Manual de Projectos em Comunicacao Final

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
Gestão Ambiental
4º Ano
Disciplina: PROJETO EM GESTÃO E COMUNICAÇÃO AMBIENTAL
Código: ISCED41-CAMBCFE007
Total Horas/1o Semestre: 125
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 4
INSTITUTO SUP
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

ISCED CURSO: Gestão Ambiental - 4° Ano Disciplina/Módulo: Projectos em Gestão e Comunicação Ambiental
Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e
contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação,
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Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
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Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos
seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor André Camanguira Nguiraze, PhD pela Universidade Federal

do Rio Grande do Norte- Brasil
Coordenação Direcção Académica do ISCED
Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia

(IAPED)
Revisão Científica Dra. Teresa Saugina Arnaldo Rungo
Ano de Publicação 2017
Local de Publicação ISCED – BEIRA
Edição IAPED – ISCED
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Índice
Visão Geral
Quem deve estudar este módulo ....................................................................................................... 6
Como está estruturado este módulo .................................................................................................. 7
Ícones de actividade ........................................................................................................................... 8
Habilidades de estudo......................................................................................................................... 8
Precisa de apoio? .............................................................................................................................. 10
Tarefas (avaliação e auto avaliação) ................................................................................................. 10
Avaliação ........................................................................................................................................... 11
TEMA – I: CONSIDERAÇÕES GERAIS ........................................................................... 12
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, a evoluição de conceito de gestão de Projecto, Noções
Gerais à Economia do meio ambiente e financiamento de projecto. ........................................ 12
Sumário ............................................................................................................................................. 19
Exercícios de Auto-Avaliação ............................................................................................................ 20
Exercícios de Avaliação ..................................................................................................................... 21
Unidade Temática 1.2: Comunicação e Marketing em Projectos Ambientais ............................... 22
Sumário ............................................................................................................................................. 27
Unidade temática 1.3. Sistema de Gestão Ambiental ................................................................ 30
Sumário ............................................................................................................................................. 33
Unidade temática 1.4. Planejamento Urbano x Meio ambiente................................................ 36
Sumário ............................................................................................................................................. 41
Unidade temática 1.5. Educação Ambiental e a Responsabilidade Prática ............................... 44
Sumário ............................................................................................................................................. 46
TEMA – II: AMBIENTE DE PROJECTOS ....................................................................... 50
UNIDADE Temática 2.1. Evoluição da ideia de ambiente do projecto ....................................... 50
Sumário ............................................................................................................................................. 55
Unidade temática 2.2. A necessidade do Projecto ..................................................................... 58
Identificando um Projecto x Stakeholder .................................................................................... 59
4
Sumário ............................................................................................................................................. 63
Unidade temática 2.3. Níveis de Influência de Cada Stakeholder, Desdobramento do Projeto
e, Estrutura de Desdobramento do Trabalho – EDT e Elaboração de Estrutura de
desdobramento ............................................................................................................................ 66
Elaboração de Estrutura de desdobramento .............................................................................. 69
Sumário ............................................................................................................................................. 70
TEMA – III: CONCEPÇAO DE PROJECTO ..................................................................... 74
Unidade temática 3.1. Roteiro do projecto ................................................................................. 74
Sumário ............................................................................................................................................. 99
Exercícios de Avaliação ................................................................................................................... 100
Unidade temática 3.2. Planejamento Estratégico em Gestão e Comunicação Ambiental ...... 101
Sumário ........................................................................................................................................... 114
Exercícios de Auto-Avaliação .......................................................................................................... 114
Unidade temática 3.3. Programação do projecto ..................................................................... 117
Sumário ........................................................................................................................................... 119
Unidade temática 3.4. Execução e Controlo do Projecto ......................................................... 121
Sumário ........................................................................................................................................... 125
TEMA – IV: ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS COM ORIENTAÇÃO: 128

Unidade temática 4.1- Orientação do projeto .......................................................................... 129
Sumário ........................................................................................................................................... 139
Exercícios de Avaliação [15 (questões)] .......................................................................................... 142
EXERCÍCIOS FECHADOS, abrangendo todos os temas do módulo .................................................. 142
Referências Bibliográficas ............................................................................................................... 146
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Visão Geral
Benvindo à Disciplina/Módulo de Contabilidade Geral
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Projecto em Gestão e Comunicação

Ambiental deverás ser capaz de saber os diferentes estágios de evoluição do
conceito da gestão do projecto, conhecer a comunicação e markenting em
projectos e no concernente ao sistema de gestão ambiental, compreender o
planejamento Urbano, tendo em conta a questão de fundo do meio ambiente,
saber a necessidade de um projecto e neste caso identificar os interessados
verus stakeholder, saber a elaboração de roteiro de um projecto, saber que
para o sucesso do projecto é necessário o planejamento estratégico em gestão
e comunicacão na sua execução.
• Deverás conhecer o que a gestão de projecto;

• Conhecer nações gerais a economia do meio ambiente;
• Demonstrar a importância da comunicação e marketing
em projecto;
• Identificar os sistemas de gestão ambiental;
• Compreender o desdobramento do projecto e sua
estrutura de Desdobramento do Trabalho-EDT;
• Saber implementar ainda o roteiro do projecto e o seu
Objectivos planejamento estratégico em gestão e comunicacão
Específicos ambiental;
• Saber definir o programa, execução e controle de um
projecto;
• Saber quanto a orientação, apresentação e defesa de um
projecto.
Quem deve estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de licenciatura
em Gestão Ambiental do ISCED. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que
queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses
serão bem-vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
6
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Projecto em Gestão e Comunicação Ambiental, para estudantes

do 4º ano do curso de licenciatura em Gestão Ambiental, à semelhança dos
restantes do ISCED, está estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
• Um índice completo.
• Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor
estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção com
atenção antes de começar o seu estudo, como componente de
habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades,. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes caracteristicas: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algunas incluido estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicoa e pedagogos do ISCED, pensando em
si, num cantinho, recóndito deste nosso vasto Moçambique e cheio
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para elém deste material físico ou electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
7
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no

final de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresntam duas caracteristicas:
primeeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes.
Segundo, exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-
avaliação, mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau
crescente de dificuldades do processo de aprendizagem, umas a
seguir a outras. Parte das terefas de avaliação será objecto dos
trabalhos de campo a serem entregues aos tutores/doceentes
para efeitos de correcção e subsequentemente nota. Também
constará do exame do fim do módulo. Pelo que, caro estudante,
fazer todos os exrcícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em goso de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens das folhas.
Estes icones servem para identificar diferentes partes do processo de
aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica de texto, uma nova
actividade ou tarefa, uma mudança de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a aprender.
Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para facilitar a
aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará empenho, dedicação e
disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados apenas se conseguem com
estratégias eficientes e eficazes. Por isso é importante saber como, onde e
quando estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que
caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo
como se segue:
1º praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de leitura.
2º fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação crítica dos
conteúdos (ESTUDAR).
4º fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua aprendizagem
confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
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5º fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as de estudo

de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido no início
deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo reflicta sobre o
ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo melhor em
casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de manhã/de
tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo melhor com música/num sítio
sossegado/num sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado durante um
determinado período de tempo; deve estudar cada ponto da matéria em
profundidade e passar só ao seguinte quando achar que já domina bem o
anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e estudar,
que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é juntar o útil ao
agradável: Saber com profundidade todos conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por tempo superior
a uma hora. Estudar por tempo de uma hora intercalado por 10 (dez) a 15
(quinze) minutos de descanso (chama-se descanso à mudança de actividades).
Ou seja, que durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalhjo intelectual obrigatório, pode
conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento da aprendizagem. Porque o
estudante acumula um elevado volume de trabalho, em termos de estudos, em
pouco tempo, criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto, mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma avaliação.
Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda sistemáticamente), não
estudar apenas para responder a questões de alguma avaliação, mas sim estude
para a vida, sobre tudo, estude pensando na sua utilidade como futuro
profissional, na área em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que matérias
deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que resta, deve decidir
como o utilizar produtivamente, decidindo quanto tempo será dedicado ao
estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será uma
necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem o curso: A
colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar a matéria de modo
que seja mais fácil identificar as partes que está a estudar e pode escrever
conclusões, exemplos, vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar
a margem para colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à compreensão do texto
9
e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário sempre que surja um
conceito cujo significado não conhece ou não lhe é familiar.
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o material de
estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas como falta de clareza,
alguns erros de concordância, prováveis erros ortográficos, falta de clareza,
fraca visibilidade, páginas trocadas ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os
seriços de atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via
telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes (Pedagógico e
Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua aprendizagem com qualidade
e sucesso. Dai a relevância da comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o
recurso as TIC se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante, tem a
oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com tutores ou com
parte da equipa central do ISCED indigetada para acompanhar as sua sessões
presenciais. Neste período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou admibistrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do tempo
de estudos a distância, é muita importância, na medida em que permite lhe
situar, em termos do grau de aprendizagem com relação aos outros colegas.
Desta maneira ficar’a a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos
colegas. Desenvolver habito de debater assuntos relacionados com os
conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade temática,
no módulo.
Tarefas (avaliação e auto avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é importante que
sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas semanas antes das
sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não cumprimento
dos prazos de entrega, implica a não classificação do estudante. Tenha sempre
presente que a nota dos trabalhos de campo conta e é decisiva para ser
admitido ao exame final da disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os mesmos
devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os
mesmos devem ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do autor.
O plágio é uma viloção do direito intelectual do(s) autor(es). Uma transcrição à
letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, sem o citar é considerado
plágio. A honestidade, humildade científica e o respeito pelos direitos autoriais
devem caracterizar a realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
10
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, estando eles
fisicamente separados e muito distantes do docente/turor!? Nós dissemos: Sim é
muito possível, talvez seja uma avaliação mais fiável e concistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com um mínimo
de 90% do total de tempo que precisa de estudar os conteúdos do seu módulo.
Quando o tempo de contacto presencial conta com um máximo de 10%) do total
de tempo do módulo. A avaliação do estudante consta detalhada do
regulamentada de avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizaos, durante estudos e aprendizagem no
campo, pesam 25% e servem para a nota de frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e decorrem
durante as sessões presenciais. Os exames pesam no mínimo 75%, o que
adicionado aos 25% da média de frequência, determinam a nota final com a
qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) trabalhos e 1
(um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados como
ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em consideração
a apresentação, a coerência textual, o grau de cientificidade, a forma de
conclusão dos assuntos, as recomendações, a identificação das referências
bibliográficas utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de Avaliação.
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TEMA – I: CONSIDERAÇÕES GERAIS.

UNIDADE Temática 1.1. Introdução, a evoluição de conceito de gestão de
Projecto, Noções Gerais à Economia do meio ambiente e financiamento de
projecto.
UNIDADE Temática 1.2. A Comunicação e Marketing em Projectos
Ambientais.
UNIDADE Temática 1.3. Sistemas de Gestão Ambiental.
UNIDADE Temática 1.4. Planeamento Urbano x Meio Ambiente
UNIDADE Temática 1.5. Educação Ambiental e responsabilidade prática
UNIDADE Temática 1.6. EXERCÍCIOS INTEGRADOS das unidades deste tema.
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, a evoluição de conceito de gestão de Projecto,
Noções Gerais à Economia do meio ambiente e financiamento de projecto.
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, a evoluição de conceito de gestão de Projecto, Noções

Gerais à Economia do meio ambiente e financiamento de projecto.
Introdução
Partindo de pressuposto que na metade do séc. XIX, um crescente

aumento das estruturas econômicas do mundo ocidental foi profundamente
alterado pela revolução industrial, tendo como uma de suas principais
conseqüências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. A complexidade
dos novos negócios em escala mundial acarretou o surgimento dos princípios
da gestão de projetos e de comunicação ambiental.
Apesar de ser considerada relativamente recente, “a gestão de projetos é
utilizada desde a década de 1950, época da guerra fria, com projetos militares
liderados pelo governo dos EUA, desenvolvendo ferramentas específicas para
seu planejamento e controle” (Valle, et al 2007, p.17).
Não obstante, Novas metodologias e técnicas foram aprimorando esta
tecnologia de gestão, após os EUA serem surpreendidos pelos Soviéticos, onde
o Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu investir no
desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a acelerar a
implementação de projetos militares, determinando assim o “Program
Evaluation and Review Technique - PERT”. De acordo com Oppelt Junior
(2007), com a mesma intenção a americana Dupont, maior fabricante de
explosivos na época, logo desenvolveu uma técnica similar a dos EUA,
conhecida como “critical path mothod – CPM” – conhecido com o método do
caminho crítico.
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Depreende-se que foi neste periodo que popularizou-se a “gestão por

objetivos”, um processo no qual o corpo diretivo e os funcionários
concordavam com os objetivos comuns e passavam a estabelecer prazos,
“metrics” e modo de atingi-los.
É neste contexto, que o conceito de gestão por objetivos influenciaria
significamente a formulação da teoria da gestão de projetos. Logo Gaddis
(1959) cita pela primeira vez o termo gerente de projeto, com o mesmo
significado utilizado atualmente. Após o uso militar, as técnicas de
gerenciamento de projetos foram sendo adotadas por inúmeras empresas.
Após o uso militar, as técnicas de gerenciamento de projetos foram sendo
adotadas por muitas empresas. Dai que, para Oppelt Junior (2007), o Project
Management Institute – mundialmente conhecido por “PMI”, administra e
coordena um programa de credencimento para promover o aperfeiçoamento
profissional, fundado em 1969, na Pensilvânia, EUA, por cinco profissionais de
projetos que tinham consigo o valor de “networking”, do compartilhamento
das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns em
projetos.
No entanto, busca persistente da racionalidade e da eficiência econômica, da
equidade social e da conservação ambiental, base para o aumento da
sustentabilidade do processo de desenvolvimento, é necessário um projecto
consistente que possa ter maiores chances de êxito e a dinâmica que
possibilitem diferentes formas e metodologias (objetivos, resultados,
indicadores, atividades, recursos e prazos).
Ao completar esta unidade o estudante, deverá ser capaz de:

• Descrever os diferentes estágios da ideia de gestão de
projecto;
• Identificar os critérios econômicos no gerenciamento dos
recursos naturais;
• Descrever o valor econômico dos recursos naturais;
• Entender o papel das organizações ambientais na
comunicação das empresas;
Objectivos • Identificar o modelo da cadeia produtiva ecologicamente
Específicos responsável;
• Registar o modelo de sistema de gestão ambiental;
• Compreender os possíveis impactos ambientais e qualificar
as mudanças projectando a proposta para o futuro;
• Descrever as concepções pedagógicas ambientais.
13
A Evoluição do Conceito de Gestão de Projecto
De acordo com o “Aurélio”, projecto é uma “ideia que se forma de

executar ou realizar algo no futuro; plano, intento, desígno”; um
“empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema”;
“redação ou esboço provisório de um texto” ou, ainda, “esboço ou risco de
obra a se realizar”.
Para Armani (2008) um projecto é uma acção planejada, estruturada
em objetivos, resultado e atividades baseados em uma quantidade limitada de
recursos (humanos, materiais e financeiros) e de tempo. Já para Maximiano
(2002, p.26), define Gestão de Projetos como “um empreendimento
temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim
programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de
restrições orçamentárias”.
Ainda existe outra definição da ISO 10.006, projeto é “um processo
único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”.
Nos ultimos anos, o próprio meio ambiente vem surgindo, de forma
crescente, como um negócio na economia mundial: já se fala amplamente em
“serviços ambientais”, contribuição de diferentes ecossistemas para o
equilibrio e funcionamento da natureza e, portanto, da economia mundial,
como a formação de solo, o abastencimento de água, os ciclos de geração de
nutrientes, o processamento de dejetos e a polinização, entre outros que
interagem no sistema global.
Na mesma direcção, para Buarque (2006) começam a surgir também
como grande negócio mundial as cotas de “sequestro de carbono” criadas por
florestas e reservas ambientais, passíveis de negociação na medida em que o
protocolo de Kyoto que trata de mudanças climáticas seja amplamente aceito
na comunidade internacional. As negociações mundiais em torno da
distribuição equitativa de direito ao meio ambiente e, portanto, à emissão de
gases e poluentes podem levar a criação de cotas nacionais equivalentes à
população.
As cotas de poluiçao passariam a constituir um negocio mundial,
algumas nações com pouca geração de poluentes venderiam suas cotas aos
grandes produtores; ou os países com ecossistemas que digerem e processam
os gases agressores do planeta venderiam este serviço para os agressores,
como prémio económico pela conservação da natureza.
14
Economia do Meio Ambiente e Financiamento de Projecto
Conforme tem sido amplamente debatido, a proteção do meio

ambiente é basicamente uma questão de eqüidade inter e intra-temporal.
Quando os custos da degradação ecológica não são pagos por aqueles que a
geram, estes custos são externalidades para o sistema econômico. Ou seja,
custos que afetam terceiros sem a devida compensação. Atividades
econômicas são, desse modo, planejadas sem levar em conta essas
externalidades ambientais e, conseqüentemente, os padrões de consumo das
pessoas são forjados sem nenhuma internalização dos custos ambientais.
O resultado é um padrão de apropriação do capital natural onde os
benefícios são providos para alguns usuários de recursos ambientais sem que
estes compensem os custos incorridos por usuários excluídos. Além disso, as
gerações futuras serão deixadas com um estoque de capital natural resultante
das decisões das gerações atuais, arcando os custos que estas decisões podem
implicar.
Embora o uso de recursos ambientais não tenha o seu preço
reconhecido no mercado, seu valor econômico existe na medida em que seu
uso altera o nível da produção e consumo (bem-estar) da sociedade. Diante da
presença destas externaridades ambientais nós temos uma situação oportuna
para a intervenção governamental. Essa intervenção pode incluir
instrumentos destintos tais, como: a determinação de direitos de
propriedades, o uso de normas e padrões, os instrumentos econômicos, a
compensação monetária por danos e outros.
Existe um consenso quanto às dificuldades da gestão ambiental. Os
actuais problemas podem ser classificados em três categorias:
(i) baixas privisões orçamentárias face aos altos custos de
gerenciamento.
(ii) politicas econômicas indutoras de perdas ambientais; e,
(iii) questões de iquidades que dificultam o cumprimento da lei.
Assim, é possível afirmar que nós temos uma clara situação que requer
a introdução do critério econômico na gestão ambiental.
No entanto, a literatura sobre o critério econômico no gerenciamento
dos recursos naturais tem sido usada nos últimos anos, tendo em conta as
principais preposições, classificadas em três tópicos:
(i) Analise Custo-Beneficio (ACB);
(iii) Análise Custo-Utilidade (ACU);
(III) Analise Custo-eficiencia.
Depreende-se que ACB e ACU são métodos determinantes de prioridades
enquanto ACE é mais proveitoso para a definição de ações.
Determinando prioridades com o critério econômico
a) Análise Custo-Beneficio (ABC)
15
ABC é a técnica da economia que permite comparar custos e benefícios

associados aos impactos das estreategias alternativas de politicas em termos
de seus valores monetários. Para McNeeley et al (1997), os benefícios
referidos são aqueles bens e serviços ecológicos, cuja conservação acarretara
na recuperação ou manutenção destes para a sociedade, impactando
positivamente o bem-estar das pessoas. Por outro lado, o custo representa o
bem-estar que se deixou de ter em função do desvio dos recursos da economia
para politicas ambientais em detrimento de outras atividades econômicas.
A mensuração dos valores monetários associados a benefícios
ambientais pode ser contudo, muito difícil e, em se tratando de benefícios da
biodiversidade, a mensuração é ainda mais problemática.
b) Análise Custo-Utilidade (ACU) = pode-se dizer que a ACU é uma abordagem
muito honorosa e, assim estaria acima da capacidade institucional, do
compromisso político e da aceitação social nos países em desenvolvimento,
baseando neste juízo de valor, a existência de algumas sugestões na análise de
custo-viabilidade onde a capacidade institucional, o compromisso político e a
aceitação social são critérios adicionais para se avaliar projectos que englobam
benefícios ecológicos e econômicos.
C) Análise Custos-Eficiência (ACE) = ACE é um instrumento para definição de

ações, tendo em vista que a prioridade já foi devidamente definida. Haverá
também situações de decisões nas quais os custos institucionais da avaliação
do projecto excede aos ganhos de eficiência com o uso ACB ou ACU e,
portanto, a ACE terá assim um papel importante na orientação de ações de
gestão.
Medindo os custos de oportunidade da Protecção Ambiental

Os custos de oportunidade são mensurados, levando-se em conta o
consumo de bens e serviços que foi abdicado, i. é, custos dos recursos
alocados para investimentos e gastos ambientais. Por exemplo, restrições ao
uso da terra em unidade de conservação impõem perdas de geração de
receita, visto que a atividades econômicas são restritas in situ. A renda liquida
abdicada pela restrição destas atividades é uma boa medida do custo de
oportunidade associado com a criação desta unidade de conservação.
De facto, a renda liquida significa a receita liquida provida pelas
atividades sacrificadas e representaria, assim, o custo de oportunidade da
conservação. Os custos associados aos investimentos e operação das ações
para a proteção ambiental (gastos de proteção), também devem ser somados
aos custos de oportunidade, visto que demanda recursos que poderia estar
sendo utilizado em outras atividades. O valor econômico dos recursos
ambientais.
16
O valor econômico dos recursos ambientais

Lembrar que devemos perceber que o valor econômico dos recursos
ambientais é derivado de todos os seus atributos, e estes atributos podem
estar ou não associados a um uso, ou seja, o consumo de um recurso
ambiental ser ealiza via uso e não-uso. Assim, é comum na literatura
desagregar o valor econômico do recurso ambiental (VERA) em Valor de Uso
(VU) e Valor de Não-Uso (VNU). Valores de uso podem ser, por sua vez,
desagregados em:
Valor de uso Direto (VUD) = quando o individuo usa um recurso, por
exemplo, na força de extração, ecoturismo ou outra atividade produção ou
consumo direto.
Valor de Uso Indireto (VUI) = quando o beneficio actual do recurso
deriva das funções de ecossistemas, como por exemplo, a proteção do solo e
a estabilidade climática, decorrente de proteção de florestas.
Valor de opção = quando um individuo atribui valor em uso direto e
indireto que poderão ser optados em futuro próximo e cuja preservão pode
ser ameçada. Por exemplo, o benefício, advindo de farmácia desenvolvido com
base em propriedades medicinais ainda não descoberta de plantas em
florestas tropiciais.
Valor de Não-Uso (ou valor passivo) = representa o valor de existência
(VE) que está dissociado do uso (embora representa consumo ambiental) e
deriva-se de uma posição moral, cultural, ética ou altruísta em relação aos
direitos de existência de species não-humanas ou preservação de outras
riquezas naturais , mesmo que estas não representem uso actual ou futuro
para o individuo, exemplo, uma expressão simples deste valor é a grande
atração da opinião pública para salvamento de baleias ou sua preservação em
regiões remotas do planeta onde a maioria das pessoas nunca visitaram ou
nunca tiveram beneficio de uso.
Valor da existência = representa o desejo do individuo de manter
certos recursos ambientais para que seus herdeiros, isto é, geração futuros
usfruam de usos diretos e indiretos (“bequest value”). É uma questão
conceitual considerar até que ponto um valor assim definido está mais
associado da opção ou da existência.
17
Matriz 1 - que sintetiza valor econômico do recurso ambiental

Taxonomia Geral do Valor econômico do recurso ambiental
Valor Economico do Recurso Ambiental
Valor de uso Valor de uso Valor de opção Valor de
Direto indireto existencia
Bens e Bens e serviços Bens e serviços Valor não

serviços ambientais que ambientais de associado ao
ambientais são gerados de uso direto e uso actual ou
apropriedades funções de indireto a futuro e que
diretamente ecossistemas e serem reflete
da exploração apropriados e apropriados e questões
dos recursos e consumidos consumidos no morais
consumidos indirectamente futuro. culturais,
hoje hoje éticas ou
altruístas.
Fonte: Motta, 1997.
Note, entretanto, que um tipo de uso pode excluir outro tipo de uso do recurso
ambiental. Por exemplo, o uso de uma área para agricultura, exclui seu uso
para conservação da floresta que cobria este solo. Assim, o primeiro passo na
determinação da VERA, será identificar, estes conflitos de uso. E segundo será
a determinação destes valores.
Os métodos de valoração aqui analisados são assim classificados:

1 - Métodos da função de produção = métodos da produtividade
marginal e de mercados de bens substitutos (reposição, gastos defensivos ou
custos evitados e custos de controle). O beneficio (ou custo) da variação da
disponibilidade do recurso ambiental é dado pelo produto da quantidade
variada do recurso vezes o valor econômico estimado. Exemplo, a perda de
nutrientes do solo causada por desmatamento, pode afectar a produtividade
agrícola. Ou a redução do nível de sedimento numa bacia, por conta de um
projecto de regeneração, pode aumentar a vida útil de uma hidrielectrica e sua
produtividade.
2- Metodo de função da demanda = estes métodos assumem que a
variação da disponibilidade do recurso ambiental altera a disposição a pagar
ou aceitar dos agentes econômicos em relação aquele recurso ou seu bem
privado complementar.
18
Matriz-2: Metodos de valoração

Valor de uso Valor passivo ou de não uso
Valor direto Valor indireto Valor Valor de
opção existência
Fornecimento de suportes
para as atividades
Provisão de econômicas e bens-estar
recursos humanos: por exemplo,
básicos: proteção dos corpos de
alimentos, água, estocagem e
medicamentos, reciclagem de lixo.
nutrientes, Manutenção da Preservação de
turismos e diversidade genética e valores de uso
outros controle da erosão. direto e
Provisão de recursos indireto.
básicos: por exemplo,
água, oxigênio e recursos
energéticos.
Floresta
como
objeto de
valor
intrínseco
Uso não como uma
consumptivo: doação,
recreação e como uma
marketing responsab
ilidade
que inclui
valores
culturais,
religiosos
e
históricos.
Provisão de benefícios,
Recursos associados a informação,
genéticos de como como conhecimento
plantas cientifico
Fonte: Sbstta (1996).
Sumário
Nesta unidade temática, aferimos que, a reputacão da empresa é um

importante activo intangível que se relaciona fortemente com o seu
desempenho financeiro e mercadológico.
19
Depreender-se também, que quando os custos da degradação

ecológica não são pagos por aqueles que a geram, estes custos são
externalidades para o sistema econômico.
Outra ferramenta importante é perceber que o valor econômico dos

recursos ambientais é derivado de todos os seus atributos, e estes
atributos podem estar ou não associados a um uso, ou seja, o
consumo de um recurso ambiental. Dai que, um tipo de uso pode
excluir outro tipo de uso do recurso ambiental. Por exemplo, o uso
de uma área para agricultura, exclui seu uso para conservação da
floresta que cobria este solo.
Exercícios de Auto-Avaliação
1- A complexidade dos novos negócios em escala mundial acarretou o

surgimento dos princípios da gestão de projetos e de comunicação
ambiental, teve o seu inicio em:
A. 1945 B. 1950 C. 1955 D. 1960.
2- O Program Evaluation and Review Technique – PERT, novas

técnicas e ferramentas destinadas a acelerar a implementação de
projetos~, foi desenvolvido pela primeira vez pelo:
A. China B. Estados Unidos da America
C. Russia D. Africa de Sul.
3. O próprio meio ambiente vem surgindo, de forma crescente, como

um negócio na economia mundial, que ficou conhecido como:
A. serviços de ecossistemas B. Valores ecossistemas
C. Serviços ambientais D. economia ambiental.
4- As cotas de poluiçao passariam a constituir um negócio mundial,

algumas nações com pouca geração de poluentes venderiam suas
cotas aos grandes produtores, que ficou conhecido por:
A. Cultivo de carbono
B. Externaridades negativas
C. Sequestro de carbono.
D. Crédito de carbono.
20
5- O desejo do individuo de manter certos recursos ambientais para

que seus herdeiros, isto é, geração futuros usfruam de usos diretos e
indiretos, ficou conceituando por:
A. Valor da existência
B. Valor de opção
C. Valor de não uso
D. Valor de uso direto.
Correcção:
1 2 3 4 5
B B C D A
Exercícios de Avaliação
1. Um crescente aumento das estruturas econômicas do mundo

ocidental foi profundamente alterado pela revolução industrial, no
século:
A. Século XVII B. Século XVIII C. XIX D. Século XX.
2. A epistemologia de gestão de projecto, está intimamente

relacionado com o desenvolvimento de ferramente militar durante:
A. Guerra fria B. As duas guerras mundiais
C. Guerra dos 100 anos D. Guerra dos EUA.
3. Em Moçambique, diante da presença das externaridades

ambientais, há uma situação oportuna para a intervenção
governamental, que denomina-se:
A. Determinação de direito de propriedade
B. Direito de uso
C. Direito de não-uso
D. internalização dos custos ambientais
4- Os custos associados aos investimentos e operação das ações para

a proteção ambiental (gastos de proteção), também devem ser
designado por:
A. Custos de oportunidades
B. Custo de proteção
C. soma aos custos de oportunidade
D. Custos das externaridades
21
5- Na comunicação de gestão ambiental, a análise Custo-Utilidade e

análise Custo-eficiência permite:
A. A mensuração dos valores monetários associados a benefícios
ambientais;
B. A capacidade institucional;
C. Instrumento de definicão de acção;
D. Situações de decisões ambientais.
Correcção:
1 2 3 4 5
C A A C A
Unidade Temática 1.2: Comunicação e Marketing em Projectos Ambientais
Introdução
Na segunda metade do século XX, o crescimento descontrolado das

atividades produtivas, do consumo e da população levou a uma veloz
degradação de ambientes naturais, seja para a geração de recursos
produtivos, seja pelo acúmulo de poluentes. Multiplicaram-se as
pessoas afetadas por sérios problemas ambientais e, como
consequência, emergiram robustos movimentos sociais
questionando os fazeres e os saberes dos propositores do
industrialismo.
Argumenta-se que esta situação transformou as condições em que
ocorre o embate sobre as questões ambientais e sobre as potenciais
soluções para estas questões. Neste conjunto de publicidades,
aparecem elementos para construirmos hipóteses sobre as
articulações realizadas pelo setor corporativo para responder ao
desafio ambientalista.
Ao completar esta unidade, o estudante deve:

