8

INTRODUÇÃO
De acordo com relatório de pesquisa GEM1 (2010), na última década as
micro e pequenas empresas brasileiras se consolidaram como elementos
fundamentais para o crescimento econômico do país, gerando emprego e
renda para a população. O papel de destaque na economia ganha ainda mais
força com a entrada em vigor da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, em
2007, e da Lei do Empreendedor Individual, em 2008, leis que foram decisivas
para impulsionar o empreendedorismo no Brasil.
Neste cenário, chama a atenção a Taxa de Empreendedores em Estágio
Inicial (TEA) em 2010, de 17,5%, que é a maior já registrada desde que a GEM
começou a ser realizada no país. Levando em conta uma população adulta no
país em torno de 120 milhões de pessoas, esse valor representa 21,1 milhões
de brasileiros empreendendo no ano de 2009. Em números absolutos de
empreendedores, este é menor apenas que o registrado na China. Além disso,
ao longo dos 11 anos em que o Brasil participa da GEM, o país mantém uma
TEA superior à média dos países participantes. O crescimento da atividade
empreendedora no país não é apenas quantitativo, mas também é qualitativo.
O empreendedorismo por oportunidade, mais benéfico para a economia
do país, registrou alta e quando comparado com o empreendedorismo por
necessidade, a proporção entre os dois foi de 2,1 empreendedores por
oportunidade para cada empreendedor por necessidade.
O ambiente econômico favorável pelo qual o Brasil passa, favorece o
surgimento de novas oportunidades aos micro e pequenos empresários, que
precisam se preparar para enfrentar os desafios que virão. Diante do
desenvolvimento do Brasil e de outros países em relação ao
empreendedorismo e sabendo que o mesmo vem se desenvolvendo dentro das
organizações, o chamado empreendedorismo corporativo, decidiu-se pesquisar
como o perfil do empreendedor corporativo se desenvolve dentro das
organizações e como esse desenvolvimento pode impactar na geração de
novos negócios para essa organização?
A pesquisa tem como objetivos gerais identificar o perfil do
empreendedor corporativo e enumerar os fatores dentro da organização que

1
General Entrepreneurship Monitor é um programa de investigação que inclui avaliações anuais do nível de atividade
empreendedora em vários países do mundo lançado em 1999 pelo Babson College e pela London Business School.
 9

podem contribuir de alguma forma para o desenvolvimento do

empreendedorismo corporativo e como objetivos específicos pesquisar a
tipologia do empreendedorismo corporativo; descrever as características do
comportamento do empreendedor corporativo; pesquisar empresas que
apresentam resultados positivos em relação ao empreendedorismo corporativo
como geração de novos negócios; fazer um comparativo com empresas intra-
empreendedoras e empresas tradicionais.
A pesquisa busca responder a seguinte hipótese: empresas que tiveram
mudanças em sua cultura organizacional, passando a incentivar o
desenvolvimento do empreendedorismo corporativo obtiveram resultados
favoráveis em relação à implantação de novos negócios?
Justifica-se o estudo desse tema, pois é cada dia maior o número de
empreendedores corporativos dentro das organizações e as mesmas precisam
estar atentas para identificar esses profissionais e apoiá-los de forma que
esses possam se desenvolver e gerar resultados para a organização.
Segundo Dornelas (2003), é muito difícil para as organizações manterem
um alto grau de empreendedorismo ao longo de muitos anos e algumas
empresas que fazem isso de maneira contínua acabam se destacando e se
tornando referências em seus mercados, como é o caso da 3M e outras
empresas.
O autor ressalta que a prática do empreendedorismo dentro de
empresas já estabelecidas tem recebido várias denominações:
Empreendedorismo Corporativo, Empreendedorismo Interno ou Intra-
empreendedorismo.
A metodologia utilizada quanto aos meios será bibliográfica, com uso de
artigos científicos e livros sobre o assunto.
 10

CAPÍTULO 1 – Do empreendedorismo ao Intra-empreendedorismo

Neste capítulo é apresentado o histórico do empreendedorismo e intra-

empreendedorismo sob diferentes perspectivas, a definição que será abordada
sob a ótica de diferentes autores, o capítulo também irá tratar o intra-
empreendedorismo e suas variações, a definição e tipos de empreendedores e
as características do intra-empreendedor, sujeito principal deste estudo.

1.1. Histórico

De acordo com Hashimoto (2006) o primeiro uso do termo

“empreendedorismo” foi registrado por Richard Cantillon, em 1755, para
explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preço e
vendê-lo em um regime de incerteza. Jean Baptiste Say, em 1803, relacionou o
conceito de empreendedorismo àquele que “transfere recursos econômicos de
um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento”, ficando definido que quem abre seu próprio
negócio é um empreendedor.

Sarkar (2008) também relaciona ao economista francês Richard

Cantillon (1755), o fato de este ter sido o primeiro a registrar o termo
empreendedorismo, dando ao termo uma conotação próxima à que se tem
hoje.

Ainda Sarkar (2008, p.21) também cita a participação de outros

economistas no que diz respeito ao empreendedorismo, como:

Adam Smith, em A riqueza das nações (1976), quando faz referencia

aos empreendedores como sendo pessoas que reagem às alterações
das economias, sendo agentes econômicos que transformam a
procura em oferta. No século seguinte, John Stuart Mill (1848) ao
empreendedorismo como sendo a fundação da empresa privada.
Para Carl Menger, em Principles of Economics (1871),o
empreendedor é quem transforma recursos em produtos e serviços
uteis, criando oportunidades para fomentar o crescimento industrial.

Hashimoto (2006) afirma que na visão dos professores Cunninghan e

Lischeron (1991), a tradicional e popular definição de empreendedorismo é
questionável, porque quem herda um negócio, como por exemplo, Henry Ford
 11

II, não é um empreendedor, assim como quem compra uma empresa. Os

autores classificaram as escolas de pensamento em torno do tema em uma
tentativa de posicionar estudos sob diferentes perceptivas, são elas:
 Escola bibliográfica: estuda a história de vida dos grandes
empreendedores, mostrando que os traços empreendedores são inatos e não
podem ser desenvolvidos, é como se o empreendedor tivesse um sexto
sentido, que o diferencia das outras pessoas.
 Escola psicológica: estuda características comportamentais e de
personalidade dos empreendedores, o empreendedor desenvolve uma série de
atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade.
 Escola clássica: tem como característica a inovação, a base
desta linha de estudo é o trabalho do economista Joseph Schumpeter, ele
defende que empreendedor é aquele que “cria algo novo” e não quem
simplesmente o “possui”, descoberta, inovação e criatividade são temas de
estudo desta escola.
 Escola da Administração: sugere que o empreendedor é uma
pessoa que organiza e administra um negócio, assume riscos de prejuízo e
lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando
o empreendimento, a importância do plano de negócios, como instrumento de
planejamento, nasce desta escola.
 Escola da liderança: mostra que o empreendedor é um líder que
mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propósitos, essa escola parte do
pressuposto que nenhum empreendedor obtém resultado sozinho.
 Escola corporativa: diz que as habilidades empreendedoras
podem ser úteis em organizações complexas, para ações de foco específico,
ela ganhou relevância a partir da necessidade e das dificuldades das
organizações em desenvolver os empreendedores internos ou o clima
empreendedor.

Os estudos de Steveson e Jarillo (1990), professores da Harvard School,

classificam o empreendedorismo em três linhas: a primeira formada por
economistas cujo interesse concentra-se nos resultados das ações
empreendedoras, e não apenas no empreendedor ou em suas ações. A
segunda linha é constituída por psicólogos e sociólogos e enfatiza o
 12

empreendedor como indivíduo, analisando seu passado, suas motivações, seu

ambiente e seus valores. A terceira linha é estabelecida por administradores e
busca conhecer suas habilidades gerenciais e administrativas, a forma como
conseguem atingir seus objetivos, suas metodologias, técnicas e ferramentas,
o processo de tomada de decisão, a forma de resolver problemas e todo o
instrumental utilizado.
Souza (2005), por sua vez, assinala que os termos “empreendedor” e
“empresa” têm sua origem em torno do século XV, na França. Segundo a
autora, embora estas definições não sejam referidas, de modo significativo, nos
grandes movimentos do século XIX, elas precedem a Revolução Industrial,
onde as pessoas de negócio constituíam grupos heterogêneos, indo do simples
mercador ao negociante, do fabricante ao proprietário e nesse contexto, nasce
o conceito de empreendedor e de empresa.
Segundo Dornelas (2004), a aplicação do conceito de
empreendedorismo relacionado a organizações já estabelecidas não é recente,
uma referência relevante data da década de oitenta, quando Gifford Pinchot em
1985 cunhou o termo intrapreneurship, ao publicar o livro Intrapreneuring, onde
mostrou como o empreendedorismo poderia ser aplicado e praticado em
organizações existentes e destacava também o papel do empreendedor dentro
dessas organizações e como a inovação poderia ser buscada e desenvolvida
pela aplicação do empreendedorismo interno.
Já para Sarkar (2008, p. 29):
Terá sido Norman Macrae um dos primeiros autores a identificar o
intra-empreendedorismo, em 1976 e depois em 1982, em artigos da
revista The Economist. Na mesma ocasião, Gifford e Elizabeth
Pinchot desenvolveram o conceito de empreendedor dentro da
empresa, associando ao artigo de 1976 de Macrae.

