Modulo de Técnicas de Conuic. Lider. e Gestão de Conflitos

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM:
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
4º Ano
Disciplina: TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Código: ISCED41-ADMCFE009 Total Horas/1o Semestre: Créditos
(SNATCA):
Número de Temas:
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

ISCED CURSO: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA; 40 Ano Disciplina/Módulo: Técnica de
Comunicação,
Liderança e Resolução de conflitos
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos
judiciais em vigor no País.
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Website: www.isced.ac.mz
i
Comunicação,
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor
Coordenação Direcção Académica do ISCED
Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)
Revisão Científica Alexandre Muchanga, Mestre em Administração e Gestão de

Negócios
Revisão Linguística
ISCED – BEIRA
Ano de Publicação
Beira
Local de Publicação
ii
Comunicação,
Visão geral ........................................................................................................................ 1
Benvindo à Módulo de Técnica de Comunicação, Liderança e Resolução de conflitos ........ 1

Objectivos do Módulo ............................................................................................................ 1
Quem deveria estudar este módulo....................................................................................... 2
Como está estruturado este módulo ..................................................................................... 3
Ícones de actividade ............................................................................................................... 5
Habilidades de estudo ............................................................................................................ 6
Precisa de apoio?.................................................................................................................... 9
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) .................................................................................... 10
Avaliação............................................................................................................................... 11
TEMA – I: Introdução ao conceito de comunicação ...........................................................13
UNIDADE Temática 1.1 Conceito e elementos da comunicação ......................................... 13

Introdução ............................................................................................................................ 13
1.1 Conceito e elementos da Comunicação ....................................................................... 14
Sumário................................................................................................................................. 16
UNIDADE Temática 1.2 Comunicação nas organizações e sua importância ........................ 17
Introdução ............................................................................................................................ 17
1.2 Comunicação nas organizações e sua importância ........................................................ 18
Sumário................................................................................................................................. 21
Exercícios de auto-avaliação ................................................................................................ 21
TEMA – II: Introdução ao conceito de gestão e liderança. .................................................24
iii
Comunicação,
UNIDADE Temática 2.1 Elementos para a compreensão da liderança na gestão de

conflitos. ............................................................................................................................... 24
Introdução ............................................................................................................................ 24
Liderança e Gestão ............................................................................................................... 26
Sumário................................................................................................................................. 32
UNIDADE Temática 2.2 Os traços de personalidade de um líder/gestor. ............................ 32
Introdução ............................................................................................................................ 32
O papel do líder na gestão de conflitos ................................................................................ 33
Sumário................................................................................................................................. 37
UNIDADE Temática 2.3 As teorias de liderança, tendo em conta o meio e o ambiente
contextual............................................................................................................................. 38
Introdução ............................................................................................................................ 38
Teoria sobre estilos de liderança.......................................................................................... 39
2.3.1 Teoria situacional da liderança.................................................................................... 42
Sumário................................................................................................................................. 44
TEMA – III: Negociação. ....................................................................................................47
UNIDADE Temática 3.1 conceitos e tipologias. ................................................................... 47

Introdução ............................................................................................................................ 47
Sumário................................................................................................................................. 51
UNIDADE Temática 3.2 Etapas do processo de Negociação. ............................................... 52
Introdução ............................................................................................................................ 52
Etapas do processo de Negociação ...................................................................................53
Sumário................................................................................................................................. 57
iv
Comunicação,
TEMA – IV: Conflito. .........................................................................................................59
UNIDADE Temática 4.1 conceitos e tipos. ............................................................................ 59

Introdução ............................................................................................................................ 59
Conflito............................................................................................................................60
UNIDADE Temática 4.2 Formas de gerir e mediar conflitos ................................................ 67
Introdução ............................................................................................................................ 67
Sumário................................................................................................................................. 81
TEMA – V: Variáveis no processo de tomada de decisão. ..................................................83
UNIDADE Temática 5.1 Principais aspectos teóricos e práticos relativos à estrutura e ao

funcionamento dos grupos de trabalho nas organizações; ................................................. 84
Sumário................................................................................................................................. 98
TEMA – VI: Planeamento de uma negociação bem-sucedida. .......................................... 100
UNIDADE Temática 6.1 Planeamento de uma negociação bem-sucedida ........................ 100

Introdução .......................................................................................................................... 101
Sumário............................................................................................................................... 112
Exercícios de auto-avaliação .............................................................................................. 112
TEMA – VII: Padrões éticos envolvidos em uma negociação: Negociação e padrões

culturais. ....................................................................................................................... 114
v
Comunicação,
UNIDADE Temática 7.1 Padrões éticos envolvidos em uma negociação: ......................... 114
Negociação e padrões culturais ......................................................................................... 114
Introdução .......................................................................................................................... 114
Sumário............................................................................................................................... 122
Exercícios de auto- avaliação ............................................................................................. 123
TEMA – VIII: Técnicas de resolução de conflitos .............................................................. 125
UNIDADE Temática 8.1 Técnicas de resolução de conflitos ............................................... 125

Introdução .......................................................................................................................... 125
Sumário............................................................................................................................... 129
Exercícios de auto-avaliação .............................................................................................. 130
Referências bibliográficas ................................................................................................... 133
vi
Comunicação,
Visão geral
Benvindo à Módulo de Técnica de Comunicação, Liderança e Resolução de conflitos
Objectivos do Módulo
Esta disciplina procura transmitir as ferramentas, concepções e

formas de gerir e negociar conflitos em diversas frentes, quer
laborais ou sociais, bem como, o papel nas transformações da
globalização, onde a sociedade civil deverá desempenhar funções
na defesa dos interesses dos cidadãos e na emergência de novas
formas organizacionais que promovam o indivíduo e as
colectividades.
Conhecer o conceito, os elementos da comunicação nas organizações bem

como a sua importância no processo de gestão e desenvolvimento das
organizações.
Proporcionar um espaço desafiador para que o aluno conheça

e exercite os aspectos fundamentais relacionados aos processos e
propriedades da gestão de conflitos e das técnicas de negociação,
enfatizando o papel do gestor e na importância
estratégica para as organizações contemporâneas.
 Conhecer as principais ideias relativas à gestão de pessoas,

através da compreensão dos grupos de trabalho nas
1
Comunicação,
organizações, estudando as principais teorias e práticas que

tratam das estruturas e processos grupais presentes no seu
ciclo vital.
 Analisar e experimentar os diferentes tipos de perfil de

negociador identificando sua utilidade e adequação as
diferentes situações.
 Reconhecer no conflito, uma oportunidade de crescimento
individual, grupal e organizacional, valorizando as suas formas
de gestão e mediação.
 Vislumbrar o processo decisório de maneira sistémica e

inerentes as actividades diárias do gestor de Recursos
Humanos, suas implicações e impacto na gestão da
organização.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de

licenciatura em Administração publica, e outras áreas afins. Poderá
ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
2
Comunicação,
Como está estruturado este módulo
Este módulo de técnicas de comunicação, liderança e gestão de

conflitos, para estudantes do 4º ano do curso de licenciatura
Administração publica, à semelhança dos restantes do ISCED, está
estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades, Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são

incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
3
Comunicação,
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

exercícios teóricos/Práticos, Problemas não
resolvidos e actividades práticas algumas incluído estudo de
caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para além deste material físico ou electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
4
Comunicação,
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venham a
ser melhoradas.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
5
Comunicação,
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de
leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existirem.
6
Comunicação,
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor
à noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chamas e descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
7
Comunicação,
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado

volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a
estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
8
Comunicação,
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado

não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página
trocada ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR),
via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta
participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
9
Comunicação,
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
auto-avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é

importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
10
Comunicação,
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do texto de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à

distância, estando eles fisicamente separados e muito distantes
do docente/tutor? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez
seja uma avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam

com um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de
estudar os conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de
contacto presencial conta com um máximo de 10%) do total de
tempo do módulo. A avaliação do estudante consta detalhada
do regulamentado de avaliação.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
11
Comunicação,
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)

trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de

Ava
12
Comunicação,
TEMA – I: Introdução ao conceito de comunicação

UNIDADE Temática 1.1 Conceito e elementos da comunicação;
UNIDADE Temática 1.2 Comunicação e sua importância nas

organizações;
UNIDADE Temática 1.1 Conceito e elementos da comunicação
Introdução
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
 Perceber os conceitos de comunicação de forma geral e no contexto

organizacional;
Objectivos
 Distinguir os tipos de comunicação segundo diferentes autores bem como
no contexto organizacional
 Identificar os elementos da comunicação
 Conhecer a importância da comunicação
13
Comunicação,
1.1 Conceito e elementos da Comunicação
A comunicação sempre fez parte da vida dos indivíduos contribuindo

deste modo para a manutenção das relações humanas. Nas
organizações, a comunicação é importante pois esta pode garantir o
aumento da produtividade se for bem planejada ou então pode
constituir um embaraço e automaticamente levar a organização ao
fracasso. O conceito de comunicação vem do latim communicare,
que significa tornar colectivo ou público, partilhar. Este acto de
comunicar traduz-se em trocar mensagens, o que significa a emissão
e recepção de informações.
De acordo com a teoria Matemática da Comunicação, formulada

originalmente por Claude Shannon em 1948, no ensaio “A
Mathematical Theory of Communication”, e à Cibernética de
Norbert Wiener que publica, também em 1948, a comunicação é
constituída pelos seguintes elementos: emissor, codificação,
mensagem, canal e/ou meio, receptor, relação, descodificação,
referentes, efeitos reais ou prováveis, pretendidos ou não e,
eventualmente, um feedback do receptor para o emissor (Serra,
2007:78). Resumidamente a figura 1 ilustra o modelo da teoria
matemática da comunicação.
14
Comunicação,
Classificação da comunicação
A diversidade na classificação da comunicação de um modo geral

deve-se a multidisciplinaridade do conceito, entretanto podemos
classificar a comunicação tendo em conta os seguintes aspectos:
i) Quanto ao tempo: comunicação directa ou síncrona versus

comunicação diferida ou assíncrona;
ii) Quanto ao número: comunicação interpessoal versus

comunicação de massa (mass media);
iii) Quanto ao espaço: comunicação presencial, face a face

versus comunicação mediatizada, à distância;
iv) Quanto ao código: comunicação verbal, que recorre aos

signos linguísticos versus comunicação não-verbal, em que se
utilizam signos como gestos, movimentos, espaços, tempos,
desenhos, sons, etc. (Serra, 2007).
Por exemplo a interacção entre os estudantes à distância do ISCED e

os seus tutores, podemos classificar como sendo: comunicação
15
Comunicação,
directa, interpessoal, mediatizada e verbal por usar signos

linguísticos. No outro exemplo de comunicação
Para além desta classificação acima descritas, Denis McQuail

classifica a comunicação em níveis do processo de comunicação dos
quais se segue: nível intrapessoal – reflexão; Nível interpessoal –
díade ou casal; Nível intergrupal ou associação – comunidade
local; Nível institucional ou organizacional – sistema político ou

empresa; Nível alargado a toda a sociedade – comunicação de
massas (Serra, 2007, p.80-81).
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 Discutimos os conceitos de

comunicação, os elementos que constituem um processo
de comunicação de acordo com a teoria matemática da
comunicação. Para além destes conceitos estudamos a
classificação da comunicação de forma geral e segundo
Denis McQuail visto que este teórico explorar os contextos
diferentes de forma clara e objectiva.
16
Comunicação,
UNIDADE Temática 1.2 Comunicação nas organizações e sua importância
Introdução
Esta unidade temática vai debruçar sobre os aspectos a ter em conta

no processo de comunicação nas organizações. O sucesso do
trabalho dos gestores e líderes depende em parte da comunicação
dentro das organizações que eles representam, daí é pertinente
estudarmos a importância da comunicação nas organizações. Por
fim esta unidade temática finaliza com a tipologia de comunicação
dentro das organizações e fechamos com as barreiras da
comunicação.
 Compreender como é conceituado a comunicação nas

organizações;
Objectivos
específicos
 Perceber ate que ponto a comunicação é
importante na organização;
 Identificar ad barreiras da comunicação.
17
Comunicação,
1.2 Comunicação nas organizações e sua importância
De acordo com Chiavenato (198) no processo de comunicação a

mensagem é transmitida, porém o acto mais importante neste
processo é a recepção desta mensagem, ou por outra, a
compreensão da mensagem recebida. Se a mensagem transmitida
não for percebida pelo receptor então a comunicação não se
efectiva. Para Chiavenato (1983) a comunicação nas organizações
“promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipa e a
um melhor desempenho nas tarefas” (p.134).
“A comunicação nas organizações pode estar relacionada aos

aspectos interpessoais, organizacionais e sociais, bem como aos
processos, pessoas, mensagens e significados” referi MARCHIORI
(2011) citado por Corrêa e Pereira (2015). Sendo assim, a
Comunicação Organizacional constitui um conhecimento e o estudo
dos grupos de interesse de uma instituição, a projecção de práticas
de comunicação nas áreas da comunicação a nível interno (entre os
membros da organização) e externo (entre os membros da
organização e a sociedade), bem como a eleição metodologias
empregadas, sua implementação e a contínua avaliação.
Segundo Kunsch (2003) citado por Corrêa e Pereira (2015:6) a

comunicação organizacional, distingue-se de acordo com a sua
utilidade funcional nas organizações diferenciando do seguinte
modo: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a
comunicação interna e a comunicação administrativa. Kunsch (2003)
explica as modalidades do conceito de comunicação usadas de
18
Comunicação,
maneira integrada e harmoniosa pode trazer benefícios a

organização apesar das suas diferenças e peculiaridades, buscando
alcançar de maneira eficaz os objetivos da organização (Correa e
Pereira, 2015).
O sucesso da comunicação organizacional se relaciona, sobretudo,

com a capacidade dos líderes e gestores transmitirem os valores da
instituição, construírem um bom clima no ambiente de trabalho e
garantirem que todas as mensagens e tarefas sejam transmitidas de
forma eficaz. Deste modo as estratégias usadas para transmitir
informações aos seus colaboradores são determinantes para a
execução da tarefa e consequente aumento da produtividade desta
mesma organização.
A teoria da Relações Humanas elucida que a comunicação exerce um

papel preponderante nas relações entre as diferentes posições, “no
esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das
razões das orientações tomadas” (Chiavenato,1983). Deste modo, o
fluxo de informações dentro das organizações deve permitir que os
subordinados transmitam informações para os seus líderes e
gestores de modo a que estes consigam atender as suas
necessidades, como também possibilitar uma visão mais abrangente
do que acontece na organização (Chiavenato,1983).
Tipos de comunicação nas organizações
Nas organizações a comunicação classifica-se em:
19
Comunicação,
• Comunicação formal - é a comunicação que se processa

através dos canais de comunicação dentro das organizações. A
mensagem é transmitida seguindo uma estrutura formal da própria
organização, onde a maior parte da informação formal é feita por
escrito e documentada através de correspondência ou formulários;
• Comunicação informal: é caracterizada por transmissão de

informações de maneira espontânea por uma estrutura informal da
organização independentemente desta ter canais de comunicação
definidas para tal.
Barreiras da comunicação
Segundo Schermerhorn (1999) citado por Seger; Eckhardt; Gessi,

(2019) as barreiras da comunicação podem ser descritas da seguinte
forma:
• Distracções físicas - estas ocorrem no ambiente de trabalho

em que acontece o processo de comunicação;
• Problemas de semânticas - que é a escolha errada ou o uso

errado de palavras;
• Diferenças culturais - são as dificuldades que os

colaboradores têm em aceitar ideias, princípios e valores diferentes
dos seus, estes que mudam conforme cultura e educação;
• Ausência de feedback - essa ocorre quando não há o retorno

da mensagem ao emissor;
20
Comunicação,
• Efeitos do status - é um fluxo restrito de comunicação dos

níveis mais baixos até os níveis mais altos.
Em fim, as comunicações, são importantes no processo de gestão e

liderança de grupos ou das organizações, pois esta possibilita o
desenvolvimento do pessoal melhorando a motivação, cooperação e
satisfação no desempenho de tarefas.
Sumário
Nesta Unidade temática discutimos aspectos relacionados

com a comunicação nas organizações, vimos a importância
que esta tem para desenvolvimento da instituição. Outro
aspecto referido nesta unidade, foi a tipologia da
comunicação nas organizações e por fim este capítulo
termina com as barreiras da comunicação.
Exercícios de auto-avaliação
1. A comunicação sempre fez parte da vida dos indivíduos

contribuindo deste modo para a manutenção das relações
humanas. Para comunicar basta:
a) Transmitir a mensagem;
b) Falar em voz alta;