 Compreender a emergência de um sistema de comunicação
ambiental corporativo.
 Identificar a gestão socioambiental eficiente;
Objectivos
 Descrever os principais objectivos das empresas aos
Específicos
projectos ambientais.
22
A emergência de um sistema de comunicação ambiental corporativo
Um dos resultados mais importantes da preocupação empresarial com

as questões ambientais é a emergência de um complexo sistema de
comunicação publicitária voltado à produção de mensagens de cunho
ambiental e patrocinado por organizações privadas e estatais.
Inicialmente, tais organizações recorreram somente às agências de
publicidade e às empresas de relações públicas tradicionais para
elaborar seu discurso ambiental.
No entanto, ficou evidente que isto não era suficiente e as próprias
agências de publicidade e as empresas de relações públicas buscaram
ou constituíram outros atores para participar da elaboração desse
discurso ambiental. Tudo isso resultou em transformações significativas
dos sistemas de comunicação publicitária tradicional.
Entre outros fatores, a falta de credibilidade das corporações nas
questões ambientais abriu espaço para que outros agentes,
supostamente mais confiáveis, fossem chamados a atestar suas ações.
Assim, surgiram empresas de certificação ambiental, organizações que
patrocinam prêmios por ações ambientais, ONGs que executam
projetos socioambientais com recursos das empresas, instituições que
publicam índices socioambientais e outros agentes que testemunham
sobre as ações, os produtos, os projetos e as tecnologias de produção
empregadas pelas corporações. Desta forma, podemos tranquilamente
afirmar que a imagem das empresas não é o resultado de uma mera
publicidade, mas de uma rede de organizações testemunhas que
atestam sua responsabilidade socioambiental.
Brockhoff et al (1999) em sua pesquisa, definiu diferentes
categorias que descrevem o perfil das empresas com relação à
motivação para o investimento em práticas ambientais. Ele identificou
que as mais preocupadas com a publicidade de suas políticas ambientais
eram aquelas categorizadas como "defenders", ou seja, aquelas cujas
razões para investimentos ambientais são o atendimento a requisitos
legais.
23
Organização ambiental na comunicação de empresa
As empresas são responsáveis pela grande parte de alterações

feitas no meio ambiente, pois elas utilizam os recursos naturais para
obtenção de bens, prejudicando grandemente a natureza. Muitas
empresas contaminaram o meio ambiente natural desde a Revolução
Industrial no século XIX, ocasionando inúmeros estragos ao redor do
planeta. Segundo Dias (2006, p.46) ‘’quando se explora o meio
ambiente, que é um bem comum, buscando o benefício privado, podem
ser causados impactos ambientais que afetam negativamente o bem-
estar de outras pessoas que não tem relação com quem os gera’’.
Se uma empresa trabalha bem seus recursos, preocupa-se com
o meio ambiente em geral, seu nível de competitividade aumenta. Uma
organização bem estruturada e bem administrada, que organiza seus
processos de produção de forma que respeite as questões ambientais,
que gerencie seus recursos tecnológicos, humanos e financeiros de
forma ecoeficiente, estará elevando sua reputação e aceitação frente
aos diversos.
Esquema -1: Papel da organização ambiental na comunicação de

empresa
Fonte: A.R. Almeida Junior & H.R.M. Gomes, (2012).
Neste caso, O marketing ambiental também foi definido por

Kotler (2007) em seu livro Princípios de Marketing como: "(...) um
movimento das empresas para criarem e colocarem no mercado
produtos ambientalmente responsáveis em relação ao meio ambiente".
24
Michael Jay Polonsky, autor de várias obras sobre o tema,

propõe um conceito para o marketing verde, que ele próprio considera
como sendo o conceito mais abrangente: "Marketing Verde ou
Ambiental consiste em todas as atividades desenvolvidas para gerar e
facilitar quaisquer trocas com a intenção de satisfazer os desejos e
necessidades dos consumidores, desde que a satisfação de tais desejos
e necessidades ocorra com o mínimo de impacto negativo sobre o meio
ambiente." Nessa mesma reflexão, Churchill & Peter (2000, p. 44)
assinalam que marketing verde consiste em "atividades de marketing
destinadas a minimizar os efeitos negativos sobre o ambiente físico ou
melhorar sua qualidade”.
O marketing ambiental nasce como uma ferramenta de apoio e
controle, desde o processo de desenvolvimento, produção, entrega, até
o descarte do produto, buscando atender as necessidades e desejos dos
consumidores e sugerindo aos seus demais relacionados a busca pelo
lucro com responsabilidade ambiental.
A cadeia produtiva ecologicamente responsável utiliza-se de
ferramentas de controle como certificações ambientais, tais como a
ISO:14000 - norma que controla a gestão ambiental das empresas criada
pela International Organization for Standardization - e os selos de
garantia ecológica que afirmam a procedência dos materiais utilizados
na fabricação dos produtos e nos seus processos. Junto a essas
ferramentas estão outros membros da cadeia que são ao mesmo tempo
controladores e controlados, no caso os fornecedores e compradores.
O governo tem sua função como criador da legislação e aplicador
de sanções aos infratores. Já as ONGs, com o seu poder de influência e
mídia, são os fiscalizadores e investigadores do cliente. Elas, junto com
a comunidade, têm a função de conscientizar o consumidor final sobre
as empresas e seus produtos no mercado.
Deprende-se de acordo com Kotler & Armstrong (2007) que uma
empresa socialmente engajada toma decisões de marketing de acordo
com os desejos e os interesses dos consumidores, os requisitos da
empresa e interesses de longo prazo da sociedade.
25
Gestão socioambiental eficiente

No entanto, as empresas deveriam investir em uma gestão
socioambiental eficiente, pois os ganhos em longo prazo são enormes.
Há diversas razões que podem incentivar uma empresa a adotar
métodos de gestão sócio ambiental, além dos interesses econômicos,
como preceitua Reinaldo Dias (2006), dividindo em: Estímulos internos,
como a necessidade de redução de custos; incremento na qualidade do
produto; melhoria da imagem do produto e da empresa; a necessidade
de inovação; aumento da responsabilidade social; sensibilização do
pessoal interno. E, estímulos externos, como a demanda do mercado; a
concorrência, o poder público e a legislação ambiental; o meio
sociocultural; e as certificações ambientais.
A titulo de exemplo, a Natura através de suas ações e iniciativas
em prol do meio ambiente e da comunidade, consegue fixar uma
imagem na mente dos consumidores de ser uma marca de cosméticos
que respeita as gerações futuras.
Com campanha publicitária que força o lado ecosustentável e
responsável, a Natura leva às consumidoras a imagem de que toda a
matéria prima utilizada é natural e ecologicamente correcta, fazendo
suas vendas crescerem vertiginosamente. Assim, as consumidoras, além
de promever e divulgar a marca Natura, tornam-se advogadas e
defensoras da marca.
Figura-2: Sintetiza demanda e resposta à sociedade.
Fonte: Natura (2011).
O apoio das empresas aos projectos ambientais já são respostas

à sociedade que está mais exigente em relação ao processo de produção
e em relação a responsabilidade do sector produtivo para com os
recursos naturais. Percebe-se que, são muitas as questões que vêm
corroborar para estimular uma empresa utilizar técnicas de gestão
ambiental.
26
A melhoria da imagem do produto e da empresa, diz respeito à

reputação da empresa junto aos seus públicos, desde os consumidores
até aos fornecedores e colaboradores; o meio sociocultural, que são as
pressões exercidas principalmente por consumidores e a sociedade,
trazendo à mídia questões ambientais que podem desvalorizar a
empresa; e a responsabilidade social (Dias & Marques, 2013).
Enfim, a empresa faz parte da sociedade e deve agir de forma
responsável, tendo deveres e obrigações. Deve agir ética e moralmente
de forma aceitável, portanto deve respeitar o meio ambiente.
Sumário
Nesta unidade abordamos o envolvimento empresarial na
constituição de sistemas de comunicação ambiental capaz de compor
às necessidades empresariais. O marketing ambiental também foi
definido como um movimento das empresas para criarem e
colocarem no mercado produtos ambientalmente responsáveis em
relação ao meio ambiente.
Ainda, abordou-se os interesses econômicos que visam em Estímulos
internos, como a necessidade de redução de custos; incremento na
qualidade do produto; melhoria da imagem do produto e da empresa;
a necessidade de inovação; aumento da responsabilidade social;
sensibilização do pessoal interno. E, estímulos externos, como a
demanda do mercado; a concorrência, o poder público e a legislação
ambiental; o meio sociocultural; e as certificações ambientais.
1. Um dos resultados mais importantes da preocupação empresarial

com as questões ambientais, é:
A. Obtenção de lucros B. cunho ambiental
C. mínimizar conflitos D.comunicação publicitária
2. Na segunda metade do século XX, o crescimento descontrolado das

atividades produtivas, do consumo e da população levou:
A. Escassez de alimentos
B. Degradação dos ecossistemas
C. Todas opções estão correctas
D. Todas estão erradas
27
3. Houve transformações significativas nos sistemas de comunicação

publicitária tradicional devido a:
A. falta de credibilidade das corporações nas questões ambientais;
B. abriu espaço para que outros agentes;
C. Alinea a) e b) são as opções estão certas;
D. Devido ao poder público e a legislação.
Das afirmações que se seguem, assinave com “V” as Verdadeiras e

com “F” as Falsas:
4- O marketing ambiental nasce como uma ferramenta de apoio e
controle.
5- O apoio das empresas aos projectos ambientais não já são
respostas à sociedade que está mais exigente em relação ao processo
de produção e em relação a responsabilidade do sector produtivo
para com os recursos naturais.
Correcção:
1 2 3 4 5
D B A V F
1. Multiplicaram-se as pessoas afetadas por sérios problemas

ambientais e, como consequência, emergiram robustos movimentos
sociais questionando os fazeres e os saberes dos propositores do
industrialismo.
A. Desafio ambientalista
B. Acasionou embate sobre as questões ambientais
C. Conjunto de publicidade
D. Todas as opções estão correctas.
2. As empresas deveriam investir em uma gestão socioambiental

eficiente, sobretudo nos estimulos externos:
A. Certificações ambientais
B. Necessidade de inovação
C. Aumento da responsabilidade social
D. Imagem do produto e da empresa.
28
3. Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as atividades

desenvolvidas para gerar e facilitar quaisquer trocas com a intenção
de satisfazer os desejos e necessidades dos consumidores, desde que
a satisfação de tais desejos e necessidades ocorra com o mínimo de
impacto negativo sobre o meio ambiente:
A. Satisfazer a reputação da empresa;
B. Minimizar os efeitos negativos sobre o ambiente físico;
C. Inserção mercadológica;
D. Descarte do produto.
4. ISO:14000 - norma que controla a gestão ambiental das empresas

criada pela International Organization for Standardization, e tem
como objectivo principal:
A. Controle de consumo;
B. Cadeia produtiva ecologicamente responsável utiliza-se de
ferramentas de controlo como certificações ambientais;
C. Os selos de garantia ecológica que afirmam a procedência dos
materiais utilizados na fabricação dos produtos e nos seus processos
D. Todas estão opções correctas.
5. Faça corresponder as seguintes ideias elencadas: A não melhoria

da imagem do produto e da empresa, diz respeito à:
Ideias elencadas Impactos no markentig
1- Fontes de pressão das empresas
A-Responsabilidade sociaambiental;
B-Trazendo à mídia questões
2-Os passivos ambientais ambientais que podem desvalorizar a
empresa
3-Corporativismos sustentavel C-as pressões exercidas

principalmente por consumidores e a
sociedade;
Correcção:
1 2 3 4 5
D A B C ***
***
1 2 3
C B A
29
Unidade temática 1.3. Sistema de Gestão Ambiental
Introdução
Nesta unidade, iremos abordar acerca da gestão ambiental

empresarial e a sua evoluição conceitual que está fortemente
relacionada com a realidade de um meio ambiente de negócios em
transformação, em que a criação de sistemas e modelos de gestão está
influenciada por questões sociais, ambientais, econômicas, éticas e
culturais.

 Conhecer a evoluição conceitual da gestão ambiental;
 Identificar os sistemas e modelos de gestão que influência
no carácter social, ambienal, económico, ético e cultural;
Objectivos  Compreender a responsabilidade socioambiental das
Específicos
empresas.
Modelo de Gestão ambiental para a reputação
Fonte: PMBOK, (2000)
30
No entanto, as empresas devem demonstrar o seu comportamento

com uma maior responsabilidade socioambiental, através da mudança no seu
modelo de Gestão ambiental, uma vez que uma empresa bem estruturada
para tratar dos seus aspectos ambientais apresenta um menor risco de ter que
enfrentar multas, acções legais, por descumprimento da legislação, menor
probabilidade de acidentes ambientais, menor passivo ambiental, redução dos
riscos para os utilizadores dos produtos, além de reduzir impactos ambientais
causados ao meio ambiente (Machado, 2013).
No entanto, o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) deve ser entendido
como um processo voltado a resolver, mitigar e/ou prevenir os problemas de
carácter ambiental, com objetivo de pôr em pratica o desenvolvimento
sustentável.
E de acordo com ISO: 1400 é a parte do sistema de gestão que inclui
estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidade
prática, procedimentos, processos e recursos para desenvolver e implementar
sua politica ambiental.
Matriz-4: Modelo de Sistema de Gestão Ambiental empresarial
Fonte: Nicollella et al (2004)
No decorrer da década de 1990, as organizações responsáveis pela

padronização e normalização, notadamente aquelas localizadas nos países
industrializados, começaram a atender as demandas da sociedade e as
exigências do mercado, no sentido de sistematizar procedimentos pelas
empresas que refletissem suas preocupações com a qualidade ambiental e
com a conservação dos recursos naturais.
31
No entato, esses procedimentos materializaram-se por meio da criação

e do desenvolvimento de Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) destinados a
orientar as empresas a adequarem-se a determinadas normas de aceitação e
reconhecimento geral. Para Nicolella et all (2004), estes sistemas,
posteriormente, vieram a configurar-se como importantes componentes nas
estratégias empresariais.
Neste caso, a International Organization Standardization é uma
instituição formada por órgãos internacionais de normalização criada em
1947, com o foco de desenvolver a normalização e atividades relacionadas
para facilitar as trocas de bens e serviços no mercado internacional e a
cooperação entre os países nas esferas científicas, tecnológicas e produtivas,
Barbieri (2007). A mesma ideia é corroborada por ISO citado por Machado
(2003), tem por objetivo, também, garantir que os produtos e serviços sejam
seguros, confiáveis e de boa qualidade.
Para Machado (2013), as empresas, as normas são ferramentas
estratégicas que reduzem os custos, minimizando desperdícios, e, por
conseguinte, aumentando a produtividade.
A Série ISO:14.000 trata-se de um grupo de normas que fornece
ferramentas e estabelece um padrão de Sistema de Gestão Ambiental,
abrangendo seis áreas bem definidas: Sistemas de Gestão Ambiental (ISO:
14001), Auditorias Ambientais (ISO:14010, 14011, 14012 e 14015), Rotulagem
Ambiental (Série ISO:14020, 14021, 14021 e 14025), Avaliação de
Desempenho Ambiental (Série ISO:14031 e 14032), Avaliação do Ciclo de Vida
de Produto (Série ISO:14040, 14041, 14042 e 14043) e Termos e Definições
(Série ISO:14050), trata-se dos requisitos para implementação do Sistema de
Gestão Ambiental, sendo passível de aplicação em qualquer tipo e tamanho de
empresa.
Para a obtenção e manutenção do certificado ISO:14001, a organização
tem que se submeter à auditoria periódica, realizada por uma empresa
certificadora, credenciada e reconhecida. Nesta auditoria são verificados os
cumprimentos de requisitos como: cumprimento da legislação ambiental;
diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de suas atividades;
procedimentos padrão e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos
ambientais e pessoal devidamente treinado e qualificado.
Benefícios de se adotar o Sistema de Gestão Ambiental
Para ser considerado um empreendimento verde, um negócio deve

percorrer um caminho que certamente demanda esforços e investimentos,
uma vez que depende de muito comprometimento em todos seus setores para
a melhoria efetiva dos processos.
32
Por outro lado, a proposta do SGA aplicada às empresas traz

inúmeros benefícios, como a redução de riscos de acidentes ecológicos
e a melhoria significativa na administração dos recursos energéticos,
materiais e humanos, o que tem um impacto positivo direto nas contas
de água e luz. O fortalecimento da imagem da empresa junto à
comunidade, assim como aos fornecedores, stakeholders, clientes e
autoridades também entra na lista das vantagens de se seguir um
modelo verde de gerenciamento.
Cumpre ressaltar que a tendência da procura por produtos e

serviços oriundos de empresas ecologicamente conscientes e
socialmente responsáveis, que já é comum na Europa, está se
fortalecendo de forma impressionante em Moçambique.
Outro ponto positivo é a possibilidade de conquistar
financiamentos governamentais e bancários, assim como programas de
investimento, que aumenta consideravelmente com o bom histórico
ambiental das empresas. Um bom exemplo deste quesito é a iniciativa
do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE).
Sumário
Nesta unidade abordamos a pertinencia da certificação dos

sistemas de gestão ambiental que tem-se tornado imprescindível
para as empresas devido ao aumento da conscientização ambiental
e a busca pela sustentabilidade, inclusive esteve em pauta na agenda
do século 21. Fazer parte deste rol é uma escolha acertada de
empreendedores de todos os segmentos de atuação, mas é
importante enfatizar que o sucesso da implementação da SGA
depende – e muito – do comprometimento com as metas
estabelecidas e dos próprios colaboradores.
Qualquer empresa pode implementar o SGA. Na etapa inicial do
processo, é feito um mapeamento de todas as atividades da empresa
e suas necessidades. Depois deste primeiro momento, a empresa
interessada deve passar por quatro etapas, organizadas do seguinte
modo: Definição e comunicação do projeto, bem como a geração de
um documento detalhando as bases; Revisão ambiental inicial para
planejamento do SGA; Implementação; Auditoria e certificação.
33
1. A concepção do conceito de gestão ambiental teve como gêneses:

A. Saneamento urbano B. Saneamento básico
C. Planejamento urbano D. Poluição de ar
2. A evoluição do conceito de Gestão Ambiental sistematizou-se na

decáda:
A. 1990 B. 1960 C. 1980 D. 1970
3. O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) deve ser entendido como

um processo voltado a resolver a questão ligada a:
A. Passivos ambientais B. Risco de multas C.
Contravenção ambiental D. Desenvolvimento sustentável
4. O ISO:1400 é a parte do sistema de gestão que inclui estrutura

organizacional que está introjetado com:
A. Atividades de planejamento B.Actividades de monitória
C. Actividade de avaliação D. Todas as opções estao
correctas
5. Para ser considerado um empreendimento verde, um negócio

deve percorrer um caminho que certamente demanda esforços e
investimentos, uma vez que depende de muito comprometimento
em todos seus setores para o melhoramento efectivo dos processos.
Quais os benefícios de se adotar o Sistema de Gestão Ambiental:
A. Revisão ambiental
B. Desenvolvimento ecológico
C. Fortalecimento da imagem da empresa
D. Marcas associada
Correcção:
1 2 3 4 5
B A D A C
1. A primeira experiência de gestão ambiental realizou-se em:

A. 1950 B. 1960 C. 1970 D. 1980
34
2. No decorrer da década de 1990, as organizações responsáveis pela

padronização e normalização, começou a adotar a seguinte medida
de responsabilidade social:
A. Demandas da comunidade B.Sistematizar procedimentos
C. Plano de de acção D. Declaração do Milénio
3. A Série ISO:14.000 trata-se de um grupo de normas que fornece

ferramentas e estabelece um padrão de Sistema de Gestão
Ambiental, abrangendo:
A. Seis áreas bem definidas B. Duas áreas bem definidas
C. Quatro áreas bem definidas D. Oito áreas bem definidas
4. Indique o requisito válido para implementação do Sistema de

Gestão Ambiental:
A. Termos e Definições das empresas envolvidas
B. Avaliação de cada estágio da producao
C. Cumprimento da legislação ambiental
D. Desempenho da responsabilidade civil
5- Das afirmações que se seguem, assinala “V”, apenas uma

Verdadeiras. Para a obtenção e manutenção do certificado
ISO:14001, a organização tem que se submeter à auditoria periódica:
a) Nesta auditoria são verificados os cumprimentos de
requisitos como: o não cumprimento da legislação ambiental;
b) Nesta auditoria são verificados os cumprimentos de
requisitos como: diagnóstico não atualizado dos aspectos e
impactos ambientais de suas atividades;
c) Nesta auditoria não são verificados pessoal devidamente
treinado e qualificado
d) Procedimentos padrão e planos de acção para eliminar ou
diminuir os impactos ambientais.
Correcção:
1 2 3 4 5
B A A C D
35
Unidade temática 1.4. Planejamento Urbano x Meio ambiente.
Introdução
Nesta unidade iremos discutir o conceito Planejamento Urbano

verus Meio ambiente bem como sua gêneses, elementos que
marcam os diferentes estágios da evoluição de planejamento dos
espaços urbanos. No entanto, vai-se abordar também a emergência
de modelos, conceitos e estratégias como: O Plano de Gestão
Ambiental (PGA), a proteção dos recursos naturais, as acções
antrópicas e suas interferências no ambiente natural, a idéia de
ecológia e paisagem urbana, associados ao Estudo de Impacto
Ambiental (EIA) e Relatório de Impacto Ambiental (RIMA). Somados
a esses conceitos e exigências legais, ainda temos a
interdisciplinaridade, o projeto participativo, a educação e
conscientização ambiental da sociedade, que são pontos essenciais
para a qualidade de qualquer projeto de urbanismo nos dias atuais.

 Definir o Planejamento urbano e Meio Ambiente
 Explicar a História e evolução do pensamento de construção
dos espaços urbanos.
 Descrever o Plano de Gestão Ambiental (PGA),
 Caracterizar a idéia de ecológia e paisagem urbana,
associados ao Estudo de Impacto Ambiental (EIA)
Objectivos  Compreender a necessidade de interdisciplinaridade nesta
Específicos materia.
 Entender o Estudo Internacional da Eficácia da Avaliação
Ambiental sistematizada os objetivos da AAE, relacionando-
os aos benefícios
Planejamento Urbano e Territorial
No início dos anos 70, obras começaram a ser publicadas com

poderosas influências sobre estudos urbanos e inicia-se então uma
renovação crítica da pesquisa urbana, com diferentes autores, os quais
são objecto de estudo até hoje. Porém, estes conceitos são
constantemente revisados, como é o caso de UN-Habitat, que trata de
diretrizes Internacionais sobre Planejamento Urbano.
36
Figura-3: Parte Urbana Planificada
Fonte: Camanguira 2017
Figura-4: Ocupação desordenada na zona urbana
Fonte: Camanguira 2017
Depreende-se que “Planejamento Urbano e Territorial pode ser

definido como um processo de tomada de decisão com o objetivo de
alcançar metas econômicas, sociais, culturais e ambientais, por meio do
desenvolvimento de visões, estratégias e planos territoriais e da
aplicação de um conjunto de princípios de políticas, ferramentas,
mecanismos institucionais e participativos de procedimentos
regulatórios” (UN-HABITAT, 2015, s.p.).
Este conceito de planejamento urbano – o qual deve, aliás, ser
sempre pensado junto com a gestão - é analisado no recorte escalar de
um espaço público, onde a vitalidade e atratividade de investimentos
não depende de um fator, mas de um arranjo coerente destes.
37
Esquema-2: Recorte de um espaço público
Fonte: UN-HABITAT, (2015).
É neste contexto, que se verifica, de acordo com Silva & Werle (2007),
nos grandes centros urbanos é uma realidade bastante drástica de exclusão e
segregação espacial e social. Diante desse quadro é que nascem as novas e
possíveis respostas, muitas vezes pouco eficazes, como meio de buscar um
processo de desenvolvimento mais equilibrado com o meio ambiente.
Surge, assim, o conceito de Sustentabilidade como um novo modelo
de desenvolvimento do mesmo modo que diversas definições acompanhadas
da reformulação de vocabulários de ideias dos urbanistas, o exemplo do que
se discutia nos países desenvolvidos.
Emergem modelos, conceitos e estratégias como: O Plano de Gestão
Ambiental (PGA), a proteção dos recursos naturais, as ações antrópicas e suas
interferências no ambiente natural, a idéia de ecológia e paisagem urbana, o
licenciamento ambiental, a adoção de critérios para a utilização de fontes
renováveis de energia e dos recursos naturais, associados ao Estudo de
Impacto Ambiental (EIA) e Relatório de Impacto Ambiental (RIMA), de acordo
com Siva & Werle (2007).
Para Silva e Werle (2007), o planejamento urbano atual está mais do
que nunca, vinculado ao processo de planejamento ambiental e suas
ferramentas legais, exigindo do urbanista conhecimento de seu papel, como
também das novas formas, métodos e aplicações de conceitos que tendem a
acompanhar o dinamismo complexo da vida na sociedade atual.
Somados a esses conceitos e exigências legais, ainda temos a
interdisciplinaridade, o projeto participativo, a educação e conscientização
ambiental da sociedade, que são pontos essenciais para a qualidade de
qualquer projeto de urbanismo nos dias atuais.
O EIA = deve ser entendido como uma ferramenta não somente legal,
mas indissociável do procedimento de planejamento e de projeto, pois a
análise ambiental é, antes de tudo, a compreensão das possíveis mudanças de
características sócio-econômicas, biológicas e geofísicas de um determinado
local, a partir dos resultados de um plano proposto.
38
Para tanto, o EIA propõe que quatro pontos básicos sejam

primeiramente entendidos, para que depois se faça um estudo e uma
avaliação mais específica, são eles:
 Desenvolver uma compreensão daquilo que está sendo proposto, o que
será feito e o tipo de material usado;
 Compreender o ambiente afetado como um todo, e qual ambiente (bio-
geofísico e/ou sócio-econômico) será modificado pela ação;
 Prever possíveis impactos no ambiente e quantificar as mudanças,
projetando a proposta para o futuro;
 Divulgar os resultados do estudo para que possam ser utilizados no
processo de tomada de decisão.
Quanto às questões legais, a Política Nacional de Meio Ambiente
estabelece que alguns pontos capitais:
 Observar todas as alternativas tecnológicas e de localização do projeto,
levando em conta a hipótese da não execução do mesmo;
 Identificar e avaliar os impactos ambientais gerados nas fases de
implantação e operação das atividades;
 Definir os limites da área geográfica a ser afetada pelos impactos (área
de influência do projeto), considerando principalmente a "bacia hidrográfica"
na qual se localiza; e considerar os planos e programas do governo, propostos
ou em implantação na área de projeto e se há a possibilidade de serem
compatíveis.
A Avaliação Ambiental Estratégica (AAE)
A Avaliação Ambiental Estratégica (AAE) é um instrumento de política

ambiental que tem por objetivo auxiliar, antecipadamente, os tomadores de
decisões no processo de identificação e avaliação dos impactos e efeitos,
maximizando os positivos e minizando os negativos, que uma dada decisão
estratégica – a respeito da implementação de uma política, um plano ou um
programa – poderia desencadear no meio ambiente e na sustentabilidade do
uso dos recursos naturais, qualquer que seja a instância de planejamento.
Entre os benefícios que se podem esperar como resultado da aplicação
da AAE, destacam-se os seguintes:
• Visão abrangente das implicações ambientais da implementação das
políticas, planos e programas governamentais, sejam eles pertinentes ao
desenvolvimento setorial setoriais ou aplicados a uma região;
• Segurança de que as questões ambientais serão devidamente tratadas;
facilitação do encadeamento de acções ambientalmente estruturadas;
• Processo de formulação de políticas e planejamento integrado e
ambientalmente sustentável;
• Antecipação dos prováveis impactos das acções e projetos necessários
à implementação das políticas e dos planos e programas que estão sendo
avaliados;
39
• E melhor contexto para a avaliação de impactos ambientais

cumulativos potencialmente gerados pelos referidos projetos.
A contribuição para um processo de sustentabilidade, a geração de um

contexto de decisão mais amplo e integrado com a proteção ambiental e a
melhor capacidade de avaliação de impactos cumulativos constituem os
benefícios mais notáveis da AAE, em sua capacidade de instrumento de política
ambiental. Além do mais, a AAE traz o benefício de facilitar a avaliação
individual dos projetos implantados como resultado dos planos e programas
que lhes deram origem.
Matriz-5: Estudo Internacional da Eficácia da Avaliação Ambiental

sistematizada os objetivos da AAE, relacionando-os aos benefícios.
Apoiar o processo de promoção do Fortalecer e facilitar a avaliação de
desenvolvimento sustentável impacto ambiental de projetos
• Identificação, o mais cedo possível,
• Decisão que integra aspectos dos impactos potenciais das políticas,
ambientais e de desenvolvimento; planos e programas de governo e dos
• Formulação de políticas e planos efeitos ambientais cumulativos das
• ambientalmente sustentáveis ações e projetos necessários à sua
• Consideração de opções e implementação
alternativas • Consideração das questões
• ambientais melhores e mais estratégicas relacionadas à
praticáveis justificativa da necessidade e às
propostas de localização dos futuros
projetos.
• Redução do tempo e dos recursos
necessários à avaliação de impacto
ambiental de projetos individuais
Fonte: (Sadler, 1996 e 1998).
A AAE é um instrumento de caráter político e técnico e tem a ver com

conceitos e não com atividades específicas em termos de concepções
geográficas e tecnológicas. Pode-se concluir, portanto, que a AAE não se
confunde com:
• a avaliação de impacto ambiental de grandes projetos, como os de

rodovias, aeroportos ou barragens, que normalmente afetam uma dada área
ou um local específico, envolvendo apenas um tipo de atividade;
• as políticas, planos ou programas de desenvolvimento integrado que,
embora incorporem algumas questões ambientais em suas formulações, não
tenham sido submetidos aos estágios operacionais de avaliação ambiental, em
especial, à uma apreciação de alternativas baseada em critérios e objetivos
ambientais, com vista à tomada de decisão;
• e os relatórios de qualidade ambiental ou as auditorias ambientais,
cujos objetivos incluem o controle periódico ou a gestão de impactos
ambientais das atividades humanas, mas que não possuem como objetivo
40
específico informar previamente a decisão relativa aos prováveis impactos de

alternativas de desenvolvimento.
Sumário
Nesta unidade temática, concluimos que, Planejamento Urbano e

