ADM - Recursos Humanos (2022)

Recursos Humanos
Dannilo Dayvid da Silva
Curso Técnico em
Administração
Recursos Humanos
Curso Técnico em
Administração
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Educação a Distância
Recife
1.ed. | Abril 2022

Professor Autor Catalogação e Normalização
Dannilo Dayvid da Silva Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129)
Revisão Diagramação
Dannilo Dayvid da Silva Jailson Miranda
Coordenação de Curso Coordenação Executiva

Dayvson Ricardo Rufino da Silva George Bento Catunda
Renata Marques de Otero
Coordenação Design Educacional Manoel Vanderley dos Santos Neto
Deisiane Gomes Bazante
Coordenação Geral
Design Educacional Maria de Araújo Medeiros Souza
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger Maria de Lourdes Cordeiro Marques
Helisangela Maria Andrade Ferreira
Izabela Pereira Cavalcanti Secretaria Executiva de
Jailson Miranda Educação Integral e Profissional
Roberto de Freitas Morais Sobrinho
Escola Técnica Estadual
Descrição de imagens Professor Antônio Carlos Gomes da Costa
Helisangela Maria Andrade Ferreira
Gerência de Educação a distância
Sumário
Introdução .................................................................................................................................................. 6
1.Competência 01 | Conhecer Rotinas de Admissão, Demissão e Alteração de Contrato de Trabalho .......... 7
1.1 Recursos Humanos .................................................................................................................................... 7

1.2 Gestão de Pessoas ..................................................................................................................................... 8
1.2.1 Definição ................................................................................................................................................ 9
1.2.2 Objetivos .............................................................................................................................................. 10
1.3 Departamento de Pessoal ....................................................................................................................... 10
1.3.1 Fontes do Direito do Trabalho.............................................................................................................. 11
1.4 Admissão ................................................................................................................................................. 13
1.4.1 Proibição de retenção de documentos de identificação pessoal. ........................................................ 18
1.5 Processo de Registro do Empregado ....................................................................................................... 18
1.6 Demissão ................................................................................................................................................. 20
1.7 Contrato de Trabalho .............................................................................................................................. 21
1.7.1 Definição de Contrato de Trabalho. ..................................................................................................... 21
1.7.2 Tipos de Contrato de Trabalho ............................................................................................................. 21
17.3 Fases do Contrato de Trabalho ............................................................................................................. 22
2.Competência 02 | Conhecer Rotinas de Elaboração de Folha de Pagamento .......................................... 25
2.1 Folha de Pagamento................................................................................................................................ 25

2.1.1 Eventos e Tipos de Eventos .................................................................................................................. 26
2.2 Proventos ................................................................................................................................................ 27
2.2.1 Salário ................................................................................................................................................... 27
2.2.2 Hora Extra............................................................................................................................................. 27
2.2.3 Adicionais (insalubridade, periculosidade e noturno) .......................................................................... 28
2.2.4 Salário-Família ...................................................................................................................................... 30
2.2.5 Ajuda de Custo ..................................................................................................................................... 30
2.2.6 Diárias para Viagem ............................................................................................................................. 30
2.2.7 Aviso Prévio .......................................................................................................................................... 31
2.2.8 Aviso Prévio Trabalhado ....................................................................................................................... 32
2.2.9 Aviso Prévio Indenizado ....................................................................................................................... 33
2.2.10 13º Salário .......................................................................................................................................... 34
2.2.11 Férias .................................................................................................................................................. 37
2.2.12 Outros proventos Previstos em Lei. ................................................................................................... 38
2.3 Descontos ................................................................................................................................................ 40
2.3.1 Adiantamento Salarial .......................................................................................................................... 40
2.3.2 Contribuição Previdenciária (INSS) ....................................................................................................... 40
2.3.3 Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) ........................................................................................... 42
2.3.4 Vale-Transporte .................................................................................................................................... 43
2.3.5 Faltas Injustificadas .............................................................................................................................. 44
2.3.6 Holerite................................................................................................................................................. 44
3.Competência 03 | Conhecer Programas de Recrutamento, Seleção e Retenção de Pessoas .................... 49
3.1 Recrutamento de Pessoas ....................................................................................................................... 49

3.1.1 Descrição de Cargo ............................................................................................................................... 50
3.1.2 Especificação do Perfil .......................................................................................................................... 50
3.1.3 Recrutamento Interno e Externo ......................................................................................................... 50
3.1.4 Técnicas de Recrutamento ................................................................................................................... 53
3.1.5 Proposta de Emprego ........................................................................................................................... 53
3.1.6 Curriculum Vitae ................................................................................................................................... 53
3.1.7 Métodos de Recrutamento .................................................................................................................. 54
3.2 Seleção de Pessoas .................................................................................................................................. 57
3.2.1 Seleção como um Processo de Comparação ........................................................................................ 57
3.2.2 Modelo de Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos ............................................................. 58
3.2.3 Técnicas de Seleção .............................................................................................................................. 62
3.2.4 Entrevista de Seleção ........................................................................................................................... 63
3.2.5 Provas de Conhecimento ou Capacidade ............................................................................................. 64
3.2.6 Testes Psicológicos ............................................................................................................................... 66
3.2.7 Testes de Personalidade....................................................................................................................... 67
2.2.8 Técnicas de Simulação.......................................................................................................................... 68
3.2.9 Avaliação do Resultado da Seleção ...................................................................................................... 68
3.2.10 Retenção de Pessoas .......................................................................................................................... 70
4.Competência 04 | Conhecer Programas de Desenvolvimento de Pessoas ............................................... 72
4.1 Processos de Manter Pessoas ................................................................................................................. 72

4.1.1 Abordagem Tradicional ........................................................................................................................ 72
4.1.2 Abordagem Moderna ........................................................................................................................... 73
4.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................................... 75
4.2.1 Processo de Treinamento..................................................................................................................... 77
4.3 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas.............................................................................................. 79
4.3.1 Rotação de Cargos ................................................................................................................................ 80
4.3.2 Posições de Assessoria ......................................................................................................................... 80
4.3.3 Aprendizagem Prática .......................................................................................................................... 80
4.3.4 Atribuição de Comissões ...................................................................................................................... 80
4.3.5 Participação em Cursos e Seminários Externos.................................................................................... 81
4.3.6 Exercícios de Simulação ....................................................................................................................... 81
4.3.7 Treinamento (outdoor) Fora da Empresa ............................................................................................. 81
4.3.8 Estudo de Casos ................................................................................................................................... 82
4.3.9 Jogos de Empresas ............................................................................................................................... 82
4.3.10 Centros de Desenvolvimento Internos ............................................................................................... 82
4.3.11 Coaching ............................................................................................................................................. 82
4.3.12 Tutoria ou Mentoring ......................................................................................................................... 83
4.3.13 Aconselhamento de Funcionários ...................................................................................................... 83
4.4 Avaliação de Desempenho ...................................................................................................................... 83
4.5 Recompensas Organizacionais ................................................................................................................ 89
4.6 Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................................................... 91
Conclusão ................................................................................................................................................. 94
Referências ............................................................................................................................................... 95
Minicurrículo do Professor ........................................................................................................................ 96

Introdução
Olá estudante, seja muito bem-vindo(a) a disciplina de RH do Curso Técnico em
Administração.
Neste E-book você encontrará indicadores para ampliação da compreensão e
aprofundamento de alguns termos abordados, os chamados hiperlinks, contendo vídeos, matérias e
imagens que ilustram os temas estudados durante as competências.
É importante que estude os artefatos disponibilizados ao longo de nosso Ambiente Virtual
de Aprendizagem (AVA), desenvolvendo e elaborando os destaques, atividades roteirizadas, questões
semanais e demais complementos.
Na Competência 01 - Conhecer rotinas de admissão, demissão e alteração de contrato de trabalho:

Os principais pontos relacionados às rotinas de trabalho, a teoria do que é o Recursos
Humanos, a Gestão de Pessoas e o Departamento Pessoal, além disso o que é necessário para
admissão e demissão de funcionários e o contrato de trabalho.
Na Competência 02 - Conhecer rotinas de elaboração de folha de pagamento:
Veremos a elaboração da folha de pagamento, como calcular os proventos e descontos,
a importância deles, aplicação de exemplos práticos de cálculos e toda a legislação que engloba a
folha de pagamento.
Na Competência 03 - Conhecer programas de recrutamento, seleção e retenção de pessoas:
Veremos os processos de recrutamento e seleção de pessoas, aprendendo passo a passo
como fazer, a importância de cada elemento e seu significado para a organização e os candidatos.
Vimos ainda o que é retenção importante tema relacionado a próxima competência.
Na Competência 04 - Conhecer programas de desenvolvimento de pessoas:
Veremos formas de reter talentos, de manter os profissionais de uma organização e
desenvolvê-los, investir em seu capital humano e intelectual, obtendo como retorno satisfação,
qualidade de vida no trabalho e otimização no desempenho da função.
Bons estudos!
6
1.Competência 01 | Conhecer Rotinas de Admissão, Demissão e Alteração
de Contrato de Trabalho
Antes de partirmos para o cerne da questão, as rotinas de admissão, demissão e
alteração de contrato de trabalho, se faz necessário estabelecermos o que é Recursos Humanos,
afinal, todos os temas aqui tratados irão girar neste entorno.
Mas antes de se aprofundar, ouça o nosso podcast resumo para saber o que
será abordado nesta competência.
1.1 Recursos Humanos
Você já se perguntou por que este termo, Recursos Humanos? Pois enquanto
funcionários, os indivíduos também são tidos como recursos a serviço do organismo vivo que é a
organização na qual eles trabalham. Ele irá manter seu funcionamento, irá produzir. E como recursos
eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser gerenciados. Tudo isso envolve
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, o que é feito por eles próprios. O
ser humano é o único recurso natural utilizado nas empresas, capaz de se auto gerenciar. Mas não se
enganem, apesar da descrição fria, já mencionada, este importante recurso tem se evidenciado como
o centro de toda grande companhia. Administrar, investir, desenvolver pessoas, tem demonstrado
resultados mais do que satisfatórios na gestão de custos e produtividade. Portanto os indivíduos são
hoje concebidos de duas formas, tanto como recursos humanos, quanto pessoas como parceiras.
Veja na tabela a seguir as características dessa dupla visão.
7
Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras
• Empregados isolados nos cargos • Colaboradores agrupados em equipes
• Horário rigidamente estabelecido • Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados
• Preocupação com normas e regras
• Atendimento e satisfação do cliente
• Subordinação ao chefe
• Vinculação à missão e à visão
• Dependência da chefia • Interdependência com colegas e equipe
• Alienação à organização • Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Executoras de tarefas
• Fornecedoras de atividades
• Ênfase nas destrezas manuais
• Ênfase no conhecimento
• Mão de obra • Inteligência e talento
Quadro 01 – Recursos Humanos e Parceiros

Fonte: Chiavenato (2014, p. 03)
1.2 Gestão de Pessoas
O autor Chiavenato (2014) nos diz que em um mundo globalizado, instável, mutável e
bastante competitivo, as pessoas têm se tornado a principal vantagem organizacional. São o principal
diferencial competitivo na manutenção e promoção da sobrevivência e sucesso das empresas. Porém,
você como profissional já deve ter se percebido como tendo objetivos divergentes daqueles
estabelecidos pela organização, não é mesmo? Pois bem, observe o quadro abaixo com estas
divergências.
8
Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais
• Sustentabilidade • Melhores salários e ganhos
• Crescimento sustentável • Melhores benefícios
• Lucratividade • Estabilidade no emprego
• Produtividade • Segurança no trabalho
• Qualidade nos produtos/serviços • Qualidade de vida no trabalho
• Redução de custos • Satisfação e respeito
• Maior participação no mercado • Oportunidades de crescimento
• Novos mercados • Liberdade para trabalhar
• Conquista de novos clientes • Liderança liberal
• Competitividade • Orgulho da organização
• Imagem e reputação no mercado
Quadro 02 – Objetivos das Organizações e Pessoas

Podemos observar então, que apesar de objetivos diferentes, organizações e pessoas

convivem juntos, as organizações precisam das pessoas para alcançar seus objetivos, bem como as
pessoas observam nestas uma forma de conseguir obter aquilo que objetivam em suas vidas.
1.2.1 Definição
Por décadas acreditou-se que o principal gargalo, ou entrave, para o desenvolvimento das
empresas e instituições como um todo, era o quanto de capital financeiro seria injetado. E é evidente
que este recurso é vital para a manutenção de uma organização, porém o que a mantém viva é o
capital intelectual desta, são as pessoas. Não há projetos baseados em ideias inovadoras barrados
por falta de recursos e capital financeiro, mas sim dificuldades pela ausência de pessoas eficientes e
engajadas, ou seja, capital intelectual.
Desta forma a Gestão de Pessoas ou GP, pode ser definida como um conjunto de
processos integrados por especialistas e gestores para construir, manter e gerir o capital humano e
9
intelectual da organização, este, tido como recurso fundamental para atingir o sucesso de seus
objetivos.
1.2.2 Objetivos
A GP é a função organizacional que permite a colaboração eficaz de pessoas,

independente da denominação utilizada, seja departamento de pessoal, relações industriais, recursos
humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual, cada um destes com
uma forma própria de gerir as pessoas.
Chiavenato (2014), nos diz que os objetivos da GP podem ser variados, de acordo com a
empresa, a situação e etc. Um objetivo se mantém constante que é o de contribuir para a eficácia
organizacional e isso ocorrerá por meio dos seguintes pontos:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
1.3 Departamento de Pessoal
Kwasnicka (1981) nos diz que a organização formal do Departamento de Pessoal e sua
posição na empresa variam para cada empresa. Devido a diversos fatores como tamanho, tipo de
produto ou serviço, influenciam diretamente no tamanho e posição da função pessoal na estrutura
da organização. A administração (ou gestão) de pessoal vista como um sistema global se inter-
relaciona com outros sistemas dentro da organização: financeiro, produção, marketing etc. Devemos
ver o sistema de pessoal dentro da organização como sendo tanto de linha como de staff.
O departamento de pessoal deve ser organizado de forma a atender às necessidades
da organização. O seu tamanho pode variar de acordo com o número de empregados na empresa.
10
O estudo de McFarland (1962) apud Kwasnicka (1981) descobriu quatro modelos de
organização para o departamento de pessoal:
1. Departamento integrado – que é o mais usado, onde pessoal e relações de trabalho
estão em um só departamento.
2. Departamento amplo – para grandes empresas, onde reúne: pessoal, relações do
trabalho, relações públicas e relações com a comunidade.
3. Departamento duo-funcional – que tem o seu cargo duas funções separadas. Um
administrador a cargo do pessoal e outro a cargo das relações do trabalho.
4. O departamento de pessoal - está sob a orientação de um vice-presidente executivo,
coordenando outras atividades como: serviços administrativos, planejamento
organizacional, serviços legais, relações públicas etc.
1.3.1 Fontes do Direito do Trabalho
Para entendermos todo o conteúdo que virá a seguir, devemos ter ciência de suas bases
legais, para tanto apresentaremos brevemente a ambas.
A Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988 define parte dos direitos e
deveres dos trabalhadores e empregadores. O objetivo é dar garantias que os funcionários e as
organizações sejam tratados de forma justa e legal. Estabelecendo critérios equivalentes a todos nas
causas trabalhistas. Outra responsável pela legislação trabalhista é a Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT) que foi estabelecida por força do Decreto-lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943. Ela por
sua vez, apresenta normas para regulamentar as relações individuais e coletivas de trabalho. Desta
forma todo estatuto organizacional, ou demais leis e decretos, convenções, decisões etc, devem
obedecer ao que está discriminado em ambas fontes já mencionadas.
11
Theis (2018) pontua os principais pontos da CLT, veja-os no quadro a seguir.
PRINCÍPIOS DOUTRINÁRIOS DO DIREITO DO TRABALHO

