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PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
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INTRODUÇÃO AO O EMPREENDEDOR
EMPREENDEDORISMO E A OPORTUNIDADE
UNIDADE 03
66 UNIDADE 04
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DEFININDO PLANO
UM MODELO DE NEGÓCIO
DE NEGÓCIO
UNIDADE 05
129 FECHAMENTO
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TENDÊNCIAS EM CONCLUSÃO
EMPREENDEDORISMO GERAL
conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando
UNICESUMAR
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exemplos
de campos de estudos:
■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais
jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 e isso representa
um motivo para aprofundar os estudos.
■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos administra-
tivos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais
mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação aos ho-
mens, fato pouco provável há algumas décadas.
■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para veriicar a si-
tuação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo do
Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até
os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos
negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, representando um grande
progresso em que a taxa era apenas de 50%.
■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é adequado, pois podem
envolver clubes e entidades.
Idade
no Oriente atuando como intermediário ao assinar
Média
contratos para comercializar mercadorias.
Idade
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Média
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A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve
UNICESUMAR
mudanças na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atri-
buído o fator risco para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi
direcionado para indivíduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde,
também admitiu-se como empreendedor aquele que trabalha nas organi-
zações, ou seja, podemos notar que a abordagem foi mudando conforme as
situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é
o de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o em-
preendedor como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse
conceito tem sido deixado de lado e outros autores apresentam distintas
formas de compreender o empreendedorismo de forma mais abrangente e
contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação
socioeconômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes or-
ganizacionais e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e
a redução das estruturas; consequentemente, provocou um aumento do de-
semprego e, ao mesmo tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012),
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirman-
do-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e
no mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de
trabalhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais mar-
cante da década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos
1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução
da participação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6%
para 31,2% nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma
em 1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira
para Exportação de Sotwares). Antes desse período, não havia condições
políticas e econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).
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O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que
UNIDADE 1
pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para
resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOF-
TEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do país ao
mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia a esses
empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço
do empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios
(até então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para
o empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme
Dornelas (2005), apresentamos um resumo das ações históricas desenvol-
vidas no Brasil que permitiram esse avanço no país:
■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam ativi-
dades empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em uni-
versidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Fede-
ral, dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando
recursos financeiros e operações de créditos para estímulo ao em-
preendedorismo.
■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão)
e o Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
■ Criação de vários cursos e programas universitários para o en-
sino do empreendedorismo.
■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto-
com do país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contri-
buição para disseminação do empreendedorismo local.
■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência
de 280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando
mais 28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais
detalhes as incubadoras.
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Até a metade dos anos 2000, veriicava-se, no Brasil, o empreendedorismo por
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necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios.
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo
na maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. Entre-
tanto, como historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria,
por necessidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso
ocorre porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem,
pois possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na
informalidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa
classiicação de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada
pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
explorando Ideias
Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que está inserido
em busca da criação de novidades ou explorar mercados que são pouco desenvolvidos.
Quando um país proporciona um cenário adequado está incentivando empreendedores a
criarem negócios de sucesso que podem modiicar o funcionamento de um mercado. Isso
ocorre porque a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova
solução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é estimulado
nessa situação porque o empreendedor não está em busca de renda para manter-se, mas
reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores.
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Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as
UNIDADE 1
“
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca enten-
der como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos
ou serviços, mercados, processos de produção ou matérias-primas,
formas de organizar as tecnologias); como são descobertas ou cria-
das por indivíduos especíicos que, a seguir, usam meios diversos
para explorar ou desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e
isso se justiica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham
viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o re-
torno inanceiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em
consideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa as
possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja nos
negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem
o ambiente da mesma forma. Para exempliicar, em um cenário de crise econômi-
ca, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra pessoa
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e
que vão buscar para explorar novas atividades que não izeram até o momento.
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Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente
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se modiicam, uma abordagem única não seria suiciente para considerar todos
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) é
bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos.
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas
pessoas para tornar algo viável.
pensando juntos
Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. Nos negócios,
um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar recursos e gerar uma opor-
tunidade lucrativa.
UNICESUMAR
negócios. Sua maior habilidade é identiicar oportunidades e não descansar
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos
e possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso,
normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o
que favorece o não sucesso do empreendimento.