Territorial pode ser definido como um processo de tomada de
decisão com o objetivo de alcançar metas econômicas, sociais,
culturais e ambientais, por meio do desenvolvimento de visões,
estratégias e planos territoriais e da aplicação de um conjunto de
princípios de políticas, ferramentas, mecanismos institucionais e
participativos de procedimentos regulatórios.
Vimos também, o conceito de Sustentabilidade como um novo

modelo de desenvolvimento, do mesmo modo, que diversas
definições acompanhadas da reformulação de vocabulários de ideias
dos urbanistas, o exemplo do que se discutia nos países
desenvolvidos.
Outras ferramentas, não menos importantes, a emergência dos

modelos, conceitos e estratégias como: O Plano de Gestão Ambiental
(PGA), a proteção dos recursos naturais, as acções antrópicas e suas
interferências no ambiente natural, a idéia de ecologia e paisagem
urbana, o licenciamento ambiental, a adoção de critérios para a
utilização de fontes renováveis de energia e dos recursos naturais,
associados ao Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e Relatório de
Impacto Ambiental (RIMA).
E por último a Avaliação Ambiental Estratégica (AAE), que é um
instrumento de política ambiental que tem por objetivo auxiliar,
antecipadamente, os tomadores de decisões no processo de
identificação e avaliação dos impactos e efeitos, maximizando os
positivos e minizando os negativos, que uma dada decisão
estratégica – a respeito da implementação de uma política, um plano
ou um programa – poderia desencadear no meio ambiente e na
sustentabilidade do uso dos recursos naturais, qualquer que seja a
instância de planejamento.
41
1. No início dos anos 70, obras começaram a ser publicadas com

poderosas influências sobre estudos urbanos relacionados:
A. objecto de estudo
B. Renovação crítica da pesquisa urbana
C. Razão metódica
D. Todas opções estão correctas
2. O conceito de planejamento urbano deve, aliás, ser sempre

pensado junto com a gestão, Esta é uma das caracteristicas de pensar
o urbano:
A. Vitalidade de investimentos
B. Arranjos instituicional
C. Atratividades
D. Globalizadora
3. O recorte de um espaço público no planejamento urbano esta

intrisicamente embriacado em:
A. Ocupação desordenada
B. Capacitação institucional
C. Avaliação do impacto ambiental
D. Todas as opções estão erradas
4. O conceito de Sustentabilidade como um novo modelo de

desenvolvimento vê acompanhado da reformulação de vocabulários
de ideias dos urbanistas como:
A. Plano de Gestão Ambiental (PGA)
B. Estudo de Impacto Ambiental (EIA)
C. Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).
D. Todas as opções estao certas.
5. O planejamento urbano atual está mais do que nunca, vinculado

ao processo de planejamento ambiental, a isso designa-se:
A. Interdisciplinaridade
B. Tomada de decisoes
C. Meio Ambiente
D. Educação Ambiental
Correcção
1 2 3 4 5
B A B D A
42
1. Em Moçambique, nos grandes centros urbanos é uma realidade

bastante drástica de exclusão e segregação espacial e social, que
pressupõe:
A. Melhor contexto para a avaliação de impactos ambientais
cumulativos potencialmente gerados pelos referidos projetos.
B. Proteção dos recursos naturais.
C. Surge, assim, o conceito de Sustentabilidade como um novo
modelo de desenvolvimento urbanistas, o exemplo do que se discutia
nos países desenvolvidos.
D. Conceito de Sustentabilidade como um novo modelo de
desenvolvimento vê acompanhado da reformulação de vocabulários.
2. Proporcionar o projeto participativo, a educação e conscientização

ambiental da sociedade, são pontos essenciais para a qualidade de
qualquer projeto de urbanismo nos dias atuais, parte de princípio
que:
A. Modelos de desenvolvimento
B. Exigências legais
C. Exercício de cidadania
D. Participação
3- Avaliação Ambiental Estratégica deve ter enfoque:

A. Instrumento de política ambiental
B. Instrumento político e técnico
C. Princípio de Educacao ambiental
D. Instrumento de sistema de gestao ambiental.
4-O EIA propõe quatro pontos básicos, primeiramente para que

depois se faça um estudo e uma avaliação mais específica:
A. Formulação de políticas e planos e ambientalmente sustentáveis;
B. Decisão que integra aspectos ambientais e de desenvolvimento;
C. A primeira fase do trabalho é desencadeado o processo de
Educação Ambiental;
D. Compreender o ambiente afetado como um todo, e qual ambiente
(bio-geofísico e/ou sócio-econômico) será modificado pela ação.
5. Fortalecer e facilitar a avaliação de impacto ambiental de projetos

pressupõe:
A. Identificação, o mais cedo possível, dos impactos potenciais das
43
políticas, planos e programas de governo e dos efeitos ambientais

cumulativos das ações e projetos necessários à sua implementação;
B. Consideração das questões estratégicas relacionadas à justificativa
da necessidade e às propostas de localização dos futuros projetos;
C. Redução do tempo e dos recursos necessários à avaliação de
impacto ambiental de projetos individuais;
D. Todas as opções estao correctas.
Correcção
1 2 3 4 5
C A B B D
Unidade temática 1.5. Educação Ambiental e a Responsabilidade Prática
Introdução
Nesta unidade temática abordaremos sobre o primeiro

pronunciamento oficial relacionado a necessidade da educaçào
ambiental em escala mundial. Para efeito, a Educaçào Ambiental
converte-se em uma recomendação universal imprescindível, ao
mesmo tempo em que se põem em marcha inúmeros projetos para
a sua implementação, como no caso de PNUMA (Programa das
Nações Unidas para o Meio Ambiente).

 Estudar as diferentes recomendações universais para
Educação Ambiental;
Objectivos  Compreender os diferentes organismos internacional ligada
Específicos
a temática de Educação Ambiental.
E preciso ressaltar que apesar da existência de importantes propostas

de educação ambiental como projeto educativo antes da década de 70. A
Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, realizada
em Estocolmo no ano de 1972, é considerada como o primeiro
pronunciamento oficial sobre a necessidade da educação ambiental em escala
mundial.
44
Assim, a Educação Ambiental converte-se em uma recomendação

universal imprescindível, ao mesmo tempo em que se põem em marcha
inúmeros projetos para a sua implementação. O PNUMA (Programa das
Nações Unidas para o Meio Ambiente) foi crido com a tarefa de veicular
informações para a educação, capacitação e orientação preferencialmente às
pessoas responsáveis pelo gerenciamento das questões ambientais.
Segundo os objetivos de Estocolmo, era necessário se estabelecer um
programa internacional de educaçào sobre o meio ambiente, com enfoque
interdisciplinar e com carater escolar e extra-escoiar. Deveria, portanto,
abranger todos os níveis de ensino, dirigindo-se ao público em geral, visando
ensinar-lhe as medidas corretas que. De acordo com as suas possibilidades, ele
pudesse tomar para compreender e proteger o meio ambiente.
Existem várias definições de educação ambiental. O Congresso de
Belgrado, promovido pela UNESCO em 1975, definiu a Educação Ambiental
como sendo um processo que visa: “(...) formar uma população mundial
consciente e preocupada com o ambiente e com os problemas que lhe dizem
respeito, uma população que tenha os conhecimentos, as competências, o
estado de espírito, as motivações e o sentido de participação e engajamento
que lhe permita trabalhar individualmente e coletivamente para resolver os
problemas atuais e impedir que se repitam (...)” (citado por SEARA FILHO, G.
1987).
No Capítulo 36 da Agenda 21, a Educação Ambiental é definida como
o processo que busca: “(...) desenvolver uma população que seja consciente e
preocupada com o meio ambiente e com os problemas que lhes são
associados. Uma população que tenha conhecimentos, habilidades, atitudes,
motivações e compromissos para trabalhar, individual e coletivamente, na
busca de soluções para os problemas existentes e para a prevenção dos novos
(...)” (Capítulo 36 da AGENDA 21).
Um dos eventos mundiais mais importantes para a Educação
Ambiental ocorridos na década de 90, pós ECO- 92, foi a “Conferência Meio
Ambiente e Sociedade: Educação e Consciência Pública para a
Sustentabilidade”, organizada pela UNESCO, em dezembro de 1997, na cidade
de Thessaloniki, Grécia.
Dentre as várias recomendações contidas na Declaração de
Thessaloniki, destacam-se:
 Que os governos e líderes mundiais honrem os compromissos já
assumidos durante as Conferências da ONU e dêem à Educação os meios
necessários para que cumpra seu papel pela busca de uma futura
sustentabilidade;
 Que as escolas sejam encorajadas e apoiadas para que ajustem seus
currículos em direção a um futuro sustentável;
 Que todas as áreas temáticas, inclusive as ciências humanas e sociais,
devem incluir as questões relacionadas ao meio ambiente e desenvolvimento
sustentável.
De acordo com a lei que institui a “Política Nacional de Educação
Ambiental”, fazem parte dos princípios básicos da educação ambiental: O
45
enfoque holístico, democrático e participativo; O pluralismo de idéias e

concepções pedagógicas;
A concepção do meio ambiente em sua totalidade, considerando a
interdependência entre o meio natural, sócio-econômico e o cultural, sob o
enfoque da sustentabilidade
Matriz-6: Concepção da ideia de meio ambiente na sua totalidade
Fonte: Quintas, J. S. (2008)
Depreende-se a dessa clásula, o desenvolvimento de uma

compreensão integrada do meio ambiente em suas múltiplas e complexas
relações, incentivando à participação individual e coletiva, de forma
permanente e responsável na preservação do meio ambiente.
Sumário
Nesta unidade, aferimos que os eventos mundiais mais importantes

para a Educação Ambiental ocorridos na década de 90, pós ECO- 92,
foi a “Conferência Meio Ambiente e Sociedade: Educação e
Consciência Pública para a Sustentabilidade”, organizada pela
UNESCO, em dezembro de 1997, na cidade de Thessaloniki, Grécia.
Ainda, vimos dentre as várias recomendações contidas na Declaração
de Thessaloniki e os princípios básicos da educação ambiental: O
enfoque holístico, democrático e participativo; O pluralismo de ideias
e concepções pedagógicas.
46
1. A propostas de educação ambiental como projeto educativo teve

lugar na década:
A. 1950 B. 1960 C. 1970 D.1980 .
2. O primeiro evento que debruçou sobre a educação ambiental

realizada em Estocolmo no ano de 1972, ficou conhecido por:
A. AGENDA 21
B. PNUMA
C. UNESCO
D. Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano
3. O PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente)

foi crido com a tarefa de:
A. Capacitação e orientação
B. Tomada de decisões
C. Patrocinar os eventos
D. Todas as opções estão erradas.
4. Segundo os objetivos de Estocolmo, era necessário se estabelecer

um programa internacional com enfoque em:
A. Multidisciplinar
B. Interdisciplinar
C. Etnográfico
D. Extra-curricular.
5- De acordo com as suas possibilidades, o programa internacional

pudesse tomar:
A. Compreender e proteger o meio ambiente
B. Formar um profissional competente
C. Formar habilidade para o mercado
D. Aperfeiçoamento profissional.
Correcção:
1 2 3 4 5
C D A B A
47
1. A complexidade dos novos negócios em escala mundial acarretou

o surgimento dos princípios da gestão de projetos e de comunicação
ambiental, teve o seu início em:
A. 1945 B. 1950 C. 1955 D. 1960
2. A epistemologia de gestão de projecto, está intimamente

relacionado com o desenvolvimento de ferramente militar durante:
A. Guerra fria
B. Duas guerras mundiais
C. Guerra dos 100 anos
D. Guerra dos EUA.
3-Em Moçambique, diante da presença das externaridades

ambientais, há uma situação oportuna para a intervenção
governamental, que denomina-se:
A. Determinação de direito de propriedade
B. Direito de uso
C. Direito de não-uso
D. Internalização dos custos ambientais.
4-As empresas deveriam investir em uma gestão socioambiental

eficiente, sobretudo nos estimulos externos:
A. Certificações ambientais
5-Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as atividades

desenvolvidas para gerar e facilitar quaisquer trocas com a intenção
de satisfazer os desejos e necessidades dos consumidores, desde que
a satisfação de tais desejos e necessidades ocorra com o mínimo de
impacto negativo sobre o meio ambiente:
A. Satisfazer a reputação da empresa;
B. Minimizar os efeitos negativos sobre o ambiente físico;
C. Inserção mercadológica;
D. Descarte do produto.

6- O Marketing ambiental nasce como uma ferramenta de apoio e
controle.
48
7- O apoio das empresas aos projectos ambientais não já são

respostas à sociedade que está mais exigente em relação ao processo
de produção e em relação a responsabilidade do sector produtivo
para com os recursos naturais.
8- Planejamento urbano e ambiental é fomentar ideias inovadoras e

acções para solucionar os problemas urbanos:
A. Reutilizar e regenerar áreas abandonadas ou socialmente
degradadas;
B. Não planejamento do solo;
C. Necessidade de podar as copas das acácias;
D. Desgaste das malhas rodoviárias;
9-O valor económico dos recursos naturais geralmente não é

observavel no mercado através de preços que reflitam seus custos de
oportunidade:
A. Analise custo-beneficio;
B. Valor de uso direto;
C. Análise custo-utilidade;
D. Custos marginais nos projectos socioambientais
10- De acordo com a lei que institui a “Política Nacional de Educação

Ambiental”, fazem parte dos princípios básicos da educação
ambiental.
A. Enfoque em rede
B. Políticas públicas
C. Enfoque holístico
D. Acções pontuais.
Correcção:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B A A D B V F A D C
49
TEMA – II: AMBIENTE DE PROJECTOS.

UNIDADE Temática 2.1. Evoluição da ideia de ambiente do projecto
UNIDADE Temática 2.2. A necessidade de projecto
UNIDADE Temática 2.3. Identificando um projecto x stakeholder, niveis de
influência de cada stakeholder, Desdobramento do projecto e Estrutura de
Desdobramento do Trabalho-EDT e Elaboração de Estrutura de
Desdobramento
UNIDADE Temática 2.4. EXERCÍCIOS INTEGRADOS das unidades deste tema
UNIDADE Temática 2.1. Evoluição da ideia de ambiente do projecto
Introdução
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em

um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não
intencionais positivos e/ou negativos. Tanto que “O projeto é a ocasião e o
pretexto para a conexão, reunindo temporariamente um conjunto de pessoas
bem diferentes e apresentando-se como um extremo de rede, fortemente
constituída durante um curto período de tempo, mas que permite forjar
vínculos mais duradouros, mesmo que permaneçam desativados por algum
tempo, estarão Parasempre disponíveis” (BOLTANSKI & CHIAPELLO, 1999,
p.155).
Para Rogerio Ramos "Um projeto é um empreendimento planejado que
consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o
fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de
um período de tempo dados” (Ramos, 2017, p.1).
Ao completar esta unidade, o estudante deverá ser capaz de:

 Identificar os diferentes tipos de contextos de um projecto;
 Descrever os estágios da evoluição do ambiente de um
projecto;
 Estudar as regras fixas da necessidade de um projecto;
Objectivos  Caracterizar as diferentes etapas de análise dos
Específicos Stakeholders;
 Identificar os níveis de Influência de Cada stakeholder;
 Compreender a forma estruturada e hierarquica da EDTque
permite uma visualização sistêmica do projecto.
50
A Evoluição da Ideia de Ambiente do Projecto
A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais

cultural, social, internacional, político e físico:
• Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto

afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um
entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas,
educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas
afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de
projetos também deve examinar a cultura organizacional e determinar se o
gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com
responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.
• Ambiente internacional e político. Talvez seja necessário que alguns
membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes
internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político
que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem
considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e
regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença física dos
membros e a logística de teleconferência.
• Ambiente físico. Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns
membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia
física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.
Depreende-se que um projeto pode ter início para aproveitar uma
oportunidade, para atender a um pedido do cliente, a um avanço tecnológico,
a uma exigência legal ou a uma necessidade social ou ambiental. Segundo
Cicmil & Hodgson (2006, p. 113) a influência cada vez maior das estruturas de
gerenciamento baseado em projetos tem levado a uma “sociedade
projetizada”. Na essência esse termo busca encerrar a tendência de as nossas
vidas serem reguladas por princípios de projetos, como regras, técnicas,
ferramentas e procedimentos, em busca da “jaula de ferro”18 de uma
racionalidade de projetos.
Cada vez mais as pessoas que trabalham em projetos no mundo têm sido
denominadas de “trabalhadores em projetos” ou “gerentes de projetos” em
diferentes setores industriais, sendo o impacto desta mudança ainda em
estudo por parte dos pesquisadores, particularmente em termos de impacto
na identidade da força de trabalho das pessoas. Com as mudanças ocorridas
no ambiente de negócios, os projetos passaram a ocupar cada vez mais espaço.
Consumidores exigentes, aumento dos níveis de competitividade entre players
dos diferentes setores, inovações tecnológicas, redução do ciclo de vida de
produtos foram alguns fatores.
Surgem então alguns conceitos importantes, que, não raro, têm mais de
um entendimento: projeto, gerenciamento de projetos, ante-projeto, projeto
51
de viabilidade, sub-projeto, projeto executivo, projeto básico, programa,

portfólio de projetos, carteira de projetos.
Morris (1979) foi o primeiro a considerar outros aspectos na construção de
um modelo teórico para o entendimento do ambiente de um projeto,
baseando-se fortemente nos conceitos da teoria sistêmica. Nos últimos anos,
novos aspectos ligados ao gerenciamento de projetos surgiram, dentre os
quais se destacam os escritórios de projetos, a gestão de portfólio de projetos,
os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, bem como a cada
vez maior disseminação do documento de referência Guia PMBOK (PMI, 2008)
como ferramenta básica com as chamadas melhores práticas do setor.
Antes limitado às grandes obras de engenharia, agora o gerenciamento de
projetos passa a fazer parte do dia–a-dia das organizações dos mais diferentes
setores. Projetos estão ligados à mudança, e as empresas, para sobreviverem
no ambiente competitivo hoje presente, necessitam mudar sempre. Portanto
os projetos, antes esporádicos, passaram a ocupar lugar de destaque, como
mostram Evaristo e Fenema (1999). Dietrich (2006) ressalta que os
pesquisadores em gerenciamento de projetos têm constatado, recentemente,
que projetos e gerenciamento de projetos não apenas representam
ferramentas operacionais para a organização do trabalho, mas também
possibilitam importantes capacitações organizacionais estratégicas.
Logo no início do Guia PMBOK, define-se “boa prática” como “um consenso
geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas
pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos” (op.
cit., p. 4). O conjunto de conhecimentos incluso no Guia PMBOK é o resultado
de um trabalho de “consenso voluntário”, iniciado em 1983, por
Um grupo de trabalho do PMI denominado ESA – Ethics, Standards and
Accreditation. Ou seja, as boas práticas do Guia PMBOK não se baseiam em
pesquisas empíricas, mas em consenso de grupos de voluntários, que, nas
diferentes versões e edições do documento, geraram, debateram e incluíram
conjuntos de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
Figura-5: As nove áreas de aplicação (baseado em PMI, 2008)
Fonte: (PMI, 2008)
52
O Guia PMBOK (PMI, 2008) divide o gerenciamento de projetos em nove

“partes”, ou áreas de aplicação: gerenciamento da integração do projeto,
gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto,
gerenciamento do custo do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto,
gerenciamento da comunicação do projeto, gerenciamento dos recursos
humanos do projeto, gerenciamento dos riscos do projeto e gerenciamento
das aquisições do projeto, conforme a (figura-5).
Para cada uma das áreas, são definidos conjuntos de processos, os quais
por sua vez são compostos por três conjuntos de elementos: as entradas, as
ferramentas e técnicas e as saídas. O quadro 2 apresenta todos os processos
de gerenciamento de projetos, de acordo com a 4ª. edição do Guia PMBOK
(PMI, 2008).
No quadro abaixo descrito estão as nove “áreas de aplicação” e os 42
processos previstos no Guia PMBOK. O Quadro-1, apresenta a estrutura do
APM BOK, documento gerado em conjunto pela APM – Association of Project
Management e IPMA- International Project Management Association. O
terceiro documento de referência foi o resultado do trabalho conjunto de duas
associações japonesas, a ENAA – Engineering Advanced Association of Japan e
JPMF- Japan Project Management Forum. Segundo Morris (op. cit., p. 713)
ainda que tenham muitos pontos em comum, os dois últimos têm uma
abrangência conceitual e de escopo bem maiores que as do Guia PMBOK.
Quadro-1: Os conjuntos de processos do Guia PMBOK (PMI, 2008)
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DO GERENCIAMENTO

INTEGRAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO DO TEMPO DO
PROJECTO PROJETO
• Desenvolver o
• Coletar os
Termo de abertura
requisitos • Definir as
do projeto
atividades
• Definir o escopo
• Desenvolver o
• Sequenciar as
plano de • Criar a EAP
atividades
gerenciamento; • Verificar o escopo
• Estimar os recursos
• Orientar e gerenciar • Controlar o escopo das atividades
a execução do
projeto; • Estimar as durações
das atividades
• Monitorar e
controlar o trabalho • Desenvolver o
do projeto; cronograma
• Realizar o controle • Controlar o
integrado de cronograma
mudanças
53
• Encerrar o projeto
ou fase.
GERENCIAMENTO DO GERENCIAMENTO DA GERENCIAMENTO DOS RE-

CUSTO DO PROJETO QUALIDADE DO PROJETO CURSOS HUMANOS DO
PROJETO
• Estimar os custos • Planejar a
qualidade • Desenvolver o
• Determinar o
plano de RH
orçamento • Realizar a garantia
da qualidade • Mobilizar a equipe
• Controlar os custos
do projeto
• Realizar o controle
da qualidade • Desenvolver a
equipe do projeto
• Gerenciar a equipe
do projeto
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO DAS

DA COMUNICAÇÃO DOS RISCOS DO AQUISIÇÕES DO PROJETO
DO PROJETO PROJETO
• Planejar as
• Identificar as partes • Planejar o aquisições
interessadas gerenciamento de
• Conduzir as
riscos
• Planejar as aquisições
comunicações • Identificar os riscos
• Administrar as
• Distribuir as • Realizar a análise aquisições
informações qualitativa dos
• Encerrar as
riscos
• Gerenciar as aquisições
expectativas das • Realizar a análise
partes interessadas quantitativa dos
riscos
• Reportar o
desempenho • Planejar as
respostas aos riscos
• Monitorar e
controlar os riscos
Fonte: (PMI, 2008)
Quadro-2: A estrutura do APM BOK (Morris et al, 2006)
O contexto de Gerenciamento de projectos

Gerenciamento de projetos Contexto do projeto
Contexto do projecto
Gerenciamento de programas Patrocinador do projeto
Patrocinador do projecto
Gerenciamento de portfólio Escritório de projetos
Escritorio de projecto
54
Planejando a estratégia
Critérios de sucesso do projeto Plano de gerenciamento
Plano de Gerenciamento
Gerenciamento de benefícios Gerenciamento de risco
Gerenciamento de risco
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento de qualidade
Gerenciamento do valor do projeto
Saúde, segurança e meio ambiente
Executando a Técnicas Negócio Organização e Pessoa e

estratégia Governança Profissão
Gestão de Gestão de Business Ciclo de vida; Comunicação;

escopo; requisitos; case;
Concepção; Trabalho em
Agendamento; Estimativas; Marketing e equipe;
Definições;
vendas;
Gestão de Gestão Liderança;
Implementações;
recursos; tecnológica; Gestão
Gestão de
financeira; Encerramentos;
Orçamento e Engenharia de conflito
custo; valor; Aquisições; Revisões do
Negociação;
projeto
Controle de Testes e Aspectos
Gestão de RH;
mudança; modelagem; legais. Estrutura;
Comportamento;
Valor agregado; Gestão de Papéis;
configuração; Aprendizagem;
Gestão de Métodos;
informação; Ética;
Governança.
Gestão de Profissionalismo;
quesitos;
Fonte: (Morris et al, 2006)
A complexidade do projeto refere-se ao seu escopo, notadamente a

quantidade e variedade de elementos e suas interconexões. O ritmo está
relacionado à urgência e a criticidade de obtenção dos resultados dos projetos.
Sumário
Nesta unidade, falaremos, a evoluição da ideia de Ambiente do
Projecto, e ainda a partir do Guia PMBOK iremos entender a divisão,
no concernente ao gerenciamento de projetos em nove “partes”, ou
áreas de aplicação: gerenciamento da integração do projeto,
gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do
projeto, gerenciamento do custo do projeto, gerenciamento da
55
qualidade do projeto, gerenciamento da comunicação do projeto,

gerenciamento dos recursos humanos do projeto, gerenciamento
dos riscos do projeto e gerenciamento das aquisições do projeto.
1. Para Ramos (2017, p.1), "Um projeto é um empreendimento

planejado que consiste num conjunto de atividades", que consiste:
A. Participativo e democrático
B. Gerencial
C. Autoritário
D. Inter-relacionadas e coordenadas
2. Para o sucesso de um projecto, o Ambiente cultural e social é

imprescindivel. Dai que a equipe precisa entender os seguintes
preceitos:
A. Ambiente físico B. Examinar a cultura
organizacional
C. Geografia física D. Costume internacional
3. De acordo com Guia PMBOK, os conjuntos de processos de

gerenciamento de escopo de projecto compreende três
componentes:
A. Toda as opções estão correcta B. Definir o escopo
C. Controlar o escopo D. Verificar o escopo
4. O contexto de gerenciamento de projectos, deve seguir as

seguintes orientações:
A. Revisões do projeto B. Gerenciamento de risco
C. Contexto do projecto D. Gerenciamento de qualidade
5. Para cada uma das áreas do projecto, são definidos conjuntos de

processos, os quais por sua vez são compostos por três conjuntos de
elementos:
A. Gestão tecnológica, engenharia e ferramenta.
B. Entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas
C. Marketing, vendas e gestão.
D. Todas opções estão correctas.
56
Correcção:
1 2 3 4 5
D B A C B

1- A complexidade do projeto refere-se ao seu escopo, notadamente
a quantidade e variedade de elementos e sem as suas interconexões.
2-A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos

ambientais cultural, social, internacional, político e físico.
3- Com as mudanças ocorridas no ambiente de negócios, os projetos

passaram a ocupar cada vez mais espaço, seguindo os seguintes
factores:
A. Consumidores exigentes
B. Aumento dos níveis de competitividade entre players
C. Inovações tecnológicas
4- Faca a correspondencias dos seguintes conjuntos de processo

com os respectivos elementos:
Conjunto de processos de Elementos
projecto
1- Gerenciamento do A- Planejar a qualidade

custo do projeto
2- Gerenciamento da B-Mobilizar a equipe do

qualidade do projeto projeto
3- Gerenciamento dos
re-cursos humanos do
C- Estimar os custos
projeto
57
Correcção:
1 2 3 4
F V D ***
***
1 2 3
C A B
Unidade temática 2.2. A necessidade do Projecto
Introdução
Nas últimas décadas, a necessidade de um projeto surge a partir da

identificação de um problema ou de uma necessidade visível. Desse
modo e, tendo o planejamento como requisito primário, elaborar um
projeto é antes de qualquer coisa prover recursos no sentido de
fornecer soluções, transformando idéias em algo concreto.
Em importantes empreendimentos, a boa elaboração de um
projeto é tida como algo mandatório, pois esse é o ponto de partida
do desdobramento de todas as acções. Ainda, é fato que quanto mais
volumoso for o número de acções e pessoas envolvidas, maior é a
importância de um projeto e, quanto melhor a elaboração deste,
maior a garantia de que os resultados serão atingidos.
Cada projeto detém características singulares, fica fácil afirmar
que as publicações que tratam sobre o assunto não devem ser
consideradas ‘livros de receitas’, pois não existem regras fixas
quando da necessidade de um projeto Consalter (2007).
Ao terminar esta unidade temática, o estudante deve:

 Identificar a importância da necessidade de projecto.
 Descrever as características singulares do projecto.
Objectivos
 Identificar as vantagens da Educação Ambiental empresarial.
Específicos
Características singulares do projecto

Entretanto, independente de suas características ou de seu grau de
complexidade, todos os projetos devem conter:
58
• Escopo (O que fazer). São propósitos específicos, alvos a serem

alcançados ao longo de determinado período a fim de que a razão de ser do
projeto seja alcançada;
• Cronograma (Quando fazer). Relaciona as atividades a serem
executadas e o tempo previsto para sua realização. O cronograma é
responsável pela identificação do tempo necessário para a execução total do
projeto e também de várias micro-ações que compõe o escopo.
• Método (Como fazer). São os meios escolhidos que sugerem como a
empresa ou pessoa espera materializar seus objetivos e, por conseguinte sua
missão.
• Responsável (Quem fará). Indica a pessoa, ou as pessoas responsáveis
pelas micro e macro-execuções. As acções devem sempre estar ligadas a
alguém, ou seja, não há (não deve haver) acções sem responsáveis. Porém, por
mais que seja habitual que uma só pessoa seja responsável por várias acções,
o sobrecarregamento nunca evidenciou resultados positivos. Desse modo, é
muito importante o bom planejamento do número de pessoal envolvido na
empreitada.
• Recursos (Com quanto e com quem será feito). Identifica os recursos
humanos e financeiros necessários para o empreendimento.
Não obstante, o arranjo do projeto auxília a sistematização das
atividades em fases a serem cumpridas, logo, tem-se um plano de acção com
o propósito de que os resultados esperados sejam alcançados. O momento da
elaboração de um projeto deve ser entendido como a ocasião onde ocorre a
elucidação do objetivo, pois daí será arquitetada em detalhes a forma da
empresa ou do profissional alcançar seu objetivo.
Identificando um Projecto x Stakeholder