1.2. Definição de empreendedorismo e intra- empreendedorismo

Dornelas (2007, p.23) aponta que, em qualquer definição de

empreendedorismo, encontram-se pelo menos os seguintes aspectos
referentes ao empreendedor:
Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; Utiliza de
recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente
social e econômico onde vive e, aceita assumir riscos e a
possibilidade de fracassar.

Sarkar (2008, p.21), adota a definição: “empreendedorismo é o processo

 13

de criação e/ou a expansão de negócios que são inovadores ou que nascem a

partir de oportunidades identificadas”.
“Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,
psíquicos e sociais correspondentes recebendo as consequentes recompensas
da satisfação e independência econômica e pessoal”. HISRICH e PETERS
(2004, p. 29).
Segundo Fialho (2007, pag. 36) “empreendedorismo é um processo para
dar início e desenvolvimento a um negócio ou conjunto de atividades que
levem à criação de novos empreendimentos de sucesso”.
Bom Ângelo (2003, p.25), afirma que:
Empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações
trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação
de criatividade, capacidade de transformação e desejo de tomar
aquilo que comumente se chamaria de risco.

Para Pryor e Shays (1993) o empreendedorismo é a criação de um

ambiente no qual a inovação pode florescer de forma a transformar pessoas
comuns, que nunca viram um cliente, em empreendedores de sucesso que
assumem responsabilidades e papéis dentro da empresa, que, muitas vezes,
jamais sonharam ser possível.
Segundo Morris e Kuratko (2002 apud DORNELAS 2003, p.35) a
definição de empreendedorismo possui quatro componentes principais:
 Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes
menores, e aplicados a qualquer contexto organizacional.
 Criação de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo
novo onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das
empresas e no mercado.
 Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponíveis
de forma singular, única, criativa. Eles combinam muito bem os
recursos financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais,
estruturas etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores
criam valor e diferenciam seus esforços.
 Oportunidade: empreendedorismo é dirigido à identificação,
avaliação e captura de oportunidades de negócios. É a perseguição
de oportunidades sem haver preocupação, inicialmente, com os
recursos sob controle (os quais o empreendedor / empresa já
possuem), ou seja, sem colocar restrições iniciais que poderiam
impedir o empreendedor de buscar tal oportunidade.

Segundo Dornelas (2003), “empreendedorismo corporativo é o processo

pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma
organização existente criam uma nova organização ou instigam a renovação ou
 14

inovação dentro da organização existente”.

Schumpeter (1982 apud DORNELAS 2005, p. 39):
A inovação é o elemento chave para a compreensão do fenômeno: o
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente
pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos e
materiais.

1.3. Intra - empreendedorismo e suas variações

Hashimoto (2010) após coletar as impressões de diversos autores e

estudiosos sobre o assunto, chegou às seguintes interpretações e variações:

 Empreendimentos corporativos (Corporate Ventures): negócios

novos, criados pelas empresas de forma isolada do resto da organização.
Normalmente, são linhas de negócios ou produtos com pouca aderência aos
produtos e negócios já existentes. Apesar de nascerem independentes da
organização para que possam crescer sem vícios e amarras da empresa-mãe,
mais cedo ou mais tarde, acabam sendo incorporados aos processos globais
para promover economia de escala nas operações.
 Intra-empreendedorismo: foca o funcionário individualmente e sua
propensão de agir sozinho de forma empreendedora. Ele parte do pressuposto
que a empresa cria propositalmente estruturas e processos que inibem a ação
empreendedora e assume essa condição como desafio pessoal a ser
superado, o intra-empreendedorismo acontece quando as atitudes individuais
são valorizadas, não necessariamente por meio de processos formais.
 Empreendedorismo organizacional: ocorre quando a empresa se
adapta a um ambiente de constante mudança de estruturas e cultura
organizacional que apoiam e desenvolvem o empreendedorismo e a inovação
internamente, estimulando o funcionário a se comportar como dono do negócio.
 Alianças corporativas: desenvolvimento da capacidade inovadora
a partir do relacionamento estreito com pequenos negócios em setores afim.
Quando as organizações procuram concentrar esforços em suas competências
básicas, essa abordagem ganha grande relevância, ao mesmo tempo em que
mantem a exploração de oportunidades que, se não forem aproveitadas pela
empresa serão exploradas pelo concorrente.

Já Dornelas (2003) apresenta duas das principais modalidades de

 15

aplicação do empreendedorismo corporativo nas organizações, conforme a

Figura 1.

Figura 1 – Modalidades de empreendedorismo corporativo

Empreendedorismo
Corporativo

Corporate
venturing Intrapreneurship

Inovação Renovação
estratégica

- Novos projetos
- Joint – ventures - Novas estruturas
- Spin-offs - Equipes de Inovação
- Iniciativas de capital de - Unidades de negócios autônomas
risco - Novos negócios

FORA DA ORGANIZAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Fonte: Dornelas (2003, p. 39)

Em relação à Figura 1 Dornelas explica:

Corporate venturing – está relacionado à criação de algo novo, fora da
organização, podendo ter sido criado internamente em um primeiro momento, o
novo projeto ou negócio acaba tendo regras próprias e é mais autônomo, sem
seguir regras da organização em que foi concebido.

Intrapreneurship- engloba várias possibilidades de empreendedorismo

corporativo, focando na inovação – (pode ser derivada /incremental ou mesmo
avançada /radical) e na renovação estratégica que visa à mudança.

1.4. Definição e tipos de empreendedores

Sarkar (2008, p.35), diz que “não é surpresa que não haja uma única
 16

definição de empreendedor”.

Herdenson (2002 apud SARKAR, 2008, p. 36):

Identifica dois estilos de empreendedores, denominando “estilo de

vida” os que se beneficiam da qualidade de vida da comunidade local
e de “alto crescimento” aos que estão motivados a desenvolver
empresas maiores, mais visíveis e que criem valor.

GEM (2006 apud SARKAR, 2008, p. 96): considera o empreendedor:

(...) Alguém que acaba de começar um negócio e tenta fazê-lo em um
mercado muito competitivo, mesmo não tendo aspirações de grande
crescimento... ou uma pessoa que se tenha estabelecido nos
negócios há alguns anos e que continua a ser inovadora competitiva
e com o crescimento em mente.

Dornelas (2007) dividiu os empreendedores por tipos, de acordo uma

pesquisa realizada pelo autor, a qual originou o livro “Empreendedorismo na
prática: mitos e verdades dos empreendedores de sucesso”, os tipos de
empreendedor são:

Tipo 1: O empreendedor nato (mitológico)

Normalmente são reconhecidos e aclamados. Suas histórias são
brilhantes, e na maioria das vezes começaram do nada e formaram grandes
impérios. Começaram a trabalhar muito jovens e adquiriram habilidades de
negociação e de vendas. EX: Bill Gates, Andrew Carnegie, Silvio Santos, etc.
Tipo 2: O empreendedor que aprende :(inesperado)
Normalmente é uma pessoa que inesperadamente se depara com uma
oportunidade de negócio e toma a decisão de sair do emprego ou deixar o que
fazia da vida par se dedicar ao seu próprio negócio, são muito comuns hoje,
geralmente demora a tomar a decisão, a não ser que esteja em uma situação
de desemprego ou prestes a ser demitido. Tem de aprender a lidar com as
novas situações e se envolver com seu negócio próprio.
Tipo 3: O empreendedor serial :(cria novos negócios)
É apaixonado não só pelas empresas que cria, mas principalmente pelo
ato de empreender. Não se contenta em criar um negócio empresa e ficar a
frente dela até que se torne uma grande corporação. Geralmente é uma
pessoa dinâmica e prefere desafios e adrenalina envolvidos na criação de algo
novo a assumir uma postura de executivo que líder de grandes equipes, está
sempre atento á tudo ao seu redor e adora conversar com as pessoas,
 17

participar de eventos, associações e fazer networking. A expressão “tempo é

dinheiro” se adequa perfeitamente a esse tipo de empreendedor. Possui uma
habilidade incrível para liderar e motivar equipes e captar recursos para o início
do negócio, porém sua habilidade maior é acreditar nas oportunidades e
persistir até que estas sejam implementadas.
Tipo 4: O empreendedor corporativo
Tem ficado evidenciado nos últimos anos, devido á necessidade das
grandes organizações de se renovar, inovar e criar. Geralmente são executivos
muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas
administrativas, estão sempre de olho nos resultados. Assumem riscos e
sentem-se desafiados com a falta de autonomia, com isso desenvolvem
estratégias avançadas de negociação, são hábeis (ver outra palavra)
comunicadores e vendedores de suas ideais. Seu networking é desenvolvido
dentro e fora da organização, convencem pessoas a fazer parte do seu time,
mas sabe reconhecer o empenho da equipe. São ambiciosos e sabem se
autopromover. Não se contentam com o que ganham e adoram planos e metas
ousada.
Tipo 5: O empreendedor social
Sua missão de vida é construir um mundo melhor para as pessoas. São
comprometidos e envolvidos em causas humanitárias de maneira singular. Tem
grande desejo de mudar o mundo e cria oportunidades para quem não tem
acesso a elas. Possuem características similares aos demais empreendedores,
mas sua realização se dá quando vê seus projetos trazerem resultados para os
outros. Esse é o único tipo de empreendedor que não busca patrimônio
financeiro, prefere partilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento
das pessoas.
Tipo 6: O empreendedor por necessidade
Ele cria o seu próprio negócio porque não tem alternativa Normalmente não
tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Seus negócios são
informais, suas iniciativas empreendedoras são simples, pouco inovadoras, e
geralmente não contribuem com impostos e outras taxas.
Tipo 7: O empreendedor herdeiro (sucessão familiar)
Recebe logo cedo o a missão de levar à frente o negócio da família. O
desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido.
Tipo 8: O “Normal” (planejado)
 18

Todas as teorias sobre o empreendedor de sucesso apresentam o

planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos
empreendedores. “O Normal”, então seria o mais complexo ponto de vista de
definição de empreendedor e o que seria a referência a ser seguida.
De acordo com Maximiano (2004), o conceito de intra-
empreendedorismo, empreendedor interno, os sonhadores que realizam ideias
novas, assumindo a responsabilidade pela criação de inovações dentro da
organização. Neste contexto, o gerente e, de forma geral, os funcionários
empreendedores, são o oposto dos conservadores, que trabalham apenas
seguindo os manuais e mantendo tradições.
Já para Hashimoto (2006) o intra-empreendedor representa aquele que
dentro da organização assume a responsabilidade de promover a inovação ao
de qualquer tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa. O autor
acredita que o intra-empreendedor é de fundamental importância para o êxito
de organizações de diferentes segmentos, tanto no âmbito privado quanto
público.

