COMPREENDENDO O EMPREENDEDORISMO

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Sumário
1- INTRODUÇÃO............................................................................ 3

1.1- METODOLOGIA ........................................................................... 4

2- EMPREENDEDORISMO ............................................................ 5

3- A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO ........................ 8

4- TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO ................................... 10

5- TIPOS DE EMPRRENDEDORISMO ........................................ 13

6- TIPOS DE EMPREENDEDORES............................................. 16

7- EMPREENDEDOR DIGITAL (TECH) ....................................... 19

8- PROCESSO EMPREENDEDOR .............................................. 20

9- MODELO DE NEGÓCIOS ........................................................ 23

10- PLANO DE NEGÓCIO ................................................................. 32

11- PRA QUE SERVE UM PN ? ........................................................ 34

12- A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................... 34

13- PARA QUEM SE ESCREVE O PLANO DE NEGÓCIO? ............. 37

14- ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO.................................... 39

15- TIPOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS .......................................... 43

16- O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE

GERENCIAMENTO ...................................................................................... 45

18- CONCLUSÃO ............................................................................. 47

19- REFERÊNCIAS ........................................................................... 49

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos
que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino,
de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1- INTRODUÇÃO
O ano de 2008 será lembrado nos livros de história pelo rompimento de
alguns paradigmas do capitalismo moderno em virtude da crise financeira sem
precedentes. O imprescindível abandono de uma lógica de obtenção de lucros
puramente monetários e o redirecionamento do foco para a necessidade de
respaldar as atividades realmente produtivas são marcas visíveis dessa ruptura.

Nesse novo cenário, a atividade empreendedora tornou-se ainda mais

central para o desenvolvimento dos países. No Brasil, este é o momento para
reforçar as políticas públicas de apoio ao empreendedorismo nascente, que hoje
abrange quase 15 milhões de brasileiros. Eles certamente se unirão aos
empreendedores já estabelecidos verdadeiros geradores da riqueza nacional –
para aumentar nossa vitalidade econômica, reforçando a esperança e a capacidade
de transformar o nosso país numa nação efetivamente desenvolvida.

Se o tempo é de mudança, então a palavra de ordem é inovação. É pela

capacidade das pessoas de se reinventar que a sociedade precisa caminhar, tendo
em conta que o empreendedor é o pilar da mudança. É ele quem, em última
instância, conduz as transformações econômicas, sociais e ambientais.

As várias concepções hoje existentes sobre o empreendedor demonstram o

caráter rico e multifacetado desse ator: pessoa que assume riscos em condições
de incerteza, fornecedor de capital financeiro, decisor, líder industrial, gestor ou
executivo, dono de empresa, contratante, árbitro no mercado, entre outros. Estas
distintas acepções geraram, muitas vezes, diferentes desdobramentos teóricos e
abordagens empíricas (NAIR, PANDEY, 2006).

O desenvolvimento do empreendedorismo tem sido enfatizado nos meios

acadêmico e empresarial como fundamental para o desenvolvimento econômico
dos países (GEM 2000, 2001, 2002), como forma de fomentar a inovação
(DRUCKER, 1985) e como alternativa ao desemprego para aqueles que estão em
busca de alternativas de trabalho. Geralmente, relaciona-se o termo à criação de
novas empresas que começam pequenas, sem muita estrutura, e, aos poucos, vão
tomando forma, algumas chegando ao sucesso (DORNELAS, 2003).

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 A prática do empreendedorismo dentro de empresas já estabelecidas tem
recebido várias denominações: Empreendedorismo Corporativo,
Empreendedorismo Interno ou Intraempreendedorismo, entre outras. Para que se
entenda o conceito de Empreendedorismo e de que forma as empresas poderão
implementá-lo, se faz necessário o entendimento do termo e de sua aplicabilidade
no mundo dos negócios.

1.1- METODOLOGIA
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de
pesquisa descritva, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior
conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

O conceito de pesquisa descritiva pode ser definido como aquela que

descreve uma realidade, como o próprio nome diz. O sucesso de uma uma
pesquisa descritiva é confrontar as hipóteses e correlacionar as variáveis para obter
as respostas e analisá-las.

De modo geral, a pesquisa descritiva parte de um amplo grau de

generalização.

Para a obtenção das respostas é necessário utilizar o princípio da

naturalidade, que implica no estudo dos fatos em seu modo natural, quer dizer: sem
influências.

Ainda, outro aspecto importante da pesquisa descritiva é que ela se debruça

sobre sistemas em permanente movimento de mudança.

Outra metodologia utilizada é a de pesquisa bibliográfica em diversas fontes,

o estudo se desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que
a formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para o
alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem
também se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público
e no fundamento de sua existência.

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 Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de
informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais
bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser
realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para a

aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva, sobre os conhecimentos de
aprendizagem organizacional e gerencial.

2- EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo pode ser compreendido como a arte de fazer
acontecer com criatividade e motivação. Consiste no prazer de realizar com
sinergismo e inovação qualquer projeto pessoal ou organizacional, em desafio
permanente às oportunidades e riscos. É assumir um comportamento proativo
diante de questões que precisam ser resolvidas.

O empreendedorismo é o despertar do indivíduo para o aproveitamento

integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a busca do
autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de
abertura para novas experiências e novos paradigmas.

O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo e transforma

contextos. Neste sentido, o empreendedorismo resulta na destruição de velhos
conceitos, que por serem velhos não têm mais a capacidade de surpreender e
encantar. A essência do empreendedorismo está na mudança, uma das poucas
certezas da vida. Por sito o empreendedor vê o mundo com novos olhos, com novos
conceitos, com novas atitudes e propósitos. O empreendedor é um inovador de
contextos. As atitudes do empreendedor são construtivas. Possuem entusiasmo e
bom humor. Para ele não existem apenas problemas, mas problemas e soluções.

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 Empreendedorismo, segundo Schumpeter (1988), é um processo de
destruição criativa‘‘, através da qual produtos ou métodos de produção existentes
são destruídos e substituídos por novos. Já para Dolabela (2010) corresponde a
um o processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza.

Para Barreto (1998, p. 190) empreendedorismo é habilidade de criar e

constituir algo a partir de muito pouco ou de quase nada. É o desenvolver de uma
organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la.
Segundo Dornelas (2008) empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os

seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

I. Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que

faz;
II. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o
ambiente social e econômico onde vive;

III. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Para Chiavenato (2004) espírito empreendedor é a energia da economia, a

alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ainda: ele
é quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam.

O empreendedor é a pessoa que inicia e/ ou opera um negócio para realizar

uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente.

Pode-se dizer que os empreendedores se dividem igualmente em dois

times: aqueles para os quais o sucesso é definido pela sociedade e aqueles que
têm uma noção interna de sucesso (Dolabela, 2010, p. 44).

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 Ser empreendedor significa possuir, acima de tudo, o impulso de materializar
coisas novas, concretizar ideias e sonhos próprios e vivenciar características de
personalidade e comportamento não muito comuns nas pessoas.
Para Stevenson (1993), empreendedorismo é o processo de criação de valor
pela utilização de forma diferente dos recursos, buscando explorar uma
oportunidade.

O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em

realidade ( Dolabela, 2010, p.25). A pessoa de qualquer idade pode ser
empreendedor.