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas
as pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim
considera-se interessado desde o patrocinador, os fornecedores, os membros
da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o público externo
(usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada projeto tem seu
grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é identificar todos os que
pode influir.
Para evitar esquecer interessados importantes reveja os resultados
frequentemente. Uma falha na identificação de uma parte interessada
importante pode pôr em causa todo o seu projeto.
De acordo com PMBOK (2011), a importância e influência de cada
interessado ou grupo de interessados pode variar ao longo do ciclo de vida do
projecto:
• Criar lista inicial de interessados – É o ponto de partida. Não identifique
os interessados na solidão do seu escritório. Pergunte aos elementos mais
importantes da organização ou da comunidade quem é que eles pensam que
59
pode ter interesses ou questões relacionadas com o projeto. Identifique

grupos organizados e caraterísticas individuais daqueles que mais
provavelmente poderão ter interesses relacionados, ou vir a sofre o impacto
das atividades ou dos resultados do projeto.
Se não souber por onde começar, comece pelo promotor do seu projeto.
Provavelmente ele será a pessoa mais indicada para, em conjunto consigo,
construir a lista inicial de interessados.
• Identificar os Interesses individuais – Agora que já tem uma primeira
base de trabalho comece a detalhar o tipo de interesse que cada parte
interessada tem em relação ao projecto.
Avalie os interesses objetivos, relacionados com as funções que desempenham

e as inter-relações existentes com as atividades ou resultados do projeto. Não
esqueçamos os interesses mais subjetivos relacionados, por exemplo, com a
existência de relacionamentos pessoais. Comece a categorizar os diferentes
interessados ou grupos de interessados nas diferentes categorias
anteriormente apresentadas.
As duas fases do processo acima referidas permitirão começar a preencher
uma matriz de interessados, semelhante a que abaixo se apresenta.
Figura 6: Fases do processo de projecto
Fonte: PMALL, 2010.
• Avaliar o grau de importância e influência – Quanto maior for a

importância e/ou a influencia de um determinado interessado ou grupo no
sucesso do seu projeto, maior detalhe deverá colocar nas fases subsequentes
do processo de identificação de interessados aqui descrito.
Tenha em atenção a diferença existente entre importância, que geralmente se
mede pelo grau de colaboração ou participação que deve ser obtido de um
60
determinado interessado para que o projeto, ou fase do projeto sejam bem-

sucedidos, e a influência que assenta na análise da capacidade de determinado
interessado ou grupo para influenciarem as opiniões de outros a favor ou
contra o projeto.
Como suporte a esta terceira fase a matriz de influência e importância
permitirá, uma vez concluída, prioritizar os interessados e centrar os esforços
das fases subsequentes nos mais importantes.
Figura 7: Fases do processo de projecto
Fonte: PMALL, 2010.
• Avaliar implicações da cooperação entre interessados – Um aspeto que

não deve ser descorado é a capacidade, disponibilidade e vontade para grupos
ou interessados individuais juntarem os seus interesses, agindo de forma
coordenada a favor ou contra o projeto. A análise dessa possibilidade de
interdependência, relacionada com a capacidade de influenciar terceiros é um
fator determinante de qualquer boa análise de interessados.
• Avalie os Riscos que o Projeto Representa – Faça essa avaliação do
ponto de vista do interessado, avaliando a perceção que ele tem em relação
ao projeto e, muito importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao
respetivo promotor. Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é
fundamental para estabelecer a estratégia de comunicação adequada à sua
mitigação.
Compare a perceção do interessado com aquilo que na sua ótica é a
realidade, identifique as diferenças, perceba as suas causas e defina a melhor
tática para eliminar os obstáculos.
• Determinar o tipo de participação de cada interessado – Na posse de
toda a informação anterior, está agora em condições de avaliar o tipo de
61
participação que cada interessado está disposto a prestar ao seu projeto,

comparando-a com as suas necessidades.
A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de

mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de comunicação mais
apropriado, aumentando dessa forma a probabilidade de êxito do projeto.
Não obstante, de acordo com o trabalho de Fernando Berbi, intitulado
“análise dos Stakeholders” assevera que deve ser um processo sistemático de
coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências
dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de comunicação
do projeto.
Etapas de um processo de projecto, conforme Barbi (2017):

1º Passo: é determinar quem pode afetar o projeto. Para isso, a lista deve ser
exaustiva.
2º Passo: é identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.
Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do
que fornecedores.
3º Passo: é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o
andamento do projeto, são as influências positivas e negativas;
4º Passo: é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada
interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do
comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.
Neste contexto, para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com
os nomes/cargos dos interessados. Mas para agregar valor, você precisa partir
de dados concretos, portanto comece fazendo um levantamento completo. O
importante mesmo é investir no levantamento de informações sobre cada
participante e refletir sobre seus interesses e objetivos com o projeto.
A título de exemplo, no caso de construção de uma represa, pelas
dimensões do empreendimento haverá impacto para os moradores da região
e ao longo do rio. Estas pessoas são afetadas pelo resultado do projeto e
podem influir de várias formas no andamento dos trabalhos, desde
colaborando com as equipes de construção até obstruindo a obra com
denúncias junto aos orgãos de controle ambiental - Ministério de Coordenção
do Meio Ambienta. Uma atitude pró-ativa por parte do Gestor do Projeto é
estabelecer um canal de diálogo com estes grupos, para evitar supresas que
tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.
Na tabela de análise, você pode indicar como você vai tratar cada
interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter
informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de
Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige
62
um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de

acompanhamento, com contato frequente e muita transparência). Como o
patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele é um
stakeholder crítico que deve ser gerenciado, ou seja, este deve receber um
acompanhamento permanente das realizações.
Sumário
Nesta unidade, concluímos que a necessidade de um projeto surge a
partir da identificação de um problema ou de uma necessidade
visível. Desse modo e, tendo o planejamento como requisito
primário, elaborar um projeto é antes de qualquer coisa prover
recursos no sentido de fornecer soluções, transformando idéias em
algo concreto.
Não obstante, o arranjo do projeto auxilia a sistematização das
atividades em fases a serem cumpridas, logo, tem-se um plano de
ação com o propósito de que os resultados esperados sejam
alcançados. O momento da elaboração de um projeto deve ser
entendido como a ocasião onde ocorre a elucidação do objetivo, pois
daí será arquitetada em detalhes a forma da empresa ou do
profissional alcançar seu objetivo.
Ainda, avalie os interesses objetivos, relacionados com as
funções que desempenham e as inter-relações existentes com as
atividades ou resultados do projeto. Não esqueçamos os interesses
mais subjetivos relacionados, por exemplo, com a existência de
relacionamentos pessoais. Comece a categorizar os diferentes
interessados ou grupos de interessados nas diferentes categorias
anteriormente apresentadas.
1. Independente de suas características ou de seu grau de

complexidade, todos os projetos devem conter os seguintes
elementos em ordem cronológico:
A. Escopo, cronograma, Meta, responsavel e recurso.
B. Escopo, discussão, Meta, responsavel e recurso
C. Escopo, cronograma, Metodo, responsavel e recurso
D. Justificativa, cronograma, Metodo, responsavel e recurso
63
2. O momento da elaboração de um projeto deve consistir em:

A. Elucidação do Metas
B. Elucidação do objetivo
C. Elucidação dos custos
D. Todas as opcões são correctas.
3. O conjunto dos interessados - stakeholders de um projeto

engloba todas as pessoas. a questão crítica é, quem:
A. Pode influir
B. Pode dirigir
C. Pode vender
D. Pode participar
4. Para evitar esquecer interessados importantes, o coordenador
deve:
A. Investir na gestão ambiental
B. Rever as oportunidades dos projectos
C. Rever os custos
D. Rever os resultados frequentemente
5. De acordo com PMBOK (2011), a importância e influência de

cada interessado ou grupo de interessados pode variar ao longo
do ciclo de vida do projecto:
A. Identificar os Interesses individuais
B. Examinar a cultura organizacional
C. Identificar o ambiente interpessoal
D. Controlar o cronograma.
Correcção:
1 2 3 4 5
C B A D A
1. Para Consalter (2007), cada projeto detém características

singulares, fica fácil afirmar que as publicações que tratam sobre
o assunto não devem ser consideradas:
A. Livros de receitas
B. Dogma
C. Livre escolha
D. Taxativo
64
2. Não obstante, o arranjo do projeto auxiliá a:

A. Avaliação das actividades
B. Divisao das actividades
C. Sistematização das atividades
3. Tenha em atenção a diferença existente entre importância de um

projecto, que geralmente se mede pelo grau:
A. Consumidores ou stakholder
B. Colaboração ou participação
C. Fornecedores
D. Todas as opções estão correctas
4. Etapas de um processo de projecto, conforme Barbi (2017):

A. Determinar quem pode afetar o projeto
B. Identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto
C. Identificar como cada interessado pode ajudar
5. Na tabela de análise, você pode indicar como você vai tratar cada
interessado, que pode ser:
A. Manter satisfeito
B. Manter capacitado
C. Necessidade ambiente
D. Identificar os custos
Correção
1 2 3 4 5
A C B D A
65
Unidade temática 2.3. Níveis de Influência de Cada Stakeholder, Desdobramento do Projeto

e, Estrutura de Desdobramento do Trabalho – EDT e Elaboração de Estrutura de
desdobramento
Introdução
Nesta unidade iremos abordar na avaliação do nível de

influência de cada stakeholder sobre o projeto. E ainda, nesta
unidade se tem o interesse de mostrar os processos de fluxo das
actividades de desenvolvimento de projecto, visando a redução do
tempo no processo, está intenção esta baseada nos principios de
conversão, fluxo e geracao de valor.
Ao terminar esta unidade temática, o estudante deve:

 Identificar o nível de influência de cada stakeholder sobre o
projeto.
Objectivos
 Definir a aplicação da ferramenta de gerenciamente de
Específicos
Estrutura de Desdobramento do Trabalho – EDT.
 Descrever os processos de fluxo das actividades de
desenvolvimento de projecto.
Níveis de Influência de Cada Stakeholder no projecto

No desenvolvimento do processo de projecto há necessidade de se
gerenciar uma equipe multidisciplinar que actuará em actividades que visam a
busca por informações que será transformadas em especificações que tem por
objectivo a satisfação das necessidades. As actividades podem ser planejadas
e controladas efectivamente com o detalhadamente das etapas do processo
de projecto com a aplicação da ferramenta de gerenciamente de Estrutura de
Desdobramento do Trabalho – EDT.
Temos que partir de pressuposto na avaliação do nível de influência de cada
stakeholder sobre o projeto — e por influência entenda a capacidade desse
stakeholder de alavancar o projeto ou de paralisá-lo. Você pode inclusive
montar um diagrama para entender esse nível de influência:
66
Figura-6: Níveis de Influência de Cada Stakeholder
Fonte: PMBOK (2011)
Note que o lado direito do quadrante é onde você deve focar seus
esforços de comunicação e relacionamento — em especial no quadrante
superior direito, que possui alta influência e alto interesse no projeto. Essas
pessoas são as que têm o poder de potencializar seus esforços ou de barrá-los.
No entanto, seja com base no diagrama, acima ou ainda, em um sistema
de pontuação de acordo com os níveis de influência e de interesse no projeto,
classifique seus stakeholders em ordem de importância e desenvolva um plano
de ação para cada um deles: como você vai conversar com esses stakeholders,
como vai obter seu apoio, que tipo de riscos cada um pode trazer ao projeto e
como mitigá-los? E se por acaso o inesperado acontecer, como sairá de uma
situação de conflito com os stakeholders mais influentes?
Lembre-se que você precisará, mais do que nunca, de duas competências
essenciais ao gerente de projetos: comunicação e negociação. O segredo é se
manter sempre à frente da sua equipe e evitar embates desnecessários,
mantendo um diálogo aberto com todas as partes interessadas.
Pela natureza do seu conteúdo, para Barbi (2017), este documento é
para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem
a ganhar ou perder com o sucesso do projeto e não se esqueça de que mesmo
as pessoas "racionais" têm comportamentos “irracionais”.
Se você deixar de reconhecer ou de cooperar com alguns interessados,
poderá se expor para um sério risco. Esse interessado pode forçar opiniões ou
mudanças em seus planos num momento em que talvez possa ser menos
conveniente para você, e prejudicar o progresso. Você é o gerente do projeto
e deve estabelecer as regras básicas desde o início. A má gestão dos
interessados pode levar ao caos e à desmotivação da sua equipe.
67
Desdobramento do Projeto e Estrutura de Desdobramento do Trabalho -EDT

No desenvolvimento do processo ha a necessidade de se gerenciar uma
equipa multidisciplinar que actua em actividades que visam a busca por
informacoes que serao transformadas em especificacoes que tem por
objective a satisfacao das necessidades (requisite) do cliente.
Desta forma a elaboração da maioria dos projectos é muito complexa e
há necessidade de uma abordagem gerencial com ênfase no controle e
melhoria continua do processo de projecto. As actividades podem ser
planejadas e controladas efectivamente com o detalhamento das etapas do
processo de projecto com a aplicação de ferramenta de gerenciamento
Estrutural de Desdobramento do Trabalho –EDT.
EDT- é uma ferramente básica para o planejamento e controle do
processo de projecto a qual organiza, define explicita as etapas do processo
tanto do produto a ser obtido como do trabalho a ser realizado através de uma
descrção grafica (diagrama organizacional), com grau de detalhemento
necessário, utilizando-se de softwares computacionais (Casarotto, et al, 1999).
A Estrutura de Desdobramento do Trabalho – EDT, também conhecida
por Work Breakdown Struture – WBS, promover uma estrutura para as
actividades de planejamento, programa à estimativa de tempos e custos,
orçamento, autorização de trabalho do projecto.
Para Ogliari (2000), a aplicação de EDT em processos visa compreender
e indicar todas as actividades necessária para a realização dos objectivos do
projecto (tecnicos, gerenciais e administrativos) e não deve refletir a estrutura
da organização nem decompor o produto por disciplinas.
A forma estruturada e hierarquica da EDT permite uma visualização
sistêmica do projecto, sendo que a decomposição do trabalho traz benefícios
ao processo entre eles:
 Uniformidade de tratemento em qualquer nivel do projecto (cada

responsável por uma tarefa - é um gerente);
 Possibilidade de terceirizar tarefas ou desenvolve-las em outros locais;
 Explicita clara e desejavel conexão ou relacionamento técnico das
equipas das diversas tarefas por meio das interfaces respectivas partes
físicas do produto;
 Racionalização da documentação para cada parte do projecto;
 Atribuição de grau de sigilo conveniente apenas nas tarefas necessárias
(Valeriano, 1998).
68
Quadro-3: forma de apresentação da EDT como tabela.
Modelo de tabela de tarefa

Tarefas Desponibilidade Tempo de Tarefa Recursos Interface
duração precedente
Tarefa A
Sub-tarefa A
Taref-B
Sub-tarefa-B
Sub-tarefa-B
Fonte: Ogliari, 2000.
A EDT pode ser representada de duas maneiras: em forma de

organograma também conhecida como árvores de decomposição do projecto,
e como uma relação ou tabela.
Elaboração de Estrutura de desdobramento
Com as informaçoes do escopo, o gerente do projecto e a equipa
iniciam o desdobramento do projecto em tarefas de niveis mais detalhadas. O
detalhamento continua ao nivel em que tarefas ou pacotes de trabalho sejam
identificados e que cada tarefa ossa ser planejada, orçada, programada,
monitoradae controlada.
De acordo com Peralta (2002 apud Ogliari, 2000) em cada pacote de
trabalho, identifica-se os dados relevantes, Como a duração da tarefa, as
tecnologias ou conhecimento a serem utilizados, o pessoal e organizaçoes
reponsaveis; os equipamentos e materiais fornecedores.
Em cada tarefa devem ser determinados os compormissos contratuais,
as interfaces e as sequências de tarefas, os marcos dos principais eventos, e os
relatórios de avaliação devido a atraso de projecto. Estes dados permitem a
montage do cronograma.
A equipe multidisciplinar ou organizaçoes envolvidas devem verificar e
revisar as informaçoes dos pacotes de trabalho explicitados pela EDT
analisando requisites de recursos, cronogramas, orçamento, relaçoes ou
interfaces entre tarefas de mesmo nivel, com o nivel superior e nivel inferior.
Efectuando a EDT, para Peralta (2002) deve-se consolidar o
cronograma, sendo necessário determinar as duraçoes das tarefas e o seu
sequenciamento de execucação temporal, de maneira racional e dispo-las na
melhor ordem para a execucação do projecto. Desta forma, procura-se o
relacionamento entre as tarefas e consideradas as precedenciais e
condicinantes existentes para se obter a rede de procedência.
Para efeito, a rede de precedência do projecto mostra o encadeamento
das etapas na forma exequivel, considerados os tempos de duraçã das tarefas,
69
respeitadas as precedencies e depois depuradas as incompatibilidades ou

impossibilidades de acçoes simultaneas, etc. neste sentido, procura-se a
conclus’ao da programação do projecto.
A programação do projecto (Project Scheduling) é acção de aranjar
sistematicamente as tarefas para realizar um projecto que é representado pelo
plano, sendo este plano a referência para a verificação de progressos do
projecto e caso haja desvios, a necessidade de correção.
O trabalho de promação não é uma tarefa simples, exige alto grau de
detalhamento. Este trabalho pode ser realizado de forma automatic com
rapidez e segurança com o uso de softwaress computacionias que tratam do
planejamento e controle de projecto. Estes softwares registamm as tarefas
Segundo a EDT, os insumos, prazos, restriçoes, resolvem conflitos entre estes
dados e geram os diagramas de precedência em forma de algum método pre-
escolhido, emitem relatorios necessaries, em várias formas de apresentaçao.
Sumário
Da unidade, aferimos que a rede de precedência do projecto mostra

o encadeamento das etapas na forma exequivel, considerados os
tempos de duraçã das tarefas, respeitadas as precedencies e depois
depuradas as incompatibilidades ou impossibilidades de acçoes
simultaneas, etc. neste sentido, procura-se a conclus’ao da
programação do projecto.
Depreende que este esforço de desdobramento tem como meta
a resoluçã de problemas relacionados ao fluxo de projecto. Portanto,
a programação do processo de projecto identifica a successão de
tarefas para satisfazer o desenvolvimento de uma solução otimo de
projecto. Com conhecimento que permite ótima sucessão de
projecto quando combinados com uma visão de sucessoes ideial (que
é relativamente fácil de determiner prontamente com o uso de um
projecto planejado) prove um bom ponto de partida para a
integração do projecto no processo de execução.
1. Na avaliação do nível de influência de cada stakeholder sobre o

projeto. Influência entende, no ambito de projecto por:
2. A capacidade desse stakeholder de alavancar o projeto ou de
paralisá-lo. Você pode inclusive montar um diagrama para
entender esse nível de influência:
70
A. capacidade de prever os custos do projecto

B. Capacidade do stakeholder de alavancar o projeto
C. capacidade de definir o projecto
2. De acordo com o esquema de influência dos quadrantes, o esforco deve

ser focado em:
A. Comunicacao B. Relacionamento
C. Participação D. Comunicação e relacionamento
3. Em caso de conflitos no projecto o gerente de projeto, deverá recorrer

duas competências essenciais:
A. Comunicação e negociação
B. Recorrer ao judiciário
C. Resolução interna

4. Com as informações do escopo, o gerente do projecto e a equipa iniciam
o desdobramento do projecto em tarefas de níveis mais detalhadas. O
detalhamento continua ao nivel em que tarefas ou pacotes de trabalho
sejam identificados e que cada tarefa ossa ser planejada, orçada,
programada, monitorada e controlada.
5. A forma estruturada e hierarquica da EDT não permite uma
visualização sistêmica do projecto, sendo que a decomposição do
trabalho traz beneficios ao processo entre eles:
Correcção:
1 2 3 4 5
B D A V F
Das afirmações que se seguem, assinave com “V” as Verdadeiras e com

“F” as Falsas:
1-A complexidade do projeto refere-se ao seu escopo, notadamente a
quantidade e variedade de elementos e sem as suas interconexões.
2-A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos
ambientais cultural, social, internacional, político e físico.
71
3- Faca a correspondencias dos seguintes conjuntos de processo

com os respectivos elementos:
Conjunto de processos de Elementos
projecto
1- Gerenciamento do custo A- Planejar a qualidade

do projeto
2- Gerenciamento da B-Mobilizar a equipe do

qualidade do projeto projeto
3- Gerenciamento dos re-

cursos humanos do
projeto
4- Para Consalter (2007), cada projeto detém características

singulares, fica fácil afirmar que as publicações que tratam sobre o
assunto não devem ser consideradas:
A. Livres de receitas
B. Dogma
C. Livre escolha
D. Taxativo
5- Não obstante, o arranjo do projeto auxilia a:

A. Avaliação das actividades
B. Divisao das actividades
C. Sistematização das atividades
6. Tenha em atenção a diferença existente entre importância de um

C. Fornecedores
7. Etapas de um processo de projecto, conforme Barbi (2017):

A. Determinar quem pode afetar o projeto
B. Identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto
C. Identificar como cada interessado pode ajudar
72
8. Na tabela de análise, você pode indicar como você vai tratar cada
interessado, que pode ser:
A. Manter satisfeito B. Manter capacitado
C. Necessidade ambiente D. Identificar os custos
9. A abordagem gerencial ficou conhecido por:

A. Análise dos Stakeholders
B. Estrutura de Desdobramento do Trabalho -EDT
C. Project Management Institute
D. Estrutura de desdobramento
10. A EDT, para Peralta (2002) deve-se:

A. Consolidar o desdobramento B. Consolidar a equipa
C. Consolidar a equipe D. Consolidar o cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
F V *** A C B D A B D
***
1 2 3
C A B
73
TEMA III: CONCEPÇAO DE PROJECTO

UNIDADE Temática 3.1. Roteiro do projecto
UNIDADE Temática 3.2. Planejamento estratégico em gestão e comunicação
ambiental
UNIDADE Temática 3.3. Programa de projecto
UNIDADE Temática 3.4. Execução e controle do projecto.
UNIDADE Temática 3.5. EXERCÍCIOS INTEGRADOS das unidades deste tema.
Unidade temática 3.1. Roteiro do projecto
Introdução
São diversas as maneiras de se iniciar um projeto, mas todas começam
com uma ideia. Projetos podem começar de maneira formal ou informal. A
maneira formal de começar um projeto compreende uma estrutura de guias,
modelos de documentos, apresentando uma seqüência de etapas
determinadas com pontos definidos de controlo para facilitar o trabalho do
gerente e da equipe durante a fase de concepção do projeto.
Na maneira informal, normalmente, um grupo de pessoas discute uma
boa idéia e busca adeptos para desenvolver o projeto. À medida que a idéia
evolui, o grupo sente que necessita, num determinado momento, de
formalização e documentação, passando então a registrar o plano a ser
seguido.
Do exposto depreende-se que os projetos podem variar em termos de
magnitude e complexidade, mas todos devem ter algum nível de
documentação inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas
algumas horas ou dias para ser elaborado, para outros pode levar semanas.
Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo os projetos
dedicam consideração especial para o custo, duração e prioridade para a
empresa.
Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados
para atender a uma necessidade. São muitas as necessidades que nos levam a
decidir por implementar um projeto. Pode ser uma solicitação de um cliente,
a identificação de uma oportunidade de mercado, a verificação de que algum
concorrente possui um produto que nossa empresa não tem, a necessidade de
um novo produto detectada por pesquisa, etc.
De seguida, vamos discutir os processos básicos a serem seguidos para
se reconhecer o fato de que um projeto deve ser iniciado e de quais
documentos devem ser produzidos para caracterizar que um novo projeto
começou.
74
Ao completar esta unidade, o estudante deverá ser capaz de:

 Descrever as atividades que constituem a fase inicial dos
projetos.
 Discorrer sobre os documentos produzidos que caracterizam
o término da fase.
 Identificar as necessidades do início de um novo projeto
Objectivos  Caracterizar o modelo ideal de roteiro de um projecto;
Específicos
 Estudar planejamento Estratégico em Gestão e
Comunicação Ambiental;
 Definir a comunicação ambiental.
Etapas da Iniciação
Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a
necessidade de um bom Início, através de uma clara definição, que culmina
numa série de documentos que caracterizam a Iniciação do projeto. O objetivo
desta fase é dar uma clara indicação dos impactos e benefícios esperados e
uma idéia, grosso modo, do custo global, da duração estimada e de produtos
intermediários que se espera que o projeto produza.
Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a
justificativa do projeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos
intermediários custos e benefícios, projetos relacionados e os riscos aos quais
o projeto está exposto. A elaboração destes documentos assegura com que os
tópicos principais como necessidades e objetivos estejam completamente
definidos, entendidos e aceitos por todos os envolvidos.
O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer
informações necessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um
projeto.
A seguir, vamos apresentar uma seqüência de atividades que pode ser
aplicada à grande maioria dos projetos e que auxilia na definição dos
parâmetros gerais, durante a fase de Iniciação. Os tópicos foram organizados
de maneira consistente a partir do desenvolvimento do projeto, durante esta
fase, Segundo (AP, s/d):
a) Indicação de um Líder = na fase embrionária do projeto, nomeia-se uma
pessoa que será responsável por conduzir os primeiros estudos sobre a
idéia e seu desenvolvimento. Este Líder, que poderá ou não ser o futuro
gerente do projeto, é responsável por:
 Definir os objetivos do projeto;
 Coordenar a elaboração dos documentos iniciais do projeto;
 Apresentar as conclusões e obter autorização para prosseguir.
75
b) Identificação do patrocinador = o Patrocinador é responsável pela

direção estratégica do projeto. Ele deve ter autoridade para definir os
objetivos do projeto, assegurando recursos para resolver prioridades
organizacionais e conflitos. Diversos estudos indicam que existe uma
relação direta entre a falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos.
c) Definição da Necessidade/Oportunidade= Projetos são criados a partir

de necessidades ou de oportunidades. A correta identificação é
fundamental para todo o desenvolvimento das atividades do projeto.
Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser
relacionada com:
 Prestar serviço mais eficiente;
 Reduzir custos;
 Gerar mais lucros;
 Oferecer um novo produto;
 Implantar um sistema mais confiável.
As discussões da equipe devem fornecer entendimento para:

 Que originou a necessidade ou como a oportunidade foi reconhecida;
 A magnitude da oportunidade;
 As conseqüências, caso a necessidade/oportunidade não seja atendida.
d) Definição do Escopo geral do projeto = redija um texto conciso que

trate do que o projeto vai cumprir e, se apropriado, o que está fora do
escopo. O nível de detalhamento deste texto deve ser suficiente para se
desenvolver a declaração de escopo na fase de planejamento.
e) Definição dos objetivos do projeto = objetivos descrevem os produtos,

serviços ou processos que o projeto quer realizar. Cada objetivo deve
ser descrito de forma que se possa avaliar se ele foi alcançado, ao
término do projeto. Eles são usados para medir o desempenho do
projeto por meio da comparação entre o que foi planejado e o que foi
efetivamente realizado. Alguns gerentes de projeto classificam os
objetivos em torno de duas naturezas.
 Objetivos hard – Relacionados com a duração, o custo e a qualidade do

produto do projeto;
 Objetivos soft – Relacionados com a forma como os objetivos serão
atingidos, podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas e
comunicação.
Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades
dos stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP),
também conhecido como Anteprojeto.
76
f) Identificação das Premissas e Restrições

Premissas - são fatores que, para os propósitos do planejamento, são
consideradas verdadeiras, reais ou certas. Por exemplo, se a data na qual uma
pessoa-chave estiver disponível para o projeto é incerta, a equipe poderá
assumir uma data de início específica. As premissas geralmente envolvem
certo grau de risco. (PMBOK, 2004).
Restrições - são fatores que limitam as opções da equipe de gerência do
projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na
maioria das vezes limita as opções da equipe com relação ao escopo, pessoal
e prazos. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisos
contratuais são geralmente restrições. (PMBOK, 2004).
Projetos têm restrições em termos de tempo, recursos, equipamentos,
instalações, etc. As restrições formam a base para a estratégia do projeto. Por
exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da indisponibilidade de
uma determinada máquina por um período.
É importante identificar as restrições e premissas de um projeto, logo na fase
inicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar projetos
que não tenham suficiente fundamentação.
g) Identificação e envolvimento dos principais stakeholders = como já
vimos na aula anterior, stakeholders são pessoas ou organizações que
têm interesse no sucesso (ou fracasso) do projeto. A identificação dos
stakeholders auxilia na definição e no direcionamento, contribuindo
para a definição do escopo do projeto.
A equipe do projeto deve identificar os stakeholders, determinar suas
necessidades e expectativas, além de influenciar suas decisões de
modo a assegurar o sucesso do projeto, pois o entendimento e o
gerenciamento das necessidades bem como expectativas é crucial para
o sucesso do projeto.
Uma ferramenta muito útil é a Matriz de Stakeholders que permite
conceber uma matriz relacionando os stakeholders, seus interesses,
grau de influência, e estratégia da equipe para lidar com a situação.
h) Identificação dos potenciais riscos = Projetos encerram incertezas,

principalmente no seu início. Por isso, é importante se elaborar um
documento de estudo dos riscos ao qual o projeto está exposto para
identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer estratégias de mitigação
para os principais riscos. Risco é qualquer fator que pode
potencialmente afectar na capacidade do projeto concretizar seu
resultado. Identificar o risco é reconhecer que algum evento pode se
transformar num problema. Um risco não é um problema, pois
problema é um risco que se materializou.
77
i) Estimativa de Prazo = Divida o projeto em etapas distintas, e

identifique as macro-atividades necessárias para completar o projeto.
Estabeleça uma seqüência e estime suas durações. Identifique as
atividades críticas. Especifique o produto de cada etapa. Elabore um
cronograma mostrando as fases e as atividades críticas. Por último,
identifique pontos de medição e relação ao progresso do projeto e
assinale estes pontos no cronograma.
j) Estimativa de Custo = com base no cronograma, relacione os recursos

necessários para realizar as atividades. Determine custos para os
recursos e calcule o custo por atividade, por fase, e também o custo
total estimado do projeto.
Com as informações coletadas, a equipe produzirá pelo menos dois

documentos que sinalizam o fim da fase de Iniciação. Estes documentos são: o
Termo de Referência e o Anteprojeto.
Termo de Referência (Project Charter) - O Termo de Referência = é o
documento criado para comunicar formalmente a existência de um novo
projeto. Este documento é editado no final da fase de Iniciação e serve como
base para a elaboração do Plano do Projeto. Ele deve conter, seja diretamente
ou por referência a outros documentos:
 As necessidades que o projeto está incumbido de tratar;
 A descrição do produto.
O Termo de Referência deve ser emitido por um gerente externo e em
um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao
gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do
projeto. Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado
servirá, geralmente, como o Termo de Referência para o vendedor. (PMBOK,
2004).
Ele serve para fornecer informações gerais a respeito do projeto e deve
ser preparado com nível de detalhe, apropriado para a complexidade do
projeto, a qual permita a avaliação por parte da alta administração.
O Termo de Referência pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo:
escopo do projeto, autoridade do gerente do projeto e fatores críticos de
sucesso. Vejamos a seguir o que significa cada um deles.
Anteprojeto ou Documento Inicial do Projeto (DIP), ao final da fase de
Iniciação, depois de coletadas todas as informações, você deve redigir um
documento contendo as principais definições do projeto. A este documento
damos o nome de Anteprojeto.
O Anteprojeto serve para definir o que deve ser feito, por que deve ser
feito, e que benefícios o projeto poderá apresentar. Ele também deve
78
especificar os produtos que cada fase deve produzir e um cronograma macro

das fases o projeto dividido numa seqüência de atividades.
Este documento fornece a fundamentação para se iniciar o projeto e
serve para medir o sucesso ao seu término. À medida que o projeto avança,
são necessárias mudanças que serão efetuadas de maneira consciente,
considerando todas as alternativas para sua implementação.
O período de preparação deste documento pode variar de horas a
semanas, dependendo da complexidade do projeto. Todo projeto é único e
cada um requerer níveis de detalhamento e pesquisa diferentes, levando a
diferentes prazos para a elaboração do anteprojeto.
Vários são os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, como,
por exemplo:
 Sessões de brain storming;
 Reuniões executivas formais;
 Reuniões com stakeholders;
 Contribuição de especialistas.
O anteprojeto pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo:
objetivo, descrição do produto, determinação da viabilidade, indicação do
anteprojeto pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo: objetivo,
descrição do produto, determinação da viabilidade, indicação do gerente,
indicação da equipe do projeto, identificação dos stakeholders e clientes.
Realizar Reunião para Permitir a Comunição com os Stakeholder e Clientes
De acordo com CNJ (2008), para que haja fludez na comunicação de um
projecto, é preciso planejar e estabelecer os objectivos da reunião, tal como:
 Periodicidade – estabelecer a frequência das reuniões;
 Tipo de reunião – o tipo de reunião é definido em função do seu
objectivo;
 Informação – organizar, gerar e disseminar conhecimento;
 Tomada de decisão – estabelecer factos, determinar problemas
(análise de causa e efeito), listas possiveis solucões, avaliar alternativas
(prós e contras) e estabelecer os cursos de acção;
 Ponto de controlo - analisar a situação arrolar recursos, estabelecer
prioridades (prazos, custos e prioridades), tomar acção correctivas e
preventivas.
Fases de uma reunião – lista de controlo