Princípios Conceitos
As normas acordadas inicialmente no contrato
laboral são imperativas e não podem ser
extintas, modificadas ou alteradas pelos sujeitos
da relação contratual, quando esta se
Irrenunciabilidade de direitos
caracterizar uma transação de renúncia
(prejudicando o empregado). Somente poderá
haver alterações nas normas acordadas quando
estas forem benéficas ao empregado.
Aponta a Constituição da República em seu art.
7º, inciso VI. Nenhum salário poderá ser
Irredutibilidade salarial
reduzido. Salvo quando por meio de convenção
ou acordo coletivo.
Tangível é tudo aquilo que pode ser tocado ou
apalpado. O salário está protegido por lei, não
Intangibilidade salarial podendo sofrer qualquer bloqueio, devendo

estar à disposição do empregado (salvo no caso
de pensão alimentícia).
O direito do trabalho trabalha com a premissa
de que deve haver uma conservação do vínculo
empregatício (na qual as duas partes tenham
Continuidade da relação de emprego benefícios). Por isso determina que a duração do

contrato de trabalho deva ser por tempo
indeterminado, salvo exceção daqueles
contratos a termo.
Destaca justamente que o que vale é o que
Primazia da realidade
acontece realmente e não o que está escrito.
12
Neste princípio a verdade dos fatos impera
sobre qualquer contrato formal, ou seja, caso
haja conflito entre o que está escrito e o que
ocorre de fato, prevalece o que ocorre de fato.
Este princípio é o mais peculiar quanto à
proteção do empregado, pois orienta-o a
Proteção ao trabalhador sempre que seus direitos não forem

preservados, procurar auxílio por meio do
Estado ou do direito processual do trabalho.
Proíbe a criação de mais de uma entidade
sindical da mesma categoria em uma mesma
base territorial. Desta forma, cria-se um
sindicato único. Além disso, este princípio
Unicidade sindical
aborda que é livre a associação (profissional ou
sindical) dos trabalhadores, tornando-os livres
para se associar ou retirar da associação a seu
critério.
Quadro 03 – Princípios Doutrinários do direito do Trabalho

Fonte: Adaptado de Alcântara (2016) apud Theis (2018, p. 04)
1.4 Admissão
O autor Pereira (2010) nos diz que uma vez selecionado o candidato para determinado
cargo, a empresa procede com a admissão deste, segundo os seguintes critérios listados na tabela
abaixo.
13
Processo de Admissão.
Relação de
Documentos
Exigidos
Fases
Importante Documentos Admissão de
s Processo Obrigatórios para Estrangeiros
Admissional as Empresas
Exames
Médicos
Admissionais
Quadro 04 – Admissão de Empregados

Fonte: Pereira (2010, p. 11).
1. Relação de documentos exigidos:

Estes documentos são necessários para a parte burocrática do processo admissional e o
empregador precisa comunicar isso ao candidato, pois a ausência de apenas um destes pode invalidar
o processo de admissão.
• São os seguintes documentos e itens normalmente solicitados:
• Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
• Fotos 3x4;
• Atestado de Saúde Ocupacional (também chamado de Exame Médico Admissional);
• Registro de Identidade;
• CIC ou CPF;
• Título de Eleitor;
14
• Carteira de Habilitação Profissional;
• Cadastro no PIS/PASEP;
• Certidão de Casamento;
• Certidão de Nascimento dos filhos menores de 14 anos;
• Certidão de Divórcio;
• Caderneta de Vacinações dos filhos de zero a 05 anos de idade.
• Declaração de Frequência Escola de 06 a 14 anos.
2. Da mesma forma que o departamento de pessoal exige dos funcionários os documentos

acima, segundo a política da empresa e a legislação vigente, as próprias empresas também
precisam dispor de certos documentos de interesse mútuo, tanto dos empregados quanto
trabalhador.
• Ficha de Registro de Empregados (livro) ou (Sistema Eletrônico);
• Contrato de Trabalho Expresso;
• Declaração de Vida e Residência de seus filhos;
• Declaração de Dependência econômica;
• Ficha de Salário Família;
• Opção ao Vale Transportes;
• Opção aos benefícios oferecidos pela empresa aos empregados;
• Opção a um dos adicionais {Insalubridade ou Periculosidade;
• Contrato de Compensação ou Prorrogação da Jornada de Trabalho
• Opção ao Banco de Horas;
• Outros documentos exigidos segundo as necessidades da empresa.
3. Admissão de Estrangeiros:
As empresas que possuam mais de três funcionários, são obrigadas a manter 2/3 de
empregados brasileiros no mínimo, considerando os nascidos no Brasil, naturalizados e equiparados
(aqueles que são ou portugueses, ou vivam no país há mais de 10 anos e ou possuam cônjuge e filhos
brasileiros.
15
4. Exames médicos admissionais:
A portaria SSST de nº 24/94, alterou o artigo 168, da CLT e também criou dentro da NR7,
o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
Mota (2015) apud Theis (2018) diz que a admissão como funcionário de uma organização
é possível a partir dos 16 anos de idade, com exceção da modalidade jovem aprendiz, que é possível
ser inserido a partir dos 14 anos.
16
Figura 01 – Carteira de Trabalho.
Fonte: https://www.ufrgs.br/ingresso/faqwd/que-cuidados-e-preciso-ter-no-envio-da-carteira-de-trabalho-ctps/
Você já acessou sua carteira de trabalho digital ou a conhece? Saiba mais

acessando o site a seguir:
https://www.gov.br/pt-br/temas/carteira-de-trabalho-digital
17
1.4.1 Proibição de retenção de documentos de identificação pessoal.
É vedada a qualquer pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, o poder de

reter quaisquer documentos de identificação pessoal, ainda que esteja sob a forma de fotocópia
autenticada ou pública-forma. Se para a realização de determinado ato for exigida a apresentação de
documento de identificação, a pessoa ou instituição que fizer a exigência poderá extrair por no
máximo 5 dias os dados necessários e então devolver o documento. Caso contrário incorrerá em
contravenção penal. O prazo apenas pode extrapolar o previsto em lei, se por ordem judicial.
1.5 Processo de Registro do Empregado
Masson (2012) nos diz que após o profissional apresentar todos os documentos
necessários, os quais foi listado acima, a organização que o irá empregar, deverá cumprir o seguinte
fluxo de atividades para concluir o registro e de fato concluir o vínculo empregatício. Veja abaixo o
fluxo supramencionado.
18
O Processo de Registro do Empregado.
Elaborar o contrato de trabalho
Anotar a Carteira Profissional
Preencher a ficha de registro de empregado
Entregar ao empregado o regulamento interno
Pedir ao empregado que preencha uma ficha de solicitação de vale-transporte
Inserir os dados do empregado no sistema da empresa
Cadastrar o empregado no PIS/PASEP (em caso de primeiro emprego)
Realizar o cadastro geral de empregados e desempregados (CAGED)
Quadro 05 – O processo de registro do empregado

Fonte: Masson (2012, p. 25-26).
19
1.6 Demissão
Masson (2012), também nos fala sobre o processo de demissão que tem algumas
similaridades com o de admissão, porém pode ocorrer de diferentes formas. Veja no quadro a seguir
essas formas.
Formas de Desligamento
Pedido de demissão feito pelo próprio funcionário
Demissão sem justa causa
Demissão por justa causa

DESLIGAMENTO
Término de contrato de experiência sem renovação
Aposentadoria
Falecimento
Quadro 06 – Formas de Desligamento

Fonte: Masson (2012 p. 27).
Após ver as diversas formas, vamos ver alguns detalhes da demissão por justa causa. Ela
pode ocorrer pelos seguintes motivos previstos em lei:
• Roubo;
• Assédio Sexual;
• Concorrência com o empregador;
• Embriaguez habitual;
• Revelação de segredos da empresa;
• Insubordinação;
• Abandono de emprego;
• Agressão física;
• Uso da internet da empresa para acesso a sites de conteúdo impróprio.
20
Quando a demissão ocorre por justa causa, o empregado perde o direito aos seguintes
benefícios:
• 13º Salário
• Férias Proporcionais
• Multa Rescisória
• 40% do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS).
1.7 Contrato de Trabalho
1.7.1 Definição de Contrato de Trabalho.
Machado (2021) nos diz o conceitua Contrato de Trabalho como sendo o ato jurídico que
retrata a relação de emprego entre empregador e empregado. Gerando direitos e deveres para
ambas as partes desde o momento de sua celebração, entenda a celebração como sendo o ato de
firmação do contrato, e este pode ser firmado por escrito ou verbalmente.
A CLT em seu artigo 442-A, proíbe que o empregador exija do candidato ao

emprego que comprove quaisquer experiências anterior, por tempo superior a
6 meses no mesmo tipo de atividade a que se propõe.
1.7.2 Tipos de Contrato de Trabalho
O contrato de trabalho pode ser definido conforme a duração ao qual se propõe. Theis
(2018), nos apresenta os seguintes tipos de acordo com a CLT e a nova CLT.
1. Contrato por prazo determinado

Possui prazo final previamente fixado ou então tem sua vigência dependente da execução de
serviços específicos.
2. Contrato por prazo indeterminado
21
Contrato sem prazo final definido, desta forma sua duração é estipulada para prolongar-se
pelo tempo que as partes desejarem sem limite para sua vigência.
3. Contrato Temporário
Geralmente é o contrato intermediado por meio de terceirização, com um prazo determinado
curto. Onde uma pessoa física é contratada por uma empresa que a põe à disposição de uma
empresa tomadora de serviços, por necessidade de substituição de pessoal ou demanda de
serviços.
4. Contrato Intermitente
É o contrato que foi possibilitado por meio da nova CLT, pois antes ele não era previsto em
lei. É considerado onde a prestação de serviço não é contínua, funciona com alternância de
prestação de serviços e inatividade.
Temos ainda a informação relacionada a contratação de pessoas com deficiência física
A Lei n° 8.213/91 dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência e dá outras

abordagens a contratação de portadores de necessidades especiais, sendo abordado a questão das
cotas em seu artigo 93. A empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a preencher entre
dois e cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou pessoas portadoras de
deficiência, na seguinte proporção:
Proporção para Inclusão de Cotas.

Até 200 funcionários 2%
De 201 a 500 funcionários 3%
De 501 a 1000 funcionários 4%
De 1001 em diante funcionários 5%
Quadro 07 – Proporção Para Inclusão De Cotas.

Fonte: Brasil (1991, s.p.) apud Theis (2018, p. 37).
17.3 Fases do Contrato de Trabalho
O contrato de trabalho é efetuado por fases como veremos a seguir.
22
• Registro no SISTEMA CONTÁBIL:
Cada empresa tem seu próprio sistema de informações gerenciais, porém as informações
necessárias para o cadastro e funcionamento são basicamente iguais.
• Registro na CTPS – Carteira de Trabalho:

o registro na CTPS pode ser feito de formas diferentes, manual (por escrito, colando uma
etiqueta com as informações digitadas ou através de carimbo. Seja qual for a forma, deverá
conter as seguintes informações:
ü Dados da Empresa: razão social, CNPJ, endereço, espécie de estabelecimento (comercial,

industrial, serviço).
ü Dados do empregado: data de admissão, função e CBO e salário.
• Registro na FICHA REGISTRO:

A Lei nº 10.243/2001b desobrigou a necessidade da autenticação dos livros/ficha de registro
dos funcionários pelos órgãos competentes. Desta forma, a maioria das organizações
contábeis não preenchem mais a ficha registro do funcionário de forma manual, pois, uma
vez inserido o registro no sistema, basta gerá-la e imprimi-la.
Classificação Brasileira de Ocupação (CBO), é o que classifica cada função

existente com um código. Acesse o site do Ministério do Trabalho, para saber
visualizar as ocupações e seus códigos, disponível em:
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloA-Z.jsf .
Vimos aqui na Competência 01, os principais pontos relacionados às rotinas de trabalho,

aprendemos a teoria do que é o Recursos Humanos, a Gestão de Pessoas e o Departamento Pessoal,
além disso vimos de forma prática o que é necessário para admissão e demissão de funcionários e os
pontos do contrato de trabalho.
Então estudante, para fixar ainda mais os seus conhecimentos assista a

videoaula da competência 01.
_E aí? O que achou da videoaula?
23
Bem, na Competência 02 você verá como elaborar a folha de pagamento, aprendendo
detalhadamente como calcular os proventos e os descontos.
Figura 02 – Processo de Admissão x Demissão.