Segundo Morris e Kuratko (2002) a definição de empreendedorismo possui

quatro componentes principais:

a) Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes menores, e

aplicados a qualquer contexto organizacional.

b) Criação de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo novo

onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das empresas e
no mercado.

c) Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponíveis de forma

singular, única, criativa. Eles combinam muito bem os recursos
financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais, estruturas
etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores criam valor e
diferenciam seus esforços.

d) Oportunidade: empreendedorismo é dirigido à identificação, avaliação e

captura de oportunidades de negócios. É a perseguição de oportunidades
sem haver preocupação, inicialmente, com os recursos sob controle (os
quais o empreendedor / empresa já possuem), ou seja, sem colocar
restrições iniciais que poderiam impedir o empreendedor de buscar tal
oportunidade (BABSON, 2002).

Timmons (1994) considera os empreendedores exímios identificadores de

oportunidades, aqueles que são capazes de criar e de construir uma visão sem ter
uma referência prévia, isto é, são capazes de partir do nada. O empreendedorismo
é um ato comportamental, humano, de criatividade. Eles assumem riscos
calculados, tentam entender seu ambiente e controlar o máximo de fatores possíveis

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para que seu empreendimento dê certo. Para isso, os empreendedores utilizam sua
habilidade de persuasão para formar uma equipe de pessoas com conhecimentos
complementares, as quais buscarão implementar e gerenciar um novo negócio ou
projeto empresarial para capitalizar sobre a oportunidade identificada.

3- A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO
Os economistas percebem que o empreendedor é essencial ao processo de
desenvolvimento econômico, e em seus modelos estão levando em conta os
sistemas de valores da sociedade, em que são fundamentais os comportamentos
individuais dos seus integrantes. Em outras palavras, não haverá desenvolvimento
econômico sem que na sua base existam líderes empreendedores.

Não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É preciso que

saibamos aprender. Sozinhos e sempre. Como realiza o empreendedor na vida real:
fazendo, errando, aprendendo (Chagas, 2000).

O bom empreendedor, ao agregar valor a produtos e serviços, está

permanentemente preocupado com a gestão de recursos e com os conceitos de
eficiência e eficácia. Drucker (1998) não vê os empreendedores causando
mudanças, mas vê os empreendedores explorando as oportunidades que as
mudanças criam (na tecnologia, na preferência dos consumidores, nas normas
sociais etc.). Isso define empreendedor e empreendedorismo: o empreendedor
busca a mudança, e responde e explora a mudança como uma oportunidade.

O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais

do que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir
mudanças na estrutura do negócio e da sociedade‖ (Hisrich & Peter, 2004, p. 33).

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 Empreendedorismo é um domínio específico. Não se
trata de uma disciplina acadêmica com o sentido que se
atribui habitualmente a Sociologia, a Psicologia, a Física ou
a qualquer outra disciplina já bem consolidada. Referimo-
nos ao empreendedorismo como sendo, antes de tudo, um
campo de estudo. Isto porque não existe um paradigma
absoluto, ou um consenso científico. Sabemos que o
empreendedorismo se traduz num conjunto de práticas
capazes de garantir a geração de riqueza e uma melhor
performance àquelas sociedades que o apoiam e o
praticam, mas sabemos também que não existe teoria
absoluta a este respeito. Vale frisar que é de fundamental
importância que se compreenda esta premissa básica para
que seja possível interpretar corretamente o que se escreve e se pública sobre
esta temática.
Embora o empreendedorismo tenha sido um assunto tratado há séculos, foi
na década de oitenta que se tornou objeto de estudos em quase todas as áreas do
conhecimento em grande parte das nações. O empreendedorismo, em todos os
seus aspectos, vem assumindo lugar de destaque nas políticas econômicas dos
países desenvolvidos e em vias de desenvolvimento.

O Brasil está sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do

mundo ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos
brasileiros. O Brasil é atualmente um dos países onde poderia haver uma grande
explosão empreendedora. Só os brasileiros têm poder para que isso aconteça. Para
tanto, deve-se superar um certo número de obstáculos. Pode-se identificar pelo
menos seis deles: O primeiro deles é o da autoconfiança; o segundo obstáculo é
uma consequência do primeiro e consiste na falta de confiança que existe entre os
brasileiros; o terceiro é a necessidade de desenvolver abordagens próprias ao
Brasil, que correspondem às características profundas da cultura brasileira; o quarto
diz respeito à disciplina, ela se torna a condição da superação dos três primeiros
obstáculos; o quinto se refere à necessidade de compartilhamento e o último
obstáculo é o da burocracia (Lois Jacques Filiou, 2000, p. 33).

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 4- TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO
Hisrich & Peter (2004) apresenta
informações sobre o desenvolvimento da
teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor a partir da Idade Média até
1985, quando ele define o
empreendedorismo como processo de criar
algo diferente e com valor,

dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros,

psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas
da satisfação econômica e pessoal.

As principais teorias que abordam o empreendedorismo são: a teoria

econômica e a teoria comportamentalista.
A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra
que os primeiros a perceberem a importância do empreendedorismo foram os
economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o papel
do empreendedor e o impacto da sua atuação na economia. Três nomes destacam-
se nessa teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter.

A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento

das novas oportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma
nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. Uma das principais críticas
destinadas a esses economistas é que eles não foram capazes de criar uma ciência
comportamentalista.

A teoria comportamentalista refere-se aos especialistas do comportamento

humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta
abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação
e o comportamento humano.

Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber.
Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a
explicação do comportamento empreendedor. Via os empreendedores como

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inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderança nos negócios inferia
uma fonte de autoridade formal. Todavia, o autor que realmente deu início à
contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland.

Nessa linha, McClelland foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o

papel dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o
desenvolvimento econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo,
como uma forca realizadora controlada pela razão.

Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém

nenhum deles parece ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de
conexão com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores percebem que a
necessidade de realização é insuficiente para a explicação de novos
empreendimentos; enquanto outros compreendem que ela não é suficiente o bastante
para explicar o sucesso dos empreendedores.

É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se

opuseram às teorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos
empreendedores.

O referencial teórico da teoria econômica diz que os economistas associaram

o empreendedor à inovação e os comportamentalistas que enfatizam aspectos
atitudinais, com a criatividade e a intuição (Zarpellon, 2010, p. 49).

O empreendedorismo é visto mais como um fenômeno individual, ligado à

criação de empresas, quer através de aproveitamento de uma oportunidade ou
simplesmente por necessidade de sobrevivência, do que também um fenômeno
social que pode levar o indivíduo ou uma comunidade a desenvolver capacidades
de solucionar problemas e de buscar a construção do próprio futuro, isto é, de gerar
Capital Social e Capital Humano (Zarpellon, 2010, p. 48).

Ainda, segundo Zarpellon (2010), o precursor da Teoria Econômica – Richard

Cantillon - associou o empreendedor a oportunidades de lucro não exploradas e o
risco intrínseco a sua exploração, destacando que Adam Smith é considerado o
formulador da teoria econômica o qual vislumbra o empreendedor como aquele que
deseja obter um excedente de valor sobre o custo de produção.