■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o ne-
gócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a preparação
do sucessor familiar e com a proissionalização da gestão.
■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do pla-
nejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-requisito
para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser normal a
sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado,
vamos abordar um pouco mais o assunto.
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“
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
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franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, ique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-line).
Pelo fato de o empreendedor iliar-se a uma empresa com produtos e serviços já exis-
tentes, há uma parceria que deve ser bem solidiicada, porque duas partes estão di-
retamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a autorização para
representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, necessariamente,
exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade
e outras formas de assistência técnica e de marketing.
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Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de am-
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bas as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfati-
zamos a necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvan-
tagens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos
abordar o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
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VANTAGENS DESVANTAGENS
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Maior probabilidade de sucesso: Controle sobre as operações:
adota um produto/serviço conhecido auditorias frequentes e controle
e testado no mercado e com uma das vendas e do cumprimento de
rede e marca bem-sucedidas. procedimentos e normas.
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Para ajudá-lo(a) a reletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem
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Conversar com franqueados da rede é importante para
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Contatos da
saber como realmente funciona o negócio e as exigências
rede
necessárias.
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■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando
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novas tecnologias, produtos e serviços.
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3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
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lhar em equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes,
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relaciona-
mento interpessoal.
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9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Parabéns! Você inalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conheci-
mentos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo
de forma a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças
de foco na forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme
se pode notar com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de
diferentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é,
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interfe-
rências que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso
é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis
que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, po-
der público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o
negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresen-
tamos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas,
mas existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam
conforme surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível
notar que essa área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno
recorte à apresentação da importância de estudar e compreender o em-
preendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um
negócio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreen-
der. Com isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa
é uma das dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a im-
portância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético,
o qual se preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos
seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade
por essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento pro-
fissional.
Até a próxima unidade!
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Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que
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UNICESUMAR
trado forte impacto positivo (quando há experiência proissional prévia
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e mate-
riais sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao
empreendedor, como: modelo que o inluencia, autoconiança, necessidade
de realização, aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece
o ramo de atuação, orientação para realização, inovador, autônomo, possui
iniciativa, otimismo, perseverança, ixador de metas, comprometido, líder,
possui rede de relacionamentos, inluencia pessoas, criatividade. Entretanto,
não há como fazer um mapeamento do peril ideal porque cada um possui
traços peculiares, criados em diferentes contextos familiares, mercado, negó-
cios e realidades, e que a cada situação de mercado é necessário adaptar-se, por
isso, um peril mais adequado hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Caracterís-
ticas do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de
David McClelland (1972) que deiniu 30 características divididas em 3 gran-
des conjuntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante
por não estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados
pelo empreendedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do
peril pessoal.
pensando juntos
Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingrediente dedicação
é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na cabeça que precisará aprender
sempre e perseverar para obter sucesso.
Persistência
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■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Comprometimento
Busca de informações
Estabelecimento de metas
Independência e autoconiança
Usualmente
Seguem os seus
concordam com as
Decisões. sonhos, tomando
decisões tomadas pela
decisões.
alta gestão.
Assumem riscos
Atitude perante Cautelosos e evitam calculados, investem
o risco. decisões de risco. muito e esperam ser
bem-sucedidos.
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor / Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
UNICESUMAR
que sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade
dele, não é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da
organização, propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma
espécie de empreendedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar
de empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será em-
preendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, iden-
tiicar novas oportunidades, mesmo que seja eiciente e realize atividades de
planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca
de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações para
que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo questiona-
dor e não se contenta com as situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor,
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca
o aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce
funções de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade
na organização, como também um empreendedor que não atua diretamente
com uma função na organização, porque somente investiu na ideia, como é
o caso dos empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos
e convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda,
que é explicar sobre a oportunidade.
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■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai cres-
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■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um
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produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direciona-
das. Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informa-
ções realmente necessárias, e a seleção da amostra da população a
respondê-los precisa, realmente, representar o público-alvo.
■ Observação direta: observando diretamente a utilização do pro-
duto ou serviço, permite levantar informações importantes sobre
possibilidades de inovações e melhorias.
■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão
parecido com os grupos de discussão, com a diferença de que os
participantes recebem uma folha com uma lista de problemas que
precisam de solução.