Fonte: https://xerpay.com.br/blog/admissao-e-demissao/
Audiodescrição da figura: ilustração contendo dois quadros, um acima onde há a admissão do funcionário com dois
bonecos um o empregador, o outro o empregado, um apontando a direção do posto de trabalho ao outro. No quadro
de baixo há demissão onde ambas as figuras agora encontram-se com uma apontando a direção de saída para a outra.
Fim da audiodescrição.
24
2.Competência 02 | Conhecer Rotinas de Elaboração de Folha de
Pagamento
Estudante, o processo da execução da folha de pagamento é um importante fator
realizado junto ao departamento pessoal da empresa, em razão da complexidade técnica para
processar todos os dados em informações do empregado e da organização até culminar no
documento que é a folha de pagamento em si. Entender o processo de elaboração da folha de
pagamento é fundamental tanto para profissionais dos setores administrativos quanto para do RH,
pois não se trata apenas de saber e estar atualizado com a legislação, se trata também de
gerenciamento de pessoal.
2.1 Folha de Pagamento
A folha de pagamento é o documento que possui função operacional, contábil e fiscal,

devendo ser elaborada constando todas as ocorrências mensais do empregado. Descrevendo
portanto a relação de trabalho, com transparência e objetividade, através de fatores numéricos,
baseados em códigos, quantidade, referências, porcentagens e valores, estes dados formarão a
informação que é em si, a folha de pagamento.
Machado (2021), nos diz sobre a Folha de Pagamento, que é uma obrigação da empresa
elaborá-la e que a folha de pagamento deve conter os seguintes itens:
a) Nomes dos segurados, empregados, trabalhador avulso, contribuinte individual,
relacionados coletivamente por estabelecimento da empresa, por obra de
construção civil, bem como indicação de seus registros no caso de empregado e de
trabalhador avulso;
25
b) agrupados, por categoria, os segurados empregado, trabalhador avulso e
contribuinte individual;
c) cargo, função ou serviço prestado pelo segurado;
d) parcelas integrantes da remuneração;
e) destacar o nome das seguradas em gozo de salário-maternidade;
f) indicar o número de cotas de salário-família atribuídas a cada segurado empregado
ou trabalhador avulso;
g) parcelas não integrantes da remuneração; e
h) descontos efetuados.
Theis (2018) nos diz que os impostos e as contribuições que incidem sobre a folha de
pagamento são definidos como passivos trabalhistas. Perceba que a folha de pagamento é uma
obrigação que a empresa tem com seus empregados e entre as obrigações previstas as mais comuns
são:
• Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF)
• Depósito do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)
• Instituto Nacional do Seguro Social (INSS)
2.1.1 Eventos e Tipos de Eventos
Todo lançamento de movimentação do funcionário na folha de pagamento, quer seja

positiva ou negativa, é chamada de “evento”. Para que você aprenda a elaborar uma folha de
pagamento ou simplesmente identificar os tipos de movimentação lançadas, é necessário saber quais
são estes eventos. Os mais conhecidos são os proventos e descontos. É importante ainda que cada
evento esteja discriminado na folha de pagamento, pois dessa forma será possível identificar a origem
destes, do contrário, caso a empresa lance tudo como um único evento, isso se chama salário
complessivo e corre o risco do empregador precisar pagar novamente ao governo por estes eventos.
Veremos agora em separado o que significa e o que compõem os proventos e descontos:
26
2.2 Proventos
A palavra provento significa benefício ou vantagem que se tira de algo, de teor financeiro,
é algo rentável como um lucro ou ganho. Sendo assim, proventos são considerados os eventos
positivos na folha de pagamento, tudo aquilo que soma ao salário do empregado. São listados a seguir
os principais proventos na elaboração da folha de pagamento e no cálculo da rescisão trabalhista.
• Salário;
• Horas extras;
• Adicionais (insalubridade, periculosidade e noturno);
• Salário-família;
• Ajuda de custo;
• Diárias para viagem;
• Aviso prévio;
• 13º salário;
• Férias;
• Outros proventos previstos em lei.
2.2.1 Salário
A Nova CLT, Lei nº 13.467/17, em seu art. 457 estabelece salário e detalha alguns pontos.
Em resumo, é a parcela básica acordada em contrato entre empregado e empregador, referente a
prestação do serviço deste último com o primeiro.
2.2.2 Hora Extra
A legislação brasileira prevê um acréscimo de até duas horas sobre a carga horária de
trabalho normal, desde que estas horas extras tenham um acréscimo de no mínimo 50%.
Para cálculo da hora extra, deve-se dividir o salário mensal do empregado por 220 e
multiplicar o resultado por 50% (ou o percentual definido em convenção coletiva).
27
Salário-base/220 x Quantidade de horas trabalhadas no mês + 50%
Sobre as horas extras prestadas, deve ser calculado ainda o descanso semanal
remunerado (DRS).
DSR = (valor total das horas extras do mês/dias úteis no mês) x domingos e feriados do mês
Tem-se ainda a hora extra insalubre, que é quando o empregado que já possui uma
jornada de trabalho insalubre ainda precisa estender-se com horas extras, desta forma ele ganha os
dois adicionais. O mesmo acontece nos casos de periculosidade e período noturno. O empregado tem
a soma destes fatores.
Salário-base + ADICIONAL/220 x Quantidade de horas trabalhadas no mês + 50%
2.2.3 Adicionais (insalubridade, periculosidade e noturno)
a) Insalubridade
De acordo com a NR 15, quando o trabalhador exerce sua função em condições de
insalubridade, isto é, condições com risco à saúde, é assegurado um adicional sobre seu salário. Este
adicional incidente sobre o salário mínimo equivale a:
• 40% (quarenta por cento) para insalubridade de grau máximo.
• 20% (vinte por cento) para insalubridade de grau médio.
• 10% (dez por cento) para insalubridade de grau mínimo.
Vejamos no quadro a seguir os percentuais aplicados de acordo com o salário mínimo
atual (2021), que é de R$ 1.100,00 e será a base de cálculo para calcular a insalubridade
(independente do salário do empregado).
28
Cálculo da Insalubridade
Base de Cálculo Grau de Insalubridade Classificação Valor da Insalubridade
1.100,00 40% Máximo 440,00
1.100,00 20% Médio 220,00
1.100,00 10% Mínimo 110,00
Quadro 08 – Cálculo da Insalubridade.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 149).
b) Periculosidade
São consideradas pela legislação atividades perigosas aquelas que por seus métodos de
trabalho ou natureza mantenham contato com inflamáveis ou explosivos, desta forma apresentando
risco de morte. O art. 193 da CLT garante ao empregado o adicional de periculosidade de 30% sobre
o salário-base (perceba que é sobre o salário base e não o salário mínimo, desta forma mudando a
depender do salário do empregado).
Cálculo de Periculosidade
Funcionário Grau de Salário Base Valor da
Periculosidade Periculosidade
F1 30% R$ 1.100,00 R$ 330,00
F2 30% R$ 1.500,00 R$ 450,00
F3 30% R$ 2.000,00 R$ 600,00
Quadro 09 – Cálculo da Periculosidade.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 150)
c) Adicional Noturno
De acordo com o art. 73, parágrafo 3º da CLT a remuneração determinada ao trabalho em
hora noturna, também chamada de 3º turno, terá um adicional de no mínimo 20% sobre o valor da
hora diurna. No caso de empresas que não operam diurnamente, este acréscimo se dará com base
nos mesmos 20% pagos habitualmente em outras empresas.
Se a hora noturna trabalhada for fora do horário habitual do empregado, ou seja, quando
ele trabalha normalmente ao dia, esse adicional noturno será de 20% incidente sobre o salário base.
Porém, quando essa hora noturna é habitual, ou seja, é o horário normal de trabalho do empregado,
29
os 20% incidirão sobre o salário mínimo, independente de qual for o salário base. Veja os quadros
abaixo.
Trabalho Não Habitual no 3º Turno.

Salário-Base: R$ 1.500,00 Salário Mínimo Vigente: R$ 1.100,00
x 20% = R$ 300,00
Trabalho Habitual no 3º Turno.
Salário-Base: R$ 1.500,00 Salário Mínimo Vigente: R$ 1.100,00
x 20% = R$ 220,00
Quadro 10 – Cálculo de Adicional Noturno.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 150 e 151)
2.2.4 Salário-Família
Salário-família é um valor pago ao empregado (inclui também doméstico e avulso) de

acordo com o número de filhos possua, exceto os filhos maiores de quatorze anos, a menos que sejam
diagnosticados com invalidez, neste caso não há limite de idade. Embora seja pago pelo empregador,
seu valor é deduzido sobre o INSS por ser um benefício previdenciário.
2.2.5 Ajuda de Custo
É o valor que é pago com caráter indenizatório para atender o empregado em despesas
de trabalho externo. Nunca é inserida como parte do salário.
2.2.6 Diárias para Viagem
Esta verba é considerada quando habitualmente é pago um valor ao empregado para

suprir despesas com trabalho externo, no entanto sua integração ou não no salário dependerá do
valor. Se o total recebido for inferior a 50% do salário do empregado não será integrado ao salário,
entretanto, se for superior a 50% do salário, o total a mais recebido será integrado como parte do
salário.
30
2.2.7 Aviso Prévio
O aviso prévio é um direito ou um dever do empregado ou empregador, a depender da

situação, diz respeito aos 30 dias que devem ser trabalhados ou indenizados antes do fim do vínculo
empregatício. Acontece nos contratos de trabalho, sejam estes de prazo determinado ou
indeterminados. Quando em casos de prazo determinado deve haver uma cláusula que assegure o
direito recíproco de rescisão antecipada por ambas as partes. O aviso prévio deve ser sempre
concedido por escrito para que ambas as partes possam reconhecer o fato. O empregador também
pode reduzir em duas horas a duração da carga de trabalho diária do empregado que esteja
cumprindo o aviso prévio. O aviso prévio divide-se em aviso prévio Trabalhado ou Indenizado.
Tabela 2 – Cálculo de Dias do Aviso Prévio.

Tempo Trabalhado Dias de Aviso
Até 1 ano 30 dias
Até 2 anos 33 dias
Até 3 anos 36 dias
Até 4 anos 39 dias
Até 5 anos 42 dias
Até 6 anos 45 dias
Até 7 anos 48 dias
Até 8 anos 51 dias
Até 9 anos 54 dias
Até 10 anos 57 dias
31
A partir de 20 anos 90 dias
Quadro 11 – Cálculo de dias do Aviso Prévio.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 154) apud <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/
aviso-previo-regulamentacao.htm>. Acesso em: 20 dez. 2021.
2.2.8 Aviso Prévio Trabalhado
Nesta modalidade ocorre a prestação de serviços do empregado por pelo menos 30 dias
e no máximo 90 dias a depender do tempo de empresa do funcionário, independente da origem do
aviso ter sido o empregador ou empregado, de acordo com a lei Lei nº 12.506/2011.
Figura 03 – Exemplo de Aviso Prévio 01.

Fonte: https://www.professorvalterdossantos.com/2019/09/o-aviso-previo-indenizado-conta-como.html
Audiodescrição da figura: A imagem mostra foto de um comunicado, com o título: Aviso Prévio do Empregador, e o
texto: Sr(a) (espaço em branco), comunicamos que a partir de(espaço em branco) dias após o recebimento deste
comunicado de “Aviso prévio”, não será mais necessário os seus serviços em nossa empresa, ficando V. As. Desde já
comunicada nos termos do Art. 487, item, cap VI, Título IV do decreto Nº 5.452 de 1º de Maio de 1943, em
cumprimento da legislação vigente. Comunicamos ainda que, neste período, V. Sa. Terá horário de trabalho reduzido
em duas horas diárias, em cumprimento à lesgilação. A figura mostra ainda local para data e assinatura do empregador.
Fim da Audiodescrição.
32
2.2.9 Aviso Prévio Indenizado
Nesta modalidade, quando o empregador demite o empregado ou este se demite, o aviso

prévio acontece na forma de indenização, ou seja, ao invés de o empregado prestar serviço, este
período será pago na forma de indenização na rescisão. O empregador tem até o décimo dia após a
data a notificação da demissão para pagar o valor da indenização neste tipo de Aviso Prévio de acordo
com o parágrafo 6º, do artigo 477 da CLT.
Figura 04 – Exemplo de Aviso Prévio 02.

Fonte: https://calculoderescisao.org/aviso-previo-indenizado/
Audiodescrição da figura: A imagem mostra foto de um comunicado, com o título: Aviso Prévio, e o texto: Comunico
o(a) Sr(a) (espaço em branco), que a partir do dia(espaço em branco) os seus serviços não serão mais necessários nesta
casa, servindo, pois o presente como aviso de rescisão contratual. A figura mostra ainda local para data e assinatura do
empregador. Fim da Audiodescrição.
33
2.2.10 13º Salário
O 13º salário equivale a 1/12 avos do salário base do empregado, ou seja, a cada um ano é um
mês extra de salário. É contado como um mês civil aquele que tenha tido ao menos 15 dias
trabalhados, menos de 15 dias trabalhados por quaisquer motivos não justificáveis ou porque o
funcionário ingressou na função faltando menos que isso para finalizar o mês, excluem o mês da
conta. Também conhecido como gratificação natalina, é um evento destinado a todos os tipos de
empregados (urbanos, rurais ou domésticos). Seu pagamento deve ser feito em duas parcelas, sendo
a primeira entre os meses de fevereiro e novembro e a segunda até o dia 20 de dezembro, ou parcela
única até 30 de novembro. Mas não é raro empresas que pagam em uma parcela única em dezembro.
Vejamos a seguir dois exemplos de pagamento do 13º salário pago em duas parcelas para
discutir em seguida a incidência ou não de impostos.
34
Figura 05 – Modelo de Recibo de Pagamento (1ª parcela).
Fonte: Theis (2018, p. 160)
Audiodescrição da figura: A imagem mostra uma tabela exemplificando um recibo de Pagamento da 1ª parcela do 13º
salário, com o título e campos preenchidos com: mês, nome da empresa, salário, registro, nome do funcionário, função,
descrição, referência, vencimentos, total de descontos, salário base, contribuição sindical. A imagem mostra também
espaço para data e assinatura do funcionário. Fim da Audiodescrição.
35
Figura 06 – Modelo de Recibo de Pagamento (2ª parcela).
Fonte: Theis (2018, p. 161)
Audiodescrição da figura: A imagem mostra uma tabela exemplificando um recibo de Pagamento da 2ª parcela do 13º
salário, com o título e campos preenchidos com: mês, nome da empresa, salário, registro, nome do funcionário, função,
descrição, referência, vencimentos, total de descontos, salário base, contribuição sindical. A imagem mostra também
espaço para data e assinatura do funcionário. Fim da Audiodescrição.
Sobre a 1ª parcela, temos a seguinte situação:

• INSS – Não há incidência.
• IRRF – Não há incidência.
• FGTS – O cálculo é feito normalmente, ou seja, 8% sobre o valor da remuneração
paga, que deve ser pago até o dia 7 do mês subsequente.
Sobre a 2ª parcela, temos a seguinte situação:

• INSS – Há incidência.
36
• IRRF – Há incidência.
• FGTS – O cálculo é feito normalmente, ou seja, 8% sobre o valor da remuneração
paga, devendo ser pago até o dia 7 do mês subsequente.
Desta forma, os descontos incidirão apenas na segunda parcela ou na parcela única, mas
referentes ao pagamento da anterior quando for o caso. Assim a 2ª parcela terá um valor líquido
inferior a 1ª.
2.2.11 Férias
As férias existem como forma de garantia da saúde psíquica, física e mental do

empregado. Possibilitando que assim como os demais períodos de descanso (remunerados ou não)
o trabalhador possa ter lazer, descansar e recuperar sua capacidade laboral até sua aposentadoria.
Está prevista nos artigos 129 e seguintes da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e também no
inciso XVII, do artigo 7 da Constituição Federal.
Quem define o melhor período para os funcionários tirarem férias, é o empregador, isso
também pode ser feito de forma acordada entre ambos.
O início das férias nunca deve ultrapassar o período de 12 meses após o empregado
adquirir o direito de férias, que também se dá após 12 meses trabalhados (caso isso ocorra, infringirá
a lei sob pena de pagamento de multa, sendo o dobro do que seria a remuneração).
As férias podem ter até um terço do seu período negociado ou vendido pelo empregado
ao empregador, a isso se dá o termo de abono pecuniário.
O pagamento do provento de férias ou abono pecuniário deve ser feito até dois dias antes
do início do gozo de férias.
De acordo com o parágrafo 3º as férias não podem iniciar no período de dias que
antecedem feriados ou dias de repouso semanal para o empregado.
O parágrafo 1º do art. 134 sofreu alterações devido a Nova CLT de 2017, em relação à
quantidade de períodos, e passou a vigorar do seguinte modo: havendo concordância do empregado,
as férias poderão ser usufruídas em até três períodos, sendo que um deles não poderá ser inferior a
quatorze dias corridos e os demais não poderão ser inferiores a cinco dias corridos. Veja no quadro
abaixo:
37
Exemplos de Formas de Concessão de Férias
1ª forma 30 dias
2ª forma 14 dias 5 dias 11 dias
3 ª forma 14 dias 7 dias 9 dias
4 ª forma 14 dias 6 dias 10 dias
5ª forma 20 dias 10 dias
Quadro 12 – Exemplos de Formas de Concessão de Férias.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 163) pág.
Por último o artigo 133 da CLT nega o direito a férias ao empregado que, no curso do
período aquisitivo de 12 meses, tiver as seguintes faltas injustificadas:
• Deixar o emprego e não for readmitido dentro de 60 dias depois de sua saída;
• Permanecer em licença, recebendo salário, por mais de 30 dias;
• Deixar de trabalhar, recebendo salário, por mais de 30 dias em virtude de paralisação
parcial ou total dos serviços da empresa;
• Tiver recebido da Previdência Social (INSS) benefício de acidente de trabalho ou de
auxílio-doença por mais de 6 meses, embora descontínuos.
2.2.12 Outros proventos Previstos em Lei.
Agora iremos ver brevemente outros dois proventos também previstos em lei.
FGTS
De acordo com a Lei nº 5.107, de 13 de setembro de 1966 todo trabalhador formal
brasileiro cujo contrato de trabalho seja regido pela CLT, que este seja rural, temporário, avulso,
safreiro, atleta profissional, têm direito ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). O FGTS é
depositado mensalmente pelo empregador numa conta própria para cada empregado, este valor
sofre acréscimos, atualizações monetárias e juros. Corresponde a 8% do salário bruto incluindo os
adicionais vistos anteriormente, menores aprendizes têm direito a 2%. Veja abaixo o quadro com o
cálculo simples e mais abaixo um exemplo de extrato do FGTS:
38
Cálculo do FGTS.
Salário-Base: R$ 1.500,00 X 8% = R$ 120,00
Salário-Base: R$ 1.500,00 (Menor Aprendiz) X 2% = R$ 30,00
Quadro 13 – Cálculo do FGTS.
Fonte: Elaborado pelo autor (2022)
Figura 07 – Extrato do FGTS