21
Comunicação,
c) Transmitir a informação e recebe-la descodificada; X
d) Saber falar;
2. De acordo com a teoria Matemática da

Comunicação, existem 4 elementos que são muito
importante no processo da comunicação que são:
a) Emissor, receptor, canal e mensagem; X
b) Emissor, comunicação, canal e receptor;
c) Emissor, receptor, telefone e mensagem;
d) Emissor, receptor, canal e as barreiras da

comunicação.
3. Comunicação verbal, que recorre aos signos linguísticos

versus comunicação não-verbal, em que se utilizam signos
como gestos, movimentos, espaços, tempos, desenhos, sons,
entre outros, se referi a:
a) A classificação da comunicação quanto ao tempo;
b) A classificação da comunicação quanto ao código;
c) A classificação da comunicação quanto ao número;
d) A classificação da comunicação quanto ao espaço;
4. Segundo Kunsch (2003) citado por Corrêa e Pereira (2015:6)

para que a comunicação organizacional seja efectiva é
22
Comunicação,
necessário que a diferente modalidade de comunicação

sejam usadas de maneira:
a) Diferenciada;
b) Isolada;
c) De acordo com a escolha do líder;
d) Integrada. X
5. Nas organizações a comunicação podemos encontrar dois

tipos de comunicação:
a) Institucional e informal;
b) Formal e institucional;
c) Formal e informal; X
d) Informal e mediatizada.
6. As barreiras da comunicação que decorre das dificuldades

que os colaboradores têm em aceitar ideais, princípios e
valores diferentes dos seus, estes que mudam conforme
cultura e educação, se designam de:
a) Problemas semânticos;
b) Distracções físicas;
c) Ausência de feedback;
23
Comunicação,
d) Diferenças culturais. X
TEMA – II: Introdução ao conceito de gestão e liderança.
UNIDADE Temática 1.1 Elementos para a compreensão da

liderança na gestão de conflitos;
UNIDADE Temática 1.2 Os traços de personalidade de um

líder/gestor;
UNIDADE Temática 1.3 As teorias de liderança, tendo em

conta o meio e o ambiente contextual
UNIDADE Temática 2.1 Elementos para a compreensão da liderança na gestão de conflitos.
Introdução
O presente tema objectiva-se discutir sobre gestão e

liderança, analisar a questão do gestor enquanto pessoa
racional e do gestor enquanto líder. Com isto analisar-se-á
a fase do trabalho apresentada historicamente e
perpetuada nos dias atuais. Desta forma, o que se
pretende é fazer uma colocação em que saliente a figura
do gestor líder como um transformador de atitude, na
qual através de suas características de liderança, aproxime
o liderado de sua missão dentro da instituição, tornando-o
mais criativo, participante. Desafiando-o a cada momento
24
Comunicação,
para que o mesmo possa buscar ideias inovadoras, possa

se sentir motivado com o trabalho, transformando seu
trabalho que antes era tido como castigo, em trabalho
arte. Trabalho arte significa ter prazer em fazer parte de
uma equipe e buscar dia após dia um crescimento
profissional, sem depositar nas mãos do gestor a
responsabilidade por sua carreira. É se sentir responsável
pelas metas estabelecidas pela instituição, deixando para
trás a figura do colaborador que desempenha funções de
maneira automática e que conta os minutos para que
chegue logo o final do dia. Tendo um gestor líder no seio
da instituição é possível desenvolver uma equipe
comprometida com os objetivos propostos. Por isto a
hipótese que se apresenta diante deste tema é de que as
empresas devem seleccionar seus gestores não somente
pela competência, mas pelo talento que este gestor tem
em transformar pessoas, gerenciando de forma eficaz,
demonstrando respeito por cada liderado, delegando
funções e cobrando resultados, permitindo que o
colaborador esteja mais livre para desempenhar suas
funções. Acredita-se que desta forma, o ambiente de
trabalho será propício para se chegar a resultados
esperados e posteriormente superar os resultados
esperados. Liderados insatisfeitos, desvalorizados,
pressionados ao extremo, e condenados à passividade,
não produzirão bons resultados. O mundo está em
constante transformação e as instituições devem
acompanhar estas mudanças, entendendo que não
25
Comunicação,
adianta ter um produto sensacional se não tiver uma boa

equipe para desenvolvê-lo.
 Compreender conceitos dos elementos de liderança na gestão de conflitos

Objectivos
especificos
 Apresentar ou Identificar as diferenças entre líder e gestor;
 Verificar os aspectos a ter em conta na gestão de conflitos.
Liderança e Gestão
A liderança não é sinónimo de gerência, embora cada gerente deva

ser um líder. Infelizmente, são poucos os
que praticam o exercício da liderança. “Um líder não

precisa gerir coisa alguma” (MARCHETI, 1997). Motivação
é sinónimo de liderança. “O sucesso de um líder pode
depender quase que exclusivamente de sua capacidade
de motivar outras pessoas” (MARCHETI, 1997).
Basicamente, muitos não percebem diferença entre gerir

e liderar. Como acontece com o chefe, nem sempre um
26
Comunicação,
gestor é um líder e vice-versa. Numa organização, esses

conceitos são amplamente encontrados.
O gestor é responsável por garantir a execução das

actividades, resolver os problemas. O líder cria um clima
de inspiração, estimula colaboradores e preocupa-se com
o bem-estar de todos, prevenindo os problemas.
Hunter (2004, p. 28) em sua obra “O monge e o

executivo” afirma: “Gerência não é algo que você faça
para os outros. Você gerência seu inventário, seu talão de
cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si
mesmo. Mas você não gerência seres humanos. Você gere
coisas e lidera pessoas.”
Quando acontece um problema, o gerente olha para trás,

tentando identificar as causas e os culpados, colectando
os fatos. O líder, por outro lado, olha para frente; analisa
como o problema actual pode ser eliminado no futuro.
Ambas as funções são fundamentais na organização e devem ser

desenvolvidas juntas, para que haja resultados produtivos para
todos.
No Quadro 1 é possível observar as 10 diferenças entre gestor e

líder, descritas por Bennis e Goldsmith (1999):
Quadro 1 – Descubra 10 diferenças entre um gestor e um líder
27
Comunicação,
O gestor
Administra O líderInova
Imita Cria
Mantém Desenvolve
Aceita realidade Investiga-a
Enfatiza os sistemas e a estrutura Tem obsessão pelas pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem uma perspectiva de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o que e por quê
-se no resultado imediatoTem os olhos postos no futuro

Concentra
Aceita o Desafia-o regularmente
status quo Faz as coisas certas

Faz as coisas
bem
Gestão de conflitos
A gestão de conflitos requer um certo equilíbrio na

quantia de conflitos na organização. Se há poucos, surge a
acomodação, a ausência de inovações; se há excesso, cria
um clima de tensão, e os funcionários passam a se ver
como “inimigos mortais”.
28
Comunicação,
Desta forma, o gestor assume o papel de mediador, não

extinguindo os conflitos, mas sim, prevenindo-os. Basta
entender que o conflito faz parte da natureza humana, e
que o conflito bem administrado proporciona criatividade
e inovação.
Albuquerque (2009) confirma ao dizer que só resta ao gestor
junto com a sua equipe tirar o melhor proveito da situação.
A responsabilidade maior da resolução dos conflitos é do

líder, mas não é só ele que pode contribuir para o fim.
“Cada membro do grupo também é responsável pelo
rumo que as divergências podem tomar, e contribuem de
maneira intencional ou não para sua evolução”
(BRUNETTA & RIBEIRO, 2009).
Para gerir os conflitos é necessário adoptar algumas medidas,

definindo assim qual o melhor estilo a ser adoptado.
Para Nadleret al. (1983), “a administração de conflitos

consiste exactamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.”
Os seguintes passos considerados de importância são:
• Criar uma atmosfera afectiva;
• Esclarecer as percepções;
29
Comunicação,
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
• Construir um poder positivo e compartilhado;
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
• Gerar opções de ganhos mútuos;
• Desenvolver passos para a acção a ser efectivada;
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para haver também uma negociação avançada é necessário

adoptar 3 saberes (MARTINELLI; ALMEIDA, 2008):
• Saber comunicar: a maioria dos conflitos construtivos ou não

é causada pela falha na comunicação;
• Saber ouvir: ouvir atentamente o que lhe dizem, dedicando

atenção adequada ao emissor;
• Saber perguntar: quem ouve atentamente é totalmente

capaz de fazer questionamentos condizentes com o assunto.
Assim, para melhorar o entendimento vamos conceituar

gestão de conflitos, como: “a arte de identificar, lidar e
resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no
relacionamento intergrupal.”
30
Comunicação,
Liderança na gestão de conflitos
Sejam positivos ou negativos, os conflitos são úteis na

organização; pois assumem o papel de mediador, já que
são elementos de socialização e ajudam a equilibrar as
relações de poder dentro da organização.
Lidar com o conflito significa conviver com grupos e

quebrar barreiras dentro da organização, sabendo lidar
com pessoas e personalidades diferentes.
A gestão de conflitos requer um certo equilíbrio na

quantia de conflitos na organização. Se há poucos, surge à
acomodação, a ausência de inovações; se há excesso, cria
um clima de tensão, e os funcionários passam a se ver
como “inimigos mortais.”
Desta forma, o gestor assume o papel de mediador; não

extinguindo os conflitos, mas sim, prevenindo-os. Basta
entender que o conflito faz parte da natureza humana, e
que o conflito bem administrado proporciona criatividade
e inovação. Albuquerque (2009) confirma ao dizer que só
resta ao gestor junto com a sua equipe tirar o melhor
proveito da situação.
31
Comunicação,
Sumário
Nesta Unidade temática 2.1 estudamos e discutimos

fundamentalmente, como Lidar com o conflito que
significa conviver com grupos e quebrar barreiras dentro
da organização, e a gestão de conflitos que reque um
certo equilíbrio na quantia de conflitos na organização. Se
há poucos, surge à acomodação, a ausência de inovações;
se há excesso, cria um clima de tensão, e os funcionários
passam a se ver como inimigos mortais.
UNIDADE Temática 2.2 Os traços de personalidade de um líder/gestor.
Introdução
Esta unidade vai abordar os aspectos relacionados com os

traços de personalidade de um líder/gestor, onde iremos
ver duma forma geral como os diferentes estilos,
personalidades, idades, pensamentos, atitudes, cabem ao
líder identificar cada uma para que os conflitos não se
transformem em guerra, adoptando assim a melhor
estratégia. E por fim a que ponto o conflito serve como
activador de energia das organizações, ou seja, como
inovação para possíveis mudanças, o líder deve reter uma
32
Comunicação,
parte do seu tempo para encontrar, gerir, evitar ou até

impulsionar o conflito.
 Compreender Os traços de personalidade de um

líder/gestor
Objectivos
específicos
 Apresentar o papel do líder na gestão de conflitos;
 Verificar os aspectos a ter em conta nos traços de
persolidade de um lider.
O papel do líder na gestão de conflitos
No ambiente de trabalho encontra-se diferentes estilos,

personalidades, idades, pensamentos, atitudes e cabe ao
líder identificar cada uma para que os conflitos não se
transformem em guerra, adoptando assim a melhor
estratégia.
“O líder que evita o conflito é omisso; o líder que reprime

o conflito é ditador; o líder que nega o conflito é utópico;
o líder que vê no conflito uma oportunidade é optimista e
33
Comunicação,
pode provocar mudanças verdadeiramente significativas”

(BENNIS, 1999).
De acordo com Moscovici (2001) o líder deve aguçar as

divergências em conflito transformando-as em diferenças
em resoluções de problemas.
O líder reconhece e aceita as divergências e procura criar

uma situação para a expressão aberta do conflito [...].
Quando o líder opta por esta abordagem, precisa ter em
mente as vantagens que espera alcançar, as possíveis
consequências e que medidas tomar
para manter o conflito dentro de certas proporções ou
limites. [...] (MOSCOVICI, 2001, p. 150-151).
Considerando que o conflito serve como activador de

energia das organizações, ou seja, como inovação para
possíveis mudanças, o líder deve reter uma parte do seu
tempo para encontrar, gerir, evitar ou até impulsionar o
conflito.
Ao se deparar com o conflito organizacional, o líder pode

adoptar diferentes posturas, que podem ser divididas em
três atitudes: abafar, resolver ou ignorar.
Na situação de abafamento, também chamada de

“ganha-perde”, o líder favorece apenas umas das partes,
cabendo à outra aceitar. Isso causa um certo transtorno e
pode acarretar um sentimento de vingança.
34
Comunicação,
Quando o líder opta pela resolução, adquire confiança da

sua equipe no compartilhamento de ideias.
Já ignorar pode ser a pior das hipóteses, pois os conflitos

devem ser encarados para que não cresçam
demasiadamente, levando a situações extremas.
Nesse caso, ocorrem danos que não podem ser revertidos.
Mas antes disso, deve-se ressaltar que as partes devem

estar abertas ao diálogo e respeitar a opinião do outro,
para que a resolução esteja encaminhada e o líder possa
tomar a frente da negociação.
Segundo Oswaldo (2013), doutora em psicologia,

psicóloga e máster coach, “os conflitos mal administrados
causam insatisfação tanto para o trabalhador, como para
a empresa, gerando desmotivação, baixa produtividade e
desempenho insatisfatório dos profissionais.” Com isso
entende-se que a decisão do líder deve ser sábia, e que o
bem-estar da equipe, como factor motivacional, depende
dela.
Fazer intervenções desnecessárias e/ou não permitir que

sua equipe responda pelos conflitos, levam o líder a
intervir de forma errada. Nugent (2002, pág. 142) sugere
quatro questionamentos: 1 – A intervenção é apropriada
ou necessária? 2 – Se sim, qual é o tipo de intervenção
mais apropriada? 3 – O gerente é a pessoa mais
apropriada para intervir? 4 – Se não, deve ser
35
Comunicação,
providenciado um serviço de um terceiro? Se sim, como o

gerente deve fazer uso desse recurso?
Em um ambiente repleto de mudanças, é normal que haja

divergências de opiniões, gerando conflitos interpessoais e
intrapessoais.
Às vezes, essa diversidade gera conflitos positivos,

dependendo da atitude do líder. “[...] o líder pode
encorajá-los a criar deliberadamente um clima em que se
coloque a diversidade, a discordância e a diferença como
valores positivos” (LINKERT e LINKERT, 1979, p. 14).
Além disso, vale ressaltar que sem comunicação e diálogo

não há resolução de problemas; então é necessário que
as partes estejam dispostas a ouvir e perguntar.
As exigências que o mercado de trabalho impõe às

pessoas remete à busca pela motivação, pelo prazer em
trabalhar na empresa, pela habilidade dos gestores em
resolver os conflitos.
Logo é necessário criar meios de gerir os conflitos, tirando

o máximo de positivo que houver destes.
Independentemente da escolha de uma ferramenta mais
simples ou mais elaborada, ou até mesmo a não utilização
de qualquer técnica específica, o papel da liderança é que
vai fazer toda a diferença.
36
Comunicação,
Sumário
Ao longo desta Unidade temática vimos que é necessário

criar meios de gerir os conflitos, tirando o máximo de
positivo que houver destes. Independentemente da
escolha de uma ferramenta mais simples ou mais
elaborada, ou até mesmo a não utilização de qualquer
técnica específica, o papel da liderança é que vai fazer
toda a diferença.
37
Comunicação,
UNIDADE Temática 2.3 As teorias de liderança, tendo em conta o meio e o ambiente

contextual.
Introdução
Esta unidade aborda aspectos relacionados com as teorias

de liderança, tendo em conta o meio e o ambiente
contextual, onde vamos ver que a teoria mais conhecida é
devida em três estilos de liderança: autocrática,
democrática e liberal e veremos como deve se comportar
ao se deparar com o conflito organizacional.
 Compreender as teorias de liderança.