Preparação – estabelecer os objectivos da reunião, selecionando os
participantes, planejar e divulgar a agenda e, finalmente, preparar os tópicos
que serão abordados na reunião:
79
 Condução – quebrar o gelo no inicio da reunião, estabelecer papéis dos

participantes e tratar os assuntos dentro do tempo estabelecidos e,
orientando à soluação, à tomada de decisão.
 Acção final – avaliar a produtividade da reunião e informa e discutir
ccom os participantes.
Papéis na reunião – estabelecimento dos papéis na reunião

 Facilitador – participantes que irá coordenar o tempo de cada assunto,
não deixando que haja divagação e nem fuga do assunto principal.
 Realator – participante que irá registar a reunião, os tópicos discutidos,
as decisões, as responsaabilidades e as acções a serem tomadas.
Regras bàsicos – sempre que possível, siga as seguintes regras:

 Inicie e termine a reunião na hora agendada, e observe como limite
máximo para duração duas horas.
 Não aceite interrupções;
 Crie um clima de descontração;
 Conteúdo da reunião é importante e a forma como é apresentada;
 Priorize os assuntos e estabeleça o tempo parcial para cada assunto;
 Exercite o acto de ouvir mais do que falar.
Do exposto depreende-se que cabe ao responsável pela fase elaborar o
relatório na periocidade e na data-base estabelecidas pelos escritório
corporativo de projectos, buscando fornecer aos interessados informações
sobre a situação actual, o progresso e as privisões de projecto são defeinidos
no Roteiro de um projecto, ora vejamos, abaixo.
Roteiro do projecto
Partimos de pressuposto que a palavra “projeto” deriva do termo latino
“projectus”, o qual remete à de “algo lançado para frente”. Um projeto está
associado à ideia de antecipação do futuro, por meio da construção de novos
cenários e possui, no mínimo, dois componentes distintos, mas interligados:
“o que se quer atingir” e “como se vai atingir”. Dizendo de outra forma, os
projetos podem ser entendidos como um procedimento de planejamento e
realização de ações, a partir da explicitação de objetivos e dos modos de atingi-
los (Rosa, 2007).
Assim, um projeto configura-se como um conjunto de acções contínuas
e interligadas, voltadas para um determinado objetivo. Para efeito deve
descreve em detalhes: o problema a ser enfrentado; quem serão as pessoas
envolvidas; o que se pretende fazer; como, onde e por quem será
desenvolvido; quais serão os recursos necessários.
80
A elaboração do projeto para o desenvolvimento das propostas de ação

para solucionar o problema identificado é um bom instrumento de
planejamento. Quando bem elaborado e organizado, facilita a obtenção de
recursos junto a possíveis financiadores.
O Roteiro a seguir apresenta, de forma resumida, os elementos básicos
que usualmente compõe um projeto. Não tem a pretensão de esgotar o
assunto, mas de facilitar o desenvolvimento e planejamento das propostas e a
elaboração textual do projeto:
FOLHA DE ROSTO
A folha de rosto reúne informações para rápida identificação da

instituição e do projeto.
Identificação da Instituição
Nome:_________________________________________________________
Responsável
Legal:__________________________________________________________
Forma
Jurídica:________________________________________________________
Caixa
Postal:_________________________________________________________
Endereço:_______________________________________________________
Telefone: _______________________________________________________
Site: ___________________________________________________________
e-mail: _________________________________________________________
Identificação do Projeto
Título:__________________________________________________________
Responsável pelo projeto (nome, telefone e e-mail):____________________
Área de Abrangência: _____________________________________________
Público-alvo: ____________________________________________________
Período previsto: _________________________________________________
Fonte de Recurso/Financiamento: ___________________________________
Parceiros:_______________________________________________________
Título
O Título é a representação da ideia principal do projeto e, de
preferência, deve retratar “o que”, “para quem”, “com que finalidade” e “o
onde”. O projeto deve ter um titulo claro e conciso. Ex. Formação de
Lideranças Comunitárias em saúde socioambiental em Nhambita - “Nhambita
em Ação”.
81
Apresentação institucional (Quem somos?)
Breve descrição da atuação da instituição, seu histórico, quais são seus

objetivos, área de atuação e os principais projetos desenvolvidos, citando
parcerias já realizadas. Esta apresentação deve demonstrar a aptidão da
instituição para o desenvolvimento do projeto, descrevendo, por exemplo, as
atividades já desenvolvidas pela instituição, relacionadas com o projeto
proposto.
Introdução (Em que contexto está inserido o problema?)

A introdução apresenta o contexto, ou seja, o cenário atual da região/
local onde se pretende desenvolver o projeto. Deve trazer informações gerais
sobre a área de atuação do projeto, sobre o público-alvo e os problemas
socioambientais existentes, buscando aproximar o leitor da realidade em que
o projeto está inserido.
Justificativa (Por que e para que executar o projeto?)

Uma vez apresentado o contexto, é importante justificar a necessidade
de intervenção, e por que é importante realizá-la por meio do projeto. Na
justificativa, é preciso descrever o problema a ser enfrentado, as dificuldades
e desafios sobre os quais o projeto pretende atuar e os benefícios
socioambientais esperados. Deve ser bem fundamentada, preferencialmente
a partir de um diagnóstico da área de atuação do projeto: situação
socioambiental, principais atividades econômicas, utilização dos recursos
naturais e a caracterização do público-alvo do projeto.
Assim, a inclusão de dados qualitativos e quantitativos, referências
bibliográficas, documentos oficiais, legislação e outras experiências
semelhantes é fundamental para embasar a justificativa:
A justificativa da proposta deve ser apresentada em forma de um texto
conciso e bem fundamentado, levando em consideração a descrição das
seguintes informações:
 Apresentar a pertinência e a oportunidade do projeto como resposta

a um problema ou demanda específica verificada na região,
identificando claramente o problema a ser superado ou reduzido com
a proposta;
 Descrever as características sociais, culturais, econômicas e políticas
do público-alvo com o qual o projeto irá trabalhar.
 Inserir dados estatísticos da região que confirmem a situação de
vulnerabilidade do território em questão;
 Quantificar a incidência do problema identificado na população;
 Descrição das necessidades da localidade onde será desenvolvido o
projeto, informando o porquê da escolha específica do Projeto
proposto;
82
 Motivos relacionados à seleção do público que será beneficiado pelo

projeto, justificando as atividades propostas (considerar público alvo
prioritário);
 Índices estatísticos do município que indicam relevância para a
realização do projeto.
Perguntas que orientam:

 Quais são as razões pelas quais o projeto deve ser realizado e como
poderá contribuir para a solução ou amenização dos problemas
identificados?
 Qual a importância do projeto para a comunidade? Quais os benefícios
 Socioambientais e econômicos que o projeto trará para a comunidade
envolvida?
 Qual o alcance do projeto diante do problema abordado? (Isa &
Apremavi, 2001).
PÚBLICO-ALVO (Quem são os beneficiários do projeto?)
Este item descreve o público que será diretamente beneficiado pelo

projeto. A indicação precisa do público facilita o estabelecimento de
linguagens e métodos adequados para atingir os objetivos propostos. Assim,
deve-se levar em consideração as características do público envolvido, como a
faixa etária, o grupo social, a situação socioeconômica, dentre outros aspectos.
A delimitação do público-alvo deve ser coerente com as metas e
resultados almejados, podendo haver, se for o caso, a indicação de
beneficiários indiretamente atingidos pelo projeto.

 Para quem o projeto está destinado?
 Quem são os beneficiários?
 Como foram definidos?
 Quais as características deste público? Quais as particularidades que
 devem ser consideradas?
 Quantas pessoas serão diretamente envolvidas no projeto?
 Qual é a estimativa de pessoas que serão indiretamente envolvidas?
 Como se dará a participação da comunidade?
 Estará envolvida desde a concepção e elaboração do projeto?
 E ao longo do desenvolvimento?
OBJETIVOS (O que se pretende alcançar?)
Tanto que, o “objetivo é a situação que se deseja obter ao final do

período de duração do projeto, mediante a aplicação dos recursos e da
realização das ações previstas.” (Cohen & Franco, 2000, p. 9).
83
O objetivo deve refletir os propósitos do projeto e descrever o

resultado que se pretende alcançar por meio de sua execução. Portanto, sua
descrição deve ser clara e realista. Além disso, o objetivo deve ser passível de
ser alcançado, por meio das metas e atividades propostas no projeto, sempre
mantendo coerência com a justificativa. (Secretaria do Meio Ambiente, 2011).
Objetivo Geral
O objetivo geral reflete a situação ideal almejada e deve expressar o
que se pretende fazer e alcançar no local, em longo prazo. Deve apresentar,
de maneira geral e ampla, os benefícios a serem atingidos com a realização do
projeto (Idem). Assim sendo, deve estar diretamente ligado ao problema e
demonstrar o resultado que se pretende alcançar com as ações do projeto, ou
seja, contribuir para a melhoria da realidade descrita na apresentação.
O objetivo geral é formulado em apenas uma frase, iniciando com um
verbo de ação no infinitivo, passível de ser alcançado e avaliado. O objetivo
geral demonstra de forma ampla os benefícios que devem ser alcançados com
a implantação do projeto. Não é um texto descritivo de atividades e/ou
números.
Exemplos:
 Fortalecer o Plano Ecoturísmo de Nhambita por meio da criação

de oportunidades de ocupação e de renda adequadas à situação
histórica e natural do local.
 Contribuir para a construção de uma Agenda Socioambiental da
Zona Tampao de Nhambita - Gorongosa, que possibilite o
desenvolvimento econômico local.
Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são alcançados por meio das atividades
desenvolvidas no projeto. Refletem, portanto, os resultados esperados para
estas atividades. Devem ser executáveis, viáveis, concretos e de verificação
possível.
Os objetivos específicos são o detalhamento do objetivo geral, os
passos e estratégias a serem utilizados para que ele possa ser alcançado.
Devem ser viáveis e mensuráveis, mostrando o que se pretende realizar.
Da mesma forma que o objetivo geral, os objetivos específicos são
formulados em apenas uma frase, iniciando com um verbo de ação no
infinitivo. Mas, tome o cuidado de formular objetivos que possam
efetivamente ser realizados no período de execução do projeto.
Podem ser alcançados por meio das atividades desenvolvidas durante
o projeto e ser entendidos como as conseqüências dessas atividades. Devem
ser apoiados, no mínimo, por um resultado que possa ser verificado por meio
de ações singulares e completas.
84
Exemplos:
 Possibilitar o desenvolvimento humano sustentável de jovens da
comunidade de Nhambita por meio da formação cidadã para o mercado
de trabalho.
 Ampliar o repertório de conhecimentos básicos e profissionalizantes
que promovam a geração de renda e a fixação dos jovens na
Comunidade.
 Criar rede de cooperação capaz de absorver os produtos gerados pelos
jovens e promover a qualificação contínua e a sustentação do projeto.
Metas (O que, com que alcance e em quanto tempo?)
As metas apresentam o descritivo dos objetivos específicos. Devem ser

concretas, quantificáveis e temporais, ou seja, expressar o período de tempo
necessário para que sejam alcançadas. Cada objetivo específico pode ter uma
ou mais metas. Por meio das metas é possível, no decorrer do projeto,
acompanhar o quanto do que estava previsto foi realizado. Ainda, as metas
qualificam e quantificam os objetivos. Projeto com metas torna-se mais
delimitado, viável e claro).
É fundamental destacar NÚMEROS que demonstrem os resultados
concretos a serem obtidos com a execução do projeto. Isso ajuda a situar a
comissão de avaliação quanto às dimensões e ao potencial transformador do
projeto. Cada meta apresentada pode contemplar uma ou mais atividades – as
quais devem ser descritas.
Exemplo:
Objectivos Metas
Possibilitar o desenvolvimento sustentável de jovens Realizar um curso de um ano de jovens apicultores e

de Nhambita por meio da formação cidadã para o viveristas;
mercado de trabalho.
Formar 35 jovens no período de 6 meses;
Ampliar o repertório de conhecimento básicos e Implantar um viveiro de mudas de essências nativas

profissionalizantes que promovam a geração de de umbila e chanfuta para sequestro de carbono.
renda e a fixação dos jovens na comunidade.
Elaborar três projectos de intervenção e obter
patrocionio para sua implantação.
Promover parcerias pelos menos com duas empresas

e Autoridade estatal local para absorção dos serviços
Criar rede de cooperação capaz de absover os gerados pelos jovens a partir do 4º mês.
produtos gerados pelos e promover a qualificação
continua e a sustentação do projecto. Obter pelo menos quatro parcerias com empresas de
áreas afins que possam oferecer estágio para os 35
jovens formado a partir de 5º mês.
METODOLOGIA (Como fazer?)
85
O método de trabalho descreve, passo a passo, o caminho para que as

metas sejam alcançadas. Desta forma, todas as atividades a serem realizadas
devem ser descritas em detalhes, incluindo as técnicas e instrumentos, os
recursos necessários, a carga horária, o período previsto para a realização, os
responsáveis (quais pessoas da equipe estarão envolvidas na execução), a
divulgação, o registro, a forma de acompanhamento e de avaliação.
Devem ser destacados outros aspectos metodológicos importantes,
como a forma de mobilização e integração; os locais de execução das
atividades; as principais funções dos beneficiários envolvidos (por exemplo, o
caso de projetos relativos a linha de ação do fortalecimento das
administrações locais). É preciso que se descreva com precisão de que
maneira o projeto será desenvolvido, ou seja, o COMO FAZER.
A Metodologia indica os referenciais teóricos, ideias e conceitos
considerados importantes e que contribuem para nortear a prática do projeto,
justificando os métodos escolhidos e garantindo maior consistência ao
projeto.
Segue um exemplo, de como podem ser apresentadas as informações
a partir de cada um dos objetivos específicos do projeto. Lembre-se que cada
objetivo específico pode ter mais de uma meta, da mesma forma que cada
meta pode ser cumprida por meio de mais de uma atividade. Segue o seguinte
exemplo:
Método de trabalho
Objetivo específico 01: informe o objetivo específico

Atividade 01: informe o nome da atividade.
Descrição: apresente todas as informações fundamentais da atividade e dos
produtos previstos.
Período de execução: indique em que mês/meses a atividade será realizada.
Ex: meses 01 e 02. A informação do período de execução de cada uma das
atividades será utilizada para a elaboração do cronograma do projeto.
Recursos necessários: indique e justifique os equipamentos e materiais
necessários para a realização da atividade. Descreva o memorial de cálculo
utilizado. Os elementos dispostos neste item irão compor o orçamento do
projeto.
Equipe: indique os profissionais que estarão envolvidos e a previsão de horas
de trabalho necessárias para a execução desta atividade. Os profissionais
indicados irão compor a equipe do projeto.
Meios de verificação: indique as formas que serão utilizadas para comprovar
a realização das atividades. Os meios de verificação estão diretamente
relacionados com a meta proposta. Exemplos: material produzido, relatórios,
pesquisa por amostragem, relatórios fotográficos, atas de reuniões,
questionários, listas de presença, instrumentos jurídicos, notícias da mídia,
entre outros.
86

 Quais atividades serão realizadas a fim de alcançar cada uma das
metas?
 Quais técnicas, instrumentos e recursos serão empregados em cada
atividade?
 As atividades, as técnicas e os instrumentos estão adequados ao
público-alvo?
 Quem será responsável por cada atividade?
 Como e quando os participantes e a comunidade serão envolvidas?
 Como serão relatadas e registradas cada uma das atividades?
 Como será feita a divulgação?
 Como será verificado o cumprimento de cada atividade e de cada
meta?
 Como será realizada a avaliação?
Comunicação do Projeto (Como divulgar o projeto?)
Uma das ações fundamentais ao longo do desenvolvimento do projeto

é a comunicação. Neste sentido, é importante desenvolver um plano de
comunicação para, além de transmitir às pessoas o que está sendo feito,
mobilizar a comunidade envolvida antes e durante a implantação do projeto,
divulgar experiências bem-sucedidas e os resultados alcançados, bem como
buscar apoio e incentivar a adesão de novos parceiros ao projeto.
Uma das ações fundamentais ao longo do desenvolvimento do projeto
é a comunicação. Neste sentido, é importante desenvolver um plano de
comunicação para, além de transmitir às pessoas o que está sendo feito,
mobilizar a comunidade envolvida antes e durante a implantação do projeto,
divulgar experiências bem-sucedidas e os resultados alcançados, bem como
buscar apoio e incentivar a adesão de novos parceiros ao projeto (SMA, 2013).
Nos projetos de Educação Ambiental a comunicação pode tornar-se
uma prática educativa e deve ir além da produção de informações pela equipe
do projeto para os demais envolvidos. É importante reconhecer que todas as
pessoas podem contribuir com seu conhecimento, e a comunidade
participante do projeto também pode e deve ser produtora da informação.
Exemplo de estratégias contempladas em um Plano de Comunicação:
RECURSOS OBJECTIVO DA LOCAL PUBLICO PERÍODO QUANTIDADE

OU MEIO COMUNICAÇÃO
06 horas
2h/dia nos 03
Divulgação Mobilizar a Rua do Bairro Comunidade 03 dias antes dias.
por meio de comunidade – local da reunião
altifolante divulgar inicial
87
Divulgar o
projecto e suas
identidade Utilizar em Equipe do Pronto para 60 unidades
visual; Facilitar todas as projecto, reunião
Adquirir atividades do parceiros e
camisetes associação do
logotipo ao projecto. liderança
projecto
Trocar
informação
com a
comunidade;
estimular a
produção de Associações dos Comunidade Continuou a 01 unidade
noticiais pela amigos do diretamente partir da 1ª
Mural Bairro envolvida. reunião.
própria
comunidade;
divulgar
noticiais,
curiosidade,
acontecimento
locais;
comunicar
ações do
projecto.
Mobilizar a
comunidade;
Jornal Integração; Distribuição Tiragem para
produzido Estimular a bimestral a 01 ano.
pelos Pontos de Comunidade partir do 3º
produção de distribuição: 15:000/ por
participantes noticiais pela mês do
Associação, projecto. edição.
própria sede;Posto de
comunidade; saude; Posto de
Estimular a saude; Cresche.
produção de
noticiais;
Comunicar
ações do
projecto.
Estimular a
produção de
noticiais pela A partir do 2º
própria mês,
Blog Rede virtual Comunidade actualização 01 unidade
comunidade;
Comunicar semanal
ações do
projecto.
Fonte: (SMA, 2013).
88
A comunicação do projeto deve prever um responsável para cada

atividade, qual o objetivo de cada uma, como os participantes serão
envolvidos, quais os meios de divulgação utilizados (folhetos, banners,
cartazes, cartilhas, artigos em jornais ou revistas, vídeos, murais, carros de
som, rádios, televisão, redes sociais, etc.), se a abrangência das acções será
local ou regional, entre outros.
Acompanhamento∕Monitoria e Avaliação de Projecto (Como podemos

acompanhar a realização das ações e o cumprimento das metas do projeto, e
como verificar as mudanças que estão acontecendo por meio do projeto?)
Avaliação é o processo orientado a determinar sistemática e

objetivamente a pertinência, eficiência, eficácia e impacto de todas as
atividades à luz de seus objetivos. Trata-se de um processo organizativo para
melhorar as atividades ainda em marcha e ajudar a administração no
planejamento, programação e futuras tomadas de decisões (SMA, 2006).
A avaliação deve ser planejada na fase de sua elaboração e ser realizada
continuamente ao longo de sua execução, permitindo a verificação da
concretização parcial ou total dos objetivos, o levantamento de acertos ou
dificuldades, possibilitando o replanejamento das ações.
Este processo de avaliação pode constituir-se de diferentes fases,
sendo usualmente realizado nas seguintes etapas:
i). Diagnóstico, realizado no início do projeto para levantar a situação
do local antes da implementação do projeto;
ii). Monitoramento, realizado no decorrer do projeto, como meio de
verificação das ações já desenvolvidas e em curso, permitindo o
replanejamento quando necessário.
iii). Conclusão, realizada ao final do projeto a fim de verificar se as
metas foram cumpridas e os objetivos alcançados.
É importante que sejam contempladas metodologias participativas de

avaliação, extrapolando a equipe da instituição e envolvendo a comunidade
participante, parceiros e outros envolvidos. (SMA, 2011).
É fundamental a sistematização e a interpretação dos dados colhidos a
partir da utilização de qualquer instrumento escolhido. A avaliação sempre
requer a análise dos dados obtidos.
Enquanto caminham as pessoas e as organizações costumam parar,
respirar fundo, comer e beber alguma coisa, olhar para trás e fazer um balanço do
caminho percorrido, comparando-o com o que falta andar para chegar ao destino.
Assim, mais repousadas e com mais forças, voltam a iniciar a sua caminhada.
Numa primeira aproximação, este processo periódico e habitual é o
acompanhamento que pode ser concebido como o momento em que se compara
aquilo que se queria fazer com o que ainda está por fazer.
Por isso, a avaliação é vivida como uma etapa fundamental, como uma
paragem no caminho para repor as forças e tomar decisões para o futuro. No
entanto, a avaliação é mais que tudo isso, porque é uma ferramenta de grande
89
valor para a acção. É uma função cíclica da mesma, ao mesmo tempo útil e
estratégica. Útil, porque com ela, se conhecem melhor as razões e as causas do
que foi feito, fica-se mais consciente da situação em que cada um se
encontra e percebe-se onde se pretende chegar. É estratégica, porque se podem
tomar decisões que melhorem o que está a ser feito.
Uma forma de aprender com o passado para melhorar as possibilidades
de futuro. Grande parte dos desafios que se colocam às intervenções de
desenvolvimento pode ser resolvido através de um dispositivo de
acompanhamento e avaliação adequado. Assim pode-se evitar perder a
orientação, sair do caminho, cansar-se demasiado por não saber gerir bem as
energias, os esforços e as dificuldades, não alcançar as metas definidas e,
sobretudo, voltar a cometer os mesmos erros.
O acompanhamento, igualmente designado de monitorização, é uma
importante tarefa no ciclo do projecto e uma fonte chave de informação para
a avaliação. É, fundamentalmente, um processo interno, realizado pelos
responsáveis pela execução do projecto ou programa e efectuado para
apreciar o progresso em intervalos regulares na vida de um projecto ou
programa. Pode, também, ser um processo contínuo de recolha e análise de
informação para responder à gestão imediata das actividades que estão a ser
realizadas (K‘ Cidade, 2007).
Permite identificar a existência de desfasamentos entre o nível de
execução e o previsto e rapidamente adoptar medidas correctivas. Centra-se
no estado de avanço do projecto e efectua o controlo por comparação com o
planeado. Os indicadores e os métodos para verificar o progresso são
normalmente incluídos na fase de concepção, mas para serem efectivos,
necessitam de ser compreendidos e apropriados pela equipa e pelos
detentores de interesse da intervenção de desenvolvimento. O
acompanhamento é, pois, um instrumento de execução e uma base de dados
para a avaliação.
A avaliação é um processo ulterior de identificação e reflexão sobre os
efeitos do que foi feito e apreciação do seu valor. Mais esporádica que o
acompanhamento, a avaliação é facilitada pelas informações e análises do
acompanhamento mas utiliza fontes de informação suplementares. Alguns
tipos de avaliação, particularmente no percurso, são muito próximas do
acompanhamento. Cada vez mais se reconhece que as avaliações ex-post e de
impacte de certos tipos de intervenções de desenvolvimento centradas nas
populações são muito difíceis de realizar se o sistema de acompanhamento
não tiver recolhido os dados de base necessários. Reconhece-se também, de
forma crescente, o valor das avaliações participativas que combinam as
competências e os pontos de vista de todos os envolvidos nas intervenções a
avaliar (SMA, 2006).
90
Principais diferenças entre o acompanhamento e a avaliação
Acompanhamento/ Questões a
monitorização formular Avaliação
Avaliar é basear-se no
Monitorizar é olhar e ver, ouvir processo de
e escutar, constatar e anotar, O que é? acompanhamento, mas
clarificar e fazer o relatório avançar na reflexão sobre o
que aconteceu,
analisar os efeitos e, apreciar o
valor global do que foi feito.
O acompanhamento é feito
para assegurar que todas as
pessoas que necessitam de ter A avaliação é feita para que as
conhecimento sobre uma pessoas envolvidas na
intervenção ou actividade intervenção possam reflectir
desenvolvimento são sobre o que foi e o que não foi
devidamente informadas. Porquê? alcançado, podendo descobrir
Também é feito para que as mais valias e as fragilidades
decisões adequadas de gestão de um projecto ou programa e
possam ser tomadas e possam aprender com a
ser prestadas contas de forma experiência para o trabalho
responsável e rigorosa sobre a futuro.
forma como os recursos estão a
ser utilizados.
O acompanhamento é A avaliação pode ser feita por
usualmente feito pelos pessoas exteriores que têm
responsáveis pela realização competências específicas para
das diferentes atividades apreciar intervenção segundo
havendo necessidade de Quem faz? vários critérios. Também pode
registar esta informação para ser feita de forma participativa
que outras pessoas ou com os
organizações possam saber o diversos detentores de
que está a acontecer. interesse, com ou sem o
envolvimento de especialistas
externos.
O acompanhamento pode ser
feito de forma contínua ou com
determinada periodicidade,
por forma a que qualquer A avaliação é tradicionalmente
desafio ou oportunidade seja Quando? feita no final de determinadas
revelado sem atraso e se fases ou final de um projecto.
tomem as decisões acertadas
para que as iniciativas
produzam os objetivos
estabelecidos.
O acompanhamento deve ser Uma vez que a avaliação faz
feito no local onde as apreciações de valor. Ela não
actividades estão a ser deve ser feita remotamente do
executadas, mas os resultados Onde? exterior
também devem de ser
91
transmitidos a outros níveis das por peritos que não apreendam

organizações afectadas, para os valores locais. Por isso, uma
que avaliação implica processos de
tenha amplas implicações. inclusão das pessoas
envolvidas e implicadas nas
iniciativas.
O acompanhamento implica Há muitos métodos que podem
olhar, ouvir e aprender. Num ser usados no trabalho de
projecto, iniciativas diversas Como? avaliação e uma vez mais
requerem devem ser equacionados de
métodos específicos e o forma realista e com
processo deve ser planeado antecedência, com a respectiva
cuidadosamente antes da calendarização e recursos que
intervenção começar. implicam.
O acompanhamento deve ter A avaliação deve ser feita para
objectivos e canais de apreender para o futuro bem
comunicação previamente como para apreciar o valor do
acordados se pretende ser algo trabalho do passado. Deve
mais do que um mero Com que traduzir-se numa contribuição
procedimento de rotina. Deve resultados? decisiva para melhor planear o
ser definido desde o início com trabalho futuro de promoção
realismo e clareza quanto às do desenvolvimento e,
responsabilidades, volume de também, prestar contas quanto
trabalho que envolve e às oportunidades e recursos
resultados específicos que se usados no passado.
espera que produza.
Fonte: Adaptado de Laurence Taylor (2001) em http:www.parcinfo.org
Depreende-se que a problemática da sustentabilidade e do impacto

das intervenções vem colocar a questão sobre como as actividades de
acompanhamento e de avaliação são planeadas e implementadas. Há uma
relação íntima entre estas duas actividades. Para K‘Cidade (2007), quanto mais
recursos são afectos ao acompanhamento, menos recursos são necessários
para as avaliações tradicionais e maior ênfase se coloca nos estudos de
impactos. Da mesma forma, quanto melhores são os métodos de gestão do
ciclo do projecto, incluindo, é claro, o acompanhamento/monitorização, mais
fácil é a tarefa do avaliador, porque os dados fundamentais sobre a realização
dos objectivos e os dados para os indicadores de sucesso foram recolhidos de
forma rotineira.
Enfim, um processo de avaliação promove ele próprio uma clarificação
dos objectivos, melhora a comunicação, aumenta o conhecimento e lança as
bases para as actividades de acompanhamento.
Indicadores (Onde estamos e onde pretendemos chegar?)
O processo de avaliação pressupõe o estabelecimento de indicadores

de desempenho. Os indicadores têm a função de medir e avaliar em que grau
92
os objetivos, os resultados e produtos estão sendo ou foram alcançados, em

um tempo e local estabelecidos. Para cada resultado/ objetivo que se pretende
atingir, medir e avaliar pode existir mais de um indicador.
Muitas vezes, os indicadores são estabelecidos em números e medidas,
a fim de que sejam comparados com as metas previstas no projeto, podendo
ser expressões numéricas que refletem uma dada realidade (SMA, 2006).
Os indicadores podem ser classificados basicamente em:
 Quantitativos ou objetivos: medem os resultados de forma numérica;
 Qualitativos ou subjetivos: perceptíveis sensorialmente, refletem
resultados que não são mensuráveis facilmente (SMA, 2005).
Especialmente quando definidos logo na fase de planejamento do projeto,

os indicadores permitem monitorar e avaliar o seu andamento e os resultados
obtidos. Os indicadores permitem a correção de caminhos tomados no
decorrer do projeto, mediante a avaliação dos avanços alcançados e das
dificuldades encontradas.
Orçamento do projeto (Quanto custa e quais são os recursos necessários?)

