições desiguais.
Teoria das Expectativas de Victor Vroom
Actualmente, uma das explicações de motivação mais amplamente

aceita é a teoria da expectativa proposta por Victor Vroom. Ela sugere
que a motivação depende das expectativas dos indivíduos em relação à
sua capacidade de realizar tarefas e receber recompensas desejadas. Ela
baseia-se no relacionamento entre o esforço do indivíduo, o
desempenho e o desejo dos resultados associados com o alto
desempenho.
Na esteira de Robbins (2002), essa teoria afirma que a tendência de o

indivíduo agir de determinada maneira depende da intensidade da
expectativa que ele tem do resultado e do impacto que este lhe causa.
Acrescenta que o funcionário motiva-se a fazer um esforço maior
quando acredita que isso lhe trará resultados positivos como uma boa
avaliação e recompensas organizacionais que atendam suas metas
pessoais. Isto é, depende da perceção que o funcionário tem de sua
capacidade de influenciar sua produtividade a fim de ser
recompensado.
Robbins (2002) acredita que o modelo pode ser mais válido para prever
comportamentos em situações nas quais os indivíduos percebem
claramente as relações entre esforço e desempenho, e, desempenho e
recompensa.
• Desempenho e esforço- é a probabilidade percebida pelo

indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao
desempenho.
• Desempenho e recompensa- é o grau em que o indivíduo
acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do
37
Humanos
resultado desejado. E, a relação entre recompensas e objetivos

pessoais é o grau em que a recompensa organizacional poderá
satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e
a atratividade que essa recompensa tem para ele.
Assim, a chave para a teoria da expectativa é o entendimento das metas
de um indivíduo e a ligação entre esforço e desempenho, entre
desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a
satisfação individual da meta.
Motivação no local de Trabalho

O crescimento de estudos sobre a motivação nas organizações deve-se
a possibilidade de entender o sonho dos funcionários e criar uma força
motivadora que mantenha o ser humano trabalhar, segundo a
expectativa da organização e que esteja comprometido com a visão e
missão da organização com o objectivo de atingir o máximo de
produtividade.
Como referem as teorias as pessoas possuem várias necessidade e em
vários níveis, por isso devem ser tratados, também, de maneiras
diferentes. Robbins (2005) realça que, deve procurar-se compreender o
que é importante para cada um deles. Tal vai permitir que se
individualizem as tarefas, metas, recompensas no sentindo de ajustalos
as necessidades individuais, de forma que estes maximizem o
pentencial motivador no trabalho. Este aspecto deve, sobre tudo,
assentae-se nas teorias motivacionais que vimos anteriormente.
Relação entre clima organizacional e motivação

Segundo Maximiano (2000) o clima organizacional pode ser definido
como a acepção que as pessoas extraem sobre o âmbito organizacional
e o efeito que a reprodução desse significado produz na satisfação do
colaborador, representando uma maior influência do ambiente sobre a
motivação de seus colaboradores. Nesta sequência podemos perceber
que o ambiente interno existentes entre os membros da organização e
esta intimente relacionado com o grau de motivação dos seus
participantes.
38
Humanos
Sumário

fundamentalmente conceito de clima Organizacional, tipos e
Prespectivas Teoricas do Clima Organizacional.
Leia as afirmações que se seguem e nas respostas as quais considere

verdadeiro coloque o número e a alínea.
1. A primeira utilização do conceito Clima Organizacional tem sido atribuida

a Halpin e Crof.
a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
2. As pessoas passam maior parte de tempo das suas vidas no trabalho, isso
faz com que o ambiente organizacional torne-se um dos lugares onde
ocorrem os mais variados relacionamentos interpessoais. a) Verdadeiro (
)
b) Falso ( )
3. Diz-se que o Clima e bom quando predomina a alegria, confiança,
entusiasmo, engajamento, participacao, dedicação e falta de
comprometimento Organizacional. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
4. Segundo Maximiano (1995), o clima Organizacional pode ser favorável ou
desfavorável.
a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
5. A Perspectiva Organizacional privilegia os atributos individuais.
a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
Respostas
1. a)
2. a)
3. b)
4. a)
5. b)
39
Humanos

1. A abordagem Psicossocial advoga que o conceito de Clima

Organizacional afirma que apenas as percepções individuais são
importantes.
a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
2. A organização cria seus próprios tabús, costumes e hábitos. O
clima reflete tanto as normas e valores do sistema formal como
sua reinterpretação no sistema informal. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
3. Em 1975 Schneider citado por Keller e Aguiar apresenta o seu
conceito de clima com base na teoria Humanista. a) Verdaeiro (
)
b) Falso ( )
4. O clima é um conceito sistémico que resulta das características

organizacionais percebidas pelos indivíduos, percepção esta
moderada pela personalidade de quem percepciona, pelas
estruturas cognitivas que envolvem a interacção. a) Verdadeiro
( )
b) Falso ( )
5. Maximiano (1995), realça que o clima organizacional nas
corporações pode sempre e favoravel. a) Verdaeiro ( )
b) Falso ( )
Respostas
1. b)
2. a)
3. b)
4. a)
5. b)
UNIDADE Temática 3.2. Conceito e Importância do Diagnóstico Organizacional
40
Humanos
 Conhecer os vários conceitos de Diagnóstico

Organizacional;
 Importância do diagnóstico organizacional Objectivos

específicos
Desenvolvimento
Coceito de Diagnóstico Organizacional – segundo Oliveira (2006) é um
dimensionamento ou uma avaliação que se faz sobre o estado actual da
organização, com o intuito de se determinar as condições necessárias
para se chegar a um novo estado, mais desejável do que o actual.
Diagnosticar significa realizar uma análise minuciosa do estado real
actual da organização.
O conceito de diagnóstico reflecte um processo activo que permite a
procura do conhecimento, tendo tornando-se prática comum em
diversos contextos.
Um dos contextos mais importantes da efectuação do diagnóstico

surge, precisamente, no quadro da avaliação organizacional que toma a
designação de Diagnóstico Organizacional (DO).
Para Moreira (2008) o diagnóstico é um estudo planeado de um sector,

departamento ou de toda a empresa O diagnóstico, portanto, consiste
na formulação de suas estruturas de referência, intimamente
interligadas, uma descritiva e analítica, sobre o estado presente, e a
outra normativa e voltada para a acção futura.
O diagnóstico, no sentido descritivo, é um conjunto de preposições, que

se formulam sobre o estado actual de uma organização. Trata-se de
uma inferência não comprovada, elaborada a partir de informações
previamente colectadas (Certo, 1988).
O diagnóstico, no sentido normativo, visa a redefinição ou a
manutenção de objectivos ou cursos de acção de uma organização ou a
introdução de novos elementos na sua racionalidade interna ou nas
formas de comportamento. Portanto, o problema fundamental aqui,
consiste, em definir uma nova estrutura de referência normativa,
altamente consistente, e interligada à anterior.
Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000) não é
meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas
reconhecer que existem perguntas que estão sem respostas, estudar
alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria actuação
41
Humanos
e chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em

prática.
No dizer de Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades
(carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou
futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma intervenção. Envolve a colecta e o
cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e
fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise
aprofundada, visando identificar as suas causas e definir acções para os
pontos passíveis de melhoria.
Esse esforço é dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da
organização, sua performance financeira, seus empregados, seus
produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus
clientes.
O diagnóstico organizacional tem como objectivo identificar o mais
fielmente possível a situação real actual da organização e definir um
outro quadro que represente os objectivos e metas que identifiquem
para onde a organização pretende ir, ou então onde deseja chegar.
Actualmente, as empresas movem-se em meios muito dinâmicos que

estão constantemente a mudar. Desta forma, torna-se imprescindível a
avaliação da realidade, tendo em vista a identificação de variáveis que
possam constituir entraves ao seu correcto funcionamento. O
diagnóstico pode ser realizado por intermédio de metodologias
quantitativas (com recurso a questionários, análise de indicadores
organizacionais) ou qualitativas (entrevistas, observação), podendo
desta feita ser identificadas variáveis responsáveis pelo crescimento e
desenvolvimento da organização (Rea e Parker, 2005).
Entretanto, o diagnóstico organizacional surge muitas vezes, na

perspectiva remediativa e não numa lógica de planeamento
sustentado e prevenção de eventuais ameaças organizacionais.
A análise do diagnóstico organizacional pode ser feita internamente

por técnicos alocados a própria empresa, ou em outros casos, por
trabalhos de consultoria externa prestados em regime de outsorcing. A
implementação do diagnóstico organizacional visa a identificação de
pontos fortes e fracos da organização, bem como ameaças e
potenciais oportunidades existentes nas diversas unidades de negócio
integradas.
Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de

diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e
competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do
objecto de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo
42
Humanos
intuitivo, através do qual se julga a natureza do carácter da vida

organizacional.
O autor afirma que é possível organizar e resolver problemas
organizacionais compreendendo a ligação existente entre a teoria e
prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação
que se está tentando compreender.
Dimensões do Clima Organizacional
Não existe um conjunto de variáveis padrão que possam ser utilizadas

em todos os processos de Diagnóstico, podendo ser avaliadas, entre
outras a cultura organizacional, a estrutura e o organograma, processos
de comunicação e gestão de informação, redes de liderança formal e
informal, clima organizacional, gestão da motivação, remuneração e
benefícios sociais, bem como indicadores financeiros e de
contabilidade. Entretanto, Rea e Parker (2005), consideram pertinente
optar pela análise das variáveis que realmente apresentam-se
determinantes para o funcionamento adequado da organização. O
Diagnóstico do Clima Organizacional deve ser visto como um processo
cíiclico.
Importância do diagnóstico Organizacional
43
Humanos
O Diagnóstico Organizacional oferece às empresas a possibilidade de

identificar informações essenciais para criar oportunidades de gerar,
em todos os níveis, uma excelência organizacional. Trata-se da avaliação
de todas as áreas da organização nos aspectos estrutural,
organizacional e administrativo, identificando as oportunidades de
melhoria.
Para identificar as oportunidades de melhoria das empresas utiliza-se

uma metodologia baseada na análise de documentos, processos,
produtos e na aplicação de entrevistas e pesquisas em todos os sectores
da organização, visando avaliar a estrutura administrativa, sob a óptica
da optimização e potencialização das estruturas. A aplicação do
Diagnóstico Organizacional deve ser entendida como o primeiro passo
para alcançar uma maior eficiência e eficácia dos processos, visando à
melhoria dos produtos e/ou serviços e a satisfação dos Clientes.
O resultado do diagnóstico indica as oportunidades de melhorias e as

recomendações para que as mesmas sejam atingidas, ou seja, a partir
deste diagnóstico elabora-se um plano de acção usando métodos de
análise e solução do problema, de modo que o resultado permita que a
infra-estrutura norteie o planeamento estratégico da organização como
etapa imediatamente seguinte.
Sumário
Nesta Unidade temática 3.2 estudamos e

discutimos fundamentalmente dois itens‫ ׃‬Conhecer os vários
conceitos de
Diagnóstico Organizacional; Importância do diagnóstico organizacional.

1. Segundo Oliveira (2006), Diagnostico Organizacional e uma avaliação que

se faz sobre o estado futuro da Orgnaização. a) Verdade ( )
b) Falso ( )
2. Diagnosticar significa realizar análise minunciosa do estado real da actual
Organização.
44
Humanos
a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
3. Segundo Moreira o Diagnóstico é um estado planeado do sector,
departamento ou de toda Organização, sobre o estado presente e a outra
normativa e voltada para a ação futura. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
4. Segundo Silva (2000), conduzir um processo de Diagnóstico é meramente
seguir um conjunto de passos predeterminados. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
5. O Diagnóstico Organizacional para que seja fidedigno deve ser feito apenas
utilizando a análise qualitativa. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
Respostas:
1. b)
2. a)
3. a)
4. b)
5. b)

1. A implementacao do Diagnóstico Organizacional visa a

identificação de pontos fortes e fracos da Organização, bem
como ameaças e potencias oportunidades existentes na
Organização.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
2. A aplicação do Diagnóstico Organizacional deve ser entendida
como um primeiro processo para alcançar uma maior eficiência
e eficácia de processos. a) Verdadeiro ( )
b) Falso ( )
3. Existe um conjunto de variaveis padrão que possam ser
utilizadas em todos os processos do Diagnóstico. a) Verdade ( )
b) Falso ( )
45
Humanos
4. Os beneficos Sociais dos Colaboradores nunca devem ser

Diagnósticados.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
5. Numa Organização tudo pode ser Diagnosticados.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
Resposta‫׃‬
1. a)
2. a)
3. b)
4. b)
5. a)

1. Maximiano (2000), afirma que o tempo que as pessoas gastan

nas organizações e insignificante. a) Verdade ( )
b) Falso ( )
2. Nao ha diferencas entre a a Pespectiva Cultural e Organizacional.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
3. Ha Relacao entre Clima Organizacional e a motivação dos
colaboradores.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
4. O proposicto do Diagnostico Organizacional visa
necessariamente mudar a Organizacao. a)
Verdade ( )
b) Falso ( )
5. Wundt (1978) foi um dos teóricos do Clima Organizacional.
46
Humanos
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
6. Segundo vários teóricos O Clima Organizacional pode ser ambivalente.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
7. Sempre o DO é fiel.
a) Verdade ( )
b) Falsdo ( )
8. O DO visa apenas identificar os pontos fracos da Organização.
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
9. Normalmente o DO não tem custos para a Organização
a) Verdade ( )
b) Falso ( )
10. O modelo de Lewin compoen
a) 4 fases ( )
b) 2 fases ( )
c) 6 fases ( )
11. Tich sustenta que existem
a) 8 factores que podem alavancar a mudança organizacional
( )
b) 9 factores que podem alavancar a mudança organizacional
( )
c) 10 factores que podem alavancar a mudança
Organizacional ( )
12. O processo de diagnostico depende da complexidade da
organização a) Sim ( )
b) Nao ( )
Respostas‫׃‬
1. a)
2. b)
3. a)
4. b) 5. b) 6. b) 7. b) 8. b)
9. b)
10. a)
11. b)
12. a)
47
Humanos
Referencias
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Implantação da Estratégia, São Paulo: Makron Books, 1993.
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Fae Business School, Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
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Chiavenato, I. (2005). Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro.
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Organizaciones, nº 4/5 (1985), p.95-113. (Texto do Doutorado em
Recursos Humanos da ULBRA – RS, Porto Alegre, 1996. Convênio
interinstitucional com a Universidade de Barcelona – Espanha).
Oliveira, D. P. R. (2006). Manual de consultoria empresarial:
Conceitos, metodologias, práticas, São Paulo: Atlas.
Machado, M. M. E Molinari, C. R. F. (2008). Clima organizacional:
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Moreira, D. A. (2008). Administração da Produção e Operações. Editora
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J. (2007). Clima organizacional, Cultura Organizacional e Gestão
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Silva, J. R. G. (2000). Comunicação e mudança em organizações
brasileiras: desvendando um quadro de referência sob a óptica do
sujeito e da reconstrução de identidades, Tese (Doutorado em
Administração) – Instituto de Administração e Gerência, PUC- Rio,
Rio de Janeiro.
TEMA – IV: ANÁLISE DO EXERCÍCIO DO PODER, DOS ESTILOS DE LIDERANÇA E GERÊNCIA E DAS
FORMAS DE PARTICIPAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
UNIDADE Temática 4.1. História e Teorias de Liderança
UNIDADE Temática 4.2. Influência da liderança no desempenho da

organização
48
Humanos
UNIDADE Temática 4.1. História e Teorias de liderança
 Conhecer a História da Lidernça;
 Identificar os tipos de Liderança;