Fonte: Theis (2018, p. 167).
Audiodescrição da figura: Extrado do FGTS, com o tírulo Extrato de Conta do Fundo de Garantia – FGTS, mostra da
data/hora da consulta, nome pis, empresa, cnpj, código do estabelecimento, nº da conta FGTS, data da movimentação,
taxa de juros, valor base para fins rescisórios, saldo e histórico de lançamentos.
Adicional de Transferência
De acordo com o art. 470 da CLT quando um empregado tem seu local de trabalho transferido
para outro (mediante concordância deste e partindo do empregador), o empregador fica responsável
pelos custos provenientes desta transferência. Além disso o funcionário receberá um acréscimo de
25% no seu salário enquanto permanecer transferido. Veja o cálculo abaixo.
39
Cálculo do Percentual de Transferência.
Salário-Base: R$ 2.600,00 X 25% = R$ 650,00
Quadro 14 – Cálculo do Percentual de Transferência.
2.3 Descontos
Conforme dito anteriormente, a folha de pagamento não serve apenas para discriminar
proventos, mas também os descontos que incidem sobre a remuneração dos trabalhadores. O art.
462 da CLT diz que o empregador não pode reter qualquer valor ou efetuar qualquer desconto nos
salários, exceto quando for resultado de adiantamentos, dispositivos de lei ou de contrato coletivo.
Veja a seguir os principais descontos presentes na folha de pagamento e no cálculo da rescisão
trabalhista:
• Adiantamento Salarial;
• Contribuição Previdenciária (INSS);
• Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF);
• Vale-Transporte;
• Faltas Injustificadas.
2.3.1 Adiantamento Salarial
Segundo Gonçalves (2009) apud Theis (2018) o adiantamento salarial conhecido como
“vale” corresponde a uma parcela do salário que o empregador antecipará no mês vigente, mediante
recibo, ao empregado. Quando no fechamento da folha, o valor é deduzido. O percentual adiantado
e a data de dedução do vale cabem ser acordados entre as partes.
2.3.2 Contribuição Previdenciária (INSS)
A Lei Nº 8.213, de 24 de julho de 1991 estabelece a contribuição previdenciária ao

Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) do empregado e diz o seguinte: “A Previdência Social,
40
mediante contribuição, tem por fim assegurar aos seus beneficiários meios indispensáveis de
manutenção, por motivo de incapacidade, desemprego involuntário, idade avançada, tempo de
serviço, encargos familiares e prisão ou morte daqueles de quem dependiam economicamente. ”
Veja a lei na íntegra em:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8213cons.htm
A alíquota, isto é, o desconto incidente sobre o salário é modificado a cada ano conforme
o salário mínimo é reajustado. Outro ponto importante é a parcela a deduzir que é um valor subtraído
do imposto, portanto permanecendo assim no salário. Abaixo segue a tabela mais recente:
Quadro de Contribuição desde 1° Janeiro de 2021.
Salário de Contribuição (R$) Alíquota para Fins de Parcela a deduzir
Recolhimento ao
INSS
Até R$ 1.100 7,5% 0
De R$ 1.100,01 a R$ 2.203,48 9% R$ 16,50
De R$ 2.203,49 até R$ 12% R$82,60
3.305,22
De R$ 3.305,23 até R$ 14% R$148,71
6.433,57
Quadro 15 – Quadro de Contribuição a partir de 2021.
Fonte: INSS modificado pelo autor.
Em si tratando da contribuição do INSS, existe um teto máximo de contribuição, esta

também sofre os reajustes das demais, em todo caso, ninguém pode sofrer desconto previdenciário
superior ao que for estabelecido no ano vigente, isso diz respeito também a empregados de mais de
uma empresa, pois a soma de ambos os descontos não pode exceder o teto estabelecido para a
contribuição, devendo as empresas trocarem as informações necessárias.
Veja a seguir o atual cálculo da contribuição máxima:
41
Cálculo do Teto da Contribuição.
Salário de Contribuição Máximo x Alíquota Máxima
R$ 6.433,57 – INSS 14% = R$5.532,87 – (– Parcela a Deduzir 148,71)* = 5.384,16
Onde INSS 14% é 900,69 – 148,71 = 751,98
* A parcela a deduzir é subtraída do que foi retirado do imposto, voltando, portanto, ao salário.
Onde (–) (–) = (+)
Quadro 16 – Cálculo do Teto da Contribuição.
Fonte: Elaborado pelo autor (2022
2.3.3 Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF)
O imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) é estabelecido na LEI No 8.134, DE 27 DE

DEZEMBRO DE 1990. É uma obrigação tributária destinada à Receita Federal cobrada tanto de
Pessoas Físicas quanto de Pessoas Jurídicas. Tem sua relação com o Imposto de Renda (IR), pois serve
como um adiantamento do valor ao Estado, simplificando a declaração e o repasse posteriormente.
Outro imposto relacionado ao IRRF é o INSS, pois ele deve ser subtraído do salário bruto para daí
então calcular o IRRF. Não devemos esquecer da parcela a deduzir presente tanto no INSS quanto no
IRRF que é um valor subtraído do imposto, portanto, permanecendo no salário esta parcela. Veja
abaixo a tabela para o cálculo do IRRF:
Tabela para Cálculo do IRRF.
Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a deduzir do IRPF (R$)
Até R$1.903,98 0% R$ 0
De R$1.903,99 até R$2.826,65 7,5% R$142,80
De R$ 2.826,66 a R$ 3.751,05 15% R$354,80
De R$ 3.751,06 a R$ 4.664,68 22,5% R$636,13
Acima de R$4.664,68 27,5% R$869,36
Quadro 17 – Tabela para Cálculo do IRRF.
Fonte: Elaborado pelo autor (2022).
A tabela do IRRF em tese deveria ser alterada conforme a inflação do país, porém não
sofre mudanças, desde 2015, porém há uma Projeto de Lei 2337/21, conhecido como Reforma
Tributária que propõe entre outras coisas mudanças nas regras na legislação do IR, alterações na
tabela do IRRF e no valor para a isenção. Veja o cálculo do IRRF de forma simples abaixo:
42
Cálculo Simples do IRRF.
Salário Bruto (com todos os vencimentos) – INSS = IRRF
Ex.: R$ 3.751,05 – INSS 14% = R$ 3.225,90 – (– Parcela a Deduzir INSS R$ 148,71 = R$ 3.374,32)* –
IRRF 15% = R$ 2.615,61 – (– Parcela a Deduzir IRRF R$ 354,80)* = 3.222,97
Onde INSS 14% é 525,14 – 148,71 = 376,43

Onde IRRF 15% é 392,34 – 354,80 = 37,54
* A parcela a deduzir é subtraída do que foi retirado do imposto, voltando, portanto, ao salário.
Onde (–) (–) = (+)
Quadro 18 – Cálculo Simples do IRRF.
Audiodescrição da figura: Cálculo do IRRF.
Leia na íntegra lei do IRFF:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8134.htm
Instrução Normativa do Imposto de Renda:

http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2consulta/link.action?visao=anotad
o&idAto=115476
Projeto de Lei da Reforma Tributária:

https://www.camara.leg.br/proposicoesWeb/fichadetramitacao?idProposicao
=2288389
2.3.4 Vale-Transporte
A Lei nº 7.418 e o artigo 4º da Lei nº 7.418/85 de 16 de dezembro de 1985, instituiu o

vale-transporte, onde o empregador antecipará ao empregado as despesas de vale-transporte para
43
que o empregado possa utilizá-lo como meio de deslocamento residência-trabalho e vice-versa,
utilizando-se do sistema de transporte coletivo público, urbano ou intermunicipal e/ou interestadual.
O vale transporte é custeado da seguinte forma:
a) Pelo empregado: é custeado em até 6% do seu salário básico, não contando com os acréscimos e
adicionais, exceto no caso de comissões, pois há empregados que possam ser comissionista.
b) Pelo empregador: na parcela referente à diferença entre o valor total do benefício e o valor
custeado pelo empregado por meio do desconto de até 6%.
2.3.5 Faltas Injustificadas
O art. 11 do Decreto nº 27.048/49 dispõe que “perderá a remuneração do dia de repouso

o trabalhador que, sem motivo justificado ou em virtude de punição disciplinar, não tiver trabalhado
durante toda a semana, cumprindo integralmente o seu horário de trabalho”. Desta forma, o
empregador pode descontar referente aos dias ou horas de atraso que o empregado venha a ter sem
justificativa.
Cálculo de Faltas.
Salário/30 x nº dias faltantes
Quadro 19 – Cálculo de Faltas.
Fonte: Adaptado de Theis (2018, p. 172)
2.3.6 Holerite
Por último é válido concluirmos, falando sobre o documento que fica com o funcionário
após elaborada a folha de pagamento, chama-se holerite, também pode ser chamado de
contracheque ou recibo de pagamento do funcionário, nele estarão contidas todas as informações
que estudamos aqui, quando aplicadas à folha de pagamento do funcionário. Veja abaixo alguns
exemplos de holerites e preste atenção nas informações contidas:
44
Figura 08 – Exemplo de Holerite 1
Fonte: https://nasajon-atendimento.s3.us-west-2.amazonaws.com/atendimento/imagens/5e7838ec24c86.png
Audiodescrição da figura: Exemplo de holerite, tabela com dados de pagamento, mostrando os rendimentos e os
descontos, da funcionária fictícia, Sofia Almeida, e os cálculos e impostos que compõe o salário.
45
Figura 09 – Exemplo de Holerite 2
Fonte: https://nasajon-atendimento.s3.us-west-2.amazonaws.com/atendimento/imagens/5e7838ec24c86.png
Audiodescrição da figura: Tabela exemplificando o recibo de pagamento de salário de um funcionário, mostrando os
dados de salário base, adicional de periculosidade, horas extraordinárias (50%), descanso semanal remunerado, plano
de saúde, INSS, IRRF.
46
Vimos aqui na Competência 02, como elaborar a folha de pagamento, aprendendo
detalhadamente como calcular os vários proventos e os descontos, a importância deles, aplicação de
exemplos práticos de cálculos e toda a legislação que engloba a folha de pagamento. Caro estudante
é sempre bom lembrar que a legislação que envolve a folha, isto é, a CLT e o que a circunda, sofre
alterações rotineiras, o que pode indicar que em pouco tempo alguns destes cálculos e taxas estejam
desatualizados, por isso é imprescindível que o profissional de Departamento Pessoal esteja em
constante reciclagem e atualização.

_E aí? O que achou da videoaula?
Veremos na Competência 03 o recrutamento e seleção dentro das empresas e

aprenderemos como o fazer.
47
Figura 10 – Payroll termo em inglês para Folha de Pagamento.
Fonte: https://pt.depositphotos.com/vector-images/folha-de-pagamento.html
Audiodescrição da figura: ilustração contendo um notebook (com software de elaboração de folha de pagamento)
rodeado de calendários, calculadoras, celulares, lápis, fita adesiva, café, moedas, holerites, carteira, cartões de créditos
e pessoas simbolizando a complexidade de elaborar a folha de pagamento. Fim da audiodescrição.
48
3.Competência 03 | Conhecer Programas de Recrutamento, Seleção e
Retenção de Pessoas
Segundo Chiavenato (2014), o processo de agregar pessoas que se dá por meio do
recrutamento e seleção representa a moderna gestão de pessoas. Cada empresa codifica as
características humanas que julga mais importantes para o alcance de seus objetivos e coerentes com
sua cultura organizacional e escolhe dentre os quais as possui no mais elevado grau. O processo
seletivo é em si uma síntese do que é o mercado de trabalho, pois é relação da adequação daquilo
que a empresa busca em um profissional e o que este pode lhe oferecer. É uma via de mão dupla, há
uma troca de interesses.
Para Paiva (2019), os processos de Recrutamento e Seleção de pessoas, apesar de
andarem juntos e o segundo derivar do primeiro, possuem naturezas bem distintas.
E veremos ainda outro processo nesta sequência que é a retenção de pessoas.
3.1 Recrutamento de Pessoas
Paiva (2019) diz que recrutamento é o conjunto de ações que visam atrair os candidatos
para os cargos eletivos na organização. Para tal ele compreende a divulgação das vagas e organização
prévia dos currículos para abastecer o processo seletivo de forma quantitativa e qualitativa de acordo
com as necessidades e objetivos da empresa.
Já Chiavenato (2014) nos diz algo bastante similar a respeito do recrutamento, que este
é um processo para atrair os candidatos, e nos diz ainda que funciona como um processo de
comunicação onde a organização divulga e oferece as oportunidades de emprego e assim atrai os
profissionais para serem selecionados.
Marcousé (2013), nos diz que o processo pode ser desencadeado por vários
acontecimentos, como por exemplo, a escolha de um funcionário de deixar seu trabalho, ou
49
aposentadoria, falecimento, por novas oportunidades, mudança de carreira. Independente disto,
após o cargo vago a empresa deve analisar se é necessário o preenchimento do mesmo, ou se aquela
função ou funções pode ser reorganizada e exercida pelos demais funcionários. Caso se faça
necessário uma contratação, o setor de Recursos Humanos deve estabelecer requisitos e estabelecer
alguns passos para o anúncio do emprego e início do recrutamento. Entre estes estão:
3.1.1 Descrição de Cargo
A descrição do cargo está relacionada diretamente com a natureza da função exercida, e

