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GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; MAZZEI, Bianca Burdini, Designer Educacional
PARDO, Paulo. Ana Claudia Salvadego
Projeto Gráico
Empreendedorismo. Anderson Katsumi Miyatake, Bianca Burdini Jaime de Marchi Junior
Mazzei, Paulo Pardo. José Jhonny Coelho
Impresso em 2019
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. . Arte Capa
192 p. Arthur Cantareli Silva
“Graduação - EaD”. Ilustração Capa
Bruno Pardinho
1. Empreendedorismo. 2. Negócio. 3. Oportunidades. 4. EaD. I.
Título. Editoração
Melina Belusse Ramos
ISBN 978-85-459-1172-2
CDD - 22 ed. 658.4 Qualidade Textual
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Cíntia Prezoto Ferreira
Ilustração
Bruno Pardinho
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando proissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
proissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desaios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação proissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO
EMPREENDEDORISMO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) acadêmico(a), é uma satisfação apresentar a você o livro da disciplina Em-
preendedorismo, elaborado com carinho para que você conheça o mundo do Empre-
endedorismo e desperte a curiosidade para completar seus estudos e realizar ações em-
preendedoras no seu cotidiano.
O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-
rismo e a receita de como obter sucesso, até porque isso não existe. Por isso, trataremos
de diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, para promo-
ver relexões, apresentar alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as
chances de sucesso.
O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-
preender que com empenho e a dedicação na busca do conhecimento permitirá trans-
formar a sociedade em que está inserido. Dessa forma, incentivamos você a fazer anota-
ções das dúvidas e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades
de autoestudo, participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro,
assistir as aulas conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas
fontes a respeito do tema.
Nosso livro é composto de cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas deinições utilizadas nesse campo
para que você compreenda a abrangência e isso será complementado ao apresentar-
mos os campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Destaca-
mos mitos que são comumente abordados de forma equivocada pela sociedade de uma
forma geral e o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios
de indivíduos empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração
de renda, mas também em aspectos sociais.
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e
peris dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém, são al-
guns atributos importantes para quem pretende empreender. Também explicaremos
as diferenças entre gestores, empreendedores e empresários, pois é um ponto em que,
geralmente, há bastante confusão. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade,
pois o empreendedorismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto.
Ao longo da unidade, apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo
que o empreendedor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém
sucesso.
APRESENTAÇÃO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
15 Introdução
17 Compreendendo Empreendedorismo
25 Tipos de Empreendedorismo
38 Considerações Finais
45 Referências
47 Gabarito
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
51 Introdução
52 Características Empreendedoras
61 Oportunidade Empreendedora
67 Processo Empreendedor
70 Considerações Finais
77 Referências
78 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
81 Introdução
82 Modelo de Negócio
98 Considerações Finais
105 Referências
106 Gabarito
UNIDADE IV
PLANO DE NEGÓCIO
109 Introdução
151 Referências
153 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
157 Introdução
189 Referências
191 Gabarito
192 CONCLUSÃO
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
INTRODUÇÃO AO
I
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
■ Compreender o conceito e a importância do empreendedorismo.
■ Apresentar os tipos de empreendedorismo abordados na literatura.
■ Caracterizar as principais informações sobre as franquias no Brasil.
■ Descrever a importância do empreendedorismo para uma sociedade.
■ Desmistiicar os principais mitos relacionados ao empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Compreendendo empreendedorismo
■ Tipos de empreendedorismo
■ Franquia como forma de empreendedorismo
■ O papel social e econômico do empreendedorismo
■ Mitos sobre o empreendedorismo
15
INTRODUÇÃO
Introdução
17
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO
Compreendendo Empreendedorismo
18 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
pessoas mais jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000
e isso representa um motivo para aprofundar os estudos.
■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos adminis-
trativos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos
mais mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação
aos homens, fato pouco provável há algumas décadas.
■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para veriicar a
situação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo
do Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobre-
vivem até os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja,
a cada 100 novos negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida,
representando um grande progresso em que a taxa era apenas de 50%.
■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e
visam ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendi-
mento de necessidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é
adequado, pois podem envolver clubes e entidades.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
19
Média
Século Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de
XVII valor ixo com o governo.
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do
1725
capitalista (inancia os experimentos para a industrialização).
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do
1803
capital.
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles
1876
que obtinham lucros com atividades administrativas.
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve
1934
tecnologia que ainda não foi testada.
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre
1961
riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns
1975
mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos.
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por econo-
1980
mistas, psicólogos, negociantes e políticos.
Giford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua
1983
dentro de uma organização já estabelecida.
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo
diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
1985 assumindo riscos inanceiros, psicológicos e sociais correspondentes
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica
e pessoal.
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
Compreendendo Empreendedorismo
20 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito tem sido deixado de
lado e outros autores apresentam distintas formas de compreender o empreen-
dedorismo de forma mais abrangente e contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação socioe-
conômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais
e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e a redução das estru-
turas; consequentemente, provocou um aumento do desemprego e, ao mesmo
tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), a
tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem airmando-
-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e no
mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de traba-
lhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais marcante da
década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 1998
aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução da participação
das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2% nessa
categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma em
1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportação de Sotwares). Antes desse período, não havia condições políticas e
econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
21
O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que pre-
tende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para resolver
pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOFTEX foi criada
com o intuito de levar as empresas de sotwares do país ao mercado externo, ofe-
recendo capacitação em gestão e tecnologia a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade brasi-
leira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios (até então
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Compreendendo Empreendedorismo
22 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Entretanto, como historicamente as
organizações brasileiras começaram,
na maioria, por necessidade, ainda
percebemos os efeitos dessa forma
de empreender. Isso ocorre porque
os empreendedores abrem negócios
próprios sem se prepararem, pois
possuem poucas opções de conse-
guir trabalho e renda. Trabalhando na informalidade e sem preparo, as chances do
negócio fechar são maiores. Essa classiicação de empreendedorismo por neces-
sidade e oportunidade é utilizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
23
Compreendendo Empreendedorismo
24 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
se modiicam, uma abordagem única não seria suiciente para considerar todos
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18)
é bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos.
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas
pessoas para tornar algo viável.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
25
também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, abordaremos com mais
detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e também na próxima unidade,
quando explanaremos a respeito do peril e das características do empreendedor.
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
Tipos de Empreendedorismo
26 UNIDADE I
■ Empreendedor que
aprende (inesperado)
– é uma pessoa que,
quando menos espe-
rava, descobriu uma
oportunidade, então, ele
mudou a vida e resolveu
abrir o próprio negócio.
Normalmente, demora
a tomar a decisão de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
empreender e a acostu-
mar-se com ela.
■ Empreendedor serial
(criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada por empreender,
assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que se torne uma
grande corporação, por isso está sempre interessado em novos negó-
cios. Sua maior habilidade é identiicar oportunidades e não descansar
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos e
possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por
isso, normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco pla-
nejada, o que favorece o não sucesso do empreendimento.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
27
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado,
vamos abordar um pouco mais o assunto.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
deine da seguinte forma:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no
entanto, ique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-
-line).
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
29
programas de formação.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão. • Perda parcial do controle sobre os
• Redução de custo: centralização atos dos franqueados.
das compras de distribuição. • Potencial de criação de concorrente.
• Maior participação no mercado, • Insuiciência nos serviços de abas-
dado o crescimento da rede. tecimento de consultoria, dada uma
• Maior cobertura geográica, com o expansão acelerada.
atendimento a clientes e mercados • Seleção inadequada dos franquea-
antes não explorados. dos.