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 O empreendedor apresenta um papel particular, isto é, ele diferencia a função
empreendedora e a função capitalista. Para Macedo & Boava (2008, p. 7) a Escola
Neoclássica de Economia – representada por Alfred

Marshall, caracterizava o empreendedor como um indivíduo que assume riscos,

portanto Schumpeter foi quem construiu as principais bases econômicas do
empreendedorismo.

Para Schumpeter (1988, p. 48) o empreendedor promove a inovação, sendo

essa radical, pois destrói e substitui esquemas de produção vigentes.

Baseado nessa premissa nasce o conceito de destruição criativa.

Drucker (1998, p. 45) afirma que Schumpeter postulava que o desequilíbrio

dinâmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e
otimização, é a ‗norma‘ de uma economia sadia e a realidade central para a teoria
econômica e a prática econômica‖. Portanto, o enfoque predominante desta teoria
é construído em torno do marco teórico da teoria econômica institucional.

Segundo Zarpellon (2010, p. 52) as mais diversas sociedades têm

demonstrado grande interesse no processo de geração de emprego e renda, através
da criação de empresas e no processo de desenvolvimento econômico e social.
Diante dessa realidade, a Teoria Econômica Institucional nos proporciona um marco
teórico adequado para o estudo do empreendedorismo.

Para Casero, Urbano & Mogollón (2005, p. 2) a Teoria Econômica

Institucional destaca os fatores e os mecanismos criados pelas sociedades para
conduzir as relações do comportamento humano, através da utilização do conceito
de Instituição de maneira muito ampla. North (1990, p. 14) enfatiza que as
Instituições são as regras do jogo em uma sociedade e, formalmente, são as
limitações idealizadas pelo homem, as quais dão forma e regem a interação
humana‖. As regras do jogo podem ser compreendidas como os direitos de
propriedade, direito comercial, trâmites burocráticos para a abertura de
empresas, ideias, crenças, valores, atitudes em direção aos empreendedores,
entre outras, afetam a criação e o desenvolvimento de novas empresas.
North (1990) denomina essas limitações de limitações formais e limitações
informais. O autor destaca que as instituições formais compreendem as leis, os

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regulamentos, os procedimentos governamentais. As instituições informais
compreendem as ideias, as crenças, as atitudes e os valores das pessoas, e a sua
cultura numa determinada sociedade. North (1990, p. 54) ―ainda reforça que em
todas as sociedades, desde a mais primitiva até a mais avançada, as pessoas
impõem limitações, com o objetivo de estruturar as suas relações com as demais‖.
Essas limitações reduzem os custos da interação humana em comparação com um
mundo onde não haja instituições.

Para Toyoshima (1999, p. 98) o papel principal das instituições é o de reduzir

as incertezas existentes no ambiente, cirando estruturas estáveis que regulem a
interação entre os indivíduos‖. As Instituições existem e reduzem as incertezas
próprias da interação humana. Para o autor, essas incertezas existem em
consequência da complexidade dos problemas que devem ser resolvidos (North,
1990). O resultado da interação entre as Instituições e as Organizações é a evolução
e a mudança institucional.

Para Casero, Urbano & Mogollón (2005), se as Instituições, como já fora

mencionado, são as regras do jogo de uma sociedade, as organizações e os
empreendedores são os jogadores. As organizações ou organismos são grupos de
indivíduos unidos por algum objetivo comum e comprometidos em atividades úteis.
E, elas podem ser: organizações políticas (partidos políticos, senado, câmaras,
assembleias, agências reguladoras, cortes, entre outras), organizações
econômicas (empresas, sindicatos, cooperativas...), organizações sociais
(igrejas, clubes, associações desportivas, etc.) e organizações educativas
(escolas, universidades, centro de ensino, etc.).

Portanto, reduzir o empreendedorismo à visão econômica não é suficiente,

pois segundo Zarpellon (2010, p. 50) o empreendedorismo, visando à criação de
empresas e geração de trabalho e renda, também vem sendo questionado e
criticado por alguns outros autores.

5- TIPOS DE EMPRRENDEDORISMO
José Dornelas, especialista em empreendedorismo, classifica os
empreendedores em seu livro Empreendedorismo para Visionários. O que eu tento

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mostrar é que o comportamento empreendedor pode existir em várias pessoas,
independente da atividade dela, conta Dornelas.

Como cada um tem seus motivos para empreender, as variações são

grandes. Há dois grandes grupos: os empreendedores por necessidade, que só
empreendem para sobreviver, e os empreendedores por oportunidade, que
identificam um nicho com potencial de crescimento. Veja a seguir os principais tipos
propostos por Dornelas:

 O informal

Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. O informal está muito
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender
necessidade de agora‖, diz Dornelas.

Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. O informal está muito
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender
necessidade de agora‖, diz Dornelas.

 O cooperado

Este tipo costuma empreender ligado a cooperativas, como artesãos. Por

isso, trabalho em equipe é primordial. Sua meta é crescer até poder ser
independente. Empreende de maneira muito intuitiva‖, explica Dornelas.
Geralmente, estes empreendedores dispõem de poucos recursos e tem um baixo
risco.

 O individual
Este é o empreendedor informal que se formalizou através do MEI e começa
a estruturar de fato uma empresa. Por mais que esteja formalizado, ele não está
pensando em crescer muito, diz Dornelas. Este perfil ainda está muito ligado à
necessidade de sobrevivência e geralmente trabalha sozinho ou com mais um
funcionário apenas.

 O franqueado e o franqueador

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 Muitos desconsideram o franqueado como empreendedor, mas a iniciativa de
comandar o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta.
Geralmente, procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento. Do
outro lado, está o franqueador, responsável por construir uma rede através de sua
marca. Costumam ser exemplos de empreendedorismo‖, afirma.

 O social

A vontade de fazer algo bom pelo mundo aliada a ganhar dinheiro move este
empreendedor. Este tipo tem crescido muito, principalmente entre os jovens que,
ainda na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver problemas que a
área pública não consegue, diz Dornelas.

Nesta categoria, trabalho em equipe é primordial e o objetivo é mudar o mundo

e inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo.

 O coorporativo

É o intra-empreendedor, ou seja, o funcionário que empreende novos projetos

na empresa que trabalha. O dilema das empresas hoje é aumentar a quantidade de
pessoas com esse perfil, explica. Seu principal objetivo é crescer na carreira, com
promoções e bônus.

 O público

O empreendedor público é uma variação do corporativo para o setor

governamental. Para Dornelas, ainda existem muitos funcionários públicos
preocupados em utilizar melhor recursos e inovar nos serviços básicos. Sua motivação
está ligada ao fato de conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem valor para a
sociedade.

 O do conhecimento

Este empreendedor usa um profundo conhecimento em determinada área

para conseguir faturar. É como um atleta que se prepara e ganha medalhas
importantes. Eles sabem capitalizar para empreender e fazer acontecer, como
escritores e artistas, explica. Eles buscam realização profissional e reconhecimento
com isso.

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  O do próprio negócio

Este é o mais comum e costuma abrir um negócio próprio por estilo de vida
ou porque pensa grande. Este é o mais se aproxima do visionário‖, define Dornelas.
Dentro deste perfil, encontramos subtipos: o empreendedor nato, o serial e o normal.