Objectivos  Conhecer as bases teóricas do Clima Organizacional específicos
Desenvolvimento
História e Teorias de liderança
A liderança no campo da psicologia do comportamento

organizacional tem se mostrado tema de diversas pesquisas, desde a
década de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados a boa
liderança antes desse período, tais obras eram teorias filosóficas ou
sugestões com pouco ou nenhum dado para sustentar seus pontos de
vistas. Para Clemens & Mayer (1989) liderança representa
conceitualmente um assunto escorregadio e ilusório que tem deixado
perplexo muito dos cientistas sociais.
Vários aspectos do estudo da liderança têm se mostrado até
contraditórios, fazendo com que aquilo que pareceu coerente num
dado momento parece não ser suficiente para explicar a realidade mais
adiante.
O termo liderança apareceu, segundo Stogdill (1974), por volta

do ano 1300 da era cristã, Fiedler citado Bergamini (1994) afirma que “A
preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita”.
Lendo a República de Platão já se percebe a preocupação em

preparar líderes políticos, conforme aponta o Fiedler (1967), ao analisar
que a existência de uma aristocracia hereditária reclama que se
identifique e se treine adequadamente aquele homem que caberá
conduzir suas instituições.
Como é assunto estudado há tanto tempo e que tem contado

com tantos trabalhos, é natural que, muitas vezes, se encontrem
conotações que evidenciem pontos de vista bastante diversificados a
49
Humanos
seu respeito. Para começar o mundo social, é muito menos ordenado e

menos susceptível a regras do que o mundo físico. "Ate meados de
1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na ideia de que o líder
era possuidor de certas características que tornavam mais apto para
conduzir os demais para a execução de tarefas, ao passo que os demais
cabia o papel de seguidores" (Albuquerque ,2003).
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança

organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e
características pessoais dos lideres eficazes passando por uma
abordagem funcional básica que esboçava o que os lideres deveriam
fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que
propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança.
Até a década de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e
exercer controlo mecânico, saber planejar, organizar, agir, controlar e
corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão,
ou seja, total controlo dos seus funcionários dentro da empresa.
Contudo, as empresas, a partir da década de 70, passaram a necessitar
mais de contribuições intelectuais de seus funcionários. Principalmente
nos fins dos anos 80, com a evolução da concorrência, criou-se a
necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados. O novo
bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular
os funcionários, "vender" os objectivos à equipe, e favorecer um bom
clima no ambiente de trabalho.
Na década de 40 no pôs guerra os pesquisadores da
universidade de Ohio e Miichigan que concomitantemente analisaram
as tarefas desenvolvidas pelos lideres e as classificaram com base em
dois parâmetros diferentes, colocando-as em abcissas e ordenadas.
Separam, assim, aquelas actividades que estavam ligadas a pessoas e a
produção. Neste caso já não se esta preocupada com aquilo que o líder
é, mais com aquilo que o líder faz, para chegar finalmente a uma
abordagem situacional e flexível, que se adaptem rapidamente as
constantes mudanças das organizações.
Desta forma surgem vários estilos de liderança que eram modos

particulares de comportamento dos líderes, uns consideram mais as
pessoas e outras mais centradas na execução das tarefas (Bergamini,
1994) . O quadro 1 apresenta uma breve cronologia referente à
evolução dos estudos sobre a liderança:
Quadro 1 - Evolução das Teorias da Liderança

Ano Acontecimento
Teoria dos traços de Liderança
1930
50
Humanos
a
1940
Líder possui características inatas

1940 Teorias Comportamentais
a Líder tem comportamentos específicos
1960 (voltado para tarefa ou para pessoas)
Teorias Contingenciais
Fim dos Modelo da contingência de Fiedler/ Teoria do recurso

Anos 60 cognitivo
Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da
situação
Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam
grupos dos de dentro e dos de fora
Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar
subordinados no alcance de metas
Participação e Liderança: comportamento da liderança e do
compartilhamento ou não do processo decisório
Teorias Neocarismáticas
Liderança carismática: seguidores do líder atribuem

características heroicas a ele
A partir
Liderança transaccional: motivam seus seguidores na
de 1990
direcção das metas
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem
consideração individualizada a seus liderados
Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro
(Robbins, 2002)
Lacombe (2005), afirma que liderança é um tema importante

para os gestores, administradores, líderes, devido ao papel fundamental
que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização.
Acredita que os líderes são responsáveis pelo sucesso e fracasso de uma
organização.
Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a
organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes
tipos.
51
Humanos
Para Bowdich & Buono (1992) a liderança é definida como um

processo através do qual o individuo ou grupo é orientado para
estabelecimento de metas, consiste, portanto, numa relação entre
pessoas e meios, as quais a influência e o poder foram distribuídas de
maneira desigual.
A liderança não deve ser confundida com a direcção nem com a

gerência, um bom administrador deve ser necessariamente um bom
líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um bom administrador. Na
verdade os líderes devem estar presentes no nível institucional,
intermediário e operacional das organizações.
Para Montana & Charnov (2006), liderança é um processo onde

uma pessoa tem o poder de influenciar as demais que estão á sua volta,
para alcançar um objectivo desejado.
Enquanto Stoner (2009), diz que este processo está relacionado

com as tarefas que os membros executam: “liderança é o processo de
dirigir e influenciar as actividades relacionadas às tarefas dos membros
de um grupo” Neste mesmo contexto Montana & Charnov (2006) dizem
que existem dois tipos de liderança: a formal e a informal.
- Liderança formal é aquela em que é dado poder para gerenciar

pessoas, a dimensão do seu poder é estabelecida pela ocupação que é
na organização;
-Liderança informal não tem autoridade determinada por

alguém, mas pode influenciar as pessoas de maneira natural, pelo
próprio jeito de agir que acaba sendo um referencial para os demais.
Comportamento do líder
Segundo Robbins (2002), além das características e da experiência,

o comportamento do líder é um factor crítico na determinação da
eficácia global da liderança. É tarefa dos lideres determinar o
envolvimento permitido aos seguidores no processo de tomada de
decisões em grupo.
Por vezes, o líder pode tomar a decisão por si mesmo, sem

consultar os outros, ele pode passar a decisão totalmente para o grupo
e autorizar os membros a escolher por ele. Destaca que a estrutura
conceitual mais abrangente e significativa para abordar esse tema é o
modelo líder-participação, que fornece um conjunto de regras a serem
seguidas pelos líderes na determinação da extensão e forma da tomada
de decisão participativa, que deve ser encorajada em cada situação.
52
Humanos
Segundo o autor, o modelo identifica estes cinco comportamentos de

liderança:
• O líder toma a decisão sozinho;
• O líder pede informações aos membros do grupo, mas toma a

decisão sozinho;
• O líder compartilha a situação individualmente com cada

membro do grupo e pede informações e avaliação;
• O líder e os membros do grupo se reúnem para discutir a

situação, mas o líder é quem toma a decisão;
• O líder e os membros do grupo se reúnem para discutir a

situação e o grupo toma a decisão.
Segundo Vargas (2004), a dificuldade no entendimento das

questões que envolvem a liderança pode estar relacionada ao
comportamento humano, que não se apresenta tão uniforme
quanto por vezes os modelos de análise defendem. O líder pode
apresentar comportamentos que
passem despercebidos aos critérios de análise simplesmente
porque não estão previstos nele ou porque ocorrem em momentos
em que não são observados.
Contudo, acredita que pessoas diferentes podem atingir

resultados semelhantes com o mesmo grupo, usando
comportamentos diferentes ou idênticos, ou atingir resultados
semelhantes com grupos diferentes usando o mesmo
comportamento.
Acrescenta que os líderes também podem ser muito distintos

entre eles e, mesmo assim, produzir os resultados desejados com
suas equipas. Emocionalmente equilibrados ou nem tanto,
agressivos ou simpáticos, compreensivos ou não, pessimistas ou
optimistas quanto ao desenvolvimento das pessoas, todos
apresentam características comportamentais compatíveis com
realizações extraordinárias, dependendo de variáveis contextuais.
Características do líder
Para Robbins (2002), a busca por atributos pessoais, sociais,

físicos e intelectuais que definam os líderes e os diferenciem das não
líderes tem prosseguido por mais de meio século. Entre os resultados,
53
Humanos
seis características parecem ser constantes na sua diferenciação em

relação às outras pessoas, são elas: ambição e energia, desejo de liderar,
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento
relevante ao cargo.
Segundo Faria (1993) características de um bom líder são: vigor

e energia; voz cativante e forte; convicção e simpatia humana;
inteligência e cultura geral; palavra fácil e fluente; raciocínio
coordenado lógico e sequencial e interesse pelo bem-estar de seus
subordinados. Acredita que o líder precisa ter uma grande capacidade
de adaptação, um mimetismo social em relação ao seu grupo,
identificando-se completamente com ele.
Acredita que um comportamento rígido, único e uniforme pode

oferecer riscos ao processo de liderança, pois o grupo é formado de
pessoas que reagem de maneiras peculiares a um mesmo problema e
exigem formas específicas de atendimento aos seus componentes, o
que impõe a necessidade de diferentes estilos de liderança em situações
diversas.
Eficácia da liderança
Robbins (2002) salienta que a eficácia da liderança diz respeito
ao sucesso em fazer com que um grupo actue integrado no alcance de
uma meta comum. Porém, o sucesso pode ser um resultado objectivo
ou uma percepção, também a partir de estudos na área, consta que os
pesquisadores não têm unanimidade quanto ao conceito de eficácia,
que pode variar desde o desempenho do grupo e a satisfação do
seguidor até a aceitação do líder.
Acrescenta que essa falta de consistência torna as conclusões

sobre as causas da eficácia do líder um pouco duvidosas, uma vez que
estão baseadas em diferentes critérios. Por isso, quando são realizadas
abordagens sobre liderança, torna-se necessário especificar os critérios
de eficácia. Cita como exemplo alguns estudos que definem a eficácia
da liderança adoptando parâmetros concretos e objectivos, como a
produtividade; e outros, porém, que definem a eficácia como aceitação
ou rejeição dos líderes pelos seguidores.
Teorias de Liderança
Entre tantas teorias de liderança que poderíamos destacar,

optamos por três que nos últimos tempos estão sendo utilizadas pelas
empresas.
54
Humanos
Teoria de contingência
Segundo Mcgrath & Bates (2014) A teoria contingencial de Fred

Fiedler tenta combinar o perfil dos líderes com os cargos em que podem
vir a ser bem- sucedidos, designa-se teoria contingencial (adequação as
circunstancias) porque sugere que a eficácia de um líder estará
condicionada a forma como o seu estilo de liderança se encaixa no cargo
que ocupa.
Assim sendo Gil (2001) afirma que a eficácia do líder seria

determinada pela interacção da orientação do empregado com três
variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma
situação para o líder.
• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento

pessoal que o líder tem com os membros do grupo em termos
de confiança e respeito.
• Estrutura da tarefa: definição das metas de tarefa,

procedimentos e orientação no grupo.
• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um

líder tem sobre seus subordinados.
Considerados em conjunto os três factores acima referidos
descrevem como uma dada situação é favorável ao líder.
Fiedler citado por Mcgrath & Bates (2014) argumenta que as

situações são mais favoráveis quando há boas relações entre líder e
seguidores, o trabalho é bem definido e existe um forte posicionamento
do líder. As situações são desfavoráveis quando as relações entre o líder
e a equipa são pobres, o trabalho não é estruturado e o líder tem um
poder posicional fraco.
Teoria de traços de personalidade
De acordo com Chiavenato (2004), foram especificados vários

traços característicos de personalidade que definem um líder, como:
traços físicos, traços intelectuais, traços sociais e traços relacionados
com a tarefa, ou seja, o líder tem de apresentar boa aparência pessoal,
ser autoconfiante, adaptar fácil com ambiente de trabalho, tem que
cooperar com os colegas, ter conhecimentos e habilidades
administrativas, ter iniciativas ao que vai fazer. Acima de tudo passar
confiança a equipe, e inteligência para liderar um grupo.
55
Humanos
Esta teoria tenta identificar as características inatas que

distinguem líderes de seguidores, exerce influência sobre indivíduos e
grupos, vê a liderança como resultado de uma combinação de traços,
enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o
mesmo deveria possuir certas características de personalidade especiais
que seriam facilitadoras no desempenho da liderança. Ela enfatiza
qualidades intrínsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os
líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de “fazê-los”
posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento
pessoal.
Segundo Mcgrath & Bates (2014), os traços de personalidade que se

espera que um líder revele incluem:
• Autoconfiança
• Competências sociais
• Competências motivacionais
• Integridade
• Responsabilidade
• Inteligência
• Altura
Segundo Mcgrath & Bates (2014) na teoria dos traços de

personalidade, quem nasce com estes traços seria líder sempre. Quem
não nascesse certamente seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder
nasce feio, ou seja, a liderança não é nata. Ora se a pessoa não nasce
líder, então é possível aprender a ser. Nesse caso é preciso criarem-se
formas de aprendizado e é desta forma que surge a teoria dos traços da
Personalidade.
A teoria dos traços de personalidade relacionada à liderança tem

várias limitações. Ela foca somente no líder e ignora factores como
número de seguidores ou dinâmicas situacionais. A teoria identifica
indivíduos com potencial para serem líderes, mas ter os traços de um
líder não garante sucesso.
Nem todas as características identificadas como comuns aos líderes

de sucesso ajudam em todas as situações. Por exemplo, a altura pode
ser um indicador de sucesso para líderes no âmbito militar ou outro tipo
de indústria que depende de força física, mas pode não influenciar
muito no mundo dos negócios, a forte presença de determinado traço
56
Humanos
de personalidade pode ser controversa. Por exemplo, de acordo com Gil

(2008), os líderes de negócio mais eficientes são inteligentes mas não
podem ser considerados génios.
Traços Constatados como relacionados a Liderança efectiva
Habilidades Sociais e Controlo de grupo informal
interpessoais
Habilidades Técnicas Natureza estimulante
Habilidades administrativas Conduta ética,
integridade pessoal
Efectividade em Liderança e Comunicação, verbalização
realização
Proximidade social, amizade Ascendência, domínio, poder de
decisão
Habilidades intelectuais Energia física
Manutenção de grupo de Experiência e actividade
trabalho coeso
Manutenção de coordenação e Maturidade e cultura
trabalho de equipe
Motivação e aplicação Coragem, ousadia
em tarefa
Impressão geral (halo Manutenção de padrões de
desempenho
Apoio ao trabalho Criativo, Independente
Equilíbrio e controle Disposição de assumir
emocionais responsabilidade
Extraido de Megginsonet at all (1986)
Teoria dos três estilos de liderança
Segundo White & Lippitt citado por Fachada (2012) existem três
tipos de liderança: o autocrático, democrático e liberal
• Autoritário é aquele que o líder fixa as directrizes sem qualquer

participação do grupo; o líder determina as providências e as
técnicas para a execução das tarefas uma de cada vez a medida
que são necessárias para o grupo, ele determina qual a tarefa
que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho, o líder é dominador e é “pessoal “nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada colaborador. O líder é dominador, o
que provoca tensão e frustração no grupo.
57
Humanos
As pesquisas têm demostrado que a liderança autocrática cria

sentimentos de insatisfação nas pessoas, alienação quanto ao
trabalho e falta de motivação, isto faz com que este tipo de
liderança seja apenas utilizada no trabalho pesado.
• Democrático é aquele que as directrizes são debatidas e

decididas pelo grupo sendo o papel do líder assistir e estimular;
é o grupo que esboça as providencias e as técnicas para atingir
os objectivos solicitando aconselhamento técnico ao líder,
quando necessário sugerindo este algumas alternativas para o
grupo escolher, o líder procura ser um membro igual aos outros
do grupo não se encarregando muito das tarefas; o líder
promove amizade e bom relacionamento entre o grupo e
desenvolve o ritmo do trabalho progressivo e seguro.
• Líder liberal (Lasseiz-faire) os elementos do grupo tem liberdade

completa para tomarem decisões com a participação mínima do
líder; a participação do líder limitada esclarecendo apenas quem
pode fornecer informações ao grupo; é o grupo que decide
sobre a divisão de tarefas e escolhe os seus companheiros o líder
não participa; não regula nem avalia o que se passa no grupo
apenas faz alguns comentários irregulares sobre a actividade do
grupo quando é questionado.
Estilos de Liderança – Vantagens e desvantagens