■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se pre-
cisa resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o
problema, sucessivamente, complementando umas às outras.
■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada
participante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem
ou serviço em seu dia a dia.
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UNIDADE 2
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no
processo. Cada uma delas recebe a inluência de variáveis individuais, grupais e
sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não é um
processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, existem
diversos fatores que inluenciam esse processo que o torna dinâmico.
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas,
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e
não é mais possível transformá-la em oportunidade.
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, inluenciada pelas variá-
veis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos
diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade,
o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo inluenciar
no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as
fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do am-
biente para minimizar riscos.
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Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios.
UNICESUMAR
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao inal da unidade, convidamos você
para reletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. Co-
meçamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais
para compor o peril empreendedor. Descobrimos que não há um modelo pronto
e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas aspectos
que podem apontar a presença do peril empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a igura do empreendedor foram discutidos, a
im de desmitiicar o empreendedorismo e veriicar a importância da busca pela
proissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em planejar
bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, bem
como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de ne-
gócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações
e na sociedade atual, veriicamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que
existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela pro-
issionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue irme na jornada de estudos!
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A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público
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é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é
a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza”.
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de valor
diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é startup,
visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase
ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modiicar o modelo de negócio.
Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acon-
tecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos
abordar as vantagens de ter um modelo bem deinido.
explorando Ideias
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mercado e até na
sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta de empreendedores que
pensaram em inovação e alteraram o modelo de negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de transporte de
passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de táxi e aplicativos de celular,
até que foi criado um modelo inovador de uma empresa que ganha dinheiro sem ter um
táxi e que transforma qualquer indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial
consumidor interessado em ser motorista, revolucionando o mercado.
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da fotocopiadora,
cobrando um valor para que os interessados pudessem ganhar dinheiro. Algo que hoje,
para nós, é comum; na época, revolucionou o mercado e possibilitou a criação de fotoco-
piadoras.
Fonte: o autor.
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modelo deinido será importante para ter e possibilitar ideias transformadas
UNICESUMAR
em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar os re-
sultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo deinidos, está
mais preparada para enfrentar as diiculdades e imprevistos do mercado, visto
que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem
em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem
planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre,
mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e de-
sorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6
práticas para elaborar um modelo de negócio:
■ Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista
a perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios,
e isso se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente
e ganha.
■ Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprome-
tida que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
■ Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas,
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se
têm em informações concretas, o que ajuda a explicitar.
■ Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilida-
de de pensar como um protótipo permite explorar como um novo
público-alvo, mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades.
■ Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pes-
soas a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta
e justiica o modelo de negócio.
■ Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negó-
cios, o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio.
Essas práticas são importantes para deinir o modelo, mas por que pensar em
ter um modelo deinido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no
desenvolvimento de produtos e serviços.
■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não
há um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto,
71
mas podem ser criadas versões.
UNIDADE 3
pensando juntos
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem várias coisas ao
mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, mas, na verdade, desperdi-
çam recursos inanceiros e desgastam os colaboradores.
Parece perda de tempo, mas deinir um modelo de negócio tem vantagens para
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz
um diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreende-
dorismo por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender
quando há conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso
nos negócios. Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos
abordar sobre as causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a
importância do que foi apresentado até o momento.
72
UNIDADE 3
explorando Ideias
O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que pesquisava uma
ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negócios, mas que fosse mais dinâmi-
co para lidar com o mercado. Após a tese, foi elaborado um livro que durou 9 anos com a
colaboração de 470 pessoas de 45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual,
foram feitas 200 impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações
de voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar modelos
de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas,
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais,
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de crédito
e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais.
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir.
Proposta de valor
UNICESUMAR
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a proposta
de valor:
■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de
algo similar.
■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
■ Personalização: atendendo às necessidades especíicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para al-
guns mercados.
■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de
compra ou fabricação.
■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto
funcione.
■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser uti-
lizado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter
mais aceitação pelo público.
“
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser
contatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se
integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor cus-
to-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entregue.
Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode ser feito
para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: “que tipo
de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que esta-
beleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como
integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a utiliza-
ção de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços auto-
matizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das
organizações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para
isso, devem ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacio-
namento com a instituição, sendo a utilização das redes sociais, programa de
idelidade e descontos progressivos, exemplos de formas de criar relaciona-
mento com os clientes.
