Manual de CCIO

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4º Ano
Disciplina: COMUNICAÇÃO, CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Código: ISCED1-RH33
Total Horas/1o Semestre: I
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 3
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED
1
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e
Educação a Distância (ISCED), e contém reservados todos os direitos.
É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste
manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos,
mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa
de entidade editora (Instituto Superior de Ciências e Educação a
Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a
aplicação de processos judiciais em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

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Beira - Moçambique
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Website: www.isced.ac.mz
1
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
agradece a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na
elaboração deste manual:
Autor Victor Carlos Nuvunga

Direcção Académica do ISCED
Coordenação
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Design
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia
Financiamento e Logística
(IAPED)
Revisão Científica e
Luane Carlos Zunguza
Linguística
2018
Ano de Publicação
ISCED – BEIRA
Local de Publicação
2
Índice
Visão geral 5
Bem-vindo à Disciplina de Comunicação, Cultura e
Identidade Organizacional ..................................................... 5
Objectivos do Módulo ............................................................ 5
Quem deveria estudar este módulo ...................................... 5
Como está estruturado este módulo ..................................... 5
Ícones de actividade ............................................................... 7
Habilidades de estudo ............................................................ 7
Precisa de apoio? ................................................................... 9
Tarefas (avaliação e autoavaliação) ..................................... 10
Avaliação .............................................................................. 10
TEMA – I: NOÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES. 13

Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização. ....... 14
Sumario ................................................................................ 20
Exercícios de Autoavaliação ................................................. 21
Exercícios de Avaliação......................................................... 22
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacional ................ 23
A Organização e os níveis hierárquicos. ..................... 25
3
Sumário ................................................................................ 27
Exercícios de avaliação ......................................................... 29
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações ........ 30
Sumário ................................................................................ 40
Exercício de autoavaliação ................................................... 41
Unidade Temática 1.4: A Administração em Contexto
Competitivo .......................................................................... 43
Sumário ................................................................................ 52
Exercícios do Tema ............................................................... 54
TEMA – II: A Comunicação nas Organizações. 55

Unidade Temática 2.1: Fundamentos da Comunicação ...... 56
Sumário ................................................................................ 68
Unidade Temática 2.3: Tipos de Comunicação .................... 71
Sumário ................................................................................ 75
Exercícios do Tema ............................................................... 76
TEMA – III: CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 78

UNIDADE TEMÁTICA 3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ....... 79
Sumário ................................................................................ 94
Unidade Temática 3.2: Clima Organizacional ...................... 97
Sumário .............................................................................. 105
Exercícios de autoavaliação ............................................... 106
Exercícios de Avaliação....................................................... 107
Exercícios do Tema ............................................................. 108
Tema IV: Estratégia e Comunicação Organizacional 110

Unidade temática 4.1. Comunicação Estratégica .............. 111
Sumario .............................................................................. 117
Exercícios do Tema ............................................................. 117
Exercícios do Módulo ......................................................... 118
Referencias Bibliograficas 121
4
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina de Comunicação, Cultura e

Identidade Organizacional
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Comunicação, Cultura e
Identidade Organizacional deverá ser capaz de:
 Estudar as noções de comunicação e cultura organizacional
 Refletir sobre organizações e a tensão entre os interesses públicos
e privados.
 Compreender os processos de comunicação e visibilidade
Objectivos
estratégica para a institucionalização organizacional e
Específicos
construção de imagem-conceito.
 Problematizar a questão da subjectividade nas organizações.
 Reflectir sobre as relações de poder e humanização nas
organizações.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc.
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo

Este módulo de Comunicação, Cultura e Identidade Organizacional,
para estudantes do 4º ano do curso de Licenciatura em Gestão de
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Recursos Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED, está
estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor
estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção com
atenção antes de começar o seu estudo, como componente de
habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de autoavaliação, só depois
é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas incluindo estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,
num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
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Autoavaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de autoavaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de autoavaliação apresentam duas características: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, exercícios
que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de autoavaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de confiança,
classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens
das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes partes do
processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica
de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de
actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos
algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante possa
rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como se
segue:
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1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de
leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou
as de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!?
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar
que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual
obrigatório pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre o conhecimento, perde sequência lógica, por fim
ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança,
depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de
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alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que
matérias deve estudar durante a semana, Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo quanto
tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a melhor
altura para sublinhar é imediatamente a seguir à compreensão do
texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário
sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não lhe
é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas como
falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página trocada ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms,
E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo) é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante –
CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante,
tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com
tutores ou com parte da equipa central do ISCED indigitada para
acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou
administrativa.
9
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em
que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos,
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e autoavaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de campo
conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. Podem ser utilizadas
diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os mesmos devem
ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do (s) autor (es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade científica
e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a realização
dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamento de
avaliação.
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade

intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
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Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames. Os exames são realizados no final
da cadeira disciplina ou modulo e decorrem durante as sessões
presenciais. Os exames pesam no mínimo 75%, o que adicionado aos
25% da média de frequência, determinam a nota final com a qual o
estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as recomendações,
a identificação das referências bibliográficas utilizadas, o respeito
pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
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TEMA – I: NOÇÕES SOBRE
ORGANIZAÇÕES.
Introdução
A empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gestão flexível, para
que haja respostas imediatas às necessidades e desejos dos clientes, ou
seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento
ela esteja apta a mudar, ou se adaptar. Mas para que isso aconteça, é
necessário que as pessoas que fazem parte desta organização, possam e
tenham condições de continuamente aprenderem, seja sobre o mercado, a
empresa, sua profissão ou sobre elas mesmas, para assim adquirirem a
capacidade de se auto-gerenciarem (tendência mundial na gestão das
empresas), tornando-se responsáveis pelo desenvolvimento da empresa
em que trabalham e pelo seu próprio.
Caro estudante, este é uma temática bastante familiar para si, pois este
assunto já foi abordado no passado em disciplina específica e daremos
continuidade no tratamento deste assunto, trazendo novos elementos no
contexto das organizações.
Ao finalizar este tema espero que seja capaz de:

 Definir o conceito de organização;
 Entender a organização como função administrativa;
Objectivos  Compreender as vantagens de centralização e descentralização;
específicos
 Compreender a estrutura organizacional;
 Olhar para questões éticas no contexto da comunicação organizacional.
Unidades Temáticas
Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização.
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacionsal.
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações.
Unidade Temática 1.4: A Administração em Contexto Competitivo.
Unidade Temática 1.5: Exercícios do Tema.
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Unidade Temática 1.1: Fundamentos da
Organização.
Introdução
Uma organização é formada pela combinação dos recursos humanos,
financeiros e materiais, orientados a um objetivo comum, embora se
considere os funcionários como o principal activo da organização. A
qualidade é o resultado de um trabalho de organização.
Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de:

1. Definir o conceito de organização;
2. Entender sobre gestão da organização e sua função administrativa;
3. Compreender o enquadramento da organização no contexto moderno.
Objectivos 4. Identificar os principais recursos organizacionais.
específicos
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Entendendo a Organização
Segundo Maximiano (1992)2 "Uma organização é
uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por
meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório
ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma
escola são todos exemplos de organizações."
A Organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em

que todas as partes se inter-relacionam profundamente e abertamente a
fim de alcançar um objectivo comum com sucesso. A estrutura
Organizacional não é permanente e nem definitiva, devendo ser ajustada
sempre que necessário para permitir maior dinamismo a organização e
resposta adequada face aos desafios e mudanças encontradas.
Organização é um sistema administrado, projetado e operado por pessoas

para atingir um conjunto específico de objectivos. Organização significa o
arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos
estratégicos:
1. Divisão do trabalho em unidades
2. Definição de linhas de autoridade
3. Mecanismos de coordenação das tarefas
A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve

ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situação e o
contexto ambiental sofram mudanças. Organização é uma instituição ou
empresa com ou sem fins lucrativos.
Esta é composta por um conjunto de pessoas (2 ou mais), por objectivos

aos quais a instituição se propõe atingir e uma estrutura hierárquica dentro
da própria organização (exemplo de uma organização a ONU,
Universidades, Grupos de pessoas).
2 Maximiano, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed. São Paulo, Editora Atlas.
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Os Recursos da organização.
Para Brandão (2010)3 as organizações tem natureza e objetivos
diferenciados, sendo que, existem as lucrativas, cujo objetivo final é o lucro
e as não lucrativas, com objetivo final virado a prestação de algum serviço
público, independentemente do lucro. No entanto, ambas fazem uso de
recursos para atingir objetivos. Recursos são os meios ou ativos de que
dispõem as empresas para poder produzir.
Este autor explica que quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu
alcance, tanto melhor será o seu funcionamento e os resultados. Quanto
menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos.
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável dos
mesmos. A administração procura eficiência, ou seja, a máxima
rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. Existe
uma variedade de recursos empresariais, porém, os recursos que são
utilizados pelas organizações para a realização das suas actividades são os
recursos:
1. Humanos: Formação contínua e motivação
2. Materiais: Matérias-primas, a sede, as suas instalações e a sua
localização.
3. Financeiros: O capital da empresa e o seu capital de reserva.
4. Mercadológicos: Venda e atendimento ao cliente.
Figura 1.1: Recursos, Processamento e Resultados
Fonte: Brandão, A. (2010)
3
Brandão, A. (2010). As empresas e seus recursos. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-
recursos/49451/
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Hoje, se vê as organizações como sistemas vivos, dinâmicos, inseridos no
contexto social, cultural e religioso, que nasce, crescem, desenvolvem e
podem ate morrer. As organizações devem sempre se organizar e
reorganizar com vista sobreviver as dinâmicas e mudanças do meio interno
e externo e ter sucesso.
Reorganização permite a organização gerir e melhor se adaptar e ser flexível

a quando de mudanças ambientais. A Organização é uma função
administrativa, na medida que todos se engajam para o alcance dos
objectivos preconizados deve servir de base para a estratégia
organizacional.
Gestão das Organizações

TAYLOR
Não se preocupava com a gestão de topo, para ele o mais importante era a
gestão de 1ª linha e as relações entre trabalhador e supervisor. Taylor
verificou que a capacidade produtiva das fábricas estava a 1/3 das suas
capacidades. Pois essa mesma gestão era feita ao acaso, era feita por
intuição, não existiam padrões de trabalho claros, não existia divisão de
tarefas, os trabalhadores laboravam de uma forma lenta. Os trabalhadores
e os gestores olhavam-se na fábrica como inimigos, o espírito de equipa
entre os trabalhadores e gestores não existia.
Pilares da Organização Cientifica de Taylor

1-Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Determinar o tempo padrão para a execução de uma dada tarefa, no fundo
era importante estabelecer um ritmo de produção.
2-Padronização na execução de tarefas.
Não só a tarefa devia ter um tempo definido para a sua execução, como
também a sua execução deveria de ser padronizada e feita sempre da
mesma maneira.
3-Estudo da fadiga humana.
Todo trabalho que fosse desnecessária a execução de uma determinada
tarefa deveria de ser eliminado, evitando assim que o trabalhador realiza-
se um esforço desnecessário.
4-Divisão e especialização do trabalho
Cada trabalhador deveria executar um número mínimo de tarefas possíveis.
Se possível apenas uma e muito básica.
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5-Desenho de cargas e tarefas.
Qualquer pessoa podia executar uma tarefa mesmo que não tivesse
experiência assim as empresas poupavam nos custos e em formação, mas
por outro lado a formação dos trabalhadores para além de aumentar a
produtividade reduzia o numero de peças defeituosas e que eram
desperdiças.
6 - Conceito de “Homo Economicus”.
As pessoas só trabalham porque têm necessidades básicas (fome e frio),
senão ninguém trabalhava, pois necessitamos de satisfazer as nossas
necessidades básicas.
7-Incentivos salariais e prémios de produção.
Se as pessoas eram pagas por nº de horas ou dias então iriam trabalhar mais
lentamente, devia-se substituir o salário pago há hora pelo salário em
função do número de peças que cada pessoa produzia, assim as pessoas
ambiciosas produziriam mais, para assim o seu salário ser maior.
8-Condições ambientais do trabalho.

Condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho como boas
condições de iluminação conforto e as ferramentas adequadas ajudavam a
execução da tarefa.
9-Supervisão funcional.
Todos os trabalhadores que realizam a mesma tarefa devem ser chefiados
pela mesma pessoa e um mesmo chefe só deveria supervisionar um tipo de
tarefa.
Henry Ford
Prático da gestão aproveitou muitas ideias de Taylor para as aplicar nas suas
fábricas. Só se preocupa com a gestão de base.
1-Padronização de modelos fabricados
Produção em série, todos iguais. Processo produtivo sempre da mesma
forma.
Modelo T: Pretendia produzir em massa para sair mais barato, conseguiu
reduzir o tempo de montagem de 12h para 1/5 de horas e reduziu os custos
em 1/3. Pois a produção em série permitia um processo padronizado.
2- Trabalho em cadeia e automatizado.

Sempre que possível substituir o trabalho do homem pela trabalho da
máquina. Introdução de mecanismos de transporte dos materiais, que
evitava movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores.
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3- Consumo em massa.
Aumentou os incentivos monetários, melhorando a qualidade de vida das
pessoas, visando o aumento do poder de compra. Pois com a produção em
massa o preço dos produtos baixava, e assim as pessoas podiam comprar
mais, como existia escassez tudo o que era produzido era consumido, logo
não existiam stocks. A comunicação eficaz tem cinco características
primárias: em dois sentidos, Acessível, Pontual, Precisa, Planificada.
Princípios básicos da organização.

As organizações fundamentam-se em diferentes princípios, com vista a
garantir o alcance da sua eficiência, eficácia e efectividade. A tabela 1.1
ilustra os diferentes princípios (Santos, 2016).
Tabela 1.1: Princípios básicos da organização.
Princípio da A organização deve fundamentar-se na divisão do
especificação trabalho que provoca a especialização das pessoas
em determinadas atividades.
Princípio da O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão

Definição e as relações de autoridade e responsabilidade são
aspectos que devem ser claramente definidos por
escrito. As empresas geralmente utilizam o
organograma, a descrição do cargo ou o Manual de
Organização para atender ao princípio da definição
funcional. O importante é deixar claro a posição de
cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da
empresa.
Princípio da A autoridade é o poder dar ordens e exigir
Paridade da obediência ao subordinado, e responsabilidade é o
Autoridade e dever de prestar contas ao superior. O princípio da
Responsabilidade Paridade salienta que deve haver uma
correspondência entre o volume de autoridade e de
responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão.
Essa equivalência é necessária para evitar que certas
pessoas ou órgãos tenham excessiva
responsabilidade sem a necessária autoridade.
Cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar
Prestação de
contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à
contas
cada cadeia de relações diretas de autoridade de um
superior para um subordinado em toda a
organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade
máxima. e) Princípio da Funções de Linha e de Staff
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não
só a quantidade de autoridade atribuída a cada
pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as
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funções de linha e de staff dentro da empresa. As
funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos
objetivos principais da empresa, enquanto as
funções de staff são aquelas que não se encontram
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da
distinção é o relacionamento direto ou indireto com
os objetivos empresariais e não o grau de
importância de uma atividade sobre outra.
Princípio da Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não
Funções de Linha só a quantidade de autoridade atribuída a cada
e de Staff pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as
funções de linha e de staff dentro da empresa. As
funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos
objetivos principais da empresa, enquanto as
funções de staff são aquelas que não se encontram
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da
distinção é o relacionamento direto ou indireto com
os objetivos empresariais e não o grau de
importância de uma atividade sobre outra.
Fonte: Santos, J. (2016)
Sumario
Esta unidade abordou a cerca dos fundamentos da organização, pelo qual,
podemos reter os seguintes mensagens chaves:
 A organização Significa o arranjo e a disposição dos recursos
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos.
 No mundo globalizado de hoje, a criação e a sustentação de vantagens
competitiva pode significar a diferença entre a vida e a morte de uma
organização.
 Os Recursos Organizacionais representam todos os meios colocados à
disposição da organização e necessários à realização das suas
actividades e objecticos.
 Quando se fala em recursos não se referi apenas em dinheiro, mas às
matérias-primas utilizadas nas produções, nos serviços prestados pelas
organizações, matérias, equipamentos e colaboradores.
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Exercícios de Autoavaliação
1. NÃO é considerado um recurso organizacional...
a) Capitais.
b) Recursos humanos.
c) Produtos acabados.
d) Recursos monetários.
2. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número

de necessidades humanas;
a) A organização é a instituição de satisfazer um grande número de
necessidades humanas;
b) A organização é o meio pelo qual os indivíduos usam pra alcançar
um fim.
c) Sistemas conscientemente coordenados entre duas ou mais
pessoas.
d) Conjunto de pessoas que trabalham com mesmo fim, propósito e
objectivo.
3. O criador da Teoria Clássica da Administração…

a) Henri Fayol
b) Frederick Winslow Taylor
c) Idalberto Chiavenato
d) Mits Berg
4. São desvantagens/ disfunções da teoria burocrática de Max Weber…

a) Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos;
b) Excesso de formalismo e de papelório;
c) Resistência a mudanças;
d) Todas as alternativas estão correctas
5. Explique o conceito de organização?

6. Explique porque a organização é uma função administrativa?
Resposta: 1c; 2b; 3-A; 4-D
21
Exercícios de Avaliação
1. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande
número de necessidades humanas;
A. A organização é a instituição de satisfazer um grande número
B. A organização é o meio pelo qual os indivíduos usam pra
alcançar um fim.
C. Sistemas conscientemente coordenados entre duas ou mais
pessoas.
D. Conjunto de pessoas que trabalham com mesmo fim, propósito
e objectivo.
2. Assinale, dentre as opções abaixo, aquela que representa a função

administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente.
A) Organização B) Planejamento C) Direção D) Controle
3. A Teoria da Hierarquia das Necessidades é uma das mais conhecidas

dentre as que abordam a motivação humana. Assinale a opção em que
aparece o nome do teórico que apresentou essa teoria.
A) Maslow B) Mintzbrg C) Herzberg D) Mayo
4. A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que

enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e
mensuráveis. Assinale a opção que apresenta benefícios da APO.
A) A ênfase é colocada nas atividades-meio como forma de tornar a
organização mais eficiente, a retroação é intensamente utilizada e
possibilita que mudanças constantes sejam acompanhadas.
B) A independência entre os vários objetivos organizacionais funciona,
simultaneamente, de cima para baixo e de baixo para cima e promove a
participação dos funcionários.
C) O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização, os
objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos
organizacionais e os funcionários são motivados para alcançar e superar
objetivos e metas.
D) Os esforços são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance
dos objetivos individuais, há pouco envolvimento entre os gerentes e
funcionários e recompensas são oferecidas para ultrapassar os objetivos
fixados.
5. Explique sobre os recursos organizacionais que aprendeu.
Respostas: 1-b; 2-b; 3-a; 4-c
22
Unidade Temática 1.2: Estrutura
Organizacional
Introdução
Ao estudar sobre esta temática pretende-se ganhar uma dimensão maior e
real de como as tarefas são formalmente distribuídas, o processo de
tomada de decisão ocorre nas organizações, sua implicação nas pessoas,
assim como são estabelecidos os diferentes níveis hierárquicos.
Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de:

 Entender o que é estrutura organizacional.
 Conhecer os tipos de estrutura organizacional
Objectivos
 Entender a importância da estrutura organizacional.
Específicos
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional influencia como uma empresa opera de dentro
para fora. Nesta lição, exploraremos as três formas mais comuns de
estrutura organizacional relevantes para o negócio de hoje. A organização
é uma importante função administrativa e serve de base para a estratégia
organizacional. A estratégia define o que fazer e a organização o como
fazer. A estrutura organizacional é uma ferramenta para a liderança usar
para harmonizar os recursos, facilitar o processo de comunicação interna e
facilitar a implementação da estratégia desenhada4.
Por outras palavras, quando falamos da estrutura organziaciona refere-se

ao conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. É a forma pela qual
as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. A estrutura de uma
empresa esta diretamente ligada a sua estratégia. Inclui aspectos físicos,
humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. A estrutura
organizacional determina como os papéis, o poder e as responsabilidades
são atribuídos, controlados e coordenados, e como a informação flui entre
os diferentes níveis de gerenciamento.
A estrutura organizacional de uma empresa define toda a sua cultura. Isso
afecta a forma como seus funcionários se comunicam e operam para atingir
4 Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio de
Janeiro
23
os objetivos da empresa. A estrutura organizacional também influencia a
produtividade, as relações com os funcionários e as estratégias de
marketing.
É importante que uma empresa defina a estrutura organizacional mais

estratégica que lhe permita atingir efetivamente e de forma eficiente seus
objetivos. A estrutura organizacional de uma pequena empresa pode ser
diferente da de uma grande empresa. Ora, vejamos, na tabela que segue,
as estruturas organizacionais mais comuns.
Tabela 1.2: Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal Estrutura Informal
Objeto de grande parte de estudo É a rede de relações sociais e pessoais que

das organizações empresarias, é não é estabelecida ou requerida pela
aquela deliberadamente planejada estrutura formal. Surge da interação
e formalmente representada, em social das pessoas, o que significa que se
alguns de seus aspectos, pelo desenvolve espontâneamente quando as
organograma. pessoas se reúnem.
É estável Apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma.
É sujeita ao controle da direção e É instável
pode crescer a um tamanho
imenso
Comunicação vertical Comunicação horizontal
Fonte: Robbins, S. (2011). Comportamento Organizacional: Teoria e prática no
contexto brasileiro. (4 ed). Pearson: São Paulo.
Vantagens da estrutura informal

1. Proporciona maior rapidez no processo.
2. Complementa e estrutura formal.
3. Reduz a carga de comunicação dos chefes.
4. Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens da estrutura informal

1. Desconhecimento das chefias.
2. Dificuldade de controle.
3. Possibilidade de atritos entre pessoas.
Divisão do Trabalho
1. Descreve o grau em que as atividades da organização são
subdivididas em trabalhos separados;
2. Cria problemas quando levada longe demais.
24
Cadeia de Comando
1. Linha ininterrupta de autoridade que se estende do topo da
organização para o mais baixo escalão e esclarece quem reporta a
quem;
2. Princípio de Unidade do comando.
3. Menos organizações acham este eficaz
A Organização e os níveis hierárquicos.