1.5. Características e habilidades dos intra-empreendedores:

Man e Lau (2000), sintetizadores dos estudos de competências

empreendedoras, são apontados como pioneiros nesse tema. Os autores
detectam seis tipos de competências: oportunidade (identificação, avaliação e
busca), relacionamento (construção, manutenção e uso de redes de
relacionamentos e de confiança), conceituais (pensamento intuitivo, visão de
diferentes ângulos, inovação e avaliação de riscos), administrativas e
organizadoras (planejamento, organização, liderança, motivação, delegação e
controle), estratégicas (visão, fixação e avaliação de objetivos e posição de
mercado, usos do alcance e capacidades do negócio, realização de mudanças
estratégicas e controle de resultados estratégicos) comprometimento (com os
objetivos de longo prazo, com os empregados, com crenças e valores com
objetivos pessoais e devoção ao trabalho), e competências de apoio e
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (aprendizado, adaptação, administração
do tempo, avaliação pessoal, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal,
administração de preocupações e stress, manutenção da integridade).
 19

Segundo Hisrich e Peters (2004), as habilidades exigidas aos

empreendedores podem ser classificadas em três principais áreas: técnica,
administrativa e empreendedora pessoal. A primeira área abrange posturas
pessoais e profissionais, importantes para o desenvolvimento do trabalho em
equipe e know-how técnico. Quanto à habilidade administrativa, refere-se
àquelas voltadas para tomada de decisões em atividades mais específicas, e
as pessoais são de cunho comportamental, relacionadas à capacidade de
arriscar-se, espírito de inovação, persistência, liderança e orientação para
mudanças.
McClelland (1987 apud SARKAR 2008, p. 50):

Em um estudo específico sobre o caso dos empreendedores na Índia,

identifica nove características que distinguem os empreendedores
com muito sucesso dos empreendedores medianos: Iniciativa,
capacidade de comunicação, entendimento das oportunidades,
orientação eficaz, preocupação com a qualidade do trabalho,
planejamento sistemático, monitorização, cumprimento do contrato de
trabalho, reconhecimento das relações de trabalho nos negócios. Por
outro lado, encontrou seis características que não fazem diferenças
entre aqueles dois tipos de empreendedores: autoconfiança,
persistência, capacidade de persuasão, uso de estratégias de
influencia, perícia, busca de informação.

Chiavenato (2004, p. 5), define o empreendedor como “é a pessoa que

consegue fazer as coisas acontecer, pois é dotado de sensibilidade para os
negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades.
De acordo com Pinchot (1989), as características do intra-
empreendedor são muito semelhantes ao do empreendedor, com pequenas
adaptações já que este profissional precisa agir dentro de certas estruturas
estabelecidas, as características dos intra-empreendedores sob diversos
aspectos: um dos motivos, do intra- empreendedor desenvolver o seu perfil e o
fato de querer liberdade e acesso aos recursos da organização.
Hashimoto (2006, p. 23), “O intra-empreendedor não pode ser visto
como um gerente criativo. Um gerente possui um vinculo muito estreito com a
organização, enquanto o empreendedor quer formar sua própria organização”.
Para Almeida e Paula (2004, p.02) “o intra-empreendedor possui
habilidades para atuar em qualquer setor da empresa, (...) justamente por sua
interação com os objetivos propostos e a identificação de novas oportunidades
que possam beneficiar a empresa”.
 20

Dornelas (2003) reforça as diferenças entre os empreendedores de start-

up2 (que cria negócios) e os empreendedores corporativos (ou intra-
empreendedores, empreendedor interno) como fica evidenciado na Tabela 1.

Tabela 1 - Comparação entre empreendedores e empreendedores corporativos em

relação às características

Características Empreendedores Empreendedores corporativos

Motivação Quer liberdade; orientado a metas; Quer liberdade de acesso aos

autoconfiante; auto motivado. recursos corporativos; orientado as
metas; auto motivado e também quer
as recompensas e reconhecimento
da organização.

Modo de gerir Coloca a mão na massa, ás vezes fica Coloca a mão na massa; delega
bravo com funcionários que fazem o seu quando necessário, mas faz o que
trabalho. tem que ser feito.

Habilidades Conhece o negócio como ninguém; Se parece com o empreendedor de

apresenta mais perspicácia do que start-up, mas usa ferramentas
conhecimentos gerenciais, mais técnica gerenciais, geralmente tem formação
que administração. gerencial (MBA, etc.) e procurada
outros para prosperar na
organização.

Foco Nas novas tecnologias e mercados Dentro e fora da organização,

consegue ter uma visão mais
abrangente e foco também nos
consumidores e clientes.

Atitude sobre Gosta de assumir riscos moderados, Gosta de assumir riscos moderados,
assumir riscos procurando dividi-los com os outros não tem medo de ser demitido, vê
como pouco risco pessoal.

Atitudes sobre Lida com os erros e falhas como se fosse Tem sensibilidade em mostrar os
falhas e erros um aprendizado erros da forma correta, de forma a
não prejudicar seu papel e imagem
na organização.

Estilo de tomada Segue uma visão própria, decisiva e Faz com que os outros concordem
de decisão orientada à ação. com sua decisão, mais pacientes
que o empreendedor de star-up.

Estilo de Evita formas estruturadas, buscando suas Resolve de acordo com as regras do
resolução de próprias saídas. sistema ou de forma contornada sem
problemas fugir às regras

Fonte: Adaptado Dornelas (2003, p. 67).

2
Que cria novos negócios/empresas segundo Dornelas (2003).
 21

Conforme Robbins (1998, apud ABRANCHES e DAMASCENO 2005):

O reconhecimento da importância de desenvolver habilidades
interpessoais em colaboradores está firmemente ligado à
necessidade das organizações de conseguir atrair e mantê-los com
alto nível de desempenho. Para ele, as habilidades técnicas são
necessárias, mas insuficientes, para se ter sucesso.

O desenvolvimento do perfil do intra-empreendedor pode se dar através

de fatores como a cultura da organização, os valores e até mesmo ao
comportamento organizacional de seus colaboradores.
 22

CAPÍTULO 2- Fatores que podem influenciar o desenvolvimento do intra-

empreendedorismo nas organizações

Neste capítulo serão apresentados alguns fatores que podem contribuir de

alguma forma para o desenvolvimento do intra-empreendedorismo e para o
perfil do intra-empreendedor nas organizações. O primeiro fator descrito será é
o comportamento organizacional, onde serão apresentadas algumas definições
e o comportamento do intra-empreendedor. O segundo fator de grande
importância é a cultura organizacional e as suas dimensões. Outros fatores que
serão descritos é o ambiente intra-empreendedor e influência da liderança e
por fim será apresentado um comparativo entre cultura conservadora ou
tradicional e a cultura intra-empreendedora.

2.1. Comportamento organizacional

O estudo do comportamento organizacional é dividido em três níveis de

análise. Para Hollenbeck e Wagner III (2002), estes níveis integram-se, dentro
de uma organização, pelo comportamento micro-organizacional, ou seja, o
comportamento de apenas um indivíduo na empresa; pelo comportamento
mesoorganizacional, que é o comportamento das pessoas que trabalham em
equipes ou em grupos dentro de uma organização e, por fim, pelo
comportamento macro organizacional, sendo este o comportamento da
organização por meio de todos os seus indivíduos. De acordo com estes
autores:
O comportamento organizacional é “um campo de estudo voltado a
prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano
no contexto das empresas”, sendo que, para eles, este estudo
“ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar
sozinho” ou em grupo de determinada organização social ou
empresarial. (HOLLENBECK; WAGNER III, 2002, p. 6).

Marques (2007) diz que por consequência deste estudo do ambiente e

seu comportamento organizacional, identificou-se três características
marcantes nos indivíduos intra-empreendedores, que são: a motivação,
considerada como o comportamento micro organizacional; a liderança, sendo
esta uma característica do comportamento meso organizacional e a inovação,
que, por estar disseminada em todas as dimensões de uma organização, pode,
 23

portanto, ser enquadrada no comportamento macro organizacional.

De acordo com Newstrom (2008, p.3), “comportamento organizacional é
o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa do conhecimento sobre como as
pessoas agem dentro das organizações , seja como indivíduos, seja em
grupos”.
Segundo Robbins (2002, p.6):
O comportamento organizacional é um campo de estudos que
investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar
esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia
organizacional.

Para Bernardes (1978, p. 76) “comportamento é todo tipo de ação

observável de uma pessoa”. O autor defende que o comportamento humano e
experiência consistente podem ser descritos, previstos e influenciados, por se
constituírem em ação observável.