78
Fontes de Receita
UNICESUMAR
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedores,
por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante pensar,
conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos clientes estão
realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?
Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total
da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem,
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
Recursos Principais
Atividades-chave
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é suiciente.
Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa executar
para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) consideram
importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos
canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita?”
79
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
UNIDADE 3
Parcerias Principais
80
Estrutura de custo
UNICESUMAR
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente em
cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no negócio.
Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa existente, que o
custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será que a equipe que
permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a organização preparou
os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) conside-
ram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes em
nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? Quais ativida-
des-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de um
valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não tiver mais
esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma forma ocorre
quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar de apresentar ou os
concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o valor deixa de ter impacto.
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o projeto está
em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá ter uma ideia
se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organização é composta de
custos ixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, salário, compra de má-
quinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir ter uma ideia do que compõe
a estrutura de custo do seu empreendimento será uma vantagem interessante para
analisar a viabilidade.
explorando Ideias
Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. Entretanto, não
há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela receita, atividades-chave, canais ou
qualquer uma das outras partes. Desde que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do Canvas, mas
aquele deinido pelo empreendedor para o atual momento do mercado que pode durar
semanas ou meses.
Fonte: o autor.
81
UNICESUMAR
pensando juntos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNICESUMAR
que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma ativi-
dade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios mudando
a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e as possi-
bilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, imagina
para aquele que não o faz.
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, al-
guns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram
lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse sucesso
aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve ser feita.
A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso “chegar lá”?
E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu negócio em
uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas sim como
esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização proissional e a
concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do em-
preendedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de diiculdades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as diiculdades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir inanciamento ou empréstimo – importante em momentos de dii-
culdades inanceiras, ou quando recursos são necessários para a compra
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em
explorar um novo mercado, abrir novas iliais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário re-
letir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
93
UNIDADE 4
pensando juntos
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos negócios. O
mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrativa, proporcionando altos
retornos e reconhecimento para o empreendedor.
explorando Ideias
Elaborar um Plano de Negócio não é uma atividade fácil. Acreditamos que é importante ter
contato com Planos de Negócios já preenchidos para veriicar a aplicação prática desses
modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá a quantidade de detalhes que devem ser consi-
derados. Convidamos você a acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor
Dornelas, disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>.
Fonte: os autores.
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das principais
etapas do Plano de Negócios.
Qual é o produto/serviço?
98
Como investirá o dinheiro?
UNICESUMAR
Como? Como está a saúde inanceira?
Análise de Mercado
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso,
precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à realidade
que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades do mercado
- e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante buscar informações
idedignas em instituições de pesquisas, órgãos oiciais, SEBRAE, associações
de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino superior, consultorias
ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que
contribuem para fazer uma boa análise de mercado, conforme Quadro 3.
Mercado de forma geral Segmento de mercado Consumidores
99
Marketing
UNIDADE 4
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do nosso
produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o mercado e
o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do ne-
gócio, porque propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas
para o negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
explorando Ideias
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia en-
tender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, sendo que
pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. O manual serve para auxiliar no
desenvolvimento do Plano de Marketing. É necessário fazer cadastro antes de fazer o do-
wnload do material. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliote-
cadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
Produtos e serviços
UNICESUMAR
tamanho, estilo e opcionais.
■ Consolidar, padronizar ou diversiicar os modelos.
Preço
Estratégias promocionais
UNICESUMAR
chamar a atenção. Só comunicar não resolve o problema, é necessário que a mensagem
seja clara. O cuidado deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você
pode não ser para o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos
compreenda e responda adequadamente.
pensando juntos
Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem interferir - como cultu-
rais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercussão que possa causar na mídia em geral.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base: como
promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos orientar:
como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e serviços? Alguma
promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê. Pense uma forma dife-
rente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: redes
sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panleto, faixa, brindes, televisão, rádio,
jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, outdoor, venda por
meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros. Constantemente, são cria-
dos novos veículos para se comunicar com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido de
desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elaborar uma
comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com os consumi-
dores devem conter a mesma essência que somente existe se há um planejamento e
objetivos bastante claros.
explorando Ideias
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de paga-
mento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. Por isso,
a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo na própria
organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, Dornelas (2005,
p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados para elaboração de es-
tratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos; melhorar prazo de entrega;
otimizar logística de distribuição”.