Nível Institucional ou Estratégico – Presidente, Directores, Sócios,
estabelecem o desenho, estratégia, visão de toda organização.
Nível Intermediário ou Táctico – Gerentes, estabelece o desenho
departamental para cada uma das unidades organizacionais;
Nível Operacional – Supervisores, funcionários, estabelece o desenho dos
cargos e tarefas de cada actividade.
Figura 1.2 Níveis Organizacionais – Subsistemas
Fonte: Chiavenato, I. (2005)
25
Centralização e Descentralização
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao quanto a
autoridade para tomar decisões esta concentrada no todo ou dispersada na
base da organização. A Centralização significa que a autoridade para decidir
esta no topo da organização e Descentralização, que a autoridade para
decidir esta dispersa nos níveis organizacionais mais abaixos.
A Centralização traz as seguintes vantagens:

1. Controlo – melhor método para controlar actividades e recursos da
organização;
2. Custos – Dados economia de escala, uma função centralizada pode

ser administrada com menos recursos, que a descentralizada;
3. Tecnologias – novas tecnologias permitem que organizações

descentralizadas migrem para a centralização e vice-versa sem
afectar o seu funcionamento ou processo decisório;
A Descentralização tem o foco no cliente e suas necessidades e traz as

seguintes vantagens:
1. Agilidade – o processo decisório é descentralizada para a base,
tornando a organização mais ágil a responder as necessidades do
cliente.
2. Independência – estimula a criatividade e independência das
pessoas mais abaixo.
3. Novas Tecnologias – permitem maior descentralização da
autoridade.
Estruturas Organizacionais Comuns

Estrutura Simples
1. Baixo grau de departamentalização
2. Grandes vãos de controlo
3. Autoridade centralizada em uma única pessoa
4. Pouco formalização
5. Difícil de manter em outra coisa senão pequenas organizações.
26
Burocracia
1. Tarefas operacionais altamente rotineiras alcançados através da
especialização
2. Regras e regulamentos formalizados
3. Tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais
4. Autoridade centralizada
5. Vãos estreitos de controlo
6. A tomada de decisão que se segue a cadeia de comando
Estrutura de Matrix
1. Combina duas formas de departamentalização
Funcional
2. Produtos
3. Cadeia dupla de comando
4. Vantagens: facilita a coordenação e eficiente alocação de
especialistas
5. Desvantagens: possíveis confusões, promove lutas de poder,
aumento do estresse
1. Determinantes da Estrutura organizacional

Dimensões Estratégicas:
1. Estratégia de Inovação
2. Custo-minimização Estratégia
3. Estratégia de imitação
4. Organização Tamanho
5. Tecnologia
6. Incerteza ambiental
Sumário
Seguem as mensagens chaves tratados nesta secção:
 Os níveis de influencia da organização se encontrão em níveis:

estratégicos, táticos e operacional;
 A Centralização significa que a autoridade para decidir está no topo

da organização e Descentralização, que a autoridade para decidir
esta dispersa nos níveis organizacionais mais abaixo.
 As estruturas organizacionais comuns são: Simples, matriz e

burocracia;
27
Das perguntas que seguem responda se é Verdadeiro (V) ou Falso (F)
1. Termo que se refere ao nível hierárquico que tem autoridade para
a tomada de decisão, é conhecido como:
a) Especialização
b) Centralização
c) Profissionalismo
d) Divisão de trabalho.
2. A terminologia que define o grau em que as atividades dentro de

uma organização são subdivididas é conhecida como sendo:
a) Departamentalização
b) Divisão
c) Formalização
d) Especialização de trabalho.
3. A hierarquia vertical e os antigos limites departamentais são

praticamente eliminados através de:
a) Estrutura horizontal
b) Estrutura matriz
c) Estrutura geográfica
d) Estrutura Virtual
4. A cadeia de comando responde a pergunta para os funcionários: "A

quem eu vou, se eu tiver um problema?" e "Para quem eu sou
responsável?"
5. A estrutura simples no projeto organizacional é bem adequado para

médias e grandes organizações.
Resposta: 1-b; 2-d; 3-a; 4-V; 5-F
28
Exercícios de avaliação
1. A visão restrita dos objetivos organizacionais é representada pela
implantação de uma:
a) Estrutura vertical
b) Estrutura Divisional
c) Estrutura horizontal
d) Estrutura funcional
2. A divisão compartilhada de tarefas é encorajada na:

a) Estrutura linear
b) Estrutura vertical
c) Estrutura horizontal
d) Estrutura composta.
3. Os gestores que não têm controle sobre muitas atividades são uma
desvantagem da:
a) Estrutura matriz
b) Estrutura de rede
c) Estrutura vertical
d) Estrutura horizontal
4. O conceito de centralização inclui apenas aqueles com autoridade

formal.
5. Na estrutura formal ocorre uma comunicação horizontal, enquanto

na informal, vertical.
Respostas: 1-d; 2-c; 3-b; 4-V; 5-F
29
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das
Organizações
Introdução
No contexto actual é fundamental que as organizações conheçam e
entendam o ambiente a sua volta, em que estão inseridas, uma vez este,
determina a sua sobrevivência e posicionamento no mercado e em relação
aos seus clientes fornecedores e todas partes interessada (stakeholders).
As organizações se encontram inseridas na sociedade, sendo influenciadas

pelo meio interno e externo a si envolvente. Nesse ambiente se encontram
muitas outras organizações em cooperação ou competição umas com as
outras, sendo que, é a partir desse ambiente que elas adquirem seus
recursos, desenvolvem competências, especializações, diferenças,
posicionamento no mercado, adoptam estratégias, funcionando como um
sistema. Sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes,
intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma actividade ou
função com vista atingir certo objectivo5.
As organizações usam vários tipos de análises como barômetros de saúde

comercial. A Análise SWOT ou FOFA e a Análise Ambiental são ferramentas
adicionais usadas por organizações. Embora ambos dê às empresas uma
visão de potenciais barreiras e deficiências, esses relatórios diferem de
maneiras sutis.
Ao finalizar esta unidade com sucesso espera-se que seja capaz de:
 Definir o ambiente das organizações e suas características;
 Compreender os factores externos e internos que afectam as
Objectivos organizações;
específicos
 Compreender os conceitos da análise ambiental e da análise
SWOT/FOFA
5 Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio de
Janeiro
30
Análise do Ambiente
As empresas são muito influenciadas pelo ambiente a sua volta. Todos os
fatores situacionais que determinam as circunstâncias do dia-a-dia afectam
as empresas. Assim, estas devem constantemente analisar o seu ambiente
interno e externo.
Uma análise ambiental analisa o cenário do negócio para determinar como

as variáveis externas afetarão sua tomada de decisão. Robert Grant, autor
do livro, "Contemporary Strategy Analysis", classifica as influências
ambientais como fonte ou proximidade.
Grant explica que as fontes incluem fatores Políticos, Econômicos, Sociais

e Tecnológicos. Esses fatores formam o que é conhecido como análise
PEST. O negócio nem sempre está em posição de controlar essas variáveis;
Ele só pode planejar para eles e tomar decisões de acordo. As empresas
usam uma análise ambiental para se preparar para uma variedade de
cenários potenciais.
Figura 1.3: Componentes do ambiente organizacional
Fonte: Google image
A análise ambiental é uma ferramenta estratégica. É um processo para

identificar todos os elementos externos e internos, que podem afectar o
31
desempenho da organização. A análise implica avaliar o nível de ameaça ou
oportunidade que os fatores podem apresentar.
Essas avaliações são posteriormente traduzidas para o processo de tomada
de decisão. A análise ajuda a alinhar as estratégias com o ambiente da
empresa.
 Ambiente Externo – conjunto de variáveis e forças diferenciadas,
não controladas pela organização e que provocam mudanças.
 Ambiente Interno – forças e limitações internas.
Benefícios da Análise Ambiental

Uma análise PEST prepara o negócio para lidar com fatores externos. Robert
Chapman, autor do livro, "Ferramentas e técnicas simples de
gerenciamento de risco empresarial", explica que uma análise PEST ajuda o
negócio a ser proativo com as tendências do mercado. Em vez de reagir às
forças do mercado, Chapman explica que uma análise PEST dá ao negócio
as ferramentas para se preparar para riscos potenciais.
Por exemplo, esse tipo de análise pode revelar que a legislação

governamental aumentará o custo das matérias-primas em 20%. Se o
negócio pode antecipar isso como uma possibilidade, ele pode trocar
vendedores, estocar em matérias-primas ou encontrar alternativas mais
baratas. Essa preparação, em última análise, salva o dinheiro da empresa e,
por sua vez, dá-lhe uma vantagem competitiva.
Ambiente Interno
1. Qualquer empreendimento estruturado e constituído para um
determinado fim, sem considerar ramo de atividade, forma de
constituição legal ou finalidade.
2. As organizações são compostas por pessoas e seus inter-

relacionamentos, interagindo entre si para realizar funções
essenciais que auxiliem a alcançar metas.
3. Organizações são instituições sociais, e a ação desenvolvida por seus

membros é dirigida por objetivos. Projetadas como sistemas de
atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e
coordenados, elas atuam de maneira interativa com o ambiente que
as cerca.
32
Ambiente Externo
1. Para compreender o ambiente e seus efeitos sobre as organizações
é necessário visualizá-las como sistemas que trocam recursos e
dependem dele.
2. A organização eficaz consegue adaptar-se, reagindo às condições
externas alcançando situações de sobrevivência e crescimento.
3. O primeiro passo para um planejamento é fazer o diagnóstico
ambiental. Serve para mapear o ambiente e colher informações que
possibilitem a eficácia.
Mapeamento Ambiental
Consiste em sondar, explorar e discernir o ambiente para reduzir incertezas.
Serve para que a alta direção conheça quem são seus concorrentes,
produtos/serviços substitutos, grau de dependência em relação a
fornecedores e consumidores.
Ambiente Específico
Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas

(insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços) das organizações.
 Clientes: Constituem o mercado consumidor da organização. Eles

trocam recursos, geralmente sob a forma de capital financeiro,
pelos produtos ou serviços de uma organização
 Fornecedores de recursos: Suprem as necessidades de recursos

produtivos (capital, recursos naturais, mão-de-obra), matéria-prima
e/ou serviços da organização.
 Concorrentes: Disputam tanto o mercado consumidor quanto o

mercado fornecedor de recursos.
 Grupos reguladores: São instituições que impõem controles,

limitações ou restrições sobre as organizações, uma vez que
regulam, normalizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam a ação
organizacional.
Ambiente Geral
É constituído por um conjunto amplo, complexo e difuso que influenciam

as organizações. Sendo divididas em 8 variáveis:
Variáveis Tecnológicos – todo conhecimento utilizado pela empresa para a

realização de suas tarefas.
33
Variáveis Políticas – envolvem decisões tomados pelos governos.
Tendências ideológicas definem os rumos das políticas econômicas, fiscal
ou tributária, de saúde, de educação, etc.
Variáveis Econômicas – dependem do contexto econômico podendo

determinar o volume de operações, o nível de preços e de lucratividade, a
facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos
de oferta e procura do mercado em geral, etc.
Dinâmica Ambiental
O ambiente é muito mais complexo que parece. A dinâmica ambiental tenta
mostrar um pouco desse comportamento. As organizações sofrem várias
influências que dificultam as operações:
 Restrições: são limitações que reduzem o grau de liberdade da

empresa. Por exemplo, tabelamento de preços;
 Coacões: são imposições do ambiente às quais a organização não pode
deixar de atender. Por exemplo, intervenção do Banco Central;
 Contingências: são eventos prováveis que afetam muito a organização.

Por exemplo, guerras e greves;
 Problemas: são eventos correntes. Por exemplo, quebra de

equipamento;
 Oportunidades: são situações favoráveis à organização. Por exemplo,

queda da taxa de juros.
As funções das Empresas

A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as
quais se destacam:
1. A função produção,
2. A função financeira,
3. A função mercadológica (marketing) e
4. A função de recursos humanos.
A Função Produção
O subsistema de produção fornece as saídas (outputs) de produtos e/ou
serviços, estando aí agrupadas as atividades de transformação básica.
1. Materiais
2. Logística
3. Organização e Métodos
34
Análise SWOT
Análise SWOT é uma técnica fundada por Albert Humphrey, que liderou um
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 1960 e 1970.
Sua pesquisa identificou uma série de áreas-chave que eram críticas para o
planejamento corporativo e a ferramenta usada para explorar cada uma
das áreas críticas foi chamada de análise SOFT.
Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por

seus gestores, principalmente quem está começando a empreender. A
análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma organização
e os factores que afectam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de
planeamento, o que ajuda o líder focar nos pontos principais da empresa.
A análise SWOT é para ajudar você a desenvolver uma estratégia de

negócios, comunicação forte, certificando-se que você considerou todos os
pontos fortes e fracos do seu negócio, bem como as oportunidades e
ameaças que enfrenta no mercado.
S W
O T
SWOT é um acrônimo das palavras em inglês:
 Strenghts (Forças)
 Weaknesses (Fraquezas)
 Opportunities (Oportunidades)
 Threats (Ameaças)
Uma análise SWOT analisa os pontos fortes, fracos, oportunidades e

ameaças do negócio. Como é o caso de uma análise ambiental, uma análise
SWOT também analisa as circunstâncias externas. No entanto, esse tipo de
análise também leva em consideração os componentes internos. Dentro da
seção de pontos fortes e fracos da análise SWOT, a empresa avalia fatores
exclusivos para a organização.
35
Exemplos desses componentes podem incluir habilidades de liderança da
empresa, patentes e propriedade intelectual, tecnologia disponível dentro
da empresa e a força de sua marca. A empresa pode controlar esses fatores,
portanto, tenta fortalecer seus melhores recursos e melhorar suas
aparentes fraquezas.
O objetivo principal da SWOT é auxiliar na definição de estratégias para

manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaças. A LÓGICA SWOT é optimizar
as potencialidades de ação ofensiva, a capacidade defensiva,
proteger/mitigar as debilidades e as vulnerabilidades.
Forças
Pontos fortes são:
 Características do negócio ou equipe que lhe dão uma vantagem em

relação aos outros no setor. Atributos positivos, tangíveis e intangíveis,
internos a uma organização.
 Aspectos benéficos da organização ou as capacidades de uma
organização, que inclui competências humanas, capacidades de
processos, recursos financeiros, produtos e serviços, boa vontade do
cliente e fidelidade à marca.
A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa,

aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é
utilizando as seguintes perguntas:
 O que você faz bem?
 O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando?
 Quais são os recursos que você tem?
 O que possui melhor que seus concorrentes?
 O que faz os clientes voltarem à sua empresa?
Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise,

sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma
força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise.
36
Alguns dos exemplos de pontos fortes da organização são os seguintes:
 Abundantes recursos financeiros
 Marca registrada
 Economias de escala
 Menores custos de produção
 Gestão superior
 Excelentes habilidades de marketing
 Boa distribuição da cadeia de suprimentos
 Compromisso forte dos trabalhadores.
Fraquezas
As fraquezas são:
 Características que colocam a organização em desvantagem em relação
aos outros.
 Retarda a organização da sua capacidade de atingir o objetivo principal
e influenciar o seu crescimento.
 Fatores que não atendem aos padrões estabelecidos na organização.
As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que,
de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Você
pode encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:
1. Meus funcionários são capacitados para suas funções?

2. Onde eu deveria melhorar minha empresa?
3. Por que meus clientes escolhem os concorrentes?
4. Quais são as deficiências dos meus colaboradores?
5. Por que os clientes não voltam depois de uma compra?
As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é

possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma
causar a maior parte dos problemas.
Alguns dos exemplos de fraquezas organizacionais são os seguintes:

 Recursos financeiros limitados
 Baixo orçamento para Pesquisa e Desenvolvimento
 Linha de produtos estreita
 Distribuição fraca da cadeia de suprimentos
 Custos de produção mais altos
 Produtos/tecnologia obsoletos ou desatualizados
 Uma imagem pobre no mercado.
 Baixas habilidades de marketing
 Fracas habilidades de gerenciamento.
37
Oportunidades
Oportunidades são:
 As possibilidades de obter maiores lucros no meio ambiente.
 Fatores externos atraentes que representam o motivo de uma
organização existir e se desenvolver.
 Condição do meio ambiente que beneficia a organização no
planejamento e execução de estratégias que lhe permitem tornar-se
mais lucrativo.
A organização deve ser cuidadosa e reconhecer as oportunidades e
apreendê-las sempre que surgirem. Poderão surgir oportunidades de
mercado, concorrência, indústria /governo e tecnologia.
As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam

positivamente sua organização, mas que não temos controlo sobre elas. As
oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto
econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número
de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros.
Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações
políticas do governo, como a escolha de investir em infraestrutura.
Alguns dos exemplos de oportunidades para uma organização são os

seguintes:
 Crescimento rápido do mercado
 Empresas competitivas fragilizadas.
 Mudança das necessidades/gostos dos clientes
 Novos usos descobertos para produtos existentes
 Boom econômico,
 Desregulamentação governamental
 Declínio na demanda por um produto substituto.
Ameaças
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que
pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas
como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade
de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores,
pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a
capacidade de retorno.
38
As ameaças são:
 Elementos externos no ambiente que podem causar problemas para o
negócio.
 Fatores externos, além do controle de uma organização, que podem
colocar em risco a missão ou operação da organização.
 Condições em ambiente externo que comprometem a confiabilidade e
rentabilidade dos negócios da organização.
As ameaças compõem a vulnerabilidade quando se relacionam com as

fraquezas. As ameaças são incontroláveis. Quando surge uma ameaça, a
estabilidade e a sobrevivência podem estar em jogo.
Alguns dos exemplos de ameaças para uma organização são os seguintes:

 Entrada de concorrentes estrangeiros
 Introdução de novos produtos de substituição
 Declínio no ciclo de vida do produto
 Mudança nas necessidades/gostos dos clientes
 Novas estratégias adotadas por empresas rivais
 Aumento da regulamentação governamental
 Desaceleração econômica
Quem precisa da análise SWOT?

A análise SWOT é útil e não se limita a organizações que buscam lucro. A
análise SWOT pode ser usada em qualquer situação de tomada de decisão
quando um estado final desejado (objetivo) foi definido. Assim, também
pode ser usado para a tomada de decisões em organizações sem fins
lucrativos, unidades governamentais e para indivíduos. A análise SWOT
também pode ser usada no planejamento pré-crise e no gerenciamento
preventivo de crises. A análise SWOT também pode ser usada na criação de
uma recomendação durante um estudo / pesquisa de viabilidade.
Na Empresa: Análise SWOT é útil para uma empresa:

 Quando a receita, custo e despesa e metas não estão sendo alcançados
Quando a quota de mercado está em declínio
 Quando as condições da indústria são desfavoráveis Ao lançar um novo
empreendimento
Unidade de Negócios (BU): Análise SWOT é útil para uma Unidade de

Negócios (BU):
 Quando a equipe não atingiu seus objetivos
 Quando o serviço ao cliente precisa ser melhorado
 Ao lançar uma nova unidade de negócios para buscar um novo negócio
 Quando um novo líder da equipe é nomeado para a BU.
39
Titular do emprego: Análise SWOT é útil para um titular de emprego:
 Quando seu supervisor tem problemas com a saída de trabalho
 Quando ele é designado para um novo emprego
 Quando ele enfrenta novos alvos
 Quando o titular do trabalho procura melhorar seu desempenho no
trabalho
Factores Internos e Externos

O objetivo de qualquer análise SWOT é identificar os principais fatores
internos e externos que são importantes para alcançar o objetivo. Estes
provêm da cadeia de valor única da empresa. Análise SWOT agrupa partes
importantes de informações em duas categorias principais:
 Os pontos fortes e fracos internos à organização.
 As oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo à
organização.
Benefícios de uma análise SWOT

Uma análise SWOT oferece uma imagem holística bem-redonda, revelando
questões internas e externas. Embora as seções "oportunidades" e
"ameaças" da análise não diferem muito de um relatório PEST, os
componentes "pontos fortes" e "fracos" destacam os problemas internos
da organização. Carlos Moore aconselha em seu livro "Small Business
Management", fazer perguntas adicionais sobre como essas fortalezas,
fraquezas, oportunidades e ameaças podem ajudar o negócio a se preparar
para eventos futuros. Isso transforma a análise SWOT em uma ferramenta
perspicaz que permite que a empresa aproveite as possibilidades futuras e
evite armadilhas potenciais.
Sumário
Esta unidade fez uma apresentação da análise do ambiente, onde se pode
reter, de entre outros, os seguintes ponto:
 A análise o ambiente é de extrema e vital importância para um melhor
posicionamento estratégico da organização e tomada de decisões.
 Ambiente Externo refere-se ao conjunto de variáveis e forças
diferenciadas, não controladas pela organização e que provocam
mudanças.
 Ambiente Interno refere-se as forças e limitações internas.
 Analise SWOT/FOFA é uma ferramenta de planificacao e avaliacao, que
permite perceber os pontos fortes, ameaças, oportunidade e ameacas
de uma organizacao.
40
Exercício de autoavaliação
1. Qual dos seguintes não é "força" de uma empresa?
a) Recursos Financeiros abundantes
b) Gestão superior
c) Altos custos de produção
d) Boa cadeia de distribuição.
2. Qual das seguintes opções é uma oportunidade para uma

organização?
a) Elevada rotação de mão-de-obra
b) Estabelecimento de vendas na Internet
c) Bom desenvolvimento de produto
d) Bom controle financeiro.
3. Qual dos seguintes é um "fator interno" para uma organização?