• Possibilidade de encontrar fran- • Potencial menor de lucro, em compa-
queados estimulados para maxi- ração com o crescimento interno por
mizar as vendas e reduzir os custos meio de iliais.
para aumentar o lucro. • Potenciais atritos com o franque-
• Gerar rendimento dos royalties e ados, em particular quando violam
das taxas de franquia sem investir termos do contrato.
em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: ado- Controle sobre as operações: audito-
ta um produto/serviço conhecido e rias frequentes e controle das vendas e
testado no mercado e com uma rede do cumprimento de procedimentos e
e marca bem-sucedidas. normas.
Apoio contínuo do franqueador: ex- Autonomia e criatividade limitadas:
periência de gestão, treino e consul- implementar modelo existente.
toria.
Potencial de maiores lucros: benei- Restrições no encerramento da ativida-
cia-se de economias de escala e de de e na cessão/venda da propriedade.
marca reconhecida.
Proteção da concorrência de outros Custo do franchising pode ser mais
franqueados da mesma rede: direitos elevado do que em um negócio inde-
territoriais exclusivos. pendente.
Permite aprender com as experiências Fraco desempenho de outros franque-
de outros franqueados. ados pode ter efeitos na reputação de
toda a rede.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
31
■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa
ser menor do que em um negócio independente.
■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou
fracasso do franqueado.
■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar,
criar ambiente de trabalho agradável.
■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para ajudá-lo(a) a reletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Quadro 5 - Pontos de relexão para o franqueado
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
procedimentos
sas informações, porque, se é uma franquia, deve possuir
manual de procedimento.
Conversar com franqueados da rede é importante para
Contatos da rede saber como realmente funciona o negócio e as exigências
necessárias.
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados,
como planejamento estratégico, treinamento de recursos
Suporte e assessoria
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe ao
candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado
Dedicação ao
a isso o conhecimento gerencial e habilidades interpesso-
negócio
ais, as chances de sucesso aumentam.
O candidato a franqueado precisa conhecer os procedi-
mentos necessários para ser selecionado. É importante
Processo seletivo
coletar informações prévias e adequar-se às etapas de
instruções.
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente
ao interessado para que possa avaliar todas as infor-
Circular de Oferta
mações, exigências e procedimentos para saber se está
de Franquia (COF)
preparado e compatibilizado com as expectativas do
franqueador.
É comum as franquias serem iliadas com a Associação
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar as
Filiação a ABF
melhores franquias com um selo de excelência. Se não for
associado, procure conhecer os motivos e as justiicativas.
Fonte: os autores.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
33
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes
características:
■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio
do empreendedorismo.
■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local,
cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
35
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
samento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntrico e quer toda a glória,
mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem uma conduta diferente. Vamos,
também, abordar outros mitos utilizando o pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter conhe-
cimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, apenas
boa vontade não é suiciente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso sabe
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto que tem
consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita ener-
gia à realização do seu negócio, mas isso não signiica que ele não tenha
tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados,
conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, acabam
por buscar várias formas de inanciamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os estudos
apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão cada vez
mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização pessoal,
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empre-
endedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interferências que
exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso é uma realidade,
porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis que surgem por conta dos
colaboradores, consumidores, fornecedores, poder público, imprensa e socie-
dade, haverá muita diiculdade para fazer o negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresentamos
apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, mas exis-
tem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme surgem
novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa área é muito
ampla. No nosso material, izemos um pequeno recorte à apresentação da impor-
tância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um negó-
cio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreender. Com
isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa é uma das
diiculdades de se conseguir deinir um conceito.
Para inalizar, concluímos a discussão com uma relexão sobre a impor-
tância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por
essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento proissional.
Até a próxima unidade!
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
39
A Endeavor é uma instituição que incentiva o empreendedorismo no Brasil. Por meio de cartilhas,
vídeos e reportagens disponibiliza materiais sobre empreendedorismo com o apoio de diferentes
referências de mercado e empreendedores bem-sucedidos.
Disponível em: <http://www.endeavor.org.br>.
45
REFERÊNCIAS
1. Alternativa E.
Justiicativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos negócios e o fran-
queado não tem controle das operações.
2. Alternativa E.
Justiicativa – As duas airmações estão incorretas, porque não existe o melhor
tipo, mas diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do
negócio depende, também, dos indivíduos que, se forem intraempreendedores,
ajudará ainda mais no desenvolvimento da organização.
3. Alternativa E.
Justiicativa – Todos os elementos estão corretos. O empreendedorismo existe
porque ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atu-
am nos novos ou negócios existentes. Isso acarretará em novos produtos que
não, necessariamente, foram criados, mas incorporados ao negócio.
4. Alternativa C.
As airmações I, III e IV tratam de exemplos de empreendedorismo por oportu-
nidade e a airmação II é um exemplo de empreendedorismo por necessidade
porque Fernando começou a vender produtos por necessidade porque havia
necessidade inanceira de obter renda.
5. Alternativa E.
Justiicativa - Todas as airmações tratam de equívocos divulgados sobre o em-
preendedorismo.
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
O EMPREENDEDOR E A
II
UNIDADE
OPORTUNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
■ Reunir as características atribuídas ao empreendedor.
■ Diferenciar empreendedor de gestor e de empresário.
■ Compreender os principais conceitos e temas da oportunidade
empreendedora.
■ Apresentar as fontes de inspiração de oportunidades de negócio.
■ Sintetizar as etapas enfrentadas por um empreendedor.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Características empreendedoras
■ Empreendedor x gestor x empresário
■ Oportunidade empreendedora
■ Fontes de oportunidades empreendedoras
■ Processo empreendedor
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INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta unidade, vamos destacar dois aspec-
tos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e, também, a
oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos e vamos aprofun-
dar para que você consiga compreender os motivos do empreendedorismo ser
um fenômeno social tão dinâmico e que não existe uma receita mágica para ser
um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão relevantes.
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Introdução
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CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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Características Empreendedoras
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■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores,
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
■ A experiência proissional prévia: o histórico proissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência proissional prévia
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e materiais
sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao empreen-
dedor, como: modelo que o inluencia, autoconiança, necessidade de realização,
aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece o ramo de atua-
ção, orientação para realização, inovador, autônomo, possui iniciativa, otimismo,
perseverança, ixador de metas, comprometido, líder, possui rede de relacio-
namentos, inluencia pessoas, criatividade. Entretanto, não há como fazer um
mapeamento do peril ideal porque cada um possui traços peculiares, criados
em diferentes contextos familiares, mercado, negócios e realidades, e que a cada
situação de mercado é necessário adaptar-se, por isso, um peril mais adequado
hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Características
do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de David
McClelland (1972) que deiniu 30 características divididas em 3 grandes con-
juntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante por não
estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados pelo empre-
endedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do peril pessoal.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingre-
diente dedicação é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na ca-
beça que precisará aprender sempre e perseverar para obter sucesso.
PERSISTÊNCIA
Características Empreendedoras
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■ aceita desaios moderados.
COMPROMETIMENTO
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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BUSCA DE INFORMAÇÕES
ESTABELECIMENTO DE METAS
Características Empreendedoras
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O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de
inluenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas característi-
cas: persuasão e redes de contatos e a independência e autoconiança.
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
59
Nos dias atuais, encontramos o uso de termos que são utilizados como sinôni-
mos, porém possuem diferenças que precisam ser esclarecidas. Isso começou
porque nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os
gerentes e administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro
1, podemos notar algumas diferenças entre eles.
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Assumem riscos calculados,
Atitude perante Cautelosos e evitam deci-
investem muito e esperam ser
o risco. sões de risco.
bem-sucedidos.
Tentam evitar erros e sur-
Aprendem com os erros e as
Falhas, erros. presas. Adiam o reconheci-
falhas.
mento do fracasso.
Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
61
propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma espécie de empre-
endedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar de
empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será empreendedor.
Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo que constitui um
negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, identiicar novas oportu-
nidades, mesmo que seja eiciente e realize atividades de planejamento e gestão.
O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca de aperfeiçoamento, seja
proprietário ou colaborador, realizando ações para que o negócio venha a tor-
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OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA
Oportunidade Empreendedora
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Figura 1 - Aspectos que inluenciam a oportunidade
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13).