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas formas de
interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as diferentes for-
mas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de criar canais alternativos:
■ Indústria – Consumidor.
■ Indústria – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode ofe-
recer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes de en-
tregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um contabilista e um
advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma per-
gunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um comércio,
uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais de distribuição
mais adequados, de acordo com as características do negócio. Outras perguntas tam-
bém sugeridas são:
■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de tornar
acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele mais ade-
quado, de acordo com a estratégia de negócio.
106
Operações
UNICESUMAR
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, ainal, se esse setor
não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial planejar formas
de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada de maté-
ria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendimentos.
Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, comércios e
prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais que funcionam
de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o
Plano de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com
a parte Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Opera-
cional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, rece-
bimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organi-
zação necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo
a aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios,
consiste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar
o escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa,
dentre outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que
o ponto seja adequado para a instalação dos equipamentos e materiais ad-
ministrativos para atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem exis-
tir as máquinas, funcionários devidamente qualiicados, os EPIs (Equipa-
mentos de Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a
necessidade da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos,
entre outros. Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de
sotwares gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio.
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido
o curso de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É
importante buscar por certiicações de qualidade que, nos dias atuais, não é
diferencial, mas uma exigência do mercado.
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atri-
butos e os processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por
107
não inserir no plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre,
UNIDADE 4
explorando Ideias
O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas as tarefas e
o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a dimensão dos processos e do
que fazer em cada situação. Uma sugestão para você entender a elaboração do luxogra-
ma é encontrada no link disponível em: <http://organograma.net/luxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
UNICESUMAR
renciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a diminuição do
desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é neces-
sário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a produção.
Caso a produção em um turno não seja suiciente, é necessário programar um
ou até dois turnos de trabalho, levando em consideração o período de oito horas
cada turno para atender à produção. Cabe destacar que existem organizações
que trabalham de forma intermitente, como a geração de energia elétrica, por
exemplo, que exigem adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar parte
do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para atender uma
demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como ocorre no ramo ves-
tuário. Na prestação de serviços, também ocorre com outros agentes, realizando
processos ou mesmo quando existe necessidade de solicitação de serviços para
o Poder Público para, depois disso, entregar o serviço inalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante
e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de distri-
buir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega (moto, carro,
van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, o tempo necessário para en-
tregar, o possível seguro da carga no caso de acidente, por isso algumas empresas
utilizam rastreadores. No caso de frota própria, é preciso fazer a manutenção dos
meios utilizados. Parece uma atividade simples, entregar um produto/serviço,
mas é bastante difícil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização. A preo-
cupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez consumimos mais,
explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na pro-
dução/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eiciência da
organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois, como res-
saltamos anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar
no plano operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e
presentes nas organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da pro-
dução e medir o impacto ambiental.
109
UNIDADE 4
explorando Ideias
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, precisamos
direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e prosperar: os colabo-
radores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos modelos de Plano de Negócio,
consideramos importante que você relita sobre o componente mais importante de
uma organização. Com as tecnologias disponíveis para as organizações e os processos
sendo cada vez mais aperfeiçoados e eicientes, o fator humano torna-se uma forma de
obter um diferencial nos negócios por meio do atendimento ou da disponibilização de
serviços. A área deixou de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamen-
to, contratação e demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha
diferenciais competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores deinidos e
praticados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas formas de
recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio, ou seja, o gestor
busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo em aberto; em negó-
cios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de recrutamento. O externo
busca a vaga no mercado, seja por empresas especializadas, indicações utilizadas no
jornal, revista ou internet. É importante que o peril dos colaboradores seja compatível
com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. As em-
presas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entrevistas, provas,
dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a organização considerar
mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma que
há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições especíicas, ou seja, a
110
especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento das atividades, das
UNICESUMAR
habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio sendo fundamental para
evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização proissional é algo que pode reter as
pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando o co-
laborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do tempo de
permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas permaneçam e se
comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colaborador,
ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que irá realizar, na
segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem parte do negócio.
Existem organizações que além de entregarem manual, realizam apresentações e ações
que podem durar horas ou dias.
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto mais a
organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a chamar mais
a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suiciente pensar em pagar
bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o valor, como boniicações,
recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxílio creche ou participações no lucro.
Para a maior parte dos negócios que são micro e pequenos isso se torna bastante difícil;
sendo assim, criar e incentivar um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por
meio de reconhecimento e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é funda-
mental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade, por-
que cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante deinir os cursos
necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos colaboradores de
forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você quer
pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse tipo de
comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, por isso precisa
estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem atrapalhar o negócio, e
Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um empreendedor com os mem-
bros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não incentivar a capacitação; ignorar o
feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as pessoas
é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais especíico, principalmente
em pequenas empresas, porém é necessário proissionalizar se a intenção é se tornar
111
nalidade. Se a procura pelo produto/serviço aumentar, é necessário preparar-se para
UNICESUMAR
adequar ao aumento no movimento. O mesmo vale para os períodos em baixa. O clima
e as férias escolares são exemplos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negócios.
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar pequenos
valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine os gastos
para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, criação de um site,
gastos com elaboração de questionários, no caso de desenvolver pesquisas de mercado,
contratação de consultoria, gastos com cópias e autenticações de documentos e criação
da marca - são todos valores que precisam ser registrados e pensados previamente. No
caso de empresa já existente, os gastos podem estar relacionados a pesquisas e prepa-
rativos para colocar um novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o investimento
ixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para produção/prestação
de serviço, custo ixo, reserva de capital para suporte de vendas a prazo) (DOLABELA,
2006). Outro aspecto importante são os gastos com máquinas, equipamentos, imóveis,
seguros e aluguel (caso exista), essenciais para quem vai começar o negócio.
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos ixos são “valores monetários
pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. Eles exis-
tem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no caso
do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos variáveis, ainda
conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos para obter e utilizar
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”. Esses custos ocorrem em
função da produção, venda ou prestação de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos custos da
organização, como redução do volume de venda, aumento da inadimplência dos clien-
tes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental ter reserva inanceira
para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir
a diferença de tempo entre o recebimento e as despesas, para que ocorra o recebimento
antes do pagamento das despesas. Também se pode ter como alternativa a tentativa de
diminuir a inadimplência e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas
a receber.
■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
■ Melhorar o desempenho dos estoques.
113
■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da empresa.
UNIDADE 4
Caso isso não seja suiciente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar
com fornecedor e solicitar inanciamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é importante
gerenciar os recursos e, em caso de diiculdades, saber das alternativas que podem
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos ixos acabam desgastando-se
com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos abordados
no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é
um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado, porque
a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste e precisam ser
trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos, os sotwares aproxi-
madamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máquinas por volta de 10 anos.
Esses valores aparecem no relatório inanceiro como uma forma de reserva.
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o inanciamento dos negócios,
pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental, bancos,
cooperativas, inanceiras e até crowdfundings (inanciamento coletivo). Não existe a
melhor forma de inanciamento, mas aquela mais adequada ao negócio, conforme o
estágio de desenvolvimento da empresa. Como diicilmente algum investidor vai doar
os recursos a fundo perdido, então precisamos escolher a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, deinir o regime de tributação. Vale res-
saltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve considerar apenas
o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve.
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para lidar
com o aspecto inanceiro:
■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis despesas
extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e redução de
vendas. A importância em administrar o capital de giro é conseguir receber
antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, é necessário ter um
valor até que receba os recursos para que o negócio se mantenha aberto, sem
a necessidade de pedir recursos emprestados.
■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos
variáveis que é utilizada para cobrir os custos ixos. A fórmula é: Preço de Venda
(PV) menos Custos Variáveis (CV).
114 ■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos ixos.
Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos custos ixos pela
UNICESUMAR
margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender mais ou menos
para alcançar o ponto de equilíbrio.
■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais o
lucro desejado.
Saldo
Dinheiro
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no
inal de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um contabi-
lista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor
116
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o
UNICESUMAR
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
Item Explicação
= Receita Líquida
= Lucro Bruto
= Lucro Operacional
= Lucro Líquido
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores inais. Vale ressaltar que, ge-
ralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros in-
dicadores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos
conhecer alguns deles.
■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
117
Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de inves-
UNIDADE 4
timentos, como:
■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor
representava no passado.
■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de in-
vestimento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme
projeções pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa
interna de retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa
projetada, o projeto deve ser aceito, pois está acima do que se pensou.
Caso a TIR seja menor, o projeto pode ser descartado ou reestruturado
(DOLABELA, 2006).
118
Por isso, é importante iniciar com cautela e projetar os valores inanceiros (re-
UNICESUMAR
ceitas, despesas, imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens.
Em um cenário negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do
que esperado. A segunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilida-
de conforme as projeções do empreendedor. A última é o cenário otimista
em que as situações ocorrem além do esperado, sendo, também, importante
pensar em ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análi-
se SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, hreat) ou também chamada
de Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se de
uma ferramenta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao ne-
gócio. Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com
as oportunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos
do ambiente (social, econômico, geográico, demográico, tecnológico, regu-
lamentar) que podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamos
análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para
um bom desempenho e também o que atrapalha na realização do negócio e
que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral
do negócio, contribuindo para diminuirmos as fraquezas e as ameaças e ma-
ximizar os pontos fortes e as oportunidades. Um breve resumo pode ser feito
da seguinte forma:
■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes.
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambien-
te em que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e
natureza.
■ Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser con-
siderado positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante
o embasamento de cada aspecto.
119
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 4
120
possibilidade de criação de uma rede de empreendedores internacionais. Além
UNIDADE 5
UNICESUMAR
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não
é necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado ante-
riormente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios
no Brasil é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos.
Quando saímos de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos
negócios. É necessário estar atento a esses empreendimentos que, mesmo
com dificuldades e ainda com falta de preparo adequado, superam inúmeros
obstáculos e são responsáveis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção
e investimento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a di-
namicidade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos
negócios, o empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir
ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas
sobre como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que
oriente a obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido
costume nos negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendi-
mentos, não recorrem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores,
consultores, entidades de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso,
quem sofre a consequência é o próprio indivíduo que enfrentará dificulda-
des que poderiam ser solucionadas com ajuda de especialistas.
pensando juntos
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dúvida, um
empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está com problemas
nos negócios.
133
consumo da população; 38% não conheciam os concorrentes; falta de conhe-
UNIDADE 5
cimento do capital de giro inicial para começar uma empresa foi constatado
por 39% dos entrevistados. Outros motivos apontados pela pesquisa do Sebrae
(2014) são o não conhecimento de local apropriado para iniciar as atividades,
não ter informações sobre os fornecedores, não conhecer os aspectos legais do
negócio, não ter conhecimento sobre o investimento necessário para abrir a
empresa e com menor grau de relevância não saberem a qualiicação necessá-
ria dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale a pena destacar é que
além de não fazer planejamento, os empreendedores não buscaram ajuda de
especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineiciente: acontece quando as atividades da em-
presa não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios
problemas para a organização. As empresas que costumam, com frequência,
aperfeiçoar produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecno-
logias, buscar a inovação em processos e procedimentos e investir em capaci-
tação, tendem a sobreviver mais no mercado. A gestão ineiciente não valoriza
o investimento em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes,
pouco investe em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos
que nem sempre é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. É importante persistir apesar
das diiculdades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um plano
de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o patamar que a
empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se fundamen-
tal intensiicar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o Governo
para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chances de
sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas geren-
ciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas precisa
permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suiciente, é preciso gerenciar
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
136
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser ana-
UNICESUMAR
lisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em lo-
cais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo
simples é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não
é algo recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há
muitas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular.
Outra forma de exempliicar é tentar implementar um restaurante de alto padrão
em pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais
interessados na cidade e mesmo na região, ica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos dias
de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acontecem
de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir quando
se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decrescente,
pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento do luxo
de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do negócio
fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difícil, para os
microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios no Brasil, que
têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de errar, a situação
é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser justamente pela falta de
conhecimento do comportamento dos consumidores, seja na questão de hábitos,
vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes e fornecedores.
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos,
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacio-
nal, entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especiicidades, o que
diiculta a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que
diiculta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os
impostos são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a
população e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia
ser repensado é a forma de cobrança e a uniicação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que diiculta os
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o
que representa uma diiculdade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
137
Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que
UNIDADE 5
A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos anos, chegando
a menos de 25% para negócios que se constituíram em 2007, conforme o Sebrae. Ainda
é um valor alto, mas levando em consideração que já foi de 50%, o país tem avançado.