Esta etapa indica todos os gastos do projeto e exige muita atenção.
Qualquer erro pode tornar impossível cumprir o que foi prometido no projeto.
Um orçamento incoerente com o que foi proposto, pode não obter aprovação.
Para projetos de maior vulto, uma vez que as contratações de técnicos
e consultores são normalmente feitas por tempo determinado (trabalho
temporário) com a carga tributária específica, é recomendável a orientação
das áreas administrativa e da contábilidade da entidade. Alguns financiadores,
especialmente os Fundos de erários Públicos, não permitem a inclusão dos
impostos no orçamento do projeto. Em outros casos, dependendo da
modalidade de relação com o financiador (contrato, convênio, patrocínio,
doação), pode-se incluir uma taxa de administração que normalmente varia
entre 10% a 20% do valor total do projeto.
Muitas vezes é preciso adequar os custos às exigências do financiador,
particularmente na modalidade convênio, em que todos os gastos são
rubricados e os custos não podem ser transferidos de uma rubrica a outra.
Esses trabalhos de ajuste geram planilhas orçamentárias muito complexas e
de difícil entendimento para a maioria da equipe.
Para isso, recomenda-se, neste caso, que seja feita uma memória de
cálculo, que poderá ser consultada sempre que houver dúvidas quanto às
despesas a serem efetuadas.
93
Exemplo de orçamento:
RECURSOS HUMANOS
Equipe técnica Carga horária Meses Valor unitário Valor total (Mts)
semanal (Mts)
1 Educador ambiental 30 horas 12 2.000,00 24.000,00
sênior
1 Engenheiro fl orestal 30 horas 12 2.000,00 24.000,00
1 Educomunicador 20 horas 12 1.200,00 14.400,00
júnior
1 Técnico em 8 horas 11 900,00 9.900,00
informática/web
1 Coordenadora geral 30 horas 12 2.500,00 30.000,00
SUBTOTAL 8.600,00 102.300,00
20% do valor total 1.720,00 20.460,00
Encargos (20% x subtotal)
Impostos 14,45% do valor total 825,60 17.738,82
[14,45% x (subtotal +
encargos)]
TOTAL 1 11.145,60 140.498,82
Fonte: Camanguira (2017).
RECURSOS MATERIAIS
Recurso necessário Descrição Quantidade Valor unitário (Mts) Valor total
(Mts)
Material escolar Cartolina, canetas,
coletivo marcadores, réguas, 10 meses 50,00 500,00
fita-crepe
Material escolar Kit: 1 caderno, 1 35 jovens 25,00 875,00
individual pasta, 1 caneta, 1
lápis, 1 borracha
Alimentação (dia) Lanche 10 meses 3.500,00 35.000,00
Transporte (dia) Vale-transporte 10 meses 2.618,00 26.180,00
Bolsa auxílio para
menina do Bairro Bolsa de estudos 10 meses 2.100,00 21.000,00
(mês)
Cesta básica (mês) Apoio à família 10 meses 2.000,00 20.000,00
carenciada
Uniforme Camiseta, calça, boné 35 jovens 70,00 2.450,00
Aquisição de livros Apoio ao curso 4 80,00 320,00
publicações
SUBTOTAL 10.443,00 106.325,00
Impostos 14,45% do valor 1.509,00 15.363,96
TOTAL 2 11.952,01 121.688,96
TOTAL 1+2 262.187,78
Taxa administrativa
(15% do total do 39.328,17
projeto)
301.515,
94
Fonte: Camanguira (2017).

N.B. Os valores dos recursos materiais não refletem a realidade actual.
CRONOGRAMA (Quando cada atividade será desenvolvida?)
O cronograma apresenta como cada uma das ações propostas se

distribui ao longo do tempo de duração do projeto, permitindo uma rápida
visualização do conjunto das atividades e da sequência em que elas devem
acontecer. Deve relacionar em que momento cada atividade será realizada no
período de realização do projeto.
Para o efeito, a atividade define-se a partir do período de duração do
projeto e como o conjunto das ações propostas se distribui no tempo. Se o
período proposto for muito longo, a própria revisão do cronograma pode ser
prevista como uma atividade. Mas o ideal é que o cronograma seja
apresentado do início ao fim.
No cronograma também devem aparecer todos os produtos que serão
entregues ao longo do projeto, como publicações, vídeos e relatórios
localizados no tempo. Relatórios do projeto são uma forma de prestação de
contas das atividades propostas, seu andamento, dificuldades e conquistas.
Além disso, são material de pesquisa permanente para a equipe e outras
pessoas. Para tanto, é preciso que sejam elaborados de forma clara e objetiva.
(SMA, 2005).
Podem ser incluídos, além do período de desenvolvimento de cada
atividade, a previsão de entrega de produtos (vídeos, publicações, etc.) e
relatórios.
Exemplo de Cronograma de execução:
SEMESTRE 1 SEMESTRE 2
ACTIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.Seleção e contratação da
equipe técnica
2.Capacitação inicial da
equipe técnica
3.Formação contínua da equipe
do projeto
4.Elaboração e produção do
conteúdo do curso
5.Elaboração e produção de
material e divulgaçãO
95
6.Divulgação das atividades do

curso nos meios de divulgação
7.Seleção de participantes
8.Curso de Formação de Jovens
Jardineiros e Viveiristas
9.Produção de mudas e
manutenção do viveiro
10.Articulação da Rede de
Cidadania Ativa
11.Registro, avaliação e
sistematização das atividades do
Projeto
Fonte: (SMA, 2005)
Cronograma de desembolso
Geralmente o desembolso dos recursos financeiros aprovados não é

liberado pelo Agente Financiador ou pelos Apoiadores de uma única vez. É
necessário a apresentação de um cronograma de desembolso, que varia de
acordo com a instituição financiadora. Ele deverá, por exemplo, estar
relacionado às etapas de desenvolvimento do projeto, ou ser preestabelecido
de forma periódica ao longo do tempo (por exemplo, desembolsos mensais,
trimestrais etc. (SMA, 2005).
Na maioria dos casos o desembolso está vinculado à comprovação do

cumprimento de metas e do uso adequado dos recursos por meio de prestação
de contas da etapa em curso. Neste caso, o valor de cada parcela do
desembolso será equivalente aos custos de cada etapa.
Exemplo de Cronograma de Desembolso:
Data Fonte do Recurso
Parcelas Programada Financiamento Recursos Total
Próprios
1ª Parcela (Mts) 10/3/2013 14.450,00 3.850,00 18.300,00
2ª Parcela (Mts) 10/9/2013 24.650,00 4.850,00 29.500,00
3ª Parcela (Mts) 10/6/2014 12.500,00 3.850,00 16.350,00
Valor Total (Mts) 51.600,00 12.550,00 64.150,00
Fonte: Camaguira, 2017
96
Contrapartida
A aplicação de recursos próprios da entidade executora do projeto para
realização das ações é também conhecida como Contrapartida. É comum que
as instituições financiadoras exijam que parte das despesas do projeto sejam
assumidas pela instituição que está pleiteando os recursos, o que corresponde
à Contrapartida da instituição. (SMA, 2005).
A Contrapartida pode ser financeira, quando a instituição pleiteante
dispõe recursos monetários (dinheiro), ou pode ser “economicamente
mensurável”, quando a instituição disponibiliza serviços, como, por exemplo,
da equipe técnica dedicada ao projeto.
Fontes de Financiamento (onde buscar recursos?)
De acordo com SMA (2005), muitas vezes, é necessário, para o

desenvolvimento do projeto, captar recursos junto a outras instituições. Os
recursos podem ser de fontes nacionais ou estrangeiras, públicas ou privadas:
Recursos públicos: são os originários de órgãos do Governo e de

governos internacionais. Exemplos de modalidades:
 Linhas de crédito: são empréstimos oferecidos por agentes financeiros,
com juros menores que os de mercado.
 Incentivos fiscais: são oferecidos à iniciativa privada pelo governo, sob
a forma de dedução de impostos e se apresentam como benefício
fiscal.
 Recursos a fundo perdido: a oferta desses recursos possui critérios
preestabelecidos
e eles são despendidos sem necessidade de reembolso à instituição
financiadora, alocados nos fundos nacionais.
Recursos privados: podem ser originários de diversas instituições,

como, por exemplo, empresas, associações e fundações. Geralmente,
estas instituições possuem modelos específicos para apresentação de
projetos e linhas de financiamento bem definidas. Antes de solicitar o
recurso, é importante conhecer a respeito da área de atuação e missão
da instituição.
 Empresas: diversas empresas dispõem linhas de financiamento para
projetos. Geralmente, são ações ligadas aos programas de
responsabilidade socioambiental das empresas, e os projetos
financiados devem estar “alinhados” a estes programas.
 Associações: diversas associações fazem doações ou financiamentos

para o desenvolvimento de projetos em sua área de atuação.
97
 Fundações: são instituições, nacionais ou estrangeiras, que têm como

propósito executar ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais.
 Bancos: alguns Bancos, nacionais e internacionais, oferecem
financiamento a fundo perdido para o desenvolvimento de projetos
socioambientais e socioculturais, voltados para o desenvolvimento e o
bem--estar social. Exemplos: o Banco Mundial concede financiamento
a fundo perdido para implementação de projetos que pretendam
promover ações que tenham a colaboração entre governo, sociedade
civil e o Banco Mundial, em áreas como gestão pública, infraestrutura,
desenvolvimento urbano, educação, saúde e meio ambiente. O apoio
do Banco a esses projetos busca impulsionar o crescimento econômico
e o desenvolvimento social, com redução da pobreza e da
desigualdade. O Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID -
fonte de financiamento para o desenvolvimento na América Latina e
Caribe, concede financiamento para países em desenvolvimento,
complementando os investimentos privados. O Banco Internacional
para a Reconstrução e Desenvolvimento - BIRD - atua como uma
cooperativa de países, que disponibilizam seus recursos financeiros, o
seu pessoal e seus conhecimentos para apoiar os esforços das nações
em desenvolvimento, para atingir um crescimentomequitativo e
sustentável. O objetivo principal é a redução da pobreza e das
desigualdades. (ONU, 2013).
Estratégias de Sustentabilidade (Como dar continuidade ao projeto?)
De maneira geral, os projetos devem ter continuidade, seja na forma

dedesdobramento em novas etapas, seja na continuidade da ação após a
conclusão do projeto, como nos casos de implantação de Centros de Educação
Ambiental, por exemplo.
É importante identificar quais os desdobramentos do projeto que
podem implicar em novos projetos ou novas etapas, bem como identificar
formas de dar continuidade ao projeto buscando parceiros para executá-lo ou
novos financiamentos.
É necessária a adoção de estratégias que garantam recursos
(administrativos, financeiros, humanos) para a sustentabilidade do projeto,
uma vez que os órgãos financiadores nem sempre terão disposição de apoiá-
lo indefinidamente.
Bibliografia
Apresenta a lista dos materiais consultados durante a elaboração do
projeto que subsidiaram as informações, metodologias e dados apresentados,
constante de: livros, artigos, documentos, mapas, filmes, inventários, jornais,
sites, entre outros.
98
Sumário
Nesta unidade, abordamos sobre os componentes do Roteiro de

um projecto, que se desdobra em termos de magnitude e
complexidade, mas todos devem ter algum nível de documentação
inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas algumas
horas ou dias para ser elaborado, para outros pode levar semanas.
Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo
os projetos dedicam consideração especial para o custo, duração e
prioridade para a empresa.
Uma característica comum a todos os projetos é que eles são
criados para atender a uma necessidade. Pode ser uma solicitação de
um cliente, a identificação de uma oportunidade de mercado, a
verificação de que algum concorrente possui um produto que nossa
empresa não tem, a necessidade de um novo produto detectada por
pesquisa ate pode ser para a resolução de uma questão social.
1. Uma característica comum a todos os projetos é para atender:

A. Oportunidade de mercado B. Obtenção de lucro
C. Tomada de decisão D. Necessidade
2. Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a

necessidade de um:
A. Solicitação de um cliente B. Bom início
C. Clara definição D. Todas opções estão correctas
3. A seqüência de atividades que pode ser aplicada à grande maioria

dos projetos e que auxilia na definição dos parâmetros gerais,
durante a fase de Iniciação, que pressupõe:
A. Identificação de um lider
B. Identificação de patrocinador
C. Definção de necessidade/oportundades
99
4. Na definição da Necessidade/Oportunidade, a correta

identificação é fundamental para todo o desenvolvimento das
atividades do projeto. Tipicamente, uma necessidade ou uma
oportunidade pode ser relacionada com:
A. Reduzir custos B. Minimizar riscos
C. Plano de acção D. Todas opções estão correctas
5. É necessário a apresentação de um cronograma de desembolso,

que varia de acordo com a instituição financiadora. Ele deverá, por
exemplo:
A. Etapa de desenvolvimento
B. Prestabelecido
C. Forma períodica
Correcção
1 2 3 4 5
D B D A D
1- Os objetivos do projeto devem estar de acordo com as

necessidades dos stakeholders e serem comunicados no Documento
Inicial de Projeto (DIP), também conhecido como Anteprojeto, que
pressupõe:
A. Aplicação de EDT
B. Estrutura da organização
C. Identificação dos potenciais riscos
D. Identificação dos clientes
2. Os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, consistem em:

A. Sessões de brain storming
B.Sessões de brain storming
C. Contribuição de especialistas
D.Todas opções estão correctas
3. De acordo com CNJ (2008), para que haja fludez na comunicação

de um projecto, é preciso planejar e estabelecer os objectivos da
reunião, tal como:
A. Frequência das reuniões B. Participação
C. Indicação de lider D. Todas opções estão correctas
100
4. A avaliação deve ser planejada na fase de sua elaboração e ser

realizada continuamente ao longo de sua execução, permitindo a
verificação da concretização parcial ou total dos objetivos, o
levantamento de acertos ou dificuldades, possibilitando o
replanejamento das ações, que consiste nas seguintes etapas:
A. Monitoramento B. Gerência
C. Aplição D. Patrocínio
5. Em Moçambique, Recursos públicos são, entendidos como os

originários de órgãos do Governo e de governos internacionais.
Exemplos de modalidades:
A. Xitique
B. Linhas de crédito:
C. Crédito distrital
Correcção
1 2 3 4 5
C D A A B
Unidade temática 3.2. Planejamento Estratégico em Gestão e Comunicação Ambiental
Introdução
Como o suporte e participação ativos dos colaboradores são

uma condição necessária para o sucesso de programas de gestão
ambiental, a comunicação interna tem uma posição de destaque na
comunicação ambiental. À medida que a equipe tem maior exposição
ao assunto, gera-se maior consciência e motivação para atingir
objetivos específicos dentro de programas ambientais. Além disso,
funcionários bem informados funcionam como uma espécie de
porta-voz, já que levam as informações da companhia para toda a
comunidade com a qual normalmente interagem.
101

 Definir o planejamento estratégico.
 Descrever a pertinência da comunicação para o sucesso de
programas de gestão ambiental,
Objectivos
 Destacar a declaração de missão e a visão de futuro da
Específicos
empresa.
 Caracterizar o modelo Balanced Scorecard - BSC para
medição do desempenho estratégico que tem como
objectivo traduzir a estratégia empresarial.
 Distinguir comunicação ambiental da comunicação de
marketing na gestao estratégico ambiental.
Planejamento estratégico
Há muitas conceituações para planejamento estratégico. Segundo
Kotler (1992, p.63), “Planejamento Estratégico = é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos
e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e
produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
Já Drucker (1977 apud Andeuzza, 2008) define Planejamento
Estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de
prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Uma outra conceituação interessante apresenta o planejamento
estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”
(Oliveira – 2007 apud Andeuzza, 2008).
No entanto, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e
ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes
homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia.
De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade
dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o
planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como
principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o
102
planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização

(Andeuzza, 2008).
O principal instrumento que dá subsídio à gestão estratégica de uma
organização é o Planejamento Estratégico. Chiavenato (2003) define esse
planejamento é como um processo de formulação das estratégias
organizacionais que busca inserir a organização e sua missão em seu ambiente
de atuação.
Dentre os principais elementos que compõem esse processo, além da
definição dos objetivos estratégicos, podem ser destacadas a declaração de
missão e a visão de futuro da empresa.
Missão
A declaração de missão da organização define o propósito fundamental
da organização. O porquê da sua existência. Segundo Niven (2006), ao analisar
a razão de ser da empresa, a missão vai além do simples aumento do resultado
financeiro e reflete a motivação dos funcionários em se dedicar ao trabalho.
Para Chiavenato (2003, p. 41), “a missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o
negócio, delimitando sua área de atuação”. Ainda segundo o mesmo autor a
missão da empresa deve ser expressa em um texto curto e simples, para
permitir o fácil entendimento e disseminação, e seu conteúdo deve estar
focado fora das fronteiras da organização, centrada na sociedade, visando
satisfazer uma necessidade do ambiente externo.
Visão
A visão de futuro retrata a imagem que a empresa vislumbra a respeito
do seu futuro, isto é, o que ela pretende ser futuramente. De acordo com
Chiavenato (2007 p. 54), “enquanto a missão trata da filosofia básica da
organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar”.
Para Niven (2006), a declaração de visão fornece um panorama daquilo
que a organização finalmente pretende ser, em um prazo que pode ser de 5,
10 ou 15 anos. O autor também afirma que o poder de uma visão
compartilhada, vivida por todos os funcionários, é capaz de prover uma
significante força motivacional. Abaixo estão citados exemplos de visões de
futuro de algumas organizações públicas.
Visão de Infloma – Industrial Florestal de Manica

Ser a pimeira industrial florestal em Moçambique, das empresas e do setor,
referência no exterior, reconhecido pelo desempenho, relacionamentos
duradouros e responsabilidade socioambiental.
103
Visão da SASOL
Ser uma das empresas integradas de Gás do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.
Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard - BSC é um modelo de medição do desempenho
estratégico que tem como objectivo traduzir a estratégia empresarial em
termos operacionais, oferecendo aos gestores explicações consistentes sobre
a eficácia da estratégia, analisando o desempenho observado e subsidiando a
tomada de decisão. Este modelo oferece a medição, monitoração e controle
da estratégia com base no balanceamento de diversos indicadores de
resultado, além de proporcionar um maior alinhamento da organização à
estratégia (Maciel & Teixeira, 2008).
Tradicionalmente os processos de avaliação do desempenho
organizacional se baseavam essencialmente em relatórios financeiros,
expressando os resultados de uma organização a partir de medidas como
lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio. Esses indicadores
isolados, embora possam ser uma boa maneira de apresentar um retrato do
desempenho organizacional em situações passadas, não dão suporte ao
planejamento, à melhoria contínua e à geração de valor futuro.
Foi com o intuito de aprimorar os mecanismos de avaliação da
estratégia que Kaplan e Norton (1996) desenvolveram o BSC, propondo uma
avaliação de resultados baseada em métricas que incluem, além dos
indicadores financeiros, componentes menos tangíveis como a satisfação do
cliente, qualidade de produtos, capacidade dos funcionários e eficiência dos
processos. Este modelo reforça a articulação entre as estratégias de longo
prazo e as ações de curto prazo, contempla aspectos financeiros e não
financeiros e contribui para a atuação gerencial proativa.
De acordo com Niven (2006), o BSC pode ser definido como um
conjunto cuidadosamente selecionado de métricas quantificáveis derivadas da
estratégia de uma organização. É um instrumento que assume funções de um
sistema de medidas, de sistema de gestão estratégica e de ferramenta de
comunicação.
Ainda segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC se destaca por
apresentar um sistema de medidas que, sem desprezar os indicadores
financeiros do desempenho passado, os complementa com métricas não
financeiras que permitem a previsão de futuro da organização. Ao ser utilizado
para gerenciar a estratégia organizacional, o BSC promove um maior
alinhamento das atividades de gestão. Funcionando também como
ferramenta de comunicação, traduz a estratégia em de medidas de
performance claras e objetivas, possibilitando um melhor entendimento e um
maior envolvimento por parte dos funcionários.
104
O BSC organiza a estratégia organizacional em quatro diferentes

perspectivas de desempenho: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizado e crescimento, como detalhadas a seguir (Kaplan & Norton, 1996
apud Macil & Teixeira 2008):
Perspectiva financeira: Relaciona-se com os resultados de
desempenho financeiro, geralmente representado por medidas de
lucratividade e rentabilidade usadas nos sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho. Se essas medidas, isoladas, representam apenas os resultados
passados, combinadas com os indicadores das demais perspectivas, como
satisfação do cliente e qualidade do produto, permitem avaliar se a execução
da estratégia está sendo refletida em melhores resultados financeiros para a
organização. As métricas desta perspectiva são importantes não só para as
empresas privadas, mas também para empresas públicas e organizações sem
fins lucrativos. No setor privado, as métricas financeiras indicam o reflexo da
estratégia na lucratividade do negócio, enquanto que, no setor público e das
organizações sem fins lucrativos, permitem avaliar se os resultados foram
alcançados com eficiência, minimizando custos.
Perspectiva de clientes: Voltada para medidas como satisfação do
cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado,
imagem e reputação da organização, permite à empresa direcionar suas ações
para a identificação, conquista e manutenção de determinados segmentos de
clientes. Para a escolha de medidas nesta perspectiva é necessário definir
questões como quem é o público-alvo e o que os clientes esperam da
organização. Trazendo essa premissa para o contexto da administração
pública, percebe-se que a resposta a essas questões e a definição de medidas
para esta perspectiva costuma ser mais custosa para a administração pública,
devido à grande variedade de grupos de clientes – beneficiários, contribuintes,
entidades de classe, órgãos de controle, etc. – envolvidos no pagamento,
prestação e recebimento de serviços públicos.
Perspectiva de processos internos: a partir de indicadores como
qualidade do serviço, produtividade, quantidade de reclamações, devoluções
de produto, entre outros, auxilia na identificação dos processos que geram
maior impacto na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros da
empresa. Com base nessas medidas, a empresa pode tanto identificar quais de
seus processos devem ser aperfeiçoados como também identificar a
necessidade de criar novos processos nos quais deve alcançar a excelência
para atingir seus objetivos.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: considera medidas
relacionadas a pessoas como clima organizacional, capacitação dos
colaboradores, e a procedimentos e sistemas, como disponibilidade e
eficiência, com o objetivo de identificar os fatores que geram melhoria
contínua e crescimento a longo prazo. O funcionamento do BSC requer a
identificação de objetivos (extraídos dos documentos estratégicos
institucionais) e o estabelecimento de indicadores de desempenho e
respectivas metas. A introdução de componentes menos tangíveis nos
105
objetivos e indicadores do BSC traz dificuldades naturais de mensuração que

serão reduzidas à medida que novas quantificações forem sendo realizadas ao
longo do tempo. Isto permitirá clarificar as relações de causa e efeito entre os
indicadores e introduzir alterações para que estes representem cada vez
melhor o desempenho da empresa.
No entanto, Kaplan e Norton (2001 apud Silva 2009) afirmam que o
Balanced Scorecard pode auxiliar a administração pública na definição de sua
missão institucional, na comunicação dos resultados atingidos aos
funcionários e aos cidadãos, além de elevar a importância da perspectiva do
cliente.
Esquema-2: Balanced Scorecard para organizações públicas
Fonte: (adaptado de Niven, 2003):
Para o efeito, Silva (2009), ao estudar o trabalho de Niven (2003),

elencou algumas das dificuldades mais comuns na implementação do
Balanced Scorecard em uma organização governamental ou sem fins
lucrativos, são elas:
 Dificuldades na medição dos resultados finais;
 Encarar os resultados alcançados como veículo de punição;
 Definição da missão;
 Dificuldade por parte dos cidadãos em entender a obtenção
de resultados negativos;
 Legislaturas curtas que interferem na implementação dos
sistemas;
 Cultura visa desconfiança nas soluções empresariais;
 Existência de menor competitividade, o que dificulta a
introdução de alterações;
106
 Limitações técnicas;
 Limitação da qualificação dos recursos humanos; e
 Restrições orçamentais.
Para Carneiro (2010), o primeiro passo para a implantação do BSC é a
concepção do mapa estratégico. Ele representa graficamente, nas quatro
perspectivas do BSC, a relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos
da organização. De a cordo com Niven (2006), os mapas estratégicos são
compostos por objetivos, metas, medidas e ações, servindo como uma
poderosa ferramenta de comunicação para transmitir a estratégia ao
colaborador.
Relacionando os componentes estratégicos, o mapa explicita o
caminho a ser seguido para levar a organização de uma situação atual para
uma outra, relacionada à visão de futuro estabelecida. Costa (2006 apud
Carneiro, 2010 p. 80) afirma que o mapa estratégico também permite à alta
administração monitorar o cumprimento da estratégia. Apresentamos como
exemplo, na figura a seguir, o mapa estratégico do Instituto Nacional de
Tecnologia, mostrando a organização em quatro perspectivas estratégicas e as
relações de causa e efeito entre elas, além da identificação dos objetivos,
indicadores e metas.
Para colocar em prática o planejamento e alcançar a visão de futuro
estabelecida, foi criado um novo modelo de gestão que recebeu o nome de
Pró-Gestão. A estratégia desse novo modelo é baseada em metodologias de
Gestão Efetiva de Projetos, que busca garantir a execução dos projetos
planejados. A autora elencou também os principais desafios encontrados na
implementação do Pró-Gestão (Carneiro, 2010):
a) Ausência de cultura: Muitos dos funcionários que estão à frente dos
projetos não compreendem a importância da monitoração dos prazos,
escopo, riscos e qualidade. Esse desafio só é superado graças ao
diálogo, buscando conscientizar os envolvidos da importância da
gestão de projetos.
b) Rotina complexa: As demandas cotidianas da administração pública
impedem a dedicação adequada às questões estratégicas. Obstáculo
superado com a definição de equipes com dedicação exclusiva aos
projetos estratégicos do governo.
c) Exposição de fragilidades: Algumas entidades oferecem resistência
às mudanças, com o receio de que as falhas em sua gestão ficassem
explicitas. Com o tempo, fica claro para todos os órgãos que o objetivo
principal do Pró-Gestão não é expor fragilidades, e sim colaborar para
o sucesso na execução de projetos.
d) Indefinição sobre atribuições dos gerentes de projeto: Os gerentes,
indicados por suas respectivas secretarias, neste caso, têm que ter
profundo conhecimento em diversas áreas como saúde, educação,
107
segurança. Tal dificuldade foi superada através da capacitação das

equipes envolvidas.
Neste contexto, a falta de conhecimento acerca da gestão estratégica
e de outras práticas administrativas modernas, também foi relatada como um
entrave à implantação das mudanças. Isso revela a necessidade de maior
capacitação dos servidores e maior disseminação dos conceitos e da
importância da administração gerencial. Só conhecendo as melhores práticas
de gestão e entendendo seus benefícios é que a população e os gestores
públicos irão se convencer da importância de um novo modelo de gestão e se
engajar na sua implantação.
O planejamento estratégico é apenas o primeiro passo para o alcance
dos objetivos da organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e
avaliar periodicamente a estratégia para mantê-la alinhada à missão e visão
estabelecidas. Segundo a Confederação Nacional dos Municípios (CNM, 2009),
mais de 95% dos funcionários não compreendem a visão de futuro das
instituições e mais de 85% dos gestores reservam menos de uma hora ao mês
para discutir a estratégia.
Comunicação ambiental
Partindo de pressuposto que a comunicação ambiental é distinta da
comunicação de marketing se corretamente conduzida e estruturada, pode
resultar em melhoras na gestão das atividades ambientais, além de ganhos de
credibilidade e aceitação por parte dos stakeholders.
O estabelecimento de uma comunicação ambiental eficaz com todos
os stakeholders é uma atividade que deve ser desempenhada de modo
contínuo; na prática, entretanto, se detecta que muitas vezes ela ocorre
somente em momentos de crise, quando o máximo que se consegue obter é
uma minimização, usualmente insuficiente, dos danos à imagem da
organização (Rotondaro & Turatti, 2005).
Além da demanda dos stakeholders, há outro fator que impulsiona as
organizações a estabelecer uma comunicação ambiental efetiva: os programas
e normas de gestão ambiental como a ISO 14001, o Responsible Care da
indústria química, que regulam sobre comunicação externa e também interna.
Assim sendo, podemos tratar dos elementos da comunicação
ambiental em seus três níveis - normativo, estratégico e operacional - e
verificar e evidenciar sua aplicação em um caso prático.
Definição da Comunicação Ambiental
A comunicação ambiental é um dos elementos-chave de estratégias

eco-orientadas, ao lado de fatores como a eco-eficiência, os sistemas de
108
controle ambiental, entre outros fatores que têm se tornado uma questão de
competitividade nas empresas.
Diferentemente da comunicação de marketing, a comunicação
ambiental pressupõe a divulgação franca e abrangente de informações para
stakeholders relevantes - internos e externos – com o objetivo de informar
sobre a performance e os impactos ambientais da organização, fazendo uso de
um processo de comunicação de vias múltiplas, linguagem focada no público,
recebendo e respondendo demandas, questões e comentários de
stakeholders, e, se possível, implementando-as em seus processos.
Por fazer parte tanto do sistema de Gestão Ambiental quanto das
atividades genéricas de Comunicação do Negócio, a Comunicação
Socioambiental deve estar em linha com ambos para garantias de consistência
e de coerência com os demais princípios da organização. Assim como nos
conceitos de origem (isto é, na Comunicação Geral e na Gestão Ambiental), na
Comunicação Socioambiental é possível distinguir diferentes níveis: políticas,
estratégias e programas ou ferramentas (Rotondaro & Turatti, 2005).
Esquema-3: origens e dependências da Comunicação socioambiental
Fonte: Rotondaro & Turatti (2005).
Depreende-se que para a questão das atividades de gerenciamento

como um todo, pode-se detectar, a partir da visão de uma empresa, uma série
de elementos agrupados em três diferentes níveis. No primeiro nível, chamado
Normativo, encontram-se as estruturas chave do gerenciamento, como a
missão, os princípios e políticas que irão nortear a administração. No nível
seguinte, o Estratégico, estão as estruturas típicas de modelos de
gerenciamento, com as estratégias e todos os processos; e por fim, no nível
Operativo estão as estruturas dos programas de atividades, como as metas,
projetos e ferramentas.
109
a) Nível normativo
A maioria das organizações apresenta neste nível elementos como a
Visão, a Missão ou Propósito, com diretrizes sobre a condução de suas
operações. Em alguns casos, nestes elementos está expresso o
comprometimento com a abordagem de triple bottom line.
A principal função de políticas sociombientais é a de expressar o
comprometimento da gestão em relação ao maio ambiente. Internamente,
isto significa as condições básicas do comportamento ambiental dos
colaboradores e também a disseminação de conceitos de segurança e
preservação ambiental; externamente, representa a documentação da
responsabilidade socioambiental da companhia, gerando ganhos de imagem e
estabelecendo confiança junto aos mais diversos stakeholders.
De acordo com Dubach (2000), as políticas socioambientais podem ser
classificadas em quatro estágios: técnico-reativas, ativas orientadas pelo lucro,
ambientalmente pró-ativas e por fim voltadas à sustentabilidade.
Figura-7: Estágios evolutivos da política socioambiental
Fonte: Rotondaro & Turatti (2005)
Empresas no estágio técnico-reativo ou defensivo somente reagem a

pressões externas; normalmente têm postura no-profile ou low-profile e se
comunicam se necessário, como nos casos de crise de imagem.
Para Rotondaro & Turatti (2005), as empresas com comunicação
ambiental ativa orientada pelo lucro vêem a variável ambiental como uma
nova área na qual é possível obter lucros; por essa razão, adotam uma
abordagem ativa na comunicação, mas orientada para gerar retornos ou
resultados econômicos.
Para companhias ambientalmente pró-ativas, o meio ambiente
representa um desafio para melhoria de performance e posição de mercado.
A variável ambiental não é somente um elemento da mensagem que ela
pretende transmitir ao mercado, mas também uma diretriz que permeia suas
operações como um todo. Neste contexto sua comunicação ambiental é pró-
ativa, procura estabelecer um processo de duas vias com o receptor e voltada
para a melhoria contínua de sua imagem.
No estágio seguinte, do desenvolvimento pela sustentabilidade, a
Política deve refletir um equilíbrio entre questões econômicas, sociais e
110
ambientais -o triple bottom line - e os princípios de comunicação devem ser

consistentes com essa Visão
b) Nível estratégico – o processo
O ponto-chave no nível estratégico é a concretização da Política

Ambiental através das estratégias de comunicação. Organizações que têm por
objetivo comunicar efetivamente suas atividades ambientais devem cumprir
um processo que compreenda as seguintes etapas:
 Identificar seus problemas socioambientais;
 Realizar uma análise do mercado,
 Das demandas políticas,
 Sociais e ambientais dos stakeholders;
 Identificar e priorizar os stakeholders mais relevantes;
 E por fim adotar estratégias adequadas de comunicação ambiental.
Dentro do nível estratégico, no qual as empresas devem instituir um
processo de comunicação ambiental, Dubach (2000) propõe que os fatores
sejam divididos em dois grandes pilares: identificação e avaliação, com o
entendimento das demandas dos stakeholders e gerenciamento da
informação de múltiplas vias; e seleção de estratégias de comunicação
ambiental, para assegurar ações efetivas de comunicação.
No primeiro pilar está a necessidade de conhecer de fato a audiência.
Identificar percepções, problemas e demandas relativas aos stakeholders tem
por vantagens a prevenção de perdas econômicas, maiores garantias da
autonomia da empresa e também detecção de oportunidades de negócio.
Cabe lembrar que um fator de complexidade é a heterogeneidade de
stakeholders relacionados a uma indústria.
Para gerar as formações necessárias, há diversos caminhos como
pesquisas diretas junto aos públicos, painéis de discussão e comitês com a
comunidade, audiências públicas, consultas, etc. Ao identificar os problemas é
possível determinar qual será o conteúdo da informação ambiental; caso esta
identificação seja feita de forma regular, ela funciona ainda como uma
ferramenta de controle e avaliação da evolução das demandas e preocupações
dos diversos públicos, permitindo inclusive planejar com antecedência
próximos passos.
111
Matrize-7: pilares da estratégia de comunicação ambiental
Fonte: (adaptado de Dubach,2000)
O segundo pilar é relativo à definição da estratégia de comunicação

ambiental. Tal definição é uma condição para que exista uma só orientação e
discurso e se evitem ações desordenadas e sem um objetivo comum. Segundo
Rotondaro & Turatti (2005), a orientação estratégica, varia desde um nível de
disponibilização de informação, passando pelo estabelecimento de diálogo e
relacionamento de múltiplas vias, e chegando até conscientização e mudança
de atitude nos públicos-alvo. Estes níveis refletem os princípios adotados,
partindo de modelo defensivo até um pró-ativo e de sustentabilidade.
A adoção de uma ou outra estratégia depende da cultura corporativa
da companhia, dos objetivos estabelecidos para a comunicação ambiental, das
ameaças e oportunidades em um continuum que parte do defensivo ao
proativo, e, em muitos casos de multinacionais, dos efeitos observados nas
estratégias adotadas por empresas coligadas em outros mercados.
c) Nível operativo – projetos e ferramentas
Para implementar a estratégia de comunicação ambiental, as

organizações devem escolher os canais e adequar seus projetos e ferramentas
de comunicação.
As ferramentas disponíveis para estabelecer a comunicação de
Marketing, conforme Kotler (1994) podem ser divididas em cinco categorias:
propaganda, relações públicas (onde se inclui a publicidade), venda pessoal,
marketing direto e promoção de vendas. No planejamento de campanhas de
comunicação, é necessário que se contemple o uso combinado dessas
ferramentas, uma vez que na comunicação dificilmente basta estabelecer
vínculos com somente um tipo de receptor e somente por uso de uma das
ferramentas.
112
Deste modo, é provável que dentro de um plano devam existir

objetivos de geração de motivos para a compra de um produto pelos
consumidores, e isso pode ser feito por propaganda; ao mesmo tempo, pode
ser necessário gerar um incentivo à compra, no ponto de venda, o que se
obtém por meio de promoção; para falar com colaboradores, a comunicação
interna tem à sua disposição registros, murais, vídeos, manuais, entre outros
meios; ou ainda quando é necessário estabelecer uma comunicação com
potenciais investidores ou opinião pública em geral (não necessariamente os
consumidores do produto), podem ser utilizadas atividades de relações
públicas.
As principais etapas da implantação de programas e projetos de
comunicação, de acordo com Rotondora e Turatti (2005), e que podem ser
aplicadas à comunicação socioambiental, são:
 identificação da audiência-alvo – para quem ou que grupos é
necessário fazer a comunicação socioambiental;
 determinação dos objetivos de comunicação – com expectativas de
resposta em seus diferentes níveis - cognição, afetividade e
comportamento;
 preparação da mensagem - em termos de conteúdo, formatação e
fonte;
 seleção dos canais - usualmente classificados entre canais pessoais
(como o boca-a-boca, visitas técnicas, audiências, etc) e canais
impessoais (condução da mensagem sem contato direto, por exemplo,
por meio de mídia, relatórios ambientais ou eventos);
 decisões sobre o composto comunicacional - com a alocação de
recursos entre as diferentes ferramentas da comunicação e programas;
 mensuração dos resultados - com controles para checar efetividade de
veículos e pesquisas para avaliar fixação de mensagem, entre outros
métodos.
Na escolha do mix de comunicação, quando se trata da variável ambiental,
a organização deve estabelecer formas mais interativas de comunicar-se com
seus stakeholders, uma vez que tanto a opinião pública, o mercado e o poder
público apresentam diferentes demandas de informação.
Como o suporte e participação ativos dos colaboradores são uma condição
necessária para o sucesso de programas de gestão ambiental, a comunicação
interna tem uma posição de destaque na comunicação ambiental. À medida
que a equipe tem maior exposição ao assunto, gera-se maior consciência e
motivação para atingir objetivos específicos dentro de programas ambientais.
Além disso, funcionários bem informados funcionam como uma espécie de
porta-voz, já que levam as informações da companhia para toda a comunidade
com a qual normalmente interagem.
A propaganda ambiental contempla mensagens institucionais - sobre a
própria companhia - ou sobre seus produtos. Quando trata de produtos, mais
que anunciar ofertas ou recursos, a propaganda ambiental objetiva aumentar
113
as vendas ou recall de produtos ou serviços baseados em atributos ambientais;

quando lida com mensagens institucionais, a propaganda se propõe a construir
a imagem de uma organização como um todo. O que se “vende” é o aumento
de conhecimento da marca, estabelecer uma associação entre a variável
ambiental e a marca, e ganhar a preferência ou lealdade do público por meio
de mensagens que reflitam uma “orientação para o ambiental”. Neste
contexto, diferente da propaganda tradicional de produtos que é voltada
essencialmente para o consumidor final ou prospect, a propaganda ambiental
corporativa ou de produto tem como audiências-alvo uma variedade de
stakeholders como ONG’s, líderes de opinião, fornecedores, bancos, entre
tantos.
Sumário
Nesta unidade abordamos sobre as principais etapas da

implantação de programas e projetos de comunicação que podem
ser aplicadas à comunicação socioambiental. Deste modo, dentro de
um plano devam existir objetivos de geração de motivos para a
compra de um produto pelos consumidores, e isso pode ser feito por
propaganda; ao mesmo tempo, pode ser necessário gerar um
incentivo à compra, no ponto de venda, o que se obtém por meio de
promoção; para falar com colaboradores, a comunicação interna tem
à sua disposição registros, murais, vídeos, manuais, entre outros
meios; ou ainda quando é necessário estabelecer uma comunicação
com potenciais investidores ou opinião pública em geral (não
necessariamente os consumidores do produto), podem ser utilizadas
atividades de relações públicas.
1. Segundo Kotler (1992, p.63), “Planejamento Estratégico é definido

como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado que tem como objectivo:
A. Orientar e avaliar
B. Orientar e reorientar os negócios
C. Divulgar
D. Diagnosticar
114
2. Já Drucker (1977 apud Andeuzza, 2008) define Planejamento

Estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e
capaz de:
A. Prever o futuro
B. Tomar decisões
C.Todas opções estão correctas
D. Minimizar riscos
3. O Planejamento Tático relaciona-se aos objetivos de mais curto

prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam:
A. Somente os stakeholder
B. Somente parte da empresa.
C. Somente os consumidores
D. Controla os destino

4. Na empresa, a variável ambiental é único elemento da mensagem
que ela pretende transmitir ao mercado, mas também uma diretriz
que permeia suas operações como um todo
5. A comunicação ambiental é um dos elementos-chave de

estratégias eco-orientadas, ao lado de fatores como a eco-eficiência,
os sistemas de controlo ambiental, entre outros fatores que têm se
tornado uma questão de competitividade nas empresas
Correcção:
1 2 3 4 5
B C B F V
1. O intuito de aprimorar os mecanismos de avaliação da estratégia

que Kaplan e Norton (1996) desenvolveram o BSC, propos se uma
avaliação de resultados baseada em métricas que incluem:
A. Indicadores financeiros
B. Indicadores de lucros
C. Indicadores sociais
D. Gerência.
115
2. O ponto-chave no nível estratégico é a concretização da Política

Ambiental através das estratégias de comunicação. Organizações que
têm por objetivo comunicar efetivamente suas atividades ambientais
devem cumprir um processo que compreenda as seguintes etapas:
A. Identificar seus problemas socioambientais
C. Propaganda ambiental
B. Seleção de estratégias de comunicação
3. Dentro do nível estratégico, no qual as empresas devem instituir

um processo de comunicação ambiental, Dubach (2000) propõe que
os fatores sejam divididos em dois grandes pilares:
A.Diagnóstico
B. Meio de promoção
C. Identificação e avaliação
D. Comunicação com potenciais
4. As ferramentas disponíveis para estabelecer a comunicação de

Marketing, conforme Kotler (1994) podem ser divididas em:
A. Duas categorias
B. Cinco categorias
C. Quatro categoria
5. Faça corresponder a coluna de Eventos e os respectivos locais de

ocorrência.
Nivel estrategicos Factores
I. Identificação e A. Entendimento da demanda dos stakholder e
avaliação controle dos processos.
II. Estrategias B. Mudança de atitude
C. Auditoria de informação
D. Disponilibilidade de informação
Correcção:
1 2 3 4 5
A A C B ***
***
I II
A C B D
116
Unidade temática 3.3. Programação do projecto
Introdução
Lembrar que é necessário compartilhe as ideias com outras

pessoas antes de iniciar o projecto e crie um cronograma com elas.
Para isso, é necessário conhecer os estágios iniciais do planejamento
de projetos.

 Identificar as etapas de criacao de um projecto
 Caracterizar os diferentes estágios de como adicionar as
tarefas num projecto.
Objectivos  Descrever como organizar as tarefas.
Específicos
 Conhecer a configuração o calendário do projeto
 Compreender a metodologia do Marco Lógico
Etapas iniciais de criação de um projeto
Nas etapas iniciais de criação de um projeto, pode não estar claro o

suficiente ou ter uma definição muito ampla. Eis alguns exemplos que ajudam
você a detalhar a programação para almejar os objetivos do seu projeto. Para
isso, tem que seguir as seguintes etapas:
Etapa 1: Adicionar tarefas

 Adicionar novas tarefas;
 Adicione tarefas a uma programação para dividir o trabalho em partes
fáceis de administrar;
 Definir o comprimento da duração da tarefa;
 Defina o intervalo de tempo (ou horário do calendário) de uma tarefa.
Você pode inserir um número ou apenas digitar um período geral,
como “A ser determinado” ou “Falar com Sarah antes”;
 Definir a quantidade de trabalho que as pessoas realizarão em cada
tarefa;
 Defina a quantidade de tempo (ou horas de trabalho) para que uma
tarefa seja concluída. Esta é a quantidade de tempo independente da
quantidade de pessoas que realizarão a tarefa;
 Importar dados do Excel para o Projecto;
117
 Se as suas tarefas já estiverem no Excel, você poderá copiá-las para o

Projecto. O Projecto manterá a formatação e a estrutura
organizacional da lista de tarefas;
 Adicionar um marco, uma vez que é um instrumento muito útil para a
elaboração, analise e gerenciamento de projectos. Sua maior
contribuição a elaboração de um projecto está em que ele oferece uma
sucessão de passos encadeados, ao final da qual se tem um projecto
bem estruturado nas suas relações de causas e efeito. A “equação”
básica dessas relações é então resumida numa matriz;
 Marque o final das fases ou etapas maiores de seu projeto com marcos,
para mostrar o progresso em relação às principais entregas;
 Desativar uma tarefa em vez de excluí-la;
 Você pode cancelar uma tarefa e manter seu registro no plano do
projeto. Isso é útil para testar como as alterações podem afetar seu
projeto.
Etapa 2: Organizar as tarefas
 Vincule quaisquer tarefas em um projeto para revelar sua relação
(também chamada de dependência de tarefa). As tarefas vinculadas
refletem a realidade do projecto. Quando uma tarefa é alterada, a
outra também muda;
 Organizar em estrutura de tópicos as tarefas em subtarefas e tarefas
de resumo;
 Exiba a hierarquia de tarefas criando uma estrutura de tópicos com os
botões Recuo à esquerda e Recuo à direita;
 Se houver interrupções em uma tarefa, você poderá dividi-la em seções
para mostrar quando ela para ou começa;
 Use os códigos Work Breakdown Structure (WBS - estrutura de divisão
de trabalho) para organizar em estrutura de tópicos numérica as
tarefas, para que o trabalho corresponda às práticas contábeis de seu
negócio;
 Defina as fases principais primeiro e, depois, divida-as em tarefas
individuais;
 Aprenda mais sobre como o Projecto trabalha com tarefas e seus
relacionamentos para ajudar a calcular a programação.
Etapa 3: Configurar o calendário do projeto
 Definir os dias de trabalho para todos no projeto;

 Definar os dias de trabalho padrão para todos o projeto, como de
segunda-feira a sexta-feira, das 8h00 às 17h00;
 Adicionar feriados e dias de férias;
 Alterar a programação de trabalho das pessoas adicionando feriados e
férias;
118
 Criar um calendário para apenas uma tarefa = começando por

identificar os horários comerciais e não comerciais de apenas uma
tarefa, como um processo de computador que é executado durante 24
horas em um dia de folga para manutenção.
Depreende-se que a programação de projecto define o volume de
operações e recursos estimados para o desenvolvimento dos projetos
elaborados. Esse instrumento permite que sejam acompanhadas as ações a
serem desenvolvidas e executadas.
A metodologia do marco lógico

A utilização de metodologia do marco lógico para a elaboração de seus
projetos, caracteriza-se pela gestão baseada em resultados, com a definição
de uma hierarquia de objetivos a serem alcançados, associados a indicadores,
que dá transparência na gestão e na utilização de recursos. Possibilita o
trabalho em equipe e a participação, convertendo-se em um processo
contínuo de avaliação e aprendizagem sob uma perspectiva holística e
sistêmica ao considerar as realidades políticas, sociais e organizacionais em sua
elaboração.
Sumário
Nesta unidade falaremos sobre a necessidade de compartilhe as
ideias com outras pessoas antes de iniciar o Projecto e criar um
cronograma com elas. Ainda, abordaremos as principais Etapas de
iniciação de criação de um projeto, adicionar tarefas, organizar as
tarefas, configurar o calendário do projeto, a utilização de
metodologia do marco lógico para a elaboração de seus projetos.
1. Alguns exemplos, que ajudam você a detalhar a programação para

almejar os objetivos do seu projeto, que consistem nas seguintes
etapas:
A. Definir metas
B. Definir o comprimento da duração da tarefa;
C. Definir programação
119
2. Adicionar um Marco, uma vez que é um instrumento muito útil

para a elaboração, analise e gerenciamento de projectos. Sua maior
contribuição a elaboração de um projecto está em:
A. Oferecer orientação
B. Oferecer metas necessárias
C. Oferece uma sucessão de passos encadeados,
3. Vincular quaisquer tarefas em um projeto para revelar sua relação,

também designa se por:
A. Dependência de tarefa
B. Tarefa de resumo
C. Dependência de ideias
D. Dependência de programação

4. A programação de projecto não define o volume de operações e
recursos estimados para o desenvolvimento dos projetos elaborados.
Esse instrumento permite que sejam acompanhadas as ações a
serem desenvolvidas e executadas.
5. Use os códigos Work Breakdown Structure (WBS - estrutura de

divisão de trabalho) para organizar em estrutura de tópicos numérica
as tarefas, para que o trabalho corresponda às práticas contábeis de
seu negócio.
Correcção:
1 2 3 4 5
B C A F V
1. Na Etapa 2: Organizar tarefas como:

A. Adicionar novas tarefas;
B. Definir os dias de trabalho para todos no projeto;
C. Definir os dias de trabalho para todos no projeto;
D. Se houver interrupções em uma tarefa, você poderá dividi-la em
seções para mostrar quando ela para ou começa;
120
2. Na Etapa 1: Adicionar tarefas pressupõe:

A. Definir a quantidade de trabalho que as pessoas realizarão em
cada tarefa.
B. Adicionar feriados e dias de férias;
C. Definir os dias de trabalho para todos no projeto
3. Na Etapa 3: Configurar o calendário do projeto pressupõe:

A. Definir os dias de trabalho para todos no projeto
B. Adicionar feriados e dias de férias
C. Criar um calendário para apenas uma tarefa
4. A utilização de metodologia do marco lógico para a elaboração de

seus projetos, caracteriza-se
A. Definir o comprimento da duração da tarefa;
B. Gestão baseada em resultados
C. Importar dados do Excel para o Projecto
D. Desativar uma tarefa em vez de excluí-la
5- Enfim, nas etapas iniciais de criação de um projeto, pode não estar

claro o suficiente ou ter:
A. Definição muito ampla
B. Definição vaga
C. Definição de estrutura
D. Definição da organização
Correcção:
1 2 3 4 5
D A D B A
Unidade temática 3.4. Execução e Controlo do Projecto
Introdução
Tem o foco voltado para a estruturação e a viabilização
operacional do projeto. Para efeito, consiste na implementação de
todos os processos de negócio, configurações, parametrizações,
baseados no Modelo Proposto Gerado. Os usuários serão
capacitados no sistema. Os testes unitários e integrados são
121
efetuados nesta fase. É importante monitorar e controlar o

avançamento do projeto e os riscos mapeados.
 Compreender as incertezas de vida de um projecto

 Descrever o estudo de viabilidade sobre o que se pretende
Objectivos desenvolver.
Específicos  Identificar o sistema de controlo e monitoriamento de um
projecto
 Caracterizar o processo de encerramento de um projecto
O ciclo de vida de um projeto
Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados.

Segundo Luís César de Moura Menezes, autor do livro “Gestão de Projetos”,
são estas as únicas certezas no ciclo de vida de um projeto e através delas é
possível conhecer melhor o que precisa ser desenvolvido. Entre esse início e o
fim, o projeto sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma
implantação e uma conclusão.
É evidente que a realidade dos projetos é bastante dinâmica, mas de
modo geral é possível identificar 4 fases típicas para representar o ciclo de
vida: a conceitual, o planejamento, a execução e a conclusão.
Como pode ser observado, o ciclo de vida de um projeto não deixa claro
quais são os limites de cada uma das fases, mas representa um modelo que
auxilia na visualização do desenvolvimento do projeto, na adoção de padrões,
na elaboração das atividades e nas tomadas de decisão. Isso se deve ao fato
de alguns projetos possuírem características que impossibilitam uma visão
definida de cada uma das fases e, para fazê-los nos prazos e orçamentos
previstos, torna-se necessária a antecipação de atividades do planejamento e
da execução ainda na fase de concepção. Mesmo com todas estas incertezas,
a elaboração do ciclo de vida pode prever o consumo de recursos e permitir
aprofundar ideias e conceitos através de um estudo de viabilidade sobre o que
se pretende desenvolver.
A Fase I - Conceitual
Marca a concepção da ideia de projeto, do nascimento até a aprovação
da proposta para sua execução. Nesta fase são identificadas as necessidades e
os problemas, são definidos os objetivos e estimados os recursos necessários
para a execução do projeto. Posteriormente, a proposta do projeto é
elaborada, apresentada e avaliada para ser submetido a ida a uma decisão
quanto à sua execução (Wolfart, 2013).
122
Fase II- Planejamento

A proposta já foi aprovada e passa a ser detalhada por meio de um
plano de execução. É a fase em que ocorrem a definição do gerente do projeto
e dos recursos humanos e materiais necessários para a execução. Também são
detalhados os objetivos, programadas as atividades e definidos os
procedimentos de acompanhamento e de controle utilizados na implantação
do projeto.
Fase III - Execução

Do trabalho propriamente dito, o desenvolvimento dos produtos ou
dos serviços. É comum que ajustes apareçam ao longo desta fase, mas o foco
deve estar voltado para o plano inicial e para a correção dos planos
intermediários, principalmente no que diz respeito a prazos e orçamentos.
Neste ponto, o controle sobre o que foi planejado pode determinar o sucesso
ou o fracasso de todo o projeto.
Consiste na implementação de todos os processos de negócio,
configurações, parametrizações, baseados no Modelo Proposto gerado. Os
usuários serão capacitados no sistema. Os testes unitários e integrados são
efetuados nesta fase. É importante monitorar e controlar o avanço do projeto
e os riscos mapeados.
Fase VI - Monitoramento e controle

As responsabilidades do gerente de projetos não param ao final do
planejamento do projeto. Isso porque o Líder do Projeto é o responsável para
os envolvidos internos e externos, a equipe do projeto, vendedores, gerentes
executivos e outros. A visibilidade da posição é intensificada porque muitos
dessas pessoas não irão esperar para ver e discutir os resultados entregáveis
que eles detalharam na fase de Planejamento. Como um Líder de Projetos, é
importante guardar-se de ter "ervas daninhas", especialmente nos grandes
projetos. Isso irá permitir a ele/ela focar sua atenção na habilitação dos Planos
de Projeto e processos de gerenciamento das expectativas dos clientes e
envolvidos.
O processo de gerenciamento do projeto assegura que as atividades
planejadas são realizadas de forma efetiva e eficaz, assegurando que as
medidas para garantir o Plano de Projeto, as premissas, restrições, enfim, o
conceito original de viabilidade do projeto continuará a ser recolhidas,
analisadas e postas em prática ao longo do ciclo de vida do projeto. Sem um
processo definido de monitoramento e controle do projeto, cada integrante
da Equipe do Projeto poderia executar suas tarefas e atividades usando suas
123
melhores práticas, experiências e métodos, em detrimento ao controle,

monitoramento e impedindo atividades de ação corretiva.
Matriz-8: Um sistema de controle e monitoriamento de um projecto
Fonte: Wolfart, 2013).
Uma atenção especial deve ser dada para manter os interessados

atualizados com o Status do projeto, lidando com questões de administração
de contratos e escopo, ajudando a gerenciar o controle de qualidade e
monitoramento de riscos do projeto.
Também é fundamental, durante a fase de Monitoramento e Controle,
acompanhar a aplicação de outros aspectos importantes do projeto, como a
abordagem das Comunicações, Riscos, Qualidade e Aquisições dos recursos,
através da interação periódica com a equipe do projeto e as partes
interessadas.
V - ENCERRAMENTO
A conclusão é a última fase e corresponde ao término do projeto. É
marcada pela dificuldade em manter as atividades dentro do que foi planejado
e por realocar os recursos humanos e materiais para outros projetos. Nesta
fase são elaborados os relatórios e avaliados os resultados alcançados.
As atividades em cada uma das fases podem variar muito de empresa
para empresa e de projeto para projeto. Porém, a visão macroscópica
apresentada pelo ciclo de vida é muito importante para que os mentores, os
financiadores e os demais envolvidos possam avaliar as dimensões do projeto,
prever os problemas e resolver os conflitos. A não definição do ciclo de vida
124
dificulta este controle e pode impactar na conclusão do projeto dentro do

prazo e do orçamento determinados, bem como na qualidade exigida para os
resultados gerados (Wolfart, 2013).
A última fase do projeto é o Encerramento, que somente é completado
quando todas as atividades do projeto e marcos tenham sido completadas e o
cliente tenha aceitado os entregáveis do projeto.
O Encerramento do Projeto inclui os seguintes elementos-chave: verificação
da aceitação formal pelos envolvidos e Comitê Diretivo Desmobilização dos
recursos (staff, facilidades, equipamentos, infraestrutura e sistemas
automatizados) Fechamento e qualquer assunto financeiro.
Documentação dos sucessos, problemas e assuntos técnicos do
projeto. Documentação das lições aprendidas. Produzir um Relatório ou Termo
de Encerramento do Projeto Completar a coleta e arquivamento dos registros
do projeto.
Sumário
Entender que o ciclo de vida de um projeto não deixa claro quais

são os limites de cada uma das fases, mas representa um modelo que
auxilia na visualização do desenvolvimento do projeto, na adoção de
padrões, na elaboração das atividades e nas tomadas de decisão. Isso
se deve ao fato de alguns projetos possuírem características que
impossibilitam uma visão definida de cada uma das fases e, para fazê-
los nos prazos e orçamentos previstos, torna-se necessária a
antecipação de atividades do planejamento e da execução ainda na
fase de concepção.
1. As únicas certezas no ciclo de vida de um projeto e através delas

é possível conhecer melhor o que precisa ser desenvolvido, são:
A. Início e o fim
B. Durante todo o processo
C. Durante todas as etapas
D. Do início sem fim
2. É evidente que a realidade dos projetos é bastante dinâmica, mas

de modo geral é possível identificar uma das quatro fases típicas para
representar o ciclo de vida:
A. Plano de monitoria
125
B. Avaliação
C. Planejamento
3. A elaboração do ciclo de vida pode prever:

A. Consumo de recursos
B. Execucão do projecto
C. Controle das actividades
4. Uma atenção especial deve ser dada para manter os interessados

atualizados com o Status do projeto, lidando com questões de:
A. Administração de contratos
B. Administração de escopo
C. Gerenciar o controle de qualidade e monitoramento de riscos do
projeto.
D. Todas opções estão erradas
5. Um sistema de controlo e monitoriamento de um projecto,

abranger os seguintes princípios:
A. Planejamento e controle centralizado
B. Planejamento e programação
C. Comunicação e monitoria
Correcção:
1 2 3 4 5
A C A D D
1. Os objetivos do projeto devem estar de acordo com as

necessidades dos stakeholders e serem comunicados no Documento
Inicial de Projeto (DIP), também conhecido como Anteprojeto, que
pressupõe:
A. Aplicacao de EDT
B. Estrutura da organização
C. Identificação dos potenciais riscos
D. Identificação dos clientes
126
2. Os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, consistem em:

A. Sessões de brain storming B. Sessões de brain storming
C. Contribuição de especialistas D.Todas opções estão correctas
3. De acordo com CNJ (2008), para que haja fludez na comunicação

de um projecto, é preciso planejar e estabelecer os objectivos da
reunião, tal como:
A. Frequência das reuniões
B. Participação
C. Indicação de lider
D.Todas opções estão correctas

A. Monitoramento B. Gerência
C. Aplicação D. Patrocínio
5. Em Moçambique, recursos públicos são, entendidos como os

A. xitique
6. O intuito de aprimorar os mecanismos de avaliação da estratégia

que Kaplan e Norton (1996) desenvolveram o BSC, propôs se uma
avaliação de resultados baseada em métricas que incluem:
A. Indicadores financeiros
B. Indicadores de lucros
C. Indicadores sociais
D. Gerência
7. O ponto-chave no nível estratégico é a concretização da Política

Ambiental através das estratégias de comunicação. Organizações que
têm por objetivo comunicar efetivamente suas atividades ambientais
devem cumprir um processo que compreenda as seguintes etapas:
A. Identificar seus problemas socioambientais
C. Propaganda ambiental
B. Seleção de estratégias de comunicação
127

os fatores sejam divididos em dois grandes pilares:
A.Diagnóstico
4. As ferramentas disponíveis para estabelecer a comunicação de

Marketing, conforme Kotler (1994) podem ser divididas em:
A. Duas categorias
B. Cinco categorias
C. Quatro categoria
5. Faça corresponder a coluna de Eventos e os respectivos locais de

ocorrência.
Nivel estrategicos factores
III. Identificação e E. Entendimento da demanda dos stakholder e

avaliação controle dos processos.
IV. Estrategias F. Mudança de atitude
G. Auditoria de informação
H. Disponilibilidade de informação
Correcção:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C D A A B A A C B **
**
I II
A C B D
128
TEMA-IV: ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS COM ORIENTAÇÃO:

UNIDADE Temática 4.1- Orientação, apresentação e defesa do projeto
UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS INTEGRADOS das unidades deste tema
Unidade temática 4.1- Orientação do projeto
Introdução
A apresentação é parte fundamental de um projeto, É a partir

dela que pode-SE entender, de forma rápida e objetiva, a proposta
do projeto. Seja claro e objetivo, incluindo apenas as informações
essenciais ao entendimento do projeto. Descreva de modo sucinto o
projeto, seu local de aplicação e público-alvo, seu objetivo geral, as
atividades previstas, as metodologias a serem aplicadas, os
resultados esperados e o valor do investimento solicitado.
Ainda, é fundamental destacar números indicativos que
demonstrem os resultados concretos que se espera obter com a
execução do projeto. Isso ajuda a situar a Comissão de Selecção
quanto às dimensões e ao potencial transformador do projeto.