O empreendedor nato costuma ser tido como genial, com trajetória de

negócio exemplar, como Bill Gates. Já o serial é aquele que cria negócios em
sequência. Ele não se apaixona pela empresa em si, mas pelo ato de empreender.
Por fim, o normal é o empreendedor que planeja para minimizar os riscos e segue o
plano estabelecido.

No fundo, todos procuram satisfação pessoal, autonomia financeira e querem

deixar um legado. Esses modelos não são estáticos. Ele pode evoluir e mudar para
outro tipo no decorrer da sua vida, explica Dornelas.

6- TIPOS DE EMPREENDEDORES
Não existe unanimidade entre os autores quanto aos tipos de
empreendedores. Apresentamos, a seguir, várias abordagens sobre o assunto.
Leite e Oliveira (2007) classificam em dois tipos de Empreendedorismo: o
Empreendedorismo por Necessidade (criam-se negócios por não haver outra
alternativa) e o Empreendedorismo por Oportunidade (descoberta de uma
oportunidade de negócio lucrativa).

Pessoa (2005) define em três os principais tipos de empreendedores: O

empreendedor corporativo (intra-empreendedor ou empreendedor interno), o
empreendedor start-up (que cria novos negócios/empresas) e o empreendedor
social (que cria empreendimentos com missão social), são pessoas que se
destacam onde quer que trabalhem.

O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo um

processo de identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas
oportunidades de negócios, dentro de uma empresa existente.

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 O empreendedor start-up tem como objetivo dar origem a um novo negócio.
Ele analisa o cenário e diante de uma oportunidade apresenta um novo
empreendimento. Os seus desafios são claros: suprir uma demanda existente que
não vem sendo dada devida atenção; buscar e apresentar diferenciais competitivos
em um mercado já existente; vencer a concorrência; conquistar clientes; e alcançar
a lucratividade e a produtividade necessárias à manutenção do empreendimento.

O processo de empreendedorismo social exige principalmente o redesenho

de relações entre comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de
parcerias. O resultado final desejado é a promoção da qualidade de vida social,
cultural, econômica e ambiental sob a ótica da sustentabilidade.

O empreendedorismo social é um misto de ciência e arte, racionalidade e

intuição, ideia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável, utopia e
realidade, força inovadora e praticidade. O empreendedor social subordina o
econômico ao humano, o individual ao coletivo e carrega consigo um grande sonho
de transformação da realidade atual.

O empreendedorismo social difere do empreendedorismo propriamente dito

em dois aspectos: não produz bens e serviços para vender, mas para solucionar
problemas sociais, e não é direcionado para mercados, mas para segmentos
populacionais em situações de risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco
de vida).

Atualmente, o empreendedorismo social apresenta-se como um conceito em

desenvolvimento, mas com características, princípios e valores próprios, sinalizando
diferenças entre uma gestão social tradicional e uma empreendedora. O
empreendedorismo social surge como uma forma de solucionar problemas de
pobreza e exclusão social. Inicialmente era uma derivação do empreendedorismo
empresarial e foi fortemente influenciado pela ação das empresas privadas no
campo social e público, assumindo, contudo, as suas próprias estratégias, num
contexto de crescimento do terceiro sector e da necessidade e procura de ações de
grande impacto e mudanças efetivas.

No epicentro deste cenário surgem novos paradigmas que propõem uma

abordagem diferenciada permitindo descortinar elementos contidos na

17
complexidade dos fenômenos sócio-econômicos, como é o caso da Teoria da
Mudança.

A Teoria da Mudança é uma metodologia, um conjunto de diretrizes, que

orientam os empreendedores sociais a concretizarem o seu objetivo último mudança
social. Os empreendedores sociais fazem um mapeamento dos requisitos e
condições necessárias para o seu fim, e desenvolvem indicadores para medir os
progressos e resultados, avaliando assim o desempenho da sua iniciativa de
mudança.

Conforme Bennett (1992) um novo estilo de empreendedor está surgindo, ele

corresponde ao ecoempreendedor.

Ser ecoempresário abrange uma grande variedade de negócios, tais como:

recolhem materiais recicláveis para fábricas que os transformam em novos
produtos; vendem para empresas e para o público produtos feitos com materiais
reciclados; transformam óleo usado de motor, que seria jogado em estradas sujas,
em lubrificantes de alta qualidade; reciclam os líquidos resfriados de aparelhos de
ar condicionado quebrados ou desmontados; transformam embalagens plásticas de
leite em um plástico parecido com madeira, que não apodrece nem exige
manutenção; usam jornais velhos par afazer forragens baratas e resistentes a
bactérias, para animais de fazendas; transformam sedimentos e restos de alimentos
em fertilizantes e corretivos de solo (Bennett, 1992).

Por fim, um último tipo de empreendedor corresponde ao empreendedor

tecnológico. O empreendedor tecnológico tem o seu perfil caracterizado pela
familiaridade com o mundo acadêmico, por uma busca de oportunidades de
negócios na economia digital e do conhecimento, por uma cultura técnica que o leva
a arriscar-se investindo em nichos de mercado em que a taxa de sobrevivência é
baixa, e pela falta de visão de negócios e conhecimento das forças de mercado
(Instituto Euvaldo Lodi, 2000).

Formica (2000, p. 71) apresenta os traços mais importantes da personalidade

do empreendedor tecnológico são:

• Familiaridade com o mundo acadêmico;

18
 • Buscar oportunidades de negócios na economia digital e do
conhecimento, sobretudo nos campos do ICT, eletrônica, computação e
software, biotecnologia, tecnologia voltadas para o meio ambiente;

• Uma cultura técnica predominante que o levam a arriscar-se investindo

em um pequeno nicho do mercado onde a porcentagem de
sobrevivência é baixa;

• Falta de visão dos negócios e conhecimento inadequado das forças

competitivas do mercado.

7- EMPREENDEDOR DIGITAL (TECH)

Esse é um conceito que se baseia na estratégia de estruturar um
empreendimento focando principalmente no meio digital. Basicamente, isso quer
dizer que o modelo de negócio vai oferecer produtos ou serviços pela internet.

Nessa linha, é possível atuar de várias maneiras: desenvolvendo produtos

próprios como material digital, apostilas, cursos, conteúdo etc., comercializando
mercadorias de terceiros, entre outras opções.

 Quais são as principais vantagens dessa estratégia?

 Tem custo baixo

O maior benefício para quem pretende empreender escolhendo esse modelo

é que, diferentemente de um empreendimento tradicional, não será necessário
investir muito dinheiro para começar o negócio.

O fato de um empreendimento digital não precisar de uma estrutura física

complexa, como local para armazenamento, escritórios, máquinas industriais e
diversos funcionários, permite que os custos para manutenção sejam reduzidos, e
o investimento inicial, mais baixo.

 Oferece flexibilidade

Outro aspecto que chama a atenção para esse tipo de negócio é a

possibilidade de trabalhar no momento mais favorável e da maneira mais
conveniente.

19
 Cada pessoa tem um horário preferido para realizar as suas atividades, assim
como uma forma específica de executá-las. Entretanto, em uma empresa comum,
você está restrito aos horários predefinidos, assim como aos procedimentos
estabelecidos para as tarefas.