não da pessoa que irá ocupar este cargo. Em geral a descrição de cargo deve conter os seguintes
itens:
• título do cargo;
• detalhes dos deveres, responsabilidades e tarefas envolvidos;
• o superior hierárquico ao cargo a ser ocupado, bem como os empregados que irão se
reportar ao funcionário contratado para o cargo.
3.1.2 Especificação do Perfil
Diferente do aspecto acima, a especificação do perfil visa identificar as habilidades,

qualificações e qualidades necessárias que o funcionário deve ter para ocupar o cargo com sucesso.
As principais características incluem:
• A qualificação educacional ou profissional necessária;
• Habilidades ou experiência necessárias;
• Personalidade ou caráter adequado, por exemplo, capacidade de trabalhar sob
pressão como parte de uma equipe.
3.1.3 Recrutamento Interno e Externo
Chiavenato (2014) nos mostra que dependendo de sua aplicação o recrutamento pode
ser dividido em interno ou externo.
• Interno
50
O recrutamento interno atua com candidatos que já estão inseridos na empresa, os
chamados colaboradores, para promovê-los ou transferi-los em atividades mais complexas e
motivadoras onde possam ser melhor aproveitados como recursos humanos que são para a
organização, bem como recompensá-los e otimizar as recompensas de seus objetivos pessoais
atrelados ao trabalho.
• Externo
O recrutamento externo, como o próprio nome indica, difere do interno ao lidar com
candidatos, focado na busca de competências externas para atrair os candidatos com experiências e
conhecimentos ainda não adquiridos na organização. Veja abaixo a tabela contendo as principais
diferenças:
Diferenças Entre Recrutamento Interno e Externo.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por candidatos
funcionários selecionados e promovidos dentro que são selecionados e ingressam na
da organização; organização;
Os candidatos são recrutados internamente Os candidatos são recrutados externamente no
dentro dos quadros da própria organização; MRH (Mercado de Recursos Humanos);
Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela
organização, passaram por testes de seleção, organização e precisam ser testados e avaliados
passaram por programas de treinamento e pelo processo seletivo;
foram avaliados quanto ao seu desempenho; As oportunidades de emprego são oferecidas ao
As oportunidades de emprego melhor são mercado, cujos candidatos podem disputá-las.
oferecidas aos próprios funcionários, que
podem subir a postos melhores e desenvolver
sua carreira profissional dentro da organização.
Quadro 20 – Recrutamento Interno X Externo.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 104).
Tanto o recrutamento interno quanto o externo contribuem para a contínua atualização

do banco de talentos, pois por melhor que seja a retenção de talentos da organização, sempre há
51
algum grau de rotatividade, inclusive se fazendo necessária para refrescar as ideias e mudar o clima
organizacional. Veremos abaixo os prós e contras do recrutamento interno e externo, baseados em
suas vantagens e desvantagens.
Recrutamento Interno
Prós Contras
Aproveita melhor o potencial humano da • Pode bloquear a entrada de novas ideias,

organização. experiências e expectativas.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento • Facilita o conservantismo e favorece a rotina
profissional dos atuais funcionários. atual.
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos • Mantém quase inalterado o atual patrimônio
funcionários à organização. humano da organização.
• Ideal para situações de estabilidade e pouca • Ideal para empresas mais burocratizadas e
mudança ambiental. mecanísticas.
• Não requer socialização organizacional de • Mantém e conserva a cultura organizacional
novos membros. existente.
• Probabilidade de melhor seleção, pois os • Funciona como um sistema fechado de
candidatos são bem conhecidos. reciclagem contínua.
• Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
Quadro 21 – Prós e Contras Recrutamento Interno.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 103).
Recrutamento Externo
Prós Contras
• Introduz sangue novo na organização: • Afeta negativamente a motivação dos atuais
talentos, habilidades e competências. funcionários não atendidos.
• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte • Reduz a fidelidade dos funcionários ao
de novos talentos e habilidades. oferecer oportunidades a estranhos.
• Aumenta o capital humano ao incluir novos
conhecimentos e competências.
52
• Renova a cultura organizacional e a enriquece • Requer aplicação de técnicas seletivas para
com novas aspirações. escolha dos candidatos externos. Isso significa
• Incentiva a interação da organização com o custos operacionais.
MRH (Mercado de Recursos Humanos). • Exige esquemas de socialização organizacional
• Indicado para enriquecer mais intensa e para os novos funcionários.
rapidamente o capital intelectual. • É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro
que o recrutamento interno.
Quadro 22 – Prós e Contras Recrutamento Externo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 105).
3.1.4 Técnicas de Recrutamento
Aqui irei abordar as técnicas, porém mais voltadas para o recrutamento externo, pois
o recrutamento interno utiliza-se de mecanismos próprios de cada empresa, envolvendo seu banco
de dados, anúncios na intranet (rede de internet interna da empresa), promoções, até mesmo testes
como os utilizados em um recrutamento externo, exames e etc. É algo que irá depender da cultura
interna da empresa e das ferramentas que esta tem disponível. Enquanto o recrutamento externo
utiliza-se de meios mais tradicionais, apesar de cada empresa personalizá-lo de acordo com o seu
foco e exigências.
O processo de recrutamento externo inicia-se normalmente com o preenchimento da
proposta de emprego pelo candidato ou o envio do curriculum vitae deste para a empresa pretendida.
3.1.5 Proposta de Emprego
É um formulário preenchido pelo candidato, anotando dados pessoais, escolaridade,

experiência profissional, conhecimentos, endereço, e-mail e telefones para contatos. O
preenchimento pode ser feito presencialmente ou pela internet.
3.1.6 Curriculum Vitae
Também chamado de currículo, tem enorme importância e serve como um catálogo ou

portfólio do candidato. Normalmente divide-se em seções, tais quais: dados pessoais (informações
53
básicas, como nome, idade, endereço e telefones para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou
posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha
e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências
pessoais). A depender da área o currículo pode ser diferente, os da área de marketing ou TI tendem
a ter visuais diferentes, mais extravagantes, já os de professores, são o chamado Currículo Lattes,
proveniente da plataforma de mesmo nome.
3.1.7 Métodos de Recrutamento
As formas de recrutamento externo são variadas, há diversos canais, outrora eram

utilizados jornais, revistas, panfletos, no rádio ou TV e agências do trabalho. Com o passar do tempo,
advento e massificação da internet, este passou a o mais preferível e quase que exclusivamente meio
de divulgação. Quase que exclusivamente porque ainda há intermediário, por mais que as vagas de
emprego sejam anunciadas na internet, existem locais físicos para o cadastro e pré-seleção com envio
de documentos comprobatórios e examinação prévia de agentes de emprego. É o caso das centrais
e agências de emprego. Marcousé (2013), nos diz que a escolha dos métodos de recrutamento usados
pelas organizações dependerá de vários fatos, os quais os principais são:
• O custo do método;
• O orçamento do recrutamento;
• A localização e as características dos prováveis candidatos.
Vejamos a seguir os métodos de divulgação da vaga.
Agências do Trabalho/Trabalhador – Públicas

As agências do trabalho, mais comuns nas grandes capitais, são uma ponte entre as
empresas e as pessoas que buscam empregos e estágios. No caso das públicas, geralmente são
públicas governamentais, ou parcerias público-privadas com institutos. Entre as mais conhecidas nós
temos as próprias agências do trabalho municipais e estaduais. Funcionam da seguinte forma: as
empresas as contatam e repassam uma série de informações como nome da empresa, local, número
de vagas, perfil do candidato (a) etc, algumas destas informações são para o público, outras
54
especificamente para os agentes que irão averiguar se as pessoas se enquadram no perfil para serem
encaminhadas aos empregos. Além de empregos, ofertam também vagas de estágio, ou vagas
específicas de emprego para menor aprendiz e cursos de aperfeiçoamento para os candidatos.
Centrais de Emprego e Estágio

Nos mesmos moldes de uma agência do Trabalho tem-se as agências ou centrais que
tratam de vagas de estágio e menor aprendiz, também ofertam cursos e dão dicas para entrevista e
seleção. As mais conhecidas em Pernambuco são o IEL – Instituto Euvaldo Lodi (Sistema FIEPE), CIEE-
PE - Centro de Integração Empresa Escola de Pernambuco, Portal ABRE Estágio e Emprego e
Vagas.com.
Agências de Emprego – Privadas

Funcionam de forma similar, porém com demandas específicas, atuam como uma
consultoria em Recursos Humanos para empresas que não possuem este órgão em suas empresas, e
desta forma fazem todo o trabalho divulgação, recrutamento, seleção e até treinamento dos novos
empregados.
Executive Search – HeadHunting/HeadHunters

Conhecidos como caçadores de cabeças, são consultores especializados na busca e
abordagem de pessoas aptas a cargos altos, como executivos, gestores, diretores e afins. É o mais
alto padrão da busca por cabeças pensantes, pessoas com grande gabarito profissional. Esta
modalidade de consultor é mais comum nos Estados Unidos da América ou Sudeste do Brasil.
Redes Sociais – LinkedIn

No geral todas as redes sociais podem ser utilizadas, mas o LinkedIn é uma rede social
específica para o mercado do trabalho e de longe a favoritas das empresas quando se quer anunciar
vagas e iniciar o recrutamento, pois contém fotos dos usuários, currículos, histórico de empresas,
artigos de opinião entre outros.
55
Site da Empresa
Se a empresa é grande, geralmente possui um site conhecido e bem estruturado, neste
caso é muito comum que anuncie lá mesmo suas vagas de emprego, ou além de anunciar lá, escolha
todas as outras opções disponíveis, mas geralmente o seu site é o primeiro local de anúncio.
Avaliação do Resultado do Recrutamento

Chiavenato (2014) nos diz que o recrutamento é uma função estratégica das organizações
e, portanto, não deve ser isolado de um único departamento. Deve ser avaliado para ser
constantemente otimizado. A avaliação dos resultados do recrutamento é importante para medir se
o recrutamento está agregando valor para a organização e os funcionários, trazendo resultados
esperados e os custos destes.
A moderna Gestão de Pessoas utiliza métricas para medir seu desempenho. A tabela abaixo
mostra estas três métricas:
1. Medidas globais;
2. Medidas orientadas para o recrutador;
3. Medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento.
Medidas Tradicionais para Avaliar o Recrutamento.
Medidas Orientadas Para O

Medidas Orientadas Para O
Medidas Globais Método Utilizado Para O
Recrutador
Recrutamento
Cargos preenchidos. Número de entrevistas feitas Número de candidatos
Cargos preenchidos dentro do Qualidade dos candidatos apresentados
tempo normal. avaliada pelos entrevistadores. Número de candidatos
Cargos preenchidos a custos Porcentagem de candidatos qualificados apresentados.
baixos (custo por admissão). recomendados que são Custo por candidato.
Cargos preenchidos por admitidos. Tempo requerido para gerar
pessoas que permanecem por Porcentagem de candidatos candidatos.
mais de um ano na empresa. recomendados que são Custo por admissão.
admitidos e que apresentam
bom desempenho.
56
Cargos preenchidos por Custo por entrevista. Qualidade dos candidatos
pessoas que estão satisfeitas admitidos (desempenho,
com suas novas posições. rotatividade, etc.).

Audiodescrição da figura: quadro com informações das medidas.
3.2 Seleção de Pessoas
Chiavenato (2014) nos diz que a seleção funciona como um filtro que permite apenas aos
candidatos que possuam as características desejadas, ingressarem na organização. Visa a eficiência
humana e a eficácia organizacional para preservar o capital humano da empresa. Ele resume dizendo
que: a seleção é a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo. E isso
corresponde à verdade.
Paiva (2019) nos diz também que seleção de pessoas assim como o recrutamento destas,
é um conjunto de ações, mas desta vez com o intuito de comparar os candidatos de acordo com os
critérios anunciados na descrição do cargo visando por fim contratar o mais adequado e adaptável.
No enfoque quantitativo quanto mais candidatos o recrutamento atingir melhor, isso demonstra o
alcance e o valor da organização no mercado, e no enfoque qualitativo é visto a qualidade dos
candidatos selecionados a cada fase.
Para Marcousé (2013), uma vez que um número adequado de pessoas tenha se
candidatado à vaga, é iniciado o processo de seleção, o que por sua vez significa escolher aquele mais
compatível com os critérios vistos até aqui.
3.2.1 Seleção como um Processo de Comparação
Em consonância com o que Marcousé (2013) nos diz em recrutamento (sobre a descrição
de cargo x especificação do perfil), Chiavenato (2014) nos mostra que a seleção pode ser realizada
com base nos dois conhecidos requisitos exigidos pela organização:
X - Requisitos que o cargo exige de seu ocupante (foco na atividade);
Y - Perfil das características dos candidatos que se apresentam na disputa pela
oportunidade (foco na pessoa).
57
A comparação anterior se torna uma medida para aferir se o candidato é o ideal para
ocupar o cargo. Veja a tabela abaixo:
Comparação entre cargo/competência e candidato.
X X
Especificações do cargo Características do

ou competências candidato.
desejadas.
versus
O que o cargo requer ou O que o candidato
competências desejadas. oferece.
Análise e descrição do cargo Técnicas de seleção para

para saber quais os requisitos saber quais as condições
que o cargo exige de seu pessoais para ocupar o cargo
ocupante ou definição das ou preencher as competências
competências. desejadas.
Quadro 24 – Comparação entre cargo/competência e candidato.

