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Empreendedorismo
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO
Lilian da Silva Almeida Moura Lilian da Silva Almeida Moura
Nos dias de hoje, torna-se cada vez mais evidente o crescimento e a importância do
empreendedorismo. Isso ocorre porque as pessoas perdem seus empregos e precisam
arranjar outras maneiras de rendimento, ou até mesmo porque elas querem mudar de
profissão, descobrem habilidades para executar novas atividades e querem colocar
seus sonhos em prática.
Sendo assim, os motivos que levam pessoas a empreender são inúmeros. Entretan-
to, sabemos que essa atitude, além de muito corajosa, requer o uso de algumas fer-
ramentas importantes de apoio à ação empreendedora, como conhecimentos sobre
o segmento no qual se quer empreender, informações sobre os clientes, o mercado,
dentre outras.
Tendo isso em mente, neste curso aprenderemos a desenvolver características em-
preendedoras facilmente identificadas no empreendedor, como ousadia, perseveran-
ça, persistência, etc. Falaremos também sobre o intraempreendedor, ou seja, sobre
aquele que empreende dentro das organizações por meio de novas soluções para pro-
dutos e serviços, utilizando a tecnologia para trazer mais competitividade para a em-
presa. O intraempreendedor não precisa ser o dono do próprio negócio, pois ele em-
preende dentro de uma organização e gera inovações, desenvolvendo, desse modo, o
GRUPO SER EDUCACIONAL

empreendedorismo corporativo.
Por fim, mostraremos os tipos de empreendedorismo, como o empreendedorismo so-
cial é importante para o desenvolvimento de uma sociedade e como essa atitude pode
potencializar e maximizar os resultados organizacionais.
gente criando o futuro

Presidente do Conselho de Administração Janguiê Diniz
Diretor-presidente Jânyo Diniz
Diretoria Executiva de Ensino Adriano Azevedo
Diretoria Executiva de Serviços Corporativos Joaldo Diniz
Diretoria de Ensino a Distância Enzo Moreira
Autoria Lilian da Silva Almeida Moura
Projeto Gráfico e Capa DP Content
DADOS DO FORNECEDOR
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
© Ser Educacional 2019
Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro
Recife-PE – CEP 50100-160
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ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da
área de conhecimento trabalhada.

Sumário
Unidade 1 - Definições de empreendedorismo

Objetivos da unidade............................................................................................................ 12
Definições de empreendedorismo..................................................................................... 13
Origens do pensamento empreendedor..................................................................... 18
Tipos de empreendedorismo........................................................................................ 19
Diferenças entre o empreendedor e intraempreendedor.............................................. 24

Vantagens e desvantagens.......................................................................................... 30
Descrevendo as características do perfil do empreendedor....................................... 31

Diferenças e similaridades entre o empreendedor e o executivo não empreendedor...35
É possível aprender a ser empreendedor?....................................................................... 41
Sintetizando............................................................................................................................ 43
Referências bibliográficas.................................................................................................. 44

Sumário
Unidade 2 - Entenda a globalização e o empreendedorismo no Brasil

Entendendo a globalização................................................................................................. 46
Globalização empresarial............................................................................................. 47
Vantagens e riscos da globalização........................................................................... 48
Papel do empreendedor e do intraempreendedor na globalização...................... 50
Empreendedorismo no Brasil............................................................................................. 51
Fatores que influenciam e fomentam o empreendedorismo.................................. 55
Quem são os novos empreendedores?...................................................................... 56
O empreendedorismo feminino.................................................................................... 58
O empreendedorismo digital........................................................................................ 61
Startups............................................................................................................................ 65
Descrevendo e definindo: empreendedores e intraempreendedores......................... 66

Clientes............................................................................................................................ 66
Fornecedores.................................................................................................................. 72
Concorrentes.................................................................................................................. 73
Sintetizando............................................................................................................................ 75
Referências bibliográficas.................................................................................................. 76
EMPREENDEDORISMO 5

Sumário
Unidade 3 - Definições de empreendedorismo

Planejamento estratégico................................................................................................... 81
Análise de mercado....................................................................................................... 88
Análise de cenários....................................................................................................... 90
Análise ambiental (micro e macroambiente)............................................................ 94
Aprendendo a construir a Matriz SWOT.................................................................... 96
A importância da criatividade e da inovação para a criação de produtos e
serviços...........................................................................................................98
Principais tipos de organização......................................................................................... 99

Indústria, comércio e serviços.................................................................................. 100
Governamental ou Estatal........................................................................................... 100
Empresa não governamental..................................................................................... 103
Modelo de empresas: individual, micro e pequenas empresas e empresas de gran-

de porte.................................................................................................................................107
Sintetizando.......................................................................................................................... 108
Referências bibliográficas................................................................................................ 109
EMPREENDEDORISMO 6