2.1.2. O comportamento do intra-empreendedor

Os estudos de Maslow (1970) sobre o comportamento humano, concluiu

que as ações do homem são funções diretas das suas necessidades e
desenvolveu a hierarquia das necessidades humanas através da pirâmide. Já
Hersberg (1973) concluiu que só as necessidades de auto realização e de
status, constantes na pirâmide de Maslow, constituem para o empregado,
fatores motivacionais. As necessidades sociais são na verdade, pontos de
transição e também elementos motivacionais, apesar de Hersberg relacioná-las
a fatores higiênicos. Um exemplo disso podem ser as relações informais entre
o chefe e o empregado (FILHO, 1998).
Na pirâmide de Maslow as necessidades humanas dividem-se em
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, status e de auto realização.
Para Robbins (2005) a motivação é uma razão objetiva e subjetiva, para
empreender a necessidade de realização, implementação de ideias,
independência, fuga da rotina profissional, maiores responsabilidades e riscos,
prova de capacidade, auto realização, maior ganho e status.
Ainda para Robbins (1998, apud ABRANCHES e DAMASCENO, 2005) o
reconhecimento da importância de desenvolver habilidades interpessoais em
colaboradores, está firmemente ligado à necessidade das organizações de
 24

conseguir atrair e mantê-los com alto nível de desempenho. Para ele, as

habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes, para se ter sucesso.
De acordo com Pinchot e Pellman (2004) “para que surjam
empreendedores é necessário um ambiente propício onde a atitude
empreendedora seja valorizada. As inovações surgem porque alguém dedicou
tempo para identificar necessidades e investigar como atendê-las”.

Um dos grandes desafios dos gestores de organizações é

desenvolver e expandir seus ativos. (...). Os ativos intangíveis que
tem sua relevância através da competência de seus funcionários,
oriundos da geração, disponibilização e transferência do
conhecimento na qual possibilita ao funcionário agir em diversas
situações. Torna-se evidente que os profissionais que não buscar
enquadrar-se neste perfil, irá aos poucos perder espaço num
mercado cada vez mais voltado para o conhecimento e atitudes
empreendedoras e menos para simplesmente a informação. Este
novo profissional é produto de um contínuo processo de renovação
de sua base de conhecimento e de seu comportamento dentro da
organização. Abranches e Damasceno (2005, p. 3).

Davila, Epstien e Shelton (2008, p.262) afirmam que “mesmo aquela

pessoa com capacidade comprovada de inovação, quando colocada em uma
cultura e situação que não consigam incentivar a criatividade dele ou dela
passará a considerar difícil, quando não impossível, continuar sendo
inovadora”.

Barlach (2009) os obstáculos ao empreendimento e á inovação são

reais, podendo significar a saúde de uma organização ou até algo negativo, tais
como burocracia, formalidade ou complacência. “Se o espirito empreendedor e
a inovação não vicejam em uma organização, alguma coisa deve estar
sufocando-as”.

Cada vez mais em nossa sociedade, a evolução dos negócios está

representada pela tendente valorização de ativos intangíveis em demérito a
ativos físicos, pois segundo FILHO (1998) nesta era do conhecimento a
dimensão do trabalho passou de manual para intelectual.
Já o conhecimento como ativo intangível, quanto mais se usa mais se
valoriza. Todos os ativos e estruturas – sejam tangíveis ou intangíveis – são
resultados das ações humanas.
 25

Lorsch (1985 apud COSTA e BARBOSA, p.3) “afirma que a cultura não
só afeta o modo com que os gerentes atuam na organização, mas também as
decisões que eles tomam sobre as relações da organização com seu ambiente
e sua estratégia”.
Carvalho e Abranches (2008), dizem que as empresas que valorizam e
investem em seus colaboradores que possuem características
empreendedoras, estão andando em direção ao sucesso. Porém essa
alternativa de aumento de competitividade não é algo simples e rápido de se
implantar. (...). A cultura organizacional é um componente importante a ser
considerado.

2.2. Cultura organizacional

De acordo com Maximiano (2004, p. 90) "a cultura intra-empreendedora

deve ser priorizada pela organização, através da promoção de atitudes
inovadoras que valorizem o processo de criação por parte dos funcionários”.
Saber, identificar um pensamento empreendedor de um indivíduo e canalizá-Io
para, os objetivos empresariais, pode ser uma grande oportunidade de
aplicação do intra-empreendedorismo. As definições sobre cultura
organizacional, normalmente aparecem como sendo um conjunto de
pressupostos básicos que vão definir como os colaboradores vêem a
organização e vão formar a conduta da mesma.
De acordo com Kinicki e Kreitner (2006, p. 42) “cultura organizacional é
o conjunto de pressupostos implícitos, partilhados, subtendidos que em grupo
possui e que determina como ele recebe, pensa e reage a seus vários
ambientes”.
Os autores explicam que essa definição ressalta três características da
cultura organizacional, a primeira seria que a cultura é transmitida para os
novos funcionários através da socialização, em segundo lugar que a cultura
influencia nosso comportamento no trabalho e por fim opera em níveis
diferentes.
Segundo Schein (2001), "a cultura organizacional é o padrão de
premissas básicas que um determinado grupo inventou ou desenvolveu no
processo de aprendizagem para Iidar com os problemas de adaptação externa
 26

e interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente

para serem considerados validos, são ensinados aos demais membros como a
maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles
problemas".
Schermerhorn, Hunt e Orborn (2001) “a cultura organizacional é o
sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa
organização e orienta o comportamento dos seus membros”.
Robbins (2002, p. 498) concorda que “cultura organizacional se refere ao
um sistema de valores, compartilhados pelos membros, de uma organização e
que difere uma de outra”.
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos
elementos que nos permitem visualizá-la, identificá-la, que são passados para
os funcionários.
Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo
hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes
são objetos de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e
transmissão espontânea aos demais membros.
Davila, Epstien e Shelton (2008, p. 244) concordam que “a cultura,
compreendida em regras não escritas, crenças compartilhadas e modelos
mentais de pessoas, afeta a efetividade das ferramentas de inovação”.

2.2.1. Dimensões da cultura organizacional

Dubrin (2003, p. 353) diz que:

As dimensões ou elementos da cultura organizacional ajudam a
explicar a natureza das forças sutis que influenciam as ações dos
empregados. Por exemplo, uma cultura que valoriza assumir riscos
encoraja os funcionários a tentar descobrir novas maneiras de fazer
as coisas. Os funcionários farão isso sem se preocupar se serão
punidos pelas ideias que não derem certo.

Dubrin (2003) descreve oito dimensões que influenciam a cultura, que

são os seguintes:
 Valores: são a base para qualquer cultura organizacional, a
filosofia de uma empresa é expressa por meio dos valores que são guias do
comportamento diário.
 Histórias organizacionais com significados subjacentes: circulação
 27

de histórias que reforçam os princípios que a gerencia executiva considera

importante.
 Mitos: narrativas dramáticas ou eventos imaginários sobre a
história da empresa, esses contribuem para a criação de lendas dentro da
organização, ajudando a unificar os grupos e podem gerar vantagem
competitiva.
 Grau de estabilidade: o grau de estabilidade também pode
influenciar o quão forte e enraizada a cultura pode vir a ser, empresas
dinâmicas operam em ritmo acelerado e uma empresa estável, em ritmo mais
lento, esse ritmo é sinalizado pelos gerentes de alto nível da empresa mediante
seu comportamento e a maneira de como reagem a inovação.
 Alocação de recursos e recompensas: a maneira como o capital e
os recursos são alocados exerce uma influencia fundamental sobre a cultura,
esse investimento de recurso transmite a mensagem sobre os valores da
empresa.
 Ritos e rituais: parte da cultura de uma empresa e formada por
suas tradições ou ritos e rituais, como reuniões regulares da equipe, recepção
para visitantes ilustres, comemorações.
 Senso de propriedade: os empregados são encorajados a agir e
pensar como donos, alinhando seus interesses aos interesses da empresa.
 Espiritualismo corporativo e espiritualidade organizacional: o
espiritualismo corporativo ocorre quando a empresa está preocupada como o
bem estar dos funcionários e como lucro; já em empresas com espiritualidade
organizacional, os funcionários, em todos os níveis acreditam em algo maior
que eles, além da religião tradicional, essa espiritualidade também é vista como
um meio invisível de apoio e um recurso sempre confiável que mantém o
individuam e sua carreira no rumo certo quando as coisas não vão bem.

Já para Schein (2001) "A subjetividade da cultura organizacional se

expressa no plano dos valores e pressupostos básicos”. O autor preocupou-se
em ir além dos comportamentos observáveis e dos valores que podem ser
justificados conscientemente, tornou-se primordial a investigação dos
pressupostos a fim de desvendar o universo cultural de determinada
organização, o que torna uma coisa "cultural" e essa qualidade de "deixar de
 28

questionar", o que torna os pressupostos “virtualmente inquestionáveis".