Em relação aos setores de atividades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial
(79,9%), seguida pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolu-
ção ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negócios como
a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, Implantação
e ampliação do Simples Nacional, a criação do Microempreendedor Individual (MEI): Lei
Complementar 128/2008
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
139
■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, é
UNIDADE 5
necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da iden-
tiicação com o projeto que é importante, recompensar o outro que cola-
borou para a realização do projeto é necessário.
■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
■ Escreva um texto pessoal: é importante se identiicar fazendo a apresen-
tação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as
pessoas criarem identiicação. Também é importante deixar outras formas
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia é
realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das
campanhas, é importante que o maior número de pessoas ique sabendo
do seu propósito.
■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-
tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a
rede de contatos.
■ Faça as entregas: depois da inalização do projeto e o resultado positivo, é o
momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colaboraram
para o seu objetivo ser concretizado.
■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem contri-
buiu e agradecer a todos.
■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
explorando Ideias
A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Sudeste e Sul, en-
tretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As pessoas que costumam con-
tribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 anos, que possuem o ensino superior com-
pleto ou mesmo uma pós-graduação. A maioria é composta por homens, sendo que 74%
das pessoas que trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até
R$ 6000,00. Conira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
142
Investidor Anjo
UNICESUMAR
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados
angels, que em português signiica anjos, geralmente empreendedores que apostam
em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio. Além
do fato do apoio inanceiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira
(2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, contribuindo na
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante procurar aqueles que
tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo, para que o negócio obte-
nha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90, mas
realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou seja, ini-
ciativas isoladas.
explorando Ideias
De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos nos negócios, o
investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25% no período 2012/2013, atingindo
o patamar de R$ 619 milhões investidos por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empre-
sas. Se, por um lado, esses números já são signiicativos, por outro, quando comparamos
com os Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268 mil in-
vestidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-anjo no Brasil, em total
investido, representa apenas 1,2% do americano, demonstrando o quanto ainda é relativa-
mente pequeno. Mesmo quando comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimen-
to recente do investimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia a reportagem
completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investimento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por pes-
soas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilidades de cres-
cimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos
investem quando os negócios estão em processo de formação, por isso, escolhem
empreendedores que não estejam muito distantes, para que possam fazer o acom-
panhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor conhe-
ça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram investir,
143
Autor Deinição
UNIDADE 5
146
Autor Deinição
UNICESUMAR
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação,
Oliveira e Dagnino
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
(2004, p. 9)
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja,
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, con-
forme Miyatake (2009).
Autor Deinição
Aceleradoras
UNICESUMAR
aceleradora o período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem ins lu-
crativos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a
ideia, ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização
do espaço físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente,
com negócios de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio
precisa de mais tempo para crescer e não necessita de investimentos, a in-
cubadora pode ser uma opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora
é mais recomendada. Ainda destaca que pode haver uma combinação das
duas, ou seja, começar pela incubadora e, depois, partir para aceleradora ou
vice-versa, entretanto, é necessário fazer uma análise para investigar se o peril
da incubadora e da aceleradora está alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de or-
ganizações são:
Incubadora Aceleradora
Tempo de
1 a 3 anos 4 a 6 meses
apoio
Pagamento de taxas,
Cessão de um percentual de partici-
Contrapar- geralmente subsidia-
pação acionária da empresa para a
tidas das, pela empresa
aceleradora
incubada
149
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
UNIDADE 5
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de eventos,
imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, bares,
entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser atendi-
das pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem do porte
da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em Ad-
ministração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento Fi-
nanceiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano de
Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
explorando Ideias
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Júnior. A maior
parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapidamente, porque o trabalho
visa dar suporte para a estruturação de empresas juniores que possam contribuir com
o empreendedorismo. Consulte o trabalho dessa entidade disponível em: <http://www.
brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
152
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNICESUMAR
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas
de auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da
ideia, busca de auxílio inanceiro e auxílio no amadurecimento no mercado.
Apresentamos as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve,
entretanto, como o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de
auxiliar as empresas podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma
série de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso con-
trário, eles não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é
a do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto
os essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento,
saúde e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente
de impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição
para implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em
busca de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar
em todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque
na Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que
procurasse mais materiais a respeito do assunto. Ainal, o sucesso depende,
dentre outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
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