Estilos de Liderança Vantagens Desvantagens
Liderança As decisões são Os subordinados

Autocrática tomadas rapidamente pouco participam das
e as tarefas são tomadas de decisões e
normalmente acabam
realizadas sem desmotivados por não
questionamento. terem
reconhecimento.
Liderança Os subordinados Os membros da equipe

Democrática contribuem para as podem não
tomadas de decisões, reconhecer
se engajam com a devidamente o papel
causa para alcançar as do líder no processo e
a tomada de decisão
metas e a
tende a ser mais
comunicação é mútua
demorada.
58
Humanos
entre os níveis da
organização.
Liderança Laissez- O desempenho dos O nível de

Faire ou Liberal empregados tende a comunicação é baixo,
ser de alto nível, o que pode causar um
devido a sua desalinhamento dos
independência e eles objectivos entre as
tendem a desenvolver partes e a equipe
recebe não têm
seus próprios
retorno sobre seu
objectivos, que muitas
desempenho.
vezes agregam valor a
organização.
Adaptado das ideias de White & Lippitt citado por Fachada (2012)
Goleman (2004) lembra que muitos estudos revelam que quanto

mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam três ou
mais estilos, especialmente o autoritário o liberal, e o democrático, têm
os melhores climas. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente
entre os estilos de liderança quando necessário.
Factores de Liderança
Chiavenato (1999) defende a existência de três factores de liderança, ou

seja, factores que influenciaram na capacidade de Liderar pessoas.
Os três factores são:
a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos

subordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de
liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador.
b) Competência Profissional: é resultante dos conhecimentos

gerais (cultura geral) e específicos (cultura técnica) que o administrador
possui. Quanto maior a competência profissional maior a força de
liderança que o próprio administrador possuí.
59
Humanos
c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do

administrador, como seu temperamento, carácter, relacionamento
humano, inteligência, compreensão etc. A personalidade constitui uma
base importante para a liderança. Se não houver habilidade no
tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a
competência profissional do administrador.
Ainda Chiavenato (1999) e outros concordam que liderar é

influenciar o comportamento das pessoas, podemos dizer que quanto
maior a presença dos três factores num líder, tanto maior é a
possibilidade do exercício de influência sobre seus subordinados.
Apesar da diferença dos estilos de liderança na prática o mesmo

líder pode adoptar.
Sumário
Nesta Unidade temática 4.1 estudamos e

discutimosm, fundamentalmente, a História e Teorias da Liderança.
Evolução das Teorias da Liderança, características do Lider e Teorias da
Liderança.

1. Segundo Stogdil (1974) o termo Liderança aparece no ano 1000

da era Cristã ( )
2. Os Lideres podem ser os responsáveis para o Fracasso ou
sucesso da sua Organização. ( )
3. A Liderança é a capacidade de influenciar as demais pessoas à
sua volta para alcançar um objectivo desejado. ( )
4. É impossível prever as características de um bom Líder. ( )
5. A teoria de Contingência foi proposta por McGrath e Bates
(2014). ( )
Repostas:
1. ( F )
2. ( V )
60
Humanos
3. ( V )
4. ( F )
5. ( F )

1. Nas organizações a partir dos anos 70, para além dos lideres, as
empresas passam a necessitar mais a contribuição dos seus
colaboradores. ( )
2. A Liderança deve ser encarada como uma tarefa fácil. ( )
3. Dos tipos de Liderança a mais importante é apenas a formal. (
)
4. Um comportamento rígido e uniforme e necessário para atingir
os objectivos da Organização. ( )
5. Chievenato ( ), defende dois factores da Liderança. ( )
Respostas:
1. (V)
2. (F) 3.
(F) 4.
(F)
5. (F)
UNIDADE Temática 4.2. Influência da Liderança no Desempenho da Organização
 Descrever o papel da lideranca para impulsionar o desepemho,
 Conhecer as habilidades dos Lideres para o sucesso Organizacional. Objectivos

específicos
61
Humanos
Desenvolvimento
Influência da liderança no desempenho da organização

Chiavenato (2004) defende que as relações com os trabalhadores
devem incluir:
• Comunicações: as organizações devem comunicar a sua

filosofia de Recurso Humanos aos funcionários e solicitar a
eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.
• Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de
decisões e o controlo das actividades com os funcionários
para obter a sua cooperação.
• Protecção: o ambiente psicológico de trabalho deve
contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar
protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.
• Assistência: a organização deve responder às necessidades
específicas de cada funcionário dando-lhe assistência para
tanto.
Maximiano (1997) afirma que o líder orientado para pessoas tende

a apresentar os seguintes comportamentos:
• Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em grupo ou equipa;
• Ouve e presta atenção; É amigável;
• Apoia os funcionários.
Hersey e Blanchard (1986), no seu modelo situacional,
consideram que, no relacionamento interpessoal, o gestor de Recursos
Humanos deve seguir os seguintes estilos:
• Comando: um comportamento específico neste caso é dar
ordens e reduzir o apoio emocional no funcionário;
• Venda: ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir
responsabilidades, mas poucos conhecimentos ou pouca
experiência. Assim, o gestor precisa ser ao mesmo tempo
directivo e oferecer o apoio emocional que força
entusiasmo;
• Participação: ajusta-se a pessoas com grandes
competências, mas com pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de falta de
motivação;
62
Humanos
• Delegação: ajustando-se a pessoas que tenham as condições

ideais para assumir responsabilidades e motivação.
Nas funções do executivo, Bernard (1983), citado por Robbins

(2002), defende que:
a) Os gestores devem encorajar a cooperação entre as pessoas
que trabalham para a organização.
b) A organização informal é importante em toda espécie de
cooperação. A organização informal, se devidamente
reconhecida e compreendida, pode oferecer grande
contribuição para a organização formal.
c) A comunicação entre os membros da organização ajuda a
cooperação e encoraja as pessoas a aceitar instruções.
Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto
às características dos objectivos. Para Megginson (1986), o líder
trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas da organização, as
suas e as do seu grupo. Ou seja, o líder de êxito é o que obtém sucesso
em fazer com que os outros o sigam.
De acordo com Denny (1993), o líder deve ser capaz de definir

objectivos realistas e só assim é que as pessoas podem sentir-se
inspiradas quando trabalham para um chefe que tem metas. O que de
algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.
63
Humanos
Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou

caos. Ordem entendida como aquilo de que somos capazes de prever a
evolução; e caos, a partir do momento em que deixamos de ser capazes
de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal
grau, que as nossas capacidades de compreensão e previsão são
largamente ultrapassadas. É exactamente aqui onde deve surgir o líder
e não um simples gestor.
Para que uma instituição tenha um bom desempenho, a

liderança deve estabelecer objectivos, dar exemplo para ser imitado,
melhorar constantemente para ser um pensador progressivo e
progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para
exercer a chefia pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos
resultados, ou seja, ser julgado pelos resultados, desenvolver a
confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar
no futuro e pensar como vencedor (Denny, 1993).
Segundo Proença (1998), para se tornar líder, precisa-se alargar

a sua visão e, de uma forma mais abrangente, entender o que se passa
tanto antes da nascente como para além das extremidades mais
afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar,
de sentir o meio ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que
pode resultar na escolha do melhor caminho. Trata-se de opções a partir
de dois pontos de vista aparentemente opostos: dominar o paradoxo
para se adaptar a rápidas mudanças.
Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança

é a capacidade de influenciar os liderados. O líder influencia os liderados
e estes por sua vez influenciam o comportamento do líder. O autor nos
dá a ideia de existir reciprocidade de influência do comportamento
entre os subordinados e os líderes.
Chiavenato (2003), é de opinião que na liderança, o chefe deve

saber delegar competência. Delegar é uma condição difícil de ser
estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja
ser ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa
moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons modos, já que
delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.
Para este autor, o melhor controlo é aquele que atribui

responsabilidade a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou
desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à
rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz.
O chefe, que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do
ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo da sua
equipa, criando um ambiente de terror e burocracia.
64
Humanos
O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com o

seu superior, portanto, liderar consiste também em administrar
tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular
a criatividade, aproveitando ideias para constante aperfeiçoamento e
solução de problemas, são características que devem ser inerentes ao
chefe.
Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando

chances aos seus subordinados para participarem dos problemas e
soluções da organização. Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o
que ouvimos, sabendo seleccionar ideias criativas e participativas, pode
ajudar muito no desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho,
pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um líder é inteligente
emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura
de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.
Para Davis e Newstron (1993), cada pessoa tem as suas

aspirações, os seus objectivos, as suas preferências, as suas
características de personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que
cada pessoa é única e ímpar. Assim, ao se constituírem equipas de
trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais e, para
que possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de liderança.
Portanto, para que haja motivação, deve haver um bom relacionamento
entre os líderes com grande sensibilidade interpessoal e os seguidores.
Para estes autores, o sucesso da liderança depende de

comportamentos apropriados, de habilidades e de acções e não de
traços pessoais, pois os comportamentos podem ser aprendidos e
modificados, enquanto traços são relativamente rígidos. Assim, as
habilidades são classificadas em três diferentes tipos:
a) Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento da pessoa e

à habilidade em qualquer tipo de processo ou de técnica. A
habilidade é o aspecto diferenciador do desempenho no
cargo a nível operacional, mas à medida que os empregados
vão sendo promovidos para responsabilidades de liderança,
as suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente
menos importantes.
b) Habilidade humana – é a habilidade de trabalhar
efectivamente com pessoas e de desenvolver equipas de
trabalho. Nenhum líder, em qualquer nível organizacional,
pode escapar aos requisitos de habilidade humana eficaz.
c) Habilidade conceitual – é a capacidade de pensar em termos
de modelos, estruturas e amplas interligações, tais como
65
Humanos
plano de longo prazo. Essa habilidade assume importância

crescente nos cargos gerenciais de níveis mais altos.
Portanto, conclui-se que as diferentes habilidades necessárias
em função do nível de responsabilidade de liderança, quanto maior o
nível hierárquico, maior a necessidade de a pessoa ter habilidades
conceituais, e principalmente humanas, ou seja, trabalhar e administrar
relacionamentos. Assim, é necessário
que um líder tenha uma mistura dessa habilidade para alcançar bons
resultados com os colaboradores.
Na linha de pensamento, Bergamini (1997) realça uma relação

das habilidades técnicas com as habilidades humanas, salientando que
o fracasso da maioria das organizações não está na falta de
conhecimento técnico, mas sim na maneira de lidar com as pessoas.
Por sua vez, Chiavenato (1997) afirma que White e Lippit (1939)
pesquisaram e classificaram três estilos de liderança: a autocrática, a
liberal e a democrática. A liderança autocrática enfatiza o líder,
enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordinados. A
liderança democrática enfatiza tanto o líder como os subordinados.
Sumário
 Nesta Unidade temática 4.2 estudamos e discutimos

fundamentalmente doiss itens o papel da liderança para impulsionar
o desepemho e as habilidades que os Lideres devem ter para o
sucesso Organizacional.

1. Para que uma instituição tenha um bom desempenho o exemplo do Líder

não é importante ( )
2. Para Chievenato (2003), delegar tarefas é uma tarefa fácil. ( )
3. É preciso saber ouvir e colocar tudo que ouvimos em prática. ( )
4. Para o exercício da Liderança são necessárias várias habilidades. ( )
66
Humanos
5. Todos podem ser Lideres ( )
Respostas:
1. ( F ) 2. (
F)
3. ( F )
4. ( V )
5. ( F )

1. Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), apenas o líder influencia

o comportamento dos Liderados. ( )
2. O Líder que só da tarefas, bloqueia o potencial dos
colaboradores. ( )
3. Bergamini (1997), afirma que o fracasso da maioria das
Organizações esta na falta do conhecimento Técnico. ( )
4. Maximiano (1997) afirma que o líder orientado para pessoas
dentre outras características, tende a ser amigável. ( )
5. A comunicação entre os membros da organização ajuda a
cooperação e encoraja as pessoas a aceitar instruções. ( )
Respostas:
1. ( F )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( V )
5. ( V )
UNIDADE Temática 4.3. Exercicios deste Tema
67
Humanos

1. Vários aspectos do estudo da Liderança são convergentes. ( )

2. Lendo a Republica de Platão, já se percebe a preocupação em
preparar lideres políticos. ( )
3. O bom chefe é aquele que tem o pessoal na palma das mãos. (
)
4. Não é tarefa do Líder se preocupar com um bom clima de
trabalho. ( )
5. Deve haver uma distância entre os lideres e os colaboradores. (
)
6. Na evolução das teorias da Liderança a primeira a surgir foi a
teoria dos Traços. ( )
7. Na Liderança transacional os lideres motivam os colaboradores
na direção das metas. ( )
8. A liderança visionária esta preocupada com o que esta
acontecendo com a organização no presente. ( )
9. Liderar não é uma tarefa que exige paciência, disciplina,
humildade, respeito e compromisso. ( )
10. Nem sempre um bom Líder é um bom administrador. ( )
11. Liderança é um processo onde uma pessoa tem o poder de
influenciar as de mais que estão a sua volta. ( )
12. A teoria dos Traços tenta distinguir as características adquiridas
que diferenciam os lideres. ( )
13. A teoria dos traços enfatiza as qualidades extrínsecas dos
Lideres. ( )
14. Segundo a teoria dos Traços da Personalidade, os lideres já
nascem como tal. ( )
15. Ter os traços de líder, sempre garante sucesso no processo de
Liderança. ( )
16. Segundo Goleman (2004), quanto mais estilos de Liderança um
Líder exibir, melhor para o desempenho dos colaboradores. ( )
17. Os estilos de Liderança não têm influência no desempenho dos
colaboradores. ( )
68
Humanos
Respostas:
1. ( F )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( F )
5. ( F )
6. ( V )
7. ( V )
8. ( F )
9. ( F )
10. ( V )
11. ( V )
12. ( F )
13. ( F )
14. ( V ) 15. ( F )
16. ( V )
17. ( F )
TEMA V: MUDANÇA ESTRATÉGICA NA ORGANIZAÇÃO

UNIDADE Temática 5.1. Mudanças Organizacionais
UNIDADE Temática 5.2. Gestão do Processo de Mudanças UNIDADE
Temática 5.3. EXERCÍCIOS deste tema
UNIDADE Temática 5.1. Mudanças Organizacionais
 Distinguir os vários tipos de mudança organizacionais
 Conhecer os factores que impulsionam as mudanças organizacionais