De acordo com DORNELAS (2003) as empresas maiores têm uma
cultura já estabelecida, as regras internas são conhecidas pelos funcionários,
existe a burocracia, a hierarquia. São essas empresas que precisam reinventar
sua forma de pensar e agir e estabelecer rapidamente essa cultura
empreendedora, senão vão ficar para trás, pois não vão conseguir acompanhar
o mercado. Esse é o grande desafio das grandes empresas, quebrarem o
paradigma de gestão dos negócios.
Padoveze e Benedicto (2005) afirmam que uma cultura organizacional
forte e amplamente reconhecida tem sido citada como fator de influência para
uma empresa ser bem sucedida.
Quanto mais forte a cultura da organização, menos a administração
precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais
para guiar o comportamento do empregado. Estas direções serão
internalizadas nos empregados quando eles aceitarem a cultura da
organização (ROBBINS, 1999).
Segundo DUBRIN (2003), cita que dependendo da força, a cultura
organizacional de uma empresa pode causar um impacto na eficácia da
organização. Quando a cultura da organização é forte, os funcionários a
seguem seus valores sem muito questionamento, já em uma cultua mais fraca
fornece apenas diretrizes aos membros.
O autor ainda identificou seis principais consequências e implicações da
cultura organizacional conforme descritas na Figura 2.

Figura 2 – Consequências e implicações da cultura organizacional

Vantagem competitiva e sucesso financeiro

Produtividade, qualidade e moral.
Cultura Inovação
organizacional
Compatibilidade das fusões e aquisições
Ajustes pessoa/ organização
Direção da atividade de liderança
Fonte: Drubin 2003, p.356.

Sobre a Figura 2, Dubrin explica:

 29

1. Vantagem competitiva e sucesso financeiro: uma cultura organizacional certa

contribui para a obtenção de vantagem competitiva para alcançar o sucesso
financeiro. O autor cita um estudo realizado com 34 empresas que investigou o
relacionamento entre a cultura de alto envolvimento e participação e o
resultado financeiro. As empresas nas quais os empregados percebiam a
existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da empresa
demonstraram maior retorno de investimentos e vendas do que nas empresas
onde não existiam essas ligações.
2. Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade,
incluindo a alta qualidade, encoraja os trabalhadores a serem produtivos. A
produtividade e a vantagem competitiva estão intimamente ligadas, devido ao
fato de uma empresa ser produtiva contribui fundamentalmente para a
obtenção de vantagens na concorrência.
3. Inovação: um dos principais fatores que contribuem para a inovação é a
cultura corporativa que encoraja o comportamento criativo. Uma das
características específicas de uma empresa que inspira a inovação é a criação
de expectativas muito altas de algo que os trabalhadores se apaixonem, o
encorajamento de ideias radicais e a permissão para que as pessoas
talentosas possam transferir-se facilmente para outras áreas da empresa.
4. Compatibilidade de fusões e aquisições: Um indicador confiável de sucesso
na fusão de duas ou mais empresas é a compatibilidade das suas respectivas
culturas, quando as culturas colidem o resultado será uma sinergia negativa.
5. Ajuste pessoa/organização: um fato de sucesso para o individuo é encontrar
uma organização que se ajuste a sua personalidade, da mesma forma a
organização será mais bem sucedida quando a maioria dos seus funcionários
se ajustar á sua cultura.
6. Direção de atividade de liderança: uma grande parte do tempo da gerencia
executiva é gastos no trabalho com forças que moldam as atitudes e os valores
dos empregados em todos os níveis, sendo uma função chave de liderança a
definição de que tipo de cultura é necessário para a empresa e então, moldar a
cultura existente á ideal.
Segundo Hashimoto (2010, p.105), “em uma organização em que as
regras e normas perdem força com o intuito de estimular a inovação, os
princípios e valores são promovidos a norteadores das ações individuais”. O
autor explica que nessas organizações, os intra-empreendedores definem suas
 30

próprias regras, estabelecendo a melhor forma de fazer as coisas e acreditam

que nenhuma regra pode impedi-los de fazer o que acham que precisa ser
feito.
BOM ANGELO (2003), diz que para existir colaboradores com perfil
empreendedor dentro das empresas, algumas condições se fazem necessárias
tais como: estruturas menos rígidas, certo grau de informalidade nos
relacionamentos, processo organizado de recepção, validação, implementação
e recompensa de ideias, trabalho em equipe, entre outros.
Davila, Epstien e Shelton (2008) destacam o caso da companhia mais
poderosa na indústria de computadores, a IBM, que quase desapareceu no
começo da década de 1990, como um exemplo de como a cultura pode afetar
a inovação, pois a cultura que imperava na IBM era a da homogeneidade e
acomodação, o que tirava da empresa a capacidade de acompanhar o ritmo
das mudanças que aconteciam ao seu redor, para se reposicionar no caminho
do sucesso, a IBM teve que contratar um novo Chief Executive Officer CEO,
fora da organização.
Wagner III e Hollenbeck (2003) afirmam que em toda organização existe
um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os
comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização. Os
autores citam organizações como a Polaroid, 3M e a DuPont, onde as normas
e valores culturais enfatizam a importância de descobrir novos materiais ou
tecnologias e desenvolve-los em novos produtos.
A criação de um ambiente fértil é o primeiro passo para o surgimento do
intra-empreendedorismo, um ambiente que possibilite aos profissionais
reverem processos, analisarem e propor novas oportunidades e ideias. Nesse
sentido, Pinchot e Pinchot (1994) fazem uma profunda reflexão em seu livro o
“Poder das Pessoas”, questionando a prática da estrutura burocrática dentro
das organizações, mostrando que essa estrutura muitas vezes impede o
pensamento criativo e a inovação.

2.3. O ambiente intra-empreendedor

Para Ferrazza (2009) a estrutura burocrática limita o potencial humano e

por este motivo impede a prática do empreendedorismo corporativo.
 31

Dornellas (2003; 2005) traz alguns mecanismos expostos no Quadro 1,

que podem ser adotados pelas organizações para busca de ambiente propício
ao desenvolvimento dos empreendedores, sendo eles:

Quadro 1 - Mecanismos organizacionais que os líderes podem usar para estimular um

ambiente empreendedor

- A empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente;
- Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação nos
resultados, stock options (opção de compra de ações da empresa) etc;
- Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições por
falhas (a menos que sejam repetidas);
- Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais;
- Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
- Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação;
- Possibilitar altos níveis de empowerment;
ambiente empreendedor.
- Possibilitar acesso irrestrito à informação;
- Implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
- Trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor

Fonte: Dornelas (2003,2005)

Segundo Hamilton (2008), uma organização pode recorrer a cinco ações

para criar um ambiente favorável ao intra-empreendedorismo. São elas:

1. Recompensar o tipo de comportamento almejado: se a empresa busca, por

exemplo, um comportamento voltado para inovação, deve recompensar boas
ideias e sua implementação bem sucedida.

2. Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos: para muitas
organizações, isso pode ser bastante amedrontador, já que significa que as
pessoas terão carta branca para cometerem erros. Contudo é preciso levar em
conta que muitas ideias inovadoras são arriscadas, mas podem oferecer
retornos financeiros proporcionais ao risco que se corre, caso deem certo.

3. Dar controle às pessoas: criar um ambiente aberto e de responsabilidade no

qual intra-empreendedores tenham controle sobre o conteúdo e o processo
para que possam fazer as coisas como bem entenderem.

4. Promover transparência no negócio: deixar claro qual é a

estratégia do negócio, onde está o foco para crescimento e desenvolvimento
 32

de novos produtos e como a inovação é uma peça chave no futuro do negócio.

5. Fazer com que o aprendizado seja uma parte inerente ao negócio: a

inovação pode ocorrer em “bolsões” por função, região geográfica ou área de
atuação. Para obter o máximo de vantagem sobre o sucesso e aprendizagem,
é preciso que haja alguns processos para gestão do conhecimento e ideias,
que devem ser abertos, acessíveis a todos e frequentemente usados e
revisados para que a aprendizagem possa ser disseminada pela organização.

Alguns autores os destacaram em suas pesquisas os fatores de

incentivo para empreendedorismo corporativo. Kuratko et al. (1990) é um dos
pioneiros a fazê-lo. O autor realizou um estudo exploratório onde utilizou cinco
constructos diferentes que caracterizavam os fatores internos de incentivo ao
empreendedorismo corporativo, são eles: o suporte da alta gerência, as
recompensas e os recursos disponíveis, a estrutura e os limites da
organização, a propensão ao risco e a disponibilidade de tempo. No entanto
em suas análises empíricas reduziram os fatores a três, que são: suporte
gerencial, estrutura organizacional e recursos e recompensas disponíveis.

É importante ressaltar que um ambiente organizacional que promove a

inovação deve está em constante avaliação nas empresas inovadoras visando
à manutenção de uma cultura de inovação que promove a livre expressão da
criatividade na solução de problemas com estímulo a gestão participativa.
(STOECKICHT, 2005).

2.4. A influência da liderança no intra-empreendedorismo

Maximiano (2004) explica que há várias definições para liderança, sendo

uma delas a realização de metas por meio da direção de colaboradores, sendo
ainda que, para o autor, a pessoa que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder, a que mais se
aproxima do líder intra-empreendedor.

Para Bom Ângelo (2003) liderança é a capacidade de alinhar e

arrebanhar pessoas, além de motivá-las para a geração de ideias e sendo
também o empreendedor interno, obrigatoriamente um líder, que preenche o
ambiente organizacional de novas ideias, novas metas e processos, gerando
impactos positivos na relação com clientes, fornecedores, acionistas, assim
 33

como com os demais stakeholders3.

A visão da liderança, conforme Daft (1999) deve estar tanto no ambiente

interno, em novos produtos e serviços, nas modificações de crenças e valores
e expectativas do pessoal e nas mudanças de processo produtivos e
tecnológicos, quanto no ambiente externo às organizações, por meio do
mercado local e do ambiente internacional.