Já um negócio digital assegura flexibilidade e uma melhor qualidade de vida ao

permitir conciliar a rotina pessoal e o trabalho.

 Não sofre com barreiras geográficas

Em negócios tradicionais, muitas vezes o empreendedor fica restrito a

negociar com clientes que residam nos arredores da empresa. No entanto, no
empreendedorismo digital não há essa barreira geográfica para os negócios. Você
pode vender para qualquer lugar do Brasil e, inclusive, do mundo! Com isso, é
possível obter um lucro maior.

 Proporciona mais oportunidades

A consequência direta de não haver barreiras geográficas é que as

possibilidades são muito maiores. Além do mais, os negócios digitais não fecham
as portas durante o período da noite, ou mesmo no decorrer de feriados e fins de
semana. Com isso, é possível realizar vendas por um período maior de tempo.

Imagine a quantidade de pessoas que existem por aí. Agora, considere que
boa parte delas têm ido à internet antes de comprar um produto, e que os próprios
buscadores as direcionam para lojas em que é possível encontrar o que estão
procurando.

Assim, é possível perceber como um negócio virtual, com credibilidade e bem

ranqueado no Google, consegue atrair mais clientes do que uma empresa física
pode suportar.

8- PROCESSO EMPREENDEDOR
O coração do processo de empreendedorismo e o aspecto que melhor distingue
o empreendedor do gerente e do pequeno empresário parece recair no
desenvolvimento e na implementação do processo visionário (Fillon, 1999, p. 12).

20
 Os empreendedores fazem acontecer. São criativos e sabem captar novas
ideias das outras pessoas e de outras fontes. As principais fontes de ideias segundo
Hisrich & Peter (2004, p. 163) são: consumidores (clientes); empresas; canais de
distribuição; governo e pesquisa e desenvolvimento.

Podemos acrescentar ainda: consumidores; empresas; canais de

distribuição; fornecedores; governo; pesquisa e desenvolvimento; embate entre
pessoas; lazer; ensino (estudo, estágio, monografia, teses, entre outras);
incubadoras; métodos para geração de novas ideias. Podem, também, empregar
métodos e técnicas para geração de ideias, tais como: grupos de discussão,
brainstorming, análise e inventário de problemas (Hisrich & Peter, 2004. p. 164).

Assim que as ideias emergem a partir de fontes ou da solução criativa de

problemas, elas precisam de um desenvolvimento e aperfeiçoamento posteriores
até o oferecimento do produto ou serviço final (Hisrich & Peter, 2004. p. 171). Para
detectar oportunidades de negócios, é preciso ter intuição, intuição requer
entendimento, e entendimento requer um nível mínimo de conhecimento (Fillon,
1999, p. 11).

Uma oportunidade surge de uma ideia que representa potencial para um novo
negócio. Oportunidades se originam do trabalho, do diálogo entre pessoas, do
contato com clientes, de fornecedores, da moda e de viagens. Uma vez detectada
uma oportunidade, o empreendedor deve ouvir pessoas, tais como potenciais
clientes, amigos sinceros e potenciais fornecedores, com o intuito de testar a
aceitação do negócio PR parte da sociedade.

Se as pessoas contatadas se manifestarem positivamente com relação ao

novo negócio, o empreendedor deve analisar a viabilidade financeira das ideias e
das oportunidades. Para tanto, utiliza a técnica denominada: Plano de Negócios
(businessplan), que é segundo Dornelas (2008, p. 84) um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.

Quanto mais velho for o empreendedor, maior será a influência dos contatos com
o meio de negócios ou da experiência prévia e das atividades de aprendizagem (Fillon,
1999, p. 12).

O progresso depende da habilidade de instituir métodos de trabalho e de se

concentrar em uma ou algumas visões emergentes‖ (Fillon, 1999, p. 13).

21
 São fases do processo empreendedor segundo Hisrich & Peter (2004, p. 53):

A. Identificar e avaliar a oportunidade;

B. Desenvolver o plano de negócios;
C. Determinar e captar os recursos necessários;
D. Gerenciar a organização criada.

Não existe um modelo único de plano de negócios. Existem, sim, muitas

estruturas, como se pode observar em Dornelas (2008, p. 86-93). Existem muitas
pessoas que têm inibido o seu potencial empreendedor. Os principais fatores que
ocasionam a inibição são segundo Dornelas (2008, p.95): imagem social; disposição
de assumir riscos e herança cultural.

22
 Muitas pessoas gostariam de abrir o seu próprio negócio. Dispõem de
reservas financeiras para tal, contudo acham que a sua imagem social será
denegrida pelo fato de ter exercido uma função de destaque na sociedade e agora
terá que desempenhar tarefas marcas por outros padrões. Não são todas as
pessoas que têm coragem de assumir riscos com financiamentos e riscos de não
ter o produto do seu negócio aceito no mercado.

Existem, ainda, outros motivos que dificultam a materialização do potencial

empreendedor. São as causas de resistências às mudanças apontadas por Pinto
(2007): ansiedade diante do desconhecido; percepção distorcida; interesses
pessoais afetados e problemas de ajustamento.

9- MODELO DE NEGÓCIOS
De acordo com definição do SEBRAE, de 2016, o modelo de negócios é a
forma como a empresa cria, entrega e captura valor. Sendo assim, não existe uma
receita de bolo, pelo contrário, o modelo dependerá da sua proposta de valor e das
características da empresa.

Mas como definir isso? Para isso, existe o Canvas, principal ferramenta na
elaboração de um modelo de negócios. Essa ferramenta permite observar todos os
pontos fundamentais de um plano de negócios em apenas uma folha.

23
 Observe abaixo:

Seguindo este raciocínio segue o exemplo de construção deste modelo:

24
 Como você pode perceber, nesse quadro podemos contemplar parceiros
chave, atividades chave, fontes de custos, fontes de receita, segmento de clientes,
estruturas de custo, entre outros pontos de suma importância para a elaboração de
uma estratégia de negócio.

O modelo Canvas foi introduzido no mercado por Alexander Osterwalder em

seu livro Business Model Generation (A Geração dos Modelos de Negócio) e como
você pode ver, é uma excelente ferramenta para a gestão da sua empresa.

Agora que você já viu o que é um modelo de negócio, chegou a hora de vermos
alguns dos tipos mais famosos usados atualmente. Esses modelos misturam desde
alguns mais tradicionais até modelos bem recentes.

25
  FRANQUIA

Esse é um tipo bem tradicional e famoso de modelo de negócio, mas não

existe uma definição única para franquia. Para simplificar, podemos dizer que esse
é um modelo para distribuição e comercialização de produtos e serviços. O modelo
que mais tem representado as franquias atuais é a Franquia de Negócio Formatado
(Business Format Franchising), que pode ser melhor visualizado no quadro abaixo.

Existem inúmeros exemplos de franquias famosas, como o McDonald‘s, Chilli Beans,

o Boticário, Havaianas, entre outras.

 ASSINATURA

Outro velho conhecido é o modelo de assinatura. Seu funcionamento é

simples: a empresa concede produtos ou serviços ao usuário mediante o pagamento
de uma taxa, geralmente mensal. É bastante usado no mercado de entretenimento
ou de divulgação de informação, como jornais e revistas.