Sumário
Unidade 4 - Plano de negócios e apresentação do empreendimento ao mercado

Objetivos da unidade 112
Identificando as oportunidades de negócio 113

Qual é o negócio, mercado e pesquisa de mercado? 117
Qual é o produto/serviço e o melhor caminho a seguir? 120
Quais são as oportunidades e os riscos do negócio? 122
Como otimizar as suas chances de sucesso? 124
Importância do cliente e análise cuidadosa do produto 124
Construindo o plano de negócios 126

Como elaborar um plano de negócios 128
Gestão estratégica 136
Fontes de financiamento 138

Como definir o investimento inicial 140
Fontes de financiamento e linhas de crédito 140
Apresentando o seu empreendimento ao mercado 142
Sintetizando 147
Referências bibliográficas 148
EMPREENDEDORISMO 7

Apresentação
Nos dias de hoje, torna-se cada vez mais evidente o crescimento e a importân-
cia do empreendedorismo. Isso ocorre porque as pessoas perdem seus empregos
e precisam arranjar outras maneiras de rendimento, ou até mesmo porque elas
querem mudar de profissão, descobrem habilidades para executar novas ativida-
des e querem colocar seus sonhos em prática.
Sendo assim, os motivos que levam pessoas a empreender são inúmeros.
Entretanto, sabemos que essa atitude, além de muito corajosa, requer o uso de
algumas ferramentas importantes de apoio à ação empreendedora, como conhe-
cimentos sobre o segmento no qual se quer empreender, informações sobre os
clientes, o mercado, dentre outras.
Tendo isso em mente, neste curso aprenderemos a desenvolver característi-
cas empreendedoras facilmente identificadas no empreendedor, como ousadia,
perseverança, persistência, etc. Falaremos também sobre o intraempreendedor,
ou seja, sobre aquele que empreende dentro das organizações por meio de no-
vas soluções para produtos e serviços, utilizando a tecnologia para trazer mais
competitividade para a empresa. O intraempreendedor não precisa ser o dono do
próprio negócio, pois ele empreende dentro de uma organização e gera inovações,
desenvolvendo, desse modo, o empreendedorismo corporativo.
Por fim, mostraremos os tipos de empreendedorismo, como o empreendedo-
rismo social é importante para o desenvolvimento de uma sociedade e como essa
atitude pode potencializar e maximizar os resultados organizacionais.
EMPREENDEDORISMO 9

A autora
A professora Lilian da Silva Almeida

Moura é licenciada em Pedagogia pela Uni-
nove (2017), mestre em Gestão de Pessoas
e Organizações pela Umesp (2012), possui
extensão internacional pela University of
La Verne na área de Marketing, Strategic
Executive Management (2007), é especia-
lista em Marketing de Serviços pela Unip
(2006), em Gestão Empresarial pela Fecap
(2005) e bacharel em Administração com
ênfase em Comércio Exterior também pela
Uninove (2000). É docente do ensino su-
perior há 12 anos, ministrando disciplinas
de Marketing, RH e Administração. Tem
vasta experiência na área comercial com
empresas multinacionais para serviços de
análise de crédito e serviços financeiros.
Experiência em projetos de inclusão social,
ministrando cursos de Administração para
pessoas com deficiência física e auditiva.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/8788172995479158>
Dedico esta obra primeiramente a Deus por me conceder sabedoria, aos meus
Mestres, que me ajudaram no meu desenvolvimento intelectual, e aos meus
familiares, que tanto me apoiam e acreditam em meu potencial.
EMPREENDEDORISMO 10

UNIDADE
1 DEFINIÇÕES DE
EMPREENDEDORISMO

Objetivos da unidade
Permitir a compreensão do termo empreendedorismo e os tipos existentes;
Entender diferenças e similaridades entre empreendedor e

intraempreendedor;
Perceber as características do empreendedor e do administrador.
Tópicos de estudo
Definições de empreendedorismo Descrevendo as características
Origens do pensamento empre- do perfil do empreendedor
endedor Diferenças e similaridades
Tipos de empreendedorismo entre o empreendedor e o execu-
tivo não empreendedor.
Diferenças entre o empreende- É possível aprender a ser em-
dor e intraempreendedor preendedor?
Vantagens e desvantagens
EMPREENDEDORISMO 12