Pinchot (1989) considera também, que as ferramentas analíticas se

tornarão subordinadas à coragem, à intuição e à capacidade de depositar
confiança com sabedoria, sendo que a alta cúpula irá enfrentar a formidável
tarefa de integrar os esforços de um grande número de líderes visionários.
Santos menciona ser relevante constatar que o empreendedor interno,
neste novo conceito organizacional de promotor e executor da inovação:
Geralmente não trabalha isoladamente, mas lidera uma equipe que tem por
responsabilidade buscar e empreender inovações conduzindo-as do conceito
até sua comercialização ou entrada de operação em um mercado antes não
explorado pela empresa consolidada (SANTOS , 2005).
Para Bom Ângelo (2003, p. 140):

O verdadeiro líder energiza, conduz e motiva os liderados para um

objetivo comum, quaisquer que sejam suas atribuições [ele] sabe que
é necessário ter resultados consistentes, de tal forma que atenda às
demandas de curto e de longo prazo para a continuidade da
organização.

A liderança intra-empreendedora deve saber realizar uma comunicação

que permita o entendimento e compreensão de seus liderados de forma direta
e objetiva e deve ser humilde o suficiente reconhecer suas limitações e para
procurar metodologias que promovam o processo de delegação de poder e por
consequente, maior participação dos envolvidos no processo organizacional,
demonstrando aos mesmos, a importância destes para que os objetivos
propostos pelos processos organizacionais sejam alcançados pela equipe.
(MACHADO E ZOTES , 2005).
Os autores defendem, que não somente as estruturas devem ser
revistas, mas também as formas de gestão de indivíduos, com uma maior

3
“Qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da empresa”,
definição mais utilizada atualmente. FREEMAN, R. E. Strategic Management: A Stakeholder
Approach. Boston: Pitman, 1984.
 34

participação para melhor aproveitamento de seu conhecimento e um processo

de liderança ou de delegação de atividades que lhe proporcione um
desenvolvimento produtivo.

A partir de um estudo Zahra (2000) criou uma escala ICE (International

corporate entrepreneurship) para identificar a presença de empreendedorismo
corporativo em subsidiárias de multinacionais americanas também identificou
fatores de incentivo ao empreendedorismo corporativo. Segundo esse autor
empresas empreendedoras possuem tolerância a projetos de alto risco;
utilizam apenas procedimentos, sistemas e métodos testados e aprovados;
buscam desafios ao invés de apenas responder aos competidores; enfatizam
ações estratégicas de grande alcance ao em vez de pequenas mudanças
táticas; enfatiza a perseguição de objetivos e estratégias de longo prazo;
normalmente é pioneira na introdução de novos produtos no mercado em seu
setor; e recompensa a tomada de riscos calculados.(Zahra , 2000 apud VILAS
BOAS e SANTOS 2009).

Outra pesquisa citada foi a de Marvel (2007), que procurou destacar as

dimensões ambientais que motivam as ações empreendedoras, o estudo
dividiu os empreendedores em diferentes grupos e foi dedicado aos que Marvel
chamou de empreendedores corporativos técnicos, que são os responsáveis
pelas inovações tecnológicas nas empresas. Na pesquisa, os empreendedores
técnicos consideraram como dimensão mais importante a recompensa e o
reconhecimento, eles enxergam a recompensa financeira como um motivo para
continuarem trabalhando nestas organizações e acreditam que a remuneração
tem que ser exclusiva por méritos e não igual; a segunda dimensão
considerada importante na pesquisa foi o suporte gerencial, os
empreendedores pesquisados argumentavam que precisam ter suporte
gerencial que os permita inovar e não preocupar-se com burocracias e mais
uma dimensão considerada importante pelos pesquisados foi o tempo e os
recursos disponíveis, eles acreditam que precisam de tempo livre e interação
com outras pessoas de fora da organização para poderem desenvolver
inovações. Um ponto citado também na pesquisa foi à estrutura do trabalho,
que segundo os empreendedores pesquisados deve estar estruturado de uma
maneira desafiadora, em projetos que gerem valor aos potenciais
 35

consumidores, trabalhar com pessoas menos capacitadas nos projetos simples

desmotiva os empreendedores. A tolerância ao risco foi considerada a
dimensão menos importante por Marvel. (VILAS BOAS e SANTOS 2009).

A motivação do intra-empreendedor está diretamente ligada a fatores

subjetivos como a liberdade, o prazer de conduzir seus próprios projetos e a
dedicar-se com quem se empenha todo o seu ser nestes projetos reflete
elementos ainda mais contundentes do segredo do sucesso das redes intra-
empreendedoras nas organizações. (CHIAVENATO,2002).

De acordo com o ranking (2006) de empreendedorismo corporativo da

Revista Exame, os fatores apontados pelos colaboradores que mais estimulam
a inovação nas empresas não é o aumento de salário ou promoção de cargos.
O fator mais apontado pelos colaboradores conforme quadro abaixo é a
satisfação pessoal, ou seja, as pessoas dão ideias em função de se sentirem
úteis e capazes de propor melhorias, conforme demonstrado na Tabela 2.

Tabela 2 - Os fatores que mais estimulam a inovação nas empresas

Satisfação Pessoal 34%

Contribuição para a imagem e o crescimento da empresa 22%
Possibilidade de facilitar o próprio trabalho 17%
Reconhecimento Moral dos Chefes e colegas 12%
Aumento de Salário 9%
Promoção de Cargo 6%

Fonte: Estudo Exame – Inovação e Empreendedorismo – 03/2006

Ainda de acordo com o ranking da Revista Exame (2006), dentre os

fatores que mais atrapalham as iniciativas dos funcionários nas organizações,
demonstrados na tabela a seguir, está à falta de políticas de recompensas e
reconhecimento, pois sem esses fatores muitos colaboradores deixam de
propor novas soluções, conforme demonstrado na Tabela 3.

Tabela 3 – Os fatores que mais atrapalham as iniciativas

Ausência de políticas de reconhecimento e recompensa 25%

Falta de comprometimento das pessoas 22%
 36

Falta de incentivo de chefes e colegas 21%

Despreparo e desinteresse dos funcionários 16%
Escassez de recursos 16%

Fonte: Estudo Exame – Inovação e Empreendedorismo – 03/2006

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) o processo de formulação de

estratégia empresarial é um processo interativo de análise da presente
configuração organizacional (visão de futuro, posicionamento, programas,
produtos, cultura organizacional, estrutura, sistemas, pessoas e ambiente
externo) e da necessidade (ou não) de mudança. Uma organização pode
mudar facilmente um único produto ou uma pessoa, mas mudar uma visão ou a
cultura organizacional requer um tratamento complexo.
Chieh (2007) afirma que pode-se perceber que muitas vezes a inovação
está intimamente ligada ao ambiente organizacional empreendedor.
O diploma e as competências técnicas, exigidas principalmente no auge
da era industrial, não são mais suficientes, é necessário que o colaborador
tenha atitudes empreendedoras, ou seja, deve ser inovador, criativo,
persuasivo e ousado. Por outro lado, as empresas também devem procurar
reter o capital intelectual, adotando práticas favoráveis à cultura
empreendedora, para proporcionar melhores condições aos empreendedores
corporativos. Essas ações possibilitarão maiores índices de produtividade e
competitividade num mercado global cada vez mais exigente. Soares (2010)
Na concepção de Pinchot e Pellman (2004), a inovação rápida e
econômica é o principal tipo de vantagem competitiva do século XXI, neste
contexto, ter boas ideias não é o ponto mais difícil no processo de inovação. O
verdadeiro desafio é transformar essas ideias em realidades rentáveis, tarefa
que exige que empregados se comportem como empreendedores.
As empresas dinâmicas podem se valer de talentos para buscar
negócios e desenvolver novos e lucrativos produtos. Em paralelo, oferecem um
cardápio de fascinantes tarefas a homens e mulheres interessados em intra-
empreender (BOM ÂNGELO, 2003).

2.3. Cultura tradicional versus cultura intra-empreendedora

Chiavenato (2004) afirma que as organizações com cultura conservadora

se caracterizam por sua rigidez e conservantismo, nas quais predomina a
 37

manutenção de ideias e valores, costumes e tradições que permanecem

arraigados e que não mudam ao longo do tempo.

Drucker (1989 apud BARBIERI 2003) afirma que:

A organização inovadora compreende que a inovação começa com

uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma
ideia num produto, processo, numa empresa ou numa tecnologia. Ela
mede as inovações não por sua importância científica ou tecnológica,
mas pelo que contribuem para o mercado e para o cliente. Considera
a inovação social tão importante quanto à inovação tecnológica.

Já a organização intra-empreendedora, uma organização aberta que

propõe a liberdade de expressão, com livre fluxo de informações e ideias. Não
se trata de um modelo de organização simples de se atingir, muitas tentativas
foram feitas e a maioria fracassou por esbarrar numa série de dificuldades, a
maioria relacionada com rompimento de paradigmas, quebra de laços de
poder, culturas internas fortemente estabelecidas, tradição e história, peso das
hierarquias e manutenção do status quo. Qualquer processo de mudança nesta
direção é normalmente lento e traz benefícios em longo prazo apenas.
(CHIAVENATO, 1999)

A cultura intra-empreendedora é definida por Pinchot e Pellman (2004)

como a existência de um clima favorável para a inovação dentro de uma
organização. Na visão dos autores, os líderes devem promover este clima,
fazendo com que todos os funcionários se sintam motivados a compartilhar
seus conhecimentos a fim de gerarem novas ideias aplicáveis e aproveitáveis
pela empresa em seus produtos e/ou processos.
No caso das organizações consideradas empreendedoras, Russo (2007)
afirma que seu maior esforço nesse sentido se deve à luta contra a rigidez
organizacional, que tende a se instalar à medida que as empresas prosperam e
crescem.