 Caracterizar um bom projecto
 Conhecer falhas mais comuns observadas nos projetos.
 Compreender orientações na elaborar o projeto.
 Identificar as instituições envolvidas no projeto.
Objectivos  Compreender os indicadores físicos para acompanhamento.
Específicos
 Conhecer o roteiro de apresentação
Orientacao do projecto
O que é um projeto? É um documento que organiza ideias para se
realizar um empreendimento, explicitando o motivo de realizá-lo, as etapas de
trabalho, as atividades, os custos, as pessoas envolvidas e os prazos para se
atingir determinados resultados. Um projeto tem objetivos claramente
129
definidos, que somente serão atingidos pelo alcance pleno dos resultados
esperados (Carvalho & Leite, 2005).
Caracteristicas de um bom projeto
 Questão a ser resolvida, identificada de forma clara e objetiva;

 Objetivos e metas alcançáveis\realizáveis, enunciados com clareza,
objetividade e de forma concisa;
 Coerência entre as metas e os objetivos propostos;
 Estratégia de ação e metodologia coerentes com a busca de soluções
para os problemas identificados;
 Planejamento racional das atividades, de forma compatível com os
recursos disponíveis.
Falhas mais comuns observadas nos projetos
 Considerar o projeto como uma mera formalidade para conseguir

recursos.
 Análise superficial da situação, gerando fragilidades na identificação
do problema e na justificativa da necessidade do projeto.
 Falta de clareza e precisão dos objetivos e produtos esperados.
 Confusão conceitual entre meta, atividade e produto.
 Falta de coerência, consistência e objetividade na redação da proposta
de forma geral.
 Falta de alinhamento entre a metodologia e os resultados esperados.
 Proposta orçamentária mal elaborada, inconsistente com as metas,
atividades e insumos doprojeto.
 Falta de aderência aos objetivos da fonte financiadora.
 Não atendimento aos requisitos básicos do edital.
Orientações e a ordem abaixo para elaborar o projeto
1. Título
É aconselhável utilizar nomes curtos, de fácil compreensão e que

reflitam a idéia central do projeto, para possibilitar que o título possa ser
utilizado pelas pessoas envolvidas e em possíveis divulgações, no caso do
projeto ser selecionado.
2 - Apresentação
É um resumo do projeto, dos problemas existentes, do que se pretende

realizar para solucioná-los.
A apresentação é parte fundamental de um projeto. É a partir dela que

a Comissão Especial de Julgamento poderá entender, de forma rápida e
130
objetiva, a proposta do projeto. Seja claro e objetivo, incluindo apenas as

informações essenciais ao entendimento do projeto.
Descreva de modo sucinto o projeto, seu local de aplicação e público-
alvo, seu objetivo geral, as atividades previstas, as metodologias a serem
aplicadas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado.É
fundamental destacar NÚMEROS indicativos que demonstrem os resultados
concretos que se espera obter com a execução do projeto. Isso ajuda a situar
omissão de Seleção quanto às dimensões e ao potencial transformador do
projeto.
A apresentação deve ocupar, no máximo, 01 (uma) lauda. Como a
redação da apresentação exige que o projeto já esteja claro e resolvido, é
recomendável escrevê-lo por último.
3- Diagnóstico∕contextualização
 Fazer uma “leitura” da situação atual, identificando os problemas com

os quais se pretende trabalhar, relacionando-os com a realidade em
que se situam;
 Identificar possíveis origens dos problemas e suas implicações locais,
iniciativas já desenvolvidas, quando for o caso, e os atores necessários
para solucionar o problema em questão;
 Identificar a melhor maneira de solucionar os problemas.
4-Objetivo
Os Objetivos de um projeto devem refletir, de forma resumida, a

finalidade do mesmo. E podem ser subdivididos em: Objetivo Geral e Objetivos
Específicos.
4.1. Objetivo Geral
O Objetivo Geral define explicitamente o propósito do projeto,

demonstrando o resultado que se pretende alcançar com a execução do
projeto.
4.2. Objetivos Específicos
Os Objetivos Específicos são um detalhamento do Objetivo Geral e

devem caracterizar etapas ou fases do projeto. Sendo assim, o conjunto dos
objetivos específicos não deve ultrapassar o que está proposto no Objetivo
131
Geral. Os Objetivos devem ser redigidos utilizando verbos no infinitivo, como

forma de caracterizar ações que são propostas pelo projeto.
5-Justificativa
Deverá responder à seguinte pergunta: “Por que executar o projeto?”.

Deve-se ressaltar os seguintes aspectos:
 O problema ambiental a ser enfrentado e suas dimensões;

 Os principais motivos de se trabalhar o problema;
 O público-alvo do projeto;
 A relevância do projeto, sua efetiva capacidade de contribuir
positivamente na solução do problema ambiental apresentado;
 O potencial do projeto para promover ou induzir outros projetos
ambientais de interesse local ou regional;
 O potencial do projeto como estímulo para a organização social e para
a gestão ambiental integrada.
6 - Local de realização e área de abrangência
Caracterizar a área de abrangência do projeto e as principais

características da população (demográficas, sócio-econômicas, sócio-políticas,
ambientais e culturais);
7-Instituições envolvidas no projeto
Apresentar a instituição proponente: ano de fundação e histórico.

Neste item, deve-se descrever também, caso haja, projetos já executados pela
organização, que tenham relação ou não com o tema proposto, mas que sejam
passíveis de se comprovar sua boa execução. Essa forma de comprovação pode
ser o resultado alcançado (um vídeo ou folder), ou até mesmo um contato,
com algum distrito, por exemplo, onde se possa confirmar a boa execução do
projeto. Também neste item, deve-se justificar o porquê a instituição
proponente se considera apta a executar o projeto.
Apontar outras instituições públicas ou privadas envolvidas na

execução do projeto, nos casos em que se aplique, apresentando-as,
explicitando o papel de cada uma e justificando o motivo e a importância de
sua participação. Deve ser apresentado documento ou declaração que
comprove o comprometimento de cada instituição com o projeto.
8-Equipe
Relacionar a equipe principal do projeto, incluindo formação e/ou

qualificação profissional (biólogo, engenheiro, agrônomo, assistente social,
132
etc.), a função ou cargo (diretor, coordenador, educador, etc.) e a experiência

profissional coerente com os objetivos e atividades principais do projeto.
9-Metas
Instrumento para identificar as etapas necessárias à obtenção dos

resultados pretendidos. Devem ser:
 Mensuráveis (refletir a quantidade a ser atingida).

 Específicas (remeter-se a questões específicas, não genéricas).
 Temporais (indicar prazo para sua realização).
 Alcançáveis (serem factíveis, realizáveis).
 Significativas (estabelecer correlação entre os resultados a serem
obtidos e o problema a ser solucionado ou minimizado
As Metas deverão ser desdobradas em Etapas, que, por sua vez, serão
compostas por atividades.
10-Atividades
São as ações e os procedimentos necessários para a realização de cada

Etapa, que, então,possibilitarão a concretização de cada Meta.
11- Metodologia
Deve-se apresentar, para cada atividade, uma descrição detalhada dos

métodos. Os métodos representam o COMO cada atividade será realizada na
prática. A metodologia explica, portanto, a forma como cada atividade será
desenvolvida. Deve-se incluir os principais procedimentos, as técnicas e os
instrumentos a serem empregados.
Destacar outros aspectos metodológicos importantes, como a forma

de atração ou de integração dos públicos atendidos; os locais de abordagem
desses grupos ou de execução das atividades; a natureza e as principais
133
funções dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participação

comunitária no projeto e outros (Carvalho & Leite, 2005).
Não é obrigatória a descrição de todos esses itens. No entanto, é

preciso que se descreva com precisão de que maneira o projeto será
desenvolvido em cada atividade, ou seja, o COMO FAZER.
12- Insumos ou recursos
São os bens e serviços (recursos materiais e humanos) necessários à execução

das atividades do projeto.
13-Indicadores físicos para acompanhamento
É necessário definir indicadores físicos de desempenho, mensuráveis,

de modo que demonstrem evidências capazes de confirmar o atendimento as
metas propostas. Para tanto, é necessário definir unidades de medida (como
horas, m2, unidade, verba) e quantidade esperada para cada atividade.
14- Cronograma de execução
O cronograma de execução constitui instrumento essencial de

planejamento, gestão e acompanhamento da implementação do projeto, por
isso, deve ser elaborado com critério.
Deve-se levar em consideração quando e em quanto tempo as

atividades devem acontecer ao longo do projeto, agrupadas em etapas. A
seguir, há um exemplo de como apresentam
Cronograma de execução. Os meses, os números de metas, etapas e

atividades estão colocados de modo meramente ilustrativo.
134
Exemplo de Cronograma de execução

Indicador físico Duração
Meta Etapa Actividade Descrição Unidade Quant. Inicio Termino
1
1
1.1.1 Mês 1 Mês 2
1.1.2 Mês 2 Mês 4
1.1.3 Mês 3 Mês 4
2
2.1
2.1.1 Mês 5 Mês 6
2.1.2 Mês 6 Mês 7
2.2
2.2.1
2.2.2
3
3.1
3.1.1 Mês 9 Mês 10
3.1.2 Mês 11 Mês 12
Fonte: Camanguira, 2017
15- Orçamento
Deve-se questionar: quanto vai custar o projeto? Com o quê e quem

(insumos - recursos materiais e humanos) o projeto precisa contar?
Neste momento é possível identificar, dentre os insumos descritos

(recursos materiais e humanos), o que pode ser fornecido pela instituição
proponente e parceira (s).
Recomendações para melhor gestao do projecto:
 Ser rigoroso nas cotações, fornecendo sempre preços coerentes aos de

mercado, tanto para a contratação de serviços de qualquer natureza
quanto para a aquisição de bens; para o levantamento dos preços, fazer
135
cotações em mais de um fornecedor, optando pela inclusão no

orçamento do projeto do menor preço obtido;
 Observar os valores-limite para gastos, referente a transporte,
hospedagem e alimentação;
 Expressar todos os valores em moeda nacional (MTs).
16-Cronograma de desembolso
De acordo com a necessidade de recursos para a execução do projeto

ao longo do mesmo, baseado nas atividades e fases propostas, deve-se fazer
um Cronograma dedesembolso, colocando de quanto em quanto tempo e em
quais quantias o recurso solicitado deverá ser repassado, sendo este repasse
feito em três parcelas.
O estabelecimento do Cronograma de Desembolso deverá ter uma

relação direta com os prazos e valores necessários para a implementação das
atividades previstas no projeto.
N.B = Não será admitida a inclusão, no orçamento, de valores referentes a despesas com a
elaboração do projeto e com a administração do mesmo, como taxas deadministração ou de
serviço.
17 - Riscos
Deve-se buscar identificar e indicar possíveis limitações ou obstáculos

que possam comprometer a execução do projeto, afetando, por exemplo,
exatidão do orçamento e do cronograma. Além disso, apontar possíveis
estratégias para minimizá-los.
4.2. Apresentação do projeto
Nestes apontamentos, descreve-se algumas orientações para a

apresentação de um projecto ou um trabalho acadêmico. Para Arrab (2011),
prepare o conteúdo da apresentação: por mais que você conheça o conteúdo
do seu trabalho e tenha segurança em comunicar-se em público, é necessário
planejar a apresentação. Ela deverá respeitar o tempo de duração estabelecido
pela instituição. O preparo para a apresentação demanda esforço na
elaboração de um material adicional ao projecto que servirá como “base” ou
“roteiro”.
Encare o nervosismo e a ansiedade como uma condição natural.

Mesmo o mais experiente palestrante fica nervoso ao ser submetido à uma
avaliação. Caso ocorra algum erro durante a apresentação, não peça
136
desculpas. Errar é humano.Respeite suas qualidades: Não existe um

“estereótipo ideal” para comunicação. Todos têm características que podem
ser exploradas como qualidades. Por exemplo, pessoas com voz retumbante
podem sustentar argumentos com impostação vigorosa; já pessoas com voz
baixa podem sustentar seus argumentos com impostação envolvente e
reflexiva (Idem).
Conheça o local: Recomendo que, sendo possível, visite dias antes o

local (sala) onde será realizada a apresentação, mesmo que já seja conhecida.
Avalie as condições de espaço e recursos disponíveis. E ainda, mesmo que a
sua apresentação seja assistida por várias pessoas, sua fala deve ser dirigida
especialmente aos avaliadore do projecto.
Sequência para a apresentação:
I- Cumprimente a banca e aos presentes: seja cortês no início, mas

registe agradecimentos (se desejar) apenas quando concluída a
apresentação, do contrário, o tempo empregado para cumprimentar e
agradecer pode comprometer o tempo total disponível;
II- Entrega de material adicional e/ou errata: na sequência, você pode

entregar aos membros da banca avaliadores (um roteiro da apresentação,
por exemplo) e/ou uma errata. Mas atenção, a errata deve apenas ser
entregue. Não mencione verbalmente os erros identificados, nem tão
pouco, explique as respectivas correções. Apenas entregue a errata e diga
algo como “…ao realizar os estudos e preparativos para esta apresentação
foram identificadas algumas incorreções no texto do projecto que, por
meio desta errata, consideram-se supridas…”;
III- Introdução: na sequência, dedique os minutos iniciais para explicitar

claramente o objeto, os objetivos, a estrutura adotada no trabalho e outras
questões metodológicas de relevo;
IV- Conteúdo: evidêncie os aspectos de destaque de todo o trabalho. Não

há dúvida que, para tanto, você vai exercitar seu poder de síntese. Não
deixe de descrever conteúdos de cada capítulo, pois, do contrário, você
poderá ser questionado sobre a importância do capítulo não abordado;
V- Conclusão: recomenda-se retomar o problema a justificativa e as

hipóteses de pesquisa, a fim de explicar, a partir dos estudos realizados, se
as mesmas foram ou não confirmadas.
De acordo com Passarelli (2010), assevera a existência das seguintes
dicas para uma excelente apresentação:
137
1) Fala - Geralmente, o tempo máximo de defesa não passa de 20 minutos.

Apesar disto, não arrisque falar rapidamente, os avaliadores podem não
entender alguma parte do discurso ou até mesmo causar confusão. Fale
devagar, de forma clara e num tom de voz adequado, que não transpareça o
nervosismo e que não seja preciso interromper para pedir que você fale mais
alto. Seja firme. Fale com motivação e “Seja formal, use corretamente a língua
portuguesa. Deixe gírias para outro momento” (Idem, p. 2).
2) Postura - toda atenção deve estar no projeto, por isso manter uma postura
neutra é o mais indicado. Gesticular excessivamente e andar de um lado para
o outro da sala tira a atenção de quem assiste. Para que não isso não aconteça,
ensaie e treine o corpo para o grande dia. Aproveite e faça exercícios apenas
para os avaliadores, mas sim para a plateia. Outro ponto de gera dúvida é a
roupa. Use peças formais com cores coringas, do tipo preto e branco. Outras
cores podem ser adotadas, mas com sutileza. Lembre-se: o clima é de
formalidade, portanto looks carregados devem ser deixados para comemorar
a aprovação. Não se esqueça também de deixar o celular desligado para não
ser interrompido com uma ligação inesperada.
3) Saiba o que está falando - dominar o conteúdo é a principal arma para se
dar bem em apresentações. “O melhor a fazer é observar os pontos fracos do
trabalho e estudá-los. Com certeza os avaliadores irão questionar o que não
está bem claro no projecto”, ensina o professor da UNESP (Universidade
Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho), Ernesto Vieira Neto. Se o trabalho
for em grupo, é bom que todos estejam afiados.
4) Justifique-se - Depois de ter lido o projeto de ponta a ponta você estará
preparado para os comentários e questionamentos. Evite ser monossilábico,
responda com firmeza. Justifique todas as ações tomadas para que não haja
dúvidas que o caminho escolhido é o certo. “Uma apresentação só será boa se
o apresentador conhecer a fundo o trabalho, do contrário terá dificuldade para
defendê-lo”, afirma Passarelli (2010, p. 4).
5) Slide - ao montar uma apresentação de slides, tenha bom gosto para não
deixá-la poluída. O ideal é colocar apenas palavras-chave para conduzir a
apresentação, recomenda Vieira Neto. “Não se deve ler. Slides são apenas um
apoio para o apresentador.” Ilustrações são válidas, desde que tenham relação
com o trabalho.
Roteiro de apresentação
Está na dúvida do que colocar nos slides? Antes de começar a escrevê-los,
faça um roteiro. O modelo irá conduzir sua apresentação oral.
138
 Introdução: mostre os caminhos que levaram à escolha do assunto

central. Justifique o motivo da escolha do tema, o objetivo problema e
justificativa do projecto.
 Desenvolvimento: apresente o desenrolar do trabalho, a abordagem
dada, as alterações feitas em curso. Uma boa opção é comentar
rapidamente a abordagem dos capítulos do projecto.
 Conclusão: retomada a ideia central e mostre o resultado e
sustentabilidade do projecto. Feito isto, é de bom-tom agradecer as
pessoas que ajudar no desenvolvimento do projeto e a atenção dada
pela banca.
A sugestão do roteiro para a apresentação em PowerPoint é a seguinte:

 Título do projeto, equipe e coordenador (1 slide)
 Resumo do projeto (1 slide): explicar resumidamente a motivação do
projeto (problema a ser resolvido) e o que será proposto.
 Estrutura da apresentação (1 slide): Fornecer a lista dos títulos das
seções da apresentação.
 Detalhar a motivação do projeto (2 a 4 slides). Explicar o problema que
será resolvido e sua importância;
 Comentar as propostas de projetos similares (1 a 3 slides). Indicar as
vantagens e desvantagens de cada proposta, e os aspectos de execução
mais importantes;
 Explicar o trabalho a ser desenvolvido (3 a 6 slides). Mostrar o diagrama
em blocos do projeto. Explicar resumidamente o que faz cada bloco;
 Indicar aspectos funcionais e desempenho que o projeto deve atingir
do ponto de vista do usuário final e do ambiente;
 Apresentar o quadro resumo com a análise de riscos (1 slide);
 Apresentar o cronograma (1 slide);
 Apresentar a conclusão (1 slide).
Sumário
Nesta unidade, abordamos como orientar e apresentar um projecto,

tendo em conta que é um documento que organiza idéias para se
realizar um empreendimento, explicitando o motivo de realizá-lo, as
etapas de trabalho, as atividades, os custos, as pessoas envolvidas e
os prazos para se atingir determinados resultados. Um projeto tem
objetivos claramente definidos, que somente serão atingidos pelo
alcance pleno dos resultados esperados.
139
1. Uma das caracteristicas de um bom projeto:

A. Questão a ser resolvida, identificada de forma clara e objetiva
B. Objetivos e metas alcançáveis
C. Coerência entre as metas e os objetivos propostos
D. Todas as opcoes estao correctas
2. Análise superficial da situação, gerando fragilidades na

identificação do problema e na justificativa da necessidade do
projeto, representa:
A. Plano de monitoria
B. Avaliação adequado de projecto
C. Falta de colaroção
D. Falhas mais comuns observadas nos projetos
3. É aconselhável utilizar nomes curtos, de fácil compreensão e que

reflitam a idéia central do projeto, para possibilitar que o título possa
ser utilizado pelas pessoas envolvidas e em possíveis divulgações, no
caso do projeto ser selecionado.
A. Título
B Justificativa
C. Cronograma
D. Problematização.
4. _________É um resumo do projeto, dos problemas existentes, do

que se pretende realizar para solucioná-los.
A. Comunicação
B. Roteio de um projecto
C. Apresentação
D. Todas as opcoes estao correctas
5. Os Objetivos devem ser redigidos utilizando verbos no infinitivo,

como forma de:
A. Caracterizar ações que são propostas pelo projeto
B. Temporais (indicar prazo para sua realização)
C. Alcançáveis (serem factíveis, realizáveis).
6. Justificativa deverá responder à seguinte pergunta: “Por que

executar o projeto?”. Deve-se ressaltar os seguintes aspectos:
A. A relevância do projeto, sua efetiva capacidade de contribuir
positivamente na solução do problema ambiental apresentado
140
B. O potencial do projeto para promover ou induzir outros projetos

ambientais de interesse local ou regional.
C. O potencial do projeto como estímulo para a organização social e
para a gestão ambiental integrada.
7. No item, referente a instituição envolvida no projecto, deve-se

justificar o porquê:
A. A instituição proponente preocupa-se com questões ambientais
B. A instituição proponente se considera apta a executar o projeto
C. Comentar as propostas de projetos similares
8. Metas é instrumento para identificar as etapas necessárias à

obtenção dos resultados pretendidos. Devem ser:
A. Fácil comprensao por todos os envolvidos
B. Alcançáveis (serem factíveis, realizáveis).
C. Orientação do projecto
D. Ser exequiveis
9. Os métodos representam o como cada atividade será realizada na

prática. A metodologia explica, portanto, a forma como cada
atividade será desenvolvida. Para isso, deve-se incluir:
A. Os principais procedimentos
B. As técnicas
C. Os instrumentos a serem empregados
10. Para Arrab (2011), prepare o conteúdo da apresentação: por mais

que você conheça o conteúdo do seu trabalho e tenha segurança em
comunicar-se em público, é necessário planejar a apresentação. Ela
deverá respeitar o tempo de duração estabelecido pela instituição.
A. Detalhar a motivação do projeto
B. O preparo para a apresentação demanda esforço na elaboração de
um material adicional ao projecto que servirá como “base” ou
“roteiro”.
C. Saiba o que está falando
D. Apresentar o quadro resumo com a análise de riscos
Correcção:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D D A C A D A B D B
141
Exercícios de Avaliação [15 (questões)]
EXERCÍCIOS FECHADOS, abrangendo todos os temas do módulo
1. Um crescente aumento das estruturas econômicas do mundo

ocidental foi profundamente alterado pela revolução industrial, no
século:
A. Século XVII B. Século XVIII C. XIX D. Século XX.
2. As empresas deveriam investir em uma gestão socioambiental

eficiente, sobretudo nos estímulos externos:
A. As certificações ambientais
3. A Série ISO:14.000 trata-se de um grupo de normas que fornece

ferramentas e estabelece um padrão de Sistema de Gestão
Ambiental, abrangendo:
A. Seis áreas bem definidas
B. Duas áreas bem definidas
C. Quatro áreas bem definidas
D. Oito áreas bem definidas
4-O EIA propõe quatro pontos básicos, primeiramente para que

depois se faça um estudo e uma avaliação mais específica:
A. Formulação de políticas e planos e ambientalmente sustentáveis;
B. Decisão que integra aspectos ambientais e de desenvolvimento;
C. Primeira fase do trabalho é desencadeado o processo de Educação
Ambiental;
D. Compreender o ambiente afetado como um todo, e qual ambiente
(bio-geofísico e/ou sócio-econômico) será modificado pela acção
5- O valor económico dos recursos naturais geralmente não é

observavel no mercado através de preços que reflitam seus custos de
oportunidade:
A. Analise custo-beneficio;
B. Valor de uso direto;
C. Analise custo-utilidade;
142
D. Custos marginais nos projectos socioambientais
6- Faca a correspondencias dos seguintes conjuntos de processo com

os respectivos elementos:
Conjunto de processos de projecto Elementos
1- Gerenciamento do custo do A- Planejar a qualidade

projeto
2- Gerenciamento da qualidade B-Mobilizar a equipe do

do projeto projeto
3- Gerenciamento dos re-cursos

humanos do projeto
7- Tenha em atenção a diferença existente entre importância de um

C. Fornecedores
8-Para Consalter (2007), cada projeto detém características

singulares, fica fácil afirmar que as publicações que tratam sobre o
assunto não devem ser consideradas:
A. Livres de receitas
B. Dogma
C. Livre escolha
D. Taxativo

A. Monitoramento,
B. Gerência
C. Aplição
D. Patrocínio
10. Em Moçambique, Recursos públicos são, entendidos como os

143
A. Xitique
11- Na Etapa 3: Configurar o calendário do projeto pressupõe:


D. Lesativar uma tarefa em vez de excluí-la.
13 Na Etapa 3: Configurar o calendário do projeto pressupõe:


D. Desativar uma tarefa em vez de excluí-la

os factores sejam divididos em dois grandes pilares:
A. Diagnóstico
144
Correcção:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C A A D D *** B A A B C B D B C
***
1 2 3
C A B
145
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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

Direitos de autor (copyright)

A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Autor André Camanguira Nguiraze, PhD pela Universidade Federal

Coordenação Direcção Académica do ISCED

Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia

Revisão Científica Dra. Teresa Saugina Arnaldo Rungo

Ano de Publicação 2017

Local de Publicação ISCED – BEIRA

Edição IAPED – ISCED

TEMA – IV: ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS COM ORIENTAÇÃO: 128

Ao terminar o estudo deste módulo de Projecto em Gestão e Comunicação

• Deverás conhecer o que a gestão de projecto;

Quem deve estudar este módulo

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Projecto em Gestão e Comunicação Ambiental, para estudantes

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no

5º fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as de estudo

Tarefas (avaliação e auto avaliação)

TEMA – I: CONSIDERAÇÕES GERAIS.

UNIDADE Temática 1.1. Introdução, a evoluição de conceito de gestão de Projecto, Noções

Partindo de pressuposto que na metade do séc. XIX, um crescente

Depreende-se que foi neste periodo que popularizou-se a “gestão por

Ao completar esta unidade o estudante, deverá ser capaz de:

A Evoluição do Conceito de Gestão de Projecto

De acordo com o “Aurélio”, projecto é uma “ideia que se forma de

Economia do Meio Ambiente e Financiamento de Projecto

Conforme tem sido amplamente debatido, a proteção do meio

ABC é a técnica da economia que permite comparar custos e benefícios

C) Análise Custos-Eficiência (ACE) = ACE é um instrumento para definição de

Medindo os custos de oportunidade da Protecção Ambiental

O valor econômico dos recursos ambientais

Matriz 1 - que sintetiza valor econômico do recurso ambiental

Bens e Bens e serviços Bens e serviços Valor não

Os métodos de valoração aqui analisados são assim classificados:

Matriz-2: Metodos de valoração

Nesta unidade temática, aferimos que, a reputacão da empresa é um

Depreender-se também, que quando os custos da degradação

Outra ferramenta importante é perceber que o valor econômico dos

1- A complexidade dos novos negócios em escala mundial acarretou o

A. 1945 B. 1950 C. 1955 D. 1960.

2- O Program Evaluation and Review Technique – PERT, novas

3. O próprio meio ambiente vem surgindo, de forma crescente, como

4- As cotas de poluiçao passariam a constituir um negócio mundial,

5- O desejo do individuo de manter certos recursos ambientais para

1. Um crescente aumento das estruturas econômicas do mundo

2. A epistemologia de gestão de projecto, está intimamente

3. Em Moçambique, diante da presença das externaridades

4- Os custos associados aos investimentos e operação das ações para

5- Na comunicação de gestão ambiental, a análise Custo-Utilidade e

Unidade Temática 1.2: Comunicação e Marketing em Projectos Ambientais

Na segunda metade do século XX, o crescimento descontrolado das

Ao completar esta unidade, o estudante deve:

A emergência de um sistema de comunicação ambiental corporativo

Um dos resultados mais importantes da preocupação empresarial com

Organização ambiental na comunicação de empresa

As empresas são responsáveis pela grande parte de alterações

Esquema -1: Papel da organização ambiental na comunicação de

Fonte: A.R. Almeida Junior & H.R.M. Gomes, (2012).