Definições de empreendedorismo
O que é empreender? Poderíamos ficar horas e horas tentando achar
uma única definição para esse termo. Entretanto, o verbo agir é o que me-
lhor define seu significado.
Quando falamos de empreendedorismo, muitos verbos podem surgir,
tais como sonhar, realizar, fazer algo novo, desenvolver, revolucionar, exe-
cutar, criar, dentre outros. Todavia, a ação é o que concretiza qualquer
um desses verbos ou desejos. Nesse sentido, empreender pode ser en-
tendido como tirar uma ideia do papel e colocar as “mãos na massa” para
executá-la.
O Doutor Janguiê Diniz, nos revela que o empreendedor é aquele que
transforma seus sonhos em realidade e que não desiste de seus projetos.
CITANDO
“Empreendedores são indivíduos que apresentam características e competên-
cias para idealizar, sonhar, ousar, criar e conduzir um negócio com sustenta-
bilidade, perenidade e lucratividade. É um indivíduo que munido de uma forma
extraordinária que surge do seu interior, transforma pensamentos em ação e
sonhos em realidade. E não desperdiça oportunidades” (Fonte: DINIZ, sd).
Outro estudioso da área, José Dornelas, em seu livro Empreendedorismo:

transformando ideias em negócios, escrito em 2016, afirma que o empreende-
dorismo está relacionado com a criação de um novo negócio que envolve pes-
soas, processos e transforma ideias em oportunidades.
No passado, o empreendedor já foi visto como um grande influenciador da
economia, introduzindo novos produtos e serviços no mercado e, consequen-
temente, criando novas formas de empresas, bem como oportunidades em
momentos difíceis.
O Doutor Janguiê Diniz ainda revela, em suas aulas, que o empreendedor é
uma pessoa dinâmica, que sonha e realiza, tem um espírito revolucionário
e ansiedade por colocar novas ideias em prática. Além disso, ele não tem
medo de correr riscos e ir atrás de seus sonhos, pois tem, em sua essência, a
criatividade e a usa para criar novas coisas.
É claro que também não podemos empreender de qualquer jeito, sem dire-
ção, ou seja, precisamos de um norte, de planejamento e necessitamos saber
EMPREENDEDORISMO 13

como as coisas devem ser feitas para que alcancemos o sucesso. Entretanto, é
importante lembrar que os empreendedores nem sempre vencem na primeira
tentativa. Desse modo, errar, acertar e, principalmente, não desistir fazem par-
te do aprendizado do empreendedor.
Além disso, o empreendedor tem muitas responsabilidades, sendo que, se
dedicar e investir na criação de novos negócios é uma delas. Gerar trabalhos,
empregos e fazer a diferença são outras responsabilidades de igual importância.
DIAGRAMA 1. EMPREENDEDOR TEM MUITAS RESPONSABILIDADES
Dedicar-se Gerar trabalhos,

empregos
Investir na criação de
novos negócios Fazer a
diferença
O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e significa

aquele que assume riscos e faz algo novo. Muitos acreditam que não conseguem
empreender por acharem que esse perfil corajoso e cheio de audácia é algo inato,
ou seja, a pessoa nasce empreendedora. Não é totalmente errado pensar desta
forma, porém Dolabela, citado pelo Doutor Janguiê Diniz, em um de seus cursos
sobre empreendedorismo, defende que todos nascemos empreendedores.
De certa forma, essa afirmação pode ser consoladora. De acordo com o
autor, nascemos todos empreendedores, mas uns têm mais habilidades do
que outros devido aos estímulos recebidos do ambiente em que crescemos,
ou seja, da escola, da comunidade, dos relacionamentos e, principalmente, da
família. Sendo assim, podemos aprender a desenvolver tais características se
formos mais estimulados ou buscarmos esse desenvolvimento.
EMPREENDEDORISMO 14

O empreendedorismo é o resultado da ação do empreendedor. Em ou-
tras palavras, é aquilo colocado em prática que gera lucros e riquezas para a
empresa e o país. A prática ficou conhecida em 1950 pelo economista fran-
cês Joseph Schumpeter, que classificava empreendedores como pessoas de
sucesso por meio da criatividade e inovação. Seguindo a mesma linha de
raciocínio, o Doutor Janguiê Diniz conceitua empreendedorismo como um
dos principais fatores que desenvolvem economicamente uma nação.
Ainda, o professor defende que o empreendedor é estimulado pela famí-
lia. Dessa forma, se você nasceu em uma família de empreendedores, você
terá maior propensão de se tornar um empreendedor, ou seja, se temos algum
exemplo de empreendedorismo na família, é bem provável que possamos de-
senvolver a ideia de empreender. Se não temos nenhum exemplo, a tendência é
buscarmos por empregos que nos deem mais estabilidade, como empregos de
carteira assinada e concursos públicos.
Consideramos, assim, que o empreendedorismo é uma questão cultural,
ou seja, é uma cultura passada de pai para filho. Portanto, se o pensamento do
pai for negativo em relação ao processo de empreender, vendo a atividade como
capitalista, nociva e gananciosa, os filhos terão a mesma imagem do empreende-
dorismo. E, por acharem que isto não é legal, não acharão importante empreen-
der e irão buscar outras opções de trabalho.
ASSISTA
Assista a um trecho do curso idealizado e ministrado pelo
Doutor Janguiê Diniz, para entender o que é empreende-
dorismo como questão cultural.
Há autores que defendem que todos podem empreender, pois se trata de