Objectivos específicos
Desenvolvimento
69
Humanos
Mudanças organizacionais.
Segundo Chiavenato (1996), “mudança é a passagem de um estado para
outro, é a transição de uma situação para outra situação diferente.
Mudança representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura”.
Shirley (1976) citado por Ceribeli & Merlo (2013) considera a mudança
organizacional como um processo que é desencadeado por forças
exógenas, como tecnologia, valores, oportunidades e limitações
ambientais, e por forças endógenas, que incluem os conflitos
organizacionais relacionados às
actividades, interacções, sentimentos e resultados do trabalho, sendo
que tanto as forças endógenas quanto as forças exógenas surgem e
criam a necessidade de mudança em alguma parte da organização.
Por sua vez, Chiavenato (1996) divide as mudanças organizacionais em

quatro tipos:
• Físicas, incluindo instalações e equipamentos, métodos e
processos de trabalho, produtos ou serviços;
• Lógicas, incluindo missão, objectivos e estratégias
organizacionais, além de novas soluções;
• Estruturais, relacionadas às estruturas de cargos, níveis
hierárquicos e redes de comunicação empresarial e;
• Comportamentais, referentes às atitudes das pessoas, aos
conhecimentos e habilidades dos colaboradores, às relações
interpessoais e sociais, e aos paradigmas organizacionais. De
acordo com Motta (1997), as mudanças organizacionais podem
ser analisadas de acordo com diferentes perspectivas:
• Perspectiva estrutural (focada nas estruturas formais de
responsabilidade e autoridade);
• Perspectiva tecnológica (utilização de recursos materiais e
intelectuais, além de alteração de processos produtivos e
tecnologia);
• Perspectiva estratégica (baseada na redefinição da missão e
objectivos empresariais, e formas pelas quais as organizações
planeam suas acções);
• Perspectiva humana (alterações nas atitudes, comportamento e
a forma de participação dos indivíduos);
• Perspectiva cultural (internalização de novos valores, na busca
de um novo senso de identidade organizacional) e;
• Perspectiva política (redistribuição do poder dentro da
empresa).
De modo geral, mudança organizacional engloba alterações
fundamentais nos padrões de trabalho, nos valores dos indivíduos e no
70
Humanos
comportamento humano, como respostas a modificações estratégicas,

de recursos ou tecnológicas (Herzog, 1991) citadas por Wood (1992).
Factores que concorrem para a ocorrência das mudanças

A iniciativa de uma mudança organizacional decorre da expectativa de
obter um aumento de eficácia na instituição e/ou uma adaptação a
condições ambientais que constituem desafios ou oportunidades. Em
geral, para os autores, as iniciativas de mudança obedecem ao
propósito de solucionar problemas para que as instituições tenham um
melhor desempenho.
Para Altamira (1999) as mudanças que se iniciam numa organização têm

como fontes diversos factores. Segundo o autor, ao analisar o processo
de mudança organizacional numa empresa, os estimuladores de uma
mudança podem ser atribuídos por, uma exigência do mercado,
avanços tecnológicos ou simplesmente por uma estratégia da
organização, desencadeada por algum objectivo específico.
As exigências do mercado, por exemplo, podem ser representadas pela

atitude de clientes cada vez mais exigentes em adquirir produtos com
alto valor agregado, tornando um desafio, para as organizações,
desenvolver novas metodologias de produção ou adoptar sistemas de
gestão que possibilitem a sua sobrevivência no mercado (Oliveira,
Duarte e Montevethi, 2002).
Para Ghani (2002) o reflexo do avanço da tecnologia sobre a estrutura

das organizações é fonte de referência para um amplo campo de estudo
em muitos países. Contudo, o autor relata que após uma organização
adoptar uma tecnologia avançada, a empresa necessita redefinir
funções e tarefas ou eliminar alguns cargos dentro da estrutura
organizacional.
Para Noori (1997) o que ocorre é que muitas empresas que possuem
uma estrutura tradicional, mecanicista e padronizada não conseguem
obter vantagem competitiva adoptando, puramente, novas tecnologias.
71
Humanos
Isto acontece porque as estruturas existentes nessas organizações, não

possibilitam que seus elementos tenham uma visão proactiva em
relação ao seu futuro.
Segundo Gonçalves (2000), os elementos que interferem na estrutura

das organizações não actuam de forma isolada, mas cada factor tem
uma correlação com outro. Para o autor, a empresa atenta para o
ambiente que a cerca e traduz esta visão para seu ambiente interno,
procurando se reorganizar de maneira a responder aos estímulos que
recebe.
A organização é vista preferencialmente de forma sistémica e globalista,

mantendo transacções com o seu ambiente que influencia a sua
sobrevivência e progresso. Tende-se a
ver a organização como um todo orgânico e coerente, onde elementos
sociais se interligam e desempenham funções específicas para manter
um equilíbrio dinâmico.
Os factores explicativos encontram-se nos papéis e nas interacções

mantidas pelos actores sociais na busca pela sobrevivência e adaptação
ao meio ambiente no qual se inserem.
Silva, Araújo e Vaz (2009), como muitos outros autores, entendem a

mudança organizacional como resultado de factores internos e
externos que afectam directamente o funcionamento das
organizações. Esses autores afirmam que entre as fontes externas
estão à ocorrência de eventos ambientais, como as oscilações do
mercado e da concorrência, as reformulações políticas
governamentais ou as alterações em um grande grupo de empresas.
No nível interno, as mudanças ocorrem devido à acção estratégica da

alta administração, que visa à reformulação de novos objectivos a
serem alcançados pelas empresas, à implantação de sistemas de
planeamento e controle, além das situações relacionadas com os
processos interactivos dos integrantes da organização. Além disso, a
mudança também pode ocorrer, a partir de acções isoladas exercidas
pela alta cúpula da organização.
Para Robbins et al (2010) nenhuma empresa encontra-se em situação

estável hoje em dia. Até mesmo as organizações tradicionalmente
estáveis, como as que ocupam uma fatia do mercado dominante em sua
área, devem mudar e, em alguns casos radicalmente.
72
Humanos
Adoptar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve

compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização.
Sendo assim, identificar variáveis do contexto que estariam provocando
as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como
uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que
conhecimento poderia permitir o manejo e a implementação da
mudança, o aumento da eficácia organizacional e sua chance de
sobrevivência (Bressan, 2004).
Quase todas as organizações hoje precisam se ajustar a um ambiente

multicultural, a mudanças demográficas, imigração e terceirização da
força de trabalho. Além disso, a tecnologia vem mudando a forma de
trabalho e as organizações continuamente.
Para Pettigrew (1987) os factores capazes de iniciar mudanças

organizacionais são quase que exclusivamente extra organizacionais, ou
seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão económica.
Contudo, o autor ressalva que outros aspectos também devem ser
identificados e analisados num processo de mudança, como por
exemplo, a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da
organização e o ambiente em que esta se insere.
O processo de mudança organizacional
Tipos de mudanças. Esta amplitude de níveis da

Mudança Organizacional, pode ser caracterizada e analisada de forma
a se compreender as reais exigências trazidas pela pressão para a
Mudança, e de modo também, a posicionar as acções em termos de
prática e processos de Mudança. Assim, podemos analisar a Mudança
Organizacional conforme a sua profundidade, e ainda, segundo o facto
de ser provocada pelo interior ou exterior (Porras & Robertson, 1992
citado por Machado, 2013):
Primeira ordem – alterações que não põem em causa as premissas

fundamentais do funcionamento da organização. Trata-se de alterações
de curto alcance.
Segunda ordem – alterações que colocam em causa o funcionamento

da organização e são de alcance e profundidade grande.
73
Humanos
Planeada – estruturadamente desencadeada

pelo interior da organização. Pressupõe estabilidade e
previsibilidade nas condições em que a organização vai operar.
Não planeada – resulta das pressões para manter ou aumentar a

competitividade, em função de Revolucionária – Modificação perspicaz
e estratégica dos seus princípios actuantes; eclosão de mudanças gerais
e profundas ao nível da estrutura e da estratégia; obrigação de
sobrevivência e relação com o exterior (Cunha, M.P.; Rego, A.; Cunha,
C.R., e Cardoso, C.C., 2007 citado por Machado, 2013).
Complementarmente é importante destacar que, face às intensas

pressões e em constante mutação que motivam as organizações a
mudar, os tipos de Mudança não se excluem mutuamente.
Assim, torna-se útil perspectivar a mudança de acordo com géneros, na

medida em que são mais intactas as propriedades de mutabilidade dos
diferentes tipos de mudança. Assim, as Mudanças Organizacionais
podem assumir estilos distintos consoante o grau em que são mais ou
menos planeadas, mais ou menos antecipatórias, mais ou menos
proactivas. Identificam-se quatro géneros de mudança, (Cunha, et al,
2007 citado por Machado, 2013), que estão ligados entre si:
(1) A Mudança Organizacional Planeada - está relacionada com a

introdução de diferenças numa ou mais componentes da
configuração organizacional, sejam elas as mais dinâmicas,
como é o caso da estratégia, a estrutura e os sistemas, sendo
mais ligeiras, como é o caso das pessoas, dos processos ou do
objectivo.
(2) A Mudança Estratégica - visa uma alteração do posicionamento

da organização face à envolvente. Pode também entender-se
por mudança estratégica a que atinge a organização como um
todo, ou que tem implicações profundas. Alterações verificadas
na envolvente.
(3) A Mudança Emergente - caracteriza-se pelo facto de surgir em

resposta a problemas concretos não antecipáveis. Consiste na
realização de acomodações, adaptações e alterações que
podem conduzir a uma mudança profunda mas não intencional
(Weick, 2000 citado por Machado, 2013). A mudança emergente
tem lugar quando os atores organizacionais ajustam rotinas,
quando lidam com contingências, quando resolvem problemas
ou aproveitam oportunidades (Cunha, et al, 2007).
74
Humanos
(4) A Mudança Organizacional Improvisada - representa uma forma

particular de mudança emergente, embora se distinga desta
pelo facto de resultar de decisões tomadas em tempo real, isto
é não planeadas, e não vindas de decisões proactivas ou
reflectidas. A Improvisação envolve: acção deliberada e
deslocada. Não se deve confundir improvisação, com irreflexão
ou irracionalidade. Pelo contrário, em envolventes turbulentas,
improvisar significa ter capacidade de moldar a organização ao
seu meio envolvente em tempo real (Cunha, et al, 2007).
Kurt Lewin (1947) citado por Bortolotti et al. (2011), diz que a Mudança
foi instruída como um processo com três etapas, ordenadas por
Descongelamento (estando relacionado com o facto de existirem
alterações do estado de equilíbrio, também considerado status quo,
onde velhas ideias e práticas eram enfraquecidas, abandonadas e
desaprendidas), Mudança (relacionada com o desenvolvimento de
novas respostas, novas ideias e práticas executadas e aprendidas), e
finalmente o Recongelamento (tido em conta como o estabilizador da
mudança, onde novas ideias e práticas são associadas definitivamente
ao comportamento).
Segundo Lewin (1947) citado por Bortolotti et al. (2011), para se

alcançar sucesso numa mudança, era necessário analisar quais os
elementos que são fundamentais para a sua implementação e tentar
desenvolver esforços no sentido de aumentar os elementos favoráveis
e reduzir os não favoráveis. Em cada uma das etapas há mecanismos ou
processos que se reforçam.
Na etapa do Descongelamento, encontram-se alocados

três Mecanismos:
Desconfirmação – Na qual se denota a insatisfação das pessoas com a
situação actual, perante um cenário de mudança, os esquemas de acção
na organização deixam de ter significado. Culpa e Ansiedade – Onde os
insucessos com a situação actual suscitam sentimentos de culpa, o fosso
entre a situação ideal e a presente é considerável, suscitando
ansiedade.
Segurança Psicológica – o acreditar que se é capaz de mudar, através de
novas ideias e novas práticas no sentido de serem desenvolvidas e
aprendidas.
Na etapa da Mudança, encontram-se alocados dois Processos:
Identificação – Novos modelos de papel, com novas funções e novas
exigências;
75
Humanos
Investigação da envolvente – Procurar informação nova e aprender

novos conceitos relevantes.
Redefinir e modificar a situação vigente.
Na etapa do Recongelamento, encontram-se alocados dois Processos:
Recongelamento Pessoal: Verificação quanto aos novos
comportamentos e atitudes, relativamente ao seu auto-conceito, da
mudança.
Conforme Chiavenato (2010) a mudança é composta por três etapas:
• Descongelamento: Considerada como a fase inicial que consiste

no abandono de ideias e práticas antigas, ou seja, mudança de
padrões actuais de comportamento por um novo. O
descongelamento tem por finalidade fazer com que o indivíduo
perceba a necessidade de mudança. Sem o descongelamento a
tendência é o que o colaborador retorne aos padrões habituais
de comportamento.
• Mudança: É o processo de aprendizagem e descobertas de

novas atitudes, valores e comportamentos. Nessa etapa ocorre
a identificação (o indivíduo percebe a eficácia da nova atitude e
a aceita) e a internalização (a atitude passa a ser parte do padrão
normal de comportamento). Durante essa etapa há o
surgimento de ideias e práticas fazendo com que as pessoas
pensem e executem de uma forma diferente.
• Recongelamento: Etapa final onde ocorre a estabilização da
mudança. Seu propósito é incorporar definitivamente as novas
ideias e práticas. Consiste na incorporação padrão aprendido à
prática actual que passam a fazer parte do comportamento do
indivíduo.
Complementarmente, Robbins (2004), ampliando a visão proposta por

Lewin (1952), defende que a mudança pode ser analisada a partir de
duas perspectivas distintas: a primeira, que compara um processo de
mudança a um mar turbulento e desconhecido, o que torna impossível
prever futuros obstáculos, sendo que a mudança é um estado natural e
contínuo; na segunda perspectiva, a organização é comparada a um mar
calmo, que uma vez ou outra se depara com uma tormenta; quando isso
ocorre, são feitos alguns ajustes e a viagem prossegue tranquilamente,
sendo esses ajustes os processos de mudança pelos quais as
organizações passam. Na segunda visão, a mudança é considerada uma
resposta à quebra do status quo, necessária apenas em determinadas
situações.
76
Humanos
Factores de Resistência ao processo de mudança organizacional
Complementarmente, Robbins (2004) explica que a resistência parte

tanto dos indivíduos quanto da própria organização. Ainda segundo este
mesmo autor, em algumas situações, a resistência tem seu lado
positivo, pois é a mesma que traz estabilidade e previsibilidade ao
comportamento organizacional, além de trazer discussões sobre
determinadas decisões, resultando numa decisão melhor; porém, a
resistência tende a dificultar a adaptação e o progresso de uma
organização.
Nesta mesma linha, Motta (1997) argumenta que a resistência é um

processo comum, e tem seus aspectos positivos, ao inibir imposições
unilaterais e ser uma fonte de crítica e criatividade, assim como
aspectos negativos, já que impede a concretização de algumas
mudanças na organização.
A resistência às mudanças pode ser dividida em duas categorias, sendo

a primeira aquela que ocorre a nível individual e a outra, a nível
organizacional. A resistência por parte dos indivíduos da organização
ocorre por várias razões, entre elas:
• O hábito (o ser humano tende a responder frente à mudança

como tem costume de fazê-lo);
• A segurança (mudanças fazem com que as pessoas sintam-se
ameaçadas);
77
Humanos
• Factores económicos (quando há dúvida a respeito de queda de

rendimentos pessoais);
• Medo do desconhecido (num processo de mudança, o que era
conhecido passa a ser ambíguo e incerto);
• E por causa do processo selectivo de informações (para não
mudarem suas percepções de mundo, os indivíduos tendem a
ignorar informações que possam questionar suas formas de
pensar), (Robbins, 2004).
Já a resistência organizacional ocorre pelos seguintes motivos:
• Inércia estrutural (a própria estrutura da empresa tende a
manter a estabilidade, através de processos de selecção que dão
preferência a certas características pessoais na contratação, ou
por meio de treinamentos que visam socializar novos
funcionários, entre outros exemplos);
• Foco limitado de mudança (como os sistemas que formam uma
organização são interdependentes, mudanças que se limitam a
alguns subsistemas tendem a ser anuladas pelos demais);
• Inércia do grupo (geralmente as normas grupais influenciam
iniciativas de mudanças de comportamentos a nível individual);
ameaça à especialização (algumas mudanças ameaçam certos
grupos especialistas em determinados assuntos);
• Ameaça às relações de poder estabelecidas (mudanças podem
representar redistribuição de autoridade dentro da
organização);
• E ameaça às alocações de recursos estabelecidas (mudanças
podem representar realocações de recursos organizacionais,
fazendo com que determinados grupos que antes eram
beneficiados sintam-se ameaçados) (Robbins, 2004).
Chiavenato (apud Freitas, 2010:17-18) ressalta que a resistência à

mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou
sociológicos, a saber:
Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço

requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos
deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos
impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável
no longo prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão
predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de

atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas
podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do
gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.
78
Humanos
Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses
sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos

de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais
são forças ponderosas, e devem ser cuidadosamente considerados.
Existem colizações política, valores sindicais opostos e valores de
diferentes comunidades que podem afectar o comportamento das
pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por
exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por
causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é
consciente nos seus valores sociais ou se elas mantém o espírito de
equipa.
Sumário

fundamentalmente dois itens Modelos de DO e Etapas do DO.