Fonte: Chiavenato (2014) pág. 120.
3.2.2 Modelo de Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos
Chiavenato (2014) nos fala sobre a problemática de decisão em torno do melhor

candidato para ocupar determinado cargo, tem-se o termo tratamento que significa o tipo de
58
resolução tomada para esta escolha. O número de indivíduos e tratamentos podem variar a depender
das decisões tomadas no processo seletivo. As restrições mais comuns são:
• Número de tratamentos por pessoas;
• Número de pessoas por tratamento.
De acordo com o tratamento, podem-se distinguir quatro modelos de decisão sobre
candidatos.
1. Modelo de Colocação
Neste modelo não existe a opção de rejeição do candidato pois acontece apenas quando
há apenas um candidato e uma vaga. Desta forma o candidato deve ingressar ao cargo sem risco de
reprovação por parte da empresa.
Um candidato
para uma vaga C V
Quadro 25 – Modelo de Colocação.
2. Modelo de Seleção
Neste modelo há apenas uma vaga e vários candidatos, desta forma havendo agora duas
alternativas, aprovação (aceitação) ou reprovação (rejeição). Se aprovado o candidato deve ser
admitido ao cargo, se reprovado ele é dispensado do processo seletivo pois há outros candidatos
concorrendo para esta única vaga, e apenas um deve ocupá-lo.
59
C
Vários
candidatos
para uma vaga
C V
C
Quadro 26 – Modelo de Seleção.
3. Modelo de Classificação
É chamado de classificação porque a organização aqui não considera apenas o candidato
interessado a um único cargo, mas em toda a organização. Existem vários candidatos para cada vaga
e várias vagas para cada candidato. Os candidatos são comparados com os requisitos para o cargo ao
qual concorrem, se aprovado é admitido ao cargo, se reprovado, passa então a ser comparado aos
requisitos para os demais cargos vagos, até se esgotarem todas as opções de cargos. Desta forma o
candidato pode ficar no cargo mais adequado ao seu perfil.
60
C V
Vários
candidatos
para uma vaga
C V
C V
Quadro 27 – Modelo de Classificação.
4. Modelo de Agregação de Valor

A premissa aqui é acrescentar ao portfólio da organização, competências que aumentem
o capital humano e garantam a competitividade organizacional no mercado. Cada candidato é
avaliado de acordo com suas competências individuais que oferece para agregar as competências
organizacionais, caso interesse a empresa o candidato é aprovado, caso contrário, reprovado.
61
Vários C
candidatos
oferecem Competências
C
várias que
competências interessam à
que possam organização
interessar à
organização
C
Quadro 28 – Modelo Agregação de Valor.
Audiodescrição da figura: quadro com figuras estabelecendo o explanado no texto anterior.
3.2.3 Técnicas de Seleção
Obtidas as informações e tomadas as decisões postas acima, o próximo passo é

escolher as técnicas de seleção a serem utilizadas para conhecer, comparar e escolher os candidatos
e encontrar o mais adequado para o cargo e ou a empresa. Chiavenato (2014) agrupa as técnicas de
seleção em 5 categorias, onde cada uma delas possui uma diversidade de técnicas próprias. Veja-as
listadas abaixo e mais à frente o quadro com as categorias e técnicas.
• Entrevista de Seleção;
• Provas de conhecimento ou capacidade;
• Testes psicológicos;
• Testes de personalidade e;
• Técnicas de simulação.
62
As Cinco Categorias de Técnicas de Seleção de Pessoas.
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)
Entrevista de seleção
Entrevista livre (sem roteiro definido)
Cultura geral
Gerais
Provas de conhecimentos ou de Línguas
capacidade Conhecimentos técnicos
Específicas
Cultura profissional
Gerais
Testes psicológicos Testes de aptidões
Específicas
Psicodiagnóstico
Testes expressivos
miocinético
Psicodiagnóstico
Rorscharch
Testes de personalidade Testes projetivos Teste da árvore
Teste de apercepção
temática
De motivação
Inventários
De interesses
Psicodrama, dinâmica de grupo
Técnicas de simulação
Dramatização (role playing)
Quadro 29 – As Cinco Categorias de Técnicas de Seleção de Pessoas.
3.2.4 Entrevista de Seleção
A entrevista é a técnica de seleção mais conhecida e utilizada pois possui diversas formas
de aplicação e utilização. Pode ser utilizada na triagem iniciando ainda na fase de recrutamento como.
● Entrevista pessoal no início da seleção;

● Entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados;
● Entrevista de aconselhamento e orientação profissional;
● Entrevista de avaliação de desempenho;
● Entrevista de desligamento na saída do funcionário, etc.
63
A entrevista de seleção é uma interação com duas ou mais pessoas que têm o interesse
mútuo de se conhecerem. De um lado tem-se o(s) entrevistador(es), do outro lado o(s)
entrevistado(os) (candidato(s). O entrevistado é estimulado por meio de perguntas que são as
entradas (input), que geram suas reações que são a saída (output) por meio de respostas. Visando
desta forma estabelecer relações de causa e feito e ou verificar o comportamento do entrevistado
diante de determinadas situações. Apesar do caráter subjetivo e impreciso, a entrevista tem a
situação de estar cara a cara com a pessoa, ver seu comportamento, expressões, trejeitos, tom de
voz e etc. Durante a pandemia esta técnica se manteve utilizando-se de tecnologias como vídeo
chamadas. Veja a seguir o quadro comparativo com os prós e contras.
Entrevista de Seleção.
Prós Contras
• Permite contato direto e face a face com o • Técnica altamente subjetiva e forte margem
candidato. de erro e variação.
• Proporciona interação direta com o candidato. • Nem sempre o candidato se sai bem na
• Focaliza o candidato como pessoa humana e entrevista.
suas diferenças individuais. • Difícil comparar vários candidatos entre si.
• Permite avaliar como o candidato se comporta • Exige treinamento do entrevistador.
e suas reações. • Exige conhecimento a respeito do cargo e suas
características básicas.
Quadro 30 – Prós e Contra: Entrevista de Seleção.
3.2.5 Provas de Conhecimento ou Capacidade
As provas de conhecimento são instrumentos que possibilitam avaliar o nível de

conhecimentos específicos ou gerais dos candidatos em conformidade com o cargo que visam ocupar.
Medem o grau do conhecimento profissional ou técnico, como por exemplo legislações específicas,
raciocínio lógico, informática, gramática, contabilidade, língua estrangeira e etc. No todo que é a
gama de técnicas de seleção, essas provas são uma amostra da capacidade ou habilidade para tarefas
64
que serão costumeiras na função e ambiente profissional. As provas de conhecimento podem ser
classificadas em relação a 3 fatores, veja-as a seguir e detalhadamente no quadro abaixo.
● Forma de Organização
● Forma de Aplicação;
● Forma de Avaliação.
Comparação Entre as Provas Tradicionais e as Provas Objetivas.

Prova tradicional Prova objetiva (teste)
Quanto à organização • Perguntas amplas e • Perguntas focalizadas e específicas.
abrangentes. • Respostas determinadas e curtas.
• Respostas • Examina todo o campo da matéria.
indeterminadas. • Deve ser planejada cuidadosamente.
• Exame do setor estrito • Permite o acerto ao acaso.
da matéria.
• Pode ser improvisada.
• Aprecia a organização
de ideias.
• Mede o estilo de
redação.
Quanto à aplicação • Condições • Condições determinadas de aplicação.
indeterminadas de • Tempo curto de aplicação.
aplicação • Aplicação simples e rápida.
• Tempo demorado de
aplicação
• Aplicação demorada e
trabalhosa
65
Quanto à avaliação • Avaliação difícil através • Avaliação fácil e automática através de
de leitura detalhada da chave de avaliação.
prova. • Não exige conhecimento específico do
• Exige conhecimento avaliador.
específico do avaliador. • Avaliação rápida e objetiva.
• Avaliação demorada e • Critério predeterminado e objetivo.
subjetiva.
• Critério subjetivo e
variável de avaliação.
Quadro 31 – Comparação Entre as Provas Tradicionais e as Provas Objetivas.
Fonte: Chiavenato (2014) pág. 133.
3.2.6 Testes Psicológicos
Os testes psicológicos são uma forma de medida objetiva e padronizada de amostragem

do comportamento humano no que se refere a aptidão da pessoa. Medem o desempenho que se
baseiam em amostras estatística para fins de comparação. Se aplicados em condições padronizadas
em seguida os resultados são comparados com amostras representativas para obter resultados
matematicamente precisos. Os testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas
e provas tradicionais não têm:
● Preditor;
● Validade;
● Precisão.
Preditor
Preditor vem de predizer, ou seja, prever, mas não de forma sobrenatural e sim de forma
científica por meio de projeções matemáticas. É a capacidade que os testes psicológicos têm de
projetar o comportamento futuro do candidato em relação ao cargo, com base nos resultados obtidos
por meio dos testes, que utilizam esta técnica. A validade preditiva de um teste se dá através de
66
comparação por amostragem, uma vez admitidos nos cargos, os comportamentos dos candidatos são
comparados com os resultados destes nos testes psicológicos.
Validade
É a capacidade que um teste tem de aferir exatamente determinada variável do
comportamento humano a qual se pretende medir. A validade está presente em uma seleção na qual
se tenha foco em algum critério relevante para o cargo e ou a empresa. Um teste que não tenha
validade não é funcional, pois irá medir coisas que não se tem pretensão.
Precisão
É a capacidade que um teste tem de apresentar repetidas vezes resultados constantes em
diferentes aplicações na mesma pessoa, ou seja, a consistência na sua capacidade de mensurar e a
ausência de discrepâncias.
3.2.7 Testes de Personalidade
É formada por traços pessoais integrados relacionados a aspectos permanentes e

consistentes do indivíduo, o diferenciando dos demais, e podem ser mensurados. Os testes de
personalidade revelam aspectos das características superficiais como os determinados pelo caráter
(fenotípicos), outros determinados pelo temperamento (genotípicos). Estes testes também são
denominados psicodiagnósticos pela capacidade que têm de revelar traços gerais de personalidade
em uma síntese global. Por se tratarem de testes que exigem profissionais certificados, ou seja, não
basta a pessoa ter formação na área, ela precisa ter adquirido certificação para fazer tal teste, eles
são caros, mas utilizados em seleções de altos cargos. A seguir alguns exemplos de testes:
• Testes expressivos (de expressão corporal) como o psicodiagnóstico miocinético
(PMK) de Mira y López;
• Testes projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de
Rorschach, o teste de Zulliger (teste Z), o teste de apercepção temática (TAT), o teste
da árvore de Koch, o teste da figura humana de Machover, o teste multipulsional de
Szondi, o teste de Wartegg, etc.
67
• Existem também inventários (questionários), como o inventário multifásico de
personalidade de Minnesota (MMPI) e o Myers-Briggs type indicator (MTI), baseado
no trabalho de Carl Gustav Jung.
2.2.8 Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação deixam de lado os testes individuais e buscam abordar o

grupo através da ação social. Através da dramatização, ou seja, encenação de situações que simulem
a realidade. É chamado de role playing a performance onde o protagonista assume um papel diante
do contexto de grupo, isto é, outras pessoas que podem tanto ser observadores como contracenar
com este. A principal técnica de simulação é o psicodrama onde cada pessoa interpreta o personagem
como ela própria agiria naquelas situações, o que permite diagnosticar por meio de análise como é o
próprio esquema de comportamento do indivíduo na realidade, como seu relacionamento
interpessoal por exemplo. Perceba que aqui o indivíduo é o objeto de estudo, porém está inserido
em teste de contexto de grupo para que haja interações e o simulacro da realidade.
3.2.9 Avaliação do Resultado da Seleção
Como vimos ao longo desta jornada por meio dos diversos procedimentos e técnicas
de seleção, as organizações têm liberdade para escolher e combiná-los de inúmeras formas que
melhor se adequem aos seus objetivos e sua cultura organizacional de modo a trazer os melhores
resultados.
Para o processo seletivo ser eficiente a empresa precisa fazer corretamente cada
procedimento e técnicas que escolher fazer. Tornar o processo seletivo ágil, reduzindo custos
operacionais. Para ser eficaz atingir os objetivos almejados e os resultados projetados somando
talentos ao seu capital humano. É possível medir e avaliar o funcionamento através destes resultados
alcançados, isso chama-se retroinformação ou retroação, que é a forma de avaliar o que foi feito e
fazer intervenções no sentido de corrigir e ajustar, assim otimizando o processo seletivo
continuamente.
Veja no quadro a seguir a sequência do que vimos até o momento em processo seletivo
e razões pelas quais uma organização não absorve aquele talento (candidato) que foi recrutado.
68
Processo Seletivo como uma Sequência de Etapas.
Processo de seleção Razões para rejeição
1. Solicitação de Qualificações Insuficientes

Emprego
2. Entrevista Inicial de Habildiades Insuficientes/

Triagem Conhecimentos Insuficientes
3. Provas e Testes de Baixos Resultados

Seleção
4. Entrevistas Comportamentos ou Atitudes

Desaconselháveis
5. Exames Médicos Inabilidade Física para o Trabalho
6. Análise e Decisão Baixo Potencial Geral

Final
Quadro 32 – Processo Seletivo como uma Sequência de Etapas.

69
3.2.10 Retenção de Pessoas
Nós aprendemos a recrutar e a selecionar pessoas, talentos, para as organizações,

agora precisamos saber como reter estas pessoas? Como conseguir que empregados talentosos
queiram continuar ao nosso lado na empresa em meio a um mercado que é competitivo, em via de
mão dupla, ou seja, se tem muitas pessoas buscando emprego, também há muitas empresas
buscando pessoas talentosas para agregar ao seu capital humano.
Chiavenato (2014) nos diz que a retenção de pessoas é possível realizar desde que haja
enfoque especial na flexibilidade do sistema e na motivação das pessoas. Nessa forma de gestão o
foco passa a ser a liberdade e autonomia das pessoas, estas sendo mais livres e mais responsáveis
por suas demandas passam a diferenciar-se mais privilegiando a diversidade dos indivíduos que estão
no coletivo organizacional.
Retenção de pessoas é melhor esplanada junto ao desenvolvimento de pessoas, por esta
razão este tema será destrinchado mais amplamente na próxima competência.
Vimos aqui na Competência 03 os processos de recrutamento e seleção de pessoas,
aprendendo passo a passo como fazer, a importância de cada elemento e seu significado para a
organização e os candidatos. Vimos ainda o que é retenção importante tema relacionado a próxima
competência.

Veremos na Competência 04 o que forma a retenção, o desenvolvimento das pessoas, a

importância disso além da própria retenção, as formas de desenvolver e muito mais.
70
Figura 10 – Recrutamento e Seleção
Fonte: http://www.abrhrs.org.br/blog/processo-seletivo-e-as-inovacoes-tecnologicas/
Audiodescrição da figura: ilustração contendo uma mão segurando uma lupa apontada para um monitor de
computador, na tela há perfis em uma rede social, perfil dos candidatos cujos currículos estão sob a mesa. Há ainda na
mesa teclado, caderno, prancheta, óculos, xícara de café, lápis, agenda e ícones de balões de mensagem, emoji feliz,
ícone de coração, carta e foto.
71
4.Competência 04 | Conhecer Programas de Desenvolvimento de Pessoas
Os seres humanos apresentam alta capacidade de aprendizagem e desenvolvimento. A
educação está intimamente ligada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas (ou
desenvolvimento de pessoal). Desenvolver pessoas é uma forma de retê-las nas empresas, uma
forma de manter aquele talento no capital humano da organização. O Treinamento de Pessoal e o
Desenvolvimento de Pessoal ocorre dando informações às pessoas e apoio para que aprendam
conhecimentos, habilidades e competências para se tornarem mais eficientes em suas funções
cumprindo objetivos pessoais e organizacionais. Veremos ao longo desta competência uma série de
programas, processos e métodos relacionados a manter e desenvolver pessoas, como por exemplo
programa de desenvolvimento, programa de treinamento, programa de cargos e salários e programa
de qualidade de vida no trabalho.
4.1 Processos de Manter Pessoas
Chiavenato (2014) nos traz a comparação entre abordagens de gerir pessoas.