uma habilidade que pode ser desenvolvida, e não um traço de personalidade.
Nesse sentido, pode-se usar como ferramenta de desenvolvimento a busca de
conceitos e teorias, e não apenas se prevalecer da própria intuição e imagina-
ção. Para o Doutor Janguiê Diniz, é de extrema importância que o empreende-
dor, além de ter um sonho, busque condições para empreender, ou seja, adqui-
ra habilidades e competências básicas para se tornar um bom empreendedor.
Essas primeiras definições nos levam a refletir que o empreendedorismo é:
EMPREENDEDORISMO 15

DIAGRAMA 2. UM MIX
Conceitos Conhecimentos Habilidades Emoções Sentimentos
QUE GERA
UM
SONHO
Que pode trazer

lucratividade e
benefícios, tanto
para o realizador
quando para as
pessoas envolvidas
atingidas por essa
realização.
Além disso, o Doutor Janguê Diniz fala da iluminação divina, que não diz respeito
a uma religião específica, mas sim à ligação com Deus, com o ético, o moral e o corre-
to. Quando você faz as coisas certas, tudo começa a correr bem. Diante de tudo isso,
surge uma pergunta: empreender é uma ciência, um dom ou uma arte?
Para Doutor Janguiê Diniz, empreender é desenvolver o dom interior que se
transforma na arte de criar, fazer e acontecer com ousadia, determinação, coragem,
motivação e criatividade. Com a prática, o dom é desenvolvido e, assim, se transfor-
ma em arte.
DIAGRAMA 3. EMPREENDER É
DOM PARA EMPREENDER PRÁTICA PARA EMPREENDER
Empreender é desenvolver Com a prática, o dom é

o dom interior que se trans- desenvolvido e, assim, se
forma na arte de criar, fazer transforma em arte.
X
e acontecer com ousadia,
determinação, coragem,
motivação e criatividade.
EMPREENDEDORISMO 16

Dessa forma, precisamos empreender em nossas vidas antes de empreen-
dermos nos negócios, ou seja, é preciso olhar primeiro o que estamos fazendo,
como administramos nossas finanças pessoais, nossos relacionamentos, nossa
vida profissional, ter organização e planejamento antes de se aventurar no mun-
do dos negócios.
O estudioso Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo, dando asas ao es-
pírito empreendedor, publicado em 2008, nos mostra que o empreendedor faz
coisas, tem sensibilidades diversas e consegue transformar ideias em realidade.
Na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as
coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os ne-
gócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades.
Com esse arsenal, transforma ideias em realidade para benefício
próprio e para o benefício da comunidade. Por ter criatividade e
um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imagina-
ção, perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o
habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em
algo concreto e bem-sucedido no mercado (p. 7).
Ao buscarmos desenvolver estas habilidades com dedicação e força de von-
tade, poderemos empreender em algo que acreditamos.
Sendo assim, é importante que o empreendedor possa responder algumas
questões que darão o direcionamento ao seu projeto e suas ações. No Quadro 1,
é possível ver algumas dessas questões.
QUADRO 1. PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA QUEM DESEJA EMPREENDER
Quais são suas características pessoais?
Que tipo de empreendedor você é?
Qual é a sua necessidade de realização?
Qual é a sua disposição para assumir riscos?
Qual é o seu grau de autoconfiança?
Você tem conhecimento sobre o segmento?
Qual é seu planejamento estratégico?
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.13. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 17

A diferença do não empreendedor,
nestes casos, é que ele não age, ou
seja, só sonha e não tira seus sonhos
do papel, não tem atitude. Muitas ve-
zes, esse comportamento é caracteri-
zado pelo medo.
O medo é um sentimento muito im-
portante em nossas vidas, pois nos dá
um senso de responsabilidade quanto
àquilo que fazemos. Entretanto, não
podemos deixar que esse sentimento
nos domine, pois não conseguiremos
fazer nada o que queremos, ou seja,
iremos idealizar muito mais do que
realizar.
Origens do pensamento empreendedor