1. Uma mudança Organizacional sempre representa uma

perturbação para a organização. ( )
2. Chievenato divide as mudanças Organizacionais em 4 tipos. (
)
3. Para Altamira (1999), as mudanças que se iniciam numa
organização tem como fontes, diversos factores. ( )
4. Organizações que não acompanham as mudanças Tecnológicas,
correm o risco de morre. ( )
5. As organizações devem se adaptar ao meio ambinete que a
circundam. ( )
79
Humanos
Respostas:
1. ( F )
2. ( V ) 3.
( V ) 4.
(V)
5. ( V )

1. Chievenato (2010), afirma que as mudanças Organizacionais são

compostas por duas etapas. ( )
2. Mudança Organizacional é o processo de aprendizagem e
descoberta de novas atitudes, valores e comportamentos. ( )
3. Robbins (2004), defende que mudanças podem ser analizadas a
partir de duas perspectivas distintas. ( )
4. Robbins (2004), explica que as mudanças sempre partem dos
indivíduos. ( )
5. A resitência a mudanças, sempre tem aspectos negativos. ( )
Respostas‫׃‬
1. ( F )
2. ( V )
3. ( V )
4. ( F )
5. ( F )
UNIDADE Temática 5.2. Gestão do Processo de Mudanças
80
Humanos
 Conhecer as vários técnicas de gestão de mudanças

organizacionais
 Distinguir as étapas da mudança organizacional Objectivos

específicos
Desenvolvimento
Gerenciamento do processo de mudança organizacional

Robbins (2005) sugere seis tácticas que os agentes de Mudança podem
utilizar para enfrentar a resistência.
• Educação e Comunicação: A comunicação com os funcionários

é um meio que pode ser utilizado para minimizar a resistência,
pois pressupõe-se que as fontes de resistência são a falta de
comunicação e informação. As discussões
individuais, memorandos, relatórios e apresentações em
grupos são meios de comunicação que podem ser utilizados
nesse processo.
• Participação: As pessoas tendem a resistir à Mudança quando

não estão envolvidas na sua decisão, portanto é necessário que
os opositores sejam inseridos no processo decisório, para que os
mesmos possam contribuir de forma significativa. O
envolvimento poderá reduzir a resistência e trazer melhorias na
decisão final.
• Facilitação: Os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos

agentes de Mudança, com intuito de
reduzi-la. Esses esforços podem ser: aconselhamento e terapia,
treinamento e até mesmo licença remunerada, e são usados
quando o indivíduo apresenta reacções como, medo e
ansiedade.
• Negociação: Esse método é utilizado quando a resistência vem

de uma fonte poderosa. Nesse caso o agente de Mudança pode
oferecer recompensas que atendam às necessidades individuais
dos opositores à mudança.
• Manipulação e Cooptação: Considerada como influência

disfarçada, implica em induzir o funcionário a aceitar as
mudanças, ou seja, são formas fáceis para obter apoio dos
81
Humanos
adversários à Mudança e podem levar os agentes de Mudança

perca sua credibilidade caso os opositores percebam que estão
sendo manipulados.
• Coerção: É o uso de ameaças directas sobre os resistentes, entre

os principais exemplos destaca-se: ameaça de transferência,
perda de promoções, carta de recomendação e avaliações
negativas de desempenho.
De acordo com Kotter (1997), um processo de mudança organizacional

bem-estruturado deve incluir basicamente oito etapas:
• Estabelecimento de um senso de urgência,
• Formação de uma coalizão de pessoas com autoridade
suficiente para liderar a mudança;
• Desenvolvimento de uma visão que possa direccionar os
esforços de mudança, e a elaboração de uma estratégia, que
permita que a visão seja concretizada;
• Comunicação da visão para todos os envolvidos;
• Munir os colaboradores de autoridade para que eles possam
agir quando necessário e, juntamente a isso, treiná-los
adequadamente para que possam preparar-se para maiores
responsabilidades;
• Desenvolvimento de um projecto de mudança que possibilite
conquista em curto prazo;
• Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças pois,
nesta fase do processo, o nível de complacência da equipe
responsável por dirigir os esforços de mudança e de todos os
demais envolvidos tende a aumentar; e
• modificar a cultura organizacional.
Apesar de várias teorias afirmarem a necessidade de iniciar-se um
processo de mudança pela cultura, Kotter (1997) defende que uma
cultura só muda depois que as acções das pessoas tenham sido
alteradas com sucesso, depois que o novo comportamento produziu
resultados e depois que as melhorias geradas sejam ligadas às
mudanças implementadas.
Sumário
82
Humanos
Nesta Unidade temática 5.2 Estudamos e discutimos

fundamentalmente dois itens Modelos e Etapas do DO.

1. Robbins (2005), sugere cinco tacticas que os agentes de

mudanças podem utilizar para enfrentar a resistência. ( )
2. Os colaboradores temdem a reistir as mudanças quando não
estão envolvidos na sua decisão. ( )
3. De acordo com Kotter, (1997), um processo de mudanças bem
estruturadao deve incluir 7 etapas. ( )
4. A técnica de manipulação, implica em induzir ao funcionário a
aceitar as mudanças. ( )
5. Facilitação é um metodo utilizado quando o individuo apresenta
reações como medo e ansiedade. ( )
Respostas:
1. ( F )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( V )
5. ( V )

1. E necessário que os opositores sejam envolvidos no processo

decisório. ( )
83
Humanos
2. A comumicação com os funcionários pode ser utilizada para

minimizar a ristência Organizacional. ( )
3. Memorandos, relatórios e apresentações são formas de
comunicações que não podem ser utilizadas. ( )
4. Kotter (1997), defende que a cultura dever ser a primeira coisa
a ser mudada.
5. Negociação é um método utilizado quando a resistência
organizacional vem de uma fonte poderosa. ( )
Respostas:
1. ( V )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( F )
5. ( V )

1. Chievenato (1996), divide as mudanças organizacionais em 4

tipos. ( )
2. De acordo com Motta (1997), existe uma perspectiva princípal
na análise das mudanças Organizacionais. ( )
3. As mudanças organizacionais não abrangem o comportamento
dos colaboradores. ( )
4. A adoção de nova tecnologia não e beneficia a organização
porque sempre implica a redução da mão de obra. ( )
5. Os elementos que interferem na estrutura da organização
actuam de forma isolada. ( )
84
Humanos
6. As mudanças organizacionais são sempre resultantes de

factores externos. ( )
7. Para Robbins et all (2010), existem algumas organizações que
hoje em dia se encontram estaveis. ( )
8. Toda mudança organizacional sempre e benéfica. ( )
9. Para Pettigrew (1987), os factores capazes de gerar mudanças
organizacionais, são unicamente os de fora da organização. (
)
10. As mudanças organizacionais nem sempre são benéficas. ( )
Respostas‫׃‬
1. ( V )
2. ( F ) 3.
(F)
4. ( F )
5. ( V )
6. ( F ) 7. ( F ) 8. ( F )
9. ( F )
10. ( V )
Referências
Bortolotti, S. L. V. et AL (2011). Resistência à Mudança Organizacional:

Avaliação de Atitudes e Reacções em Grupo de Indivíduos. VIII
SEGeT.
Ceribeli, H. B. & M. E. M. (2013). Mudanças organizacionais: um estudo
multicasos. v. 7 n. 2. Revista pensamento contemporâneo em
administração. Rio de Janeiro. 2013.
Chievenato, I. (1996). Os novos paradigmas: Como as mudanças estão
mexendo com as empresas. 1. ed. São Paulo. Atlas.
Chievenato, I. (2010). Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizações; 3. ed., Rio de Janeiro. Elsevier.
Kotter, J. P. (1997). Liderando mudanças. 6. ed. Rio de Janeiro.Campus.
Machado, R. J. (2013). Os contributos da Comunicação Interna para o
Desenvolvimento de Processos de Mudança Organizacional. Revista
científica. Coimbra. EXEDRA.
Motta, P. R. (1997). Transformação organizacional:A teoria e a prática
de inovar. 1. ed. Rio de Janeiro.Qualitymark,.
85
Humanos
Robbins, S. P. (2005). Comportamento organizacional. 9 ed. São Paulo.

Prentice-Hall.
Wood, T. (1992). Mudança organizacional: uma abordagem preliminar.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo.
TEMA VI: TIPOS DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

UNIDADE Temática 6.1. Modelos e Etapas do Diagnostico Organizacional
UNIDADE Temática 6.2. Modelos de Pesquisa do Clima Organizacional
UNIDADE Temática 6.1. Modelos e Etapas de Diagnóstico Organizacional
 Conhecer os vários modelos de Diagnóstico Organizacional;
 Distinguir as étapas do Diagnóstico Organizacional Objectivos

Específicos
Desenvolvimento
Modelos de Diagnóstico Organizacional
Para analisar o estado actual da organização e/ou identificar problemas

ou dificuldades evidenciadas pela mesma pode-se recorrer a vários
modelos conceptuais de diagnóstico, os quais podem ser aplicados
tendo em conta as exigências e as especificidades das situações.
Reitera-se o facto de que modelos, devido às suas imperfeições,

restringem o apanhado do todo e, portanto, por mais que um
pesquisador se identifique e empregue um modelo de sua preferência
ele não deve restringir a análise tão somente à visão parcial que o
modelo propicia. Conclui-se, portanto, que o importante é usar o
modelo seleccionado da maneira mais eficiente e não se perder em
infindáveis discussões acerca daquele que é o melhor modelo. De
acordo com Howard (1994) diferentes modelos de diagnóstico
organizacional podem ser usados para:
• Ajudar na categorização de dados;
• Auxiliar o entendimento a respeito das organizações;

• Ajudar na interpretação de dados;
86
Humanos
• Prover uma linguagem de mais fácil compreensão.
Modelo de campos de força de Lewin
Este modelo descreve a procura de um equilíbrio entre as forças de

resistência a mudança e as medidas que são depois necessárias para
executar correctamente a mudança. De acordo com Moscovici(1999)
este modelo compõe-se de quatro fases, a saber:
a) Coleta de Dados - qualquer problema, para ser solucionado,

precisa ser percebido e identificado com clareza e acerto. Definidos os
dados, utilizam-se técnicas como observação, entrevistas,
questionários, roteiros e reuniões para a sua colecta.
b) Diagnóstico: sua qualidade depende da veracidade da
informação colectada e da habilidade para interpretá-las. Procura-se
identificar as lacunas existentes entre o que é e o que deveria ser, com
base nos dados colectados, chegando-se a um diagnóstico da situação.
c) Acção: o principal propósito é definir actividades que eliminem
ou diminuam a situação real (problema) e a situação desejada (ideal),
através de um planeamento global estratégico e táctico.
d) Avaliação: nessa fase, os resultados obtidos são apreciados
segundo critérios que permitam alguma forma de mensuração. Essa
última etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-acção, o qual, por sua
vez, levará a outro ciclo subsequente e assim continuará o processo
dinâmico, enquanto a organização existir e seus membros usarem o
modelo de forma adequada.
Modelo de consultoria e gestão
Frequentemente utilizado pelas mais diversas empresas de consultoria,

integra a análise conjunta da realidade do mercado, identificação da
visão e dos objectivos organizacionais (planeamento), análise das
políticas de Recursos Humanos, estratégias empreendidas ao nível da
publicidade e marketing, indicadores financeiros e balanços de
contabilidade, bem como as políticas de gestão e análise do
organograma e papéis de liderança.
Modelo dos 7-S de McKinsey

Resulta na integração de variáveis organizacionais como estilo,
sistemas, pessoas, competências, valores partilhados, estrutura
organizacional e estratégia empreendida, tendo em vista o alcance dos
objectivos estabelecidos. A abordagem Mckinsey 7-S caracteriza-se
como um modelo de avaliação que busca um melhor desempenho
organizacional.
87
Humanos
O propósito dessa abordagem é a obtenção de um sistema gerencial

equilibrado que procura dividir a organização em partes elementares,
usando uma abordagem de sete elementos, denominado modelo dos
7-S. As variáveis deste modelo são:
• Hardware - Strategy - estratégia, Structure – estrutura, Systems
– sistemas.
• Software - Style - estilo, Staff - equipa de Direcção, Skills -
Habilidades, Shared Values- valores comuns.
Modelo das seis caixas de Weisbord

Martin Weisbord desenvolveu em 1976 este modelo a partir da ideia
que as organizações podem ser vistas como organismo. Weisbord
acredita que para cada componente, a organização deveria ser
diagnosticada tanto em seus aspectos formais quanto nos seus aspectos
informais.
O Modelo das seis caixas de Weisbord é útil para trabalhos de
diagnóstico na medida em que fornece dados sobre a percepção das
pessoas no que concerne à sua organização. É um instrumento que
pode ser usado isoladamente ou em conjunto com outras técnicas de
colecta de informações.
O instrumento e o modelo reflectem uma abordagem sistemática, na

análise do relacionamento entre variáveis que influenciam o modo
como uma organização é gerenciada.
Este autor considera que o aspecto chave do diagnóstico organizacional

consiste em identificar a lacuna existente entre as dimensões formais
da organização e as políticas informais que a permeiam. Quanto maior
a lacuna, maior a probabilidade de a organização estar operando
ineficientemente.
Avalia as percepções dos colaboradores numa organização ou unidade
de trabalho para determinar áreas de actividade que se beneficiariam
de intervenções de Desenvolvimento Organizacional. Analisa o
funcionamento da organização, considerando seis variáveis, a saber, os
objectivos, a estrutura, a liderança, o relacionamento, as recompensas
e os mecanismos de apoio.
Modelo das seis caixas de Weisbord
88
Humanos
O instrumento e o modelo reflectem uma abordagem sistemática, na

análise do relacionamento entre variáveis que influenciam o modo
como uma organização é gerenciada.
Modelo da Congruência de Nadler-Tushman