Organizações são como organismos vivos que estão o tempo inteiro em movimento, analisando se
estão fazendo a coisa certa, quando estão fazendo precisam reter os talentos que fazem o negócio
caminhar, apesar de custar caro manter esses talentos, custa mais caro ainda ter de recuperá-los ou
buscar novos no mercado de trabalho. Há dois processos com métodos bastante distintos que fazem
a diferença entre manter ou perder um talento.
4.1.1 Abordagem Tradicional
Em algumas empresas há uma alta rotatividade de pessoal, isto é, entrada e saída

constantes de funcionários porque elas adotam o processo de manutenção de pessoas arcaico, o de
ordem e obediência às cegas, que tem como características ênfase na disciplina rígida por meio de
72
regras e regulamentos que são impostos com a finalidade de padronizar as pessoas, a disciplina e o
desempenho. O modelo é então baseado no padrão que nivela as pessoas pela média com padrões
generalistas, com grande indiferença ao indivíduo e a diversidade deste.
4.1.2 Abordagem Moderna
Em outras organizações, o processo de manutenção de pessoas é sofisticado e

desenvolvido onde o modelo se aproxima da autodeterminação, realização, com ênfase na
flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas. Ou seja, aqui a ênfase do modelo é a
liberdade e autonomia, privilegiando e enaltecendo assim a singularidade do indivíduo, a sua
diversidade. Veja no quadro a seguir a síntese de ambos os processos e seus métodos.
Abordagens no Processos de Manutenção de Pessoas.

Abordagem Tradicional Abordagem Moderna
Modelo de
autodeterminação e de
Modelo de ordem e
autorrealização;
obediência cega;
Ênfase na flexibilidade
Ênfase na disciplina
e na motivação das
rígida; Processos de
pessoas;
Ênfase na rigidez das
Manter Pessoas Ênfase na liberdade e
regras e dos
na autonomia das
regulamentos;
pessoas;
Padronização
Diferenciação e
Baseada na média e na
diversidade
generalidade das
Baseada nas diferenças
pessoas.
individuais das
pessoas.
Quadro 33 – Abordagens no Processos de Manutenção de Pessoas.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 374)
73
4.1.3 Teoria X e Y de McGregor
É estudado também na literatura clássica da Administração, a teoria de McGregor que

basicamente desenvolve o que vimos anteriormente sobre os processos. Temos aqui suas teorias
denominadas de teoria x e teoria y.
Teoria X
Essa teoria é predominante a manipulação, coação e provocação do temor nos
empregados. Os indivíduos são tidos como indolentes e preguiçosos e por isso precisam ser
direcionados e coagidas com ameaças forçando-as ao trabalho. Aqui a motivação consiste apenas no
pagamento e medidas de controle. O monitoramento e o controle devem ser constantes e a
supervisão contínua, pois as pessoas são consideradas interesseiras e procurarão sempre tirar
vantagens. Características marcantes são a hierarquia e ordem, regras severas e temor à punição
como motivação.
Teoria Y
Enquanto esta teoria tem predominação do respeito aos empregados e a sua
diversidade que consiste na individualidade. Entende-se que as pessoas gostam de trabalhar quando
este é agradável e quando estas têm voz ativa nas decisões que impactarão seus trabalhos. Os
empregados podem ser criativos e assumir responsabilidades. Há qualidade de vida no trabalho pois
há de forma estruturada condições que provoquem autorrealização e satisfação. Características
marcantes são democracia, reconhecimento, autenticidade, autonomia e é claro, liberdade. Veja uma
síntese comparativa no quadro a seguir.
74
Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana.
Teoria X Teoria Y
• A aplicação de esforço físico ou mental

no trabalho é tão natural como jogar ou
descansar.
• As pessoas médias têm desprazer
inerente de trabalhar e procuram evitar • As pessoas gostam de exercitar a
o trabalho a todo custo. autodireção e o autocontrole no alcance
de objetivos com os quais estejam
• Como as pessoas não gostam de
comprometidas.
trabalhar, muitas precisam
ser coagidas, controladas, dirigidas e • Comprometimento com objetivos é a
ameaçadas com função das recompensas associadas com
punições para se esforçarem para o seu alcance.
alcançar os objetivos
• As pessoas médias aprendem, sob
organizacionais. condições adequadas, não somente a
• As pessoas médias preferem ser aceitar, mas a buscar responsabilidades.
dirigidas, desejam evitar
• A capacidade de exercer algum grau de
responsabilidades, têm pouca ambição
imaginação, inovação, não somente na
e desejam segurança, acima de tudo.
solução dos problemas organizacionais é
amplamente, e não estreitamente,
distribuída na população.
Quadro 34 – Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 376).
4.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Chiavenato (2014), nos traz a relação existente entre Treinamento de Pessoal,

Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional.
Os processos de desenvolvimento envolvem três categorias ou camadas que se
sobrepõem: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. As
menores camadas são Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal que tratam da aprendizagem
75
pessoal, ou seja, como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional é
a camada mais ampla englobando as demais, é como as organizações aprendem e se desenvolvem
pela mudança e inovação, e tudo isso se dá, é claro, através das camadas menores, com as pessoas.
Veja o quadro a seguir que ilustra o explicado acima.
Categorias ou Camadas do Desenvolvimento de Pessoas.
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAL
TREINAMENTO DE
PESSOAL
Quadro 35 – Categorias ou Camadas do Desenvolvimento de Pessoas.

Paiva (2019) nos fala sobre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, da seguinte

forma:
• Treinamento de Pessoal: objetiva dar informações e habilidades ao curto prazo para
que o profissional possa fazer uso imediato em sua função;
76
• Desenvolvimento de Pessoal: visa a carreira do profissional, onde este terá acesso a
conhecimentos de médio prazo preparando-o para desempenhar atividades.
Estes processos podem ser realizados direta ou indiretamente pela organização, o que
importa é promover o indivíduo para desempenhar determinadas atividades atuais ou vindouras.
4.2.1 Processo de Treinamento
Chiavenato (2014) e Paiva (2019) estabelecem quatro passos que precisam ser pensados
e elaborados para a implementação de um treinamento e desenvolvimento. Vamos aprender quais e
como fazer.
1. Planejamento ou Diagnóstico e mapeamento das necessidades de treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Conceber um diagnóstico da situação que mostrará os
desníveis entre o que as pessoas têm e sabem, e o que elas precisam para a
manutenção e sustentabilidade das atividades produtivas que a organização quer e
necessita. É possível ser feito por meio de diversas fontes de informação, desenho do
cargo, análise de relatórios, planejamento estratégico e etc.
2. Organização ou Desenho dos processos educativos. Administrar custos
considerando prioridades estratégicas e operacionais, como quem será treinado,
onde, em que, como, quando, por quem e quanto irá custar e render futuramente.
3. Implementação do plano e execução do processo educativo. Atentar para a
manutenção do fluxo produtivo na ausência total ou parcial das pessoas envolvidas
no treinamento, como falta de empregados ou dos treinadores.
4. Controle ou Avaliação e avaliação do treinamento. Realizar imediatamente ao final
do treinamento avaliações para medir os impactos causados nos profissionais
envolvidos e em sua produtividade por meio das informações aprendidas, e
posteriormente semanas ou meses, fazer nova avaliação para mensurar mudanças a
médio e longo prazo no comportamento. Se o treinamento for bem avaliado ele pode
ser repetido, se não, é preciso identificar o que contribuiu para isso e corrigir. Os
erros podem ocorrer na Execução, Organização e ou Levantamento de Dados.
77
Veja o quadro a seguir ilustrando estes quatro passos.
Processo de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADES DE T&D
PLANEJAMENTO
RESULTADO
INSATISFATÓRIO
PROGRAMAÇÃO DE
AVALIAÇÃO DAS
T&D
ATIVIDADES DE T&D
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE
RESULTADO
SATISFATÓRIO
EXECUÇÃO DE
PROGRAMAÇÃO DE
T&D
IMPLEMENTAÇÃO
Quadro 36 – Processo de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.

Fonte: adaptado de Paiva (2019, p. 97)
78
Em resumo o processo de treinamento e desenvolvimento inclui identificar necessidades
e ou deficiências, decidir a estratégia a ser utilizada para tais, executar essa estratégia definida e
controlar os resultados alcançados. Para finalizarmos este tópico, veja a seguir uma síntese de cada
passo, lembrando que seus termos principais variam na literatura, mas significam a mesma coisa,
como planejamento ou diagnóstico.
Desdobramento das Etapas do Processo de Treinamento.
Necessidades a Desenho do Execução do Avaliação dos

satisfazer treinamento treinamento resultados
Diagnóstico da Decisão quanto à Implementação ou Avaliação e controle
situação estratégia ação
• Objetivos da • Programa do • Condução e • Monitoração do
organização treinamento aplicação do processo
• Competências • Quem treinar programa de • Avaliação e medição
necessárias • Como treinar treinamento de resultados
• Problemas de • Em que treinar por meio de: Gerente • Comparação da
produção • Quando treinar de linha; Assessoria de situação atual com a
• Problemas de RH; Por ambos; Por situação anterior
pessoal terceiros • Análise do custo/
• Resultados da benefício
avaliação do
desempenho
Quadro 37 – Desdobramento das Etapas do Processo de Treinamento.

4.3 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
Chiavenato (2014), nos fala dos diversos métodos existentes para desenvolver pessoas:
técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (rotação de cargos, posições de
acessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (cursos e seminários, exercícios de simulação e
79
treinamento fora da empresa). Ainda de acordo com Chiavenato, a seguir serão listados os principais
métodos de desenvolvimento de pessoas (ou desenvolvimento de pessoal).
4.3.1 Rotação de Cargos
Rotação de cargos como o próprio diz é quando as pessoas rodam, trocam de cargos, para
desempenhar funções diferentes e adquirirem novos conhecimentos e habilidades. Assim,
especialistas se tornam generalistas podendo proporciona uma avaliação de desempenho mais
ampla.
A rotação de cargos se dá de duas formas, vertical ou horizontal. A rotação vertical
acontece quando a promoção é provisória e se dá para uma posição mais complexa com mais
responsabilidade, geralmente hierarquicamente acima. A rotação horizontal acontece quando há
uma transferência lateral, por um curto período de tempo, com o intuito de adquirir conhecimentos
e experiências de igual responsabilidade e complexidade.
4.3.2 Posições de Assessoria
Neste método o funcionário que tenha potencial elevado passa provisoriamente a

trabalhar sob a supervisão de um gerente que conhece e desempenhou com sucesso funções em
diferentes áreas da organização. O funcionário pode trabalhar como assistente ou em equipes de
assessoria, desempenhando diversas tarefas, conduzido pelo gerente.
4.3.3 Aprendizagem Prática
É uma técnica de treinamento onde em sua aplicação o treinando é posto para atuar em
um trabalho, onde tem de resolver problemas em projetos ou em diversos outros departamentos.
Geralmente é aplicado com outras técnicas e exige cooperação de outros já treinados.
4.3.4 Atribuição de Comissões
Neste método o funcionário passa temporariamente a fazer parte de uma ou mais

comissões de trabalho. Estas comissões funcionam como forças-tarefa desenhadas para resolver
80
problemas específicos, propor soluções e recomendações sobre implementações. Esse método é
desafiante e contribui aumentando a relação entre os profissionais que a compõem, a compreensão
geral da organização e proporciona oportunidades de crescimento.
4.3.5 Participação em Cursos e Seminários Externos
É a tradicional forma de desenvolvimento através de formação acadêmica com cursos,

leituras, seminários e etc. Oferece oportunidade de adquirir novos conhecimentos, desenvolver
habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita de forma presencial ou por ensino a distância,
reduzindo os custos com viagens e despesas de acomodação dos funcionários ou dos educadores.
4.3.6 Exercícios de Simulação
Antes tida como uma técnica utilizada na seleção de pessoal, agora é utilizada no processo
de treinamento e desenvolvimento. No método da simulação, são incluídos exercícios de estudos de
casos, jogos de empresa, simulação de papéis (role playing) e etc. Os jogos de empresa colocam o
profissional atuar como eles mesmo em situações que visam simular as reais, seus problemas e
proposições de soluções, porém sem os altos custos de erros de problemas reais e suas
consequências.
4.3.7 Treinamento (outdoor) Fora da Empresa
O treinamento outdoor é uma modalidade de treinamento que ocorre fora da empresa,

ou seja, é externo, daí o seu nome outdoor, fora da porta. Visa acessar novos conhecimentos, atitudes
e comportamentos que como não existem dentro da própria organização precisam ser adquiridos
fora dela, por meio de outras organizações especializadas em T&D, são como consultorias
especializadas nesta prática.
81
4.3.8 Estudo de Casos
O estudo de caso, como vimos anteriormente ao falar em simulação, consistem num

método de desenvolvimento onde é apresentado um caso, ou no inglês case, em que o profissional
terá que analisá-lo e solucioná-lo. A proposta aqui é fazer um diagnóstico de um caso real ou
potencialmente real no futuro da empresa, desta forma desenvolvendo habilidades de análise,
comunicação e persuasão.
4.3.9 Jogos de Empresas
Conhecidos como management games ou business games, este método consiste em

técnicas de desenvolvimento onde funcionários individualmente ou em equipes competem entre si
a respeito de situações reais ou simuladas na empresa em questão, é como um estudo de caso, porém
mais dinâmico e competitivo.
4.3.10 Centros de Desenvolvimento Internos
Também chamado de in-houve development centes, que significa em tradução literal o

título desta seção, são métodos de exposição de profissionais, geralmente gerentes, a situações
realistas para desenvolver e otimizar habilidades pessoais, como comunicação, poder de decisão,
relacionamento interpessoal e etc.
4.3.11 Coaching
O coaching que é uma palavra em inglês para treinando, é algo relativamente recente
onde o indivíduo, chamado de coach (treinador) busca unir várias facetas e ciências para aprender a
motivar e impulsionar resultados do seu cliente, o coachee que são aqueles que estão sendo
treinados. O coaching que é a relação entre coach e coachees por meio da liderança, preparo,
orientação, inovação, emulsionamento, programação neolinguística e muito mais. Não se deixem
enganar pelas figuras que tornaram este método conhecido como uma fábrica de animadores de
palco, o coaching é funcional, eficiente e eficaz quando trabalha com seriedade.
82
4.3.12 Tutoria ou Mentoring
O mentoring, conhecido no Brasil também como tutoria ou mentoria, se assemelha ao

coaching, porém é mais tradicional em suas técnicas. Funciona como uma relação entre mestre e
aprendiz. Pode se dá por meio de apadrinhamento, quando executivos da alta cúpula organizacional
oferecem essa tutoria para profissionais que almejam trilhar este caminho até se tornarem como
seus tutores. Este executivo irá exercer o importante papel de guia e orientador ao longo da carreira
de uma pessoa, observando e aconselhando-a em seu desempenho, por meio de críticas, sugestões,
se tornando então responsável e respondendo pelas ações do aprendiz, ou seja, de fato sendo seu
tutor organizacional. Apresenta vantagens como aprender fazendo na empresa e desvantagens como
perpetuar vícios de comportamento profissional do tutor para o aprendiz. Pode ocorrer em qualquer
nível da organização e não necessariamente inserido numa organização.
4.3.13 Aconselhamento de Funcionários
Ainda de forma similar ao coaching e o mentoring, porém muito específico para ser
confundido, vem o aconselhamento que funciona apenas em situações específicas e em um curto
espaço de tempo. O gerente ou superior hierárquico proporciona aconselhamento para outro
funcionário para corrigir ou otimizar seu desempenho no cargo que ocupa. Isso acontece quando é
identificado comportamentos inconsistentes com o ambiente profissional, havendo impedimento do
empregado exercer satisfatoriamente sua função, como por exemplo: ausência, atrasos,
irritabilidade, insubordinação e afins. Essa intervenção exige do superior bastante habilidade no
relacionamento humano como poder de persuasão e comunicação.
4.4 Avaliação de Desempenho
Para Chiavenato (2014) a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa, ou de uma equipe, em função das atividades que desenvolvem. Ou
seja, há um sistema para apreciar, para medir, o desempenho dos indivíduos com base no que estão
fazendo, nas metas e resultados que são esperados alcançar, e no potencial de desenvolvimento. Na
83
literatura pode ter outras nomenclaturas, como por exemplo: avaliação do mérito, avaliação de
pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, entre outros.
Pode variar enormemente de uma organização para outra, portanto não existe uma regra
simples de como ser feita. É um processo dinâmico, envolvendo o indivíduo ou equipe a ser avaliados,
seu superior hierárquico, quer seja gerente, supervisor coordenador, e a relação existente entre estes
perfis. A avaliação de desempenho é um poderoso programa para otimizar a qualidade do trabalho e
a qualidade de vida nas organizações.
Principais Fatores que Afetam o Desempenho no Cargo.
Valor das Competências

Recompensas da pessoa
Esforço individual Desempenho
Percepção de que
Percepção do
as recompensas
Papel
dependem de esforço
Quadro 38 – Principais Fatores que Afetam o Desempenho no Cargo.