Para se sustentar, esse modelo precisa estar constantemente em busca de

qualidade, se não pode perder usuários, que cancelam a assinatura. Para atrair
clientes, empresas que usam esse modelo de negócio costumam oferecer grandes
descontos para novos usuários por um determinado período de tempo. Em alguns
casos, a empresa pode até oferecer um período de assinatura gratuita.

Alguns exemplos de empresas que utilizam esse modelo são: Netflix, Sky,
Exame, Veja, Vivo, entre outras.

26
  FREEMIUM

Podemos dizer que essa é uma variação moderna do modelo de assinatura.

Nesse modelo, temos ofertas de serviços Free e Premium, e o usuário escolhe em
qual deseja se encaixar. Isso permite alcançar mais usuários, que podem ser
convencidos pelo serviço gratuito a migrar para o Premium.

Nesse modelo de negócio, costuma existir um investimento pesado em

ofertas do serviço Premium a preços muito abaixo por períodos de até 3 meses para
fisgar os usuários com as vantagens de se pagar uma assinatura, além de vários
planos especiais do tipo família ou universitário, como é o caso de um dos exemplos
mais famosos desse modelo, o Spotify.

 ISCA E ANZOL

Nesse modelo, um produto é vendido com uma baixa margem de lucro,

enquanto um outro, do qual o primeiro depende, é vendido com uma alta margem
de lucro. Um bom exemplo é a máquina de café Nespresso, que é relativamente
barata, enquanto suas cápsulas possui um valor mais elevado.

27
 Outra empresa que usa com sucesso esse modelo é a Gillette, fazendo com
que muitas vezes esse modelo também seja chamado de Barbeador e Lâmina.

 MARKETPLACE

Aqui entram os grandes impérios varejistas, como as Lojas Americanas,

Walmart, Mercado Livre, Netshoes e vários outros. Mas como funciona esse modelo
de negócio? De forma simples, uma loja menor aluga um espaço em uma loja maior,
seja ela virtual ou física. Esse aluguel é pago através de uma porcentagem das
vendas. Com isso, pequenas empresas, que teriam muita dificuldade em entrar no

28
mercado, ganham visibilidade e conseguem expandir suas vidas através da imagem
e da massa de visitantes dessas grandes empresas.

Existem algumas desvantagens também, pois além de gerar uma certa

dependência com relação ao marketplace no qual se está inserido, na maior parte
dos casos sua marca não é lembrada, mas sim a loja na qual foi comprado o produto.
Afinal, geralmente dizemos que compramos tal coisa nas Lojas Americanas, mas
nem lembramos qualquer outra marca.

 NEGÓCIOS SOCIAIS

Que tal unir o útil ao agradável? É isso o que esse modelo de negócio se
propõe a fazer, ao mesclar objetivos sociais e ambientais com fins lucrativos. E
atualmente, com todas as preocupações que se tem nessas áreas, esse modelo
vem ganhando cada vez mais força. Empresas que usam esse modelo se
preocupam com sua imagem e buscam o desenvolvimento social, geralmente
focando em classes menos favorecidas. O Brasil possui alguns bons exemplos
nessa vertente, como a Solidarium, que desenvolvem canais de comercialização
não convencionais para produtores mais pobres

Outra empresa brasileira que se destaca nesse ramo é a Tekoha, que

comercializa produtos artesanais criados por comunidades de todo o Brasil,
ajudando esses produtores a ter um alcance que nem poderiam imaginar.

29
  ECONOMIA COLABORATIVA

Esse modelo de negócio é uma verdadeira febre atualmente, não é mesmo?

Vai dizer que nunca ouviu falar em Uber e Airbnb? Empresas desse tipo agem como
uma conexão entre interesses econômicos de pessoas distintas. Pegando a Uber
como exemplo, temos uma situação em que uma pessoa tem um carro e quer usá-
lo para transportar passageiros em troca de algum ganho financeiro. Do outro lado,
temos pessoas que querem se transportar com a rapidez e comodidade de um carro,
mas procurando tarifas mais em conta.

Assim, a Uber entra como a conexão entre essas duas pessoas, através de
uma plataforma que busca garantir a segurança para ambos os lados. Isso se
aproxima do conceito de que todos ganham, de certa forma.

Para os empreendedores as ideias surgem a todo o momento. Claro que nem

sempre se tornam oportunidades de um negócio, como discutimos anteriormente.
Quando, no entanto, a ideia passou a ser oportunidade e o estudo sobre o possível
novo negócio tem início, é importante saber em que ramo estamos navegando.

30
 Separamos em quatro grupos os ramos de negócio:

o Agropecuário (agricultura, pecuária, agroindústria);

o Industrial;

o Prestação de serviços;

o Comércio.

 AGROPECUÁRIA

Neste ramo de atividade, os planos de negócio são desenvolvidos com a

finalidade, na sua grande maioria, de melhoria, reestruturação e ampliação do
negócio. Claro que muitas vezes somos desafiados a elaborar planos de negócio
para instalação de uma nova unidade de produção. Na agricultura usa-se muito o
termo projeto ao invés de plano de negócio.

 INDÚSTRIA

São empresas que possuem como característica a transformação de matéria-

prima por meio da utilização de processos produtivos em um produto que pode ser
comercializado para o comércio, ou servem de base para outras indústrias. Existem
também as indústrias voltadas à montagem de componentes produzidos por outras,
e, por fim, as indústrias extrativistas, voltadas à extração de minerais ou vegetais,
que servem como fornecedoras desta matéria-prima extraída para outras indústrias.

 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Este ramo é constituído de empresas que tem como objetivo comercial a

prestação de serviços aos seus clientes. Exemplos: serviços básicos (hidrelétrica,
estradas, ferrovias, água, ...); serviços sociais (habitação, hospitais, serviços de
saúde, ...); outros serviços (hotéis, turismo, empresas de transporte, corretor de
seguros, profissionais liberais, vigilância, oficina mecânica, ...); serviços industriais
(usinagem, zincagem, corte, solda, etc.).
A característica deste ramo é prestar serviço especializado aos clientes.
Geralmente está direcionada a apoiar os serviços básicos das empresas como:

31
contabilidade, consertos e manutenção de equipamentos, desenvolvimento de
software, consultoria técnica, dentre outras.

 COMÉRCIO

O ramo do comércio está voltado à compra e à venda do produto produzido

por outras organizações. Esta venda pode ser de duas formas. A primeira é a venda
no varejo e a segunda é a venda no atacado.

10- PLANO DE NEGÓCIO

Antes de entrarmos na elaboração propriamente dita do Plano de Negócio,
devemos saber o que de fato ele é.

Dentre os inúmeros autores que conceituaram o tema plano de negócio,

destacamos três mais atuais que o definem. Para Salim et al (2005, p. 3) Plano de
negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de
operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.

Na mesma linha Dornelas (2008, p. 84) diz que Plano de negócio é um

documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que
sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente
de negócio.