Por meio da igura, é possível compreender que uma oportunidade pode ocorrer
quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com isso, o
aumento da renda da população pode constituir um ambiente propício para criar
novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de
organização, ou seja, uma única fonte de oportunidade, como uma mudança eco-
nômica, pode gerar as cinco formas de oportunidade. Para isso, é necessário que a
janela da oportunidade esteja aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que nor-
malmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, podemos
dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas empreende-
doras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, baseada na
percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma oportunidade
caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa opor-
tunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
63
a. Ser atrativa.
b. Durável.
c. Estar disponível no momento e local certos.
d. Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que agre-
gue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode
ser deinida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, as qualidades
de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso
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as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de
implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estraté-
gica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto
ou serviço. Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da
organização, a im de identiicar as oportunidades presentes. Para tanto, preci-
sam sempre observar as tendências de mercado.
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nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender
no ramo em que já atua como empregado.
■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não satis-
feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-
-as à sua realidade.
■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhe-
cem bem o mercado.
■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio
da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou
pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al.
(2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insatisfeita, ela
buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. Um exemplo é a
empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um colaborador que sur-
giu o bloco de recados Post It. O criador procurava por algo que pudesse
colar nas partituras e que não riscasse ou estragasse, por isso buscou algo
que atendesse a essa insatisfação.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas.
Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informações real-
mente necessárias, e a seleção da amostra da população a respondê-los
precisa, realmente, representar o público-alvo.
■ Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades
de inovações e melhorias.
■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão pare-
cido com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes
recebem uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução.
■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema,
sucessivamente, complementando umas às outras.
■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada participante
pensa em possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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ocorre o processo empreendedor, ou seja, desde a ideia até que ela se torne rea-
lidade e proporcione benefícios ao empreendedor.
PROCESSO EMPREENDEDOR
Dornelas (2005) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo,
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreende-
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Processo Empreendedor
68 UNIDADE II
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores
que inluenciam cada fase do processo.
Figura 2 - Fatores que inluenciam no processo empreendedor Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005).
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no
processo. Cada uma delas recebe a inluência de variáveis individuais, grupais
e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não
é um processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário,
existem diversos fatores que inluenciam esse processo que o torna dinâmico.
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas,
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e
não é mais possível transformá-la em oportunidade.
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, inluenciada pelas variáveis
de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos diferentes
tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, o processo é
mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo inluenciar no cumprimento
das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as fases foram passadas
com mais precaução e análise das informações do ambiente para minimizar riscos.
Processo Empreendedor
70 UNIDADE II
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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Considerações Finais
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3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado
no material. No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma
forma, podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém, cada uma
tendo um contexto único. A partir da leitura do livro, leia as airmações a seguir
e assinale a alternativa correta.
I. Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso
e abrir um negócio.
II. O empreendedor pode ter sido inluenciado pela existência de familiares em-
preendedores.
III. A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de even-
tos.
IV. Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empre-
ender.
Assinale a alternativa correta:
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Todas as airmações estão corretas.
4. O empreendedor e o empresário são duas iguras que fazem parte do vocabulá-
rio dos homens de negócios, mas ainda há confusão sobre o que faz e as diferen-
ças de cada um. Com base no que foi abordado na unidade, leia as airmações e
identiique as diferenças.
I. O empreendedor não é um empresário porque ele é responsável pela inova-
ção nos negócios.
II. O planejamento e a gestão para tornar um negócio eiciente faz parte das
atividades dos empresários.
III. Intraempreendedor pode ser uma possibilidade encontrada numa organiza-
ção e que ajuda a explicar a diferença de abrangência para o empresário.
IV. O empresário é um gestor empreendedor, visto que ele criou o negócio e
deve gerenciar a empresa.
74
1. Alternativa C.
Justiicativa – A airmação II está incorreta, porque foi ressaltado que não existe
um peril ideal único.
2. Alternativa B.
Justiicativa – As duas asserções tratam corretamente do processo empreende-
dor, mas a segunda não justiica a primeira, porque abordam pontos diferentes.
3. Alternativa E.
Justiicativa – Todas as airmações apresentam pontos citados pelos autores
apresentados no material.
4. Alternativa D.
Justiicativa - Um dos tipos empreendedores é o intraempreendedor, e o em-
presário é o fundador do negócio que pode realizar atividades de gestão.
5. Alternativa D.
Justiicativa - Não há um conjunto mais importante que o outro.
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
DEFININDO UM MODELO
III
UNIDADE
DE NEGÓCIO
Objetivos de Aprendizagem
■ Compreender as características do modelo de negócio.
■ Discutir as vantagens da elaboração do modelo de negócio.
■ Apresentar as principais características da ferramenta Canvas.
■ Descrever os passos para elaborar o Canvas.
■ Apresentar as diferenças entre Canvas e Plano de Negócio.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Modelo de negócio
■ Vantagens de ter um modelo de negócio deinido
■ Compreendendo o Business Model Canvas
■ Elaborando o Modelo Canvas
■ Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
81
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios mudou e, com isso, novas necessidades de mercado sur-
giram alavancadas pelas novas tecnologias que tornam as relações comerciais
mais dinâmicas. A forma tradicional de planejar e agir não surte mais os mes-
mos resultados que aconteciam anteriormente, em que cada ação planejada
poderia trazer efeitos positivos por anos, mas, nos dias atuais, uma estratégia
pode durar poucas semanas.
É necessário repensar a gestão e o formato dos negócios para adaptar-se a
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uma nova realidade, sendo um cenário propício para o empreendedor com novas
ideias e disposto a inovar. A capacidade de adaptação e lexibilização de pensa-
mento torna-se fundamental para resolver as demandas dos stakeholders. Para
que isso aconteça, a transformação deve ocorrer na concepção das organizações
que devem ser estruturadas de forma mais enxutas e com pessoal trabalhando
em formato de equipes com predisposição à resolução de problemas.
As startups, por exemplo, têm conseguido destaque no mercado por empre-
gar formatos diferenciados, com potencial de mercado e com empreendedores
dispostos a inovar e têm conseguido o apoio de entidades para que possam
viabilizar os projetos. Desde já, dizemos que, para criar formatos de negócios
diferenciados, precisamos deixar de lado preconceitos e preconcepções sobre a
forma de gerenciar uma organização e isso pode tornar-se possível por meio da
criação de uma mentalidade empreendedora, de buscar novos conhecimentos,
de fortalecer a rede de contatos e ter uma visão estratégica.
Projetar o futuro de uma sociedade ou mesmo de um negócio implica em
inovar, e para que isso aconteça, é importante ter novas metodologias que tam-
bém ajudem o empreendedor, porque não adianta uma mentalidade inovadora
sem mecanismos que possam viabilizar novas oportunidades empreendedoras.
Toda mudança pode ser uma oportunidade de melhoria, pense nisso! Vamos
aos estudos!
Introdução
82 UNIDADE III
MODELO DE NEGÓCIO
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o estilo de gestão e o mercado
em que atua mostram como ele
funciona.
Como o mercado está em mutação, é importante deinir um modelo de negó-
cio que tenha um formato adaptável e lexível. Para ser diferente, precisa pensar
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades - o que não é inédito na
humanidade. O diferencial, neste momento, é a possibilidade de (co)criar pro-
jetos, ou seja, pessoas contribuírem para que uma ideia possa sair do papel e
que não, necessariamente, estão no mesmo local físico, mas que podem estar
em outra cidade, estado, país e até continente que podem compartilhar projetos
mesmo com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Ainal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur
(2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e cap-
tura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda complementam “é
um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organi-
zacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15).
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da deini-
ção de um modelo que representa a estrutura e as características, ou seja, o que
permitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam.
A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público
é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é
a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza”.