a) Pessoal
b) Tecnologia
c) Factor económico
d) Competição
Verdadeiro ou falso
4. Ameaça tem a ver com factores externos como inflação, choques
externos, guerras, variação cambial.
5. Forcas e oportunidade tem a ver com factores externos como inflação,
choques externos, guerras, variação cambial.
Resposta: 1-c; 2-b; 3-a; 4-v; 5-f
41
1. Uma empresa realizou uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças), como parte da construção de seu plano de
negócio para os próximos cinco anos. No que diz respeito a essa análise,
assinale a opção correta.
A) Região com população em crescimento e de bom poder aquisitivo é um
exemplo de ponto forte.
B) Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos, assim como
disponibilidade e desempenho da assistência técnica ou serviços pós-
venda, constituem uma oportunidade.
C) Falta de competência técnica e equipamentos obsoletos constituem
uma fraqueza.
D) Negociações com os fornecedores, feitas diretamente pelos gerentes
gerais de cada loja, sem levar em conta a estratégia global da empresa, é
um exemplo de ameaça.
2. Em geral, para a análise do ambiente ser bem-sucedida na organização,

a) A alta administração deve determinar quais elementos precisam ser
monitorados
b) O processo em si deve ser avaliado.
c) Ela deve ocorrer em todos os níveis do ambiente.
d) O processo deve ser mantido com pouca avaliação
3. As tendências no ambiente externo geralmente:

a) São utilizadas pelas organizações para confundir seus concorrentes.
b) São utilizadas pelas agências governamentais para controlar o
comportamento corporativo.
c) São únicas para cada organização, embora muitas possam seguir
tendências semelhantes
d) Oferecem uma cópia fiel do futuro das organizações.
4. A análise ambiental responde às necessidades de informação da alta

administração por meio de:
a) Conversas com gerentes de linha.
b) Tecnologia da informação.
c) Analise SWOT.
d) Construção de múltiplos cenários.
5. A análise SWOT, é o resume dos elementos fornecidos pela análise do

meio envolvente, as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fraco.
Respostas: 1-c; 2-b; 3-c; 4-D; 5-V
42
Unidade Temática 1.4: A Administração
em Contexto Competitivo
Introdução
Os desafios da administração em termos de diversidade das organizações e
complexidade do ambiente em que operam, ajudam a complicar o
panorama com que se defrontam os administradores. O mundo em que
vivemos, é mutável e turbulento, onde as mudanças em aspecto constante.
Drucker utilizava a expressão era de descontinuidade para representar um
mundo onde a mudança não se faz por etapas sucessivas e lógicas.
A descontinuidade provoca uma total rotura com o passado e trona-se

difícil qualquer previsão a respeito do futuro. Todas essas transações
provocam profundos impactos na vida de uma empresa. O sucesso das
organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a realidade
externa.
A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas” com a

utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com
sucesso, sem que visualize cada situação como uma nova e diferente
situações. O mais importante do que o como fazer é o que fazer. Nisso
reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão
estratégica de cada operação.
O administrador precisa hoje em dia estar perfeitamente informado a

respeito de forças e variáveis como a globalização e a competitividade, o
desenvolvimento tecnológico e da informação.
Ao finalizar esta unidade com sucesso espera-se que seja capaz de:
 Compreender o conceito de globalização.
 Estabelecer ligação das organizações no contexto da globalização.
Objectivos  Ter uma visão dos mecanismos de internacionalização das
específicos
organizações.
43
A Globalização e a Competitividade
Os Parceiros da Organização
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de
interesses com elementos do seu ambiente específico e geral, cada
organização forma um intensa rede relacionamentos com outras
organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente.
Na realidade, “todo processo produtivo e de geração de riqueza somente

se tornam viável através da participação conjunta de diversos parceiros,
cada qual contribuindo com algum esforço ou recurso.
Existe uma nova ordem mundial. A globalização da economia, ela está

derrubando fronteiras, ultrapassando diferentes línguas e costumes e
criando novo mundo inteiramente novo e diferente. Para um consultor
japonês Keniche Ohmae salienta que as fronteiras dos negócios no mundo
estão desaparecendo rapidamente.
Os líderes governamentais tornam-se preocupados com a competitividade

econômica de suas nações, enquanto os líderes das grandes organizações
se voltam para competitividade organizacional em uma economia
globalizada. Ohmae identificou a chamada tríade - Japão, Estados Unidos e
Europa como uma importante âncora da economia global. O mundo da
globalização oferece, de um lado oportunidades inéditas de prosperidade
econômica e por outro lado é extremamente exigente no preparo dos
outros países para usufruir das novas oportunidades.
As organizações globais servem para todos os seus consumidores em

mercados básicos com igual dedicação, onde quer que eles estejam. Se o
sistema de valores é universal e não é dominado por dogmas locais ou
regionais. Outro aspecto importante é que as organizações globais se
fundamentam em valores comuns e compartilhados de crenças e de
confiança.
44
A globalização é um fenômeno mundial e irreversível, que apresenta os
seguintes aspectos:
 O desenvolvimento e intensificação da tecnologia da informação (TI) e
dos transportes, fazendo do mundo uma verdadeira aldeia global;
 A ênfase no conhecimento e não mais nas matérias-primas básicas;
 A formação de espaços pluri- regionais (como Nafta, comunidade
Europeia, Mercosul);
 A internacionalização do sistema produtivo, do capital e dos
investimentos;
 A gradativa expansão dos mercados;
 As dificuldades e limitações dos Estados modernos e a obsolência do
direito;
 O predomínio das formas democráticas do mundo desenvolvido.
Na globalização as relações econômicas superam os controlos e barreiras

dos países, numa incessante tentativa de produzir melhor a um custo
menor em todo mundo. Ë evidente que a globalização da economia
favorece os países mais desenvolvidos, pois estes possuem melhor
tecnologia, maiores recursos e estabilidade econômica
permanente, sendo sua capacidade de produzir em larga escala, por um
preço mais reduzido, superior à dos países emergentes.
Por outro lado, a globalização da economia impõem um aumento de

produtividade real, por outro lado, dificulta a luta e inúmeros segmentos
por uma melhoria de competitividade, ao desnível de seu potencial
produtivo, onerando por desfasagem cambial, juros mais elevado e carga
tributária cumulativa incidente sobre apenas sobre os produtos nacionais
e não sobre estrangeiros.
Oportunidades E Desafios Da Globalização

A globalização da economia é melhor para países desenvolvidos, que
podem aproveitá-la com maiores benefícios, do que para os países
emergentes. Os Estados Unidos e o Japão praticam um
protecionismo sofisticado por meio de sobretaxas e controle de qualidade,
são maiores beneficiários da globalização. A globalização é fundamental
mas, com cautela necessárias, o maior desafio atual é criar um sistema de
maximizar o crescimento global, que seja mais equitativo e capaz de
integrar as potências econômicas emergentes.
45
O novo papel das pequenas empresas torna-se vital nesse novo contexto.
Faz-se necessário desenvolver canais de acesso das micro e pequenas
empresas ao mercado global.
A globalização está criando uma situação para que o administrador tenha

condições de capacitação profissional e mobilização pessoal para
desempenhar suas atividades em mundo de negócios que exigem dela a
compreensão de outras culturas. O novo desafio da globalização não é mais
um simples campeonato nacional ou sul-americano. Ë um verdadeira
olimpíada mundial.
O processo de globalização passa por 4 estágios:

1. Estágio doméstico: O mercado potencial é limitado pelo mercado
nacional, com todas as instalações de produção de marketing
localizada no país.
2. Estágio internacional: As exportações aumentam, e a empresa
geralmente adota uma abordagem multi doméstica, quase sempre
utilizando uma divisão específica para lidar com o marketing em
vários países individualmente.
3. Estágio multinacional: A empresa tem instalações de produção de
marketing localizada em vários países, com mais de um terço de
suas vendas fora do país.
4. Estágio global: São as corporações internacionais que ultrapassam a
centralização em um determinado país.
Meios de Internacionalizar as Organizações.

Hoje as organizações têm grande necessidade e oportunidades de se
implantar em varias partes, independentemente da sua origem. A seguir
apresenta-se as diferentes abordagens e estratégias que as organizações
usam para proceder com a sua internacionalização, e por essa via, garantir
a sua presença significativa em diferentes partes do mundo, bem como,
construir a sua imagem global, reduzir custos de operação e garantir a
qualidade e similaridade da qualidade dos seus serviços e produtos.
Outsourcing
Todas as organizações têm uma variedade de meios para se envolver em
negócios internacionais. Uma deles é buscar fontes de suprimento em
outros países, chamado de outsourcing. Outro é desenvolver mercados
para seus produtos acabados em outros países, o que envolve exportação,
licenciamento e investimentos indiretos. São as chamadas estratégias de
entrada em mercados, porque representam meios alternativos para
vender produtos e serviços em mercados estrangeiro.
46
Fontes externas: O chamado outsourcing significa o engajamento em uma
divisão de trabalho internacional de modo que a manufatura possa ser feita
em outros países com as mais baratas fontes de trabalho de fornecimento.
Exportação: A organização pode manter sus instalações de produção dentro

da nação de origem e transferir seus produtos para venda em países
estrangeiros.
Licenciamento: Através do licenciamento, a organização (o licenciador) em

um país torna certos recursos disponíveis em outros países (o licenciado).
Esses recursos requerem tecnologia, habilidades administrativas, e direitos
de patentes e de cópia, que permitem que ao licenciado a produzir e
comercializar um produto similar àquele que o licenciador produz.
Franchising
A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento em que franqueador
proporciona franquias com um completo pacote de serviços e materiais que
incluem equipamentos, produtos, ingredientes, marca e direitos sobre a
marca, assessoria administrativa e sistemas padronizados de operação.
Investimento Direto representa um investimento direto em instalações de

manufatura em outro país em alto nível de envolvimento no comércio
internacional. O investimento indireto significa que a organização está
envolvida em administrar diretamente os ativos produtivos em outra
nação. Tipo comum de investimento direto é o engajamento em alianças e
parcerias estratégicas, como o empreendimento conjunt (join venture).
Nele a organização compartilha custos e riscos com outra organização,

geralmente no país hospedeiro, para desenvolver novos produtos, construir
uma nova instalação manufatureira ou estabelecer uma rede de vendas e
distribuição.
Outra alternativa é Ter filial estratégia de capital local sobre a qual a

organização tenha controlo completo. O investimento direto proporciona
redução de custos em relação à exportação pelo fato de estabelecer canais
de distribuição mais curtos e reduzir custos de armazenamento e de
transporte.
47
Organizações Multinacionais.
O tamanho e volume dos negócios internacionais são tão grandes que se
torna difícil compreendê-los em sua extensão. As organizações
multinacionais ou transacionais podem movimentar verdadeiras riquezas
de ativos de um país para outro e influenciar economias nacionais, suas
políticas e culturas. Elas apresentam algumas características
administrativas distintas, como:
Uma organização multinacional é um sistema integrado de negócios no

mundo todo. Afiliados estrangeiros trabalham em estreita aliança e
cooperação entre si. Capital, tecnologia e pessoas são transferidos entre
países afiliados.
Uma organização multinacional é geralmente controlada por uma única

autoridade administrativa que toma as decisões estratégicas relacionadas
com todas as afiliadas.
Os administradores de topo da organização multinacional exercem uma

perspectiva global. Visualizam o mundo como um mercado para decisões
estratégica, aquisição de recursos, localização da produção, propaganda e
eficiência de marketing.
A filosofia administrativa pode diferir disso que descrevemos. Existem

organizações etnocêntricas que efatizam características de seus países de
origem, organizações policêntricas que são mais orientadas para os
mercados dos países hospedeiros e organizações geocêntricas que são
orientadas para o mundo e sem qualquer identidade nacional.
Mudança Tecnológica e a Informação.

Um aspecto fundamental do ambiente contemporâneo é o impacto da alta
tecnologia como uma força dominante em nossas vidas. Para muita gente,
a tecnologia é a vilã da história: a máquina no lugar do homem, ocupando
espaços antes ocupados por ele e provocando o desemprego estrutural.
Mas para Krugman, não é a máquina que tira o trabalho do homem. O
homem já vinha trabalhando feito máquina, apertando parafusos, oito
horas por dia, durante a vida inteira.
48
O avanço da tecnologia nem sempre exige maior qualificação da mão-de-
obra. Rifkin acrescenta que a mão-de-obra mais barata do mundo não será
tão barata quanto a tecnologia que vai substituí-la. Vai mais além:
pequenos grupos de trabalhadores de elite irão substituir a ocupação
maciça de mão-de-obra, pois processo de restruturação empresarial e de
modernização tecnológica apenas teve o seu início.
Alvin Toffler considera a velocidade das transações e decisões de negócios

como o maior desafio a ser ultrapassado por indivíduos, organizações e
países. Ele descreve que um mundo complicado pelas diferenças de poder
baseadas não somente no desenvolvimento econômico, mas também no
acesso à tecnologia da informação. O novo sistema para criar riqueza
consiste de uma rede global e expansão de mercados, bancos, centro de
produção e laboratórios em comunicação instantânea uns com os outros,
constantemente intercambiado enormes e crescentes fluxos de dados,
informação de conhecimento - e capitais. Em um mundo onde a mudança
ocorre a uma velocidade crescente, a informação e a tecnologia precisam
ser utilizadas para obter plena vantagem.
Os grandes desafios que procuram as cúpulas das organizações hoje são

muito variados: como enfrentar competidores globais; como investir em
novos produtos/ serviços; como fazer alianças estratégicas com os
concorrentes; como se comportar na era das redes (como internet) e assim
por diante.
Raimar Richers refere-se ao impacto da tecnologia da informação sobre as

hierarquias gerenciais. Diz Richers que, pela primeira vez na história da
humanidade, a inovação tecnológica tende a ser mais rápida e flexível do
que a evolução dos desejos do consumidor.
O Novo Perfil Do Emprego

O mercado de trabalho substitui, ao longo da Revolução Industrial, as
fazendas pelas fábricas. Na revolução da informação, está se deslocando
rapidamente do setor industrial para economia de serviços. A indústria
oferece menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais à
modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da
produtividade das pessoas. Cada vez mais, o setor de serviço oferece mais
empregos.
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais

baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia
maior no mercado externo ou global. A modernização industrial provoca
49
uma migração de empregos, e não a extinção de empregos, tal como na
modernização da agricultura no Primeiro Mundo.
Joel Beting defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não
é o produtor, mas sim o consumidor, que é o próprio trabalhador. Já o
crítico do sistema Paul Krugman, liga duas pontas: a modernização é
acelerada pela globalização nas duas mãos. A modernização promove no
conjunto da economia e na precaridade do trabalho.
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto

do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de
proporcionar a maior produtividade e qualidade no trabalho. Significa que
a produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de
produtos melhores e mais baratos. A redução da oferta de empregos em
cada organização. Na outra ponta encontramos o aumento do mercado e a
consequente oportunidade para um maior número de organizações com
mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva.
Paradoxal? Nem tanto.
A Importância Do Setor Não Lucrativo

Essa comunidade de organizações inclui
hospitais, escolas, igrejas, museus,
orquestras sinfônicas, corais, centros
culturais ou de artes, entidades filantrópicas
e beneficentes e outras milhares de
organizações - que visam a objetivos de
serviços sociais, em oposição aos objetivos
de lucros de empresas. Sem falar nas
organizações não-governamentais (ONGS)
que estão proliferando no mundo moderno
em atividades que vão desde preocupações
ecológicas e ambientais a atividades
relacionadas com educação, pobreza e
assistência social.
Aspectos típicos das organizações não - lucrativas envolvem a motivação de

empregados voluntários trabalhando com dirigentes e desenvolvendo um
suporte financeiro e identificação com a comunidade.
50
A Responsabilidade Social
As empresas devem abraçar suas responsabilidades sociais e não ser
simplesmente focadas em maximizar os lucros. A responsabilidade social
pressupõe o desenvolvimento de empresas com uma relação positiva com
a sociedade que eles operam.
De acordo com a Organização Internacional de Normalização (ISO), esta

relação com a sociedade e o meio ambiente em que operam é "um fator
crítico na sua capacidade de continuar a operar eficazmente. é também
cada vez mais a ser utilizado como uma medida do seu desempenho global.
A Responsabilidade Social: O que é?

Responsabilidade social é o grau de obrigações que
uma organização assume através de ações que
protejam e melhorem o bem - estar da sociedade à
medida que procura atingir seus próprios interesses.
Refere-se ao grau eficiência e eficácia que uma
organização apresenta no alcance de suas
responsabilidades sociais.
Uma organização socialmente responsável é aquele desempenha as

seguintes obrigações:
 Incorpora objetivos sociais em seus processos de planeamento.
 Aplicar comparativas de outras organizações em seus programas
sociais.
 Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros
sobre os progressos na sua responsabilidade social.
 Experimenta diferentes abordagens para medir o seu desempenho
social.
 Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos
investimentos em programas sociais.
Áreas De Responsabilidade Social

Algumas áreas de mensuração da responsabilidade social. Muitas
organizações se engajam em objetivos sociais dependendo de seus próprios
objetivos organizacionais. Mas todas as organizações fazem investimento
em algumas das seguintes áreas:
51
 Área funcional econômica refere-se ao desempenho da organização em
atividades como produção de bens e serviços necessários às pessoas,
criação de empregos para a sociedade, pagamentos de bons salários.
 Área de qualidade de vida: refere-se ao grau em que a organização para
melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da
degradação ambiental. Refere-se ao grau em que a organização investe
recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da
comunidade.
 Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a
organização lida com problemas sociais.
Estratégias de responsabilidade social

Existem dois pontos de vistas a respeito da responsabilidade social das
organizações: o clássico e o socioeconómico. Sob o ponto de vista clássico,
a responsabilidade da administração é fazer estritamente com que o
negócio proporcione lucros máximos para organização. Esse modelo
estreito de visão é apoiado pôr Milton Friendman, um respeitado
economista do livre mercado que apregoa que as organizações devem
proporcionar dinheiro aos investidores. O ponto de visto socioeconómico,
ao contrário, assevera que uma organização deve estar ligada ao bem- estar
social, e não apenas aos seus lucros.
Sumário
 Hoje as organizações têm grande necessidade e oportunidades de se
implantar em varias partes, independentemente da sua origem.
 A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento em que
franqueador proporciona franquias com um completo pacote de
serviços e materiais que incluem equipamentos, produtos,
ingredientes, marca e direitos sobre a marca, assessoria administrativa
e sistemas padronizados de operação.
52
Sobre os diferentes estágios da globalização, estabeleça a devida
correspondência:
A. A empresa tem instalações de produção de
1. Estágio
marketing localizada em vários países, com mais
doméstico:
de um terço de suas vendas fora do país.
B. São as corporações internacionais que
2. Estágio
ultrapassam a centralização em um determinado
internacional:
país.
C. O mercado potencial é limitado pelo mercado
3. Estágio
nacional, com todas as instalações de produção
multinacional:
de marketing localizada no país.
D. As exportações aumentam, e a empresa
4. Estágio global:
geralmente adota uma abordagem multi
doméstica, quase sempre utilizando uma divisão
específica para lidar com o marketing em vários
países individualmente.
Resposta: 1c; 2-d, 3-a, 4-b
1. Com relação à responsabilidade social, considere as seguintes
afirmativas:
I. O conceito diz respeito ao compromisso das empresas com o impacto
econômico, social e ambiental resultante direta ou indiretamente de
suas atividades.
II. A coletividade abrangida pelo conceito de responsabilidade social
compreende tanto o público interno (funcionários, acionistas etc.)
quanto o externo (parceiros, comunidade e meio ambiente, entre
outros).
III. A participação voluntária é um aspecto central do conceito de
responsabilidade social.
a) Somente a afirmativa I é verdadeira.
b) Somente a afirmativa II é verdadeira.
c) Somente a afirmativa III é verdadeira.
d) As afirmativas I,II e III são verdadeiras.
1. Mencione 5 desafios modernos da administração?

2. O que entendo por responsabilidade social?
3. De exemplos de responsabilidade social no contexto Moçambicano
53
Exercícios do Tema
1. Qual das seguintes estruturas é centralizada?
a) A estrutura simples apenas
b) A estrutura funcional apenas
c) A estrutura divisória apenas
d) As estruturas simples e funcionais
2. Qual estrutura organizacional é descentralizada?

a) A estrutura funcional apenas
b) A estrutura da empresa holding apenas
c) As estruturas funcionais e divisórias
d) Tanto a estrutura divisória como a estrutura da empresa holding
3. Qual das seguintes se aplica à estrutura da matriz?

a) Ele tenta combinar os benefícios da descentralização com a
coordenação em todas as áreas do negócio
b) Encontra-se em grandes conglomerados industriais
c) Encontra-se em empresas que oferecem uma gama diversificada de
produtos em um mercado doméstico
d) Procura introduzir gerentes funcionais especializados em organizações
4. Qual das seguintes se aplica à cultura de poder?

a) Baseia-se em comitês, estrutura, lógica e análise
b) Baseia-se em estruturas e culturas inflexíveis
c) Ele gira em torno e é dominado por um grupo individual ou pequeno
d) Está orientado para enfrentar tarefas ou projetos identificados.
5. A responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo propósito das

organizações incorporarem considerações socio ambientais em seus
processos decisórios e, como também, responsabilizarem-se pelos
impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio
ambiente. Indique qual a alternativa CORRETA que representa a nova
Norma de Responsabilidade Social.
a) ISO 9000.
b) ISO 26000.
c) ISO 18000.
d) ISO 22000.
6. A cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e

como apresentam sua organização a outros indivíduos no contexto de
trabalho.
Respostas: 1-D; 2-D; 3-A; 4-C; 5-B
54
TEMA – II: A Comunicação nas
Organizações.
Introdução
A comunicação na organização é extremamente crucial e hoje, com todos
recursos tecnológicos, humanos e materiais disponíveis, se calhar ainda
pouco entendida pelo stakeholder, como o deveria ser. No entanto, a falha
na comunicação a nível da organização constitui um dos principais factores
de fragilidade, desmotivação e fraca productividade. Neste capítulo,
recordaremos algumas temáticas já por si abordadas em disciplinas
passadas e estabeleceremos a ponte com teorias e conhecimento para uma
melhor e eficaz comunicação nas organizações.
Unidades Tematicas
1. Unidade Temática 2.1: Fundamentos da Comunicação.

2. Unidade Temática 2.2: O processo e Funçõoes da comunicação
3. Unidade Temática 2.3: Formas de Comunicação.
4. Unidade Temática 2.4: Exercícios deste tema.
Ao completar este capitulo, você deverá ser capaz de:

 Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciais e referir
o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.
 Analisar a diversidade de canais de comunicação formal e informal presente
Objectivos numa organiza0o.
específicos  Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suas
vantagens e inconvenientes.
 Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impedem que
os objectivos das comunicações sejam atingidos
 Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidade de
comunicação.
 Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das comunicações nas
empresas.
55
Unidade Temática 2.1: Fundamentos da
Comunicação
Introdução
Esta temática não é nova para si, pelo que, iremos
nos focar em elementos novos, com vista a
desenvolver melhor os seus conhecimentos e
habilidades na matéria. Como sabe, a
comunicação é simplesmente o ato de transferir
informações de um lugar para outro. Embora esta
seja uma definição simples, quando pensamos em
como podemos comunicar, o assunto se torna
muito mais complexo. Existem várias categorias
de comunicação e mais de uma pode ocorrer a
qualquer momento.
A Comunicação é extremamente importante no contexto das organizações

e na sociedade como um todo. O saber comunicar com as pessoas
individualmente, grupos de pessoas, na sociedade, empresas e demais
instituições é uma essencial e indispensável habilidade de vida e que pode
continuamente ser desenvolvida.
Uma boa capacidade de comunicação oferece grande oportunidade de fácil

interação com as pessoas e decisores e em desenvolver empatia e confiança
com as pessoas. Assim também como flexibilidade em adaptar o seu estilo
de comunicação para a situação e audiência que lhe é apresentado.
Claramente, uma boa habilidade e competências na comunicação é uma
ferramenta para o sucesso das organizações e relações com os diferentes
stakeholders.
 Entender o conceito, natureza e princípios da comunicação.

 Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciais e referir
o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.
Objectivos  Compreender o processo, funções e direção da comunicação.
específicos  Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suas
vantagens e inconvenientes.
56
A Comunicação
A comunicação permeia todos os atos da vivência humana e, nas organiza-
ções, vistas como organismos sociais vivos e interdependentes, não é
diferente. Inserida na base das funções administrativas de planeamento,
organização, direção e controle, a comunicação consiste na alma da
organização, pois é ela que estabelece as relações de entendimento
necessárias para que as pessoas possam interagir como grupos organizados
para atingir objetivos predeterminados.
Através de um sistema de comunicação constituído, as informações são

transmitidas, fluem e se retroalimentam; e as ações organizacionais se
encaminham, se sustentam, se concretizam, se constroem e se
reproduzem. Comunicação é a forma como as pessoas se relacionam entre
si, dividindo e trocando experiências, ideias, sentimentos, informações,
modificando mutuamente a sociedade onde estão inseridas. Sem a
comunicação, cada um de nós seria um mundo isolado.
A comunicação é simplesmente o ato de transferir informações de um

lugar para outro. Embora esta seja uma definição simples, quando
pensamos em como podemos comunicar, o assunto se torna muito mais
complexo. Existem várias categorias de comunicação e mais de uma pode
ocorrer a qualquer momento.
Princípios da Comunicação
A comunicação efetiva é uma conexão entre pessoas que permite a troca
de pensamentos, sentimentos e idéias, e leva à compreensão mútua. Essa
troca é evidenciada quando um falante envia uma mensagem para a qual
um ouvinte responde. Parece simples, mas não é.
As pessoas tendem a garantir o processo de comunicação. Nós geralmente

achamos que a comunicação entre duas ou mais pessoas não é grande
coisa. Simplesmente funciona. No entanto, a realidade é muito diferente -
o processo de comunicação é realmente impressionantemente complexo.
57
Segundo Mager (2017)6 existem certos princípios inerentes ao processo de
comunicação, bem como habilidades que as pessoas podem aprender e
praticar. Quando as pessoas estão conscientes desses princípios e aplicam
essas informações, elas diminuem significativamente a probabilidade de
mal-entendidos e conflitos e aumentam as chances de comunicação bem-
sucedida e habilidosa. Existem quatro princípios principais de comunicação:
 A mensagem enviada não é necessariamente a mensagem recebida.

 É impossível não se comunicar.
 Toda mensagem tem conteúdo e sensação.
 As pistas não-verbais são mais credíveis do que as pistas verbais.
A mensagem enviada não é necessariamente a mensagem recebida.

Muitas vezes assumimos que apenas porque dissemos algo (ou pensamos
ou pretendemos algo) que, quando outra pessoa não entende o que
queremos dizer, é culpa sua. Afinal, a pessoa que envia a mensagem sabe
exatamente o que ele ou ela quis dizer. No entanto, o que a pessoa no final
de recepção da mensagem ouve e entende pode ser bem diferente. Em
contraste com a "falha" de qualquer pessoa, esta é simplesmente uma das
maneiras pelas quais o processo de comunicação pode sair da pista.
A mensagem enviada pode não ser a mensagem recebida porque deve

passar por um sistema de filtragem de pensamentos e sentimentos - tanto
para o remetente quanto para o receptor. Como resultado, quando um
adulto chega em casa frustrado ou irritado com o dia do trabalho, ele ou ela
pode comunicar raiva ou impaciência com seu parceiro ou filhos, mesmo
que essa não seja sua intenção.
A mensagem também deve passar pelo próprio filtro de pensamentos e
sentimentos do ouvinte. Se um parceiro ou criança espera que o remetente
da mensagem fique irritado ou impaciente, ele ou ela pode ouvir
afirmações neutras ou mesmo positivas como severas ou irritadas.
É impossível não se comunicar.
Todas as ações - tanto intencionais como não intencionais - comunicam
certas mensagens. Por exemplo, ignorar deliberadamente alguém não está
"não se comunicando". Muito pelo contrário (como você sabe se você
esteve no destinatário), essa ação envia uma mensagem forte. Além disso,
a comunicação verbal (as palavras usadas) é apenas uma parte do maior
6
Mager, D. (2017). The 4 Primary Principles of Communication. Disponivel em:
https://www.psychologytoday.com/blog/some-assembly-required/201702/the-4-
primary-principles-communication
58
processo de comunicação que inclui linguagem corporal, expressão facial,
tom de voz e volume de voz.
Toda mensagem tem conteúdo e sensação.

Toda mensagem consiste em conteúdo e sensação. O conteúdo é sobre o
qual a mensagem é baseada nas palavras usadas. O sentimento conectado
ao conteúdo é expresso através de indícios não-verbais - linguagem
corporal / gestos, expressão facial, tom de voz / inflexão e volume de voz.
Sempre que há discrepâncias entre o conteúdo e o sentimento de uma

mensagem, a confusão é criada para o ouvinte - especialmente se o
conteúdo e o sentimento parecem contradizer-se. Um exemplo clássico
disso é quando uma pessoa diz a outro "Eu não estou bravo com você" (o
conteúdo) em uma voz forte e irritada (o tom de voz / sentimento). Essa
comunicação não pode ajudar, mas resulta em um certo grau de confusão.
A comunicação eletrônica - via e-mail, texto e outras formas de mensagens

instantâneas - pode ser tão desafiadora e facilmente interpretada com
precisão precisamente porque as palavras utilizadas são isoladas de todas
e quaisquer dicas não verbais que fornecem informações essenciais e
esclarecimentos.
As pistas não-verbais são mais credíveis do que as pistas verbais.

Sempre que houver uma discrepância entre o conteúdo (verbal) e o
sentimento (não verbal) de uma mensagem, a pessoa que está recebendo
quase sempre dará mais peso ao sentimento. Em outras palavras, se as
palavras que um orador usa não combinam com seu tom de voz, expressão
facial, linguagem corporal e outras pistas não-verbais, o ouvinte prestará
mais atenção e acreditará no comportamento não-verbal.
59
Elementos da Comunicação
Existem sete principais elementos do processo de comunicação são: (1)
codificador (2) ideias (3) codificação (4) canal de comunicação (5) receptor
(6) decodificação e (7) feedback. A comunicação pode ser definida como
um processo de troca de fatos ou idéias entre pessoas que ocupam posições
diferentes em uma organização para alcançar harmonia mútua. O processo
de comunicação é de natureza dinâmica em vez de um fenômeno estático.
Figura 2.1: Elmentos da Comunicação
Fonte: Google image.
(1) Remetente/Emissor: A pessoa que pretende transmitir a mensagem

com a intenção de transmitir informações e ideias a outros é conhecida
como remetente ou comunicadora.
(2) Ideias/Mensagem: Este é o assunto da comunicação. Isso pode ser uma

opinião, atitude, sentimentos, visualizações, ordens ou sugestões.
(3) Codificação: Uma vez que o assunto da comunicação é teórico e

intangível, a sua passagem adicional requer o uso de certos símbolos, como
palavras, ações ou imagens etc. A conversão do assunto nos símbolos é o
processo de codificação.
(4) Canal de comunicação: A pessoa que está interessada em se comunicar

deve escolher o canal para enviar as informações necessárias, ideias, etc.
Essa informação é transmitida ao destinatário através de determinados
canais que podem ser formais ou informais.
60
(5) Receptor: O receptor é a pessoa que recebe a mensagem ou para quem
a mensagem é destinada. É o receptor que tenta entender a mensagem da
melhor maneira possível para alcançar os objetivos desejados.
(6) Decodificação: A pessoa que recebe a mensagem ou o símbolo do

comunicador tenta converter o mesmo de tal maneira que ele possa extrair
seu significado para sua compreensão completa.
(7) Feedback: O feedback é o processo de garantir que o receptor tenha

recebido a mensagem e entendido no mesmo sentido que o remetente quis
dizer.
O Processo de comunicação
O processo de comunicação como tal deve ser considerado uma interação
interativa contínua e dinâmica, afectando e sendo afetada por muitas
variáveis. Comunicação é o processo de transferência de informações,
ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se
tanto na carta do correio como nas transmissões via satélite, na conversa
de corredor ou na ordem de serviço; mas a difícil conceber como é que os
objectivos de uma organização podem ser atingidos sem comunicação. Tão
será exagero afirmar que os gestores que obtém sucesso em grande parte
o devem a sua capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via
conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que delas se espera para
que eles sejam atingidos. Está provado que os gestores passam a maior
parte do seu tempo comunicando com os subordinados.
Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para

comunicar a outra pessoa ou pessoas. É a fonte ou origem da comunicação,
o primeiro elemento, sem o qual não há comunicação. Por muito
interessados que estejamos em receber informações, se não houver quem
nos queira dizer algo, não há comunicação. O segundo elemento do
processo de comunicação é o recetor, isto é, a pessoa ou pessoas.
O segundo elemento é o receptor, isto, a pessoa ou pessoas que recebem

a informação que lhes é transmitida. Sem receptor também não há
comunicação. Que interessa pregar no deserto se ninguém nos ouve? Um
professor só das aulas se tiver alunos presentes, de contrário ninguém o
escuta, não há transmissão de conhecimentos.
61
O canal através do qual as comunicações são transmitidas entre as pessoas
e pode revestir de várias formas desde a voz humana, a rede de televisão,
passando pelo fax ou pelo correio normal ou informático. Além da
existência dos elementos fundamentais que acabam de se referir – emissor,
receptor e canal – para que haja comunicação efectiva é necessário que
haja uma correspondência tao perfeita quanto possível entre o que emitido
e o que é recebido. Isto implica que o emissor deve codificar as suas
mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas,
sendo descodificadas pelo destinatário, o receptor, de modo a atribuir-lhe
o mesmo significado.
Se o receptor não atribuir a informação recebida o mesmo significado que

o emissor pretendia, isto significa que houve falhas, ou barreiras. Estas
podem resultar de deficiências na codificação (por exemplo, use de
linguagem inapropriada), de deficiências no próprio canal de comunicação,
e diz-se que houve raid° (tentar comunicar um assunto técnico numa revista
humorística) ou de problemas do próprio receptor que não descodificou
convenientemente a mensagem que se pretendia transmitir (discurso em
sentido figurado não interpretado desse modo).
Figura 2.2: O Processo da Comunicação
Em suma, colocando todos elementos juntos:
 O emissor codifica uma mensagem.

 O emissor também seleciona um canal, pelo qual, a mensagem é
enviada.
 O receptor recebe a mensagem.
 O receptor descodifica a mensagem.
 O receptor pode dar um feedback ao emissor.
62
Funções da comunicação
 É o meio pelo qual um gerente assegura a cooperação de seus
subordinados.
 É a troca de informação entre os membros de uma organização.
 É a "cola" que une os elementos de uma organização em conjunto.
 Ela constrói a própria estrutura de uma organização, ou seja, quem
comunica com quem sobre o que.
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de

uma organização: controle, motivação, expressão emocional e
informação.
Figura 2.3: Função da Comunicação
Controle - a comunicação age no controle do comportamento das pessoas

de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações
forais que devem ser seguias pelos funcionários. Quando este são formados
devem por exemplo comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente seu superior imediato ou seguir a risca sua instruções de
trabalho, ou ainda adequar-se as políticas da empresa, a comunicação esta
desempenhado uma função de controlo.
Motivação - por esclarecer os funcionários o que deve ser feito, qual a

qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhora-lo.
Expressão emocional - Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é

uma fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro
do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual os membros mostram
suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto,
fornece um lançamento para a expressão emocional dos sentimentos e
para o atendimento das necessidades sociais.
63
Informação - A função final que a comunicação executa relaciona-se ao seu
papel na facilitação da tomada de decisões. As pessoas e grupos precisam
para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem
alternativas.
Direção da comunicação
A comunicação pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimensão
vertical pode ser dividida em direções descendente e ascendente.
Comunicação Vertical
Descendente
Trata-se dos canais de comunicação mais importantes nas empresas e que
são, alias, muito enfatizados pela maioria dos gestores. Quando falamos em
comunicação na empresa entre gestores e subordinados, provavelmente o
primeiro tipo de comunicação de que nos lembramos é a formal
descendente. Os canais de comunicação formal descendente mais
utilizados são: a cadeia de comando, os comunicados e avisos distribuídos
ou afixados, o "jornal da empresa", comunicações insertas nas folhas de
salários, os manuais, handbooks ou panfletos, o relatório anual, e os
registos de voz e imagem.
64
A cadeia de comando é a linha ao longo da qual flui a autoridade do topo
da organização ate ao individuo situado no Ultimo escaldo da hierarquia. E
o canal de comunicação usado com maior frequência e pode revestir a
forma de comunicação oral ou escrita, sendo a mais frequente a que se
traduz no contacto pessoal face a face. As comunicações escritas são
normalmente usadas para assuntos de maior relevância para a empresa
e/ou para o gestor. E importante o papel dos gestores intermédios para que
os destinatários finais, os trabalhadores, recebam a informação com o
mínimo de distorção possível.
A afixação de avisos e comunicados é uma forma de que os gestores se

servem muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações
que lhes interessam. Devem ser considerados apenas um canal de
comunicação suplementar. O jornal da empresa é usado por algumas
empresas, normalmente empresas de dimensão significativa, e destina-se
geralmente a transmitir informações sobre novos produtos, a política e
evolução da empresa, ou sobre outros assuntos de interesse para os
empregados. Informações sobre actividades recreativas e culturais –
prémios ou campeonatos em que houve participação – bem como sobre os
empregados que completam um determinado número de anos de bons
serviços são uma oportunidade para desenvolver o espirito da equipa, a
coesão e os valores morais e, de modo geral, a cultura da organização.
O jornal da empresa é usado por algumas empresas, normalmente

empresas de dimensão significativa, e destina-se geralmente a transmitir
informações sobre novos produtos, a política e evolução da empresa, ou
sobre outros assuntos de interesse para os empregados. Informações sobre
actividades recreativas e culturais – prémios ou campeonatos em que
houve participação – bem como sobre os empregados que completam um
determinado número de anos de bons serviços são uma oportunidade para
desenvolver o espirito da equipa, a coesão e os valores morais e, de modo
geral, a cultura da organização.
As comunicações insertas nas folhas de remunerações constituem outro

canal adicional de comunicação. Os panfletos e handbooks são sobretudo
usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa, quando
admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e políticas da empresa,
nomeadamente em termos de recursos humanos. O relatório anual, que,
alem das contas, contem informações sobre a actividade da empresa ao
longo do ano, refletindo a posição dos órgãos de gestão da empresa,
destina-se fundamentalmente aos acionistas. Contudo, tem vindo cada vez
mais a despertar também o interesse dos empregados, além do dos outros
stakeholders.
65
Ascendente
Os canais de comunicação formal ascendente são considerados
importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica um tipo de gestão
participativa. De facto, as comunicações ascendentes são importantes não
apenas como 'feedback", isto é, para que os gestores possam verificar se as
comunicações descendentes foram bem entendidas, mas também para dar
expressão ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da
empresa. Revestem-se também de importância significativa quando um
gestor tem de coordenar várias actividades e, consequentemente necessita
de controlar mais cuidadosamente a sua evolução.
Para além dos relatórios ou outros elementos de informação periódica

fornecidos por parte dos departamentos de nível hierárquico inferior para
os de nível superior, de entre os canais de comunicação formal ascendente
mais relevantes destacam-se:
 A política de "porta-aberta", o sistema de sugestões, os questionários,
o processo de reclamações, o auditor do pessoal e as reuniões especiais.
 A política de "porta-aberta" consiste na permissão de os trabalhadores
terem acesso directo ao gestor (portanto, sem a interferência do seu
superior directo) para colocarem as suas sugestões. Dentro de
determinados limites, tem aspectos positivos (redução das tensões,
aumento da confiança, acesso a informação que doutro modo o gestor
provavelmente a não conseguiria) mas pode também ter efeitos
negativos, nomeadamente pelo consumo de tempo por parte dos
gestores, dificuldades de programação pelas eventuais interrupções, e,
eventualmente, desenvolvimento de sentimentos de insegurança por
parte dos gestores intermédios.
O sistema de sugestões pode assumir varias formas, nomeadamente a

"caixa de sugestões" (onde os empregados colocam as sugestões que lhes
pareçam ter interesse para melhorar qualquer área da empresa) ou o
formulário próprio para o efeito. Um aspecto importante a ter sempre em
conta é a consideração em que deve ser tida qualquer sugestão,
informando sempre as pessoas dos resultados ou decisões com ela
relacionados. Muitas vezes para as sugestões mais importantes são
atribuídos prémios ou outros, que funcionam como estimulo para os
empregados.
66
O processo de reclamações consiste num processo sistemático de
canalização das reclamações por parte dos empregados em relação a
matérias que os afectam. Por parte dos gestores há quem os considere uma
fonte de enfraquecimento da sua autoridade, mas há também quem
entenda que a uma forma de evitar que pequenos problemas se
transformem em problemas maiores e de mais difícil controlo. O auditor do
pessoal actua como "os olhos e os ouvidos" do gestor, canalizando as
reclamações e recomendando as acmes apropriadas. Pode ser de grande
utilidade na resolução e no evitar de conflitos. As reuniões especiais
destinadas a discutir problemas específicos, são muitas vezes programadas
pelos gestores para obterem feedback dos seus colaboradores.
Comunicação Horizontal
A comunicação horizontal é a transmissão de informações entre pessoas,
divisões, departamentos ou unidades dentro do mesmo nível de hierarquia
organizacional. Você pode distingui-lo da comunicação vertical, que é a
transmissão de informações entre diferentes níveis da hierarquia
organizacional. A comunicação horizontal é muitas vezes referida como
"comunicação lateral".
Quando a comunicação se da entre os membros de um mesmo grupo,

Como mostra a Figura 2.4, abaixo, gestores do mesmo nível, entre
executivos do mesmos nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um
nível horizontal equivalente da organização dizemos que esta comunica é
horizontal.
Figura 2.4: Fluxo da Comunicação
67
Vantagens
A comunicação horizontal apresenta algumas vantagens distintas. Isso
diminui o mal-entendido entre os departamentos que trabalham no mesmo
projeto, aumentando assim a eficiência e a produtividade. Isso pode
resultar em uma melhor implementação de decisões de alto nível porque
os funcionários em níveis mais baixos podem coordenar diretamente entre
si na implementação da decisão tomada no topo.
A comunicação horizontal facilita o trabalho em equipe se um projeto

requer tarefas de diferentes pessoas ou departamentos. Também pode
aumentar a satisfação e a motivação no trabalho, criando mais
empoderamento de funcionários na comunicação.
Desvantagens
A comunicação horizontal vem com algumas desvantagens. O

gerenciamento pode ter um maior problema ao manter o controle à
medida que a comunicação horizontal aumenta. Isto é, em parte, porque o
gerenciamento pode derivar muito controle e poder se ele controla o fluxo
de informações.
A comunicação horizontal também pode criar conflitos entre funcionários

expostos um ao outro através do processo de comunicação. Também é mais
demorado se a comunicação vertical é necessária para ratificar as decisões
tomadas durante a comunicação horizontal ou para confirmar a informação
recebida através da comunicação horizontal.
Sumário
 Esta unidade falou da comunicação, como ela ocorre, seus princípios,
processo e sentido que ela assume.
 A comunicação pode fluir verticalmente, entre diferentes estruturas
hierárquicas ou lateralmente, entre grupos do mesmo nível hierárquico.
68
1. Por que a codificação é relevante para a comunicação?
a) É o método pelo qual uma mensagem é enviada.
b) É o processo de interpretação de uma mensagem uma vez que ela é
recebida.
c) É uma forma de ruído que interrompe o receptor de entender
corretamente a mensagem.
d) É o processo de transformar um pensamento em uma mensagem que
pode ser enviada.
2. Qual das seguintes opções é a melhor explicação de um canal de

comunicação?
a) Uma estação que transmite ideias e visualizações diferentes.
b) O meio pelo qual uma mensagem é transmitida.
c) O processo de codificação.
d) O processo de comunicação verbal.
3. Johny é um calouro de segundo ano. Ele está tendo algumas dificuldades

em entender seu professor porque ele não dormiu o suficiente. Por que isso
é um exemplo de ruído?
a) Ele não pode codificar corretamente a mensagem devido à sua fadiga.
b) Ele está obviamente sendo interrompido por seus companheiros de
classe.
c) Ele não consegue ouvir a mensagem fisicamente.
d) Sua fadiga o impede de decodificar a mensagem.
4. Qual dos seguintes não é um exemplo de responsabilidade social?

a) Vendendo joias, onde 10% dos ganhos vão apoiar mulheres que estão
em situação de abuso doméstico.
b) Promover o tele trabalho e a instalação de iluminação elétrica eficiente.
c) Implementar um congelamento de contratação por um período de três
meses.
d) Fornecer uma refeição gratuita para um cão de abrigo para cada saco
de comida para cães comprado.
5. A comunicação horizontal facilita o trabalho em equipe se um projeto

requer tarefas de diferentes pessoas ou departamentos.
Respostas: 1-d; 2-b; 3-a, 4-c; 5V
69
1. Qual das seguintes frases melhor descreve a responsabilidade social?
A. Uma empresa que trabalha para beneficiar a sociedade no decorrer
de seus negócios.
B. Um negócio que se abstém de discriminar em suas práticas de
recrutamento e promoção.
C. Uma empresa que usa doações de fundos de caridade para
promover o bem-estar dos outros.
D. Um negócio que anuncia seus produtos ou serviços em sua
comunidade local.
2. Existem diversas barreiras à comunicação eficaz. Quando o receptor

projeta seus interesses e expectativas no processo de comunicação e
decodifica a mensagem, está introduzindo a barreira de:
A. Medo da comunicação;
B. Percepção seletiva;
C. Linguagem ou semântica;
D. Sobrecarga de informação;
3. As hierarquias e orientações formais de uma organização são parte do

uso da comunicação em uma empresa com o intuito de ______ seus
membros.
A. Motivar;
B. Informar;
C. Controlar;
D. Administrar as emoções.
4. A mídia através da qual a mensagem viaja do emissor até o receptor

é:
A. O processo de codificação;
B. O canal ;
C. O filtro;
D. Chamado “círculo de feedback.
5. O conteúdo da comunicação é chamado de:

A. Uma mensagem.
B. Barulho.
C. Riqueza da mídia.
D. Jargão.
6. A comunicação vertical pode ocorrer de baixo para cima e vice e versa.
Respostas: 1-C; 2-B; 3-D; 4-A, 5-A; 6-V
70
Unidade Temática 2.3: Tipos de
Comunicação
Introdução
A comunicação é essencial para o sucesso em qualquer negócio, e o tipo de
comunicação variará dependendo das circunstâncias e das necessidades do
negócio. Nesta unidade, você aprenderá sobre a comunicação verbal, não-
verbal, formal e informal.
Ao final deste tema espera-se que você seja capaz de:

 Conhecer os tipos de comunicação e suas características.
Objectivos  Identificar os princípios para uma comunicação eficaz.
específicos
Tipos de Comunicação
A comunicação pode ser dividida entre comunicação verbal e não-verbal. A
comunicação verbal é a comunicação usando a fala que é entendida por
todas as partes na comunicação. Em outras palavras, está falando. Tenha
em mente que estamos falando sobre discurso, não a palavra escrita. A
comunicação escrita cai em sua própria categoria.
71
Comunicação Verbal (oral)
O principal meio de transmitir mensagem e a comunicação oral as palestras,
os debates formais entre duas pessoas ou em grupo e a rede informal de
rumores são algumas formas comuns de comunicam oral. As vantagens da
comunicação oral são, a rapidez e o feedback. Uma mensagem verbal pode
ser emitida e receber uma resposta em um prazo mito curto de tempo. Se
o recptor tiver dúvida sobre a mensagem o feedback será dada
rapidamente permitindo que o emissor corrige os seus erros.
A principal desvantagem de comunicação ora surge nas organizações, o

sempre uma mensagem tiver que ser transmitida para varias pessoas.
Quanto maior for o numero de receptor maior a probabilidade de
distorções potencias.
Quando chega ao destinatário, este muito modificado em relação ao

original. Dentro de uma organização onde as decisões e outros
comunicados são transmitidos verbalmente ao longo da hierarquia, tanto
no sentido descedente como ascedente, exitem muitas chances de ocorrer
distorção nas mensagens.
Comunicação não-verbal
Todas as vezes em que transmite-se uma mensagem verbalmente também
enviamos juntos uma mensagem não-verbal em alguns casos o
componente não-verbal pode não estar sozinho.
A comunicação não-verbal é um pouco mais complicada. Está enviando

uma mensagem sem usar palavras para transmitir significado. A
comunicação não-verbal pode incluir muitos elementos diferentes.
Vejamos alguns:
 As pistas vocais, referidas como para linguísticas, são uma forma de
comunicação não-verbal que inclui coisas como o tom, a inflexão, o tom,
o volume, a velocidade do discurso, a qualidade, os sons não-verbais, a
pronúncia, a enunciação e até mesmo o silêncio.
 O movimento do corpo e os gestos também fazem parte da
comunicação não-verbal. Por exemplo, inclinar-se para a frente pode
significar interesse, ao cruzar os braços é muitas vezes visto como uma
postura defensiva.
 As expressões faciais são uma forma comum de comunicação não-
verbal. Exemplos de expressões faciais incluem sorrir, chorar e fazer
caretas.
 O toque é muitas vezes considerado como positivo e reforçado, como
tapar alguém nas costas por um trabalho bem feito.
72
Comunicação Formal e Informal
As empresas precisam poder se comunicar efetivamente. Isto é
especialmente verdadeiro para as grandes empresas onde a interação
pessoal pode não ser prática. É aí que a comunicação formal entra em jogo.
Comunicação Escrita
A comunicação escrita engloba memorando, cartas, email, fax, jornais
internos, informativos em mural e qualquer outro meio que use a
linguagem escrita ou simbólica para comunicar as informações.
Geralmente, tanto emissor quanto o recpector matem registro das
mensagem elas poem ficar armazenadas por muito tempo. Se houver
dúvida quanto ao seu conteúdo elas podem ser facilmente verificadas nos
registros. Este aspecto e particularmente importante quando se trata de
mensagens complexas ou muito longa. Evidentemente as mensagens
escritas tem suas desvantagens. Elas consomem mais tempos.
Comunicação Interpessoal
Uma das mais importantes - se não a mais importante - formas de
comunicação que um gerente irá envolver diariamente é a comunicação
interpessoal. A comunicação interpessoal pode ser descrita de diversas
maneiras, mas quando examinamos o que significa no contexto da gestão,
podemos definir a comunicação interpessoal como comunicação entre um
pequeno grupo de indivíduos, tipicamente em um ambiente presencial,
onde os participantes envolva-se em um diálogo minimamente restrito
entre si. A razão pela qual eu digo que é "minimamente restrito" é porque
os indivíduos que se envolvem na comunicação interpessoal compartilham
algum nível de familiaridade uns com os outros, tornando-os mais
propensos a auto-divulgar informações, ou fornecer detalhes mais íntimos
do que um com um estranho, para exemplo.
A comunicação interpessoal, essencialmente, quebra as barreiras que as

pessoas colocam para se protegerem. Você se deixa vulnerável colocando-
se lá fora. Os gerentes que se envolvem em comunicação interpessoal com
seus subordinados demonstram que eles não se preocupam apenas com a
organização, mas também se preocupam com seus funcionários. Aproveitar
o tempo para conhecer quem são os seus empregados vai fazer com que
eles se sintam valorizados. Quanto mais valorizado o empregado sente,
menos barreiras sentem que precisam construir em torno deles e a
informação é mais fácil. À medida que as barreiras diminuem, formam-se
relacionamentos que criam valor dentro da organização, aumenta a
satisfação no trabalho e o local de trabalho torna-se um lugar onde todos
gostam de ser.
73
Comunicação Eficaz nas Organizações
Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos, planificar e
coordenar actividades com vista implementar um plano comum. Para
tornar a comunicação eficaz é necessário usar os 3Cs da Comunicação:
CONCISO E CLARO: você pode comunicar a sua mensagem em 30
segundos? A pessoa que olha para um cartaz ou um folheto, lê-o com
interesse, ou olha logo para o seu celular ou para outra coisa na sala. Use
poucas palavras quando quer transmitir uma mensagem importante. Use a
mesma mensagem também no material escrito.
CENTRADO NO PÚBLICO/CLIENTE: não comunique somente “o quê”,

explique “o porquê” (os benefícios). O público tem que ser convencido pela
mensagem. Conte a sua mensagem na perspectiva do público (do ponto de
visto do que o público deseja, precisa).
CONSISTENTE: uma vez que tem uma mensagem clara, concisa e relevante
para o público, use-a sempre e repita-a.
MORREIRA (2011) menciona que a comunicação nas organizações

representa em síntese um conjunto de estratégias, que tem como objectivo
melhora ou gerar uma boa imagem para a empresa, e cada vez mais esta
relacionada com o seu público, sejam eles consumidores, fornecedores ou
funcionário. No olhar de (MARCHIORI,2011) a comunicação nas
organizações podem estar relacionadas podem estar relacionadas aos
aspectos interpessoais, organizacionais e socias, bem como os processos,
pessoas, mensagem e significado. A comunicação eficaz tem cinco
características primárias:
 Comunicação em dois sentidos: Uma informação pode ser transmitida a
alguém e não ter retorno da comunicação; contudo, as boas
comunicações envolvem o receptor e vão para além de dar uma simples
informação, estão mais viradas a uma mensagem global. A comunicação
eficiente requer contribuições ou debates entre o emissor e o receptor
— ela produz e usa o retorno.
 Acessível: Física, mental e estilisticamente — para os que compõem a
audiência.
 Pontual: Ocorre no momento certo para a audiência.
 Precisa: Dando uma informação correcta e/ou provada.
 Planificada: Permite o reforço das mensagens, testagem dos processos
e avaliação do sucesso7.
7 UNAIDS. (2008). Guidelines and tools for developing communication strategies

for joint UN teams on AIDS. Geneva.
74
Sumário
A presente parte tratou sobre os tipos de comunicação e princípios para
uma comunicação eficaz.
 Pode-se distinguir a comunicação verbal, não-verbal e formal e
informal.
 Para que haja uma comunicação eficaz e necessário combinar o tipo de
comunicação apropriado com os princípios de consistência e clareza,
orientado ao público e consistente.
1. Como a comunicação verbal é usada principalmente?
a) Para transmitir suas emoções.
b) Para explicar seu estado de espírito sem falar.
c) Para decodificar uma mensagem.
d) Para transmitir uma mensagem.
2. Qual dos seguintes não é um exemplo de comunicação formal?

a) Uma discussão no almoço sobre uma nova política da empresa.
b) Um memorando de um supervisor para sua equipe
c) Uma sessão de treinamento de novo contratado.
d) Um relatório preparado por um funcionário para outro funcionário.
3. Os papéis de liderança emergem primeiro em qual dos seguintes tipos

de comunicação?
a) Comunicação intrapessoal
b) Comunicação em grupo pequeno
c) Comunicação pública cara a cara
d) Telefones celulares de mídia e mensagens instantâneas.
4. Qual dos seguintes comportamentos não-verbais está envolvido em

expressar gostos ou carinho para outra pessoa:
a) Animação facial, incluindo contato com os olhos
b) Sorrindo e assentindo a cabeça.
c) Uso frequente de gestos ilustradores
d) Tudo acima.
5. Qualquer comunicação que transmita uma mensagem que consiste em

palavras é chamada de:
a) Comunicação verbal.
b) Comunicação oral.
c) Comunicação escrita.
d) Comunicação não-verbal.
Respostas: 1-D; 2-A; 3-B; 4-; 5-A;
75
1. Manuais e declarações de política são referidos como:
a) Comunicação ascendente.
b) Comunicação horizontal.
c) Comunicação descendente.
d) Nenhuma das acima.
2. Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia
da comunicação com os receptores da mensagem, ainda que eles não a
compreendam.
4. Em que consiste a comunicação interpessoal?

5. Como se da o processo de comunicação?
6. Identifique a função da comunicação dentro da organização?
7. Argumente em torno da comunicação não-verbal.
8. Apresente o conceito de comunicação nas organizações.
Respostas: 1-C; 2-F;
Exercícios do Tema
1. Comunicação é considerada uma ferramenta essencial no processo de
administração que envolve duas vias que contêm elementos
interligados. São eles:
a) Fonte; distorção; redes de comunicação; barreiras; receptor.
b) Fonte; redes de comunicação; filtragem; decodificação; receptor.
c) Fonte; contato visual; filtragem; seletividade; receptor.
d) Fonte; codificação; canal; decodificação; receptor.
2. Para converter uma mensagem em grupos de palavras, símbolos, gestos

ou sons que apresentam ideias ou conceitos é chamado:
a) Codificação.
b) Comentários.
c) Barulho.
d) Riqueza da media.
3. A comunicação é fundamental para o bom funcionamento de uma

organização. Isso acontece porque a comunicação atende a quatro
funções básicas dentro de um grupo ou em uma organização. São
funções básicas da comunicação, exceto:
a) Controle: a comunicação afeta o entendimento do que se espera dos
indivíduos e as formas permitidas para se atingirem os objetivos.
b) Motivação: a comunicação facilita a motivação, por esclarecer ao
funcionário o que se espera dele, como é seu desempenho e como
este pode ser melhorado.
76
c) Relacionamento: a comunicação afeta o clima dentro de grupos ou
organizações, pois vai sinalizar como as relações têm sido
estabelecidas e como se pode trabalhar bem em um grupo ou
organização.
d) Expressão emocional: a comunicação permite a expressão
sentimentos e favorece a satisfação de necessidades sociais.
4. Qual destes é exemplo de comunicação não-verbal?

A. Tempo.
B. Quadro de avisos.
C. Espaço.
D. A & C.
5. Sugestões para melhorias de um empregado no departamento de

contabilidade é um exemplo de:
d) A videira.
6. Quando o gerente de contabilidade comunica ao gerente de compras os

dólares disponíveis para compras no mês atual, este é um exemplo de:
d) A videira.
7. _______é o processo pelo qual o receptor interpreta os símbolos usados

pela fonte da mensagem convertendo-os em conceitos e ideias.
a) Decodificação.
b) Listagem.
c) Codificação.
d) Nenhuma das acima.
8. Quando consideramos as atividades de comunicação de uma organização

de um ponto de vista geral, as atividades se dividem em três grandes
categorias: ________________.
A) Eletrônico, face a face e interno
B) Externo operacional, externo e pessoal
C) Operacional interno, operacional externo e pessoal
D) Operacional, face a face e pessoa
8. A estrutura organizacional estabelece a divisão do trabalho, a hierarquia

e as linhas de comunicação entre pessoas e entre grupos na organização.
9. O feedback é a resposta do destinatário para a mensagem do remetente.
Respostas: 1-D; 2-A; 3-C; 4-D; 5-A; 6-B; 7-A; 8-C; 9-V, 10-V.
77
TEMA – III: CULTURA E IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
Introdução
A cultura organizacional constitui um elemento chave para a socialização e
alinhamento dos seus membros, suas tarefas, bem como na consolidação
da marca e relação com os clientes. Quando a cultura, não é construída,
percebida e acatada dificilmente se cria coesão nos processos, na relação
interna entre os colegas do mesmo e diferentes níveis hierárquicos e ainda
menos com o ambiente externo aso organizações.
Neste capítulo abordaremos sobre a cultura, clima e identidade

organizacional, a sua importância, construção e interdependência entre
elas.
Unidades Temáticas
Unidade temática 3.1. Cultura Organizacional
Unidade temática 3.2. Clima Organizacional
Unidade temática 3.3. Identidade e imagem organizacional
Unidade temática 1.4. Exercícios do Tema

 Entender o que é cultura organizacional.
Objectivos  Definir identidade e imagem organizacional
específicos  Compreender a importância e valor da cultura, identidade e imagem

organizacional.
 Conhecer os factores que criam e sustentam uma cultura organizacional.
 Identificar mecanismos para criar uma cultura e identidade organizacional
ética e positiva.
78
UNIDADE TEMÁTICA 3.1. CULTURA
ORGANIZACIONAL
Introdução
A cultura, identidade e imagem formam três partes
relacionadas de um sistema bastante significante,
que define uma organização no seu todo, sendo que
a sua influência mútua sugere um modelo específico
de processos internos ou externos.
Cultura e a sociedade estão em constante e contínuo

processo de transformação. Por manterem relações
intrínsecas, uma influencia e regenera a outra.
Nestas relações estão implicadas as interações entre
os indivíduos formadores da sociedade, que são, eles
próprios, portadores e transmissores de cultura.
Estes indivíduos são os mesmos que integram as organizações e que levam

para dentro delas suas culturas individuais impregnadas da cultura local,
contribuindo para compor a cultura das organizações e para torná-las ainda
mais complexas, conforme Morin (2002).
Para Curvello (2012) a cultura produz a comunicação, que por sua vez
também é produtora de cultura. “A Cultura é comunicação e comunicação
é cultura.” A comunicação é parte inerente à natureza dos indivíduos e das
organizações. O processo de comunicação organizacional deve levar todos
estes fatores em conta para, por meio de processos interativos, viabilizar o
sistema funcional para sobrevivência e consecução dos objetivos
organizacionais no contexto de diversidades e de transações complexas.

 Entender o que é cultura organizacional.
 Definir identidade e imagem organizacional
 Compreender a importância e valor da cultura, identidade e imagem
Objectivos
organizacional.
específicos  Conhecer os factores que criam e sustentam uma cultura organizacional.
 Identificar mecanismos para criar uma cultura e identidade organizacional
ética e positiva.
79
O que é Cultura Organizacional?
Caro estudante, assumindo que o conceito de Organização não seja novo
para si e seja uma temática bastante familiar para si, pois este assunto já foi
abordado no passado em disciplina específica e no primeiro tema deste
manual, sabe que, uma organização não passa de uma plataforma comum
em que indivíduos de diferentes origens se juntam e trabalham como uma
unidade coletiva para alcançar certas metas e objetivos.
A palavra organização derivada do trabalho
grego "organon" é uma conjuntura onde as
pessoas se juntam para ganhar a vida por si só,
e também ganham lucros para a empresa.
Uma organização consiste em indivíduos com
diferentes especializações, qualificações
educacionais e experiências de trabalho,
trabalhando para um objetivo comum, no
entanto, aqui, as pessoas são chamadas de
funcionários.
Assim sendo, os funcionários de uma

organização constituem o seu principal ativos e contribuem efetivamente
no seu bom funcionamento. É essencial que os funcionários sejam leais em
relação à sua organização e se empenhem em promover sua imagem de
marca. Uma organização não pode sobreviver se os funcionários não são
absolutamente sérios e tratam seu trabalho como um fardo. Os
funcionários devem aproveitar tudo o que eles fazem para que eles
ofereçam seu melhor nível.
Para uma melhor compreensão e estudo deste conceito de cultura

organizacional, iniciaremos por primeiro entender o conceito de cultura em
si. Segundo Silva (2017)8 o termo cultura é extremamente amplo e por isso
é preciso avaliá-lo sob vários aspectos. Sem ele, nossa análise social pode
não ser capaz de observar as raízes dos fenômenos, o que nos faz perder,
consideravelmente, a eficácia e assim perder consideravelmente sua
eficácia.
8
Silva, L. (2017). O que é cultura. Sua pesquisa. Disponível em:
https://www.suapesquisa.com/o_que_e/cultura.htm
80
Para Zimmermann (2017)9 Cultura refere-se a atitude, os traços e os
padrões comportamentais que regem a forma como um indivíduo interage
com os outros são chamados de cultura. A cultura é algo que alguém herda
de seus antepassados e ajuda a distinguir um indivíduo do outro. Por outras
palavras, é o conjunto de manifestações artísticas, sociais, linguísticas e
comportamentais de um povo ou civilização.
10Robbins (2011) explica que a Cultura Organizacional se refere maneira

pela qual os funcionários percebem a cultura da empresa e não ao facto de
eles gostarem ou não, ou seja, um sistema de valores compartilhado pelos
membros de uma organização, que a diferencia das demais.
A Cultura Organizacional refere-se às crenças e os princípios de uma
determinada organização. A cultura seguida pela organização tem um
profundo impacto sobre os funcionários e sua relação entre si. Todo ser
humano tem certos traços de personalidade que os ajudam a se afastar da
multidão. Portanto, ao entender o conceito de cultura e sabendo que as
pessoas ou seja, o funcionário é o activo principal das organizações,
claramente vemos a necessidade e importância de as organizações a vários
níveis e posições entender a necessidade e partilhar uma boa cultura
organizacional e principalmente liderar a construção de uma cultura
organizacional sã e eficaz, em que as pessoas possam conviver
harmoniosamente e por essa via melhorar os níveis de productividade.
Nenhum indivíduo se comporta de maneira semelhante. Do mesmo modo,

as organizações têm certos valores, políticas, regras e diretrizes que os
ajudam a criar uma imagem própria. Toda organização tem uma cultura
única tornando-se diferente do outro e dando-lhe um senso de direção. É
essencial que todas partes interessadas (stakeholders) compreendam a
cultura do seu local de trabalho para ajustar-se bem.
Ora veja este pequeno exemplo:
Organização A
Na organização A, os funcionários não são disciplinados e são menos
incomodados com as regras e regulamentos. Eles alcançam seu escritório
em seu próprio tempo doce e passam seu tempo máximo mexendo e
vagando por aí.
9
Zimmermann, K. (2017). O que é cultura. LiveScince. Disponível em
https://www.livescience.com/21478-what-is-culture-definition-of-culture.html
10
Robbins at all (2011). Comportamento Organizacional: Teoria e prática no contexto
brasileiro. (4 ed). PEARSON: São Paulo.
81
Organização B
Esta organização segue as políticas amigáveis dos funcionários e é
obrigatório que todos adiram a elas. É importante que os funcionários
atinjam seu local de trabalho a tempo e ninguém pode circular
desnecessariamente ou espalhar rumores.
Qual organização você sente que seria melhor? Obviamente organização
B. Os funcionários seguem uma certa cultura na organização B tornando-a
mais bem-sucedida do que a organização A.
Nenhuma organização pode ter a mesma cultura.

Os valores ou políticas de uma organização sem fins lucrativos seria
diferente do de uma entidade lucrativa ou os funcionários que trabalham
em um restaurante seguiriam uma cultura diferente em comparação com
aqueles associados à indústria educacional ou a uma indústria de extractiva.
Tipos de Cultura Organizacional

Em geral Wrench et all (2015)11 Argumenta a existência de cultura
organizacional forte e fraca e menciona os demais tipos de cultura:
 Cultura Organizacional forte: uma cultura organizacional forte refere-se
a uma situação em que os funcionários se ajustam bem, respeitam as
políticas da organização e aderem às diretrizes. Em tal cultura, as pessoas
gostam de trabalhar e assumem todas as tarefas como uma nova
aprendizagem e tentam ganhar o máximo possível. Eles aceitam seus papéis
e responsabilidades de bom grado.
Liderança e Cultura
Em Moçambique é costume das comunidades cristas
celebrarem a Pascoa, a morte e ressurreição de Jesus Cristo,
como forma de recordarem o grande sacríficos de Jesus na cruz
para a salvação da humanidade, sendo este um momento de
grande grande valor e significado, para esta comunidade que
esta inserida na nossa sociedade. O que achas que move as
lideranças das empresas públicas e privadas em considerar
esses momentos? O que seria se privassem seus funcionários de
celebrar este momento?
11
Wrench, J. at al (2015). Organizational Communication: Theory, Research, and Practice.
Flatworldknowledge. Disponivel em:
https://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/7635?e=wrenchorgcomm_1.0-
ch08_s01#wrenchorgcomm_1.0-ch02_s02
82
 Cultura Organizacional fraca: em tal cultura, os indivíduos aceitam suas
responsabilidades por medo de superiores e políticas severas. Os
funcionários em tal situação fazem as coisas de forma compulsória. Eles
apenas tratam sua organização como uma mera fonte de ganhar dinheiro e
nunca se apegar a ela.
No entanto, existem vários tipos de cultura a mencionar:
Cultura Normativa: nessa cultura, as normas e procedimentos da
organização são predefinidos e as regras e regulamentos são definidos de
acordo com as diretrizes existentes. Os funcionários se comportam de
forma ideal e aderem estritamente às políticas da organização. Nenhum
funcionário se atreve a quebrar as regras e adere para as políticas já
estabelecidas.
Cultura pragmática: em uma cultura pragmática, é dada mais ênfase aos
clientes e aos partidos externos. A satisfação do cliente é o motivo principal
dos funcionários em uma cultura pragmática. Tais organizações tratam seus
clientes como Deuses e não seguem regras estabelecidas. Todo funcionário
esforça-se por satisfazer seus clientes para esperar o máximo de negócios
do seu lado.
Cultura da Academia: as organizações que seguem a cultura da academia
contratam indivíduos habilidosos. Os papéis e responsabilidades são
delegados de acordo com os antecedentes, qualificação educacional e
experiência de trabalho dos funcionários.
As organizações que seguem a cultura da academia são muito específicas
sobre a formação dos funcionários existentes. Eles asseguram que vários
programas de treinamento estão sendo realizados no local de trabalho para
aprimorar as habilidades dos funcionários. A gestão faz esforços sinceros
para melhorar o conhecimento dos funcionários para melhorar sua
competência profissional. Os funcionários de uma cultura da academia se
mantêm na organização por mais tempo e também crescem dentro dela.
Instituições educativas, universidades e hospitais praticam tal cultura.
Cultura do tipo “Clube”: é uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho
para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas; aquela que acredita
em generalistas e no progresso, degrau a degrau da carreira profissional.
83
Modelos de Cultura Organizacional
Modelo de Edgar Schein
Edgar Henry Schein, nascido em 1928, é professor de renome na Escola de

Gestão de MIT Sloan, que estudou extensivamente no campo de
gerenciamento de organização. O termo "cultura organizacional" refere-se
aos valores e crenças de uma organização. Os princípios, ideologias e
políticas seguidas por uma organização formam sua cultura. De acordo com
Edgar Schein - As organizações não adotam uma cultura em um único dia,
em vez disso, é formada no devido tempo, à medida que os funcionários
passam por várias mudanças, se adaptam ao ambiente externo e resolvem
problemas.
No entanto, o modelo de Schein também transmite uma qualidade
emergente, orientada para o grupo. Sua definição frequentemente citada
afirma que a cultura organizacional é "um padrão de suposições básicas
compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de
adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente
para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado a novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas. Wrench at all (2015) como mostra na figura abaixo, que Schein
acreditava que existem três níveis em uma cultura organizacional:
Figura 3.1: Modelo de Edgar Schein
Fonte: Google image
84
É a cultura do local de trabalho que decide a forma como os indivíduos
interagem uns com os outros e se comportam com pessoas fora da
empresa. Os funcionários devem respeitar a cultura de sua organização
para que eles possam oferecer seu melhor nível e aproveitar seu trabalho.
Os problemas surgiram quando os indivíduos não conseguem se adaptar a
uma nova cultura de trabalho e, assim, se sentem desmotivados e
relutantes em realizar.
Eles ganham de suas experiências passadas e começam a praticá-lo todos

os dias, formando assim a cultura do local de trabalho. Os novos
funcionários também se esforçam para se adaptar à nova cultura e
desfrutar de uma vida sem stress.
1. Artefatos
O primeiro nível é as características da organização que podem ser
facilmente vistas, ouvidas e sentidas por indivíduos coletivamente
conhecidos como artefatos. O código de vestimenta dos funcionários,
mobiliário de escritório, instalações, comportamento dos funcionários,
missão e visão da organização, são objeto de artefatos e percorrem um
longo caminho para decidir a cultura do local de trabalho.
Veja o exemplo que segue:

Organização A
 Ninguém na organização A pode vestir-se casualmente.
 Os funcionários respeitam seus superiores e evitam disputas
desnecessárias.
 Os indivíduos são muito específicos sobre os prazos e asseguram que as
tarefas sejam realizadas dentro do prazo estipulado.
Organização B
 Os funcionários podem usar o que quiserem.
 Os indivíduos na organização B são menos incomodados com o trabalho
e passam seu tempo máximo vagando e fofocando.
 Os empregados usam observações depreciativas no local de trabalho e
se entrem em controvérsias.
A Organização A segue uma cultura profissional rigorosa, enquanto a

Organização B segue uma cultura fraca onde os funcionários não aceitam
as coisas de bom grado.
85
2. Valores Compartilhados
O próximo nível, de acordo com Schein, que constitui a cultura
organizacional é o valor dos funcionários. Os valores dos indivíduos que
trabalham na organização desempenham um papel importante na decisão
da cultura organizacional. O processo de pensamento e a atitude dos
funcionários têm um profundo impacto na cultura de qualquer organização
específica. O que as pessoas realmente pensam importa muito para a
organização? A mentalidade do indivíduo associado a qualquer organização
particular influencia a cultura do local de trabalho.
3. Valores Assumidos ou Preposições básicas

O terceiro nível é o valor assumido dos funcionários que não pode ser
medido, mas faz diferença para a cultura da organização. Existem certas
crenças e fatos que ficam escondidos, mas que afetam a cultura da
organização. Os aspectos internos da natureza humana se enquadram no
terceiro nível de cultura organizacional.
As organizações onde as trabalhadoras dominam seus homólogos

masculinos não acreditam em sessões tardias, pois as mulheres não são
muito confortáveis com esse tipo de cultura. Os funcionários masculinos,
por outro lado, seriam mais agressivos e não teriam problemas com sessões
tardias. As organizações seguem certas práticas que não são discutidas com
frequência, mas entendidas por conta própria. Essas regras formam o
terceiro nível da cultura organizacional.
Modelo de Robert A Cooke

Indivíduos de diferentes origens e interesses variados se reúnem em uma
plataforma comum chamada organização para alcançar alvos, além de
ganhar pão e manteiga para si. Os indivíduos trabalham em uníssono em
direção a um objetivo comum. O comportamento dos funcionários em
grande medida depende da cultura do local de trabalho. A forma como as
pessoas interagem entre si e com estrangeiros também depende da cultura
organizacional. As políticas, práticas, princípios de uma organização
formam sua cultura.
É essencial que um funcionário compreenda a cultura e ajuste-se bem para

oferecer seu melhor nível e ganhar a apreciação da administração. Todo
funcionário tem uma maneira de se comportar no local de trabalho que ele
sente é o caminho correto e o ajudará a sobreviver na organização por mais
tempo. Tais percepções de funcionários formam a cultura da organização.
Robert A Cooke propôs o seguinte modelo de cultura organizacional.
86
Figura 3.2: Modelo de Modelo de Robert A Cooke
A cultura de uma organização é a forma como os funcionários se

comportam no local de trabalho para assegurar um futuro e um
crescimento estáveis. Como mostra a figura acime, Cooke propôs três tipos
de cultura na organização: A construtiva, a passiva e agressiva.
1. Cultura construtiva
Existem certas organizações que incentivam a interação saudável entre os
funcionários. Os indivíduos têm a liberdade de compartilhar suas ideias,
trocar informações e discutir coisas para chegar a uma solução inovadora
benéfica para todos. Os conflitos surgem quando os funcionários se sentem
negligenciados e não podem falar suas mentes. O berço das pessoas entre
si quando as consultas permanecem desatendidas, levando a uma
desmotivação severa. Uma cultura construtiva incentiva discussões e troca
de ideias entre os funcionários. A cultura construtiva motiva os funcionários
e, eventualmente, extrai o melhor deles. As principais características de
uma cultura construtiva são:
 Realização: uma cultura construtiva ajuda os funcionários a atingir os
objetivos dentro do prazo estipulado.
 Auto atualização: neste tipo de cultura, um funcionário permanece
motivado e realiza todo seu potencial.
 Incentivo: uma cultura construtiva encoraja os funcionários a oferecer
melhor nível e esforçar-se para promover a imagem da organização.
87
 Afiliativa: os funcionários evitam conflitos e disputas desnecessárias e
promovem um ambiente positivo no local de trabalho.
2. Cultura passiva
Em uma cultura passiva, os funcionários se comportam de forma contrária
à forma como eles sentem estar corretos e devem ser a maneira ideal. Em
uma cultura passiva, o motivo principal do empregado é agradar os
superiores e tornar sua posição segura e segura na organização. Em tal
cultura, os funcionários aderem infelizmente às diretrizes e seguem as
regras e regulamentos apenas para salvar seu emprego. As características
de uma cultura passiva são:
 Aprovação: em tal cultura, os funcionários não podem tomar decisões
por conta própria. Eles precisam tomar a aprovação de seu chefe antes
de implementar qualquer ideia.
 Convencional: os funcionários estão vinculados por regras e
regulamentos da organização e atuam de acordo apenas com as normas
prescritas.
 Dependente: em tal cultura, o desempenho dos funcionários depende
das decisões do superior e eles seguem cegamente as ordens de seus
chefes.
 Evitar: os funcionários tendem a evitar seus próprios interesses
pessoais, satisfação e simplesmente agir de acordo com as políticas da
empresa.
3. Cultura agressiva
As organizações que seguem uma cultura agressiva promovem a
concorrência entre os funcionários. Eles encorajam os funcionários a
competir um contra o outro para que cada um desempenhe melhor do que
seu colega de trabalho. Em tal cultura, os funcionários que buscam a
assistência de seu colega são frequentemente chamados de funcionários
incompetentes. Todo indivíduo procura pelo poder, atenção e esforça-se
para ganhar apreciação. As principais características dessa cultura são:
 Oposição
 Poder
 Perfeccionista
 Competitivo
Na cultura acima, os funcionários são agressivos, competem uns contra os
outros e tentam tornar-se perfeccionistas, identificando seus erros e
eventualmente minimizando-os.
88
Importância da Cultura Organizacional
Uma plataforma comum em que os indivíduos trabalham em uníssono para
ganhar lucros, bem como um meio de subsistência para si, é chamada de
organização. Um lugar onde os indivíduos percebem o sonho de torná-lo
grande é chamado de organização. Toda organização tem seu estilo de
trabalho único que muitas vezes contribui para a sua cultura.
As crenças, ideologias, princípios e valores de uma organização formam

sua cultura.
 A cultura do local de trabalho controla a forma como os funcionários se
comportam entre si, bem como com pessoas fora da organização.
 A cultura decide a maneira como os funcionários interagem no local de
trabalho. Uma cultura saudável encoraja os funcionários a permanecer
motivados e leais em relação à administração.
 A cultura do local de trabalho também ajuda a promover uma
concorrência saudável no local de trabalho. Os funcionários tentam seu
melhor nível para se apresentar melhor do que seus colegas de trabalho
e obter reconhecimento e reconhecimento dos superiores. É a cultura
do local de trabalho que realmente motiva os funcionários a realizar.
Toda organização deve ter orientações definidas para que os
funcionários trabalhem em conformidade.
 A cultura de uma organização representa certas políticas predefinidas
que orientam os funcionários e dão sensação de direção no local de
trabalho. Todo indivíduo é claro sobre seus papéis e responsabilidades
na organização e sabe como realizar as tarefas antes dos prazos.
Nenhuma organização pode ter a mesma cultura de trabalho.
É a cultura de uma organização que a torna distinta dos outros.

 A cultura do trabalho percorre um longo caminho na criação da imagem
de marca da organização. A cultura do trabalho dá uma identidade à
organização. Em outras palavras, uma organização é conhecida por sua
cultura.
 A cultura organizacional traz todos os funcionários em uma plataforma
comum. Os funcionários devem ser tratados de forma igual e ninguém
deve se sentir negligenciado ou deixado de fora no local de trabalho. É
essencial que os funcionários se ajustem bem na cultura organizacional
para que eles ofereçam seu melhor nível.
 A cultura do trabalho une os empregados que de outra forma são de
diferentes motivos, famílias e têm variadas atitudes e mentalidades. A
cultura dá aos funcionários uma sensação de unidade no local de
trabalho. Certas organizações seguem uma cultura onde todos os
89
funcionários, independentemente de suas designações, devem entrar
no escritório a tempo.
 Tal cultura incentiva os funcionários a serem pontuais, o que
eventualmente os beneficia a longo prazo. É a cultura da organização
que torna os indivíduos um profissional de sucesso. Todo funcionário é
claro com seus papéis e responsabilidades e esforça-se por realizar as
tarefas dentro do prazo desejado de acordo com as diretrizes
estabelecidas.
A implementação de políticas nunca é um problema nas organizações onde

as pessoas seguem uma cultura definida. Os novos funcionários também
tentam seu melhor nível para entender a cultura do trabalho e tornar a
organização um lugar melhor para o trabalho.
 A cultura do trabalho promove relações saudáveis entre os

funcionários. Ninguém trata o trabalho como um fardo e se molda de
acordo com a cultura. É a cultura da organização que extrai o melhor de
cada membro da equipe. Em uma cultura onde a administração é muito
particular sobre o sistema de relatórios, os funcionários, por mais
ocupados que estejam, enviariam seus relatórios até o final do dia.
 Ninguém tem que forçar ninguém a trabalhar. A cultura desenvolve um
hábito nos indivíduos que os faz sucesso no local de trabalho.
Factores que afectam a cultura organizacional

A cultura representa as crenças, ideologias, políticas e práticas de uma
organização. Dá aos funcionários um senso de direção e também controla
a maneira como se comportam um com o outro. A cultura do trabalho traz
todos os funcionários em uma plataforma comum e os une no local de
trabalho. Existem vários fatores que afetam a cultura organizacional:
 O primeiro e o principal fator que afeta a cultura é o indivíduo que
trabalha com a organização. Os funcionários em sua própria maneira
contribuem para a cultura do local de trabalho. As atitudes,
mentalidades, interesses, percepção e mesmo o processo de
pensamento dos funcionários afetam a cultura organizacional. Exemplo
- As organizações que contratam indivíduos do exército ou
antecedentes de defesa tendem a seguir uma cultura rigorosa onde
todos os funcionários atendem às diretrizes e políticas estabelecidas. É
a mentalidade dos funcionários que forma a cultura do lugar.
Organizações com a maioria dos jovens incentivam a competição
saudável no local de trabalho e os funcionários estão sempre nos pés
para se apresentar melhor do que os colegas de trabalho.
90
 O género do empregado também afeta a cultura organizacional. As
organizações onde os funcionários masculinos dominam as
contrapartes femininas seguem uma cultura onde a sessão tardia é uma
característica normal. Os funcionários do sexo masculino são mais
agressivos do que as mulheres que, em vez disso, seriam carinhosas e
magra.
 A natureza do negócio também afeta a cultura da organização. As

indústrias de corretagem de ações, os serviços financeiros, o setor
bancário são todos dependentes de fatores externos como demanda e
oferta, limite de mercado, ganhos por ação e assim por diante. Quando
o mercado cai, essas indústrias não têm outra opção senão encerrar os
funcionários e eventualmente afetar a cultura do lugar. As flutuações
do mercado levam a distúrbios, tensões e desmotivam severamente os
indivíduos. A gerência também se sente desamparada quando as
circunstâncias não podem ser controladas por nenhum.
 A cultura da organização também é afetada por suas metas e objetivos.

As estratégias e procedimentos destinados a atingir os objetivos da
organização também contribuem para a sua cultura. Os indivíduos que
trabalham com organizações governamentais aderem às diretrizes
estabelecidas, mas não seguem um procedimento de feedback,
formando sua cultura. As indústrias de ritmo acelerado, como a
publicidade, as empresas de gerenciamento de eventos esperam que os
funcionários sejam atentos, agressivos e híper ativos. Os clientes e as
partes externas, em certa medida, também afetam a cultura de trabalho
do lugar.
 A gestão e o estilo de tratamento dos funcionários também afetam a

cultura do local de trabalho. Existem certas organizações onde a
administração permite aos funcionários tomar suas próprias decisões e
deixá-las participar da elaboração de estratégias. Em tal cultura, os
funcionários se apegam a sua gestão e aguardam uma associação de
longo prazo com a organização. A administração deve respeitar os
funcionários para evitar uma cultura onde os funcionários apenas
trabalham por dinheiro e nada mais. Eles tratam a organização como
uma mera fonte de ganhar dinheiro e procurar uma mudança em um
curto espaço de tempo.
91
Identidade Organizacional
Compreender o conceito de identidade organizacional, tanto suas raízes
nas teorias da identidade individual quanto a forma como a literatura sobre
identidade organizacional se desenvolveu até o presente. Diferenciar a
identidade organizacional, a cultura organizacional e a imagem
organizacional, e compreender as relações dinâmicas entre elas. Veja como
a identidade organizacional pode ser instável e mutável, mudar e se adaptar
em resposta a comentários externos ou eventos que desafiem a imagem e
a reputação de uma organização. Compreender o perigo de auto-
comunicação, auto-referencial e os desafios éticos colocados.
Conceito
Do ponto de vista pós-moderno, os próprios conceitos de identidade e
individualidade são suspeitos. Onde a filosofia ocidental vê cada pessoa
como uma unidade autônoma que é responsável por suas intenções, os
pós-modernistas consideram cada pessoa como "site" onde o fluxo de
discursos históricos e culturais maiores condiciona nossos pensamentos e
intenções.
Do ponto de vista crítico, por outro lado, o conceito de identidade está

enredado com as estruturas societárias do poder que "colonizam" as
consciências individuais para que a ordem dominante pareça normal e
natural. Essas duas abordagens, pós-modernas e críticas, também podem
ser estendidas da identidade pessoal à identidade organizacional.
Os pós-modernistas questionariam o pressuposto de que as organizações

têm identidades autônomas e, em vez disso, vêem as organizações como
sites onde discursos históricos maiores competem. E os estudiosos críticos
podem analisar como a gestão cultiva uma identidade organizacional que
legitima seus próprios interesses e, ao fazer com que esses interesses
parecem a ordem natural das coisas, coloca os trabalhadores sob seu
controle e dominação.
A identidade organizacional, então, é de acordo com Hatch e Shultz, a

perspectiva interna dos membros que se identificam com o "eu"
organizacional, pois "lê" sua narrativa, baseia suas interpretações na
informação interna, reflete conscientemente seu significado e implanta
símbolos e artefatos para expressar sua identidade coletiva. A cultura
organizacional surge das construções simbólicas dos membros para formar
pressupostos e significados inconscientemente aceitos que dão forma à
vida organizacional diária.
92
A identidade organizacional é definida como um conjunto de declarações
que os membros da organização percebem como sendo centrais, distintivo
e duradouro para a organização. Ela influencia nos comportamentos dos
líderes tanto quanto dos membros em muitos aspectos dentro de uma
organização. Ao analisar os atuais teóricos e literatura empírica, este artigo
integra várias orientações de pesquisa de identidade organizacional para
delinear a relação entre identidade organizacional e desenvolvimento e
mudança organizacional. Implicações e possíveis direções para pesquisas
futuras também são discutidas.
O conceito de identidade organizacional também levanta uma questão, Por

outras palavras, a identidade organizacional é apenas um atributo, entre
um conjunto de muitos atributos diferentes, de que uma organização "tem"
uma variável que os líderes podem "gerenciar" para aumentar o
desempenho? (Esta seria a visão póspositiva ou funcionalista.) Ou a
identidade deve ser vista como um fenômeno que emerge das interações
comunicativas dos membros e, portanto, parte do que uma organização
"é"? (Esta seria a visão interpretativa.) A Tabela 3.1 "Abordagens para a
Identidade Organizacional" abaixo sugere como as quatro abordagens às
organizações - pós-positivas, interpretativas, críticas e pós-modernas -
podem visualizar a identidade organizacional.
Tabela 3.1: Abordagens da Identidade Organizacional
Abordagem às Visão da Identidade Organizacional

Organizações
Funcionalista A identidade é um dos atributos que uma organização
"tem" e pode ser gerenciada para melhorar o
desempenho organizacional
Interpretativa A identidade é um fenômeno emergente que surge das
interações sociais e comunicativas entre os membros da
organização
Critico A identidade é uma ferramenta que o gerenciamento
pode manipular para universalizar seus interesses (ou
seja, equiparar "interesses de empresa" com interesses
gerenciais)
A identidade é uma presunção moderna; uma
Pós-moderno organização não tem um "eu" único porque suas
intenções são condicionadas por discursos históricos
maiores; se alguma coisa, as organizações estão
fragmentadas em múltiplas identidades.
Fonte: Wrench at all (2015
93
Pontos-chave sobre Identidade Organizacional
O Propósito e a Filosofia são identidade organizacional. Como uma unidade,
eles são os atributos centrais que definiram o caráter da organização e a
causa que tem servido ao longo dos anos. Os elementos da Identidade
Organizacional servem de base para todos os aspectos do negócio.
Qualquer alteração no Propósito ou na Filosofia terá um impacto
significativo na organização e seus funcionários. Preserve estes atributos.
Apenas altere-os com uma compreensão clara de que esta é uma mudança
monumental necessária para a sobrevivência. Quando você altera o
Propósito ou a Filosofia, a organização se sentirá como uma organização
diferente; os funcionários precisarão reavaliar suas conexões, e muitas
Práticas precisarão ser alteradas.
Sumário
Neste tema abordou-se sobre a cultura organizacional, onde se pode reter
as seguintes mensagens chaves:
 A cultura de uma empresa é sua personalidade básica, a essência de
como suas pessoas interagem e trabalham.
 A cultura organizacional é um sistema de suposições, valores e crenças
compartilhadas, que rege o comportamento das pessoas nas
organizações. Estes valores compartilhados têm uma forte influência
sobre as pessoas na organização e determinam como se vestem, atuam
e realizam seus trabalhos.
 Toda organização desenvolve e mantém uma cultura única, que fornece
diretrizes e limites para o comportamento dos membros da
organização.
 Identidade organizacional é a essência duradoura de uma organização.
 A identidade da organização é o produto exclusivo da sua história - não
é algo que possa ser copiado de outras pessoas. Deve ser autêntico.
 A Identidade Organizacional serve como a âncora que baseia uma
organização e o filtro através do qual ela exibe suas ações.
 Qualquer alteração ao Propósito ou à Filosofia pode ter um grande
impacto na organização e seus funcionários.
94
1. De acordo com Hatch e Shultz, a identidade organizacional é distinguível
da cultura organizacional porque ser:
a) Contextual, tácito e emergente.
b) Externo, outro-focado e múltiplo.
c) Textual, explícito e instrumental.
d) Cognitivo, afetivo e comportamental.
2. De acordo com Ashforth e Mael, a identificação organizacional é:

a) Conjunto de sentimentos.
b) Conjunto de comportamentos.
c) Conjunto de princípios orientadores.
d) Construção cognitiva.
3. Espera-se que os novos funcionários de uma organização aprendam o

sistema de valores, crenças e pressupostos compartilhados que
governam o comportamento das pessoas, que é conhecido
coletivamente como _____.
a) Cultura organizacional
b) Estrutura organizacional
c) Desenvolvimento organizacional
d) Comportamento organizacional.
4. No nível mais básico, a cultura é um sistema de

a) Valores
b) Símbolos
c) Rituais
d) Tudo acima.
5. Como você definiu a cultura?

a) Algo que é compartilhado por todos os membros de algum grupo
social
b) Sistema de valores e crenças
c) Algo transmitido de uma geração para outra
d) Tudo acima.
Respostas: 1-C; 2-D; 3-A; 4-D; 5-D.
95
1. Para entender uma cultura, como gestor, você deve:
A) Entender como isso afeta seus colegas membros da organização
B) Entender como isso afeta sua organização
C) Entender como isso afeta você
D) Tudo acima.
2. As culturas organizacionais são uma variável poderosa que:

A) É facilmente manipulado
B) É mais importante no Japão
C) Une as Empresas
D) Envolve sistemas sociotécnicos.
3. A gestão da cultura é procedida por

A) Sensibilidade
B) Diagnóstico
C) Envolvimento de consultores
D) Simbolismo.
4. ______ se percorrer a maneira pela qual os funcionários percebem como

características da cultura da empresa, e não na verdade de jogos ou não
delas.
a) Uma socialização
b) A cultura organizacional
c) A satisfação com o trabalho
d) O valor essencial.
5. Qual das alternativas alternativas e verdadeira em relação à cultura

organizacional?
a) As empresas que possuem culturas dominantes fortes não
costumam ter subculturas.
b) Os valores essenciais da empresa não são aceitos ou expressos por
suas subculturas, o que gera conflito organizacional.
c) As subculturas mantém os valores essenciais da empresa, mas os
modifica para refletir uma unidade de situação específica.
d) As subculturas costumam se formar apenas em culturas
organizacionais fragmentadas ou mercenárias.
Respostas: 1-A; 2-C; 3-A; 4-B; 5-C.
96
Unidade Temática 3.2: Clima
Organizacional
Introdução
Quando você pensa na palavra clima, logo lhe
advém à mente, subjectivamente, termos
meteorológicos como "frio", "nebuloso" e "quente"
podem vir. As metáforas do tempo como estas
também podem ser aplicadas aos climas
organizacionais; De fato, alguns estudiosos
descrevem as organizações como "quentes" ou
"frias".
É bastante comum que muitas pessoas confundam cultura e clima

organizacional. Apesar de os dois conceitos influenciarem diretamente no
desempenho dos funcionários e no resultado do negócio, existem muitas
diferenças. A cultura organizacional tem a ver com a identidade e valores
da empresa, a forma como conduz os seus negócios, e é muito resistente
a mudanças. Já o clima organizacional tem a ver com o dia-a-dia, com a
satisfação e engajamento dos funcionários, envolvendo as condições de
trabalho, políticas de recompensas, liderança, processos, entre outros.
Ao final deste unidade espera-se que você seja capaz de:

 Entender o conceito de clima organizacional.
Objectivos  Saber diferenciar os diferentes tipos de clima organizacional.
Específicos  Compreender as características de um clima ideal.
97
O que é Clima Organizacional?
A cultura organizacional molda atitudes e comportamentos dos
funcionários e líderes do negócio, e também como a empresa interage com
clientes, fornecedores e parceiros. Apesar de ser estável, é possível mudar
a cultura de forma lenta, incorporando novos elementos e experiências. Ela
precisa estar bem clara para os funcionários de modo que todos possam
entender quais os benefícios dessa identidade única, fazendo parte dos
processos formais e informais de comunicação. E quando a empresa é
confrontada com problemas ou desafios, essa cultura pode funcionar como
impulsionadora ou um freio nos negócios, amarrando os processos.
Já o clima organizacional, segundo Chiavenato (2005), autor de diversos

livros sobre Administração e Recursos Humanos, é o conjunto de
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivação e o comportamento desses funcionários.
“Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa

determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os
aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho quanto a aspectos
afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de
trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência
de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de
seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada
característica desta organização”.
O clima organizacional é aquilo que é facilmente perceptível pelos

colaboradores, que influencia diretamente na motivação dos indivíduos e
na forma como as pessoas agem mediante os processos existentes, suas
funções, seus colegas de trabalho e até mesmo com seus clientes.
98
O clima é uma percepção momentânea, medido a partir de um conjunto de
propriedades e que pode ser transformado quase diariamente. Para isso,
pode-se realizar uma avaliação do clima da organização a partir da
perspectiva dos colaboradores e, a partir disso, tomar atitudes que voltem
a motivá-los.
A ideia geral de clima organizacional foi definida por Gary Kreps como o
"tom emocional interno da organização com base na forma como os
membros organizacionais confortáveis se sentem um com o outro e a
organização ". Por sua vez, esta atmosfera geral influencia os
comportamentos comunicativos dos membros da organização. Ambientes
positivos ambientes favoráveis e negativos impedem a interação e a
informação.
Para continuar a metáfora do tempo, pense em como uma pessoa pode

dizer: "Esta sala está congelando!" E outra que "É bastante quente aqui".
As pessoas em uma organização podem ter percepções diferentes de seu
clima, o que afeta sua comunicação.
Por exemplo, se você tem sentimentos quentes sobre sua escola, então
você pode contar com entusiasmo a um estudante em potencial sobre seu
sucesso em esportes, a beleza clássica do campus, a alta qualidade de seus
instrutores e a visão de sua administração.
Este exemplo ilustra uma afirmação feita por um dos primeiros

pesquisadores proeminentes no clima organizacional, W. Charles Redding,
que acreditava que: "O clima da organização é mais crucial do que as
habilidades ou técnicas de comunicação (tomadas por elas mesmas) na
criação de uma organização eficaz.
Climas de Apoio e Defensiva

Jack Gibb sugeriu que a comunicação poderia ser vista como ocorrendo
dentro de um clima favorável ou defensivo. Seu artigo de 1961 "alcançou
status icônico" com uma "teoria da comunicação de apoio e defensiva, que
agora é ao mesmo tempo duradoura". A teoria é atraente porque seus
princípios básicos podem ser facilmente compreendidos.
99
Os climas de suporte exibem seis características, cada uma das quais tem
um traço oposto encontrado em climas defensivos. A seguir vamos analisar
cada par de traços opostos, um por um, usando uma situação de trabalho
comum como um exemplo ilustrativo.
Tabela 3.1: Clima de Apoio e Suporte de Gibb

Suporte ou Apoio Defensivo
Descrição Avaliação
Orientação ao problema Controle
Espontaneidade Estratégia
Empatia Neutralidade
Igualdade Superioridade
Provisionalismo Certeza
Fonte: Wrench, J. at al (2015)
Características do Clima de Apoio versus Defensivo

Descrição versus Avaliação
Você está trabalhando freneticamente em um relatório que é devido no
final do dia. De repente, você ouve uma voz alta no cubículo ao lado do seu.
Um colega de trabalho em uma chamada de telefone pessoal entrou em um
debate acalorado. Ela luta para manter a voz baixa, mas está distraindo
você do seu trabalho. Finalmente, depois de uma hora, ela desliga. Embora
você esteja agora irremediavelmente atrasado em seu relatório, você
resiste à tentação de empurrar sua cabeça acima do cubículo e gritar: "Você
é idiota insensível!" Em vez disso, lembre suavemente ao seu colega de
trabalho que a política da empresa exige que as chamadas pessoais sejam
breves. Sua restrição é admirável. Ao invés de contribuir para um clima
defensivo caracterizado por avaliação e julgamento frequentes e negativos,
você está promovendo um clima de apoio em que os membros da
organização oferecem uma descrição do que observam sem anexar
julgamentos.
Orientação do problema versus controle

Depois de ouvir numerosas queixas sobre o discurso do seu colega de
trabalho, o supervisor decreta que todas as chamadas pessoais são,
doravante, proibidas durante o horário de trabalho. Imediatamente, os
funcionários estão em um alvoroço. E se os arranjos de creches de uma
criança caírem?
100
Ou se a escola sair antecipadamente devido ao mau tempo? Ou qualquer
número de emergências? Para desarmar a situação, o chefe do
departamento afasta o supervisor e apontar o manual da política da
empresa dá aos funcionários o direito de fazer pequenas chamadas
pessoais. Então, uma reunião de pessoal é chamada; o supervisor admite
reação exagerada e solicita aos funcionários ideias sobre como aplicar a
política da empresa.
O incidente ilustra que quando os gerentes exercem controle impondo

soluções sem considerar as preocupações dos funcionários, o clima do local
de trabalho pode rapidamente se tornar defensivo. Em contrapartida, os
gerentes que operam com uma orientação para o problema e abordam
questões de forma que podem dar um jeito de dar e receber podem
promover um clima favorável, pois encontram soluções que satisfazem
várias partes.
Espontaneidade versus Estratégia

Em algumas organizações, a administração pode ver todos os funcionários
como desonesto e pronto para enganar a empresa quando possível. Da
mesma forma, os funcionários podem ver o gerenciamento como
inerentemente dominador e ganancioso. Todos na organização estão
constantemente pensando em uma estratégia para manipular eventos e
ganhar a vantagem. Isso descreve o lugar de trabalho do seu melhor amigo.
Os gerentes assumem que os funcionários são preguiçosos e, a menos que
sejam rigorosamente monitorados, passarão seus dias fazendo ligações
telefônicas, escrevendo e-mails pessoais, navegando na Internet e jogando
jogos de computador.
Não surpreendentemente, o clima organizacional é defensivo; os

funcionários reterão informações da administração e constantemente
pensam em formas de restrições de privacidade. Em contraste, você está
satisfeito pelo fato de sua própria empresa geralmente encorajar a
comunicação aberta e a Auto divulgação honesta de todos. O objetivo é
criar uma atmosfera em que todos os membros da organização possam se
comunicar com a espontaneidade - ou ser capaz de dizer o que está em suas
mentes - em vez de pensar sempre em como manipular cada situação.
101
Empatia versus Neutralidade
Lembre-se do supervisor que exagerou e proibiu todas as chamadas
telefônicas pessoais no trabalho? Ele se inverteu, mas apenas sob pressão
de seu chefe. Apesar de tolerar com raiva chamadas telefônicas pessoais
breves, ele não mostra muita preocupação quando os funcionários pedem
tempo para lidar com emergências pessoais legítimas. Em tal situação, um
clima defensivo pode ocorrer quando as pessoas assumem uma atitude de
neutralidade ou uma abordagem impessoal para o local de trabalho. Os
supervisores são percebidos como indiferentes; Os funcionários apenas
"fazem o trabalho" como se estivessem encolhendo os ombros e dizendo a
si mesmos: "O que quer que seja." Para transformar o clima de defensivo
em apoio, os líderes devem demonstrar seus cuidados para os funcionários
e mostrar empatia olhando as situações do ponto de vista dos
trabalhadores.
Igualdade versus superioridade

Alguns climas organizacionais são marcados por uma atmosfera
hipercompetitiva onde tudo é abordado com uma mentalidade "nós ou
eles". Nessas organizações, o clima é caracterizado por afirmações de
superioridade. Isso pode se manifestar em uma posição superior tomada
pela gerência, como o supervisor que proibiu todas as chamadas telefônicas
pessoais ou a empresa que monitora os e-mails dos funcionários e o tempo
da tela. Atitudes superiores também podem ser tomadas por várias cliques
e coalizões dentro da organização, que se vêem como mais importantes ou
mais importantes do que outras. Líderes que virariam esse clima e
promovam uma atmosfera solidária devem enfatizar a importância da
igualdade e criar condições equitativas para todos os membros da
organização.
Provisionalismo versus certeza
Talvez você tenha trabalhado para um chefe que declara com absoluta
certeza a "melhor maneira" de atingir os objetivos da empresa e é
dogmático sobre como você e outros devem se comportar no trabalho. Os
funcionários que trabalham para um supervisor de "meu caminho" podem
sentir como se estivessem andando em cascas de ovos, com medo de que
um único passo falso traga consequências terríveis. O antídoto para um
clima tão defensivo é o provisório, ou a vontade de ouvir as ideias dos
outros com uma mente aberta. Quando líderes e membros abordam
problemas organizacionais com uma atitude provisória, todos se sentem
seguros para expressar ideias sem medo de retribuição ou humilhação.
102
Uma Perspectiva Estrutural Para Gibb, um clima favorável pode ser criado
se as ansiedades individuais puderem ser aliviadas. Para a Redding, um
clima favorável pode ser promovido se os gerentes e funcionários mudem
as formas em que interagem. Mas para Marshall Scott Poole e Robert
McPhee, o clima não é tanto uma variável que os gerentes podem
manipular para melhorar a comunicação e o desempenho. Em vez disso, os
membros de uma organização se envolvem em interações sociais sem a
plena consciência de como suas ações impactam a imagem maior. Assim,
os indivíduos não só criam um clima através de suas ações; suas ações são,
por sua vez, moldadas por esse clima através de processos de estruturação.
O desenvolvimento de um clima começa com um pool de conceito a partir
do qual os membros desenvolvem termos para descrever a organização.
Isso promove um clima de kernel à medida que os membros adotam uma
abstração comumente compartilhada para capturar seus entendimentos
básicos da organização. Finalmente, esses entendimentos de kernel se
manifestam em climas particulares que permitem e restringem as ações dos
membros em situações e configurações organizacionais específicas.
Elementos essenciais para um Clima Ideal

W. Charles Redding acreditava que os sentimentos positivos são
impulsionados não pelo conteúdo do que diz a administração de uma
organização ou as técnicas usadas para entregar sua mensagem, mas pelo
caráter de suas interações com os funcionários. O determinante crucial do
que os funcionários se comunicam é o clima organizacional produzido por
essas interações, e não as habilidades de comunicação individual dos
funcionários. Se a interação é sufocada - por exemplo, se o gerenciamento
faz com que os funcionários sintam que falar sobre problemas geralmente
é desencorajado - então as frustrações serão construídas, o clima
organizacional se tornará frio e o sucesso será dificultado. Por outro lado,
se o gerenciamento valorar a interação e o feedback, então um clima
produtivo e uma linha de fundo melhorada podem resultar.
Redding propôs que cinco elementos sejam essenciais para criar um clima
ideal. Ele resumiu esses elementos com o acrônimo SCOPE para apoio,
credibilidade, abertura, tomada de decisão participativa e ênfase em
metas de alto desempenho.
103
Apoio
O primeiro dos cinco elementos de Redding, de suporte, é definido como
interações caracterizadas pelo respeito mútuo e pela avaliação construtiva.
Os gerentes devem reconhecer e responder às necessidades e opiniões dos
funcionários. Nesse sentido, um gerente de apoio pode ser como um bom
treinador. Equipes que conseguem esportes aproveitam ao máximo seus
jogadores. Quando um jogador está em uma queda, o treinador pode
responder gritando e amaldiçoando ou criticando publicamente o jogador
na mídia. Mas os melhores treinadores respondem com encorajamento e
ajudando o jogador a analisar e superar o que está causando a queda. Da
mesma forma, os gerentes devem incentivar seus funcionários e ajudá-los
a determinar como maximizar o sucesso.
Credibilidade
De acordo com a Redding, um clima organizacional positivo também é
promovido quando os funcionários se sentem confiantes de que o
gerenciamento tem um plano e está traçando o melhor curso de ação para
alcançar o sucesso. Quando o gerenciamento é credível aos olhos dos
funcionários, a dúvida e o medo são dissipados.
Abertura
As pessoas não gostam de trabalhar para organizações em que têm
informações limitadas. Em contrapartida, o clima organizacional é
melhorado quando as interações entre supervisores e funcionários são
caracterizadas por um fluxo livre de informações. Os sentimentos positivos
resultam quando as pessoas têm acesso a informações sobre assuntos que
os afetam.
Tomada de Decisões Participativa
Sentimentos positivos também resultam quando os funcionários não só
têm acesso a informações, mas podem participar de decisões que afetam
seu trabalho e emprego. Os empregados nem sempre conseguem o que
querem, mas podem se sentir positivos sobre ter uma voz e fornecer
informações que sejam levadas a sério.
Ênfase em atingir melhor desempenho.
Talvez você tenha pertencido a um clube ou grupo onde os membros se
sentem e perguntem: “O que você quer fazer?” Então você pode imaginar
(ou ter experimentado) um local de trabalho onde os funcionários
simplesmente fazem o trabalho deles sem qualquer ideia real de por que
isso importa (além de obter um cheque de pagamento). Ao estabelecer
metas de alto desempenho, as organizações são mais propensas a alcançar
104
o sucesso e gerar um senso de propósito e realização. Por essa razão, muitas
organizações adotam o lema de “Esforce-se pela excelência”.
Sumário
Neste tema abordou-se sobre o clima organizacional e importa deixar as
seguintes mensagens chave:
 A cultura e o clima se associam embora sejam conceitos diferente. A
cultura tem a ver com como a organização interage com os seus clientes
e como os comportamentos e atitudes são influenciados, enquanto o
clima organizacional tem a ver com como o ambiente é percebido pelos
colaboradores, que influencia directa ou indirectamente a sua
motivação.
 O clima pode ser melhorado ao fortalecer o espírito de equipe e união
do grupo, tornar a missão, a visão e os valores da empresa claros a todos
os envolvidos;
 A construção de um clima organizacional se torna saudável e ideal se a
organização estabelece princípios como apoio, abertura, envolvimento
na tomada de decisões e enfase no desempenho.
105
Exercícios de autoavaliação
1. Qual dos seguintes não faz parte dos climas de suporte de Gibb?
a) Descrição
b) Controle
c) Espontaneidade
d) Empatia.
2. De acordo com Hatch e Shultz, a identidade organizacional é distinguível

da cultura organizacional porque ser:
a) Contextual, tácito e emergente.
b) Externo, outro-focado e múltiplo.
c) Textual, explícito e instrumental.
d) Cognitivo, afetivo e comportamental.
3. De acordo com Ashforth e Mael, a identificação organizacional é:
a) Conjunto de sentimentos.
b) Conjunto de comportamentos.
c) Conjunto de princípios orientadores.
d) Construção cognitiva.
4. Sobre o conceito de “Clima Organizacional” é INCORRETO afirmar que:

a) É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização, cuja
influência no seu comportamento é bastante reduzida.
b) É um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização.
c) Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem
no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de
seus participantes.
d) É considerado como o elo conceitual entre o nível individual e o nível
organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade das
expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades,
valores e diretrizes formais.
5. Pode-se afirmar sobre o Clima Organizacional:

a) Tem origem nas Teorias presentes no Enfoque Sistêmico.
b) Baseia-se nas ideias desenvolvidas por Taylor em sua Administração
Científica.
c) Não exerce influência sobre o desempenho organizacional.
d) Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes.
Respostas: 1-b; 2-c; 3-d; 4-a; 5-d
106
1. A maior motivação dos funcionários, de uma perspectiva
comportamental, depende:
a) De modificações profundas na cultura da organização.
b) Da redução dos níveis hierárquicos e maior delegação de
responsabilidade.
c) Da adequada gestão do clima organizacional.
d) De uma melhor gestão dos processos administrativos.
2. O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização

demonstram em dado momento é denominado:
A. Brainstorming. B. Cultura organizacional.
C. Ciclos temporais. D. Clima interno.
3. Com relação ao clima organizacional de uma empresa, considere as

afirmativas abaixo:
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de
maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma
organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela
direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos
anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima
organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são
representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção
deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos
colaboradores da organização. Está correto o que se afirma apenas em:
A. I, II, III e V. B. I e III. C. I, III e V.II D. III e IV.
Verdadeiro ou Falso:
4. Por meio do clima organizacional, demonstra-se como as
práticas estratégicas, gerências e administrativas moldam o
comportamento das pessoas.
5. O clima organizacional corresponde a perceção que os
indivíduos tem da atmosfera em seu ambiente de trabalho, é
algo mutável, não se confundindo com a cultura organizacional.
Repostas: 1-C; 2-D; 3-B; 4-F; 5-V
107
Exercícios do Tema
1. Uma cultura organizacional forte pode funcionar como substituta para
______ em termos de estrutura da empresa.
a) A tecnologia
b) A formalização
c) A comunicação vertical
d) A cultura nacional.
2. Qual das seguintes alternativas é verdadeira em relação à cultura

organizacional hoje em dia?
a) Está tendo uma importância cada vez maior devido a estruturas
achatadas, amplitudes de controle expandidas e autonomia dos
funcionários.
b) Está diminuindo em importância devido ao crescente uso da
tecnologia e da estrutura organizacional matricial.
c) É relativamente irrelevante em organizações mecanicistas, mas
extremamente importante nas orgânicas
d) Não está nem aumentando e nem diminuindo em importância, está
simplesmente sendo mais estudada.
3. Quando a cultura organizacional da empresa se torna um passivo, ela se

tornara uma barreira:
a) À diversidade
b) Às aquisições e fusões
c) Às mudanças
d) Nenhuma das anteriores.
4. A cultura organizacional é criada:

a) Pela contratação e manutenção de funcionários que se identificam
com a empresa.
b) Pelo próprio comportamento dos fundadores funcionando como
modelo.
c) Pela doutrinação e socialização de novos funcionários para que
pensem de uma determinada forma.
d) Todas as anteriores.
5. Na Teoria da Cultura Organizacional, a cultura se refere ao

_____________ dentro de uma organização.
A) Modo de vida B) Regras C) Dissonância D) Estrutura
108
6. Geertz usou a metáfora de (n) _____________ para ilustrar a cultura
organizacional.
A) Cebola B) Bexiga C) Teia de aranha D) Ninho de zangões
7. A cultura organizacional transmite os valores-chave da organização.
8. A cultura é a cola social que mantém a organização em conjunto,

fornecendo padrões apropriados para o que os funcionários devem dizer e
fazer.
9. A cultura dominante refere-se aos atributos culturais das principais

organizações da indústria.
10. Dois tipos de imagens organizacionais afetam membros: identidade

organizacional percebida (com base na avaliação do próprio membro) e
imagem externa interpretada (com base nas crenças dos membros sobre a
avaliação dos outros)
11. Identidade Organizacional é o grau em que os próprios valores do

membro se refletem na percepção de sua organização.
12. As imagens organizacionais são exclusivas das percepções individuais e

a identificação é um processo de Auto categorização.
Respostas: 1-B; 2-A; 3-C; 4-D; 5-B; 6-A; 7-V; 8-V; 9-F; 10-V; 11-V; 12-F
109
Tema IV: Estratégia e Comunicação
Organizacional
Introdução
Neste tema faremos a ligação das diferentes teorias e conhecimento
adquiridos até o presente momento. Abordaremos sobre comunicação
estratégica e ética na comunicação, como parte integrante do
posicionamento e sucesso da organização.
Unidades Temáticas
Unidade temática 4.1. Comunicação Estratégica
Unidade temática 4.2. Comunicação Profissional
Unidade temática 4.3 Exercícios do Tema.

 Entender o conceito e comunicação estratégica.
Objectivos  Saber como se posicionar em comunicação externa e de media.
Específicos  Compreender as forcas da comunicação profissional.

 Compreender as implicações éticas da comunicação.
110
Unidade temática 4.1. Comunicação
Estratégica
Introdução
Nesta unidade vamos abordar sobre os princípios e conceito da
comunicação estratégica, como parte da inserção, imagem e relação a
organização com a sociedade.
A comunicação estratégica é um termo abrangente para descrever as
atividades de disciplinas como as relações públicas, comunicação de gestão
e publicidade. No entanto, a comunicação estratégica também é
reconhecida como um subcampo em desenvolvimento dentro da
comunicação. Como tal, explora a capacidade de todas as organizações -
não apenas as corporações, mas também as organizações sem fins
lucrativos (incluindo grupos de advocacia e ativistas) e o governo - para se
envolverem em comunicação intencional.
As organizações ao ter uma compreensão ampla sobre esta temática,
estabelecem uma oportunidade impar e exigente no contexto moderno, de
situarem a sua imagem, de seus stakeholders, na melhor posição, em
termos de comunicação, publicidade e relações públicas.
Ao final deste unidade espera-se que você seja capaz de:

 Entender o conceito e comunicação estratégica.
Objectivos  Saber como se posicionar em comunicação externa e de media.
Específicos  Compreender as implicações éticas da comunicação.
O que é comunicação estratégica?

A comunicação estratégica é um termo usado para denotar as
preocupações de nível superior por trás dos esforços comunicativos das
organizações para promover a missão organizacional. É, portanto,
inerentemente uma abordagem multidisciplinar, pois o trabalho nesta área
desenha literatura de uma ampla gama de outros subcampos, incluindo
relações públicas, marketing, publicidade e gerenciamento. A força da
abordagem é a sua ênfase na estratégia e não nas táticas específicas, bem
como no foco nas comunicações entendidas de forma holística.
111
Quando uma organização está aumentando sua imagem pública,
defendendo políticas públicas, lidar com crises ou lançar novos produtos,
gerentes e funcionários não estão pensando em teoria. Eles estão pensando
em relações públicas, marketing e publicidade - termos que vamos definir
em um momento.
Hoje, com o surgimento das medias sociais e do ciclo de notícias 24/7, as
organizações estão se comunicando - ou como a teoria dos sistemas o teria,
trocando informações com seus ambientes como nunca antes. Mary
Hoffman e Debra Ford derrubaram a retórica organizacional voltada para o
público externo em quatro categorias:
(1) Retórica de identidade - para criar e sustentar a imagem pública da
organização,
(2) Questões de retórica - para gerenciar a opinião sobre questões que
afetam a organização,
(3) Risco retórico - para persuadir o público de que os riscos colocados
pelas ações ou decisões da organização são aceitáveis ou prometem
maiores benefícios.
(4) Retórica de crise - para lidar com eventos inesperados que ameaçam a
organização.
A comunicação estratégica permite que uma empresa transmita uma
mensagem internamente e externamente e seja receptiva ao feedback
externo. Em uma padaria de bolo há vários canais para se comunicar. Você
precisa se comunicar com sua equipe de produção - seus padeiros -, bem
como os clientes que compram seus bolos e a comunidade em geral.
Gerenciar eficazmente suas comunicações estratégicas permitirá que você
transmita a mensagem que deseja expressar, enquanto recebe feedback
valioso.
112
Comunicação interna e Externa
Comunicação interna
Um negócio precisa se comunicar internamente com seus gerentes,
funcionários, executivos e acionistas para garantir que todos estejam na
mesma página em relação à estratégia da empresa. Em um negócio de bolo,
você deve se certificar de que toda a equipe está atualizada sobre seus
planos atuais para o negócio.
Por exemplo, se você tomar a decisão de se concentrar em melhorar a

qualidade dos seus bolos, você deve transmitir esta mensagem a todos na
equipe, incluindo os seus padeiros, que precisam melhorar a qualidade do
produto; seus gerentes, que precisam garantir que os níveis de qualidade
sejam atendidos; e suas pessoas de vendas e marketing, que precisam
transmitir a qualidade dos seus bolos.
Comunicação externa
A comunicação externa ocorre através de múltiplos canais. Você precisa se
comunicar estrategicamente através desses canais para transmitir sua
mensagem para públicos diferentes. Por exemplo, para se comunicar com
a comunidade em geral, você pode emitir comunicados de imprensa sobre
projetos locais que você está apoiando, como doar produtos cozidos para
uma fundação de caridade. Informe seus clientes sobre promoções que
você está oferecendo, como um bolo da semana usando mídias sociais.
Recebendo Comunicação
A comunicação é um processo de dois sentidos; Isso significa que você
precisa não apenas comunicar sua mensagem, você precisa ouvir os
comentários. Por exemplo, você pode usar as mídias sociais não só para
transmitir informações, mas para obter feedback sobre seus bolos. Você
também pode usar métodos mais tradicionais, como dar aos clientes cartas
de comentários para preencher o questionário sobre o sabor e a qualidade
geral dos seus bolos. Você também pode pedir aos clientes diretamente
chamando-os para ver se o bolo cumpriu suas expectativas
Gerenciando Comunicação
A comunicação estratégica precisa ser gerenciada. Para fazer isso, você
deve acompanhar sua comunicação. Mantenha um banco de dados de seus
clientes regulares para que você possa se comunicar com eles
regularmente. Atualize o banco de dados para mostrar quando você enviou
mensagens para seus clientes e o método usado. Acompanhe também o
113
feedback. Por exemplo, mantenha um registro das razões pelas quais as
pessoas o contataram, seja para obter informações sobre seus bolos, para
cumprimentar seus bolos ou para fazer queixas. Tornar os registros
específicos. Por exemplo, se uma pessoa chama para perguntar sobre
alérgenos em seus bolos, anote esta informação para que, mais tarde, você
possa avaliar a importância das questões específicas para as pessoas.
Os proprietários de pequenas empresas aprendem de coletar feedback de

clientes ou potenciais clientes. Você deseja adaptar seus produtos e
serviços às necessidades específicas e mais importantes de seus clientes. A
melhor maneira de descobrir quais são essas necessidades é pedir-lhes.
Você também pode obter informações sobre o que seus concorrentes estão
fazendo particularmente bem, o que pode dar-lhe idéias sobre como
responder. Você poderá descobrir se sua mensagem de marketing está
passando. Se você anunciar cada semana em um periódico e o feedback
indica que seus clientes nunca viram o anúncio, você provavelmente não
está anunciando no lugar certo.
Construindo a Comunicação Estratégica

Ao estabelecer estratégia, precisa-se ter em conta que os objetivos de cada
comunicação é diferente: Visibilidade, Alterar visões ou comportamentos
das pessoas, incluindo os decisores e políticos, Educação pública e geração
de conscientização, Angariação de fundos, entre outros. No entanto, ao
construir uma estratégia de comunicação saudável é importante considerar
os seguintes elementos-chave:
 Estratégia de comunicação
 Contexto
 Considerações estratégicas
 Objetivos
 Público-alvo
 Mensagens
 Táticas e ferramentas
 Avaliação
Diagnóstico: explica a natureza do desafio, simplifica e identifica quais

aspectos são críticos.
114
Política orientadora: uma abordagem consistente e unificada para a
resolução de obstáculos, de forma a atrair as partes interessadas.
Ações coerentes: ações coerentes e coordenadas que decorrem do

diagnóstico e da política Estratégia não é uma declaração de missão, visão
ou declaração de objetivos. A tabela 4.1, que segue, descreva cada um
desses elementos.
Tabela 4.1: Elemento chave da Comunicação Estratégia

ELEMENTO DESCRIÇÃO
O contexto Ambiente econômico, social e político Digitalização
de mídia Tendências da opinião pública Contexto
histórico Cultura e objetivos corporativos
Considerações Antecipar mudanças, Analise de Risco, Analise SWOT
estratégicas
Objetivos Estabeleça seus objetivos, Torná-los SMART, Seja
realista, Nunca trabalhe para trás
Público-alvo Com quem precisamos conversar? Comece local e vá
global, Pesquisa o público.
Mensagens Revisar objetivos, Identificar três a cinco mensagens-
chave, Mantenha-as simples
Táticas e Ajustar com os objetivos, Adaptar para públicos
ferramentas específicos, Estabelecer para Curto e longo prazo.
Avaliação Por quê, o que, Como, Construa uma avaliação no
início
Fonte: ILO (2013)
Ética na Comunicação
Quando as pessoas ouvem a palavra ética usada na sociedade moderna,
muitas imagens e incidentes diferentes rapidamente vêm à mente.
Infelizmente, o século XXI já esteve atormentado com muitos lapsos éticos
no setor empresarial. Dirija-se a qualquer estação de notícias, jornal, revista
e é provável que você ouça sobre alguns negócios que estão atualmente em
estado de crise devido a falhas no julgamento ético. É crucial que a
comunicação seja ela verbal, não-verbal, interpessoal, ou ainda, com o
advento da internet, a digital, considerar-se princípios éticos e humanos na
comunicação, com vista a assegurar uma boa imagem, manter e melhorar
a credibilidade institucional, a coerência e um bom entendimento. Diz-se
em linguagem popular, que difícil é construir uma boa imagem, mas, por
outro lado, muito fácil é ainda perde-la.
115
Tipologia dos Lapsos éticos
Embora a maioria das organizações acredite que seus dilemas éticos
específicos são únicos, Cherrington e Cherrington descobriram que a
maioria das organizações enfrenta dilemas éticos muito similares. Ao fazê-
lo, eles desenvolveram uma tipologia, ou sistema de classificação, de doze
questões específicas nos negócios. As seguintes questões éticas são
estatísticas ilustrativas tiradas da Pesquisa anual Deloitte Ethics &
Workplace e de pesquisas realizadas pelo Ethics Resource Center:
 O roubo
Varia de tomar uma caixa de lápis em casa para uso pessoal, para
realizar negócios pessoais (como fazer chamadas telefônicas, jogar
jogos de computador e conversar no Facebook) no tempo da empresa,
gastar milhões de dólares em contas corporativas.
 Mentira
Pode ser racionalizado como uma maneira de conseguir um emprego,
manter um emprego ou ganhar uma promoção. Algumas ocupações até
encorajam o engano como parte integrante do trabalho.
 Fraude e engano
Cherrington e Cherrington distinguem da mentira geral, é a tentativa de
criar uma falsa impressão, representando a si mesmo ou a sua
organização como algo que não é. Por exemplo, você pode fingir ser
bem-sucedido, quando, na realidade, você não é, para ganhar a
confiança de um potencial empregador ou cliente. Este lapso ético
também pode ser passivo, como quando você não conseguiu acertar
quando alguém o elogia pelo trabalho feito por outros ou quando
alguém culpa os outros pelos erros que você cometeu.
 Subornos e recompensas
São tentativas de influenciar os decisores na tomada de decisões que
favoreçam a parte que está oferecendo os pagamentos. Essa compra de
influência cria um conflito de interesse para o tomador de decisão, que
permitiu que interesses pessoais interferissem com julgamentos
profissionais.
 O abuso interpessoal
Abrange "violência física, assédio sexual, abuso emocional, abuso de
posição, racismo e sexismo" entre indivíduos no local de trabalho.
116
Sumario
Esta unidade versa sobre os fundamentos da comunicação estratégicas,
pelo que, importa referir as seguintes mensagens chaves:
 A comunicação estratégica é uma abordagem multidisciplinar, que
estabelece as bases para o cumprimento da missão, o posicionamento
da organização na sociedade, no que concerne as suas relações
públicas, marketing e publicidade.
 É vital considerar aspectos éticos e a diversidade, a quando do desenho
e implementação da estratégia de comunicação da organização.
Exercícios do Tema
1. Qual das seguintes questões não é uma das situações retóricas
enfrentadas pelas organizações em comunicações externas?
a) Gerenciar identidade
b) Problemas do gerente
c) Gerenciar mídia
d) Gerenciar risco
e) Gerenciar crises.
2. Qual é a teoria de que, quando as pessoas enfrentam a cobertura da

mídia em um problema, eles são sensibilizados para aumentar essa
cobertura e mais propensos a procurá-la e pensar sobre isso?
Teoria de atribuição
a) Teoria do esquema
b) Teorema de enquadramento
c) Teoria do julgamento social
d) Teoria de iniciação
3. O ciclo básico de comunicações de marketing é:

a) Construir conhecimento, avançar, manter consciência, iniciar
advocacia, criar relevância.
b) Criar relevância, promover a conscientização, sustentar o
conhecimento, iniciar ações, criar advocacia.
c) Consciencializar, promover advocacia, sustentar a ação, iniciar o
conhecimento, criar relevância
d) Consciencializar, divulgar conhecimento, manter a relevância,
iniciar ações, criar advocacia
e) Criar relevância, promover a consciencialização, sustentar o
conhecimento, iniciar a advocacia, criar ação.
117
Exercícios do Módulo
1. Existem diversas barreiras à comunicação eficaz. Quando o receptor
projeta seus interesses e expectativas no processo de comunicação e
decodifica a mensagem, está introduzindo a barreira de:
A. Medo da comunicação;
B. Percepção seletiva;
C. Linguagem ou semântica;
D. Sobrecarga de informação;
2. As hierarquias e orientações formais de uma organização são parte do

uso da comunicação em uma empresa com o intuito de ______ seus
membros.
A. Motivar;
B. Informar;
C. Controlar;
D. Administrar as emoções.
3. A mídia através da qual a mensagem viaja do emissor até o receptor é:

A. O processo de codificação;
B. O filtro;
C. O canal ;
D. Chamado “círculo de feedback.
4. Entende-se por Estrutura organizacional:

A. O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa;
B. É a forma pela qual as atividades são divididas, não organizadas e
coordenadas;
C. A estrutura de uma empresa esta diretamente ligada a sua
estratégia laboral;
D. Inclui aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos,
administrativos e econômicos.
5. Fazem parte do Macro ambiente os seguintes:

A. Variáveis Econômicas, Variáveis Políticas, Variáveis demográfica;
B. Variáveis Socio cultural, Variáveis Politico, variáveis Ambiental;
C. Variáveis político, demográficas, socio cultural, ambiental e
Económica;
D. Variáveis ambiental, variáveis demográfica e económica.
118
6. Quando um gestor dá instruções a um de seus funcionários, está
utilizando a:
A. Comunicação lateral;
B. Comunicação horizontal;
C. Comunicação descendente;
D. Comunicação ascendente;
7. O criador da Teoria Clássica da Administração…

A. Frederick Winslow Taylor
B. Henri Fayol
C. Idalberto Chiavenato
D. Mits Berg
8. São desvantagens/ disfunções da teoria burocrática de Max Weber…

A. Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos;
B. 2- Excesso de formalismo e de papelório;
C. 3- Resistência a mudanças;
D. Todas as alternativas estão correctas
9. O significado de análise SWOT

A. A sigla SWOT significa strengths (pontos fortes), weaknesses
(pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças);
B. A sigla SWOT significa strengths (pontos fracos), weaknesses
(pontos fortes), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças);
C. Uma ferramenta utlizadas pelas empresas para fazer uma análise
pormenorizada do ambiente externo e in terno.
D. Todas as alternativas estão correctas.
10. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número

A. A organização é a instituição de satisfazer um grande número de
necessidades humanas;
B. A organização é o meio pelo qual os indivíduos usam pra alcançar um
fim.
C. Sistemas conscientemente coordenados entre duas ou mais pessoas.
D. Conjunto de pessoas que trabalham com mesmo fim, propósito e
objectivo.
Respostas: 1-B; 2-D, 3-C; 4-A; 5-C; 6-C; 7-B; 8-D; 9-A;10-B
119
VERDADEIRO OU FALSO
1. Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de

interesse consiste no principal objetivo da comunicação interna.
2. O gestor, na função de comunicador, não deve responder por um
conjunto de comportamentos, mas monitorar a comunicação agrupada
nas categorias interpessoal, informacional e de decisão.
3. A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a
informação se movimenta e é intercambiada entre pessoas de uma
organização.
4. A estrutura simples no projeto organizacional é bem adequado para
médias e grandes organizações.
5. A comunicação organizacional, no seu relacionamento e interação com
o público não abrange todas as formas de comunicação.
6. O meio envolvente global determinam-se os factores do ambiente
económico e demográfico que afetam, no momento actual.
7. A burocracia é um sistema de controlo social baseado na racionalidade
(adequação dos meios para se alcançar os fins) tendo em vista a
eficiência.
8. A análise SWOT, é o resume dos elementos fornecidos pela análise do
meio envolvente, as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fraco.
9. O conceito de centralização inclui apenas aqueles com autoridade
formal.
10. O Outsourcing busca fontes de suprimento em outros países.
Respostas: 1-F; 2-V; 3-V; 4-F; 5-V; 6-F; 7-V; 8-V; 9-V; 10-V
120
Referencias Bibliograficas
1. Robbins, S. & Judge, T. (2005). Essentials of Organizational Behavior.
(9ed)
2. UNAIDS. (2008). Guidelines and tools for developing communication
strategies for joint UN teams on AIDS. Geneva.
3. Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed).
Editora Campus: Rio de Janeiro
4. MAXIMIANO, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo,
Editora Atlas.
5. ALMEIDA, Victor (2003) - A Comunicação Interna na Empresa, Áreas
Editora;
6. BARBOSA, Elisabete; António Granado; S/D – Weblogs, Diário de
Bordo;
7. BAYNE, Kjm M. (2000) - The Internet Marketing Plan, 2nd Ed., Wiley
Bizâncio;
8. BRETTON, Philipe (1995) - A Explosão da Comunicação, 1ª Ed., S/ Ed.,
Lisboa;
9. CASTRO, João Pinto (2002) - Comunicação de Marketing, Edições
Sílabo;
10. GIDDENS, Anthony (2000) - O mundo na era da globalização, S/ Ed.;
11. TANAKA, Edmilson Koji, “Habilidades Gerenciais”, Editora Senac
Nacional, 1997.
12. 10. CHANLAT, Jean-François (coord.). O indíviduo nas organizações:
dimensões esquecidas. São Paulo, Atlas, 1992.
13. 11. LA COSTACURTA JUNQUEIRA, “Negociação: inverdades perigosas”
vice-presidente do instituto mvc – m. vianna costa curta estratégia e
humanismo.
121

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Autor Victor Carlos Nuvunga

TEMA – I: NOÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES. 13

TEMA – II: A Comunicação nas Organizações. 55

TEMA – III: CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 78

Tema IV: Estratégia e Comunicação Organizacional 110

Referencias Bibliograficas 121

Bem-vindo à Disciplina de Comunicação, Cultura e

Quem deveria estudar este módulo

Como está estruturado este módulo

Conteúdo desta Disciplina / módulo

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

Tarefas (avaliação e autoavaliação)

1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade

Ao finalizar este tema espero que seja capaz de:

Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de:

A Organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em

Organização é um sistema administrado, projetado e operado por pessoas

A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve

Esta é composta por um conjunto de pessoas (2 ou mais), por objectivos

2 Maximiano, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed. São Paulo, Editora Atlas.

Figura 1.1: Recursos, Processamento e Resultados

Fonte: Brandão, A. (2010)

Reorganização permite a organização gerir e melhor se adaptar e ser flexível

Gestão das Organizações

Pilares da Organização Cientifica de Taylor

8-Condições ambientais do trabalho.

2- Trabalho em cadeia e automatizado.

Princípios básicos da organização.

Princípio da O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão

2. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número

3. O criador da Teoria Clássica da Administração…

4. São desvantagens/ disfunções da teoria burocrática de Max Weber…

5. Explique o conceito de organização?

Resposta: 1c; 2b; 3-A; 4-D

2. Assinale, dentre as opções abaixo, aquela que representa a função

3. A Teoria da Hierarquia das Necessidades é uma das mais conhecidas

4. A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que

5. Explique sobre os recursos organizacionais que aprendeu.

Respostas: 1-b; 2-b; 3-a; 4-c

Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de:

Por outras palavras, quando falamos da estrutura organziaciona refere-se

É importante que uma empresa defina a estrutura organizacional mais

Tabela 1.2: Estrutura Formal e Informal

Objeto de grande parte de estudo É a rede de relações sociais e pessoais que

Vantagens da estrutura informal

Desvantagens da estrutura informal

A Organização e os níveis hierárquicos.

Figura 1.2 Níveis Organizacionais – Subsistemas

Fonte: Chiavenato, I. (2005)

A Centralização traz as seguintes vantagens:

2. Custos – Dados economia de escala, uma função centralizada pode

3. Tecnologias – novas tecnologias permitem que organizações

A Descentralização tem o foco no cliente e suas necessidades e traz as

Estruturas Organizacionais Comuns

1. Determinantes da Estrutura organizacional

 Os níveis de influencia da organização se encontrão em níveis:

 A Centralização significa que a autoridade para decidir está no topo

 As estruturas organizacionais comuns são: Simples, matriz e

2. A terminologia que define o grau em que as atividades dentro de

3. A hierarquia vertical e os antigos limites departamentais são