Na visão de Dolabela (2006, p. 77) ―Plano de negócio é uma linhagem para

descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. Em
síntese, um plano de negócio é:

• Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir
mais rapidamente, o que fazer durante o caminho, de forma a diminuir
incertezas e riscos;

32
 • Descrever um negócio: o motivo da existência da oportunidade de
negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la, como irá buscar e
gerenciar os recursos para aproveitá-la;

• Mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser

sempre atualizado;

• Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócio não é o

negócio, mas sua descrição. O PN pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou
legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a
rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência
da empresa ou do novo negócio;

• Um instrumento de negociação interna e externa para administrar a

interdependência com sócios, empregados, financiadores,
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.;

• Um instrumento para obtenção de financiamento, empréstimos, peça

de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.

Podemos entender que o plano de negócio é um documento estruturado que

visa a descrever todos os passos que contemplam a construção de um
empreendimento, a partir da percepção de uma oportunidade até a avaliação da sua
viabilidade.

Deve ficar claro, no entanto, que o PN também deve ser usado para:

(1) estabelecimento, quando constitui criação de unidade completamente

nova de produção;

(2) expansão ou ampliação, quando é simples multiplicação de unidades

produtivas ou integração a unidades já existentes;

(3) modernização, quando consiste na substituição por obsolescência, ou

reestruturação administrativa;

33
 (4) relocalização, mudança de local, quase sempre em função da
modernização ou de alteração do custo de fatores de produção.

11- PRA QUE SERVE UM PN ?

Para Dolabela (2006) a importância do plano de negócio está ligada
diretamente na grande mortalidade de empresas. A grande maioria, cerca de 90%,
não completa cinco anos de vida. Outra causa é o foco técnico dos empreendedores.
Muitos têm conhecimento técnico da elaboração do produto ou do ser viço e não
possuem conhecimento gerencial, de mercado, financeiro, legal, tributário, etc.

Segundo Dornelas (2008) é possível com o plano de negócio:

• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;

• Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;

• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando

necessário;

• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,

investidores, capitalistas de risco, etc.;

• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo

para a empresa;

• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o

público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações, etc.).

12- A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

A pergunta que fica no ar é: E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe uma importante ação que somente o próprio
empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e
planejar. No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que
por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e persistência. Os fatos
devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se

34
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma
simples, mas para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade:
o planejamento. Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado às MPE em
estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o
seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento
antes de colocá-lo em prática. Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA,
1998), uma das principais razões de falência das MPE americanas é a falta de
planejamento do negócio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera
o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser
destacados:

1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder

gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc;

2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos

financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante
para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e

3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom

plano de negócios. A maioria destes são micro e pequenos empresários
e não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo
de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando
entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo
objetivamente em um plano de negócios.

Agora, a pergunta que se faz é a seguinte: O Plano de Negócios é realmente

uma ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso
de um empreendimento? O que é mito e o que é realidade? Este artigo discute estas
questões e propõe uma estrutura de plano de negócios que tem sido validada junto
a dezenas de pequenas empresas e incubadoras de empresas e obtido bons
resultados, bem como foca a importância da revisão periódica do plano de negócios
como fator chave para que esta ferramenta de gestão deixe de ser um mito e auxilie
o empreendedor a alcançar o sucesso.

Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com
sucesso no Estado de São Paulo, é a utilização do plano de negócios pelas

35
incubadoras de empresas que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de
Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras
de empresas e seus gerentes. Uma das ideias principais desse projeto é o de
capacitar os gerentes de incubadoras na elaboração e utilização do plano de
negócios e também na assessoria junto às empresas incubadas na elaboração de
seu plano de negócios (Dornelas, 1999a).

Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados

na utilização dessa ferramenta de gestão, incentivando futuros empreendedores na
elaboração e uso eficientes do plano de negócios. Em pesquisa realizada junto a
essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatouse que 67% das empresas
incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de
negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à
incubadora.

Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o

plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais,
poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam
um plano de negócios.

É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo utilizado

apenas como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao empresário.
Outro aspecto que se coloca em discussão é se esses planos de negócios
apresentados pelas empresas em processo de seleção para entrada na incubadora
foram ou não elaborados com auxílio de profissionais competentes no assunto, e
ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negócios para um documento
contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento.

Desse modo, o plano de negócios passa a ser apenas um documento que

mascara a situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e
que, com o tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja
vista o enfoque errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses
casos.

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas

regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua

36
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa
ao público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer
chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento,
mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no
aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e
operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade
da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, é
importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento
da situação futura, mostrando "como" a empresa pretende chegar lá. Então, o que
o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja
revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a ideia ao leitor
desse seu plano de negócios.

Além das justificativas descritas pelos autores podemos também definir a

importância dos planos de negócio como instrumental técnico administrativo e de
avaliação econômica, tanto do ponto de vista privado quanto do social, pelas
seguintes razões: é o procedimento lógico, racional, que substitui o comportamento
empírico, rotineiro, político ou intuitivo, geralmente utilizado para as decisões de
investimento; pode substituir o comportamento arbitrário, politiqueiro, baseado no
tráfico de influências‖, por decisões tecnicamente justificadas, assegurando padrões
mínimos de eficiência, na administração pública; viabiliza, com objetividade e
operacionalização, programas de ação mais amplos e complexos.

A importância dos PN numa economia é, de certa maneira, a mesma do

planejamento, que é um esforço de racionalização dos empreendimentos ou a busca
de otimização de resultados na aplicação de recursos escassos, embora
disponíveis.

13- PARA QUEM SE ESCREVE O PLANO DE NEGÓCIO?

Os clientes do plano de negócio são os próprios empreendedores, os sócios
e empregados, sócios em potencial, órgãos governamentais de financiamento,
bancos, capitalistas de risco, clientes atacadistas e distribuidores, franqueadores.

37
 Na mesma linha, Pavani et al (1997, apud Dornelas, 2008) enumeram os
públicos-alvo do plano de negócio, os chamados interessados ou stakeholders,
citando os seguintes:

o Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras,

governo, associações, etc.): para outorgar financiamentos a estas;

o Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de

interação entre as partes;

o Bancos: para outorgar financiamento para equipamentos, capital de giro,

imóveis, expansão da empresa;

o Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de

investimentos, BNDES, governo, etc.;

o Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-

prima e formas de pagamento;

o A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho

de administração e com os empregados.

38
 O que podemos constatar é que o plano de negócio descreve de uma forma
clara o estado atual e futuro do empreendimento e se credencia como ferramenta
de tomada de decisão.

14- ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

Como o plano de negócios é um documento usado para descrever seu
negócio, as seções que compõem um plano de negócios geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um
propósito específico.

Um plano de negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de
uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-15 páginas. Muitas seções
podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel.
Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões
do plano de negócios até que esteja adequado ao público-alvo do mesmo.

Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de

negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as
quais proporcionam um entendimento completo do negócio.

Estas seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus

39
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua
situação financeira.

Uma possível estrutura para a confecção de um plano de negócios é

proposta a seguir. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações,
artigos, livros e planos de negócios reais utilizados por várias empresas e da
elaboração de dezenas de planos de negócios para diferentes públicos-alvos
(Dornelas, 1999b).

Cada seção explica com detalhes como devemos escrever o plano de

negócio de uma forma objetiva e clara. Neste tópico descrevemos sucintamente
cada etapa, sendo na próxima Unidade aprofundada cada seção para o
desenvolvimento do seu plano.

 CAPA

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais

importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é
visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo portanto ser feita
de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. Bons
exemplos de capas para o plano de negócios são propostos por Linda
Pinson (Pinson, 1996).