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de
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valor diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é star-
tup, visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma
quase ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modiicar o modelo de
negócio. Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso
tudo acontecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos
abordar as vantagens de ter um modelo bem deinido.
Modelo de Negócio
84 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VANTAGENS DE TER UM MODELO DE NEGÓCIO
DEFINIDO
relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem pla-
nejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, mas é
mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e desorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 prá-
ticas para elaborar um modelo de negócio:
1. Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista a
perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, e isso
se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente e ganha.
2. Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprometida
que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
3. Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas,
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se têm
em informações concretas, o que ajuda a explicitar.
4. Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilidade de
pensar como um protótipo permite explorar como um novo público-alvo,
mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades.
5. Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pessoas
a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta e justi-
ica o modelo de negócio.
6. Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negócios,
o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio.
Essas práticas são importantes para deinir o modelo, mas por que pensar em ter
um modelo deinido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
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preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta de
valor a ser atendida.
■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o traba-
lho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais enxuta,
ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão
descentralizada.
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem vá-
rias coisas ao mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado,
mas, na verdade, desperdiçam recursos inanceiros e desgastam os colabo-
radores.
Parece perda de tempo, mas deinir um modelo de negócio tem vantagens para
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz um
diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreendedorismo
por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender quando há
conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso nos negócios.
O modelo de negócios
Canvas foi criado a partir
de uma tese, visando uma
ferramenta que pudesse ser
mais dinâmica ao momento
do mercado, que pede mais
agilidade na tomada de deci-
são; e que poderia ajudar a
fazer testes e validar ideias;
e que a construção ocorresse
conforme os próprios objeti-
vos; e que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios.
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera
os stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta e
integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial.
Para tanto, é necessário uma metodologia que ajude na inovação que pode
estar presente em todos os setores de atividades. Para que isso seja possível, é
importante que seja prática e intuitiva, que possa ser acessível para os indivíduos
sem a necessidade de alta especialização para fazer, o que diicultaria a utilização.
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utilizando
uma metodologia visual, deinindo claramente pontos que devem ser conside-
rados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já estabelecida
no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o empreendedor
a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento.
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Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
SEGMENTOS DE CLIENTES
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em nuvem.
■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependentes;
por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas,
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais,
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de cré-
dito e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais.
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir.
PROPOSTA DE VALOR
CANAIS
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Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o seg-
mento determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e
venda, compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para
deinir os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27):
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser con-
tatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício?
Como estão integrados à rotina dos clientes?
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entre-
gue. Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode
ser feito para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são:
“que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera
que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
FONTES DE RECEITA
RECURSOS PRINCIPAIS
ATIVIDADES-CHAVE
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Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é sui-
ciente. Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa
executar para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37)
consideram importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor
requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes
de Receita?”
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
PARCERIAS PRINCIPAIS
ESTRUTURA DE CUSTO
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uma vantagem interessante para analisar a viabilidade.
Além da ferramenta Canvas, existe outra ferramenta bastante utilizada nos negó-
cios, chamada Plano de Negócio, que será abordada na próxima unidade, cabendo,
neste momento, fazer a distinção entre elas. O Canvas teve origem no Plano de
Negócio, por isso, não o substitui, mas o complementa, visto que o primeiro tem o
objetivo de deinir as características do modelo de negócio, e a segunda ferramenta
é fundamental para saber o como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das
áreas de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado
Não há uma ferramenta melhor que a outra. Todas são importantes e servem
de complemento para melhorar a gestão da empresa. Lembre-se: quanto
mais conhecimento, melhor para o empreendedor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessá-
rio repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, asse-
gurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, proposta
de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos prin-
cipais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, podendo
ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada um
sejam respeitados.
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo impor-
tante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Negócio.
A vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a qualquer
momento de forma prática e colaborativa e, como foi apresentado no mate-
rial, não exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquanto o Canvas permite
repensar aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa informações de
cada uma das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Operações e Recursos
Humanos) de forma detalhada, criando estratégias para que os objetivos da orga-
nização sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!
1. Alternativa E.
Justiicativa – A proposta de valor é o que a organização pretende fazer e que
orienta a base de um modelo de negócio.
2. Alternativa D.
Justiicativa – Airmação I está incorreta porque o Canvas surgiu recentemente,
enquanto o Marketing já existe há várias décadas.
3. Alternativa A.
Justiicativa – A airmação “Deinir a forma de entrega da proposta de valor para
os clientes é a principal utilidade da relação com o público” é incorreta porque o
ponto tratado se refere aos canais.
4. Alternativa B.
Justiicativa – O modelo de negócio não deve ser elaborado sob a ética do em-
preendedor, mas do público que pretende atingir.
5. Alternativa A.
Justiicativa – Não há uma ordem rígida para a elaboração do Canvas que pode
ser aplicado a qualquer tipo de negócio.
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professor Me. Paulo Pardo
IV
UNIDADE
PLANO DE NEGÓCIO
Objetivos de Aprendizagem
■ Apresentar as principais características do Plano de Negócio.
■ Descrever os principais erros cometidos na elaboração e
apresentação do Plano de Negócio.
■ Destacar os principais pontos para a elaboração do Plano.
■ Descrever a elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional e
Plano de Recursos Humanos.
■ Descrever a elaboração do Plano Financeiro.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Compreendendo Plano de Negócio
■ Erros capitais na elaboração do Plano de Negócio
■ Iniciando o Plano de Negócio
■ Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos
■ Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de negócios
109
INTRODUÇÃO
à ajuda de especialistas.
Apresentaremos as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de forma
genérica. A base de apoio é composta pelo conhecimento de mercado, dos con-
correntes, dos consumidores e do ambiente em que está inserido.
Posteriormente, iremos compreender como elaborar estratégias para as áreas
de Marketing, Operações, Recursos Humanos e Finanças de forma a ser um guia
geral da elaboração do PN. Particularidades precisam ser estudadas à parte, seja
mediante o autoestudo, cursos ou contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados e escrever
análises, bem como atenção ao ambiente, para veriicar se não existem mudan-
ças a vista, ainal, esse documento aceita qualquer informação, mesmo que não
for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo aprendendo como se faz a
importância, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente. Quanto mais
conhecemos o negócio em que estamos, melhor para tomar decisões com mais
certezas.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos até agora
foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar um Plano com
consistência, ou seja, todas as etapas são interligadas e interdependentes. Vamos
iniciar os estudos? Tenho certeza que você é capaz de compreender e aplicar essa
ferramenta na sua organização!
Introdução
110 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
COMPREENDENDO PLANO DE NEGÓCIO
No mundo dos negócios, todos querem tornar uma empresa lucrativa, porém
poucos se organizam para viabilizar essa situação. O Plano de Negócio (PN) é
uma ferramenta que auxilia um empreendedor, e para que você compreenda
bem, vamos utilizar o pensamento de Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de
pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o
que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o
PN nos ajuda a pensar de forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra
maneira de considerar um PN é apresentada por Degen (2009, p. 208):
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunida-
de de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver,
como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da
oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do poten-
cial de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem
como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano
inanceiro do novo negócio, com a projeção do luxo de caixa e o cál-
culo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano
para superá-los.
PLANO DE NEGÓCIO
111
sucesso aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve
ser feita. A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso
“chegar lá”? E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu
negócio em uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas
sim como esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização prois-
sional e a concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do empre-
endedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de diiculdades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as diiculdades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir inanciamento ou empréstimo – importante em momentos de dii-
culdades inanceiras, ou quando recursos são necessários para a compra
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em
explorar um novo mercado, abrir novas iliais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário rele-
tir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos
negócios. O mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrati-
va, proporcionando altos retornos e reconhecimento para o empreendedor.
PLANO DE NEGÓCIO
113
isso a seguir.
dinâmicos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu
a ser preservada. Pelo contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário,
reletindo a realidade do mercado de modo que também sirvam como uma bús-
sola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua orga-
nização e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na quantidade de
páginas, mas em enfatizar as informações e destacar as qualidades do seu pro-
jeto. O Plano de Negócios da Petrobrás ou do Banco do Brasil será muito mais
detalhado que a mercearia da esquina ou mesmo uma empresa transportadora
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
que atua em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes coniáveis de informa-
ções e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em
fontes relevantes é fundamental, como órgãos oiciais do governo, associações de
classe ou centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem
não ser tão coniáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar.
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais come-
tidos na elaboração e apresentação do PN, sendo fundamental o empreendedor
conhecer.
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as pro-
jeções estão acima das expectativas de mercado.
2. As projeções inanceiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os
cálculos inanceiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado
em consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação
dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negó-
cio ou mesmo problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e
o que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deiciente e não tem aparência prois-
sional – a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse
PLANO DE NEGÓCIO
115
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INICIANDO O PLANO DE NEGÓCIO
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por mode-
los, iremos encontrar diferentes estruturas. Porém, para ajudá-lo na caminhada,
vamos apresentar uma sugestão com base no Sebrae.
Quadro 1 - Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE
1 – Sumário Executivo
2 – Análise de mercado
3 – Plano de Marketing
4 – Plano Operacional
5 – Plano Financeiro
6 – Construção de cenários
7 – Avaliação estratégica
Fonte: SEBRAE (2015).
PLANO DE NEGÓCIO
117
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das princi-
pais etapas do Plano de Negócios.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Como? Como está a saúde inanceira?
Como está crescendo a empresa?
De quanto dinheiro precisa?
Quanto?
Como será o retorno do investimento?
Quando o negócio foi criado?
Quando? Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
ANÁLISE DE MERCADO
PLANO DE NEGÓCIO
119
MERCADO DE FORMA
SEGMENTO DE MERCADO CONSUMIDORES
GERAL
Quais fatores estão in- Qual o peril do compra- Onde moram? (geogra-
luenciando as projeções dor? ia)
de mercado? O que ele está compran- Como eles são? (peril)
Por que o mercado se do atualmente? Como vivem e o que
mostra promissor? Por que ele está com- fazem? (estilo de vida)
Qual o tamanho do mer- prando? Como agem? (personali-
cado em reais, número Quais fatores inluenciam dade)
de clientes e competido- na compra?
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessá-
rio pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:
■ 1º passo – identiicando as características gerais dos clientes:
■ Se pessoas físicas.
■ Se pessoas jurídicas (outras empresas).
■ 2º passo – identiicando os interesses e comportamentos dos clientes.
■ 3º passo – identiicando o que leva essas pessoas a comprarem.
■ 4º passo – identiicando onde estão os seus clientes.
Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes que
atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para
atuar na mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado
produto, por exemplo.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudan-
ças que ocorrem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele
precisa fazer julgamentos tomando decisões a todo o momento. Quando
ele estiver errado, terá perdas que devem ser minimizadas o quanto antes
e aprender com a situação. A angústia é o preço pago pelo empreendedor
ter o próprio negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões, tem re-
compensas inanceiras e satisfação pessoal e proissional. Algumas das in-
formações a serem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise
de mercado são: a existência de intermediários, as condições competitivas
que podem afetar o negócio, a inluência do governo no mercado, os im-
pactos das mudanças econômicas, políticas e sociais, pontos fortes e fracos
dos concorrentes, como penetrar no mercado e os mercados ou grupos de
clientes que a empresa pretende servir.
Fonte: adaptado de Oliva et al. (2011).
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a a
análise de mercado que é o momento de também abordar sobre produtos e ser-
viços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é importante
para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A partir daí, é
possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e desenvolvimento,
criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento no mercado.
Agora que você já tem a base para a empresa se posicionar no mercado é
possível partir para a próxima parte do Plano, que é criar estratégias para cada
setor da organização.
PLANO DE NEGÓCIO
121
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
MARKETING
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do
nosso produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o
mercado e o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fun-
damentais do negócio, porque propicia entender as melhores formas de criar
estratégias adequadas para o negócio, sendo que pode ser utilizado para dife-
rentes tipos de organizações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
Produtos e serviços
PLANO DE NEGÓCIO
123
Preço
Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspec-
tos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos,
afetam o valor do preço.
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e pro-
moções, sendo os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
temporariamente), preço por segmentos diferentes (escolha de critério para con-
ceder descontos, sendo crianças até 12 anos, um exemplo), preços por regiões
geográicas (adequação conforme a realidade de cada local e os custos embutidos
para transporte e armazenamento), preços por sazonalidade (escolha de períodos
favoráveis a venda de produto), preços personalizados (conforme necessidade do
cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para pagamento a vista,
descontos por volume de compra e concessões para promoções de venda (incen-
tivos para promover um produto colocando num local de destaque).
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a
utilização de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado
que afetará o valor do preço inal e que deve ser analisado com atenção para não
dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
PLANO DE NEGÓCIO
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abor-
dados na Promoção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli
e Shimp (2012) utilizam o termo Comunicação de Marketing, que é mais
adequado, pois se costuma confundir o P de Promoção com o termo Promo-
ção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para acelerar as vendas,
porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Crescitelli e
Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comu-
nicação de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promo-
ção de venda, relação pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e
venda pessoal.
Fonte: adaptado de Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012).
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de
pagamento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente.
Por isso, a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo
na própria organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento,
Dornelas (2005, p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados
para elaboração de estratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos;
melhorar prazo de entrega; otimizar logística de distribuição”.
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas
formas de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda
as diferentes formas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de
criar canais alternativos:
PLANO DE NEGÓCIO
127
■ Indústria – Consumidor.
■ Indústria – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
OPERAÇÕES
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organização
necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo a
aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, con-
siste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar o
escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, dentre
outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que o ponto seja
adequado para a instalação dos equipamentos e materiais administrativos para
atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem existir
as máquinas, funcionários devidamente qualiicados, os EPIs (Equipamentos de
Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a necessidade
da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, entre outros.
Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de sotwares geren-
ciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio.
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido o curso
de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É importante
buscar por certiicações de qualidade que, nos dias atuais, não é diferencial, mas
uma exigência do mercado.
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atributos e os
processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por não inserir no
plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre, até porque precisa
saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de recursos inanceiros
e do tempo para icar pronto.
PLANO DE NEGÓCIO
129
Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada até
a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma atividade
não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do luxograma é orientar a
todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso de problemas.
O luxograma também pode ser utilizado para organizar os processos de com-
pra, armazenamento e vendas.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
evitar a falta dos bens e serviços além do tempo necessário para produ-
zir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que pos-
suem um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como veriicamos em
montadoras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
Formas de controle para o negócio – é exempliicado por sotwares
gerenciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a dimi-
nuição do desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos
na produção.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é
necessário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para exe-
cutar a produção. Caso a produção em um turno não seja suiciente, é
necessário programar um ou até dois turnos de trabalho, levando em con-
sideração o período de oito horas cada turno para atender à produção.
Cabe destacar que existem organizações que trabalham de forma inter-
mitente, como a geração de energia elétrica, por exemplo, que exigem
adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar
parte do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para
atender uma demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como
ocorre no ramo vestuário. Na prestação de serviços, também ocorre com
outros agentes, realizando processos ou mesmo quando existe necessi-
dade de solicitação de serviços para o Poder Público para, depois disso,
entregar o serviço inalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é impor-
tante e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a
forma de distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de
entrega (moto, carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também,
o tempo necessário para entregar, o possível seguro da carga no caso de
acidente, por isso algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de
frota própria, é preciso fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece
uma atividade simples, entregar um produto/serviço, mas é bastante difí-
cil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
PLANO DE NEGÓCIO
131
vez mais aperfeiçoados e presentes nas organizações, para lidar com esto-
que, inventário, controle da produção e medir o impacto ambiental.
Recursos humanos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
recrutamento. O externo busca a vaga no mercado, seja por empresas especia-
lizadas, indicações utilizadas no jornal, revista ou internet. É importante que o
peril dos colaboradores seja compatível com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento.
As empresas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entre-
vistas, provas, dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a
organização considerar mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma
que há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições especíicas,
ou seja, a especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento
das atividades, das habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio
sendo fundamental para evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas
por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização proissional é algo que pode reter
as pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando
o colaborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do
tempo de permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas per-
maneçam e se comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colabo-
rador, ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que
irá realizar, na segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem
parte do negócio. Existem organizações que além de entregarem manual, reali-
zam apresentações e ações que podem durar horas ou dias.
PLANO DE NEGÓCIO
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ELABORANDO O PLANO: FINANÇAS E CENÁRIOS DE
NEGÓCIOS
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para veriicar sua
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos,
é fundamental que cada um seja interligado.
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda
que é fundamental separar as inanças pessoais com os valores da empresa. A
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empre-
endedores a diiculdades inanceiras e que podem até levar ao fechamento do
negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore que é a retirada dos sócios,
ou seja, o salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso
é muito importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a
receita, precisamos levar em consideração a aceitação do mercado, as oscila-
ções do mercado, as particularidades do negócio, como inadimplência, furtos,
perdas no deslocamento, e a sazonalidade. Se a procura pelo produto/serviço
aumentar, é necessário preparar-se para adequar ao aumento no movimento. O
mesmo vale para os períodos em baixa. O clima e as férias escolares são exem-
plos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negó-
cios. Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar
pequenos valores que, se somados, podem representar valores consideráveis.
PLANO DE NEGÓCIO
135
Imagine os gastos para registrar a empresa, mais os valores investidos com divul-
gação, criação de um site, gastos com elaboração de questionários, no caso de
desenvolver pesquisas de mercado, contratação de consultoria, gastos com cópias
e autenticações de documentos e criação da marca - são todos valores que pre-
cisam ser registrados e pensados previamente. No caso de empresa já existente,
os gastos podem estar relacionados a pesquisas e preparativos para colocar um
novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o inves-
timento ixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Caso isso não seja suiciente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
com fornecedor e solicitar inanciamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é impor-
tante gerenciar os recursos e, em caso de diiculdades, saber das alternativas que
podem ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos ixos acabam desgas-
tando-se com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos
abordados no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006),
depreciação é um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser
mensurado, porque a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo des-
gaste e precisam ser trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos,
os sotwares aproximadamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máqui-
nas por volta de 10 anos. Esses valores aparecem no relatório inanceiro como
uma forma de reserva.
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o inanciamento dos negó-
cios, pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental,
bancos, cooperativas, inanceiras e até crowdfundings (inanciamento coletivo).
Não existe a melhor forma de inanciamento, mas aquela mais adequada ao
negócio, conforme o estágio de desenvolvimento da empresa. Como diicilmente
algum investidor vai doar os recursos a fundo perdido, então precisamos esco-
lher a fonte mais conveniente.
PLANO DE NEGÓCIO
137
é necessário ter um valor até que receba os recursos para que o negócio
se mantenha aberto, sem a necessidade de pedir recursos emprestados.
■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos
variáveis que é utilizada para cobrir os custos ixos. A fórmula é: Preço
de Venda (PV) menos Custos Variáveis (CV).
■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos
ixos. Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos cus-
tos ixos pela margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender
mais ou menos para alcançar o ponto de equilíbrio.
■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais
o lucro desejado.
MÊS TOTAL
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Fonte: os autores.
PLANO DE NEGÓCIO
139
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no
inal de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um conta-
bilista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
ITEM EXPLICAÇÃO
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos
serviços prestados
= Lucro Bruto
(-) Despesas Gastos necessários para que a atividade seja desenvolvi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da (atividades administrativas, de vendas e inanceiras)
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa Não proveniente das operações
não operacional
= Lucro antes do Im-
posto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Líquido
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores inais. Vale ressaltar que,
geralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros indica-
dores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos conhecer
alguns deles.
■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
PLANO DE NEGÓCIO
141
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos do ambiente (social,
econômico, geográico, demográico, tecnológico, regulamentar) que podem ser
positivos ou negativos. Internamente, realizamos análises das forças e fraquezas,
ou seja, tudo que na empresa contribui para um bom desempenho e também o
que atrapalha na realização do negócio e que precisa ser melhorado. Com isso,
conseguimos ter um panorama geral do negócio, contribuindo para diminuir-
mos as fraquezas e as ameaças e maximizar os pontos fortes e as oportunidades.
Um breve resumo pode ser feito da seguinte forma:
■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes.
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente em
que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e natureza.
Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser considerado
positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante o embasamento
de cada aspecto.
Por im, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração
de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja rea-
lizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
PLANO DE NEGÓCIO
143
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de páginas, mas
deve conter as informações mais relevantes de acordo com o objetivo que foi ela-
borado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os chamados pecados
capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente cometidos por empre-
endedores durante a elaboração, levando o Plano a ser rejeitado pelas pessoas
que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, análise
estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa. A par-
tir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Marketing,
Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise técnica e
inanceira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam conteúdos
para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é neces-
sário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de um
dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para
qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguardamos você
na próxima unidade.
Muito sucesso!
Considerações Finais
144
Claro que sim, tanto do ponto de vista da empresa como também na nossa vida
pessoal. É necessário pisar um pouco no freio e não somente consumir. Não quero
desestimular o consumo, até porque o desenvolvimento das organizações e do país
depende da população comprar. Entretanto, o consumo deve ser mais sustentável e
dentro das possibilidades orçamentárias.
Os recursos inanceiros são bastante escassos e devem ser controlados para evitar o
descontrole. Levando em consideração que, no país, a grande maioria dos negócios
é micro e pequenos que geram a maior parte dos empregos, se esses empreendi-
mentos quebrarem, o país sofrerá consequências sérias. Os índices de endividamen-
to da população irão aumentar, vários negócios serão fechados, os investimentos
internos e externos serão restritos, os juros de empréstimos serão mais altos, esses
são alguns dos efeitos da falta de controle.
Os valores negativos nas contas e a inserção do nome em cadastros que restringem
o crédito são consequências da falta de planejamento inanceiro. Na maioria das ve-
zes, os problemas podem ser evitados se você controlar o dinheiro. Sabendo o que
realmente entrou e saiu, o saldo disponível e os compromissos inanceiros a serem
honrados até que a próxima receita entre na conta, você saberá realmente o que
pode gastar, evitando a necessidade de pedir dinheiro emprestado. Existem casos e
fatos inesperados que podem causar o descontrole, mas, se você tiver uma reserva,
poderá enfrentar o problema com menos diiculdade.
O ideal é guardar o dinheiro e, quando possível, fazer algum investimento para au-
mentar o patrimônio. Existem diversos cursos que ajudam na educação inanceira
e, também, a fazer investimentos, seja na Bolsa de Valores, consórcios ou renda ixa,
por exemplo.
Enim, não podemos somente reclamar do Poder Público e das empresas. É evidente
que esses agentes, bem como contexto tecnológico, social e econômico inluen-
ciam, mas cada um tem que fazer a parte que lhe cabe. Se cada um não gerenciar os
recursos, não há como ter juros mais baixos, crédito mais facilitado e menos proce-
dimentos burocráticos e isso se faz com conhecimento e disciplina. Não é fácil fazer
o controle inanceiro. É necessário paciência, disciplina e força de vontade, mas vale
a pena. Com essa ação de controlar, aquela viagem para o exterior, a compra ou a
reforma da casa, o carro novo e outros desejos podem ser realizados.
Fonte: os autores.
151
REFERÊNCIAS
SEBRAE-SP. 10 dicas para evitar erros na hora de criar um plano de negócios. Revis-
ta PEGN. 2015. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/no-
ticia/2015/09/10-dicas-para-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.
html> . Acesso em: 08 mar. 2018.
153
GABARITO
1. Alternativa E.
Justiicativa: o que invalida as airmações I e II é o termo somente. E para a air-
mativa I também há o aspecto que os pequenos negócios não precisam se pre-
ocupar em elaborar o PN.
2. Alternativa B.
Justiicativa: as duas airmações estão corretas, entretanto, cada um aborda um
assunto.
3. Alternativa D.
Justiicativa: a airmação I está errada porque não é somente os concorrentes
que compõem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet
pode até facilitar a busca por dados, mas o contato com empreendedores e os
próprios consumidores são muito relevantes e essenciais.
4. Alternativa B.
Justiicativa: a airmação III é invalidada pelo termo unicamente. Um dos pontos
trabalhados na Promoção é a Propaganda.
5. Alternativa D.
Justiicativa: a airmação I está errada, porque justamente pelos recursos serem
movimentados a todo o momento que se faz importante controlar os recursos
da organização.
6. Alternativa C.
Justiicativa: por mais que a mão de obra seja qualiicada, não pode superar a
falta de equipamentos de proteção individual, maquinários daniicados, falta de
recursos para manutenção e a operacionalização dos processos em uma orga-
nização.
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
TENDÊNCIAS EM
V
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
■ Apresentar as principais características do inanciamento coletivo.
■ Alertar para as principais causas de mortalidade de negócios.
■ Enumerar as vantagens dos investidores anjos para um negócio.
■ Estabelecer as diferenças e as vantagens da aceleradora e da
incubadora.
■ Redigir as principais características e vantagens da empresa júnior.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Informações recentes sobre empreendedorismo no Brasil
■ Causas de mortalidade de negócios
■ Financiamento coletivo e Investidor Anjo
■ Aceleradora e Incubadora
■ Empresa Júnior
157
INTRODUÇÃO
Introdução
158 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
159
falado e disponibilizar para o mundo todo. Isso abriu uma nova possibilidade no
mundo do empreendedorismo que é compartilhar conhecimento. Há plataformas
de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras para que iniciativas
sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na mesma região, ou até em
outros países e continentes, dando escala global e possibilidade de criação de uma
rede de empreendedores internacionais. Além dessa possibilidade, os escritórios
compartilhados, denominados coworking, permitem praticar essas atividades
presencialmente visto que um mesmo local é dividido por empreendedores de
diferentes ramos de atuação que, por meio de taxas divididas, frequentam o
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. Quando saímos
de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos negócios. É necessá-
rio estar atento a esses empreendimentos que, mesmo com diiculdades e ainda
com falta de preparo adequado, superam inúmeros obstáculos e são responsá-
veis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção e
investimento de tempo, recursos inanceiros e matéria-prima. Com a dinamici-
dade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos negócios, o
empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas sobre
como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que oriente a
obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido costume nos
negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendimentos, não recor-
rem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores, consultores, entidades
de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, quem sofre a consequência é
o próprio indivíduo que enfrentará diiculdades que poderiam ser solucionadas
com ajuda de especialistas.
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dú-
vida, um empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está
com problemas nos negócios.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
161
Concepção de alternativas:
processo criativo
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico: busca de entendimento
PROBLEMA
Frustrações,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CAUSAS DE MORTALIDADES DE NEGÓCIOS
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
163
Falta de planejamento
prévio: a elaboração de pla-
nejamento antes de abrir a
empresa é fundamental e
não se atentar a essa atividade
inluencia na continuidade
da empresa. Os negócios
que foram fechados tinham
informações alarmantes,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
plano de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o pata-
mar que a empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se
fundamental intensiicar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o
Governo para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chan-
ces de sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas
gerenciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas
precisa permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suiciente, é preciso gerenciar
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser analisado
pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em locais des-
favoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo simples
é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não é algo
recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há mui-
tas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular. Outra
forma de exempliicar é tentar implementar um restaurante de alto padrão em
pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais
interessados na cidade e mesmo na região, ica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos
dias de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acon-
tecem de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir
quando se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decres-
cente, pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento
do luxo de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do
negócio fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difí-
cil, para os microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios
no Brasil, que têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
165
errar, a situação é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser jus-
tamente pela falta de conhecimento do comportamento dos consumidores, seja
na questão de hábitos, vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes
e fornecedores.
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos,
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacional,
entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especiicidades, o que diiculta
a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que diiculta
os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os impostos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
os negócios são formados e gerenciados por pessoas, é fundamental saber con-
viver com as diferenças humanas e com os diferentes interesses que cada agente
tem no negócio.
Falta de qualiicação e experiência dos gestores: aqueles que vão geren-
ciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um negócio
se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A experiência
no negócio pode diminuir a falta de qualiicação, mas se não tiver nenhum dos
dois, a situação será bem complicada. A acumulação de experiência pode dar-se
de diferentes formas: quando você trabalha como colaborador em uma empresa
do ramo, a família possui negócio, ser sócio em um negócio.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
167
Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição
bancária. As próprias instituições inanceiras criaram novos serviços para auxi-
liar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. Vamos
apresentar para você duas possibilidades que podem lhe ajudar, entretanto, desde
já deixamos claro que não se consegue dinheiro fácil.
FINANCIAMENTO COLETIVO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
fazer sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potenciali-
zada pela internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas
uma forma poderosa de realização e de engajamento de pessoas.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
169
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tribuiu e agradecer a todos.
■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Su-
deste e Sul, entretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As
pessoas que costumam contribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40
anos, que possuem o ensino superior completo ou mesmo uma pós-gradu-
ação. A maioria é composta por homens, sendo que 74% das pessoas que
trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até R$
6000,00. Conira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
INVESTIDOR ANJO
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
171
procurar aqueles que tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo,
para que o negócio obtenha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um
investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90,
mas realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou
seja, iniciativas isoladas.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por
pessoas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilida-
des de crescimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10
a 20%. Os anjos investem quando os negócios estão em processo de formação,
por isso, escolhem empreendedores que não estejam muito distantes, para que
possam fazer o acompanhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor
conheça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram
investir, bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■ Negócios inovadores.
■ Mercado com potencial signiicativo.
■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
ACELERADORA E INCUBADORA
O mundo dos negócios tem sofrido muitas alterações nos últimos 10 anos. Para
enfrentar esse novo cenário com mais possibilidades de obtenção de sucesso, é
importante ter organizações que possam apoiar e fomentar iniciativas empre-
endedoras. Nesse material, traremos duas opções com características diferentes,
mas ambas necessárias para desenvolver um ecossistema empreendedor.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
173
INCUBADORAS
AUTOR DEFINIÇÃO
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o ins-
trumento mais eiciente de suporte às pessoas que querem
Dolabela (2006, transformar seus projetos em produtos e serviços e um grande
p. 201) estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga empresas
emergentes, em muitos ramos de negócios, nos seus dois
primeiros anos de vida.
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais,
universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração do
Dornelas (2005, desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associa-
p. 196) dos), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte
técnico compartilhado, além de orientação prática e proissio-
nal.
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação
de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por
Brasil (2000,
meio da formação complementar do empreendedor em seus
p. 6)
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agi-
liza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas
empresas.
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
Aceleradora e Incubadora
174 UNIDADE V
AUTOR DEFINIÇÃO
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacio-
nados com informática, biotecnologia, química ina,
mecânica de precisão e novos materiais); Incubadora
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de Empresas dos Setores Tradicionais (opera no desen-
Brasil (2000)
volvimento econômico, como mecânica, eletrônica,
confecção, alimentos, agroindústria); Incubadoras de
Empresas Mistas (assessora empresas de base tecnoló-
gica e de setores tradicionais).
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação,
Oliveira e Dagnino
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
(2004, p. 9)
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
175
AUTOR DEFINIÇÃO
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e
laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para de-
monstração dos produtos, processos e serviços das empresas
incubadas, secretaria, serviços administrativos e instalações
laboratoriais; Recursos humanos e serviços especializados
(auxílio às empresas incubadas em suas atividades e neces-
sidades especíicas); Capacitação/Formação/Treinamento de
empresários-empreendedores nos principais aspectos ge-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Aceleradora e Incubadora
176 UNIDADE V
AUTOR DEFINIÇÃO
Lalkaka (1996 A seleção de bons parceiros na comunidade; estabelecimen-
apud CARMO; to de metas realistas; equipe gerencial capacitada e dinâmica;
NASSIF, 2005, instalações que estimulam a criatividade e a interação entre
p. 5) as empresas incubadas.
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
ANPROTEC (on-li- tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e
ne, 2008b) cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter
um projeto incubado signiica ter um negócio com grande
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente pro-
pício para que possa se estabelecer no mercado.
Fonte: Miyatake (2009).
ACELERADORAS
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
177
INCUBADORA ACELERADORA
Com ins lucrativos, mantida por inves-
Modelo de Sem ins lucrativos, manti- tidores privados que esperam ganhar
Negócio da por outras instituições dinheiro com o retorno da venda das
ações das empresas apoiadas
Oferta de Focada em infraestrutura Focada na gestão do negócio, mentoria
serviços e espaço físico e networking
Tempo de
1 a 3 anos 4 a 6 meses
apoio
Não investe capital no Investe capital inicial no negócio, de R$
Investimento
negócio 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Pagamento de taxas, Cessão de um percentual de partici-
Contraparti-
geralmente subsidiadas, pação acionária da empresa para a
das
pela empresa incubada aceleradora
Processo Normalmente, com pouca
Muito concorrido
Seletivo competição
Fonte: Matos (2013, on-line).
Aceleradora e Incubadora
178 UNIDADE V
com negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar for-
mas próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios são
fundamentais e cada aceleradora tem propostas especíicas para a maturação do
negócio ocorrer de forma rápida.
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é que
os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consulto-
rias, treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientação e,
também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as aceleradoras trans-
mitem para as empresas:
1. Sócios: de preferência, não atuar sozinho.
2. Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias
e conhecer melhor o mercado.
3. Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma ver-
são que já possibilita entrar no mercado.
4. Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente,
sendo importante reletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas,
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
5. Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
6. Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com
antecedência.
7. Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar
uma ideia e partir para outra.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
179
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
EMPRESA JÚNIOR
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os alunos têm a
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam consul-
torias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é uma associação
civil que não possui im econômico, sendo gerenciada por alunos de graduação
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve pro-
jetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação,
sob a orientação de professores e proissionais especializados.
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o apren-
dizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação com
o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser depen-
dente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a elaboração de
projetos de consultoria na área em que os alunos estão estudando.
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de even-
tos, imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias,
bares, entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser
atendidas pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem
do porte da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
Empresa Júnior
180 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Jú-
nior. A maior parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapida-
mente, porque o trabalho visa dar suporte para a estruturação de empresas
juniores que possam contribuir com o empreendedorismo. Consulte o tra-
balho dessa entidade disponível em: <http://www.brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
181
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
182
5. O movimento Empresa Júnior tem crescido nos últimos anos no Brasil como al-
ternativa para estudantes e empreendedores, visto que sua inalidade concilia
o interesse de ambos. A partir do conteúdo apresentado, leia as airmações e
identiique aquelas que tratam de vantagens para ao menos um dos lados:
I. Orientação de professores nas áreas de atuação.
II. Não há objetivo de inalidade lucrativa.
III. As taxas cobradas pela assessoria são mais baratas em comparação ao mer-
cado.
IV. É uma oportunidade de construir uma rede de relacionamento com prois-
sionais e empreendedores que já atuam no mercado.
As airmações corretas para a questão são:
a) Somente I e III estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as airmações estão corretas.
185
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Júnior, a entrevista está dividida em duas partes,
acesse:.
Parte 1 disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0>.
Guilherme Felitti apresenta uma oportunidade de realizar projetos em que cada um pode
contribuir inanceiramente, sendo uma alternativa para conseguir patrocínio e apoio de terceiros.
Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,00-
ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html>.
A Anjos do Brasil é uma entidade brasileira que inancia negócios inovadores. O site explica
o que é e como se tornar um anjo, sendo uma alternativa para empreendedores com ideias
diferenciadas e que estão buscando recursos para investimento.
<http://blog.anjosdobrasil.net/>.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
De acordo com Corrêa (2015), o inanciamento coletivo tem potencial para arrecadar
9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reportagem e
entenda melhor a explicação. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/
inanciamento-coletivo-cresce-no-brasil-pode-ajudar-tirar-ideias-do-papel-15113776>.
O investidor anjo é uma boa alternativa para obter recursos e tornar viável um projeto. O
espaço no site da Revista Exame é direcionado para conhecer o investidor anjo, sendo uma
boa recomendação para quem deseja aprofundar o tema <http://exame.abril.com.br/topicos/
investidor-anjo>.
189
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
Em: <http://www.kickante.com.br/cliente-feliz/perguntas-frequentes-sobre-crow-
dfunding>. Acesso em: 9 mar. 2018.
Em: <http://vimeo.com/43440249>. Acesso em: 9 mar. 2018.
2
3
Em: <http://www.kickante.com.br/blog/blog/infograico-formula-crowdfunding-
-sucesso>. Acesso em: 9 mar. 2018.
4
Em: <http://www.portaloempreendedor.com.br/sitesed/portal/conteudos/repor-
tagens/8457356099253368/quem-sao-os-investidores-anjos-brasileiros>. Acesso
em: 9 mar. 2018.
191
GABARITO
1. Alternativa A.
Justiicativa: a airmação III refere-se aos anjos e a airmação IV aos inanciamen-
tos coletivos.
2. Alternativa B.
Justiicativa: as duas airmações estão corretas, porém abordam ideias distintas.
3. Alternativa C.
Justiicativa: a airmação II está incorreta, porque ocorre justamente o contrário,
as organizações não procuram essas entidades para conhecer mais de gestão e
do mercado.
4. Alternativa D.
Justiicativa: as duas alternativas tratam das aceleradoras, enquanto as outras
duas tratam da aceleradora e da empresa júnior.
5. Alternativa E.
Justiicativa: todas as airmações tratam de características da empresa júnior e
também as vantagens para o empreendedor.
CONCLUSÃO
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você
não pense em ser um empreendedor em um novo negócio, pode perceber que é
possível demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na Unidade I, apresentamos a
deinição e os tipos empreendedores, além do papel social e econômico da área
para desmistiicar mitos que atrapalham o empreendedorismo.
A Unidade II, dividimos em duas partes. A primeira para abordar as características
do empreendedorismo e diferenciar o empreendedor do gestor e do empresário; a
segunda tratou da oportunidade, enfatizando as variáveis do processo empreende-
dor que interferem nas organizações.
Na Unidade III, tratamos do modelo de negócios Canvas. É uma metodologia que
permite ter uma visão estratégica e integrada dos negócios, podendo ser aplicada
a todo e qualquer negócio, independentemente do porte e do momento que pas-
sa no mercado, sendo divididas em dois blocos para reletir em como ofertar suas
propostas de valor.
Na Unidade IV, abordamos o Plano de Negócios, uma ferramenta utilizada pelos
empreendedores que deve ser atualizada para acompanhar a velocidade das mu-
danças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expectativas futuras,
permitindo traçar estratégias nas área de Recursos Humanos, Marketing, Operações
e Finanças.
Na Unidade V, tratamos de apresentar novidades na área de empreendedorismo
que podem ajudar os empreendedores e também alertar das causas de mortalidade
de negócios.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos sejam úteis para você como fo-
ram para nós. Que esse material tenha lhe incomodado para praticar o que apren-
deu, empreendendo em uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você
ama e, talvez, uma parte do mundo.
Sucesso!