O estudioso Chiavenato, em sua obra Empreendedorismo, dando asas ao
espírito empreendedor, publicada em 2008, afirma que “O empreendedo-
rismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos dos séculos
XVIII e XIX, conhecidos como defensores do laissez-faire ou liberalismo eco-
nômico” (p. 5).
Esse princípio defendia que as forças livres de mercado e da concorrên-
cia infl uenciavam a economia da região. E o empreendedorismo, ao trazer
novos negócios, era visto como um grande impulsionador da economia.
Não só o Liberalismo estudou o empreendedorismo, mas também outras
ciências, como a Sociologia, a Psicologia, a Antropologia, as escolas dos econo-
mistas behavioristas e dos precursores da teoria de Traços da Personalidade.
O sociólogo Max Weber buscou analisar a economia e o empreendedorismo
e desenvolveu a Teoria do Carisma. Essa teoria identificava um perfil especial
de ser humano, que tinha seguidores exclusivamente pela sua personalidade ex-
traordinária. Para Max, esse perfil apenas teria funcionado como um promotor
de mudanças nos estágios iniciais da humanidade.
EMPREENDEDORISMO 18

Em sua obra A ética protestante e o espírito do capitalismo, republicada em
1967, Weber traz duas visões sobre o empreendedor: a primeira com o foco no
desenvolvimento do empreendedorismo depois da Reforma Protestante e a
segunda enfatiza como a orientação da religião ajudou no desenvolvimento de
uma atitude clara e positiva sobre ganhar dinheiro e o trabalho, dando ênfase
para o assunto.
A psicologia realizou vários estudos sobre o perfil do empreendedorismo.
Alguns dos estudiosos da época foram David McClelland, com a tese central
sobre o empreendimento. Everett E. Hagen defendia que o empreendedor se
formava a partir das necessidades dos locais onde crescem e vivem enquanto
minorias na sociedade.
Todavia, entende-se que até hoje muitos estudiosos trabalham o tema de em-
preendedorismo, contribuindo para o conhecimento e interpretação do tema.
Tipos de empreendedorismo
Já vimos que o empreendedorismo é um fenômeno muito importante em um
país, pois é capaz de contribuir para o seu desenvolvimento, com o objetivo de
melhorar a vida das pessoas que lá vivem.
Na visão do Doutor Janguiê Diniz, o empreendedorismo é dividido em:
DIAGRAMA 4. TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo Empreendedorismo
social de primeira social de segunda
ordem ou ordem ou
grandeza grandeza
É o empreendimento
que não visa o lucro, os
É o empreendimento que
empreendedores trabalham
visa lucro e que também
para melhorar a qualidade
gera benefícios para o bem
de vida das pessoas em um
comum e para a sociedade.
determinado local ou da
sociedade;
EMPREENDEDORISMO 19

Além disso, o assunto pode ter uma visão sociológica que possui a seguinte
classificação:
Primeiro setor: Estado;
Segundo setor: empresas de forma geral;
setor 2,5: empreendimentos sociais que visam lucro e geram benefícios sociais;
Terceiro setor: empresas sem fins lucrativos (ONGs e OSCIPs).
Dessa forma, o empreendedorismo social de primeira ordem ou gran-
deza tem o objetivo social de, por meio de recursos e investimentos, rea-
lizar sonhos sustentáveis para minimizar o sofrimento dos outros, dando
aos que precisam uma oportunidade de mudar seu status quo e sua situa-
ção social.
O empreendedorismo social tem por base a responsabilidade social das
empresas.
No empreendedorismo de primeira ordem ou grandeza existe uma
preocupação com o outro. Ele não visa o lucro, ou seja, é puramente social.
Observe o que o Doutor Janguiê Diniz tem a dizer sobre o empreendedo-
rismo social:
O empreendedorismo exclusivamente social é um braço do
empreendedorismo tradicional, do qual os empreendedo-
res, em vez de trabalhar para criar uma empresa, objetivan-
do vender produtos ou serviços, cujo foco principal seja ge-
rar lucro para aumentar o patrimônio da corporação e gerar
riqueza para o empreendedor, utilizam recursos financeiros,
emocionais, criativos, inovadores, etc (DINIZ, sd).
O empreendedorismo exclusivamente social tem o objetivo de transformar
a vida das pessoas por meio de ações inovadoras e sem contar com muitos re-
cursos, apenas com ideias e vontade de melhorar a qualidade de vida de alguém
ou de uma comunidade. Ele busca desenvolver soluções para diversos problemas
sociais, econômicos, culturais, éticos, dentre outros.
Podemos classificar estes empreendimentos como Instituições sem Fins Lu-
crativos, como é o caso das ONGs e OSCIPs.
Os estudiosos Melo Neto e Froes, no livro Responsabilidade social e cidadania
empresarial: a administração do terceiro setor, publicado em 2002, afirmam que o
empreendedorismo social possui algumas características:
EMPREENDEDORISMO 20