A capa é a fotografia do seu plano de negócio.

 SUMÁRIO

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página

respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em
cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que
lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários
e tabelas de conteúdo e que são bastante apresentáveis.

 SUMÁRIO EXECUTIVO

40
 O Sumário Executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do
Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continuará, ou não, a ler o plano de
negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e
conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios.
Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o
objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros
ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois
depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os

rumos da empresa. Nesta seção devem ser apresentadas a visão e
missão da empresa, sua situação atual, as potencialidades e ameaças
externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos de negócio.
Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e implantação
das demais ações descritas no plano.

 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento,

faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional
e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.

 PRODUTOS E SERVIÇOS

Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da

empresa, como são produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores
tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se
detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída,
quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos
clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante,
porque pode não apenas oferecer uma visão do nível de qualidade percebida nos
produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos
desenvolvimentos e novos processos de produção.

 PLANO OPERACIONAL

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 Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros
de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas
de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo
(on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de
desenvolvimento de produto ou serviço etc.

 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento

de pessoal da empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a
capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um
mercado onde a detenção de tecnologia é considerado um fator estratégico de
competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às
ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo
e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o
nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários
operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.

 ANÁLISE DO MERCADO
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar
que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu
produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, o
crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se
há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, a sua
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

 PLANO DE MARLETING

O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu

produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais
do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como
projeções de vendas.

 PLANO FINANCEIRO

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 A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções
futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com
horizonte de, pelo menos, 3 anos; balanço patrimonial; análise do ponto
de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento;
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo
de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno
(TIR) etc.

 ANEXOS

Esta seção deve conter todas as informações que se julgar relevantes para o
melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas
ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de
incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se
anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros
e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material
de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas etc.

15- TIPOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS

Outra questão muito discutida é sobre qual deve ser o tamanho ideal de um
plano de negócios. Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas
para o plano de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de
acordo com as necessidades do público-alvo que lerá o plano de negócios.

Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará

mais ênfase para a parte financeira do plano.

Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará

porque se está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e
como a empresa retornará o capital investido.

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 Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e
oportunidades de grandes lucros.

Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira da empresa, sua

carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio.

Enfim, é importante ressaltar novamente que a estratégia e a quantidade de

páginas do plano de negócios dependerão de qual será o seu público-alvo. Como
exemplos, encontram-se a seguir descrições de alguns tipos e tamanhos sugeridos
de planos de negócios (Jian, 1997).

• Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma

grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do
seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo;
• Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o
objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios
completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado, e
retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas
requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

• Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado

internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para
alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização.
Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada
empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.

Independente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve

conter as seções anteriormente apresentadas não de forma isolada e sim com
estreito relacionamento, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negócio,
com ações coerentemente definidas e com projeções de resultados viáveis de se
obter, com base em uma análise criteriosa de mercado e da situação atual da
empresa.

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 16- O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO

Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de

gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser
divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações
trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um
executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no
esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negócios pode e deve
também ser utilizado como uma ferramenta de gestão.

Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também

devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da
empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento
periódico da situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano.

Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um

(ou vários) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et al., 1999) propõe a
criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria
organizacional. Este painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que
deve mostrar de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa
ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliação.

É, portanto, composto por um conjunto de gráficos que devem ser

apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e
funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um "espelho" do plano de

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negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali
considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um procedimento
de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do
momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.
Esse Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de
desempenho de "equilíbrio" da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise
empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton
(Kaplan & Norton, 1996a). Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas
gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas
específicas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição
de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da
empresa como um todo.

Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento

dinâmico de implementação da estratégia da empresa. Ele deixará de correr o risco
de ser apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que,
certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda,
mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o
negócio vislumbrado, evitando decepções futuras.

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 18- CONCLUSÃO
O empreendedor por ser visto como o indivíduo que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados. Mesmo que o Brasil se destaque nas pesquisas de abrangência mundial
sobre a quantidade de empreendedores, existe um grande potencial que não vem
sendo utilizado.

Os fatores que podem contribuir na motivação dos empreendedores são:

pessoais, ambientais e sociológicos. Como a motivação pode ser entendida como
um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços
pessoais para o alcance de uma determinada meta, deve-se analisar caso por caso
para compreender qual fator poderá surtir mais efeito em cada indivíduo.

Podemos diferenciar um inventor de um empreendedor. O inventor

corresponde ao indivíduo que cria algo novo, isto é, alguém altamente motivado por
seu próprio trabalho e ideias pessoais. Enquanto o empreendedor se apaixona pela
organização (o novo empreendimento) e faz quase tudo para garantir sua
sobrevivência e crescimento.

Podemos dizer que são quatro as fazes do processo de empreender:

identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e
captar os recursos necessários; gerenciar a organização criada.
A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores
saírem vitoriosos. Isso não significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o
mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento
eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas
de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve
compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados
concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento.

O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores,

destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e
precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de
gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato
de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação
empreendedora e cai no descrédito.

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 Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é
o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender
com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se
fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.

Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em
alguns setores específicos, e que certamente serão multiplicadas pelos que estão
passando pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios.

Contudo, espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em função

do uso dessa ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa
forma, o mito plano de negócios torne-se uma realidade determinante do sucesso
dos negócios empreendidos pelos brasileiros.

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 19- REFERÊNCIAS
BAGGIO, Adelar Francisco. Empreendedorismo: Conceitos e Definições.
Acessado em: 30/03/2020. Disponível
em:<https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612/522>.

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Grande do Sul, Brasil 2009. Acessado em: 30/03/2020. Disponível
em:<http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/
168/Empreendedorismo%20e%20plano%20de%20neg%C3%B3cios.pdf?se
quence=1>.

DORNELAS. José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo:

conceitos e aplicações. Revista de Negócios. Acessado em: 30/03/2020.
Disponível em:<file:///C:/Users/user/Downloads/289-979-1-PB.pdf>.

DORNELAS. José Carlos Assis. PLANO DE NEGÓCIOS: o segredo do

sucesso do empreendedor. Mito ou Realidade?.

<http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Basico/UN0326/Bibliotec
a_327755/Biblioteca_327755.pdf>.

GONÇALVES. Thiago. Modelo de negócio: o que é e quais os tipos mais

famosos? Acessado em: 30/03/2020. Disponível
em:<https://www.voitto.com.br/blog/artigo/modelo-de-negocio>.

SILVA, Adolfo Felipe da. Empreendedorismo digital: o que é e como entrar

nessa tendência?. Acessado em: 30/03/2020. Disponível
em:<https://guiaempreendedor.com/empreendedorismo-digital-o-que-e-2/>.

ZUINI, Priscila. Os 9 tipos de empreendedores mais comuns no Brasil.Do

informal ao franqueado, veja os perfis mais encontrados no empreendedorismo
brasileiro. Revista EXAME, 25 mar 2014, 06h00. Acessado em: 30/03/2020.
Disponível em:<https://exame.abril.com.br/pme/os-9-tipos-de-empreendedores-
maiscomuns-no-brasil/>.

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