As organizações mais consolidadas têm se empenhando bastante na

procura de constantes inovações, a partir da criação de estruturas funcionais
que facilitam essa busca (SANTOS 2005).
 38

Hashimoto (2010) a partir de estudos realizados por diversos autores

seleciona algumas diferenças entre as organizações tradicionais e as intra-
empreendedoras, conforme mostrada na Tabela 4.

Tabela 4 – Diferenças entre organização tradicional e organização intra-empreendedora

Fundamento Organização Tradicional Organização Intra-empreendedora

Comunicação De cima para baixo, apenas o Em todas as direções, sem

necessário. restrições.

Ambiente externo A interação ocorre apenas por Interação ampla e irrestrita como
meios de canais preestabelecidos forma de geração de
relacionamentos relevantes.

Erros e falhas São evitadas e penalizadas São vistos como parte do

aprendizado

Burocracia Minimiza riscos e desvios Impede a criatividade e

espontaneidade

Poder Centralizado, organizado em Descentralizado, empowerment

hierarquia.

Estrutura Hierárquica Em rede

organizacional
Controle Evitam desvios do padrão esperado São mínimos sobre as pessoas

Novos Gerados pela área de produtos, Gerados em qualquer lugar da

produtos/serviços laboratório, engenharia, P&D. organização

Formação das Especialistas em áreas Estímulo à diversidade

pessoas
Perfil do funcionário Seguidor de ordens, especialista, Questionador, polivalente, eficaz,
eficiente, focado em tarefas, focado em realizações, escopo
pequeno escopo. amplo.

Cultura interna Resistentes a mudanças, Receptiva às experimentações,

tradicional, paternalista. trocas mútuas, e é baseada em
colaboração e confiança
recíprocas.

Orçamento Definidos anualmente por Parcela aplicada como capital de

departamento, conforme risco, sem garantia de retorno, para
planejamento prévio. projetos empreendedores.

Quem faz parte da Funcionários apenas Funcionários, terceiros, parceiros,

organização freelancers, fornecedores, clientes,
distribuidores, cooperativas, etc.

Instrumentos Extrínsecos (recompensas Intrínsecos (reconhecimento,

motivacionais financeiras, prêmios). visibilidade, autorrealização).

Fonte: Hashimoto (2010, p.95)

 39

Segundo DORNELAS (2003) muitas organizações, ao introduzir o

empreendedorismo, erram quando acabam pressionando os funcionários a
criar. Isso acaba fazendo com novos empreendedores fujam de suas
características. Os funcionários precisam se sentir motivados a buscar o novo,
a ter dedicação e aplicar suas habilidades empreendedoras. O
empreendedorismo deve ser para a empresa um ideal de trabalho, que esteja
incentivando a inovação e identificando novos talentos dentro da organização.

Para Abranches e Damasceno (2005), o empreendedorismo permite

ainda à empresa apoiar as pessoas a pensarem diferente, propor novas formas
de se fazer certa as tarefas, estimulando-as a ter novas ideias de produtos e
serviços, mas em organizações que não são muito empreendedoras, as
inovações dependem muito de poucos indivíduos que rompem barreiras. Por
este motivo, para implementação de uma cultura empreendedora em uma
organização, faz-se necessário uma análise na cultura e estrutura
organizacional da empresa, identificando e planejando ações de preparação do
ambiente e da cultura organizacional.
 40

Capítulo 3- Inovação nas organizações

Neste capítulo será apresentado a definição de inovação, os tipos de
inovação e alguns casos de empreses que inovaram com a implantação do
intra-empreendedorismo e obtiveram resultados positivos.

3.1. Definição de inovação

Inovação é a implantação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas praticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas (OEDC, 2005, p.55).

Schumpeter (1934, p.66) define inovação como:

O lançamento de um novo produto (ou uma melhoria na qualidade de
um produto já existente); a introdução de um novo método de
produção (inovação no processo); a abertura de um novo mercado
(em particular, um novo mercado para exportação); uma nova fonte
de fornecimento de matérias-primas ou de bens de
semimanufaturados; uma nova forma de organização industrial.

Segundo Gramigna (2004, p. 24) “a inovação acontece no meio

empresarial quando uma ideia, um método, uma novidade ou um mecanismo
novo é agregado ao contexto vigente, promovendo uma melhoria”.

Santos (2005) ressalta que “por inovação, entende-se não somente o

desenvolvimento de novos produtos e processos, mas, também, a busca de
novos conceitos de negócio, novos negócios, novos mercados, novas alianças
estratégicas, novos processos logísticos”, sendo que a aplicação destas
inovações pode ser relacionada, tanto ao processo produtivo direto, como
também aos “novos modelos de gestão, capazes de diferenciar estas empresas
e mantê-las competitivas em relação aos seus principais concorrentes”.

Para Sarkar (2008, p. 116) “em termos muito simples a inovar significa
ter uma ideia nova ou, por vezes, aplicar ideias de outros com eficácia e, é
claro de forma original”.

3.2. Tipos de inovação

Segundo TIGRE (2006) “a referência conceitual e metodológica mais

utilizada para analisar o processo de inovação é o Manual de Oslo que
monitora três tipos de inovação: (i) produtos; (ii) processos; e (iii) mudanças
 41

organizacionais. De acordo com o Manual de Oslo, produto tecnologicamente é

aquele cujas características fundamentais diferem de forma significativa de
todos os produtos produzidos anteriormente pela empresa. Já as inovações de
processos, referem-se a formas de operação tecnologicamente novas ou
aprimoradas, que foram obtidas pela introdução de novas tecnologias de
produção, métodos de manuseio e entrega de produtos e as inovações
organizacionais, referem-se a mudanças que ocorrem na estrutura gerencial da
empresa como forma de articulação entre diferentes áreas, especialização de
trabalhadores, relacionamento com fornecedores e clientes.

Freeman (1997 apud Tigre 2006) divide a inovação em três tipos de

acordo com seus impactos, conforme Tabela 5, abaixo:

Tabela 5 – Tipos de inovações e seus impactos

Tipos de mudança Características Abrangência

Incremental Melhoramentos e modificações Melhorias no design ou na qualidade
cotidianas dos produtos, aperfeiçoamento em
layout e processos, novos arranjos,
logísticos e organizacionais.
Radical Saltos descontínuos na Geralmente é fruto de atividades de
tecnologia de produtos e P&D, tem caráter descontinuo no
processos tempo e nos setores.
Novo sistema Mudanças abrangentes que Transformam o setor ou o grupo de
tecnológico afetam mais de um setor e dão setores pela emergência de um novo
origem a novas atividades campo tecnológico e são
econômicas acompanhadas de mudanças
organizacionais tanto no interior da
empresa como em sua relação com o
mercado.

Novo paradigma Mudanças que afetam toda a
tecnoeconômico economia envolvendo mudanças
técnicas e organizacionais,
alterando produtos e processos,
criando novas indústrias e
estabelecendo trajetórias de
inovação por várias décadas.
Envolvem inovações não apenas na
tecnologia como também no ambiente
social e econômico no qual as
empresas estão inseridas, não ocorrem
com frequência, mas sua influencia é
pervasiva e duradoura, afetando quase
todos os ramos da economia.

Fonte: Adaptado de Freeman (1997 apud Tigre 2006)

Davila, Epstien e Shelton (2008, p. 244) dizem que “nem todas as

inovações são criadas da mesma forma. Elas não apresentam os mesmos
riscos nem proporcionam recompensas similares. Os tipos gerais de inovação
são: incrementais, semi-radicais e radicais”.
 42

BARROSO, et all (2007, p.48) identificaram cinco dimensões pela qual a

inovação pode se desenvolver:

1.Processos (gestão da qualidade) - são indicadores de qualidade e

produtividade , as certificações ISSO e todos os esforços na busca de
eficiências e economia de escalas .
2.Tecnologia (gestão da produção, TIB, TELECOM, TI,PD&I) – tratam
de engenharia do negócio em si, como automações , sistemas ,
tecnologia industrial básica, pesquisa, desenvolvimento e inovação;
infra- estrutura de ciência e tecnologia.
3.Mercado (gestão orientada para o mercado) – é a orientação para a
satisfação das necessidades dos clientes , o profundo conhecimento
do comportamento dos consumidores e a capacidade de ativar e se
comunicar com o mercado.
4.Conexãos (gestão de negócios colaborativos) – abrangem parcerias
estratégicas , terceirizações , franquias ou outras formas de
representação, joint-ventures, organizações virtuais e complexas,
OEM, redes de valores , cadeias de negócios e todas as demais
formas de conexões que fortalecem a inovação nos sistemas abertos.
5.Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos) – trata do
conhecimento , das habilidades, da capacitação, do treinamento, da
educação, da gestão e do esforço das pessoas para provocar
mudanças nas organizações .

Bessant e Tidd (2007, p.29) dizem que a inovação assume muitas

formas diferentes, mas podemos e as resumem em quatro dimensões de
mudança (os 4P’s da inovação):

 Inovação de produto – mudanças nas coisas

(produtos/serviços) que uma empresa oferece;
 Inovação de processo – mudanças nas formas em que as
coisas (produtos/serviços) são criadas e ofertadas ou apresentadas
ao consumidor;
 Inovação de posição – mudanças no contexto em que
produtos/serviços são introduzidos;
 Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais
básicos que norteiam o que a empresa faz.

Drucker (1985 apud Sarkar, 2008 p. 29) defende a ideia de que existe
uma forte ligação entre a inovação e empreendedorismo quando diz que “a
inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio pelo qual eles
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço
diferente”.
 43

3.3. Casos de inovação

Sarkar (2008, p. 30), diz que algumas das empresas mais inovadoras do
mundo, como a Google e 3M, encorajaram explicitamente o intra-
empreendedorismo. O autor cita exemplo de Sergey Brin e Larry Page, da
Google, que incentivam os empregados a perseguirem os seus sonhos e
projetos favoritos e como forma de promover o intra-empreendedorismo, a
Google fez um Regra de 20%, que significa que durante esse período de
tempo, a empresa oferece a seus colaboradores a possibilidade de utilizarem o
tempo de trabalho no projeto que quiserem, os colaboradores dedicam um dia
por semana ao desenvolvimento de novas ideais, o projeto foi nomeado como
Googlettes, e o Orkut, tão popular no Brasil, foi criado por esse projeto. Na 3M,
a política de inovação representa 30%das receitas de produtos lançados nos
últimos quatro anos e o os colaboradores podem dedicar 15% de seu tempo
em projetos selecionados por eles mesmos. Como a Google, a Yahoo, tem seu
modelo Brickhouse, em que qualquer um dos funcionários da empresa pode
submeter propostas de possíveis novos produtos, mais de 200 ideais são
submetidas por mês.
Davila, Epstien e Shelton (2008, p. 244) também mencionam os
exemplos da Google e da 3M e reforçam ainda que na 3M, “os funcionários
demonstram por essa política um grau de consideração tão elevado que
chegam á crença de que a companhia dificilmente poderia sobreviver sem ela”.

Knoontz, Weihrich e Cannice (2009), destacam alguns casos de

empresas que promovem a inovação, por exemplo, a Johnson &Johnson, onde
as unidades operacionais autônomas são estimuladas a inovar, e a cultura da
organização permite o fracasso. Na Hewlett-Pakard, os pesquisadores são
estimulados a dedicarem 10% de seu tempo a seus projetos preferidos, e a
Merck aloca tempo e recursos para seus pesquisadores trabalharem em
produtos de alto risco e com potencial de grandes benefícios. Os autores dão
ênfase ao caso da Minnesota Minning & Manufacturing (3M) umas das mestras
da inovação. O ambiente organizacional da 3M promove o pensamento criativo
e a tolerância para novas ideias, promove-se a inovação continua pela regra de
15%, que sugere que os pesquisadores dediquem 15% de seu tempo a
 44

atividades não relacionadas com seu projeto principal, a companhia é muito

descentralizada, mas compartilhas as informações é obrigatório.
Davila, Epstien e Shelton (2008, p. 244) destacam também o caso da
empresa Bristish Airways (BA), uma empresa americana de transportes de
passageiros, a empresa era famosa na década de 1979 pela precariedade dos
seus serviços, a empresa reeducou toda a sua força de trabalho, proporcionou
treinamento para todos os funcionários no espírito da sua nova cultura, e com
isso conseguiu criar um ambiente que incentivou a inovação, após essa
transformação a empresa passou a ser tão eficiente na manipulação de
bagagens que se tornou superior em relação aos seus concorrentes neste
procedimento. Os autores destacam que este é um excelente exemplo de a
empresa que, ao modificar proativamente sua cultura, incentivou a inovação e
uma maneira inteiramente nova de se fazer negócios, transformando-se, na
“melhor do gênero” em grandes partes de suas rotas.
Chieh (2007) destaca o caso do Post-it da 3M, que através do espírito
empreendedor de seus funcionários, aliado à cultura e medidas organizacionais
que incentivam o intra-empreendedorismo, a empresa conseguiu transformar
uma invenção fracassada em um produto de sucesso mundial.

Mas algumas lições e modelos podem se tiradas de alguns casos de

empresas que investiram no intra-empreendedorismo não tiveram bons
resultados, conforme descreve Andreassi (2005). O autor cita o caso da Xerox
que criou um fundo de 30 milhões de dólares para apoiar novos projetos, o que
lamentavelmente, ocorreu tarde, apenas depois de a empresa perder uma série
de oportunidades que quase a levou a uma situação fatal. Os laboratórios da
Xerox inventaram, há muitas décadas, o “mouse” e uma rede interna de
comunicação que muito se assemelha à intranet de hoje e muitos desses
produtos, por não estarem alinhados às estratégias da empresa, acabaram
tendo suas licenças comercializadas para outras empresas.
Como modelo o autor cita também exemplo no Brasil, a Votorantin que
criou um fundo semelhante. Até o momento propiciou o desenvolvimento de
várias empresas ligadas ao grupo, atuando em setores de tecnologia de ponta,
como, por exemplo, a Allelyx, a CanaVialis e a Scylla.
Outro exemplo que o autor diz que merece ser citado é o caso da
Odebrecht e seu sistema de gestão descentralizado, com 81% do seu
 45

faturamento advindo de obras no exterior, a empresa baseia sua

competitividade na atitude empreendedora de seus gerentes responsáveis por
sua expansão pelo mundo, os denominados “empresários parceiros”. Esses
gerentes são muito bem remunerados por suas iniciativas empreendedoras, já
que a empresa os premia com mais de 20% de seu resultado total, esses
dados segundo o autor são do ranking de inovação promovido pela revista
Exame, publicado em 23 de junho de 2004.
De modo a deixar clara a contribuição do empreendedorismo corporativo
a criação de valor, Zahra ressalta que:
O empreendedorismo corporativo pode criar valor aos acionistas
criando um ambiente de trabalho de apoio ao crescimento corporativo
e individual, dando aos funcionários uma oportunidade de suas
habilidades criativas, aumentando e agilizando as respostas ao
mercado, e criando uma cultura organizacional que incentive a
colaboração interfuncional. Essas medidas, por sua vez, promovem
iniciativas que criam novas formas de receitas e valor (ZAHRA, 1996,
p. 1715).

Pinchot (2004, p.19), diz que “inovação rápida e econômica é o principal

tipo de vantagem competitiva permanente no século XXI e que não temos outra
escolha senão saber inovar, ou então, tender a desaparecer”. Para o autor a
melhor maneira de fazer a inovação acontecer dentro das organizações se faz
através do empreendedorismo corporativo.
 46

CONCLUSÃO
Conclui-se que o intra-empreendedorismo tem se mostrado como uma
força que impulsiona as empresas que querem atingir o sucesso e continuar no
mercado, no entanto as empresas que alcançam o sucesso apresentam uma
cultura organizacional diferenciada e um alto investimento em incentivos ao
desenvolvimento do perfil empreendedor de seus colaboradores, que são
chamados de intra-empreendedores.

Existe uma concordância entre os autores pesquisados no que diz

respeito ao perfil do intra-empreendedor: automotivação, capacidade de
identificar novas oportunidades de negócios e coloca-las em prática,
persistência e espírito de inovação. Contudo para que o desenvolvimento do
perfil intra-empreendedor ocorra é necessário bem mais que a motivação
pessoal dos colaboradores, fatores como a cultura organizacional, a liderança e
o ambiente ser também devem considerados.

De acordo com as pesquisas citadas, normalmente as empresas

demoram a perceber que precisam mudar para se manterem em constante
processo de inovação. Evidencia-se esse fato com os casos da gigante dos
computadores IBM e o da Xerox, que perderam tempo e dinheiro, até conseguir
enxergar que uma mudança na cultura e a valorização de seus ativos
intangíveis, poderia gerar valor para seus negócios. No entanto a cultura não
age sozinha neste processo, o papel da liderança tem uma importância
relevante no desenvolvimento do intra-empreendedor que apresenta
características semelhantes aos empreendedores de star-up, mas necessitam
de um ambiente propício para seu desenvolvimento. A liderança representa
para o intra-empreendedor o canal de comunicação com a alta gerência da
organização, o empreendedor precisa de espaço desenvolver suas ideias e
precisa saber que essas vão ser implementadas, pois isso o motiva. O
desenvolvimento do intra-empreendedor pode gerar lucros para a organização,
como podemos observar no decorrer deste trabalho, com exemplos das
empresas Google, Yahoo e a tão comentada 3M pelo seu processo inovador e
incentivo ao intra-empreendedorismo.

O intra-empreendedorismo ocorre com mais facilidade nas organizações

que apresentam uma cultura voltada para a inovação, pois estas possuem
estruturas menos rígidas que as organizações tradicionais ou conservadoras.
 47

As organizações empreendedoras as em geral são mais tolerantes à

erros e à projetos de alto risco, possuem uma política de recompensas e
reconhecimento de seus colaboradores e o apoio da alta gerência. O
desenvolvimento de uma cultura empreendedora deve fazer parte do plano
estratégico de qualquer empresa que busca a inovação.

Partindo do pressuposto de que o processo de inovação pode ocorrer

em produtos, processos e/ou mudanças organizacionais, fica evidenciado que
o incentivo ao intra-empreendedorismo pode criar valor aos acionistas criando
um ambiente de trabalho que apoia o crescimento corporativo e individual de
seus colaboradores, tornando a organização mais competitiva no mercado.

Sugere-se, como continuidade ao estudo uma investigação através de

pesquisas de campo com colaboradores e gestores de empresas brasileiras
que desenvolvem o intra-empreendedorismo e os métodos que cada uma
utiliza para implementar a inovação em sua cultura afim de comprovar que o
investimento no intra-empreendedorismo realmente alavanca o sucesso da
organização.
 48

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