O modelo que Nadler e Tushman desenvolveram, aproximadamente na
mesma época que Weisbord construía o seu de seis componentes, é
mais aceitável quando há maior disponibilidade de tempo para conduzir
o processo de diagnóstico e quando o Cliente tem uma propensão para
pensar e trabalhar de forma sistémica (Howard, 1994). Similarmente, os
autores partem das mesmas premissas de Weisbord e adoptam a
metáfora das organizações vistas como sistemas abertos (organismos),
ou seja, são influenciadas pelo ambiente (inputs) e ao mesmo tempo
ajudam a configurá-lo por meio de “outputs”, as saídas do sistema,
consequências do processo de transformação (throughput) que
ocorrem no âmago do sistema. Resumidamente, a organização é
reduzida a uma entidade na qual entradas são transformadas em saídas.
Suas dimensões – em número de quatro – são fáceis de assimilar e o
conceito de congruência nos transmite a ideia de causalidade.
Modelo Técnico, Político e Cultural (TPC) de Tichy

O modelo organizacional de Tichy enfoca explicitamente a gestão da
mudança.
89
Humanos
Na visão de Tichy, a organização é vista como constituída por três

subsistemas: o técnico, o político e o cultural, interdependentes. O
aspecto técnico está relacionado à aquisição e aplicação do
conhecimento científico. O aspecto
político diz respeito às diferentes fontes de poder e busca o equilíbrio
entre essas fontes. E o aspecto cultural define a organização como um
sistema de valores e símbolos os quais são absorvidos pelos membros
da organização. Tichy sustenta que existem nove (9) factores que
podem alavancar a mudança organizacional:
1) A interface externa ou ambiente externo à organização (Inputs);
2) A missão;
3) A estratégia ;
4) A gestão da missão organizacional e dos processos estratégicos;
5) A tarefa;
6) A estrutura organizacional formal;
7) Os processos organizacionais (comunicações, solução de problemas
e tomada de decisão);
8) Pessoal;
9) A organização informal (Redes emergentes)
Tichy entende que a efectividade organizacional (o output) é uma

função das características de cada um dos componentes do modelo,
bem como uma função de como esses componentes se interrelacionam
e alinham.
O diferencial na abordagem de Tichy consiste na superposição dos três

sistemas que compõem a organização – técnico, político e cultural – ao
longo dos nove factores de alavancagem. É exactamente nesse ponto
que repousa a particularidade de seu modelo. Tichy reconhece que
existem mudanças que são conduzidas a partir de um viés técnico,
outras com base numa visão política e outras a partir de uma visão
cultural. Ele sustenta que nenhuma mudança deve ser levada a efeito
exclusivamente segundo uma ou duas destas visões. Todas as três
visões devem ser consideradas no processo de mudança, alinhando-as
e ajustando-as como necessário para que haja chance de sucesso. O
diagnóstico organizacional verifica os três sistemas e os nove factores
de alavancagem de mudança em cada um deles.
Modelo de Burke-Litwin
Este modelo deriva, originalmente, dos trabalhos desenvolvidos por
Litwin e seus associados – Stringer e Tagiuri – e foi sofrendo sucessivos
aprimoramentos por meio de estudos desenvolvidos por Warner e
Burke (Burke, 1992). Esse modelo se apoia na Teoria Geral de Sistemas;
90
Humanos
o componente ambiente externo representa a entrada e os

desempenhos individual e organizacional a saída do sistema. Os “loops”
de “feedback” ocorrem em ambas as direcções. Os demais
componentes do sistema representam o processo de transformação
(throughput).
O modelo considera que o ambiente externo é o factor que mais
significativamente impacta a organização e influencia uma mudança
organizacional.
O modelo enfatiza as variáveis a serem consideradas na predição e
explicação do comportamento individual e organizacional, as
interacções entre elas e a influência delas sobre a mudança.
Para Adizes (1996) qualquer modelo de diagnóstico deve ser adaptado

à organização específica. A eficácia do diagnóstico vai depender em
grande parte da integração do modelo à realidade. O diagnóstico,
portanto, variará de organização para organização.
Quanto mais moderna e desenvolvida for à organização, mais complexo

será o processo de diagnóstico, uma vez que o grau de variação será
91
Humanos
maior na tecnologia utilizada, nos processos de comunicação e captação

de informações externas e internas, nas funções, na estrutura
hierárquica e na distribuição de poder, e influência interna. Pode-se,
contudo, baseando-se em padrões comuns às organizações do trabalho
definir áreas fundamentais que todo diagnóstico deve considerar. O
conhecimento dessas áreas é que capacitam o analista a dominar o
funcionamento de qualquer organização.
De todos os processos administrativos, Bergamini (1980) afirma que o

de diagnóstico organizacional é o mais complexo, por exigir grande
capacidade de exercer a sensibilidade situacional. Trata-se de um
trabalho de análise cuidadosa que procura detectar os sintomas
identificados e dar-lhes sentido, não apenas na organização, como
também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente,
para que possa servir de base a uma futura acção a ser planeada.
Etapas do diagnóstico
A actividade desenvolvida no diagnóstico organizacional segundo

Foguel (1980), procura obter uma percepção, a mais acurada possível,
sobre a situação presente da organização, seu estágio de
desenvolvimento e as características desse estágio, as principais
disfunções, as mudanças que são necessárias para que a organização
resolva suas disfunções e para que ingresse no seu próximo estágio é o
nível de motivação necessário para efectuar estas mudanças.
Propõe-se um total de cinco fases a serem utilizadas para conhecer o

momento em que se está, podendo necessariamente ser dissociadas e
acrescentadas, em conformidade com organização bem como com os
objectivos que se pretende alcançar. A grande particularidade deste
processo não é definir taxativamente as fases integradas, mas sim, estar
apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-las
adequada e conscientemente.
As cinco fases pelas quais segue um processo de diagnóstico são:
• Organização – procurando-se nesta fase, realizar um

planeamento do processo, evidenciando claramente a duração,
os métodos, as pessoas envolvidas e os papéis definidos;
• Orientação – também conhecida por fase de exploração ou
preparação, são discutidos dinamicamente o passado, presente
e futuro com recurso a questionários;
92
Humanos
• Direccionamento – fase da identificação da coerência e da

transmissão de confiança no que tange a apresentação de ideias
e soluções propostas pelos membros da equipa;
• Plano de acção – corresponde a implementação de tudo quanto
fora projecto. O comprometimento de cada colaborador é
fundamental para o sucesso desta fase;
• Avaliação – pressupõe acompanhamento na implementação do
plano.
Segundo Oliveira (2006), para a realização de um diagnóstico é preciso
seguir quatro passos
básicos:
• Formular uma hipótese de problema – refere-se à identificação
de um ou vários possíveis problemas que afectam a organização.
Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras
externas ou internas. Formulam-se esses problemas como
hipóteses, já que a identificação ou não como problema deverá
resultar do próprio diagnóstico.
• Juntar informação sobre o possível problema - essa informação
depende da qualidade do problema e da profundidade do
diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que a
informação tem um custo e que este deve ser proporcional ao
valor da informação para conhecer o problema.
• Analisar a informação - essa etapa depende da capacidade da
equipe de diagnóstico, já que implica valorizar diferentes
informações para se fazer a melhor identificação e definição do
problema. Implica confrontar informações e conhecimentos
extraídos do diagnóstico específico e compará-los com as
experiências anteriores de casos ou condições similares.
• Execução do diagnóstico – fase da tomada de decisões sobre os
resultados obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese
do problema identificado ou refutá-la. Nesse caso, novas
hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo
proposto deverá ser repetido. Quanto maior o número de áreas
da organização que são submetidas a esse processo, maior é o
número de informações que devem ser obtidas e maiores as
chances de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais
completo.
Cuidados e riscos das etapas do diagnóstico
Fase O que é O que ela pode O que pode
importante gerar as colocar tudo a
nesta fase? pessoas? perder?
93
Humanos
Organização Iniciativa Co- Precipitação

e responsabilidad Impor regras
coragem e Rigidez teórica
Identificar Ignorar
como cada conflitos
um está Excesso
Acordos, de
consenso optimismo.
Prazos,
realismo
Orientação Fazer Clareza Basear-se
perguntas em
Examinar preconceitos
situações Informações
duvidosas
Formular Ficar só no que

problemas já se sabe
Ouvir ideias Basear-se no
de todos senso
Identificar se comum
ouve Reprimir ideias
entendiment
o Ter
experiências
de fora
Direcionament Estabelecer Confiança Ignorar

o critérios Ter sentimentos
referênciais Evitar questões
comuns polemicas Adiar
Discutir escolhas
baseado em indefinidament
argumentos e
Ordenar, Excessiva
sintetizar pressão de
Registrar tempo
Esclarecer Ambiente
dúvidas dispersivo
Focar no
essencial
94
Humanos
Plano de Acção Ouvir quem Compromisso Basear-se

está na em
prática hipóteses
Quantificar banais
prazos Medo de
Nomear assumir
responsáveis Resistência a
Pesquisar orçamentos
preços Deixar buracos
Estimar custos abertos Planos
Comparar genéricos
planos Colocar demais
síntese no Dar a quem não
papel entende
Avaliação Informações Consciência, Dedicar tempo

disponíveis aprendizado demais
Encontro Dedicar menos
entre as tempo
pessoas Só fazer críticas
Focar com Desviar de
perguntas assuntos
Abertura delicados Punir
Pensar novas erros Misturar
formas de poder e
fazer Aprendizagem
Examinar
causas e
Conseqüência
s
Sumário
Nesta Unidade temática 6.1 Estudamos e discutimos

fundamentalmente dois itens Modelos de DO e Etapas do DO.
95
Humanos

1. O modelo de Campo de Forças de Lewin, nao está preocupado

com as mudanças organizacionais. ( )
2. O modelo 7- S Mckensey resulta na integração de variavies
organizacionais. ( )
3. O modelo de seis caixas de Weisboard foi desenvolvido em
1980. ( )
4. O modelo de Congruência de Nadler – Tushman foi desenvolvido
numa época diferente a que foi desenvolvido o modelo de
Weisboard. ( )
5. O modelo Técnico, Politico e Cultural (TPC), enfoca
explicitamente a Gestão de Mudanças. ( )
Respostas:
1. ( F )
2. ( V )
3. ( F )
4. ( F )
5. ( V )

1. O modelo de Campo de Forças de Lewin, está preocupado com

as mudanças organizacionais. ( )
2. O modelo 7- S Mckensey não resulta na integração de variavies
organizacionais. ( )
3. O modelo de seis caixas de Weisboard foi desenvolvido em
1976. ( )
96
Humanos
4. O modelo de Congruência de Nadler – Tushman foi desenvolvido

na mesma época diferente a que foi desenvolvido o modelo de
Weisboard. ( )
5. O modelo Técnico, Politico e Cultural (TPC), enfoca
implicitamente a Gestão de Mudanças. ( ) Respostas‫׃‬
1. ( V )
2. ( F )
3. ( V )
4. ( V )
5. ( F )
UNIDADE Temática 6.2. Modelos de Pesquisa do Clima Organizacional
 Conhecer os modelos de Pesquisa do Clima Organizacional;
Objectivos Específicos
Desenvolvimento
A pesquisa do clima Organizacional é de uma importância Crucial, uma

vez que com base nos seus resultados podemos conhecer a saúde da
Organização com vista a conhecer as oportunidades de melhorias.
E possível saber o quão os funcionários estão ou não satisfeitos com a

organização. Muitos estudos indicam que trabalhadores não satisfeitos
apresentam um desempenho menor, comparados com trabalhadores
satisfeitos. Uma das formas de saber isso é com base no diagnóstico
organizacional.
Também na base do diganóstico do clima organizacional e possível

saber o que motiva mais os colaboradores, se são questões extrinsecas
(salários, iluminação, ventilação) ou aspectos sociais como é o caso de
reconhecimento no trabalho (SECETEL, 2009).
97
Humanos
Consequências do Clima Organizacional

Clima organizacional
Desfavorável Mais Ou Menos Favorável

Frustração Indiferença Satisfação
Desmotivação Apatia Motivação
Falta de Integração Baixa integração Alta integração
Empresa/Funcionári empresa/funcionário Empresa/Funcionário
o s s
Falta de credibilidade Baixa credibilidade Alta credibilidade
mútua mutual mútua
empresa/funcionári empresa/funcionário empresa/funcionário
o
Falta de retenção de Baixa retenção de Alta retenção de
talentos talentos talentos
Improdutividade Baixa Produtividade Alta produtividade
Pouca adaptação as Média adaptação as Maior adaptação as
mudanças mudanças mudanças
Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade
Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção
Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação
Baixo comprimento Médio comprimento Alto comprimento
com a qualidade com a qualidade com a qualidade
Cliente insatisfeito Clientes indiferentes Clientes satisfeitos
Pouco Médio Maior
aproveitamento nos aproveitamento nos aproveitamento nos
treinamentos treinamentos treinamentos
Falta de Baixo Envolvimento Alto envolvimento
envolvimento com os com os Negócios com os negócios
negócios
Crescimentos das Algumas doenças Raras doenças
doenças psicossomático psicossomático
psicossomáticos
Fonte: Bispo (2006) Extraido de SILVA (2000:38)
Pesquisa do Clima Organizacional
98
Humanos
De acordo com Luz (1996) citado por Silva (2011), a pesquisa de clima
organizacional busca identificar e avaliar as atitudes e os padrões de
comportamento, com vista a orientar políticas de acção e correcção de
problemas no relacionamento e no plano motivacional dos integrantes
da organização. Trata-se de uma acção que busca detectar as
imperfeições existentes nas relações que impactam nos resultados da
organização, com o objectivo de corrigi-las, ela expõe as fraquezas de
uma gestão deficiente e os pontos fortes de uma gestão competente.
A pesquisa, quando bem realizada e incorporada em acções concretas,

proporciona às pessoas um bom ambiente de trabalho, apresenta
oportunidade de aumentar os resultados da organização, contribui com
a melhoria do desempenho das pessoas e da organização e proporciona
mudanças na atitude das pessoas em relação à organização que
integram.
Nesta perspectiva, o clima organizacional merece ser destacado como

factor de grande relevância para as organizações. Trata-se de um factor
valioso no âmbito das organizações que desejam gerir no seu ambiente
interno, criando condições mais favoráveis à motivação das pessoas,
com nítidos reflexos positivos no que se refere à qualidade e à
produtividade de suas acções. O clima organizacional saudável
possibilita às pessoas executar suas tarefas de modo mais eficiente e
eficaz. A análise do clima organizacional, por sua vez, converte-se, neste
contexto, em instrumento de avaliação da gestão e da política de
desenvolvimento organizacional. Tachizawa (2004) Citado por
Costacurta (2001), afirmam que este pode resumir-se de acordo com as
seguintes dimensões:
Dimensão Ocupacional: Refere-se ao exercício de papéis ocupacionais,

ao desempenho do colaborador no cargo e a sua perspectiva de
crescimento na organização;
Dimensão Organizacional: Refere-se à estrutura e a clareza
organizacional, apoio logístico, saúde e segurança no trabalho,
recompensa e condições que a organização oferece para realização do
trabalho;
Dimensão Psicossocial: São manifestações de sentimentos e atitudes
dos colaboradores em relação às pessoas, ao trabalho e à própria
organização. Incluem factores como estilo de gerência, relacionamento
interpessoal, participação, cooperação e comprometimento; Dimensão
Extra-organizacional: Tem relação com o ambiente familiar e outras
situações de vida do colaborador, bem como as relações entre as
situações externas como sindicatos e relações sociais entre os
colaboradores fora da organização.
99
Humanos
Modelos do Diagnóstico de Clima Organizacional
Modelo de Pesquisa de Clima de Litwin e Stringer

Estrutura Sentimento dos funcionários sobre as restrições
em seu trabalho: regras, procedimentos e outras
limitações.
Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de

decisões.
Desafio Sentimento de risco na tomada de decisões.
Recompensa Ser recompensado por um trabalho bem feito;

ênfase em incentivos positivos e não em
Punições
Relacionamento Bom relacionamento geral, de ajuda mútua.
Cooperação Percepção de espírito de ajuda mútua, tanto dos

gestores quanto dos subordinados e viceversa.
Conflito Sentimento de que a administração não teme

opiniões conflitantes.
Identidade Sentimento de pertencer à organização.
Padrões É o grau em que a organização enfatiza normas e

processos.
Fonte: Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006)
O modelo de Litwin e Stringer aponta algumas dimensões que devem

ser avaliadas com o intuito de medir o clima organizacional. A
estrutura do trabalho, se os colaboradores percebem as regras limitam
de mais as suas iniciativas, isso ira influenciar negativamente no seu
desempenho.
Outra dimensão refe-se a responsabilidade, se os colaboradores

sentem que tem autonomia para a tomada de decisões na sua
actividade, isso pode ser favorável para o seu desempenho o contrario
pode ser negativo para o desempenho dos funcionários. Por vezes o
100
Humanos
desefio e estimulante. A que ter em conta também as reconpensas das

actividades bem feitas, essas recompensas podem ser imaterias
(elogios), por exemplo, ou materias (oferer um bem que pode utilizar
no seu lar.
O Relacionamento, o bom relacionamento no sentido geral faz com

que haja maior Cooperação entre os colaboradores, aumentando
deste modo a produtividade da Organização.
O conflito na base da divergências de ideias e inevital na organização,

isso nao deve ser combatido pela organização, pelo contratrário a
diversidade de ideias pode ser benéfica, pois pode minimizar a rotina
na realização de tarefas.
A identidade com organizacao, refer-se ao sentimento de pertenca que

o colaborador tem para com a organizacao e por ultimo a dimensao
Padroes, refere-se ate que ponto a organizacao enfatiza as normas na
organizacao
De seguida apresentamos um outro modelo, o Modelo de Pesquisa de

Clima de Sbragia.
Modelo de Pesquisa de Clima de Sbragia

Estado de tensão O quanto às ações das pessoas são dominadas
por lógica e
racionalidade, antes do emocional
Ênfase na As pessoas são consultadas e envolvidas nas
participação decisões
Proximidade da Quanto à administração controla as
supervisão pessoas; liberdade para fixar os métodos de
trabalho e exercitar a iniciativa.
Consideração Como as pessoas são tratadas em relação a

humana suas necessidades Humanas
Prestígio obtido Percepção das pessoas sobre sua imagem

no ambiente externo por pertencerem à
organização
Tolerância Grau com que os erros das pessoas
existente são tratados de forma construtiva
antes de punitiva
101
Humanos
Clareza percebida Grau de conhecimento dos funcionários quanto

aos assuntos que lhes
dizem respeito; o quanto a organização
informa com clareza as formas de progresso.
Justiça Critérios de decisão são baseados nas

predominante habilidades acima dos aspectos políticos,
pessoais ou credenciais.
Condições de Ênfase com que a organização fornece aos seus

progresso funcionários,
oportunidades de crescimento profissional
Apoio logístico O quanto à organização fornece às pessoas as
proporcionado condições e os
instrumentos de trabalho para um bom
desempenho
Forma de controle Quanto a organização se baseia nos cálculos de
custos, produtividade
e outros dados de controle para solução
de problemas, antes de recorrer a
punições
Fonte: Adaptado de Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006)
Sumário

fundamentalmente os modelos da pesquisa do Clima Organizacional.

1. Muitos estudos indicam que trabalhadores não satisfeitos

tendem a apresentam um desempenho menor. ( )
102
Humanos
2. Na base da pesquisa do clima organizacional é possível saber o

que motiva os colaboradores. ( )
3. A Falta de retenção de talentos pode ser consequência de um
clima organizacional desfavorável. ( )
4. Alto comprimento com a qualidade pode estar realcionado a um
clima organizacional Favoravel. ( )
5. A pesquisa do Clima Organizacional é algo tão importante para
a sobrevivência das organizações. ( )
Respostas:
1. ( F )
2. ( F )
3. ( V )
4. ( V )
5. ( V )

1. Poucos estudos indicam que trabalhadores não satisfeitos

tendem a apresentam um desempenho menor. ( )
2. Na base da pesquisa do clima organizacional é dificil possível
saber o que motiva os colaboradores. ( )
3. A frustração pode ser consequência de um clima organizacional
desfavorável. ( )
4. A pesquis do clima organizacional visa avaliar as atitudes e
comportamentos. ( )
5. A pesquisa do Clima Organizacional não é algo tão importante
para a sobrevivência das organizações. ( )
103
Humanos

Parte I
Segundo Modelo de Pesquisa de Clima de Litwin e Stringer a‫׃‬
1. Responsabilidade se refere ao cuidado com os bens da

Organizacao. (F)
2. Desafio é o sentimento de autonomia para a tomafa de decisoes.
(F)
3. Recompensa Ser recompensado por um trabalho bem feito;
ênfase em incentivos positivos. ( V )
4. Relacionamento e boa relacao com a chefia. ( F )
5. Identidae Sentimento de pertencer à organização. ( V )
Parte II
Segundo o Modelo de Pesquisa de Clima de Sbragia‫׃‬
6. A Ênfase na participação se refere se as pessoas são consultadas

e envolvidas nas decisões. ( V )
7. Consideração humana como as pessoas são tratadas em relação
as necessidades de seus parentes ( F )
8. O conflito com base em divergências de ideias é evitavel nas
organizações. ( F )
9. É impossível saber se os colaboradores estão motivados ou não.
(F)
10. Oportunidades de crescimento profissional deve ser da
responsabilidade exclusiva das organizações. ( F ) Referências‫׃‬
Adizes, I. (1995). Gerenciando as mudanças: o poder da

confiança e do respeito mútuos na vida pessoal,
familiar, nos negócios e na sociedade, 2 ed. São Paulo:
Pioneira.
Bergamini, C. W. (1980). Desenvolvimento de recursos humanos:
104
Humanos
uma estratégia de desenvolvimento organizacional, São

Paulo, Atlas.
Burke, W. Warner e Litwin, George H. (1992). A Causal Model of
Organizational Performance and Change, Journal of
Management, Vol 18.
Oliveira, D. P. R. (2006). Manual de consultoria empresarial:
Conceitos, metodologias, práticas, São Paulo: Atlas.
Howard, A. (1994). Diagnosis for Organizational Change:
Methods and Models, New York, Guilford Press.
Moscovici, F. (1999). Equipes dão certo: a multiplicação do talento
humano. 5. ed. Rio de Janeiro: José Olympio. Foguel, S. (1980).
Desenvolvimento e deterioração organizacional, São Paulo,
Atlas.
Costacurta, J. Ro. (2010). Processo de implantação da pesquisa
de Clima Organizacional, numa Instituição de Ensino Superior
– Caso da Universidade Católica de Brasília, Dissertação de
Mestrado, Universidade Católica de Brasília
(UCB).
Silva, M. (2011). Liderança e Género – Que Relações,
Dissertação para a obtenção do grau de mestrado em
Ciências da Educação na área de Administração Educacional,
Universidade da Madeira, Funchal.
TEMA VII: DIVULGAÇÃO DA PESQUISA E FORMAS DE AÇÃO

UNIDADE Temática 7.1. Gestão e Divulgação da Pesquisa do Clima
Organizacional
UNIDADE Temática 7.1. Gestão e Divulgação da Pesquisa do Clima Organizacional
 Conhecer o processo de Gestão do Clima Organizacional;

 Distinguir as diferentes etapas da Gestão e divulgação da pesquisa do Clima
Objectivos Organizacional específicos
105
Humanos
Desenvolvimento
Segundo a AEB (2017) o processo de gestão da pesquisa do Clima
Organizacinal obedece onze etapas‫׃‬
1ª Etapa: Aprovação e Apoio Da Direcção
É indispensável buscar a Aprovação, o Apoio e o Comprometimento da

Direção. O Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso
assumido com as mudanças a serem implementadas. Esse é o momento
essencial para decidir pela realização ou não de uma pesquisa. Caso a
direção da empresa não queira se comprometer com o projeto da
pesquisa, mais especificamente com a realização das mudanças que
ficarem identificadas pela pesquisa como necessárias, então não
convém iniciá-la pois a área de RH só perderia a sua credibilidade, já que
sozinha não teria condições de implementar determinadas mudanças
que teriam de ser aprovadas pela direção da empresa.
2ª Etapa: Planeamento da Pesquisa
Nessa etapa são tomadas as seguintes decisões: definição do objetivo

da pesquisa; definição do público-alvo; quem vai conduzir a pesquisa;
quem vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definição da técnica
a ser usada; periodicidade ou momento de aplicação da pesquisa;
preparação das chefias; abrangência da pesquisa; identificação dos
setores pesquisados; distribuição de funcionários nos outros
departamentos da mesma diretoria: quando o número deles for inferior
a 3; formação da equipe para análise/solução dos fatores críticos.
3ª Etapa: Definição das Variáveis Organizacionais
Variáveis organizacionais são os assuntos pesquisados. São os

diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfação ou
insatisfação nos empregados. A pesquisa identifica seu impacto sobre
os funcionários e como eles percebem e reagem a cada uma delas.
Existem inúmeras variáveis
organizacionais,
tradicionalmente pesquisadas
pelas empresas. A partir
da análise dessas variáveis, a empresa poderá optar por aquelas que
julgar mais importantes e ainda acrescentar algumas variáveis
específicas à sua realidade.
106
Humanos
Grande parcela do sucesso de uma pesquisa está na correcta definição

das variáveis organizacionais, já que sua abrangência permitirá uma
maior ou menor cobertura aos aspectos a serem pesquisados. Nesta
etapa da pesquisa, são escolhidas as variáveis organizacionais que
serão pesquisadas. É recomendável que de uma pesquisa para outra a
empresa mantenha um bloco mínimo de perguntas, a fim de facilitar a
comparação dos resultados das pesquisas. Dentre as diversas variáveis,
as mais importantes, em função do impacto que causam na
satisfação/insatisfação das pessoas no trabalho, são Gestão e Salário. As
empresas, que foram objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam
tradicionalmente de oito a doze variáveis organizacionais.
4ª Etapa: Montagem e Validação do Instrumento
Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxílio

de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. Existem
algumas técnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais
tradicional a aplicação de questionários, por meios eletrónicos ou
impressos. O questionário impresso apresenta inúmeras vantagens,
dentre elas, uma melhor aceitação por parte dos pesquisados,
resultante da pesquisa eletrônica uma possibilidade de quebra do
anonimato dos respondentes.
Nessa etapa, são elaboradas as perguntas do questionário, com suas

respectivas opções de respostas, para cada variável organizacional
pesquisada. Após a montagem do questionário de pesquisa, deve-se
proceder a validação dele junto a um grupo piloto de funcionários. Essa
operação é importante para se ter a certeza de que as perguntas serão
compreendidas, quando da aplicação da pesquisa.
5ª Etapa: Parametrização
Essa etapa preliminar à tabulação da pesquisa exige um detalhado

trabalho de planejamento, necessário à parametrização de todas as
respostas do instrumento de pesquisa. Nessa fase, são formulados os
parâmetros que permitirão a tabulação eletrónica ou manual dos dados
coletados, em conformidade com os critérios previamente formulados.
Na tabulação eletrônica dos dados, devem trabalhar o especialista em
informática, a equipe de RH da empresa e, quando necessário, os
consultores. A Parametrização consiste em definir parámetros
(critérios) para facilitar a tabulação (cálculos) das diferentes opções de
respostas. Cada opção de resposta do
107
Humanos
questionário de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no momento

da tabulação, como manifestação de satisfação ou insatisfação do
respondente.
6ª Etapa: Divulgação da Pesquisa
Essa etapa reveste-se de enorme importância, porquanto é responsável

pelo índice de adesão ou de respostas de uma pesquisa de clima. A
participação maciça é fundamental nesse tipo de pesquisa. Para tanto,
é indispensável empreender todo um esforço no processo de
comunicação, para se assegurar toda a compreensão dos funcionários
quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicação e
coleta dos questionários. O sucesso dessa etapa depende do apoio que
a alta administração da empresa manifestará ao projeto. Por isso, é
condição sine qua non que a área de Recursos Humanos certifique-se,
previamente, do real comprometimento da direção da empresa para
realizar as mudanças identificadas como necessárias pela pesquisa.
A divulgação (sensibilização) acontece antes da aplicação da pesquisa.

Consiste em empreender todo um esforço de endomarketing, a fim de
divulgar a pesquisa e sensibilizar os funcionários. A divulgação cria um
clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma importante ação
desenvolvida pela empresa, trata-se de um projecto institucional. A
etapa de divulgação é responsável pelo índice de adesão dos
funcionários à pesquisa. Para essa divulgação, o RH deve utilizar todos
os meios de comunicação disponíveis na empresa: circular, jornal
interno, intranet, quadros de aviso. Nessa etapa o RH divulga os
objetivos da pesquisa; quando e como ela será aplicada; quem a
conduzirá, se a empresa contará com a assessoria de alguma consultoria
especializada no assunto ou se será conduzida pela sua equipe de RH;
como será coletada. Ainda nessa etapa a área de RH deve demonstrar o
comprometimento e o apoio da alta administração. Para tanto, é
recomendável divulgar uma circular do presidente ou de algum diretor
avalizando a iniciativa. É comum, também, que esses comunicados
acompanhem o material da pesquisa no momento de sua aplicação.
7ª Etapa: Aplicação e Coleta da Pesquisa
Nessa etapa, define-se se a pesquisa será aplicada diretamente pela

equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas.
Também é definida a forma de coleta dos questionários. A pesquisa
108
Humanos
deve ser respondida, de preferência, no próprio local de trabalho.

Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influência de
terceiros. Corre-se também o risco de o funcionário perder a pesquisa
ou não devolvê-la em tempo hábil. Não se deve permitir que a coleta
dos cadernos de respostas seja feita através dos gestores. Isso pode
influenciar nas respostas dos pesquisados, que poderão “maquiar” as
suas opções, para “agradar” aos gestores. A presença dos chefes no
momento da aplicação da pesquisa pode intimidar os respondentes,
sobretudo se eles ficarem responsáveis pela sua coleta. A coleta deve
ser feita através de urnas. O próprio funcionário, após preencher o
questionário, deposita a folha de resposta numa das urnas. Outra forma
de colecta, é através do envio dos questionários pelo Correio.
A aplicação e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso

dessa opção depende da cultura da organização. Alguns funcionários
poderão questionar a quebra do sigilo de suas respostas. Essa opção
agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da pesquisa.
8ª Etapa: Tabulação
Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou

eletrónico dos dados coletados, com o propósito de calcular o
percentual dos funcionários satisfeitos em relação aos diferentes
assuntos pesquisados. Quando uma pesquisa é feita para um grande
número de pessoas, a tabulação manual torna-se extremamente
trabalhosa. Nesses casos, recomenda-se que a tabulação seja feita
através de um sistema informatizado.
Tipos de Tabulação: Por Pergunta; Por Variável; Conjunto de Variáveis;

Série Histórica das Variáveis; Por Região; Por Diretoria; Por
Departamento; Por Unidade (Fábrica ou Loja); Por Nível Hierárquico;
Por Regime de Trabalho (Estagiário - Terceirizado Temporário); Por
Tempo de Serviço; Por Turno de Trabalho; Por Sexo e Faixa Etária;
Resultado Global: Índice de Satisfação Geral – ISG; Série Histórica do
ISG.
9ª Etapa: Emissão De Relatórios
Esta etapa da pesquisa compreende a emissão de diversos relatórios.

Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada
variável, o ISG - Índice de Satisfação Geral, os resultados de cada setor
etc. Os relatórios devem apresentar gráficos para representar os dados
109
Humanos
tabulados da pesquisa, assim como os comentários pertinentes a cada

gráfico. Os gráficos facilitam a visualização dos números apresentados
pela tabulação da pesquisa. Cada assunto tabulado deve ser
apresentado sob a forma de um gráfico. Os relatórios devem apresentar
também os respectivos Comentários: A interpretação dos resultados da
pesquisa é de fundamental importância.
A partir dela, são preparados os comentários que se seguem aos

gráficos. Esses comentários ressaltam os pontos positivos que devem
ser mantidos pela empresa. Realçam ainda os pontos críticos
pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim
de modificar esses pontos críticos. O objetivo dos comentários é
analisar os resultados da tabulação, representados sob a forma de
gráficos. Nos comentários são ressaltados os pontos fortes do ambiente
de trabalho e são recomendadas certas medidas que possam aumentar
o grau de satisfação dos empregados.
Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos
críticos, necessita analisar os resultados dos diferentes tipos de
tabulação que a pesquisa oferece. Assim, no exemplo apresentado,
seria necessário representar graficamente a tabulação da variável nº 9,
Valorização/Reconhecimento, detalhando os resultados dessa variável
coletados em cada setor da empresa. Desse modo, seria mais fácil saber
onde priorizar as providências a serem adotadas.
Dependendo do assunto que a empresa queira analisar, é necessário
levantar as informações tabuladas por turno de trabalho, por tipo de
mão-de-obra (operacional ou administrativa), por região, por diretoria,
por fábrica ou por escritório. Só assim vai dispor de mais informações
para analisar melhor os problemas que afetam a qualidade do seu
ambiente de trabalho e, conseqüentemente, para tomar melhores
decisões sobre intervenções no clima organizacional.
10ª Etapa: Divulgação dos Resultados
Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por

isso, é fundamental que a empresa divulgue os resultados da pesquisa.
A área de RH deve preparar um relatório geral da pesquisa para
entregar à diretoria da empresa. É importante entregar para cada
diretor, relatórios detalhados, ilustrados e comentados, contendo os
resultados de suas respectivas áreas de responsabilidade.
Antes de divulgar os resultados da pesquisa para os empregados, é
recomendável consultar a direção da empresa sobre o que,
eventualmente, não deve ser divulgado. Esse cuidado evita eventuais
110
Humanos
desgastes do RH, por divulgar sem autorização algumas informações

consideradas sensíveis. Alguns resultados podem ter a sua divulgação
censurada, pela direção da empresa, em função de sua gravidade.
Nesses casos é recomendável consultar também a direção da empresa,
sobre a possibilidade de divulgá-los parcialmente.
É de bom-tom, que a área de RH organize, preliminarmente, uma
reunião com os gestores, para anunciar os resultados gerais da
pesquisa, antes que eles sejam divulgados para os demais funcionários.
A área de RH deve reunir-se, separadamente, com cada gerente, para
apresentar os resultados específicos de suas gerências. Essas reuniões
de feedback permitem que os resultados de cada gerência possam ser
examinados e detectadas as oportunidades de melhoria em seus
respectivos ambientes de trabalho. Em seguida, deve ser providenciada
a Divulgação total ou parcial dos resultados da pesquisa para todos os
funcionários, explorando todos os canais de comunicação. Essa
providência gera credibilidade para a empresa e favorece a participação
dos funcionários nas pesquisas futuras. É conveniente publicar uma
edição especial do jornal interno para divulgar os resultados da pesquisa
de clima. É necessário usar todos os canais de comunicação disponíveis
na empresa: mural, e-mail, jornal interno, intranet, reuniões com os
funcionários etc. É aconselhável publicar uma edição especial do jornal
interno, fornecendo flashes dos resultados das principais variáveis
pesquisadas.
É importantíssimo que junto com os resultados da pesquisa seja

divulgada alguma decisão da direção da empresa, para melhorar algum
ponto crítico detectado pela pesquisa. Essa providência também
fortalece a credibilidade da pesquisa. Quanto mais ilustrada for a
comunicação da pesquisa, mais bem entendida ela será.
11ª Etapa: Definição dos Planos de ação
Essa é a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si não é um fim,

mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de
melhorias contínuas no seu ambiente e nas condições de trabalho.
Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam
prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta à empresa
intervir sobre elas.
Embora, seja consenso entre os executivos pesquisados sobre a
importância dessa etapa, não é demais destacar a opinião de Barçante
e Castro. Eles consideram que quando a empresa decide realizar uma
111
Humanos
pesquisa de clima, ela tem que ter em mente que se cria uma via de
mão-dupla, onde de um lado, trafegam as informações oferecidas pelos
funcionários, e de outro, devem trafegar as ações emanadas da Alta
Administração, no sentido de atender aos anseios de seus funcionários.
(Barçante e Castro, 1995).
É recomendável que a área de RH forme e coordene uma comissão de
trabalho, composta por representantes das diferentes áreas da
empresa, a fim de: Priorizar as causas a serem enfrentadas e Discutir e
apresentar à direção da empresa planos de ação com as medidas
corretivas cabíveis. É importante que, antes de tabular os dados de uma
pesquisa, a direção da empresa defina limites de resultados, abaixo dos
quais os resultados possam ser classificados como “críticos” e que,
portanto, devam merecer atenção especial. Por exemplo, uma empresa
poderá definir que considera crítico qualquer resultado que apresente
menos de 40% de satisfação. Assim, por hipótese, uma empresa obteve
um resultado de 34 % de satisfação com relação às instalações do
vestiário, 28% de satisfação com relação aos serviços internos de
alimentação. Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a
solução desses problemas.
Sumário

fundamentalmente as oito etapas no processo de gestão e divulgação
da Pesquisa do Clima Organizacional.

1. No processo de gestão do clima organizacional a aprovação da direção é

importante. ( )
2. A área de Recursos Humanos por si so pode ser responsável pela realização
da pesquisa do clima organizacional. ( )
3. É importante definir as variavies a serem pesquisadas. ( )
112
Humanos
4. Na aplicação dos questionários no processo da pesquisa do clima

organizacional, apenas os impressos devem ser considerados ( )
5. A validadação dos intrumentos de coleta de dados é estremamente
importante. ( )
Respostas:
1. ( V )
2. ( F )
3. ( V )
4. ( F )
5. ( V )

1. A divulgação da Pesquisa do Clima Organizacional não e tão

necessária. ( )
2. Os funcionários devem ser sensibilizados a participar da
pesquisa do clima organizacional. ( )
3. Apenas pessoas externas da organização devem aplicar os
intrumentos de coleta de dados. ( )
4. Na pesquisa do clima organizacional, os questionários devem ser
respondidos de preferência no local do trabalho. ( )
5. Quando os questionários forem respondidos em casa, pode-se
correr o risco de fraco retornos dos mesmos. ( )
Respostas‫׃‬
1. (F)
2. (V)
3. (F)
4. (V)
5. (V)
113
Humanos
UNIDADE Temática 7.2. Exercicios deste Tema

1. Mesmo que a direção da organização não concorde, é

necessário realizar a pesquisa do clima organizacional. ( )
2. Antes da realização da pesquisa do clima organizacional é
preciso definir os objectivos, população alvo e os responsáveis
pela pesquisa. ( )
3. É imperioso que todas as variávies organizacionais sejam
pesquisadas num mesmo estudo ( )
4. Na divulgação da pesquisa do clima organizacional a divulgação
maçica e bastante importaante. ( )
5. A divulgação da pesquisa deve ser realizada no decursos da
mesma. ( )
6. E necessário omitir aos colaboradores quem irá ser responsável
na conducao da pesquisa do clima Organizacional. ( )
7. A aplicação dos questionários pode ser feita online. ( )
8. O que importa nos relatórios das pesquisas do clima
organizacional são apenas os pontos fracos da organização. ( )
9. Deve haver um plano de intervenção nos pontos negativos
identificados pela pesquisa do clima organizacional. ( )
10. Os colaboradores devem ser informados sobre os resultados da
pesquisa doclima organizacional. ( )
Respostas
1. (F)
2. ( V)
3. (F)
4. (V)
5. (F)
6. (F)
7. (V)
8. (F)
9. (V)
10. ( V )
114
Humanos
Referências ‫׃‬
AEDB (2017). O Processo de Gestão do Clima Organizacional,

recuperado em 22 de Agosto de 2017 de
www.aedb.br/seget/arquivos/artigos04/223_Artigo.doc
Barçante, L. C. e Castro, G. C. (1995). Ouvindo a Voz do cliente
interno. Rio de Janeiro‫ ׃‬Qualitymark.
TEMA VIII: EXERCÍCIOS DESTE MODULO

UNIDADE Temática 8.1. EXERCÍCIOS deste Módulo

1. Cultura organizacional é um conjunto de sistemas, crenças e

valores compartilhados pelos membros da organização. ( )
2. Nem todas organizações desenvolvem cultura Organizacional. (
)
3. Robbins (2002) afirma que existem três características que
exemplificam a essência da cultura organizacional. ( )
4. A cultura organizacional pode aumentar
ou não o comprometimento organizacional dos
colaboradores. ( )
5. Barboso (2008) afirma que sempre ha coicidência entre a cultura
formal e a prática dos colaboadores. ( )
6. Segundo Maximiano (2000) o clima Organizacional pode ser
definido como acepção que as pessoas extraem sobre o
ambiente organizacional ( )
7. O Clima organizacional nao influencia no comportamento dos
colaboradores. ( )
8. Segundo Chievenato ( ) Clima organizacional pode ser
saudável ou doentio. ( )
9. O Clima Organizacional pode ser definido em várias perspecticas
( )
10. A motivação dos colaboradores não é influenciada pelo clima
organizacional. ( )
11. De acordos com a teoria Y, o potencial de desenvolvimento, a
capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o
comportamento para objectivos da empresa são factores
presentes nas pessoas. ( ).
115
Humanos
12. Existe uma hierarquia nas dimensões do Comportamento

Organizacional. ( )
13. O Diagnóstico organizacioal é importante porque oferece
oportunidades de melhoria as organizações. ( )
14. O diganostico Organizacional pode ser feito por tecnicos da
Organizacao ou por consultores externos. ( )
15. Lacombe (2005), afirma que ainda que lideranca seja um
assunto importante, ela nao influencia no Comportamento
Organizacional. ( )
16. Dos tipos de Lideranca, apenas a Liveral e mais importante que
as outras. ( )
17. Robbins (2002), afirma que os gestores devem encorajar a
cooperacao entre as pessoas que trabalham para a organização.
( )
18. A resistência a mudança organizacional parte sempre dos
colaboadores. ( )
19. Chieventao (1996) classifica as mudancas Organizacionais em
dois tipos. ( )
20. A pesquisa de clima em si não é um fim, mas sim um meio para
a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no
seu ambiente e nas condições de trabalho. ( )
21. De acordo com Denny (1993), o líder deve ser capaz de definir
objectivos realistas e, só assim os colaboradores podem sentirse
motivados. ( )
22. É preciso analisar o que ouvimos, antes de pôr em prática. ( )
23. Os Lideres não podem ser os responsáveis para o Fracasso ou
sucesso da sua Organização. ( )
Resposatas‫׃‬
1. (V)
2. (F)
3. (F)
4. (V)
5. (F)
6. (V)
7. (F)
8. (V)
9. (V)
10. (F)
11. (V)
116
Humanos
12. (F)
13. (V)
14. (V)
15. (F)
16. (F)
17. (V)
18. (F)
19. (F)
20. ( V ) 21. ( V )
22. (V)
23. (F)
Referências
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1 ed. S. P., Editora Atlas S. A.
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São Paulo: Atlas.
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Chiavenato, I. (1999) Gestão de pessoas – o novo papel de
recursos humanos nas Organizações, Rio de Janeiro,
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Chiavenato, I. (2002). Gerenciando pessoas. São Paulo, Prentice
Hall.
Chiavenato, I. (2003). Introdução à teoria geral da administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações.
Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier.
117
Humanos
Chiavenato, I. (2004). O Capital Humano nas Organizações. (8ª

ed.). São Paulo: Atlas.
Davis, K. & Newstrom, J. W. (1993). Comportamento humano no
trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo, Nobel.
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Fachada, M. O. (2012). Psicologia das Relações Interpessoais. 2°
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Lisboa , Editora centro atlantico lda.
Meggison, L. C.; Mosley, D. C. e Pietri Jr., P. H. (1986).
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Montana, P. J e Charnov, B. (2006). Administração . 2ª edição,
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Robbins, S. P. (2002) Comportamento Organizacional.9.ed. São
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líderes para vencer os desafios. São Paulo, Prentice Hall.
118
Humanos
119

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Revisão Científica e XXXXX

Ano de Publicação 2017

Local de Publicação ISCED – BEIRA

Benvindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações ............ 1

TEMA – I: CONCEITUAÇÃO E DINÂMICA DA CULTURA ORGANIZACIONAL. 9

UNIDADE Temática 1.1. Conceito e Dinamica da Cultura Organizacional ....................... 9

TEMA – II: CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE GESTAO 15

UNIDADE Temática 2.1. A Cultura Organizacional Como Ferramenta de Gestão .......... 15

TEMA – III: DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 20

UNIDADE Temática 3.1. Clima Organizacional ............................................................... 21

Exercícios de AVALIAÇÃO ................................................................................................ 37

TEMA – IV: ANÁLISE DO EXERCÍCIO DO PODER, DOS ESTILOS DE LIDERANÇA E GERÊNCIA E

UNIDADE Temática 4.1. História e Teorias de liderança ................................................ 46

TEMA V: MUDANÇA ESTRATÉGICA NA ORGANIZAÇÃO 66

UNIDADE Temática 5.1. Mudanças Organizacionais ...................................................... 66

TEMA VI: TIPOS DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 82

UNIDADE Temática 6.1. Modelos e Etapas de Diagnóstico Organizacional .................. 82

TEMA VII: DIVULGAÇÃO DA PESQUISA E FORMAS DE AÇÃO 100

UNIDADE Temática 7.1. Gestão e Divulgação da Pesquisa do Clima Organizacional .. 100

TEMA VIII: EXERCÍCIOS DESTE MODULO 110

Benvindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações

Ao terminar o estudo deste módulo de Diagnóstico e Intervenção

 Entender a dinâmica da cultura organizacional no comportamento

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de

vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações, para

A equipa dos académicoa e pedagogos do ISCED, pensando em si,

acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalhjo intelectual

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e