4.4.1 Foco da Avaliação de Desempenho
A avaliação pode focar no cargo ocupado pelo empregado ou as competências que este
oferece à organização para alcançar o sucesso dos objetivos desta, similar a escolha feita no
recrutamento e seleção dos indivíduos. Outro ponto interessante é saber quais as seis questões
fundamentais a serem feitas antes de programar uma avaliação:
84
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Sendo assim veja a figura abaixo que elucida estes dois parâmetros.
85
Avaliação do Desempenho baseado em Cargos versus Avaliação do Desempenho
baseado em Competências.
Avaliação de Desempenho
Baseado em Cargos Baseado em Competências
Avaliar o desempenho Avaliar competências individuais

no cargo
Objetivo Primário ou grupais
Cargos adequadamente Competências adequadamente

desempenhados Objetivo Final aplicadas no
pelos ocupantes trabalho pelas pessoas
Adequação dos ocupantes aos Adequação das competências ao

cargos Eficiência negócio da
ocupados organização
Força de trabalho adequada ao Resultado das competências

conjunto de Eficácia aplicadas ao
cargos da organização negócio da organização
Cargos ocupados e bem Pessoas dotadas de

desempenhados na Indicador competências essenciais
organização do sucesso do negócio da
organização
Cargos bem ocupados e Retorno sobre Competências aplicáveis e

custos de avaliação do o Investimento aplicadas e custos
desempenho de avaliação do desempenho
Quadro 39 – Avaliação do Desempenho baseado em Cargos versus Avaliação do Desempenho baseado em

Competências.
86
4.4.2 Por que Avaliar o Desempenho
É necessário avaliar o desempenho para que as pessoas possam receber a retroação
(feedback ou devolutiva), desta forma os empregados podem saber como estão trabalhando, o que
precisam corrigir ou melhorar. Sem isso as pessoas trabalham às cegas, e não só os indivíduos, mas
as organizações necessitam saber como vai o seu desempenho. A seguir as principais razões pelas
quais as organizações se importam em avaliar o desempenho de seus profissionais.
• Recompensas;
• Retroação;
• Desenvolvimento;
• Relacionamento;
• Percepção;
• Potencial de desenvolvimento;
• Aconselhamento;
• A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance
de metas e objetivos;
• A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo;
• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes;
• A avaliação do desempenho deve melhorar a produtividade do colaborador.
Veja abaixo a esquematização padrão do processo de avaliação de desempenho.
87
Processo de Avaliação do Desempenho.
Definir Objetivos Específicos da

Avaliação do Desempenho
Estabelecer Expectativas para a

Pessoa (Análise do Trabalho)
Ambiente Ambiente Examinar o Trabalho Desempenhado

Externo Interno
Avaliar o Desempenho
Discutir a Avaliação com o Funcionário
Quadro 40 – Processo de Avaliação do Desempenho.

88
4.5 Recompensas Organizacionais
Recompensas organizacionais envolve o que chamamos de planos de cargos e salários,

onde a remuneração é coerente com o cargo e função desempenhada pelo profissional dentro da
organização e essa recompensa vem na forma de remuneração e essa remuneração influencia
diretamente na satisfação não só do empregado como também dos stakeholders, que é em resumo
o público interessado no negócio da organização e para eles interessa que a organização seja estável
e isso significa ter um capital humano satisfeito e produtivo. O próprio funcionário é um stakeholder
interno.
A remuneração é composta por quatro componentes, são eles:
• Remuneração básica;
• Incentivos salariais;
• Incentivos não financeiros;
• Benefícios.
Veja o quadro a seguir que explica bem estes quatro componentes da remuneração.
Os Quatro Componentes da Remuneração Total.
Remuneração total
Remuneração Incentivos salariais Incentivos não Benefícios

básica financeiros
Salário mensal; Bônus; Distribuição de Seguro de vida;
ações;
Salário por hora. Prêmios; Seguro saúde;
Opção de compra de
Participação nos Refeições
ações;
lucros; subsidiadas;
Participação em
Remuneração Transporte
metas e resultados;
variável. subsidiado;
Prêmios em viagens
Etc.
Prêmios em bens.
Quadro 41 – Os Quatro Componentes da Remuneração Total.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) pág. 241.
89
Ainda sobre as recompensas financeiras inerentes a remuneração, elas podem se dar das
seguintes formas:
• Recompensas Financeiras Diretas
É o pagamento na forma de salários, bônus, prêmios e Comissões. Toda retribuição em
dinheiro em função do cargo exercido dentro de determinado período.
• Recompensas Financeiras Diretas

É formada pelo salário indireto, ou seja, aquilo que vimos na folha de pagamento como
Férias, Gratificações; Gorjetas; Adicionais (periculosidade, insalubridade e adicional noturno,
adicional de tempo de serviço); Participação nos Resultados (PL); Horas Extras; Auxílio Alimentação,
Transporte e Seguro de Vida; etc.
Veja mais um quadro abaixo para visualizar essa diferença.

Tipos de Recompensas.
90
Salário direto
Prêmios
Comissões
Diretas
Financeiras DSR (para horistas)

Férias
Gratificações
Gorjetas
Indiretas
Horas extras
Recompensas
13o salário
organizacionais
Adicionais
Decorrências Financeiras
dos
Benefícios Concedidos
Não financeiras
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
Quadro 42 – Tipos de Recompensas.

4.6 Qualidade de Vida no Trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é importante para o desempenho dos cargos. Está
relacionada à união da higiene e segurança do ponto de vista físico e ambiental com o bem-estar
91
psicológico e social. Envolve ainda duas posições, de um lado a dos empregados de uma organização
que querem bem-estar e satisfação no trabalho, do outro lado o interesse das organizações quanto
aos efeitos positivos, que irão potenciar e otimizar a produtividade e qualidade no desempenho das
funções. A QVT é um movimento no sentido de respeitar o bem-estar dos indivíduos, do ponto de
vista psicológico, social e biológico, por isso é um programa importante no desenvolvimento e
retenção de pessoal. Veja o quadro a segui que ilustra os principais fatores da QVT e as dimensões
aos quais estes influenciam.
Fatores e Dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho.

Fatores Dimensões
Compensação Justa e Adequada Renda (salário) adequada ao trabalho

Equidade interna (compatibilidade interna)
Equidade externa (compatibilidade externa)
Condições de segurança e saúde no trabalho Autonomia
Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidades
Retroação e retroinformação
Oportunidades de crescimento contínuo e Possibilidade de carreira
segurança Crescimento profissional
Segurança do emprego
Integração social na organização Igualdade de oportunidades
Relacionamentos interpessoais e grupais
Senso comunitário
Constitucionalismo Respeito às leis e aos direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
Relevância social da vida no trabalho Imagem da empresa
Responsabilidade social pelos produtos/serviços
Responsabilidade social pelos empregados
Quadro 43 – Desdobramento das Etapas do Processo de Treinamento.

92
Vimos aqui na Competência 04 que a melhor forma de reter um talento, de manter os
profissionais de uma organização, é desenvolvê-los, investir em seu capital humano e intelectual,
recebendo assim retorno, satisfação, qualidade de vida no trabalho e otimização no desempenho da
função.
Figura 11 – Desenvolvendo Pessoas

Fonte: https://fia.com.br/blog/desenvolvimento-de-pessoas/
Audiodescrição da figura: ilustração metafórica com pessoas em vasos de planta sendo cultivadas, regadas e se
desenvolvendo.

93
Conclusão
Os Recursos Humanos representam mais do que um departamento dentro da moderna
gestão de pessoas, representam o que de fato são, humanos como recursos para a manutenção e
sustentabilidade das organizações. E no entorno desta importância criou-se uma ampla legislação
para gerir com responsabilidade e legalmente as relações contratuais e de remuneração além de
outras que vimos quando aprendemos sobre a CLT e a fazermos a folha de pagamento. Também
vimos e aprendemos como recrutar pessoas de forma eficiente para depois fazermos de fato a
seleção destes indivíduos por meio de técnicas, estes que serão integrados ao capital humano
organizacional. Então continuamos no desenvolvimento e retenção destas pessoas, pois se
desenvolvemos profissionais, queremos mantê-los na organização, se queremos mantê-los
precisamos desenvolvê-los continuamente para ter sempre empregados aptos e atualizados. Aqui
você aprendeu a como aplicar estes diversos processos e técnicas, esperamos que tenha a
oportunidade de usá-lo no dia a dia em seu emprego, de forma responsável, ética e moral.
Bons estudos.
94
Referências
CÉSPEDES, L.; ROCHA, F. D. CLT Saraiva Acadêmica e Constituição Federal. Editora Saraiva. 16ª
Edição, São Paulo, SP, 2017.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed.
Barueri, SP, Manole, 2014.
MARCOUSÉ, I.; GILLESPIE, A.; SURRIDGE, M. Recursos Humanos: Série Processos Gerenciais. 1. ed.
São Paulo, SP. Saraiva, 2013.
KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. 3ª Edição, São Paulo, SP. Editora Atlas, 1981.
MACHADO, M. A. O.; SANTOS, M. S. T. Departamento de Pessoal Modelo: atualizado pela reforma

trabalhista e eSocial – 2018. 10ª Edição, Rio de Janeiro, RJ. Freitas Bastos Editora, 2021.
MASSON, A. C. R. B.; NUNES, R. S. Administração de Pessoal. Editora Qualifica Educação Profissional.

02ª Edição, Rio de Janeiro, RJ, 2012.
PAIVA, K. C. M.. Gestão de Recursos Humanos: Teorias e Reflexões. 1ª Edição, Curitiba, Paraná.
InterSaberes, 2019.
PEREIRA, M. Curso Moderna Administração de Pessoal. [S.l.: s.n.] [2010?].
Retenção de talentos: o que é e como fazê-la em guia completo. Disponível em:

<https://blog.solides.com.br/guia-completo-de-retencao-de-talentos/>. Acesso em: 26 de nov. 2021.
THEIS, M. B.; REIF, E. Rotinas de Pessoal. Editora Uniasselvi. Santa Catarina, [Benedito], 2018.
95
Minicurrículo do Professor

Técnico em Eletromecânica. Bacharel em
Administração, possui Licenciatura em Pedagogia. Pós-
graduações: MBA em Gestão de Pessoas e Coaching,
Especialização em Recursos Humanos, Especialização em
Gestão Escolar do Ensino Médio e EJA. Mestrando em
Administração. Professor dos cursos técnicos em Recursos
Humanos e Administração na ETEPAC e especialista técnico da
Secretaria de Educação.
96

ADM - Recursos Humanos (2022)

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Recursos Humanos

Dannilo Dayvid da Silva

Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa

1.ed. | Abril 2022

Coordenação de Curso Coordenação Executiva

1.Competência 01 | Conhecer Rotinas de Admissão, Demissão e Alteração de Contrato de Trabalho .......... 7

1.1 Recursos Humanos .................................................................................................................................... 7

2.1 Folha de Pagamento................................................................................................................................ 25

3.1 Recrutamento de Pessoas ....................................................................................................................... 49

4.1 Processos de Manter Pessoas ................................................................................................................. 72

Minicurrículo do Professor ........................................................................................................................ 96

Na Competência 01 - Conhecer rotinas de admissão, demissão e alteração de contrato de trabalho:

1.1 Recursos Humanos

• Empregados isolados nos cargos • Colaboradores agrupados em equipes

• Horário rigidamente estabelecido • Metas negociadas e compartilhadas

• Alienação à organização • Participação e comprometimento

Quadro 01 – Recursos Humanos e Parceiros

1.2 Gestão de Pessoas

Quadro 02 – Objetivos das Organizações e Pessoas

Podemos observar então, que apesar de objetivos diferentes, organizações e pessoas

A GP é a função organizacional que permite a colaboração eficaz de pessoas,

1.3 Departamento de Pessoal

1.3.1 Fontes do Direito do Trabalho

PRINCÍPIOS DOUTRINÁRIOS DO DIREITO DO TRABALHO

Intangibilidade salarial podendo sofrer qualquer bloqueio, devendo

Continuidade da relação de emprego benefícios). Por isso determina que a duração do

Proteção ao trabalhador sempre que seus direitos não forem

Quadro 03 – Princípios Doutrinários do direito do Trabalho

Quadro 04 – Admissão de Empregados

1. Relação de documentos exigidos:

2. Da mesma forma que o departamento de pessoal exige dos funcionários os documentos

Você já acessou sua carteira de trabalho digital ou a conhece? Saiba mais

É vedada a qualquer pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, o poder de

1.5 Processo de Registro do Empregado

Elaborar o contrato de trabalho

Anotar a Carteira Profissional

Preencher a ficha de registro de empregado

Entregar ao empregado o regulamento interno

Pedir ao empregado que preencha uma ficha de solicitação de vale-transporte

Inserir os dados do empregado no sistema da empresa

Cadastrar o empregado no PIS/PASEP (em caso de primeiro emprego)

Realizar o cadastro geral de empregados e desempregados (CAGED)

Quadro 05 – O processo de registro do empregado

Pedido de demissão feito pelo próprio funcionário

Demissão sem justa causa

Demissão por justa causa

Quadro 06 – Formas de Desligamento

1.7 Contrato de Trabalho

1.7.1 Definição de Contrato de Trabalho.

A CLT em seu artigo 442-A, proíbe que o empregador exija do candidato ao

1.7.2 Tipos de Contrato de Trabalho

1. Contrato por prazo determinado

2. Contrato por prazo indeterminado

Temos ainda a informação relacionada a contratação de pessoas com deficiência física

A Lei n° 8.213/91 dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência e dá outras

Proporção para Inclusão de Cotas.

Quadro 07 – Proporção Para Inclusão De Cotas.

17.3 Fases do Contrato de Trabalho

O contrato de trabalho é efetuado por fases como veremos a seguir.

• Registro na CTPS – Carteira de Trabalho:

ü Dados da Empresa: razão social, CNPJ, endereço, espécie de estabelecimento (comercial,

• Registro na FICHA REGISTRO: