Empreendedorismo

Universidade São Tomás de Moçambique
EMPREENDEDORISMO
Docente: Filipe Mazive

Novembro - 2021
Sumário:
1. Introdução
2. Significado e âmbito do empreendedorismo
3. Papel do empreendedorismo
4. Como ser empreendedor
5. Característica empresarial
6. Característica dos Empreendores
7. Perfil do Empreendedor
8. Gerente vs. Empreendedor
9. Mitos relacionados com o Empreendedor
10. Habilidades do Empreendedor
11. Situações favorávesi ao Empreendedor
12. A Oportunidade de Negócios
13. Fontes de Ideias para novos Negócios
I. Introdução
 A satisfação de uma necessidade realiza-se através do processo de troca.
 Quando a troca ocorre há uma transacção (negócio).
 Mercado refere-se a vendedores e compradores actuais/potenciais de um produto.
a) Evolução do Mercado:
 Tempos Pré-Históricos = troca pura de produtos , forma principal de satisfazer as
necessidades das pessoas.
 Era da Produção = O enfoque no desenvolvimento de maquinaria para a manufactura de
mais bens de forma mais eficiente. Mais bens a preços mais baixo (1700).
 Era de Vendas = o enfoque mudou da produção para a venda (1930).
 Era do Mercado = enfoque é como satisfazer as necessidades dos consumidores (1950).
 Era da Responsabilidade Social = começou a haver o escrutínio das práticas de negócios e
muitos grupos começaram a exigir a regulamentação do Governo. Papel do Governo como
agente económico capaz de corrigir eventuais desajustes do mercado (1960).
 Era do Comércio Electrónico = o cliente escolhe na web (internet) de acordo com a sua
percepção do valor (2000).
b) O Nosso Mercado
 O mercado moçambicano é dominado pelo sector informal que absorve um

número elevado de mulheres, sobretudo jovens.
 O mercado informal é constituído por operadores promovendo micro negócios

não licenciados, sem contabilidade organizada.
 O mercado formal é composto por micro, pequenas, médias e grandes empresas

licenciadas, com contabilidade organizada, pagando impostos, mas representando
uma fasquia menor do mercado.
 Existência de comerciantes que promovem negócios simultaneamente no sector

formal e no sector informal (mercado semi-informal).
 Existe caso de monopólio. O único fornecedor de produtos ou serviços (caso

da LAM) tem o poder quase absoluto de determinar os termos e fixar o preço.
II. Significado e âmbito do empreendedorismo

Empreendedorismo: é a Administração da Revolução
“É uma revolução silênciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução
industrial foi para o século 20.”
“Historicamente, é uma maneira diferenciada e criativa de alocar recursos e

melhorar os processos organizacionais, visando reduzir custos e aumentar os
resultados”
Também está relacionado à criação de novos negócios, através de pessoas com

atitudes, conhecidas por empreendedoras”
A Havard Business School considera que o empreendedorismo é “a identificação

de novas oportunidades de negócio, independentemente dos recurso que se
apresentam disponíveis ao empreendedor”
 Timmons, 1990
1. Empreendedorismo (evolução histórica do conceito)
Richard Cantillon (1755), economista francês, foi o primeiro a

descrever o empreendedor como uma pessoa que paga um
determinado preço por um produto para o vender a um preço incerto,
tomando decisões sobre como obter e usar recursos assumindo o
risco empresarial.
Adam Smith (1776), empreendedores como pessoas que reagem às

alterações das economias, funcionando como agentes económicos que
transformam a procura em oferta.
John Stuart Mill (1848), refere-se ao empreendedorismo como sendo a

base da empresa privada.
“O Economista Austríaco, Joseph Schumpeter considerou o

empreendedorismo como uma ênfase na inovação e novos produtos, novos
métodos de produção, novos mercados e novas formas de organização.
Schumpeter refer que o empreendedor é aquele que aplica uma inovação no

contexto dos negócios, indicando os 5 tipos de inovação:
1. Introdução de um novo produto;

2. Introdução de um novo método de produção
3. Abertura de um novo mercado;
4. Acquisição de uma nova fonte de oferta de materiais
5. A criação de uma nova empresa.
Peter F. Ducker (guru da gestão), observou que a inovação é o instrumento

específico do empresário, um meio que ele usa para explorar mudanças como
uma oportunidade para um negócio diferente ou um produto diferente.
Empreendedor é aquele que percebe um oportunidade e cria meios (nova

empresa, área de negócio, etc.) para persegui-la
Muitas pessoas usam o termo “empreendedor” para incluir qualquer pequeno

proprietário de negócio. Embora o empreeendedor tenha muitas coisas em
comum com o pequeno negociante, (ao igualar) subestimam as diferenças
importantes. O empreendedor tem mais probabilidade de criar riqueza que é
diferente de simplesmente gerar rendimento para o proprietário. O
empreendedor tem mais probabilidade de crescer com rapidez do que o
pequeno negociante e involve níveis altos de risco e inovação substancial”
(Business Incubation Manual, InfoDev).
2. Por que empreendedorismo?
 “Reino Unido, Alemanha, Finlândia, Israel, França, EUA desenvolvem políticas de

incentivo ao ensino de empreendedorismo nas Universidades, criaram incubadoras,
visando envolver os estudantes numa competição de abertura de novas empresas”.
 “A conjugação do intenso dinamismo empresarial, rápido crescimento económico,

somados aos baixos índices de desemprego e baixas taxas de inflação, apontam
aparentemente para uma única solução: o empreendedorismo é o combustível
para o crescimento económico, criando emprego e prosperidade”.
 “Brasil segue tendência mundial, a discussão no meio académico no início da

década de 80: Disciplinas de empreendedorismo são lançadas em todo o país,
ligada aos meios variados cursos superiores, principalmente de Administração..”
 Timmons, 1990
3. Quem é Empreendedor?
“O Empreendedor é aquele que destroi a ordem económica existente através da
introdução de novo produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou
pela exploração de novos recursos e materiais” (A Destruição Criativa) - Joseph
Schumpeter, 1949
“O Empreendedor é aquele que faz acontecer, antecipar-se aos factos e tem uma visão
futura da organização” - Dornelas, 2001
“O Empreendedro é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,

buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negócio de sucesso”
- Timmons, 2001
“O empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões” - Filon
“O Empreendedor é alguém que sonha e tenta transformar o seu sonho em

realidade” - Dolablea
4.Tipos de Empreendedorismo
(Três grandes grupos)
1) Empreendedorismo Start-up – (que cria novos negócios/empresas)
2) Empreendedorismo Corporativo – (Intra-empreendedorismo ou

empreendedor interno que empreende dentro de uma empresa já existente)
3) Empreendedorismo Social - (cuja missão é estritamente social

podendo ou não originar a abertura de uma nova empresa/organização)
Portugal, Miguel Nuno (2015): Empreendedorismo Gestão Estratégica

5. Formas de Empreendedorismo
(i) Empreendedorismo por necessidade;

(ii) Empreendedorismo ético;
(iii) Empreendedorismo de capital;
(iv) Empreendedorismo electrónico;
(v) Empreendedorismo familiar;
(vi) Empreendedorismo comunitário;
(vii) Empreendedorismo municipal;
(viii)Empreendedorismo estatal;
(ix) Empreendedorismo local;
(x) Empreendedorismo na terceira idade;
(xi) Empreendedorismo em jovens
(xii) Empreendedorismo de género
(xiii)Empreendedorismo ligado às minorias

6. Intra-empreendedorismo
O intra-empreendedorismo - conhecido por corporate enterpreneurship (em
inglês), é o processo de geração de empreendedorismo em empresas
existentes.
Os intra-empreendedores são empreendedores que operam com sucesso

numa organização estabelecida ou em parceria com outros empreendedores
que possuem os atributos e capacidades que eles não têm.
Exemplos:
1. Spencer Silver e Art Fry da 3M, que em 1980 criaram o Post-it;
2. Ken Kutaragi da Sony Computer Entertainment, cujas ideias deram origem a
PlayStation;
3. Steve Jobs, o desenvolvimento do computador Macintosh era um projecto
intra-empreendedor da Apple.
III. Papel do Empreendedor
(i) Impulsionar o desenvolvimento económico e social;

(ii) Promover maior competitividade;
(iii) Inovação e criatividade;
(iv) Diversificação;
(v) Internacionalização;
(vi) Aumento do rendimento e a receita Pública

1. A função do Empreendedor
A função dos empreendedores é reformar ou revolucionarizar os padrões de
produção explorando uma inovação ou a possibilidade de uma tecnologia não
experimentada para produzir um novo produto ou produzir uma coisa velha de um
forma nova, abrindo um nova fonte de fornecimento de materiais ou uma unidade
de produção, reorganizando a indústria, etc. (J. Schumpeter)
2. Inovação vs Diferenciação
Inovação vs Diferenciação – inovação no produto como forma das empresas se
diferenciarem dos seus concorrentes no mercado. Vertical (diferença de qualidade):
Horizonatal (mesma qualidade, mas características diferentes)
O GEM (Global Enterprise Monitor) distingue dois tipos de empresários:

1. Empresário por necessidade (NE =necessity Enterpreneur), pessoa que
começa um negócio porque não tem melhor escolha para o emprego. Salientar a
necessidade de transformar os NEs em OEs (incubação).
2. Empresário de oportunidade (OE = opportunity enterpreneur), que começou o
negócio para tirar vantagem de uma oportunidade de negócio.
IV. Como ser Empreendedor

(i) Ter uma ideia de negócio;
(ii) Preparar um Plano de Negócios;
(iii) Operacionalizar o Plano;
(iv) Controlar o Plano;
(v) Tomada de decisão estratégica para a sustentabilidade do crescimento do
negócio
V. Característica Empresarial
(i) Gestão criteriosa do negócio;
(ii) Ética do negócio;
(iii) Competitividade;
(iv) Gestão ponderada de riscos;
(v) Rentabilização de recursos;
(vi) Inovação;
(vii) Versatilidade.
VI. Caraterísticas dos Empreendedores
 São visonários, organizados e dedicados

 São optimistas, determinados e dinâmicos
 Sabem explorar ao máximo as oportunidades
 Fazem a diferença, pois sabem tomar decisões
 São líderes, formadores de equipas e bem relacionados
 Possuem conhecimento e são apaixonados pelo negócio
 São indenpendentes e constroem seus próprios destino
 Fazem sempre o Plano para assumir riscos calculados e criar valor para a
sociedade
VII. Perfil do Empreendedor
 Autoconfiante, inovador, realista, tolerante as incertezas

 Arrisca moderadamente, sem medo de errar e do ridículo (obs: mas não é
ingénuo como criança)
 Sonhador e comprometido, é um trabalhador incansável
 Tem objectivos pessoais, atitudes, filosofia e valores
 Conhece o negócio, a rede de relações e o time gerencial
 Intuitivo, optimista, competente, visionário e hábil gerencialmente
 Tem energia, autonomia e necessidade de realização, por isso, questiona e
enfrenta normas, autoridades e tradições (Obs: Max Webber; Bill Gates;
McDonalds; Shoprite/ex. Abrir lojas aos domingos)
VIII. Gerente versus Empreendedor

Diferenças nos sistemas de actiivdade
Gerente Empreendedor
Tenta optimizar os recursos e atingir metas Estabelece uma visão e objectivos para depois canalizar os recursos
A chave é adaptar às mudanças A chave é iniciar mudanças

Opera dentro de uma estrutura existente Define tarefas e papéis que criam uma estrutura de organização
Busca acquisição de conhecimento gerenciais e técnicos Apoia-se na auto-imagem, na visão, inovação; aquisição de
conhecimentos
Padrão de trabalho implica análise racional Padrão de trabalho implica imaginação e criatividade
Centrado no trabalho em grupo Centrado na evolução individual e na comunicação grupal
Trabalhos centrados em processos que levam em conta o meio em Trabalho centrado no planeamento de processos que resultam de
que ele se desenvolve uma visão diferenciada do meio
Apoiado na cultura da afiliação Apoiado na cultura de liderança
Desenvolve padrões em busca de aplicações concretas e específicas Desenvolve padrões em busca de regras gerais e abstractas
Baseado no desenvolvimento de si, com ênfase na adaptabilidade Baseado no desenvolvimento do conceito de si, com ênfase na
perseverança
Voltado para aquisição de Know How na gestão de recursos de Voltando para aaquisição de Know How que define contextos da
própria especialização área e levam à ocupação de espaço no mercado
IX. Mitos relacionados com o Empreendedorismo
 Empreender é abrir novos negócios;

 Empreender é dom e destino de poucos;
 Empreendedores são natos, nascem para o sucesso;
 Empreendedores são jogadores que assumem riscos altíssimos;
 Os emprendedores são lobos solitários e não conseguem trabalhar
em equipa;
 É preciso ter muito dinheiro para começar;
 Empreender quando se é novo;
 É necessário ter muita educação, principalmente em gestão para ter
sucesso.
X. Habilidades do Empreendedor (Negociação)
 Saber ouvir
 Jamais deixa o outro em desvantagem
 Saber exactamente o que deseja, objectivos claros
 Conhecimento profundo do parceiro da negociação
 Abertura e franqueza entre os negociadores: desarme
 Faz parte da vida do empreendedor negociar com
clientes, fornecedores e bancos.
O Perfil do Empregado
 Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em
produtos/serviços
 Raramente é gente de inovação, não é pro-activo, não é criativo, não gera
mudança e não muda a si mesmo, precisando de comando de outros para
trabalhar
 Não se preocupa em conhecer o negócio como um todo.
 Não se preocupa com o que não existe ou não é feito; é passivo
 Prioriza o que se passa dentro da orgnanização, em detrimento do que
acontece fora
 Não lê o meio ambiente externo: as ameaças e oportunidades, executa
mais do que aprende
 Não se preocupa em formar a sua rede de relações, estabelece baixo nível
de comunicações
 Tem medo do erro e não o toma como fonte de aprendizagem
 Colabora na construção e realização dos sonhos do empreendedor e do
mercado.
XI. Situações Favoráveis ao Empreendedor
 Educação (nível de escolaridade)

 Necessidades financeiras pessoais
 Economia local, regional e nacional
 Oportunidades alternativas de carreira
 Experiência (trabalho, hobby, interesse.. )
 Redes sociais de relacionamentos (network)
 Modelos de referência (família, amigos, empreendedores)
XII. A Oportunidade de Negócios

Empreendedores potenciais que não sabem identificar o Mercado-alvo, não
estão preparados para implementar seus projectos empresariais. Eles apenas
tiveram uma ideia, mas não identificaram uma necessidade de mercado!
XIII. Fontes de Ideias para novos Negócios

 Franquia
 Olhar nas ruas
 Pesquisa Universitária
 Experiência de emprego
 Mudanças demográficas e sociais
 Caos económico, crise, atrasos
 Experiência enquanto consumidores
 Ideias que deram certo em outros lugares
 Uso das capacidades e habilidades pessoais
XIII. Fontes de Ideias para novos Negócios (cont.)
 Experiência prévia no ramo 3%

 Aperfeiçoamento de negócio no mercado 15%
 Oportunidade de negócio 11%
 Busca sistemática 7%
 Brainstorming ou hobby (turbilhão de ideias ou passatempos) 5%
 Outras 19%
MÓDULO II
Sumário:
1. Oportunidades de empreendedorismo internacional

2. Ética e Responsabilidade Social Corporativa
3. Criatividade e Ideas de Negócios
4. Grupos de discussão e apresentação
1. Oportunidade de Empreendedorismo
 Globalização e explosão na competição internacional (fim do comunismo,
avanços tecnológicos e redução de barreiras comerciais);
 Globalização (múltiplas oportunidades de expansão de negócios e

aumento da competitividade global);
 Integração regional (SADC); acordos internacionais de comércio (UE,

AGOA/EUA – regime preferencial de troca e inclui Moçambique); Acordos
de Cotonou (UE/África/Caraíbas e Pacífico – UE/ACP);
 Desenvolvimento de negócios em determinados nichos de mercado (ex:

madeira, pedras preciosas e semi-preciosas, etc.)
Factores a tomar em consideração antes da globalização de

operações:
 Ambiente favorável para o comércio;

 Níveis aceitáveis de tarifas
 Taxas de juro
 Ambiente político favorável
 Base de consumidores com o necessário poder de compra
 Infraestruturas de apoio
 Legislação local e alfandegária
 Existência de mão-de-obra qualificada
 Ambiente cultural
2. Ética e Responsabilidade Social Corporativa
a) Natureza e significado da ética no negócio
A palavra ética deriva do grego ethos que significa, modo de ser, carácter, costume
ou virtude.
Empreendedores enfrentam situações ambíguas que criam conflitos entre os

princípios e o lucro. Ética implica comportamento que os empreendedores
consideram moralmente justificavel quando operam negócios.
Hoffman e Moore (1990:1) definem ética como o estudo do que é bom ou

correcto para o ser humano. Honderich (1995) define ética como a aplicação de
critérios morais na conducta pessoal ou organizacional.
Ética empresarial são padrões de conducta ou julgamento moral que os gestores

ou empreendedores usam no negócio.
Responsabilidade ética inclui comportamentos e actividades esperados pela

sociedade. Alguns são mandatórios (ex: não discriminação na base da cor, raça
ou religião) e outros são discrecionários (filantropia).
Empreendedores devem prestar atenção especial a:

 Segurança do produto
 Qualidade do produto e relação dinheiro/valor
 Honestidade na publicidade
 Cuidado na competitividade (clientes)
 Tratar os empregadores com respeito e equidade
Empresa devem formular o seu código de conduta (código de ética) e

formalizar mecanismos para a sua aplicação.
Fontes de comportamentos de falta de ética:
 Má conduta da equipa de liderança e gestão, através de tendências

e práticas questionáveis e ilegais. Exemplo inclui o assédio sexual.
 Situações ambíguas que envolvem conflitos de interesse, uso

abusivo de recursos da empresa e má gestão de contractos.
A falta de ética pode induzir acções legais, pressão política e censura

pública entre outros aspectos.
Exemplos de situações de falta de ética que o empreendedor pode enfrentar:
1. “Empreendedor com dificuldades financeira precisa de um contracto com

o Governo e um funcionário promote ajudar se for pago uma comissão. O
empreendor consciente da ilegalidade, paga o suborno porque precisa do
negócio”.
2. “Empregador as vezes pode acreditar que alguns trabalhadores imigrantes

(caso das mineradoras) são mais produtivos e decide recrutar-los mesmo
sabendo que possuem documentos falsos”.
3. “Empreendedores que mantém dois livros: um que reflecte custos e

receitas genuínas e outro que inflaciona os custos encobrindo as receitas
para fugir ao fisco”.
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) é um a expressão que estabelece

que o negócio tem um propósito maior que a maximização do lucro. Refere-se
ao dever da empresa de proteger e contribuir para desenvolver a sociedade
onde ela opera. O cumprimento destas obrigações tem por objectivo
minimizar danos e maximizar benefícios a longo termo para a sociedade e para
os seus accionista.
As organizações devem interagir com as comunidades locais de forma

mutuamente benéfica incluíndo em áreas como o ambiente, conservação e
educação. As doações não são a única forma de engajar as sociedades.
Responsabilidade Social e Ética são conceitos diferentes mas interligados

porque o comportamente da responsabilidade social muitas vezes exige um
julgamento ético.
Quatro componentes da responsabilidade social corporativa:
1. Responsabilidade económica - refere-se a obrigações de gerar lucro para os

accionistas (shareholders) enquanto se beneficia os grupos de interesse
(stakeholder).
2. Responsabilidade legal - as empresas devem agir com base na sua convicção

moral e não apenas com base na necessidade legal.
3. Responsabilidade ética - os deveres da ética ultrapassam os limites das

obrigações legais. As empresas devem evitar práticas danosas e manter níveis
elevados de integridade.
4. Responsabilidade filantrófica – é discrecionária e envolve a doação de tempo e

dinheiro para apoiar boas causas. Alguns oferecem assistência legal sem custos,
outros constroem escolas, estradas, clínicas, etc., sem esperar retorno
financeiro. .
As empresas devem formular a sua Política de Responsabilidade Social e

estabelecer mecanismo para a sua implementação.
Contrato Social – é um condutor importante da responsabilidade social. Não é

um contracto legal nem deve apresentar-se por escrito, mas reflecte os termos
de engajamento entre a sociedade e a empresa, e o papel que cada um deve
desempenhar. Pode, por exemplo, especificar que a empresa vai respeitar e
tratar os trabalhadores de forma justa em troca do seu compromisso e
productividade.
3. Criatividade e Ideas de Negócio (KAB)
 Incubadoras de negócio (ex: Centro de Ciência e Tecnologia de

Maluana; Parque Industrial da Machava – carpintaria, serralharia e
mecânica);
 Centro de Investigação e Pesquisa (ex: Vacina contra a

malária/Manhiça – Melinda & Bill Gates Foundation);
 Espaços de inovação (ex: espaços abertos pagos com acesso a

infraestruturas, equipamento e assistência técnica para inovar o teu
produto . (ex: áreas de TICs/China, Egipto, Quénia, RSA, Gana);
O que é KAB (Know About Business)? (Saber sobre o Negócio)
KAB significa entender o papel do negócio na sociedade, a sua contribuição para a

riqueza das nações e sua responsabilidade social. KAB é um método de
treinamento para criar a consciência sobre o empreendedorismo nos jovens e está
em uso desde os anos 1990.
KAB é um programa de treinamento para treinadores e professores no sector de

educação vocacional, ensino secundário e educação superior, desenhado para um
curso de 80 – 120 horas para estudantes com idades compreedidas entre os 15 e
18 anos.
Objectivo - O objectivo geral do KAB é contribuir para a criação de uma

cultura de empreendedorismo no país ou sociedade, promovendo a consciência
entre os jovens sobre oportunidades e desafios do empreendedorismo e auto-
emprego, e do seu papel em moldar o seu futuro e o futuro do desenvolvimento
económico e social do seu país.
Os objectivos específicos do pacote sobre o KAB, são:
1. Desenvolver uma atitude positiva sobre o empreendedorismo e auto-

emprego na população, tendo como alvo os jovens e grupos de interesse para
o desenvolvimento do empreendedorismo.
2. Criar a consciência do empreendedorimos e auto-emprego como opção

para uma carreira para os jovens na educação secundária e vocacional.
3. Proporcionar conhecimento e prática dos atributos desejados e desafios

para o lançamento e a operação de um negócio bem sucedido.
4. Facilitar a transição da escola-para-o-trabalho como resultado de um melhor

entendimento das funções e operações da empresa.
Também para:
 Criar uma cultura de empresários responsáveis entre os jovens (mulheres e

homens) empresários do futuro.
 Encorajar qualidadea tais como iniciatica, inovação, criatividade e tomada de

risco entre os jovens.
 Aumentar o conhecimento entre os jovens do papel que eles poderão ter em

moldar o seu próprio futuro assim como do seu país, sendo empresários.
 Fortalecer competências – como aplicar competências profissionais para a

realidade de novos empregos, agora geradas primeiramente pelo sector
privado.
Sumário:
Criação de novos negócios: Como preparar um Plano

de Negócios?
Objectivos e importância do Plano de Negócios
Estrutura do Plano de Negócios
Experiência Moçambicana
Estágios de desenvolvimento de um negócio
Potencial empresário: Empresário nascente: Proprietário de novo Empresário de negócio

oportunidades, Envolvido em negócio: até 3.5 anos estabelecido: mais de
conhecimento e estabelecer o negócio 3.5 anos
competências
Fase inicial de actividade empresarial
Concepção Persistência
De acordo com dados do Banco Mundia, a taxa de sucesso de empresas incubadas é de cerca de 87%
enquanto que a taxa para empresas não-incubadas é de 44% depois de 4 anos de actividade. Fonte:
Banco Mundial, Business Incubation Manual (Developed by Global Enterprise Monitor)
Processo desde a idea ao negócio
Ideas
Identificaçã o de oportunidades de negócio
Análise do mercado
O mercado oferece a oportunidade de crescer?
Não Sim
Repense a idea, tranforme-a ou

desenvolva-a noutro sentido Análise de legislação e fiscalidade no
mercado
Elaboraçã o do plano de investimento
O montante a investir é aceitável
Sim Não
Elaboraçã o Repense a idea, transofrme-a ou

do Plano de Negócios desenvolva-a noutro sentido
do financiamento Estrutura
Abertura do negócio
Fonte: http://www.dnascais.pt/Files//Billeder/DNA/docs/4CEE_Cascais_GuiaoPlanoNegocios.pdf
Desafios comuns na fase inicial de desenvolvimento do negócio:
1 Falta de conhecimento e experiência do negócio.

2 Expectativas não realísticas s/ o tempo necessário para iniciar, assegurar e
fazer crescer o negócios.
3 Falta de conhecimento e experiência de gestão.
4 Falta de capital social (contactos e redes.
Desafios comuns para o crescimento:
1 Falta de procura 7 Falta de espaço

2 Acesso limitado a clientes 8 Dificuldades de reconciliar negócio e
familia
3 Competição 9 Falta de tempo
4 Poucos produtos ou serviços 10 Cumprimentos de obrigações e
impostos
5 Falta de pessoal competente 11 Regulamentos e restrições
6 Falta de financiamento/capital 12 Problemas de saúde relacionados com
o trabalho/stresse
Em grupos, discuta estes aspectos e indique as

soluções para ultrapassar estes desafios.
Alguns exempos de soluções, acrescente:
 Formação e participação em workshops

 Estudo de mercado
 Desenvolvimento de redes
 Acesso a conselheiros profissionais sobre negócios e vendas
 Assistência para o acesso ao financiamento
 Introdução de inovações e uso deTICs
O Plano de Negócio (PN)
O plano de negócio é particularmente importante para a busca de

financiamento, para sistematizar ideias, processos e técnicas. O Plano
de Negócios é uma ferramenta que serve para delinear a estratégia do
negócio e apoiar a gestão.
O plano responde a questões antes do início do negócio e deve ser

actualizado numa base regular.
Um plano de negocios bem sucedido dever ser: viável, rentável e

bancável (Belchior, 2015).
Objectivos do Plano de Negócio

1. Avaliar de forma estruturada a viabilidade económica e financeira de um
projecto de investimento (start-up, substituição e expansão);
2. Apoiar o empreendedor na definição do plano estratégico do negócio e
estabelecer prioridades;
3. Avaliar a probabilidade de um projecto ser bem sucedido no mercado,
analisar o plano de investimento e fontes de financiamento.
Importância do Plano de Negócio

1. Planificação empresarial, definição de objectivos estratégicos,
monitorização de resultados, prevenção de riscos, etc.;
2. Apresentação a instituições financeiras para negociação e obtenção de
financiamento;
3. Apresentação a parceiros de negócio com finalidade de angariar capital
para optimizar o crescimento e desevolvimento do projecto.
Estrutura do Plano de Negócio :
• Sumário Executivo
• Visão e Missão
• Análise FOFA
• Objectivos Estratégicos
• Modelo do Negócio
• Plano de Marketing e relacionamento com grupos de interesse
• Gestão e operações
• Planificação e Gestão Financeira
• Riscos e estratégias de mitigação
• Monitoria e avaliação
• Fontes de Financiamento
PN – Informação adicional:
• O Sumário Executivo – É uma secção importante do plano e deve ser

escrita no fim. O conteúdo depende do conteúdo do documento e deve
apresentar de forma abreviada os pontos principais do plano de negócio.
• Visão e Missão – O impacto desejado do negócio e as suas áreas

particulares de cobertura deve ser definidas com detalhe.
• Análise FOFA – A situação corrente deve ser apresentada através de uma

análise de necessidades da inovação ou ecosistema do emprendedorismo no
negócio que vai operar. Aqui é feita a análise das forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças.
Analise FOFA
Pontos Fortes Pontos Oportunidades
1. A descoberta de grandes reservas de recursos minerais (carvão, 1. Crescimento da economia
gás, ferro, fosfato, etc) 2. Aumento de instituições de formação técnica e
2. Número significativo de Universidades no país profissional
3. Existência de terra arável 3. Desenvolvimento de infraestruturas locais
4. Expansão do fundo de iniciativa local 4. Melhoria dos servicos de saúde e educação
5. Costa marítima com potencial para o turismo 5. Aumento de instâncias turísticas
6. Força de trabalho jovem 6. Aumento de quadros qualificado
7. Recursos hídricos (rios e lagos)
Pontos Fracos Ameaças

1. Nepotismo e corrupção 1. A retracção do investimento
2. Falta de cultura de trabalho 2. Abandono do campo para a cidade
3. Mão-de-obra não qualificada ou com qualificações 3. Insolvência das sociedade/empresas
desadequadas para as necessidades do mercado 4. Tensão político-militar
4. Energia eléctrica de má qualidade 5. Paralização de indústrias e empreendimentos
5. Paz ameaçada e insegurança 6. Calamidades naturais
6. Falta de emprego para jovens 7. Elevado índice de desemprego
Analise FOFA
A matriz de análise FOFA permite relacionar os pontos fortes e fracos que são
factores ambientais internos com as oportunidades e ameças que são factores
ambientais externos.
Esta matriz permite uma análise cruzada de opções que usam os pontos fortes
para tirar vantagens da oportunidades e o uso de pontos fortes para evitar
ameaças. Permite, igualmente, gerar opções que usam oportunidades para
ultrapassar pontos fracos e opções que minimizam fraqueza e ameaças.
Nesta perspectiva, Moçambique pode usar a forca de trabalho jovem (pontos

fortes) para tirar vantagens das oportunidades de aumento da produção e
produtividade. A expansão do fundo de iniciativa local (ponto forte) pode ser
usado para evitar o crescimento do elevado índice de desemprego (ameaça)
Analise FOFA
O modelo clássico de análise FOFA (sigla em Português) é uma tradução do

termo SOWT (sigla em Inglês). O último termo “Ameaças” ou seja, “Threats”
foi substituído por Risco (Risk) e posteriormente por Tempo (Time), devido a
importância do factor tempo quando se trata de oportunidades e ameaças. Esta
análise foi conduzida usando o modelo clássico de análise FOFA, sem
considerar o factor tempo.
• Objectivos Estratégicos – Os objectivos estratégicos do negócio devem

ser claramente definidos porque vão servir de ponto de referência para a
avaliação em temos do alcance da sua visão, missão e impacto.
• O Modelo do negócio – O modelo deve descrever o tipo de negócio, a

cobertura geográfica e aspectos específicos do segmento do mercado. Deve
também apresentar informação sobre os meios usados para gerar rendimento
e lucros incluíndo como pretende que seja sustentável.
O Plano de Marketing – Esta secção deve incluir a política de marketing e como

o segmento do mercado será definido e alcançado. Deve documentar as vantagens
comparativas do negócio em relação a competição. Deve analisar o grupo alvo para
o negócio, necessidades especiais do grupo alvo, como atrair o grupo alvo?
“Marketing Mix” (Os 4 Ps)
 Produto
 Preço - (inclui estratégia de preços)
 Lugar (Place) – como os clientes terão acesso aos serviços
 Processos - como produtos e serviços serão entregues (delivered)
 Pessoas - quem estará em contacto como cliente e como vão transmitir o valor
do produto
 Promoção - como aumentar o conhecimento sobre o negócio entre os clientes
potenciais e assegurar que vão escolher um determinado produto ou serviço
Passos para elaboraçã de um plano de marketing
Análise do mercado;
1ᵒ Passo - Diagnóstico Análise da concorrência;
Análise da empresa
2ᵒ Passo - Análise SWOT
3ᵒ Passo - Objectivos
Cliente-alvo;
4ᵒ Passo - Estratégia Fontes de mercado;
Posicionamento
5ᵒ Passo - Marketing-Mix
6ᵒ Passo - Orçamentos
7ᵒ Passo - Controlo
8ᵒ Passo - Actualização
Fonte: Duarte, C - Esperança, J.P: empreendedorismo e Planeamento Financeiro, pg 121

Operações e Gestão – Esta secção deve definir a estrutura e os

procedimentos para alcançar os objectivos do negócio que deve apoiar uma
operação mais coordenada para evitar despesas desnecessárias. Para cada
serviço ou área, o plano deve descrever as tarefas e as pessoas responsáveis.
Deve-se decidir sobre a tecnologia a ser adoptada para implementar os

processos e procedimentos do negócio. Os recursos necessários
(equipamento, mobiliários, etc) e o seu sistema de controlo deve ser definido.
Qualquer aspecto legal ou regulamento importantes para o negócio devem ser
analisados. A organização do pessoal e suas responsabilidades e relações
incluíndo o papel e a estrutura para o Conselho Directivo devem ser
explicados.
Deve-se incluir análise de instalações, políticas de entrada e saída, tipos e

níveis de serviços e relações com outros serviços.
Gestão Financeira e Planificação – Esta secção deve usar modelos

financeiros a curto e médio prazos para permitir a antecipação do
desempenho financeiro. O investimento inicial necessário bem como
os custos, despesas, cash flows e outros aspectos devem ser definidos.
• Planificação e Gestão Financeira

 Orçamento de Capital
 Orçamento Operativo
 Análise de cenários e sensitividade de receitas e despesas
 Projecções de Cash Flows
 Metas de lucros
Plano estratégico de desenvolvimento – Esta secção pode incluir as

fases de desenvolvimento do negócio e os objectivos mensuráveis de
desenvolvimento, tais como:
• Riscos e estratégias de mitigação

• Monitoria e avaliação
 O que vai determinar o sucesso?
 Como e quantas vezes vai ser medido?
• Fontes de Financiamento
Experiência Moçambicana:
1. Informal
 Mercado de sobrevivência
 Multiplicidade de opções e mutações (tiragem de cópias, venda de roupa,
sapatos, etc)
 Vulnerável face a concorrência e face a intolerância da lei
 Desvantagem: para o fisco; protecção; garantias; fragilidade na exposição
dos produtos; acesso ao crédito, etc. (Estique: esquemas informais de
crédito/poupanças); pequena margem de lucro (dificuldades para pagar
chapa; cobrir custos operacionais; manutenção dos produtos, ...)
 Vantagem: início do auto-emprego; quebra de dependência (institucional
e familiar); início da preocupação da gestão do negócio: Stock de produtos,
preços, qualidades (aspecto dos produtos, armazenamento (ex: no mercado
Estrela guardam a mercadoria no prédio ao lado)
 Observação: volume anual de negócio
1. Micro empresas (até 4 trabalhadores)
(Volume de negócios não excede 1.2 milhões de meticais)
 É unidade formal, registada;
 O aumento do número de cliente, (necessidade de investimentos para
aumento da produção);
 Perspectiva de crescimento e busca de financiamento e/ou parceiros
 Vantagem: Emissão de facturas e recibos; baixa tributação pelo
volume de negócios; acesso ao crédito, embora limitado; tomada de
decisão firme sobre a área de negócios:
 Desvantagem: acesso ao grande crédito, limitação ao acesso aos
grandes mercados; dependência do proprietário (ex: é presencial, não
pode ficar doente)
 Exemplo: Salão de cabeleireiro, electricista, canalizadores, pedreiros,
carpinteiros.
1. Pequenas empresas (varia de 5 a 49 trabalhadores)
(Volume de negócios superior a 1.2 milhões e inferior ou igual a 14.7 milhões de
meticais)
 Também são registadas e com contabalidade organizada;
 Vantagem: gera volume razoável de negócio; possibilidade de
expansão do negócio; algum acesso ao crédito; vantagens fiscais pelo
volume de negócios;
 Desvantagem: vulneráveis a concorrência; acesso limitado ao crédito
devido a falta de garantias; problema de retenção de RH qualificados;
dificuldade e limitação no uso de tecnologia de ponta da área de
negócio; baixa rotação de capital; acesso limitado ao mercado;
 Aumento da produtividade (volume de negócio) e diversificação leva a
um mercado maior.
 Ex: Oportunidades
1. Média empresas (varia entre 50 e 100 trabalhadores)
(Volume de negócios superior a 14.7 milhões e inferior ou igual a 29.97 milhões de
meticais)
 Também são registadas e com contabalidade organizada;
 Vantagem: gera volume razoável de negócio; possibilidade de
expansão do negócio; acesso ao crédito; vantagens fiscais pelo volume
de negócios;
 Desvantagem: vulneráveis a concorrência; acesso limitado ao crédito
devido a falta de garantias; problema de retenção de RH qualificados;
dificuldade e limitação no uso de tecnologia de ponta da área de
negócio; acesso limitado ao mercado;
 Aumento da produtividade (volume de negócio) e diversificação leva a
um mercado maior.
 Ex: Oportunidades
1. Grandes empresas (Acima de 100 trabalhadores)
 Vantagem: gera volume elevadíssimo de negócio; ex: fornecimento de

produtos de qualidade e em grandes quantidades devido a economias
de escala (custos baixos de produção); índices elevados de
produtividade; capacidade de empregar pessoal altamente qualficado;
acesso considerável ao crédito; capital próprio como autofinaciamento;
maior oferta de emprego; marketing; capacidade de inovação e
criatividade; internacionalização.
 Desvantagem: Custos operacionais elevados; elevados custos fiscais;
exposição elevada a factores de riscos (financeiros, operacionais,
patrimoniais, legais, ambientais e de desemprego massivo em caso de
falência);
 Maior responsabilidade social corporativa
IV
Sumário:
Criação de novos negócios:

1. Plano Financeiro
2. Plano de Marketing
3. Plano Operacional e aspectos de gestão de recursos humanos
4. Aspectos legais do negócio
Criação de novos negócios
1. Plano Financeiro
 Projecção de receitas e despesas (cash-flows)

 Orçamento
 Metas de lucro/retorno
 Fontes de financiamento (Público e privado)
 Fontes internas e externas
2. Plano de Marketing
 Em funçaõ do tipo de negócio

 Necessidades específicas
 Mecanismos de atracção de clientes/Chamaris/Preço
 Plano de Publicidade e venda do produto
 Marketing em função do Ciclo de Vida do Produto
3. Plano Operacional
 Tipo e níveis de serviços
 Plano de Produção
 Volume e encargos dos factores de produção
 Planos de curto/médio/longo prazos
 Planos sectoriais/centros de custos (estimação de custos industriais,
padrões, etc)
 Plano de defeituoso/reintegração
 Recursos Humanos
 Instalações (adequadas, bem localizadas, próprias para o tipo de negócios)
4. Aspectos Legais do Negócio
 Licenciamento (BAU´s: Balcão de Atendimento Único)

 Obrigações fiscais (IRPS, IRPC, etc.)
 Lei do Trabalho
 Legislação e procedimentos para importação e
exportação
Sumário:
Gestão Estratégica:
1. Estratégica e sua importâcia
2. Modelos de gestão estratégica
3. O mapa estratégico
1. O que é uma estratégia?
• Existem várias definições de estratégia (não existe definição única).

• Especialistas em estratégia são unânimes que o termo resultou das
experiências no palco militar, da II Guerra Mundial.
• Strategia = arte de comando de uma exército (pelos Generais)
• Strategos = palavra grega que significa o chefe, o general (arte do general)
• Depois da II Guerra Mundial os líderes militares constataram que alguns
dos métodos bem sucedidos no exército podiam ser aplicados no negócio.
• Estratégia é um conjunto de acções que permite definir o que queremos fazer, o
que queremos que a nossa organização seja e onde queremos ir.
1. O que é uma estratégia?
“É a direcção, a longo prazo, de uma organização”
A importância da perspectiva a longo prazo de uma estratégia é enfatizada por

um quadro de 3 horizontes, em termos de tempo:
1. Horizonte I: organizações que devem expandir e defender as actuais
linhas básicas do negócio
2. Horizonte II: organizações que desenvolvem negócios emergentes com
novas fontes de rentabilização
3. Horizonte III: organizações que criam opções viáveis através de pesquisa
e desenvolvimento, start-ups, testes pilotos do mercado.
Fonte: Exploring Strategy (2014)

1. Níveis da estratégia dentro de uma organização
1. Nível da corporação: cobre o escopo geral da organização e como se

deve acrescentar valor para todos os clientes
2. Nível do sector do negócio: ocupa-se de como negócios individuais
devem competir nos respectivos mercados. Também denominadas
estratégia competitiva.
3. Nível operacional: destaca como componentes de uma organização
implementam de forma efectiva as estratégias da corporação e do sector
do negócio em termos de recursos, processos e pessoas.

2021
Declaração da Estratégia deve incluir:
Três temas: a meta fundamental (missão, visão ou objectivos) que a

organização aspira; o escopo ou o domínio das actividades da
organização; e as vantagens especiais ou capacidades para a sua
implementação.
Exemplo de uma empresa de midia: “Criar o maior grupo de midia

online a nível mundial, com enfoque nos jovens e com vantagens
competitivas em termos de diversidade e alcance internacional do
nosso negócio e da força das nossas relações com parceiros chave.”

Modelo de Estrategia “The Exploring”
O modelo enfatiza a natureza da interligação dos aspectos da

estratégia que inclui:
1. Entendimento da Posição da Estratégia da organização - destaca o
impacto do ambiente externo na estratégia, recursos e
competências, as metas e a cultura organizacional
2. Avaliação das Escolhas Estratégicas para o futuro - envolve opções
para a direcção que deve mover e os métodos que devem ser
seguidos.
3. Gestão das acções da estratégia, - é sobre como a estratégia é
preparada e como é implementada.

2. A importância de ter uma estratégia
A Estratégia ajuda a organização a:

• Posicionar-se com certa vantagem contra os seus competidores
• Ter sentido de direcção, propósito e urgência
• Dar enfoque a questões críticas, clientes, valores e competências
necessárias para ser bem sucedido.
Modelos de gestão estratégica (O Balanced Scorecard)
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) ou Painel Equilibrado de

Gestão Estratégica (PEGE), foi introduzido em 1992 por David Norton
e Robert Kaplan.
Um modelo alternativo de avaliação de desempenho organizacional

para assegurar a aferição da capacidade das organizações de criar valor
no futuro, diferente dos modelos tradicionais baseados em indicadores
económicos, financeiros e contabilísticos incidindo no desempenho
passado.
Kaplan e Norton propõem a avaliação integrada através de quatro dimensões

ou perspectivas:
1. Perspectiva dos Clientes – para atingirmos a nossa visão como é que

nos devemos apresentar aos nossos clientes
2. Perspectiva dos Processos Internos – para satisfazermos os nossos
accionaistas e clientes, em que processos de negócios devemos atingir a
excelência?
3. Perspectiva Financeira – Para termos sucesso numa óptica financeira,
como é que nos devemos apresentar aos nossos accionistas?
4. Perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento – para atingirmos
a nossa visão, como é que devemos sustentar a nossa capacidade de mudar
e melhorar?
Vantagens da adopção do BSC como sistema de gestão estratégica:

1. Permite clarificar, documentar e comunicar a visão e a estratégia a todos os
seus membros;
2. Traduzir a visão e a estratégia de uma forma operativa, em objectivos,
indicadores e iniciativas concretas de acção( planos e programas);
3. Assegurar a ligação e alinhamento, de forma coerente e integrada entre a
estratégia e objectivos globais e sua desagregação em objectivos
indicadores, metas e iniciativas, etc
4. Clarificar as relações de causa e efeito
5. Identificar as variáveis críticas do desempenho organizacional
6. Melhorar o controlo estratégico e táctico da organização
7. Basear o processo de tomada de decisões em dados concretos
8. Identificar os pontos fortes e as fraquezas da organização, ao nível dos
processos, clientes, recursos, tecnologia, etc.
O Mapa Estratégico
Objectivo global é:
Perspectivas Meta 1: Meta2: Meta3: Meta4:
Perspectiva dos O que é que como clientes podemos esperar da empresa para a melhoria das
Clientes nossas condições?
Perspectiva dos Que competências, cultura e capacidades precisamos para satisfazer as

Processos necessiades dos clientes como definido na nossa estratégia?
Internos
Perspecitva da Como devemos mudar e melhor as nossas operações para satisfazer as

aprendizagem e necessidades dos nossos clientes?
desenvovimento
Perspectiva Como iremos financiar a nossa estratégias atingir a sustentabilidade financeira de

Financeira recursos?
Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE) = (Balance Scorecard)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1. Objectivos Estratégicos 2. Resultados Esperados

3. Indicadores 4. Definição dos Indicadores
5. Fonte de informação 6. Frequência de Medição
7. Estudo de Base (Baseline 8. Meta para ano 1 (2016)
9. Meta para ano 2 (2017) 10. Meta para ano 3 (2018)
11. Iniciativas Estratégicas 12. Estimativas de Financiamento para ano 1
13. Estimativa de Financiamento para ano 2 14. Estimativa de Fianciamento para ano 3
15. Pessoa Responsável 16 . Pessoa que presta contas
O processo de planificação estratégica
PLANO ESTRATÉGICO
Visão e Missão
O
F
B
F R A J
O A R E
R Q O E C
U B A
Desempenho Ç T Âmbito Operacional:
E J S
A Z E
I
S V
A C
O •Foco geográfico
T E
S
S S •Áreas de actuação
I
O V T •Modelo Financeiro
E
P O R
S
•Modelo Operacional
O A A
R M T P
Contexto G
T E E E
E
U
A G C
N R
Ç I Í
I A
A C F
D L
A S A I
D S C
E O
S S
Visão “define onde a empresa quer chegar, a direcção que pretende seguir, e
o que ela quer ser” (Dornellas).
Missão ”deve reflectir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz
(Dornellas)”
Três caraterísticas principais de uma declaração de missão (Kotler, 200):

1. Concentra-se num número limitado de metas
2. Enfatiza principais políticas e valores que a empresa pretende honrar
3. Define os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa
operara: sectorial, de produtos, aplicações, de competências, segmento do
mercado e escopo vertical.
Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação de necessidade do
cliente, e não como um processo de produção de mercadorias
Valores: comprometimento com a qualidade, ética, honestidade

Análise FOFA:
• Análise ambiental interna: forças e fraquezas
• Análise ambiental externa: oportunidades e ameaças
Objectivos - são anseios de ordem macro, aqueles que a empresa define de

forma a cumprir a sua missão, em busca da sua visão (Dornellas).
Metas - são as acções específicas mensuráveis que constituem os passos para

se atingir um objectivo (Dornellas).
Balanced Scorecard - traduz a missão e a estratégia das empresas num

conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica (Kaplan, 1997)
Plano de Marketing é constituido pela Análise do Mercado, voltada para o

conhecimento dos clientes, concorrentes, dos fornecedores e do ambiente em
que a empresa vai actuar, para saber se a empresa é realmente viável,,
determinar como a empresa oferecerá os produtos ao mercado visando
optimizar as suas potencialidades de sucesso. (Dolabela, 2004)
Análise do Mercado - é preciso diferenciar-se dos seus concorrentes. A

diferenciação pode ocorrer através da qualidade, durabilidade, preço,
distribuição, marketing, etc.
Mercado de actuação (segmento) – a empresa deve compreeender o

mercado onde actua, para definir correctamente a abordagem de actução,
potenciais de crescimentos e diferenciação que busca.
• Aspectos Demográficos – características gerais da população tais como ,

tamanho, concentração, composição etária, grau de escolaridade, sexo,
profissão, estado civil, composição familiar, etc.
• Aspectos económicos – inflação, taxa de juros, PIB, e distribuição da renda.
• Aspectos legais e políticas – políticas sectoriais, legislação e incentivos as

MPMEs
• Aspectos tecnológicos e culturais
• Concorrentes – número de concorrentes, características, pontos fortes e

fracos e estratégias de marketing desenvolvidas.
• Fornecedores – número de fornecedores, produto, qualidade, preço, prazo,

de entrega, condições de pagamento, pontos fortes e fracos.
Mix do Marketing: Produto, Preço, Praça ou distribuição e Promoção.
Factores críticos de sucesso: reduzir a estrutura de custos, aumentar a

qualidade da mão-de-obra, reduzir prazos de entrega, maior penetração em
mercados já atendidos, mas com pouca participação, entrada no mercado
internacional, etc.
Gestão Baseada em Resultados (Results

Based Management -RBM)/ Análise do
Quadro Lógico (AQL)(Logframe)
O que é um resultado….
“Uma mudança descritível e mensurável

resultante de uma relação de causa e
efeito”
Porquê enfoque nos Resultados?
• Enfoque nas mudanças no desenvolvimento
• Enfoque nas pessoas/ participantes
• Salienta tomada de decisão de Gestores
• Suporta a resolução de problemas
• Ajuda a organização a aprender
• Apoia a sustentabilidade
O Quadro Lógico Padrão
A Análise da Matriz do QL 5 x 4
Sumário Indicadores Meios de Pressupostos
Nível de Narrativo Verificáveis Verificação Críticos
Objectivos Objectivamente (MdV)
(IVO)
Objectivo
Propósito
Resultado
Actividades
Recursos
(Input)
Da AQL para o RBM
A gestão baseada em resultados (RBM) é um

fluxo lógico/natural dos vários modelos da AQL.
Usa o quadro lógico mas também proporciona
um contexto geral de gestão sobre o qual a AQL
e os projectos devem ser implementados, geridos
e modificados quando necessário.
Cadeia de Resultados
Recursos Resultados Resultado

Actividades Impacto
(Inputs) imediato mediato
Recursos - Coordenação, Um resultado a Um resultado e Um resultado a

humanos, assistência curto prazo do médio prazo do longo prazo do
organizacionais técnica e desenvolvimento desenvolvimento desenvolvimento
e físicos treinamentos
Contribuídos Organizados e A consequência Consequência Combinação

directamente executados pelo lógica da lógica de uma lógica de uma
ou pessoal do actividade do combinação de combinação de
indirectamente projecto projecto. resultados a resultados a
pelos curto-prazo curto e médio
intervenientes prazos
do projecto
Resultados (imediato) sendo…
 Curto prazo
 O resultado de uma série de actividades
necessárias e bem escolhidas
 Mensurável/ descritível
 A gestão pode assegurar que aconteçam
 Riscos mínimos
 Participantes estão envolvidos
Exemplos de resultados (imediato)…(ou
indicadores de resultados)
 Construção de 4 blocos de salas de aulas em
Boane
 Aumento do conhecimento de 8 professores
em matéria de desenvolvimento curricular
 2 Comités de água formados e a funcionar, cada
com 50% de membros mulheres
 Uso correcto de semente de amendoim tipo
CG& por um grupo de camponeses de 10
mulheres e 10 homens (20 kgs cada)
Resultados (mediatos) sendo…
 A Médio prazo
 O resultado de uma série de resultados
(imediatos) necessários e bem escolhidas
(“necessária e suficiente”)
 Mensurável / descritível
 Algum risco / riscos limitados
 Participantes internalizam a mudança (não ficam
apenas envolvidos)
Exemplos de resultados (mediatos)
• Mudança nas práticas (práticas de saneamento,

práticas de imunização, prácticas agrícolas (mais
de uma camapanha agrícola))
• Mudança na qualidade (de educação, distribuição
de medicamentos)
• Mudança no acesso (fontes de água, latrinas)
• Mudança na capacidade (comité de água)
• Mudança na produção, emprego
Impacto
 Transformacional
 Segurança de ganhos obtidos
 Sustentabilidade
 Longo prazo: mensurável no fim do
projecto e depois do projecto terminar
 Resultado de uma série de resultados
mediatos bem escolhidos (“necessários e
suficientes”)
Como pode alcançar as suas metas?
CIDA: RBM é … um meio de melhorar a efectividade

da gestão e prestação de contas envolvendo
intervenientes na definição de resultados
realísticamente esperados, avaliando riscos,
monitorando o progresso rumo aos resultados
esperados, integrando resultados aprendidos na
gestão de decisões e reportando sobre o desempenho.
Análise do Quadro Lógico
Resultados Indicadores Alcance e Análise de
Esperados
de beneficiários Riscos e
Desempenho classificação
Declaração da Meta/ Impacto
Resultado a longo-prazo Lógica Horizontal
Declaração do Propósito/ Resultado
Resultados a Médio- Mediato
prazo
Resultados esperados/ Resultado Vertical

Resultados a Curto-prazo Imediato
Inputs/Recurso/ Actividades
Actividades
Pressupostos
Definição
Condição que pode afectar o progresso ou sucesso, mas
sobre a qual o gestor não tem controlo directo, por
exemplo:
◦ Mudanças de preços
◦ Chuva/nível de precipitação
◦ Quando não há grandes interrupções devido a conflitos
ou grandes desastres
Risco
O risco é uma afirmação negativa do que pode

fazer com que os objectivos sejam alcancados.
Hierarquia
de
Objectivos
Pressupostos
Meta Exemplos de Pressupostos:

Mudanças de preços
Resultado – Chuva/precipitação
mediato Não haver interrupções devido a
(Outcome) conflitos ou desastres
Resultado –
imediato
Exemplos de Riscos
(Output) Seca/Estiagem
Conflito
Actividade
Tipos de Indicadores:
Quantitativo: números, frequência,

estatistico, racios, percentagens.
Qualitativo: mudanças de atitude,

comportamento, competências,
percepções, qualidade, nível de
compreensão.
VI
Sumário:
1. Expansão do seu negócio (OIT): Porquê que decidi estar no

negócio?
(Continuação)
 Realização pessoal (Teoria de Manslow)

 Satisfação de necessidade do mercado/escassez
 Contribuir para o desenvolvimento e bem estar social
 Deixar um legado positivo para futuras gerações (Ex:
organizações de caridade, Fundações – Gulbenkien Aga
Khan, Melinda & Bill Gates, etc.)
 Inovação
 Etc.
(Continuação)
Realização pessoal
(Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Manslow, 1943)
1. Necessidades primárias
a) Fisiológica (alimentação, água, abrigo, etc)
b) Segurança (protecção contra o perigo e a estabilidade)
2. Necessidades Secundárias
a) Sociais ou de pertença (associação, participação e aceitação)
b) Estima (status, prestígio e consideração)
c) Realização (desenvolvimento de competências individuais,
necessidade de atingir o máximo potencial)
(Continuação)
Tipos de Inovação
Inovação de Produto - (produto novo ou melhorado)
Inovação do Serviço - (serviço novo ou melhorado)
Inovação do Processo - (processo de produção novo ou melhorado)
Inovação Organizacional - (nova estrutura organizacional: nova divisão,
um novo sistema interno de comunição, inteligencia empresarial,
investigação de mercado, etc.)
Inovação na Gestão - (novas práticas de gestão: TQM (gestão de
qualidade total, BPR - (reengenharia de processos e negócios)
Inovação no Marketing - (novas práticas de marketing: novas formas de
financiamento, nova abordagem de vendas).
Classificação de inovação
Cria novos mercados e/ou derruba as ligações

de mercado
Reforça as competências Inovação

Criação de nicho
existentes de Arquitetural Cria novas competências
teconologia/produção de tecnologia/produção
Inovação Inovação
Regular/Incremental Revolucionária
Reforça as ligações de mercado existentes

Dimensão de mercado (a criação e/ou rutura de ligações de mercado

vis-à-vis, o reforço das ligações de mercado existentes
Dimensão tecnológica (inovação que faz com que as competências
existentes se tornem obsoletas na tecnologia e produção, e no outro
extremo, a inovação que reforça as competências existentes na
tecnologia e produção.
Inovacao arquitetural – nova tecnologia e criação de novas relações com o
mercado
Inovação radical – traduz-se em alterações na estrutura da indústria e no
design básico do produto e da produção (ex: primeiro rádio)
Criação de nicho – representam denomnadas maximizações de vendas
Inovação regular – são melhorias introduzidas em produtos existentes
Inovação revolucionária – introduz nova tecnologia, tornando a anterior
obsoleta
Inovação vs Diferenciação
Inovação – é a exploração de novas ideias que encontram aceitação no

mercado, usualmente incorporando novas tecnologias, processos,
design ou uma melhor prática.
O processo de inovação geralmente envolve as seguites fases:
• Tem uma nova idea ou repensar uma ideia antiga
• Essa ideia (nova ou nova aplicação), surge em seguimento de um
processo de resolução de um problema identificado ou de uma
oportunidade percebida
• Delinear uma estratégia de implementação
• Implementação da ideia
VI
Inovação vs Diferenciação
Inovação – criação de um produto ou serviço inteiramente novo (ex;
inovação revolucionária ou radical)
Diferenciação - a capacidade dos produtores em criar uma distinção

suficientemente perceptível, aos olhos do cosumidor, entre os seus
produtos e produtos substitutos ou similares.
Diferenciação pode ser:
Vertical – quando o produto ou serviço difere em termos de qualidade
Horizonatal – quando o produto ou servico, tendo a mesma qualidade,
possuem algumas características diferentes.
VI
A diferenciação também pode ser:
Natural - quando os produtos ou serviços se diferem através de processos

naturais (marcas e trademaks)
Estratégica - quando controlada directamente pelos produtores através de

estratégias de publicidade e promoção de características primárias do produto
ou serviços adicionais com ele relacionados. A diferenciação estratégica pode
ser através de prestaçãao de serviços adicionais ou através da publicidade.
A inovação pode ser um instrumento para a diferenciação: uma forma das

empresas se diferenciarem dos seus concorrentes no mercado.
VII
Sumário:
Expansão do seu negócio (OIT): Identificando o potencial de

crescimento do seu negócio.
VII
Identificando o potencial de crescimento do seu negócio
 Inquérito de satisfação
 Novas necessidades (ex: mudanças de comportamento, estatuto, área de
beleza, moda, etc)
 Introdução e adaptação de TICs (ex: produção manual versus digital, novos
pacotes informáticos, etc)
 Marketing (ex: muitas vezes não há expansão porque o produto não é
conhecido)
 Etc.
Sumário:
Expansão do seu negócio (OIT):
 Como fazer crescer o seu negócio (expand your business)?

 Como transformar a estratégia de crescimento em acção?
 Como fazer crescer o seu negócio


 Aumentar o nível de produção e produtiivdade
 Capacitação/Formação profissional
 Pesquisa/Inovação
 Diversificação
 Parcerias
 Novos mercados
 Etc
(Continuação)
 Como transformar a estratégia de crescimento em acção
 Plano de operacionalização (metas, indicadores, recursos,

responsabilização
 Monitoria e avaliação do plano operacional

Empreendedorismo

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Universidade São Tomás de Moçambique

Docente: Filipe Mazive

 O mercado moçambicano é dominado pelo sector informal que absorve um

 O mercado informal é constituído por operadores promovendo micro negócios

 O mercado formal é composto por micro, pequenas, médias e grandes empresas

 Existência de comerciantes que promovem negócios simultaneamente no sector

 Existe caso de monopólio. O único fornecedor de produtos ou serviços (caso

II. Significado e âmbito do empreendedorismo

“Historicamente, é uma maneira diferenciada e criativa de alocar recursos e

Também está relacionado à criação de novos negócios, através de pessoas com

A Havard Business School considera que o empreendedorismo é “a identificação

1. Empreendedorismo (evolução histórica do conceito)

Richard Cantillon (1755), economista francês, foi o primeiro a

Adam Smith (1776), empreendedores como pessoas que reagem às

John Stuart Mill (1848), refere-se ao empreendedorismo como sendo a

“O Economista Austríaco, Joseph Schumpeter considerou o

Schumpeter refer que o empreendedor é aquele que aplica uma inovação no

1. Introdução de um novo produto;

Peter F. Ducker (guru da gestão), observou que a inovação é o instrumento

Empreendedor é aquele que percebe um oportunidade e cria meios (nova

Muitas pessoas usam o termo “empreendedor” para incluir qualquer pequeno

2. Por que empreendedorismo?

 “Reino Unido, Alemanha, Finlândia, Israel, França, EUA desenvolvem políticas de

 “A conjugação do intenso dinamismo empresarial, rápido crescimento económico,

 “Brasil segue tendência mundial, a discussão no meio académico no início da

“O Empreendedro é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,

“O empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões” - Filon

“O Empreendedor é alguém que sonha e tenta transformar o seu sonho em

1) Empreendedorismo Start-up – (que cria novos negócios/empresas)

2) Empreendedorismo Corporativo – (Intra-empreendedorismo ou

3) Empreendedorismo Social - (cuja missão é estritamente social

Portugal, Miguel Nuno (2015): Empreendedorismo Gestão Estratégica

(i) Empreendedorismo por necessidade;

Os intra-empreendedores são empreendedores que operam com sucesso

III. Papel do Empreendedor

(i) Impulsionar o desenvolvimento económico e social;

O GEM (Global Enterprise Monitor) distingue dois tipos de empresários:

IV. Como ser Empreendedor

VI. Caraterísticas dos Empreendedores

 São visonários, organizados e dedicados

VII. Perfil do Empreendedor

 Autoconfiante, inovador, realista, tolerante as incertezas

VIII. Gerente versus Empreendedor

A chave é adaptar às mudanças A chave é iniciar mudanças

IX. Mitos relacionados com o Empreendedorismo

 Empreender é abrir novos negócios;

X. Habilidades do Empreendedor (Negociação)

XI. Situações Favoráveis ao Empreendedor

 Educação (nível de escolaridade)

XII. A Oportunidade de Negócios

XIII. Fontes de Ideias para novos Negócios

XIII. Fontes de Ideias para novos Negócios (cont.)

 Experiência prévia no ramo 3%

1. Oportunidades de empreendedorismo internacional

 Globalização (múltiplas oportunidades de expansão de negócios e

 Integração regional (SADC); acordos internacionais de comércio (UE,

 Desenvolvimento de negócios em determinados nichos de mercado (ex:

Factores a tomar em consideração antes da globalização de

 Ambiente favorável para o comércio;

2. Ética e Responsabilidade Social Corporativa

a) Natureza e significado da ética no negócio

Empreendedores enfrentam situações ambíguas que criam conflitos entre os

Hoffman e Moore (1990:1) definem ética como o estudo do que é bom ou

Ética empresarial são padrões de conducta ou julgamento moral que os gestores