Objectivos
 Apresentar ou identificar as teorias de liderança; específicos
 Verificar os aspectos a ter em conta na teoria situacional de liderança.
38
Comunicação,
Teoria sobre estilos de liderança
Essa teoria, por sua vez, está voltada para o estilo de

comportamento do líder em relação a seus subordinados,
isto é, aquilo que ele faz. Enquanto na teoria dos traços
faz referência aos traços pessoais do líder, ou seja, o que
ele realmente é. Para Chiavenato (2003) essa teoria é
mais conhecida devido aos três estilos de liderança:
autocrática, democrática e liberal (laissezfaire). Na figura
1 podemos identificá-los, pois mostra as diferentes
ênfases decorrentes dos três estilos de liderança.
Fonte: Chiavenato (2003, p.126).
Figura 1 - Diferentes ênfases dos três estilos de liderança
39
Comunicação,
Conforme Chiavenato (2003), as principais características

desses estilos de liderança são:
• Liderança autocrática: o líder centraliza as

decisões e impõe ordens ao grupo. O mesmo fixa
as directrizes, sem qualquer participação do grupo,
determina a tarefa que será realizada por cada um
e as providências que devem seguir para executar
a tarefa. O líder é dominador e pessoal, tanto nos
elogios, quanto nas críticas ao trabalho de cada
indivíduo.
• Liderança democrática: o líder conduz e orienta o

grupo e incentiva a participação democrática das
pessoas. As directrizes são debatidas e decididas
pelo grupo, estimulados e acompanhado pelo
líder. O grupo faz a divisão das tarefas ao
seu critério e delineia as providências para
alcançar os objectivos. O líder procura ser um
membro normal do grupo, é objectivo e limita-se
aos fatos nas críticas e nos elogios.
• Liderança liberal: o líder delega totalmente as

decisões ao grupo e deixa-o completamente à
vontade e sem controle algum. A divisão da tarefa
fica totalmente a critério do grupo. O líder não
avalia o grupo nem controla os acontecimentos.
Ainda segundo Chiavenato (2014) o líder utiliza os três

tipos de liderança dependendo da situação, da pessoa e
40
Comunicação,
da tarefa a ser executada. Portanto, ele pode mandar o

subordinado cumprir uma ordem, consultar a opinião do
mesmo antes de tomar uma decisão, como também,
sugerir a realização de determinadas tarefas. Mas, o
grande desafio da liderança é saber quando aplicar
determinado estilo, com quem e dentro de que
circunstâncias e actividades a serem desenvolvidas.
A teoria dos estilos de comportamento mostra como o

líder se comporta e são apresentadas várias versões para
ela. Uma dessas versões é baseada na escola clássica, que
acentuava o interesse pelo trabalho, e a outra se baseia
no movimento das relações humanas, que enfatiza o
interesse pelas pessoas (CHIAVENATO, 2014; GIL, 2011).
Um líder que se preocupa com os aspectos humanos, está

atendo a individualidade e necessidades pessoais do
colaborador, além de considerá-los importantes para a
organização. Entretanto, o líder que enfatiza a produção e
os aspectos técnicos de trabalho, tem tendência de ver os
colaboradores como instrumentos de trabalho para
alcançar os objectivos da organização (GIL, 2011).
Portanto, a consideração pelas pessoas e a orientação
para a tarefa são traços independentes, mas que podem
ser combinadas de forma coerente para que satisfaça
ambas as partes.
41
Comunicação,
2.3.1 Teoria situacional da liderança
É uma teoria que procurar definir a liderança dentro de

um contexto mais amplo em relação às teorias
anteriormente apresentadas. A teoria situacional de
liderança parte do princípio de que não existe um único
estilo de liderança válido para toda e qualquer situação.
Para cada situação requer um tipo de liderança para
alcançar eficiência dos subordinados. Essa teoria é mais
atractiva aos gerentes, uma vez que aumentam as opções
e possibilidades de mudar o modelo de liderança para
adequá-lo à situação ou então mudar a situação para
adequá-las a um modelo de liderança (CHIAVENATO,
2003).
Na abordagem situacional, um líder eficaz deve entender

a dinâmica da situação e adaptar suas habilidades a
mesma. Para entender uma situação foram definidas
quatro dimensões, no qual influenciará a eficácia da
liderança (MONTANA e CHARNOV, 2010). A figura 2
apresenta um resumo das influências situacionais na
eficácia da liderança.
42
Comunicação,
Figura 2 - As influências situacionais na eficácia da liderança
Montana e Charnov (2010) apresentam as definições

dessas quatro dimensões que contribuem na influência da
eficácia da liderança. As características gerenciais
consistem nas necessidades, habilidades interpessoais e
técnicas do indivíduo. A motivação pessoal atribui-se a
experiências passadas ou por meio de recompensa
oferecida pela empresa. Tais características podem estar
relacionadas com os traços de personalidade de uma
pessoa ou foi aprendida. Em seguida temos as
características do trabalho, se as especificações do
desempenho do cargo não forem claramente definidas, a
liderança eficaz será muito difícil, já que carecerá de
direcção e objetivo.
Já na natureza das organizações, as políticas e regras da

organização podem limitar a gama de estilos de liderança
43
Comunicação,
de um gerente. Por último, temos as características da

organização que consistem nas personalidades, valores,
necessidades e nível de experiência dos trabalhadores.
Entretanto, tais características influenciarão a escolha e a
eficácia final do estilo de liderança do gerente.
Já que essa abordagem enfatiza a adaptação às situações,
os gerentes podem levar em conta as diferenças
individuais dos funcionários. Desta forma, deverá buscar
compreender as necessidades dos mesmos e
proporcionar recompensas organizacionais e,
consequentemente, motivadoras (MONTANA e
CHARNOV, 2010).
Sumário
Nesta Unidade temática discutimos que a teoria dos

estilos de comportamento mostra como o líder se
comporta e são apresentadas várias versões para ela. Uma
dessas versões é baseada na escola clássica, que
acentuava o interesse pelo trabalho, e a outra se baseia no
movimento das relações humanas, que enfatiza o
interesse pelas pessoas.
44
Comunicação,
1. Cria um clima de inspiração, estimula colaboradores e

preocupa-se com o bem-estar de todos, prevenindo
os problemas. Designa-se:
a. Líder; X
b. Gestor;
c. Nenhuma das opções está correcta;
d. Todas as opções estão correctas.
2. são qualidades de um gestor, excepto:

a. Administra;
b. Imita;
c. Desenvolve; X
d. Mantém.
3. Uma das qualidades de um líder é:

a. Tem obsessão pelas pessoas; X
b. Enfatiza os sistemas e a estrutura
c. Pergunta como e quando;
d. Concentra-se no resultado imediato
45
Comunicação,
4. São passos considerados de importância na gestão de conflitos,

EXCEPTO:
a. Criar uma atmosfera afectiva;
b. Esclarecer as percepções;
c. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d. Enfatizar os sistemas e a estrutura. X
5. São saberes a adoptar para o avanço da negociação, EXCEPTO:

a. Saber comunicar: a maioria dos conflitos construtivos ou não é
causada pela falha na comunicação;
b. Saber ouvir: ouvir atentamente o que lhe dizem, dedicando

atenção adequada ao emissor;
c. Saber perguntar: quem ouve atentamente é totalmente capaz

de fazer questionamentos condizentes com o assunto.
d. Nenhuma das opções esta correcta. X
6. Os estilos dos tipos de liderança são:

a. Autocrática;
b. Democrática;
c. Liberal
d. Todas as opções estão correctas. X
7. São influências situacionais na eficácia da liderança:
a. Características da organização;
b. Características gerenciais
c. Características do trabalho;
46
Comunicação,
TEMA – III: Negociação.
UNIDADE Temática 3.1 conceitos e tipologias;
UNIDADE Temática 3.2 Etapas do processo de Negociação
UNIDADE Temática 3.1 conceitos e tipologias.
Introdução
Esta unidade temática trata de aspectos relacionados com

a negociação, onde a negociação é um processo pelo qual
as partes se movem de suas posições iniciais divergentes
até um ponto no qual o acordo pode ser obtido. Por sua
vez ela é aplicada para comprar e vender, negociar
serviços, contratar, demitir, conduzir e fechar negócios,
entre outros.

47
Comunicação,
 Compreender os conceitos de negociação

Objectivos
 Apresentar ou identificar a tipologias de negociação; específicos
 Mencionar as habilidades básicas da negociação.
A arte da negociação
Várias são as definições encontradas sobre negociação.

Para Acuff (1993) “a negociação é o processo de
comunicação com o propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes ideias e necessidades.”
Explorando este conceito, nota-se que a comunicação

assume um papel importante no processo da negociação,
visto que ela está presente de forma intensa em todos os
aspectos. Este é o ponto de maior desentendimento e
conflito dentro das organizações, geralmente por falha no
processo, em que a mensagem não chega ao receptor do
modo como o emissor enviou.
Muitos não têm a capacidade de ouvir e compreender o

que foi dito por outros. E isso custa caro para as empresas
e provoca conflitos desnecessários.
O autor também explora, de forma subjetiva, a satisfação

das duas partes, ou seja, novamente o conceito do ganha-
ganha, explicado anteriormente.
48
Comunicação,
“Negociação é processo pelo qual as partes se movem de

suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o
acordo pode ser obtido” (STEELE et al., 1995). O autor
defende a prática do movimento, em que o indivíduo tem
que “descer do pedestal”, “deixar o orgulho de lado”, para
que se possa chegar ao senso comum, buscando o acordo
entre as partes.
Robinson (1996) também observa que todos podem

negociar sempre, dizendo que se negocia desde o dia em
que se nasce, ao chorar, e que, se não for atendido, chora-
se mais até conseguir chamar a atenção e ser atendido.
Significa, assim, que desde o começo aprendemos, mesmo
sem perceber, a negociar, para obtermos aquilo que se
quer.
E nas empresas não é diferente, em diversas situações o
líder se depara com conflitos, e cabe a ele negociar para
tentar satisfazer as duas partes e a empresa.
Desprendendo-se do ambiente religioso, a negociação

existe desde o início dos tempos. Entre exemplos, há o
caso do Rei Salomão, que teve que negociar e decidir com
quem ficaria a criança disputada pelas duas mulheres
como filho, ao optar pelo corte da criança ao meio,
utilizando estratégias para descobrir a verdade.
Vários são os exemplos em que pode ser aplicada a

negociação: comprar e vender, negociar serviços,
contratar, demitir, conduzir e fechar negócios, entre
outros. Mais o que vai ser abordado nesta pesquisa será a
49
Comunicação,
negociação perante a gestão de conflitos nas

organizações.
Tanto no passado quanto no presente a negociação se faz

necessária para manter a harmonia. O ideal é que as duas
partes saiam satisfeitas, o que os autores conceituam
como negociação ganha-ganha, onde busca-se o bem-
estar de ambas as partes, analisando as suas necessidades.
A menos indicada, mas que comumente ocorre, é a

negociação ganha-perde, em que é necessário que uma
parte perca para que a outra saia satisfeita. Isso acaba
gerando conflitos futuros, já que a parte lesada evita
manter contato com a outra, contribuindo negativamente
ou até destruindo um relacionamento interno na empresa.
Habilidades básicas da negociação
Pollan e Levine (1994) afirmam que a negociação, após ler

e escrever, é a habilidade mais importante para se tornar
bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos
negócios. Mas, de acordo com os autores, a negociação é
tida como uma habilidade possuída por poucos. Os
motivos variam, mas destacam se três aqui:
• Muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar, já

que ninguém nos ensina a negociar, quer seja na escola ou
em casa;
50
Comunicação,
• As pessoas não acreditam que seja possível aprender como

negociar, visto que, como isso não nos é ensinado, acredita-
se que o mesmo não possa ser feito;
• A terceira razão, e talvez a mais forte, é o medo.
Segundo Bazerman & Neale (1995) “negociar

racionalmente significa tomar as melhores decisões para
maximizar seus interesses”. Conforme afirmam ainda
esses autores, negociar racionalmente significa também
como chegar ao melhor acordo e a não ficar satisfeito com
um acordo qualquer. É importante, porém, saber decidir
quando é bom chegar a um acordo e quando não é.
Todos podem, e devem negociar, mas poucos conseguem

negociar efectivamente, visto que exige outras condições
que geralmente não são preenchidas por quem negocia
informalmente, já que a negociação efectiva é capaz de
findar, ou ao menos amenizar o conflito. Aos que não
possuem essa habilidade, a tentativa frustrada pode
acarretar ainda mais conflitos.
Sumário
Nesta unidade temática discutimos fundamentalmente a

negociação, onde vimos que a negociação existe desde o
início dos tempos. A título de exemplo, o caso do Rei
51
Comunicação,
Salomão, que teve que negociar e decidir com quem

ficaria a criança disputada pelas duas mulheres como filho,
ao optar pelo corte da criança ao meio, utilizando
estratégias para
descobrir a verdade.
UNIDADE Temática 3.2 Etapas do processo de Negociação.
Introdução
Esta unidade aborda as etapas do processo de negociação,

onde as etapas são importantes, desde que se começa a
pensar na negociação até o momento em que se chega a
um acordo. Este período é composto por três etapas
principais: a análise, o planeamento e a discussão.
 Compreender as etapas do processo de

negociação;
Objectivos
 Apresentar ou identificar a etapas de
negociação; específicos
 Mencionar as estratégias de negociação.
52
Comunicação,
Etapas do processo de Negociação
Segundo Fisher e Ury (1985), as etapas são importantes,

desde o momento em que se começa a pensar na
negociação até o momento em que se chega a um acordo.
Este período é composto de três etapas principais: a
análise, o planeamento e a discussão.
Na fase de análise, é diagnosticada a situação, colhidas

informações, organizando-as e analisando-as. Cabe, então, ao
negociador separar o
problema das questões pessoais,

identificar os interesses das partes, e ponderá-los para chegar a
um acordo e tomar a melhor decisão.
A fase de planeamento é o momento de o líder decidir o

que fazer e como fazer, de analisar as causas do conflito e
tomar a melhor decisão para resolvê-lo. Assim, é analisada
a origem e causas do conflito, quais são os interesses das
partes envolvidas, e de que forma resolvê-lo utilizando o
sistema de ganha-ganha.
Já no período de discussão, as partes comunicam-se para

atingir um acordo, expondo os seus argumentos. De
acordo com Fisher e Ury (1985), é neste momento que as
diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e
raiva e as dificuldades de comunicação são reconhecidas.
53
Comunicação,
Às vezes, por existir um número grande de pessoas,

dificulta uma decisão comum a todos. Além disso, depois
de ter conseguido esse feito, quando a modificação da
decisão for necessária, torna-se ainda mais complexo
modificá-la.
Estratégias da negociação
Para dar início ao processo de negociação, o líder deve

definir qual estratégia a ser utilizada, para que a
negociação seja conduzida do melhor modo. Para tal,
segundo o autor Gil (2008), devem ser considerados
alguns elementos, tais como:
• O contexto em que a negociação se realiza;
• O poder, a vontade e a determinação do negociador que

pretende aplica-la;
• O poder ou a fraqueza da outra parte;
• Consequências possíveis de um eventual insucesso da

negociação.
Dessa avaliação, surgem cinco tipos básicos de
estratégias possíveis no processo, conforme apresentado
em detalhes por Martinelli & Almeida (1997):
Estratégia de evitar: é a estratégia que tende a

levar a negociação para um perde-perde. Nesse
tipo de estratégia, nenhum aspecto é
54
Comunicação,
suficientemente importante para que se busque

evitar o conflito posteriormente;
Estratégia de acomodação: abre-se mão dos

resultados, em favor da preservação do
relacionamento. Esta estratégia tende a levar para
uma negociação perde-ganha;
Estratégia competitiva: trata-se do caso em que o

negociador busca ganhar a qualquer custo, levando
normalmente para uma negociação ganha-perde;
Estratégia colaborativa: neste caso, priorizam-se

tanto o relacionamento quanto os resultados,
encaminhando a negociação para o ganha-ganha;
Estratégia do compromisso: trata-se de um

enfoque combinado, que é utilizado em um grande
número de situações, como, por exemplo, quando
as partes não conseguem atingir boa colaboração,
mas ainda pretendem atingir alguns resultados
e/ou preservar o relacionamento.
Tipos de negociador
Em meio ao mundo da negociação, surgem alguns tipos

de negociador que se destacam na resolução de conflitos.
Para cada tipo de situação, uma postura distinta deve ser
55
Comunicação,
adoptada pelo líder, já que nenhum conflito é igual, e cada

um destes remete informações e soluções diferentes,
sabendo assim, a melhor maneira de se comportar em
uma negociação.
Casse (1995) classifica o negociador em quatro possíveis tipos e,

consequentemente, modelos de negociação:
Negociador efectivo: deve conhecer detalhadamente os

fatos relacionados à negociação, documentando todas as
declarações e sendo preciso, de maneira que pontos
fundamentais não sejam perdidos ou permaneçam
descobertos;
Negociador analítico: costuma apresentar seus

argumentos de negociação de maneira lógica, procurando
ter certeza de que a estratégia está sendo correctamente
implementada e adaptada, se necessário.
Frequentemente, eles são avaliados como sendo frios e
sem sentimentos e emoções;
Negociador relativo: é sempre um facilitador das relações

entre os membros dos grupos de negociação. Às vezes, se
envolvem tanto com o lado humano da negociação que
acabam perdendo a direcção dos objectivos e das
estratégias da negociação, perdendo as expectativas;
Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer

ideias, novos caminhos para enfocar a negociação, opções
potenciais, dentre outros. Normalmente supõe, por meio
56
Comunicação,
de palpites, qual o caminho que a negociação está

tomando, verificando seus desdobramentos.
Sumário
Fim da unidade temática, durante abordagem vimos três

tipos de etapas no processo de negociação que são
análise, planeamento e discussão. Onde para dar início ao
processo de negociação, o líder deve definir qual
estratégia a ser utilizada, para que a negociação seja
conduzida do melhor modo.
1. Define negociação:
a. É processo pelo qual as partes se movem de suas

posições iniciais divergentes até um ponto no
qual o acordo pode ser obtido; X
b. É processo pelo qual as partes se locomovem de

suas posições iniciais divergentes até um ponto
no qual o acordo pode ser obtido;
c. É processo pelo qual as partes se movem de suas

posições iniciais convergentes até um ponto no
qual o acordo pode ser obtido;
d. Todas as opções estão correctas
57
Comunicação,
2. São etapas do processo de negociação:
a. Analise;
b. Planeamento;
c. Discussão;
3. São motivos de habilidades básicas da negociação,

EXCEPTO:
a. Muitas pessoas simplesmente não sabem como

negociar, já que ninguém nos ensina a negociar,
quer seja na escola ou em casa;
b. As pessoas não acreditam que seja possível

aprender como negociar, visto que, como isso
não nos é ensinado, acredita-se que o mesmo
não possa ser feito;
c. Nenhuma das opções A e B estão correctas;

d. As opções A e B estão correctas. X
4. O momento de o líder decidir o que fazer e como fazer, de

analisar as causas do conflito e tomar a melhor decisão para
resolvê-lo. Designa-se: a. Planeamento; X
b. Analise;
c. Discussão;
5. São estratégias do processo de negociação:
a. O contexto em que a negociação se realiza;
58
Comunicação,
b. O poder, a vontade e a determinação do negociador que

pretende aplica-la;
c. O poder ou a fraqueza da outra parte;

TEMA – IV: Conflito.

UNIDADE Temática 4.1 conceitos e tipos;
UNIDADE Temática 4.2 Formas de gerir e mediar conflitos conceitos

e tipologias;
UNIDADE Temática 4.1 conceitos e tipos.
Introdução
Esta unidade aborda sobre conceitos e tipos de conflitos,

onde o conflito significa a existência de ideias,
sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e
convergentes que podem se chocar.”
Quando ouvimos as palavras acordo, coordenação,

resolução, unidade, consentimento, consistência, humana,
devemos lembrar que essas palavras nos remetem a
existência ou a iminência de seus opostos.
59
Comunicação,
 Compreender os conceitos de conflito;

Objectivos
 Apresentar ou identificar os tipos de conflitos; específicos
 Mencionar os aspectos a ter em conta aos deparar com o conflito.
Conflito
De acordo com Berg (2012), a palavra conflito vem do
latim conflictus, que significa choque entre duas coisas,
embate de pessoas, ou grupos que lutam entre si, ou seja,
é um embate entre duas forças contrárias. Para
Chiavenato (2008 p.179), a palavra conflito está ligada a
divergência à discórdia, dissonância, controvérsia ou
antagonismo.
Chiavenato (2003, p. 305) diz que “conflito significa a

existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagónicos e colidentes que podem se chocar.”
Quando ouvimos as palavras acordo, coordenação,

resolução, unidade, consentimento, consistência, humana,
devemos lembrar que essas palavras nos remetem a
existência ou a iminência de seus opostos.
60
Comunicação,
Chiavenato (2008) menciona, ainda, que o conflito é

inevitável à vida e faz parte da sua natureza humana, ele
constitui o lado oposto da cooperação. Para que haja
conflito deve haver interferência deliberada entre uma das
partes. O conflito pode ser individual e/ou grupal, se
constituindo em uma interferência activa, quando ocorre
uma acção que provoca obstáculos, bloqueios ou
impedimentos; ou passiva, que ocorre quando há omissão
ou deixa-se de fazer algo. De acordo com Chiavenato
(2003), a Teoria Estruturalista surgiu da oposição entre a
Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas. Ela
representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e
uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas,
representando uma visão crítica da organização formal.
O autor menciona também que, esta oposição tornou-se

necessária devida uma posição mais ampla e
compreensiva que integrasse os aspectos que eram
considerados por uma e omitidos pela outra ou vice e
versa. Neste sentido, a Teoria Estruturalista pretende ser
uma síntese da Teoria Clássica dita formal e da Teoria das
Relações Humanas dita de informal; ela se inspira na
abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos
trabalhos de Karl Max.
Ainda de acordo com Chiavenato (2003, p. 288), a Teoria
Estruturalista, originou-se da necessidade de visualizar “a
organização como uma unidade social grande e complexa”
onde os grupos sociais interagem e compartilham de
alguns objetivos da organização como: a viabilidade
61
Comunicação,
económica; porem, podem incompatibilizar com outros

como: a maneira de distribuir os lucros da organização por
exemplo.
Além disto, o estruturalismo tem influência nas ciências sociais

repercutindo no estudo das organizações.
Chiavenato (2003), menciona que os Estruturalistas

discordam de que haja harmonia de interesses entre
patrões e empregados conforme mencionava a Teoria
Clássica ou de que essa harmonia deva ser preservada
pela Administração como forma de uma atitude
compreensiva e terapêutica como falava a Teoria das
Relações Humanas.
Na Teoria Clássica quanto na Teoria das Relações

Humanas, o conflito não era discutido em decorrência de
seu carácter prescritivo conforme menciona Chiavenato
(2003). Assim, para os Estruturalistas os conflitos embora
indesejáveis são elementos causadores de mudanças e da
inovação na organização.
Uma vez que o conflito encontra-se em todos os

ambientes e lugares e, não pode ser evitado por se
inerente do ser humano, ele deveria ser utilizado a favor e
ao progresso e crescimento das pessoas.
Chiavenato (2003, p. 305) menciona que “conflito e

cooperação são elementos integrantes da vida social de
uma organização. Ambos são abordados pelas recentes
62
Comunicação,
teorias administrativas. As teorias anteriores ignoraram o

problema conflito-cooperação. Hoje, considera-se
cooperação e conflito como dois aspectos da atividade
social, ou melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda,
sendo que ambos estão inseparavelmente ligados entre si.
Tanto que a resolução do conflito é
mais vista como uma fase do esquema

“conflito-cooperação” do que um “ fim do conflito”. O
propósito da administração deve ser o de obter
cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em
que o conflito parte integrante da vida da organização
possa ser controlado e dirigido para canais úteis e
produtivos”.
O conflito gera mudanças e provoca inovação na medida

em que as soluções são alcançadas. Todavia, essas
soluções constituíram a base de novos conflitos que
gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras
inovações, e assim por diante. Se o conflito for disfarçado,
menciona Chiavenato (2003), ele procurará outras formas
de expressão, como abandono de emprego ou aumento
de acidentes, que, no fim, apresentam não é benéfico nem
para o empregado nem para a organização.
Historicamente, os questionamentos abrem caminhos

para o progresso, como ocorreu com o Cientista Nicolau
Copérnico (14731543), que falou que a terra se move em
torno do sol, em um momento que a discordância poderia
ser paga com a morte.
63
Comunicação,
Tipos de conflitos
De acordo com Chiavenato (2008 p. 179) quando o conflito

ocorre com a pessoa, denomina-se conflito interno, que é:
quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagónicas. Quando a pessoa quer
trabalhar em uma empresa porque está lhe dá prestígio e
dinheiro, mas ao mesmo tempo não gosta do patrão. É o
chamado conflito psicológico ou intra-individual, de
natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um
colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando
dificuldade na escolha dentre várias alternativas de acção.
Por outro lado, quando o conflito ocorre entre pessoas, é

denominado de conflito externo : “quando ocorre entre
uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou
grupos sociais com interesses ou objetivos antagónicos”.
(CHIAVENATO, 2008 p. 179)
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos:

pessoais, interpessoais e organizacionais. O conflito
pessoal é como a pessoa lida com si mesma, são
inquietações, dissonâncias pessoais do individuo, e que
reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste
entre o que se pensa e como se age. Esse tipo de conflito
64
Comunicação,
pode levar a determinados estados de estresse e atrito. O

Conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos,
quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de
forma diferente.
Apesar de grande parte dos conflitos serem causados por

processos organizacionais, a maioria dos atritos e
desavenças são de origem interpessoal, o que os torna
mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda, dentro das
organizações, conforme Berg (2012), dentro dos conflitos
interpessoais, o intragrupal que é a divergência em uma
mesma área, sector, etc) e, intergrupal, que é a dissensão
entre áreas, sectores diferentes.
De acordo com Berg (2012), o conflito organizacional não

é fundamentado em sistemas de princípios e valores
pessoais, e sim no resultado das dinâmicas
organizacionais.
Por outro lado para Burbridge e Burbridge (2012), existem

dois tipos de conflitos, o interno e externo e pode ocorrer
entre departamentos e unidades de negócios, mas sempre
tem como raiz o conflito entre as pessoas. Neste tipo de
conflito mais complexo as pessoas estão do
mesmo lado da mesa e seus custos são

ocultos. No conflito externo, de acordo com os autores, o
custo é mais fácil de ser medido, como por exemplo,
conflitos envolvendo outras empresas, o governo e até
mesmo outra pessoa.
65
Comunicação,
De acordo com Silva (2008 p. 262), Blau e Scott propõem

que os tipos mais comuns de conflitos nas organizações
ocorrem entre a autoridade do especialista
(conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia).
Os autores ainda observam que, nas organizações formais
existem dois tipos de conflitos no desenvolvimento das
organizações, a saber: 1) Entre a organização formal e a
organização informal; 2) No relacionamento entre clientes
e organização.
De acordo com Silva, (2008), Blau e Scott observam que

existe uma relação de recíproca dependência entre
conflito e mudança organizacional; uma vez que mudanças
geram conflitos e conflitos por sua vez trazem inovações.
As inovações organizacionais por outro lado alteram,
interferem em outras inovações e melhorais já em curso e
provocam uma dicotomia entre a organização formal e a
informal.
Sumário
Fim da unidade temática, o conflito encontra-se em todos

os ambientes e lugares e, não pode ser evitado por se
inerente do ser humano, ele deveria ser utilizado a favor e
ao progresso e crescimento das pessoas. O conflito gera
mudanças e provoca inovação na medida em que as
soluções são alcançadas. Todavia, essas soluções
66
Comunicação,
constituíram a base de novos conflitos que gerarão novas

mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim
por diante
UNIDADE Temática 4.2 Formas de gerir e mediar conflitos
Introdução
Esta unidade trata de formas de gerir e medir conflitos,

onde ao longo da abordagem vai se falar dos factores
causadores dos conflitos, níveis de conflitos na
organização e da administração de conflitos.
 Compreender os factores causadores dos conflitos;

Objectivos
específicos
 Apresentar ou identificar os níveis de conflitos na
organização;
 Mencionar os aspectos a ter em conta na administração
de conflitos.
67
Comunicação,
Factores causadores de conflitos nas organizações
Conforme já mencionado, o conflito é inevitável e

constante nas organizações, porem, existem ambientes e
situações que potencializam a sua ocorrência.
Para Berg ( 2012) as principais causas de conflito organizacional são :
 Mudanças: as mudanças ocorrem por pressão do

mercado, forçando a organização a adaptar-se às
novas realidades. Essas adaptações são geralmente
de carácter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a
eficácia na busca por resultados, ou aumentar e
manter lucros, enxugar custos, actualizar as
organizações em todos os aspectos, crescer ou
manter-se no mercado. Mudanças organizacionais
podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam
uma fértil fonte de conflitos.
 Recursos limitados: a escassez de recursos, devido

a enxugamentos promovidos pelas organizações
para tornarem se competitivas, são motivos de
muitos atritos, pois podem restringir o
desempenho dos Funcionários e departamentos.
Essas limitações podem ser relacionadas tanto a
recursos financeiros até as pessoas, o que gera
muitas vezes grandes jornadas de trabalho
68
Comunicação,
objectivando o alcance de metas em prejuízo à

interacção entre gestores e subordinados,
podendo ocasionar cansaço, estresse e
descontentamento geral.
 Choque entre metas e objetivos: impasses entre

departamentos ou directorias são comuns hoje em
dia nas organizações, em função principalmente
das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa
deste factor segundo Berg (2012) é geralmente o
planeamento deficiente, que compartimentado,
prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas
de sectores distintos, sem dedicar-se a integração
de objetivos e metas da organização como um
todo.
Chiavenato (2003) menciona que existem tipos de situações dentro

das organizações que provocam conflitos:
1) Conflito entre a autoridade do especialista que é o

detentor do conhecimento e a autoridade administrativa
que é a hierarquia. O autor diz que uma das situações
conflituosas típicas é a tensão imposta à organização pela
utilização do conhecimento: como criar, cultivar e aplicar o
conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da
organização. Chiavenato (2003) menciona que o
conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Ettzioni,
segundo Chiavenato (2003) sugere três tipos de
69
Comunicação,
organização do ponto de vista de como se organiza o

conhecimento:
a) Organizações especializadas como exemplo:

universidades, escolas, organizações de pesquisa,
hospitais onde o conhecimento é criado e aplicado
na organização criada especialmente para este
objetivo. Nestas organizações são empregados
especialistas com grande preparo profissional e
que se dedicam a criação, divulgação e aplicação
do conhecimento. O conflito nesta organização se
da entre o corpo de auxiliares-especialização e
hierarquia-administração é invertida neste tipo de
empresa. Os administradores se responsabilizam
de atividades secundárias em relação e eles
administram os meios. A decisão fina fica com os
especialistas e os administradores acatam.
b) Organizações não especializadas: como empresas

e o exército, em que o conhecimento é
instrumental e subsidiário para o alcance dos
objetivos por exemplo. A gestão é exercida por um
administrador. Nesta organização a administração
e propriedade são particulares e o administrador
tem principal autoridade dentro da hierarquia,
enquanto os especialistas formam o corpo de
auxiliares.
c) Organizações de serviços: aplicam-se as empresas

especializadas em consultoria ou assessoria, centro
70
Comunicação,
de pesquisas e desenvolvimento. Estes

especialistas recebem instrumentos e recursos
para a execução de seus trabalhos, mas não são
empregados da organização e nem subordinados
aos administradores e sim são remunerados por
contractos de assessoria ou de prestação de
serviços. Nestas organizações conforme o autor os
conflitos entre os especialistas e os
administradores ocorre porque os especialistas
exercem um pequeno controlo sobre a produção.
Os especialistas não são empregados na
organização e nem estão sob o seu controle, eles
podem receber algum controle administrativo. Os
especialistas sentem que perdem tempo com o
trabalho administrativo e sentem-se depreciado
neste tipo de organização.
2) Quanto aos dilemas da organização, segundo Blau

e Scott, citados por Silva (2008), os “dilemas são escolhas
entre alternativas, em que algum objetivo muito
importante será desprezado em benefício de outro.”
Chiavenato (2003) comenta que, para Blau e Scott, há uma

relação de mútua dependência entre conflito e mudança,
pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram
inovações. Ainda segundo Chiavenato (2003), os conflitos
mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrática,
tornam-se a fonte inevitável da mudança organizacional. O
autor menciona que conflitos entre funcionários e clientes
71
Comunicação,
levam ao aparecimento de novas práticas e técnicas que

ajudam a resolver esses conflitos e a reduzir
temporariamente as tensões. Entretanto, as inovações
utilizadas para resolver um conflito criam outros. As
inovações na organização ou a melhoria das condições de
trabalho dos empregados afetam, interferem e prejudicam
outras inovações e melhorias já obtidas e levam a uma
dinâmica dialéctica entre a organização formal e informal.
Para Chiavenato (2003), o conflito representa um choque

de interesses antagónicos, o dilema por sua vez
representa uma situação frente a interesses inconciliáveis
entre si: o atendimento de um dos interesses impede o
atendimento de outro. As organizações se confrontam
com dilemas, com escolhas entre alternativas nas quais
algum objetivo terá de ser sacrificado no interesse de
outro. Os conceitos de conflito e de dilema permitem a
compreensão dos processos de mudança gerados
internamente na organização. A mudança e o ajustamento
ocorrem sempre que novas situações exijam, novos
problemas surjam e novas soluções devam ser criadas. Dai
a inovação. Os problemas são endémicos e actuam como
condição interna e contínua de mudança dentro do
sistema.
Conforme Silva (2008), Blau e Scott estabelecem três tipos de

dilemas básicos das organizações formais a saber:
a) Dilema entre coordenação e comunicação: para

desempenhar com eficiência e eficácia suas
72
Comunicação,
atividades a coordenação fica dificultada quando

se permite a livre comunicação entre as partes
envolvidas. Ocorre que a livre comunicação
introduz novas soluções não previstas para a
adequada coordenação.
b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização

profissional: oposição entre os princípios que
governam o comportamento burocrático e os que
governam o comportamento profissional.
c) Dilema entre a necessidade de planeamento

centralizado e a necessidade de iniciativa
individual: para que as organizações enfrentem o
avanço tecnológico, o crescimento e a
sobrevivência das organizações também
dependem da iniciativa e da criatividade individual
que são ofuscadas pelo planeamento e controle
centralizado.
Esses três tipos de dilemas organizacionais, segundo

Chiavenato (2003), são manifestações de um dilema maior
entre a ordem e a liberdade. Tais dilemas segundo o autor
são responsáveis pelo desenvolvimento das organizações.
Neste sentido, o processo de resolver problemas antigos,
novos problemas são criados e a experiência obtida na
decisão contribuirá para a busca de soluções de novos
problemas, tornando o desenvolvimento organizacional
um processo essencialmente contínuo e dialéctico
menciona Chiavenato.
73
Comunicação,
3) Conflitos entre a linha e assessoria (“staff”),

Chiavenato (2003 p. 309) aborda que, a estrutura linha-
staff é caracterizada por confrontos entre o pessoal de
linha que detém autoridade linear e o pessoal de
assessoria que possui autoridade de ‘staff’. Como
precisam conviver entre si, em uma dependência mútua,
surgem conflitos entre linha e assessoria”.
Esses conflitos são em função de três aspectos, a saber:
a) Ambição e comportamento individualista dos

funcionários de alto escalão;
b) Funcionários staff querendo justificar a sua existência

na empresa oferecendo serviços;
c) Promoções para posições mais elevadas da assessoria

dependentes da aprovação de funcionários de linha ou
vice e versa.
Além do exposto, Chiavenato (2003, p.309) menciona que,

os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Nesse sentido, a percepção quase sempre leva a crer que
os aspectos negativos e destrutivos do conflito interno e
externo são mais visíveis. Assim, recomenda que não há
melhor maneira de comprometer a saúde de uma
organização do que promover um conflito interno.
Também o conflito externo, provocado por forças que vêm
de fora da organização pode exercer pressão fortemente
desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar
74
Comunicação,
potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da

coesão grupal e da organização informal, bem como o
sentimento de pertencer à organização.
Níveis de conflitos nas organizações
De acordo com Chiavenato (2008, p. 179), os conflitos podem

ocorrer
em três níveis de gravidade, a saber:
1) Conflito percebido: ele ocorre quando umas das
partes percebem e compreendem que há o conflito
porque sentem que seus objectivos são diferentes dos
objectivos dos outros e que existe oportunidade para
interferência. É o denominado conflito latente, que ambas
as partes percebem existir potencialmente uma diferença.
2) Conflito experienciado: neste conflito ocorrem

sentimentos de hostilidades como raiva, medo, descrédito
entre uma parte e outra. Ele é chamado também de
conflito velado quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
3) Conflito manifesto: nesta situação o conflito é

expresso e manifestado pelo comportamento, que é a
interferência activa ou passiva por pelos menos uma das
partes. Também chamado de conflito aberto porque se
manifesta sem a dissimulação entre as partes envolvidas.
Administração de conflitos
75
Comunicação,
De acordo com Neto (2005), é de suma importância que

antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos
ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas
condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que
injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final
satisfatório para todos.
Chiavenato (2004, p. 418) afirma que “uma qualidade

importante no administrador é a sua qualidade de
administrar conflitos”. O gestor tem a sua disposição três
abordagens para administrar conflitos, sendo elas:
1) Abordagem estrutural: o conflito se forma das

percepções criadas pelas condições de diferenciação,
recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o
gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflituante poderá ser controlada mais
facilmente.
2) Abordagem de processo: essa abordagem procura
reduzir conflitos através da modificação de processos,
podendo ser realizada por uma parte do conflito, por
pessoas de fora ou uma terceira pessoa, e pode ser
conduzida de três formas: a desactivação do conflito, onde
uma das partes opta pela cooperação promovendo o
acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que
são abertos os motivos do conflito de maneira mais
directa entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre
após passadas as etapas anteriores, com duas partes
buscando uma resolução vantajosa para todos.
76
Comunicação,
3) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos

estruturais como os de processo e, pode ser feita através
da adopção de regras para a resolução de conflitos, ou
criação de papéis integradores. A adopção de regras se
utiliza de meios estruturais para influenciar no processo
de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem
a acção das pessoas. Já a criação de papeis integradores
consiste em criar partes dentro da organização, de forma
que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca
de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e

administrar conflitos, porem uma das mais eficazes é
denominada de “Estilos de administração de conflitos”,
método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann que
propõem cinco formas de administrar conflitos:
1) Competição: é uma atitude assertiva e não

cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir
o individuo procura atingir seus próprios interesses em
detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo
onde o individuo faz uso do poder para vencer.
2) Acomodação: é uma atitude inassertiva,

cooperativa e autos-sacrificante, oposto da competição,
onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios
interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É
identificada como um comportamento generoso, altruísta,
e dócil.
77
Comunicação,
3) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não

cooperativa, pois ao utilizar do afastamento a pessoa não
se empenha em satisfazer os seus interesses e nem
tampouco coopera com a outra pessoa. O individuo se
coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.
4) Acordo: é uma posição intermediária entre a

assertividade e cooperação, onde o individuo procura
situações mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar
concessões, ou então procurar por uma rápida solução de
meio termo.
5) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva

quando cooperativa, onde ao colaborador o individuo
procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os
interesses das duas partes.
Berg (2012) afirma ainda, que não existe estilo certo ou

errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser
apropriado e efectivo, dependendo da situação e do
assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O
importante é conhecer e servir-se das várias opções a
nossa disposição para manejar conflitos e aprender a
utilizar suas técnicas.
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser

abordado da mesma forma, conforme Burbridge e
78
Comunicação,
Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber

como e quando usar cada ferramenta a sua disposição,
como: negociação, litígio, arbitragem, ouvidoria,
conciliação, e diversas outras ferramentas disponíveis.
Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada
ocasião procurando escolher e aplicar as técnicas de forma
inteligente.
Efeitos dos conflitos nas organizações
Os conflitos podem ter efeitos positivos ou negativos Chiavenato

(2004) destaca conforme segue:
 Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e

energia no grupo, fazendo com que muitas vezes
busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e
soluções criativas e inovadoras. Também é
estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é
chamada atenção para problemas existentes, que
sendo tratados de forma eficaz evitam problemas
maiores no futuro.
 Efeitos negativos: o conflito pode provocar

consequências indesejáveis para o bom
funcionamento da organização, como sentimentos
de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas,
que prejudica tanto o desempenho das tarefas
como o bem-estar das pessoas. Geralmente é
desperdiçada muita energia na resolução de
conflitos, o que poderia ser direccionado para o
79
Comunicação,
trabalho, e podem surgir comportamentos que

prejudiquem a cooperação e relacionamentos
entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbrigde (2012), os conflitos

auxiliam no processo de mudanças necessárias e
crescimento das organizações, mas em contrapartida,
geram custos que passam despercebidos, mas que
influenciam no funcionamento da empresa, como a alta
taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida,
baixa produtividade, etc.
Complementando, “o que vai determinar se o conflito é

construtivo ou negativo será a motivação das pessoas
envolvidas, sendo que em qualquer organização, é de
responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão
desse conflito” (MCINTYRE, 2007 p. 303).
Desta forma, evidencia-se que os conflitos interferem sim
no funcionamento das organizações, cabe identificar se
essa interferência é favoráveis ou não as actividades,
estimulando as situações onde as discordâncias geram
novas ideias e soluções diferenciadas, e reduzindo aquelas
onde as consequências serão onerosas com custos e
perdas, tanto na produtividade quando na qualidade de
relacionamento entre as pessoas.
80
Comunicação,
Sumário
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.

Nesse sentido, a percepção quase sempre leva a crer que
os aspectos negativos e destrutivos do conflito interno e
externo são mais visíveis. Não há melhor maneira de
comprometer a saúde de uma organização do que
promover um conflito interno. Também o conflito externo,
provocado por forças que vêm de fora da organização
pode exercer pressão fortemente desintegradora
1. Define conflito
a) Existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses
antagónicos e colidentes que podem se chocar; X
b) Existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses
divergentes e colidentes que podem se chocar
c) Todas as opções estão correctas
d) Nenhuma das opções esta correcta
2. São causas de conflitos organizacionais;

a. Mudanças;
b. Recursos limitados;
c. Choque entre metas e objectivos
81
Comunicação,
3. A escassez de recursos, devido a enxugamentos

promovidos pelas organizações para tornarem-se
competitivas, são motivos de muitos atritos, pois
podem restringir o desempenho dos Funcionários e
departamentos. Designa-se: a. Mudanças;
b. Recursos limitados; X
c. Nenhuma das opções;
d. Todas estão correctas.
4. Tipos de situações dentro das organizações que

provocam conflitos:
a. Conflito entre a autoridade do especialista que

é o detentor do conhecimento e a autoridade
administrativa que é a hierarquia;
b. Organizações especializadas como exemplo:

universidades, escolas, organizações de
pesquisa, hospitais onde o conhecimento é
criado e aplicado na organização criada
especialmente para este objetivo;
c. Organizações não especializadas: como

empresas e o exército, em que o conhecimento
é instrumental e subsidiário para o alcance dos
objetivos por exemplo;
82
Comunicação,
5. Aplicam-se as empresas especializadas em

consultoria ou assessoria, centro de pesquisas e
desenvolvimento. Designa se: a. Organizações de
serviços; X
b. Organizações não especializadas ;

c. Organizações especializadas como exemplo
6. Conforme Silva ( 2008), Blau e Scott estabelecem

três tipos de dilemas básicos das organizações
formais:
a. Dilema entre coordenação e comunicação;

b. Dilema entre disciplina burocrática e
especialização profissional;
c. Dilema entre a necessidade de planeamento centralizado

e a necessidade de iniciativa individual;
TEMA – V: Variáveis no processo de tomada de decisão.
UNIDADE Temática 4.1 Principais aspectos teóricos e

práticos relativos à estrutura e ao funcionamento dos
grupos de trabalho nas organizações;
83
Comunicação,
UNIDADE Temática 5.1 Principais aspectos teóricos e práticos relativos à estrutura e ao

funcionamento dos grupos de trabalho nas organizações;
Introdução
Esta unidade trata de tomada de decisão, onde é um acto

que exige firmeza ou coragem na resolução do problema,
objectivando conquistar resultados positivos tanto
pessoais quanto económico. Também vai se abordar os
três tipos de problemas de decisão e níveis de decisão.
 Compreender a tomada de decisão;

Objectivos
 Apresentar ou identificar os tipos de problemas e níveis de decisão;
específicos
 Mencionar os modelos teóricos de processo decisório.
Tomada de decisão
84
Comunicação,
“A informação é um recurso efectivo e inexorável para as empresas,

especialmente quando planejada e disseminada de
forma personalizada, com qualidade inquestionável e preferencialmente
antecipada para facilitar as decisões.” (REZENDE, 2005 p.247).
Segundo nossas reflexões podemos dizer que Tomada de

Decisão é um acto que exige firmeza ou coragem na
resolução do problema, objectivando conquistar
resultados positivos tanto pessoais quanto económico.
Assim segundo Kazmier (1975) Tomada de Decisão é o ato
ou efeito de tomar, de decidir, resolução, determinação,
deliberação, desembaraço, disposição, coragem
capacidade de decidir.
Paradigmaticamente KAZMIER L. J. (1975) afirma que: a

habilidade em tomar decisões é a chave para o
planeamento bem-sucedido em todos os níveis da gestão.
Isto envolve mais que uma simples selecção de planos de
acção que assume pelo menos TRE fases: diagnóstico;
descobertas de alternativas e análises.
Para o mesmo o diagnóstico é a primeira fase do Processo de

Tomada de Decisão que tem como função de identificar e
aclarar o problema.
Descobertas de alternativas a criatividade do

administrador é muito importante. A análise, a qual inclui
a comparação dos possíveis cursos de acção e a escolha de
uma das alternativas.
85
Comunicação,
Assim, O Processo de Tomada de Decisão vai ser arrolado

nos campos da liderança. A história reflecte tentativa para
explicar a natureza da liderança. Alguns autores têm dado
ênfase à teoria do grande homem, conforme esta teoria as
principais tendências da sociedade tiveram início por
grandes homens. A teoria da liderança de que a época
produzia o homem é defendida pelos seus defensores,
onde concluíram que os chamados grandes homens eram
o produto do seu tempo de condições e tendências
culturais, no qual eles vieram trabalhando.
A evolução destes conceitos ocorre no conteúdo e no

conceito de administração, foi acompanhado por
modificações no conteúdo e no conceito de liderança. À
medida que a importância do factor humano fazia-se
sentirem-se em administração, as técnicas de lideranças
tiveram que passar por revisão, por conta disso foram
feitas pesquisas rigorosas no campo do comércio e da
indústria, estudando as reacções dos indivíduos através de
observação e registo com relação aos vários tipos de
liderança.
Esses estudos mostraram que o líder deve valorizar o

trabalho dos indivíduos e das equipes, ressaltando os
aspectos positivo do que foi realizado e influindo na
construção de um ambiente estimulante para a realização
das actividades, portanto a produção não depende apenas
da qualidade da matéria-prima e da perfeição do
funcionamento das modernas máquinas, a produtividade
86
Comunicação,
em geral de um grupo tem correlação com determinados

tipos de liderança.
Tipos de problemas e níveis de decisão
Mesmo adoptando a simplicidade imposta pela

racionalidade limitada, os problemas e métodos de decisão
precisam ser classificados e analisados com detalhe. “Sob o
ponto de vista da tomada de decisão, os problemas podem
ser classificados em três Categorias: problemas
estruturados, semiestruturados e nãos estruturados”
(SHIMIZU, 2001, p.29).
Um problema é considerado estruturado ou bem definido

se sua definição e fases de operação para chegar aos
resultados desejados estão bem claras e sua execução
repetida é sempre possível. Temos como exemplo de
problemas bem estruturados: folha de pagamento,
lançamento contábil e operação de processamento de
dados em geral.
Os problemas semiestruturados são problemas com

operações bem conhecidas, mas que contém algum factor
ou critério variável que pode influir no resultado, como
acontece com o problema de previsão de vendas ou
problema de compras.
87
Comunicação,
Nos problemas não estruturados, tantos os cenários, como

o critério de decisão, não estão fixados ou conhecidos a
priori. Um exemplo de problema não estruturado
mencionado por Shimizu é a operação de escolha da capa
de uma revista semanal ou primeira página de um jornal
de circulação diária, na qual diversas alternativas estão
previstas, mas todas podem ser substituídas, na última
hora, se algum fato importante ocorrer.
Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de

problema pode ser diferenciada por nível de decisão:
 Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;
 Táctico – decisão para alguns meses e até dois anos;
 Operacional – alguns dias ou alguns meses; e
 Despacho ou liberação – liberação para algumas horas ou

alguns dias.
Existem superposições entre os tipos de problemas e os

níveis de decisão, mas a responsabilidade de decisão cabe
a grupos distintos de decisores. Por exemplo, o problema
da escolha da capa de uma revista semanal pode ser
decido em nível operacional, se as opções para a escolha
da capa da revista foram decididas em uma reunião
semanal dos editores, ou pode receber decisão do tipo de
despacho, se a necessidade de alteração ocorrer durante a
impressão das revistas. Um problema não estruturado,
como investimento em PeD, não pode ter uma decisão em
88
Comunicação,
nível operacional, mas apenas em nível estratégico.

Muitos problemas semiestruturados ou não estruturados
de grande porte só podem ser analisados e resolvidos, de
maneira satisfatória, mediante decisão que envolva
sistemas especialistas, rede neural ou algoritmos difusos.
(SHIMIZU, Tamio, 2001, p.58).
Por outro lado, Ansoff (1977, p.30) define a decisão
estratégica como a que se preocupa principalmente com
problemas externos, ou com a empresa e seu ambiente.
As decisões tácticas preocupam-se com a estruturação dos
recursos da empresa, de modo a crias alternativas de
execução que visam aos melhores resultados. As decisões
operacionais visam a maximizar a eficiência do processo
de conversão dos recursos, a rentabilidade das operações
correntes. Embora distintas todas as decisões interagem
entre si, são interdependentes e complementares.
Shimizu (2001, p.73) julga que muitos excelentes decisores

não utilizam uma teoria para ajudá-los a decidir e lança a
seguinte dúvida: “As boas decisões são acidentais, ou
existem princípios lógicos que guiam o raciocínio no
processo de decisão?”
De acordo com a afirmação de Ansoff (1977, p.30), “no

processo de tomada de decisão, existem vários enfoques
sobre decisões empresárias individuais ou em grupo.
Decisões estratégicas tendem a ser tomadas por esses
grupos”.
89
Comunicação,
Modelo teórico de processo decisório
A modelagem teórica de processo decisório supõe que a

tomada de decisão gerencial seja racional no sentido de
que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor
maximizado dentro de restrições especificadas (ROBBINS e
DECENZO, 2004, p.119). Para estes autores, um tomador
de decisão perfeitamente racional seria plenamente
objectivo e lógico. Definiria um problema com cuidado e
teria uma meta clara e específica. Além disso, as etapas
nos processos de tomada de decisão levariam
consistentemente à escolha da alternativa que maximiza
aquela meta.
Neste sentido, Bazerman (2004, p. 5) coloca que “um

processo racional de decisão subentende que o decisor
seguiu seis fases de um modo totalmente racional, isto é, os
tomadores de decisão (1) definem o problema
perfeitamente, (2) identificam todos os critérios, (3)
ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas
preferências, (4) conhecem todas as alternativas relevantes,
(5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em
cada critério e (6) calculam as alternativas com precisão e
escolhem a de maior valor percebido”.
De acordo com as colocações de Robbins e Decenzo e

Bazerman algumas suposições de racionalidade perfazem
o modelo racional de processo decisório que é o
fundamento das modelagens teóricas sistematizadas para
90
Comunicação,
as tomadas de decisão. Estas suposições de racionalidade

são descritas no Quadro 2.
Quadro 2 - Suposições de racionalidade do processo decisório

racional
O Uma São As As
Não
proble meta conhecid preferên preferê
ma é as todas cias são existe
claro e única e as nítidas ncias
inequív bem alternati são
oco vas e nenhu
definida consequ perman restriç

deve ser ências entes
alcançad de tem
e
a ou
estávei
custo
s
Levam á
Tomada de decisão racional
Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 81)
Tratando das suposições de racionalidade, Robbins e

Decenzo (2004, p. 81) afirmam que estas muitas vezes não
se mantêm verdadeiras porque o nível de certeza exigido
pelo modelo racional raramente existe. Ou seja, os
autores dizem: A certeza infere que um gerente pode
tomar uma decisão precisa porque o resultado de cada
alternativa é conhecido. No mundo real, sabemos que
esse não é o caso. A maior dos gerentes, portanto, precisa
91
Comunicação,
tentar atribuir probabilidades aos resultados que pode

surgir. Esse processo é conhecido como lidar com risco.
Quando tomadores de decisão não têm pleno
conhecimento do problema e não conseguem
determinar nem mesmo uma probabilidade
razoável de resultados alternativos, eles precisam tomar
sua decisão sob uma condição de incerteza.
Outra questão torna-se importante de ser tratada quando

se fala de pressupostos de racionalidade, que é a própria
definição desta última. Bazerman (2004) define
racionalidade no contexto do processo decisório como
sendo o processo de tomada de decisão que leve ao
resultado óptimo, dada uma avaliação precisa dos valores
e preferências de risco do tomador de decisões.
Além do mais, o autor diz: “o modelo racional é baseado

em um conjunto de premissas que determinam como uma
decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma
decisão é tomada” (BAZERMAN, 2004, p. 06).
Restrições de tempo e custo limitam a quantidade e a

qualidade das informações disponíveis. Além disso, os
tomadores de decisões retêm somente uma quantidade
relativamente pequena de informações em sua memória
útil. Para finalizar esta questão, Bazerman acrescenta que
limitações de inteligência e de percepções restringem a
capacidade de os tomadores de decisões “identificarem” a
solução óptima a partir das informações que estão
disponíveis. E concluiu que, juntas essas limitações os
92
Comunicação,
impedem de tomar as decisões óptimas que o modelo

racional pressupõe.
Etapas do processo decisório
O processo decisório é complexo e depende das

características pessoais do tomador de decisões, da
situação em que está envolvido e da maneira como
percebe a situação. O processo decisório exige sete
etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber:
i. Percepção da situação que envolve algum
problema; ii. Análise e definição do
problema; iii. Definição dos objectivos; iv.
Procura de alternativas de solução ou de
cursos de acção;
v. Escolha (selecção) da alternativa mais adequada
ao alcance dos objectivos; vi. Avaliação e
comparação das alternativas; vii. Implementação da
alternativa escolhida;
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem

sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for
muito forte para uma solução imediata, as etapas “3”, “5”
e “7”, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não
93
Comunicação,
há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou

estendidas no tempo.
Estilo de solução de problemas
A tomada de decisão é uma das actividades essenciais no

contexto gerencial, pois tudo o que o gerente vier a
realizar recairá sobre qual o melhor caminho a seguir,
portanto eles necessitam de determinadas aptidões para
obter êxito na função de gerenciar. “A tomada de decisão
é o processo de identificar os problemas e as
oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de
decisão envolve esforços antes e depois da escolha real.”
(DAFT, 2005, p.196).
As pessoas geralmente diferem na maneira que procedem

para solucionar problemas. Jung identificou quatro
funções relativas a esse processo: sensação, intuição,
pensamento e sentimento. Daft esclarece que colectar
informações e avaliar informações são actividades
separadas, sendo que a colecta pode ocorrer por meio da
sensação ou da intuição. Já a avaliação é realizada através
do pensamento ou do sentimento. Jung ainda completa
que somente uma das quatro funções, sensação, intuição,
pensamento e sentimento, é dominante em uma pessoa.
Porém, as funções de colecta de informações
94
Comunicação,
normalmente são combinadas com as funções de análise

das informações (DAFT, 2005 p. 196).
Desta forma, observa-se na literatura especializada

algumas formas específicas para a resolução de problemas
administrativos. Algumas destas formas são apresentadas
no Quadro 03 a seguir. Quadro 3 - Estilos de Solução de
p
r
o Estilo pessoal Tendências das Acções Prováveis
Ocu
b
l
- Enfatiza detalhes, fatos, acções Contabilida
e
m È um pensador, decisivo aplicado Produção
a
Foca em metas no curto prazo e é Programado
s
realista
Sensação Pesquisa de
m
Pensamento
Elabora regras e regulamentos para
Engenharia
julgar o desempenho
de
95
Comunicação,
Prefere lidar com problemas Design de sist

teóricos ou técnicos
Análise de sis
È um pensador criativo, progressivo Direito

e perceptivo
Média/alta ge
Intuitivo - Foca nas possibilidades Professor

Pensamento usando administração
análises pessoais
È capaz de considerar várias opções

e problemas simultaneamente
Mostra preocupação por problemas Supervisor

humanos actuais e da vida real
Consultoria
È pragmático, analítico, metódico e Negociação

consciente
Sensação - Vendas
Sentimento
Enfatiza os fatos detalhados sobre Entrevistas
pessoas em vez de tarefas
Foca em estruturar organizações

para o beneficio das pessoas
Evita especificidades Relações púb
È carismático, participativo, voltado Publicidade

às pessoas e prestativo Recursos hum
Intuitivo - Sentimento Foca em opiniões gerais, temas Política

amplos e sentimentos
96
Comunicação,
Descentraliza a tomada de decisão, Atendimento

elabora poucas regras e
regulamentos
Fonte: DAFT, Richard L. Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005. p.360.
O Quadro 03 resume os quatro estilos de solução de

problemas, assim como os tipos de acções a que
geralmente tendem em situações diversas, combinados
com suas possíveis ocupações. Percebe-se que o estilo
Sensação pensamento esta relacionado com um perfil que
enfatiza fatos e possui um pensamento racional mais
desenvolvido. Observa-se também que suas ocupações
mais indicadas são atribuições que exploram mais as
análises quantitativas. O estilo Intuitivo pensamento traz
indivíduos que focam nas possibilidades usando análises
impessoais e são capazes de lidar com várias opções e
problemas simultaneamente. Tendem a ser advogados,
analistas de sistemas e da alta gerência, ou seja, ocupações
que se utilizam de uma análise completa dos fatos. Já o
estilo Sensação - Sentimento aparece em indivíduos que se
focam nos benefícios humanos e ao mesmo tempo são
práticos e metódicos. Suas prováveis ocupações estão
relacionadas com actividades que possuem um alto grau
de comunicação e negociação, porém leva-se em conta
também resultados. E por último, temos o estilo Intuitivo-
Sentimento que é encontrado em pessoas que não se
importam com especificidades e buscam um consenso
97
Comunicação,
geral do grupo na solução de algum problema, e que seja

benéfico a todos. Possuem muita facilidade de
comunicação e de entender os problemas de cada
indivíduo de um grupo, e por isso se ocupam com
atividades relacionadas à comunicação com grandes e
diversificados grupos.
Sumário
Fim da unidade temática, Mesmo adoptando a

simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os
problemas e métodos de decisão precisam ser
classificados e analisados com detalhe. “Sob o ponto de
vista da tomada de decisão, os problemas podem ser
classificados em três Categorias: problemas estruturados,
semi-estruturados e nãos
estruturados.
1. São tipos de problemas e níveis de decisão:
a. Problemas estruturados;
b. Semi-estruturados;
c. Não estruturados;
98
Comunicação,
2. Definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claras e sua
execução repetida é sempre possível. Designa-se:
a. Problemas estruturados; X
b. Semi-estruturados;
c. Não estruturados;
d. Nenhuma das opções esta correcta.
3. Defina um problema semi-estruturado:
a. Definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claras e sua
execução repetida é sempre possível;
b. Problemas com operações bem conhecidas, mas que contém algum fator ou critério variável
que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou
problema de compras; X
c. Tantos os cenários, como o critério de decisão, não estão fixados ou conhecidos apriori.
4. A decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema

pode ser diferenciada por nível de decisão:
a. Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;

b. Táctico – decisão para alguns meses e até dois anos;
c. Operacional – alguns dias ou alguns meses;
5. Um processo racional de decisão obdece as seguintes fases:

99
Comunicação,
a. Definem o problema perfeitamente;

b. Identificam todos os critérios
c. Ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas
preferências;
6. São etapas do processo decisório:

a. Percepção da situação que envolve algum problema;
b. Análise e definição do problema;
c. Definição dos objectivos
7. São estilos de solução de problema, EXCEPTO:

a. Sensação pensamento;
b. Intuito pesamento;
c. Sensação sentimento;
d. Intuito perceptivel. X
TEMA – VI: Planeamento de uma negociação bem-sucedida.
UNIDADE Temática 6.1 Planeamento de uma negociação bem-sucedida
100
Comunicação,
Introdução
Esta unidade temática trata de planeamento de uma

negociação bem-sucedida, ao longo da abordagem vamos
nos deparar com os aspectos ligados aos objectivos
determinados ao longo do processo de planeamento de
negociação. Também vai se abordar itens como cenários,
conhecimento do negócio, quadro de interesses,
negociadores, ambiente de negócios, expectativas,
processo de negociação e concessão.
 Compreender o planeamento de uma negociação bem-sucedida;

Objectivos
 Apresentar ou identificar os objectivos que são determinados no processo
de específicos
planeamento;
 Mencionar os aspectos essenciais no processo de planeamento na

negociação.
O primeiro passo no planeamento de cada negociação é

determinar os objectivos. Saber o que realmente
queremos. Como existem vários objectivos no processo de
negociação é necessário organizá-los por ordem de
101
Comunicação,
prioridade, classificando-os quais podem ser negociados e

quais não entram em discussão. Essa classificação tem um
carácter
pessoal e serve para se traçar alguma

táctica ou estratégia e não deve ser externado para não dar
ferramentas ao oponente. Os objectivos, também, podem
ser classificados como:
Ideais: são aqueles que podem ser alcançados se o outro negociador

concorda com o que você solicita.
Realistas: são aqueles em que o outro negociador não

aceita a sua proposta e oferece resistência, atingindo-se o
objectivo após concessões das partes envolvidas.
Quanto aos objectivos é bom ter uma visão bem clara do

que são verdadeiramente os objectivos para distingui-los
de desejos e necessidades. Os objectivos devem ser
colocados na mesa de negociação quando se precisa
efectivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos
dar: uma solicitação de um treinamento no exterior. A
negociação com o chefe só deve ser colocada como
objectivo quando este treinamento for essencial, ou seja,
você precisa fazer para melhorar seus conhecimentos, mas
se for apenas para fazê-lo sem agregar conhecimentos,
não deve constar da pauta de negociação.
Em uma negociação os objectivos devem ser definidos.

Esta definição deve ser acompanhada de uma margem de
negociação com valores máximos e mínimos definidos.
102
Comunicação,
Estes valores servem de parâmetros para que o

negociador se guie, sem correr o risco de ultrapassar os
limites ou crie algum impasse por desconhecimento
destes. Neste ponto, é bom lembrarmos o livro “A arte da
Guerra” – Sun Tzu, que diz: “Se conhecemos o oponente e
a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates”. Isto significa que, além de
conhecermos o que queremos, também, é necessário que
façamos tudo, o que estiver ao nosso alcance, para
conhecermos o oponente, saber o que ele deseja, saber
quais são os seus pontos fracos e fortes.
Quando determinamos o máximo e o mínimo desejáveis é

bom que se faça uma justificativa destes valores para que no
futuro se saiba porque se chegou a estes valores e, assim,
podemos explicar aos interessados o porque destes valores.
Cenários
A preparação para um processo de negociação deve levar

em conta os cenários que envolvem a negociação. Os
cenários servirão para se fazer simulações e, assim,
antecipar os possíveis resultados.
Para a negociação de preços de uma prestação de

serviços, por exemplo, em um período inflacionário, a
montagem de cenários com baixa, média e alta inflação se
faz necessário para que tenhamos uma visão do que pode
acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as
103
Comunicação,
correcções necessárias para se obter o preço mais justo

para ambas as parte.
Conhecimento do negócio
As pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter

pleno conhecimento do negócio para evitar um fracasso
dos objectivos pretendidos. Há necessidade de indicar
pessoas que conheçam o negócio para que elas discutam,
ponderem, analisem e tomem decisões mais acertadas. Se
pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de
não termos uma boa negociação é muito grande, pois elas
não conhecem o negócio e, às vezes, nem o assunto
envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é
possível que a parte que tem pessoas preparadas para a
negociação faça um bom acordo, não pelos seus próprios
conhecimentos e virtudes, mas pela fragilidade da outra
parte.
Quadro de interesses
Os negociadores devem saber claramente quais são os
interesses envolvidos na negociação. Assim, devem saber
quais são os interesses comuns que atendem as partes
envolvidas, quais os interesses que se complementam
para alcançar os objectivos do foco principal. É
importante, também, saber os interesses opostos ou
conflituantes que podem atrapalhar uma boa negociação,
além de outros interesses que possam surgir durante a
104
Comunicação,
negociação, os quais podem atender ou não, a uma

determinada parte dos negociadores ou a todos os
envolvidos. Supondo que não atendam a uma parte
envolvida, então novas negociações começarão, com foco
nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que
apareceram.
O que será negociado?
É preciso ter bem definido o que será negociado. Essa

definição é que irá delinear como o processo será
conduzido. Para evitar que surjam problemas novos ou
minimize o aparecimento destes, nas negociações, deve-se
relacionar tudo o que será negociado, durante a
montagem dos cenários. Quando sabemos o que será
negociado, devemos definir a importância e os valores do
que será negociado. Isso é bom, porque se atribui uma
escala ou hierarquia de importância e valor daquilo que
estamos negociando.
Negociadores
Uma vez definido o que será negociado, é necessário

identificar quem tem o melhor perfil para conduzir a
negociação, pois uma falha, dependendo do que está
sendo negociado, pode causar grandes prejuízos à
organização.
105
Comunicação,
O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser

negociado, o tempo estimado para o fechamento do
negócio, até onde o negociador pode chegar, quais as
restrições, se é que elas existem. Isso fará com que o
negociador tenha mais informações e com isso se sinta
mais seguro durante o processo. É preciso que ele saiba
também qual o procedimento a seguir caso haja um
impasse na negociação.
Com relação aos negociadores, estes devem apresentar

algumas características, tais como, o relacionamento
interpessoal. As pessoas que se propõem ou são indicadas
como negociadores devem apresentar um estilo próprio
que é o de não se envolver emocionalmente com a
negociação e os atores desta. Quem vai para uma mesa de
negociação não pode ver a outra parte como um inimigo,
e sim como uma outra pessoa que quer resolver um
problema comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas
negociações para evitar as decisões de “isso pode e isso
não pode”. Essa flexibilidade é importante porque ela
corta algumas arestas que vão surgindo ao longo das
negociações.
O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos

assuntos envolvidos na negociação. Se ele transmite
segurança, o oponente terá mais cuidados ao fazer
algumas colocações de seus pontos de vista, pois se eles
forem colocados de uma forma errada ou que gerem
interpretações dúbias, com certeza, ele sairá perdendo na
106
Comunicação,
negociação. O bom negociador deve formular bem as

perguntas, considerando três pontos: o que quer saber,
como perguntar e como aplicar as informações recebidas.
Ambiente da Negociação
O “território” onde será feita a negociação também pode

exercer influência sobre o processo de negociação.
Portanto, se o negociador não conseguir fazer a
negociação em seu “território”, deverá evitar fazê-la no
território do oponente, aconselha-se então conduzir o
processo em um “território” neutro.
Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem

estratégica que não deve ser desprezada porque
conhecemos todos os meios e podemos a qualquer
momento, requisitar outras pessoas e/ou interessados nos
assuntos tratados. A desvantagem é que, por motivos
internos, podemos ser interrompidos para atender a um
superior ou resolver algum problema da empresa.
Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário,

não temos o controlo sobre os acontecimentos logísticos,
nem tampouco estamos familiarizados com o ambiente,
gerando, assim, uma perturbação no processo de
negociação. A vantagem é que pode solicitar um
adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de
consultar a sua empresa. Outra vantagem é que ao se
107
Comunicação,
deslocar para o ambiente adversário, demonstramos ao

oponente que estamos abertos para concessões.
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem

inicial é daquele que consegue ter ao seu lado os
especialistas e o material necessário, e isso exige esforços
em nível da organização.
Expectativas da Negociação
É preciso que o negociador saiba claramente o que deseja

da negociação, pois uma negociação sem objectivo,
certamente não terá um bom desfecho.
Segundo Arthur Diniz em seu artigo “Negociação: A arte de

conseguir o que se quer”
(revista vencer nº 67 – 2005), Quanto mais objectiva e
baseada em critérios imparciais for a negociação, melhor
será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência
de paixão, na boa comunicação.
Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicação e de

vital importância para o sucesso de uma negociação, pois
dentro do processo de comunicação temos sempre três
participantes que são: Um emissor, um receptor e uma
mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais de um
participante indesejado: O mal-entendido.
O segundo ponto importante no processo de comunicação

e negociação, segundo Arthur Diniz, é o entendimento de
108
Comunicação,
como o receptor recebe a mensagem, pois existem três

canais principais para condução da mensagem que são:
Auditivo, visual e cinestésico.
De acordo com Arthur Diniz quando você consegue

identificar no negociador estas características, você terá
mais facilidade no processo de negociação, pois poderá
utilizar estratégias de acordo com a característica do
negociador, e assim poderá utilizar recursos compatíveis
com cada estilo.
O Processo de Negociação
O processo de negociação é a forma ou maneira de como

devemos utilizar as informações e os recursos sobre os
cenários, o conhecimento do negócio, as habilidades e o
relacionamento pessoal dos negociadores, ou seja, é a
negociação propriamente dita. No processo, utilizamos as
estratégias e tácticas para se alcançar os objectivos.
Devemos iniciar a negociação, não com atritos ruídos ou

desconfianças, mas, sim, transferir ou gerar confiança e
criar um clima construtivo para que as pessoas sejam
receptivas, dispostas a ouvir e prestar informações
relevantes que possam levar ao bom desenvolvimento da
negociação.
Durante a negociação devemos colectar informações para
nos inteirar e confirmar os problemas dos outros
109
Comunicação,
negociadores, as soluções e os possíveis benefícios que ele

procura alcançar.
Com conhecimento e habilidade os negociadores

minimizam e eliminam os impasses fazendo concessões,
dentro dos limites do objectivo desejável e o mínimo
necessário.
Durante o processo de negociação algumas técnicas, estratégias e

tácticas não devem ser utilizadas, são elas:
Improvisação e falta de planeamento: no mundo

globalizado em que vivemos as informações são muito
rápidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam
melhor têm grande chance de sair vitoriosos;
Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: o sucesso

da negociação está na valorização dos aspectos positivos
dos negociadores, então devemos descobrir as
oportunidades e aproveitá-las.
Aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes

artifícios pode tornar o adversário perigoso, ele pode,
também, adoptar os mesmos artifícios e derrotá-lo.
Tentar a manipulação; se o negociador pretende se utilizar

disto, a primeira coisa que tem a fazer é se colocar posição
do outro. Veremos que o problema é bem diferente
daquilo que pensamos.
110
Comunicação,
Agredir e intimidar: esta não é uma boa estratégia ou

táctica, pois demonstra para o adversário que quer impor
a sua força, mas os seus argumentos são fracos.
Concessão
A concessão, inclusive, é uma peça importante no

processo de negociação, então, tem que ser dosada para,
ao se concedê-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores
se guardam ou se retraem, no início das negociações, e
fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso
por fraqueza ou porque são durões ou inflexíveis, apenas
estão usando uma estratégia de conhecer o oponente,
analisando os seus movimentos e posições. Após conhecer
os pontos fortes e fracos dos oponentes começa a fazer as
concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito
pouco, durante toda a negociação, porém nos momentos
de impasses e conflitos cedem muito. Quem está
negociando deve saber que muitas concessões feitas não
custam nada, então devemos fazê-las e deixar com que a
outra parte negociadora fique satisfeita.
Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as

condições claras de conceder algo para as outras partes.
As concessões devem ser feitas quando se tem a visão de
que um impasse se aproxima ou quando ele aparece. Os
negociadores que controlam melhor o fluxo de concessões
têm uma boa chance de obter os melhores resultados em
uma negociação. “O bom negociador bem-sucedido faz
111
Comunicação,
concessões sempre menores que os seus oponentes.

Mostra-se menos generoso e menos previsível”- Karras,
Chester L. O manual de negociação.
Sumário
Fim da unidade temática, Conhecendo-se o que estamos

negociando, temos as condições claras de conceder algo para as
outras partes. As concessões devem ser feitas quando se tem a visão
de que um impasse se aproxima ou quando ele aparece. Os
negociadores que controlam melhor o fluxo de concessões têm uma
boa chance de obter os melhores resultados em uma negociação. “O
bom negociador bem-sucedido faz concessões sempre menores que
os seus oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsível
1. São objectivos a serem determinados no processo de planeamento:

a. Ideais;
a) Realistas;
b) Nenhuma das opções esta correcta;
c) As A e B estão correctas. X
2. São aqueles em que o outro negociador não aceita a sua proposta e

oferece resistência, atingindo-se o objectivo após concessões das
partes envolvidas. Designa-se:
112
Comunicação,
a. Realistas; X
b. Ideais;
c. Todas as opções estão corretas;
d. Nenhuma das opções esta correcta
3. Servem para fazer simulações, assim como antecipar os

possíveis resultados da negociação. Designa-se:
a. Cenários; X
b. Conhecimento de negócio;
c. Quadro de interesses.
4. Os negociadores devem saber claramente quais são os

interesses envolvidos na negociação. Assim, devem saber
quais são os interesses comuns que atendem as partes
envolvidas, quais os interesses que se complementam para
alcançar os objectivos do foco principal. Designa-se: a.
Quadro de interesses; X
b. Conhecimento do negócio
c. Cenários
d. Todas as opções estão correctas.
5. Quando o negociador sabe claramente o que deseja da

negociação, pois uma negociação sem objectivo, certamente
não terá um bom desfecho. Estamos perante:
a. Expectativas da Negociação; X
b. Ambiente da Negociação
c. Conhecimento do negócio
d. Nenhuma das opções esta correcta
113
Comunicação,
6. Durante o processo de negociação algumas

técnicas, estratégias e tácticas não devem ser
utilizadas, são elas: a. Improvisação e falta de
planeamento;
b. Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo;

c. Agredir e intimidar;
d. Toadas as opções esta correctas. X
TEMA – VII: Padrões éticos envolvidos em uma negociação: Negociação e padrões culturais.
UNIDADE Temática 7.1 Padrões éticos envolvidos em uma negociação:

Negociação e padrões culturais
Introdução
Esta unidade temática trata de padrões éticos e culturais envolvidos

nua negociação, onde a cultura consiste em elementos psicológicos,
valores e normas, compartilhados por um grupo social. Essas
normas são institucionalizadas nas sociedades, de maneira que
tornam o convívio e as interacções sociais mais eficientes, fazendo
com que muitas pessoas usem e os novos membros aprendam a
partir do convivo e educação local
114
Comunicação,
 Compreender os padrões éticos envolvidos em uma negociação;

Objectivos
 Apresentar ou identificar os éticos e culturais; específicos
 Mencionar as fases dos padrões culturais envolvidos em uma negociação.
Padrões éticos
No processo de negociação, as partes envolvidas têm que ter um

compromisso de que a negociação se
pautará por um comportamento ético para que haja uma
confiança mútua entre as partes. “Ética, é a ciência dos
costumes ou dos actos humanos, e seu objectivo é a
moralidade, entende-se por moralidade a caracterização
desses mesmos actos como bem ou mal. O dever, em
geral, é objecto da ética".(ANDRADE, Rui Octávio
Bernardes de;
Princípios de Negociação).
Segundo P. Foulquié – Dictionnaire de la langue

philosofhique, ética é a parte da filosofia que procura
determinar a finalidade da vida humana e os meios para
alcançá-la.
Não existe em qualquer actividade um padrão de ética, ou

modelo que deva ser seguido, pois ela depende da
formação pessoal, educação e valores. Cada pessoa tem
comportamentos, pensamentos a respeito de alguma
115
Comunicação,
coisa, Assim, o que pode ser ético para um, pode não ser
para o outro. Em determinado contexto, a decisão pode
ser ética, mas se houver mudança deste contexto, a
mesma decisão pode ser não ética. Esse enfoque tem
como resultado a ética situacional (ou relativa ou
utilitária).
A interpretação dos valores éticos pode ser absoluta ou

relativa. Quando as pessoas se guiam e tomam decisões
com base nas normas de conduta dependentes da
situação estamos diante de um comportamento ético
relativo. Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas
de que as normas de conduta são válidas para qualquer
situação, o comportamento ético é absoluto.
A ideia de ética relativa é aquela em que se acredita que

determinado comportamento é correcto porque existe
uma justificativa lógica para se adoptar uma determinada
atitude. Até que ponto é correcto avançar o sinal
vermelho de trânsito porque estamos em uma área de
alto risco de assalto, por isso se justifica tal
comportamento? A ética relativa reconhece, também, a
ideia de certo e errado é geográfica, pois uma coisa pode
ser correcta, em um país da América do Sul, mas pode ser
errado em um país da África.
Já a ideia de ética absoluta defende que determinados

comportamentos são certos ou errados, em qualquer
situação, e devem ser apresentados e defendidos como
116
Comunicação,
tal. O que se questiona neste tipo de ética é que o certo e

o errado dependem de opiniões. Por exemplo, até que
ponto é correcto se manter o sigilo bancário de um
político corrupto ou de um traficante de drogas? Ambos
apresentam condutas não aprovadas pela maioria da
sociedade, portanto têm comportamento a éticos.
Um dos motivos que leva as pessoas a adoptarem práticas

não éticas é que elas buscam auferir vantagens de
algumas situações para alcançar o objectivo, aumentar o
poder e o controle. Quanto mais uma pessoa utiliza
artifícios, estratégias e meios considerados não éticos, ela
será julgada como uma pessoa tendenciosa, que toma
decisões que não condizem com a verdade e a ética,
tornando-se, assim, sem credibilidade.
Padrões culturais
Segundo Racy (2006, p.131), Cultura é o resultado da

acumulação de conhecimentos que, sendo reproduzível,
pode ser ensinado e, portanto, aprendido sucessivamente
por gerações e entre indivíduos, de forma tanto horizontal
como vertical, o que significa conhecimento expandido na
espécie.
Cada povo possui uma cultura distinta, com suas próprias

características, alguns são mais amigáveis ou frios, mais
calados ou mais falantes, acostumados com
enfrentamentos em negociações ou não. Todos estes
117
Comunicação,
factores compreendem a formação cultural e tem

profunda relação com o processo de negociação, com seus
profissionais e com os
métodos utilizados (MARTINELLI, 2008).
Conforme Costa (2006, p.56), “A cultura é o elemento que da forma ao

modo como as partes reagem, pensam, comportam-se e comunicam-
se”, muitas vezes culturas diferentes possuem formas
comportamentais distintas umas das outras em relação aos negócios e
não raras vezes, divergentes. Cabe a cada negociador conhecer,
entender e se adaptar à estes comportamentos.
O conhecimento das diferenças interculturais é tão necessário pois

aumenta a complexidade dos negócios, podendo tanto aproximar
como indispor os interlocutores e parceiros, a partir do momento das
apresentações até a finalização do processo. Não basta ter o
conhecimento dos hábitos, costumes e normas, é fundamental
compreender de onde vem essas atitudes e quais valores lhe dão
sustentação (RACY, 2006).
Esta compreensão de normas culturais expande o universo das

negociações, aumentando as possibilidades do resultado “ganha-
ganha”. Para tanto, é necessário a identificação do perfil das
estratégias utilizadas pelas diferentes culturas nas negociações
internacionais, sabendo que todos os aspectos relacionados a cultura
não são absolutos, e negociadores podem não agir conforme seus
padrões culturais em situações particulares (MARTINELLI, 2008).
118
Comunicação,
Para Acuff (2004), os principais factores culturais que interferem nas

negociações são quatro: (1) uso do tempo; (2) individualismo vs.
Orientação colectiva; (3) estabilidade de funções e conformidade; e (4)
padrões de comunicação. O uso do tempo, é referente à relação das
culturas com o horário e prazos, como exemplo é utilizado o povo
suíço, onde atrasos são faltas graves, ao contrário das culturas latinas.
O segundo ponto, é referente à consciência do “eu” em contraste com
a consciência do “nós”, deste modo pode-se explicar a velocidade das
negociações, como exemplo os Estados Unidos, onde uma definição
pode ser tomada imediatamente, devido a cultura individualista, ao
contrário do que ocorre no Japão, onde uma decisão normalmente é
tomada por um grupo de pessoas. Já o terceiro fato caracteriza-se pela
necessidade ou não de haver conformidade e estabilidade nas
funções, enfatizando mais ou menos a estrutura do comportamento
do que o conteúdo, como exemplo o povo alemão, onde se prioriza o
conteúdo dos negócios, deixando de lado o relacionamento
interpessoal, ao contrário dos povos asiáticos, onde antes de qualquer
negociação é necessário o relacionamento profundo com o
interlocutor.
O fato padrões de comunicação, pode ser explicado por Martinelli

(2008) como um dos principais pontos a ser levado em consideração
para uma negociação bem-sucedida, devendo ser bem entendido por
todas as partes para evitar divergências. Como exemplo podemos
utilizar o sinal de polegar levantado, que no Brasil tem como
significado uma afirmação positiva, indicando que algo está correcto
119
Comunicação,
ou de acordo, mas já em outras culturas, pode ser visto como grande

ofensa.
Já para Racy (2006), há três aspectos relativos à cultura que devem ser
entendidos, (1) Sociedade como cultura social, onde se compreende as
relações entres os indivíduos e suas organizações. (2) Civilização,
compreendendo as invenções e produção que representam o grau de
cultura material alcançado pela sociedade e (3) mentalidade como
cultura mental, que cria e organiza os valores, ideias, moral e
costumes.
Quando o negociador desconhece os marcos de referência habituais

de como agir, ocorre o choque cultural. Estes marcos podem incluir
actividades básicas, como apertar as mãos, como se dirigir às pessoas,
a quem dirigir os comentários, nível de franqueza ou se deve ou não
discutir sobre o negócio durante os jantares (ACUFF, 2004).
Segundo Martinelli (2008), a cultura consiste em elementos

psicológicos, valores e normas, compartilhados por um grupo social.
Essas normas são institucionalizadas nas sociedades, de maneira que
tornam o convívio e as interacções sociais mais eficientes, fazendo
com que muitas pessoas usem e os novos membros aprendam a partir
do convivo e educação local. No momento da negociação, as partes
envolvidas trazem consigo a cultura adquirida, o que na maioria das
vezes revela tendências comuns dos negociadores de alguns países,
essas t tendências podem fazer com que o outro lado possa identificar
comportamentos padrões, gerando uma vantagem na negociação.
120
Comunicação,
Ao viajar para negociar com outra cultura, o negociador passa por

quatro fases de ajuste para se adaptar à este novo ambiente e aos
contextos de negociação. A primeira fase é a expectativa antes da
viagem e deslumbramento com o novo lugar, gerado através da
ansiedade e à oportunidade de trabalhar em uma nova cultura. Nesta
fase o negociador aceita ingenuamente a nova cultura, sem muita
análise crítica sobre seus pontos negativos, acreditando que as
pessoas são basicamente iguais. A segunda fase, “acordando”, ocorre
quando se percebe que as pessoas de culturas diferentes não são
idênticas, muitas vezes são o oposto do que se está acostumado na
cultura local, causando um choque cultural, que pode virar
permanente caso não seja reconhecido e resolvido. Na terceira fase
ocorre o desencantamento, onde o negociador começa a identificar e
analisar o que de fato está errado com a cultura do país anfitrião e seu
povo. A fase final, “Consciência e produtividade” é caracterizada pela
serenidade e identificação do que pode ou não ser realizado na nova
cultura, aceitando-a, buscando trabalhar de maneira agradável e
criativa para superar os desafios (ACUFF, 2004).
Conforme os autores, é possível realizar uma análise sobre a

importância da cultura nas negociações internacionais, sendo o
conhecimento desta variável fundamental para o sucesso, fazendo
com que sejam evitadas falhas e gerando algumas vantagens para o
empresário durante o processo. Porém é necessário estar atento, pois
assim como podem facilitar, as características culturais podem
também enganar, pois se trata de um factor subjectivo e não absoluto.
121
Comunicação,
Sumário
Fim da unidade temática, onde discutimos fundamentalmente os

padrões culturais envolvidos numa negociação e abordou se para
negociar com outra cultura, o negociador passa por quatro fases de
ajuste para se adaptar à este novo ambiente e aos contextos de
negociação. A primeira fase é a expectativa antes da viagem e
deslumbramento com o novo lugar, gerado através da ansiedade e à
oportunidade de trabalhar em uma nova cultura. Nesta fase o
negociador aceita ingenuamente a nova cultura, sem muita análise
crítica sobre seus pontos negativos, acreditando que as pessoas são
basicamente iguais. A segunda fase, “acordando”, ocorre quando se
percebe que as pessoas de culturas diferentes não são idênticas,
muitas vezes são o oposto do que se está acostumado na cultura local,
causando um choque cultural, que pode virar permanente caso não
seja reconhecido e resolvido. Na terceira fase ocorre o
desencantamento,
onde o negociador começa a identificar
122
Comunicação,
e analisar o que de fato está errado com a cultura do país anfitrião e

seu povo. A fase final, “Consciência e produtividade” é caracterizada
pela serenidade e identificação do que pode ou não ser realizado na
nova cultura, aceitando-a, buscando trabalhar de maneira agradável
e criativa para superar os desafios
Exercícios de auto- avaliação
1. Indique os valores éticos:
a. Absoluta;
b. Relativa;
c. Nenhuma das opções esta correcta;
d. As opções A e B estão correctas. X
2. É aquela em que se acredita que determinado

comportamento é correcto porque existe uma justificativa
lógica para se adoptar uma determinada atitude. Designa-se:
a. Relativa; X
b. Absoluta;
c. Todas as opções estão correctas;
d. Nenhuma delas.
123
Comunicação,
3. Quando defende que determinados comportamentos são certos

ou errados, em qualquer situação, e devem ser apresentados e
defendidos como tal. Designa-se:
a. Relativa;
b. Absoluta; X
c. Todas as opções estão correctas;
d. Nenhuma delas
4. São fases que o negociador passa no ambiente de negociação:

a. A primeira fase é a expectativa antes da viagem e
deslumbramento com o novo lugar, gerado através da
ansiedade e à oportunidade de trabalhar em uma nova
cultura;
b. acordando”, ocorre quando se percebe que as pessoas de

culturas diferentes não são idênticas, muitas vezes são o
oposto do que se está acostumado na cultura local,
causando um choque cultural, que pode virar
permanente caso não seja reconhecido e resolvido;
c. Ocorre o desencantamento, onde o negociador começa a

identificar e analisar o que de fato está errado com a
cultura do país anfitrião e seu povo;
d. Consciência e produtividade” é
caracterizada pela serenidade e identificação do que
pode ou não ser realizado na nova cultura, aceitando-a,
124
Comunicação,
buscando trabalhar de maneira agradável e criativa para

superar os desafios
e. Todas as opções estão correctas. X
TEMA – VIII: Técnicas de resolução de conflitos
UNIDADE Temática 8.1 Técnicas de resolução de conflitos
Introdução
Esta unidade temática fala de técnicas de resolução de conflitos,

onde vai se apontar as técnicas básicas para a resolução de conflitos
dentro de uma organização.
 Compreender as técnicas de resolução de conflitos;

Objectivos
específicos
 Apresentar ou identificar técnicas básicas para a
resolução de conflitos;
125
Comunicação,
Os conflitos são o tipo de situação que a maior parte das pessoas

tentam evitar mas que muitas vezes acabam acontecendo dentro de
um ambiente de trabalho. Em uma equipe de gestão de projectos,
eles são ainda mais susceptíveis de ocorrerem devido a atmosfera
de pressão e alta demanda que muitas vezes engloba esse meio. Por
esta razão, o gestor de projectos precisa saber lidar directamente
com os conflitos, tendo em vista que eles podem acontecer a
qualquer momento.
Neste caso, é importante fazer um rápido parêntese e ressaltar que
nem toda discordância dentro de uma equipe de projectos pode ser
considerada como um conflito. Uma situação só deve ser classificada
desta forma quando ela acaba se tornando prejudicial ao
desenvolvimento do projecto. Caso isso não aconteça, o problema é
apenas uma divergência, algo muito comum de acontecer, e que não
exige a mesma atenção e cuidado por parte do gestor do projecto.
De acordo com alguns estudos direccionados a esse tema, uma das

principais causas que levam ao aparecimento de conflitos em equipes
de projectos são relativas aos prazos em que o trabalho deverá ser
concluído. Logo em seguida, outros temas causadores de discórdia são
as questão de definição das prioridades, assuntos relativos à mão de
obra, factores técnicos e administrativos, choques de personalidade e
ainda conflitos causados devido as opiniões distintas em relação aos
custos.
126
Comunicação,
Como é possível notar, são várias as razões que podem levar ao

aparecimento de conflitos dentro de um projecto. Além de causarem
prejuízos em relação ao tempo e a capacidade da equipe, eles ainda
desgastam a atmosfera de trabalho e podem gerar danos
incalculáveis. Por isso, o melhor é que o gerente de projectos tente
evitá-los através da adopção de algumas técnicas básicas, como as
mencionadas a seguir:
1) Crie uma boa atmosfera de trabalho
Como ressaltado anteriormente, uma equipe de projectos lida de

forma constante com prazos e um tempo reduzido para concluir suas
tarefas, portanto, para tentar amenizar esse ambiente de pressão e
cobranças, a melhor alternativa é apostar em uma atmosfera de
trabalho tranquila e agradável sempre que possível. Para isso, uma
boa opção é adoptar intervalos durante o expediente para que os
funcionários possam relaxar a mente por alguns instantes e, caso
possível, criar também um ambiente com sofás, cadeiras, cafeteira e o
que mais convir, para que a equipe possa interagir e conversar de
forma descontraída.
2) Tenha empatia e saiba ouvir a todos os lados
Caso a situação evolua de fato para um conflito, é essencial que o

gerente de projectos possua o dom da empatia para conseguir
compreender perfeitamente a situação. Dessa forma, é possível se
colocar no lugar das outras pessoas e entender melhor as suas razões
127
Comunicação,
dentro de um determinado cenário. Além disso, para conseguir ser

justo e lidar com o problema de forma contundente, é preciso ouvir
com atenção a todos os lados envolvidos no conflito antes de tomar
qualquer decisão.
3) Estimule o diálogo e um ambiente compartilhado Promover o

diálogo dentro de uma equipe de projectos fará com que os
envolvidos se sintam mais livres para expressar as suas ideias e, até
mesmo, as suas divergências de pensamento. Contudo, é preferível
que essas divergências sejam expostas e discutidas de maneira
construtiva do que as mesmas acabem sendo oprimidas e vindo a
tona posteriormente na forma de um conflito. Para colocar esse
técnica em prática, é simples, bastando que o gestor dê voz activa a
sua equipe e esteja disposto a ouvir e debater ideias durante todas
as fases do projecto.
4) Lide com o conflito rapidamente sem deixá-lo para depois
Em algum momento, por melhor que seja um local de trabalho, um

conflito vai acabar acontecendo, e nessa hora é essencial que o
gerente de projectos saiba agir de forma rápido, logo ao perceber que
o problema existe. Muitos líderes, ao assumirem que o problema se
resolverá sozinho sem qualquer intervenção, acabam contribuindo
para que ele tome dimensões cada vez maiores. Desse modo, logo ao
suspeitar que algo possa estar errado, o ideal é trazer toda a equipe
para a discussão e lidar com conflito de forma clara e transparente, o
que facilita a sua resolução.
128
Comunicação,
5) Aprenda com os erros do passado para não cometê-los de novo
Caso já tenham tido conflitos anteriormente que geraram problemas

ao projecto e não foram resolvidos da forma como deveriam ter sido,
um bom gerente é capaz de dissecá-los e identificar em quais pontos
errou para que assim, aprimore suas técnicas e consiga resolver esse
tipo de situação mais facilmente nas próximas vezes. Um bom líder
não é aquele que não erra nunca, e sim aquele que consegue tirar
boas lições com os seus erros para que eles não voltem a ser
cometidos no futuro.
Sumário
Fim da unidade temática, onde abordamos Em uma equipe de gestão

de projectos, eles são ainda mais susceptíveis de ocorrerem devido a
atmosfera de pressão e alta demanda que muitas vezes engloba esse
meio. Por esta razão, o gestor de projectos precisa saber lidar
directamente com os conflitos, tendo em vista que eles podem
acontecer a qualquer momento.
129
Comunicação,
1. São técnicas básicas para a resolução de conflitos:

a. Criar uma boa atmosfera de trabalho;
b. Tenha empatia e saiba ouvir a todos os lados;

c. Estimule o diálogo e um ambiente compartilhado;
2. Promover o diálogo dentro de uma equipe de projectos fará

com que os envolvidos se sintam mais livres para expressar as
suas ideias e, até mesmo, as suas divergências de pensamento.
Designa-se:
a. Criar uma boa atmosfera de trabalho;

c. Estimule o diálogo e um ambiente compartilhado; X
130
Comunicação,
3. Uma boa opção é adoptar intervalos durante o expediente

para que os funcionários possam relaxar a mente por alguns
instantes e, caso possível. Faz parte da técnica:
a. Criar uma boa atmosfera de trabalho; X

d. Todas as opcoes estão correctas
4. Quando suspeitar que algo possa estar errado, o ideal é trazer

toda a equipe para a discussão e lidar com conflito de forma
clara e transparente, o que facilita a sua resolução. Faz parte
da técnica:
a. Criar uma boa atmosfera de trabalho; X

131
Comunicação,
d. Lidar com o conflito rapidamente sem deixá-lo para depois.
132
Comunicação,
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