• trabalhar para um coletivo inte-
grado, visando melhor qualidade de
vida;
• produzir bens e serviços que
ajudam no desenvolvimento e no
sustento da comunidade;
• tem foco em buscar soluções
que tragam melhoria no cotidiano;
• como medida de desempenho,
avaliam qual é o impacto causado na
transferência do nível social;
• resgatar pessoas da situação de
risco social.
Neste sentido, podemos falar de
várias ações desenvolvidas por pes-
soas para contribuir com a mudança de um lugar ou comunidade para
melhor até se tornar uma política pública.
Como exemplo, o Doutor Janguiê Diniz usa o modelo de empreendedo-
rismo aplicado na Pastoral da Criança, que tinha como objetivo diminuir
a mortalidade infantil por meio de visitas de voluntários às famílias caren-
tes, orientando mães a cuidarem melhor de seus filhos. Foi um excelente
trabalho realizado pela pediatra Dra. Zilda Arns Neumann.
ASSISTA
A Pastoral da Criança é utilizada como exemplo em um
curso ministrado pelo Doutor Janguiê Diniz. Para saber
mais sobre o trabalho da empresa e sobre empreendedo-
rismo social, assista ao vídeo.
O segundo modelo de empreendedorismo social, chamado de segunda or-

dem ou grandeza, também pode ser chamado de empreendimentos ou negó-
cios sociais, empreendimentos ou negócios de impacto positivo ou empreendi-
mentos ou negócios com causa.
O objetivo dos empreendimentos ou negócios sociais é auferir valiosa con-
tribuição para a sociedade.
EMPREENDEDORISMO 21

Para o Doutor Janguiê Diniz, a empresa com finalidade lucrativa pode possuir,
ao mesmo tempo, uma proposta de valor social voltada para oferecer produtos ou
serviços demandados por determinado público alvo, ou seja, o modelo de atuação é
o mesmo, mas o cerne do negócio tem a ver com a resolução de um problema social.
Observe o que ele fala sobre o assunto:
[...] também é um braço do empreendedorismo no qual os em-
preendedores criam empresas objetivando vender serviços ou
produtos no arfam principal de auferir lucros e dividendos e por
via de consequência aumentar o patrimônio do empreendedor
e da corporação (DINIZ, sd).
Dessa forma, a responsabilidade social deve ser percebida como o dever da
organização em auxiliar a sociedade no alcance de seus objetivos, mostrando
que não visa apenas explorar recursos econômicos e humanos, mas também
contribuir com o desenvolvimento social.
Sendo assim, o simples fato de abrir uma empresa e torná-la lucrativa faz
parte de uma responsabilidade social. O autor destaca que o comprometi-
mento da empresa em ter um bom desempenho econômico deve ser a sua
primeira responsabilidade social.
Assim, notamos que a responsabi-
lidade social corporativa demonstra
o impacto de suas ações em todos na
organização, clientes, funcionários,
acionistas, fornecedores, concorren-
tes, dentre outros.
Além disso, a responsabilidade so-
cial assumida de forma consistente e
inteligente pela empresa pode contri-
buir de forma decisiva para a sustenta-
bilidade e o desempenho empresarial.
A busca pelo retorno financeiro das em-
presas não deve inibir que ela atue com
responsabilidade social naquilo que ela
faça e que gere valor para a população,
visando o bem-estar da sociedade.
EMPREENDEDORISMO 22

Em outras palavras, a busca por lucros não impede que o empreendimento
social vise o bem-estar da sociedade, pois essa pode ser a própria essência do
empreendimento.
Este tipo de empreendedorismo tem o objetivo de impulsionar a empresa para
impactar de forma positiva na vida das pessoas para que a comunidade e o am-
biente no qual a empresa está inserida tenham uma melhor qualidade de vida,
oferecendo valiosa contribuição para a sociedade onde atua.
Inicialmente, ele pensa em formas de sustentar e oferecer lucros para a empre-
sa por meio da venda de produtos e serviços, uma vez que ela não possui nenhum
patrocínio ou doações para seu projeto de empreendedorismo social. Posterior-
mente, desenvolve ações com o objetivo de gerar valores sociais.
O empreendedorismo de segunda ordem ou grandeza começa a partir da cria-
ção de uma empresa que tem finalidade lucrativa, mas possui uma proposta de
valor que pensa na comunidade, com o objetivo de melhorar sua qualidade de vida
e procurando realizar, se possível, uma transformação social.
O modelo de atuação dos dois tipos de empreendedorismo social não é o mes-
mo, mas a parte central do negócio está voltada para uma resolução de algum
problema social, como educação, saúde, segurança, moradia, dentre outros.
Neste sentido, o Doutor Janguiê Diniz, nos presenteia com um exemplo clássico
do Grupo Ser Educacional.
O grupo Ser Educacional está sediado em Recife e é mantenedor, além da UNI-
NASSAU, de outras quatro Instituições de Ensino – UNINABUCO, UNAMA, UNIVERI-
TAS e UNIVERITAS/UNG. Atualmente, a empresa está entre os seis maiores grupos
educacionais do Brasil, sendo o maior do Norte e no Nordeste.
O grupo Ser Educacional realiza um trabalho eficiente e de qualidade no cam-
po educacional, promovendo aos seus alunos maior desenvolvimento cultural e
profissional.
CURIOSIDADE
O grupo Ser Educacional, fundado por Doutor Janguiê Diniz, é um dos maiores
grupos de ensino superior do Brasil. De acordo com o Anuário Época Negó-
cios 360° Melhores Empresas do Brasil 2018, a instituição de ensino está entre
as melhores empresas de educação do país, com 3ª posição no segmento de
sustentabilidade devido às melhorias no consumo de energia elétrica e água.
Além disso, a instituição obteve destaque em outros projetos relacionados ao
impacto pós-consumo, plano de descarte consciente e reciclagem.
EMPREENDEDORISMO 23

O desenvolvimento sustentável é uma das questões mais pertinentes no
mundo contemporâneo. Esse tipo de ação empreendedora pode trazer impac-
tos positivos sobre um problema social e, ao mesmo tempo, pode sustentar e
desenvolver tanto uma empresa quanto a comunidade.
Isso quer dizer que o empreendedorismo sustentável tem foco na preserva-
ção da natureza, ou seja, a vida. Suas ações também impactam a comunidade,
buscando uma vida mais sustentável por meio de produtos, processos e servi-
ços com o objetivo de gerar ganhos.
Um dos exemplos que podemos referenciar é a Natura: por meio da susten-
tabilidade e preocupação com a natureza, a empresa possui linhas de produtos
de cosméticos ecológicos, como é o caso da linha Ekos Natura. Além disso, ela
faz questão de divulgar que não realiza testes em animais.
Figura 1. Linha Ekos Natura. Fonte: Divulgação Natura.
Esse tipo de posicionamento da empresa fortalece sua marca e promove maior

credibilidade em seus produtos, atraindo mais clientes e maior competitividade.
Diferenças entre o empreendedor e intraempreendedor

O empreendedor e o intraempreendedor têm o objetivo fazer a diferen-
ça, revolucionar e enxergar o futuro como ninguém. Todavia, o segundo está
dentro de uma empresa e executa mudanças e inovações em produtos e servi-
ços, maximizando a lucratividade da organização.
No caso do empreendedor, temos o perfil daquele que cria o seu próprio
negócio, buscando se diferenciar dos produtos e serviços já existentes, trazen-
do novidades e benefícios para a sociedade e, consequentemente, lucro para
EMPREENDEDORISMO 24

a sua empresa. Para isso, ele detecta uma oportunidade e cria, correndo ris-
cos que devem ser calculados. Na verdade, o empreendedor corre riscos para
conseguir realizar seus sonhos e atingir seus objetivos. Desta forma, é possível
identificar facilmente um empreendedor quando identificamos algumas carac-
terísticas, pensadas pelo estudioso Dornelas em seu livro Empreendedorismo:
transformando ideias em negócios, publicado em 2016:
1. tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
2. utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o am-
biente social e econômico no qual vive;
3. aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O empreendedor deve estar alinhado a todas as funções que demandam a
criação de um novo negócio.
Além disso, também existe o empreendedor revolucionário, que é aquele
que cria novos mercados, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft.
Entretanto, a maioria dos empreendedores empreendem em negócios já exis-
tentes, proporcionando êxito e sucesso.
O Doutor Janguiê Diniz nos chama a atenção para uma característica impor-
tante do espírito empreendedor e defende que pessoas que empreendem vi-
vem sempre no futuro, usando o presente como ferramenta para o seu futuro.
Essa afirmação nos leva a pensar como a visão de negócios é importante, pois
ela direciona a empresa até onde o empreendedor deseja chegar.
Desse modo, o empreendedor
acompanha atentamente as tendên-
cias e os ciclos de negócios no ambien-
te macroeconômico, prevendo ciclos
favoráveis e minimizando as surpre-
sas, permanecendo conectado às fon-
tes de relacionamentos diretos e indi-
retos no seu ramo de negócios.
Em uma de suas aulas sobre em-
preendedorismo, O Doutor Janguiê Di-
niz menciona Pinchot III, que fala que
o intraempreendedorismo está rela-
cionado ao ambiente interno da ins-
EMPREENDEDORISMO 25

tituição e busca desenvolver, de forma criativa e inovadora, produtos, serviços,
técnicas e estratégias para a organização, cujo foco é a melhoria contínua, com-
petitividade, melhor performance, a busca pelo crescimento e a sustentabilidade.
Dessa forma, intraempreendedoris-
mo é a ação empreendedora interna na
empresa. Os colaboradores que atuam
para empreender dentro da organiza-
ção são chamados de intraempreen-
dedores e fazem parte do processo
de empreendedorismo interno. Atual-
mente, é levado tanto em consideração
a manutenção do capital intelectual
nas organizações, pois este capital é
base essencial para a sobrevivência da
empresa, sustentabilidade e rentabili-
dade. Com ele, é possível o desenvol-
vimento de metodologias, produtos e
serviços que tragam maior competiti-
vidade para a organização e, consequentemente, o aumento do market share
(participação de mercado).
O Doutor Janguiê Diniz afirma que o intraempreendedorismo é considerado
uma modalidade do empreendedorismo.
Consiste numa atuação empreendedora dos colaboradores da em-
presa, realizada no ambiente interno da instituição de forma criativa
e inovadora com o intuito de criar não apenas novos negócios, mas
sobretudo outras atividades e orientações inovadoras, como desen-
volvimento de novos produtos, serviços, tecnologias, técnicas admi-
nistrativas, estratégias e posturas competitivas (DINIZ, sd).
Trata-se de uma atuação proativa que vem se tornando cada vez mais co-
mum dentro das organizações que buscam pela competitividade. Com esse ob-
jetivo, as empresas permitem que seus colaboradores intraempreendedores
tenham uma análise do cenário em que atuam e possam criar e desenvolver
produtos e serviços que melhor respondam, de forma eficiente e rápida, às
necessidades e demandas do mercado.
EMPREENDEDORISMO 26

Os intraempreendedores, por outro lado, não precisam se preocupar ou
temer em apresentar suas ideias para seus superiores, pois a cultura da em-
presa empreendedora está voltada para a busca de melhoria contínua e, con-
sequentemente, melhores negócios para a organização.
As características do intraempreendedor são as mesmas do empreende-
dor: ousadia, atenção às novas ideias, criatividade, inovação, determina-
ção, dedicação, persistência, autoconfiança, otimismo, proatividade, pai-
xão pelo que se faz, resiliência, dentre outras.
Muitas organizações têm demonstrado um interesse cada vez maior pelo
perfil intraempreendedor de seus colaboradores. Isso ocorre porque os indi-
víduos intraempreendedores desejam, com uma certa frequência, criar sem-
pre algo novo, gerando vantagem competitiva e competitividade. Além de criar
algo novo, eles querem assumir responsabilidades e têm uma necessidade de
liberdade dentro do ambiente de trabalho.
Portanto, para que as empresas
estimulem este perfil dentro de seu
ambiente de trabalho, devem ter uma
cultura desenvolvida para este obje-
tivo, permitindo que seus colabora-
dores possam ousar mais, criar mais
e visualizarem seu trabalho como se
fosse seu próprio negócio. Caso con-
trário, esses indivíduos se sentirão
frustrados e desmotivados, baixando o índice de produtividade ou até mesmo
buscando emprego em outras organizações.
Essa nova busca de significado e a impaciência relacionada vem
causando um descontentamento sem precedentes nas organi-
zações estruturadas. Quando o significado não é encontrado
dentro da organização, os indivíduos procuram uma instituição
que o ofereça (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014, p. 118).
O empreendedorismo corporativo vem para estimular seus colaboradores a
serem intraempreendedores ou até mesmo para identificar tais características
nos colaboradores da organização que possuem necessidade e desejo de mudar
as coisas na empresa, seja produtos ou processos.
EMPREENDEDORISMO 27

O empreendedorismo dentro das organizações se reflete mais nas atividades
empreendedoras, como por orientações vindas da alta administração.
Os autores Hisrich, Peters e Sheperd, que escreveram e publicaram o livro
Empreendedorismo em 2014, afirmam que empreender consiste nos quatro ele-
mentos-chave: novo empreendimento, espírito de inovação, autorrenovação e
proatividade.
DIAGRAMA 5. OS QUATRO ELEMENTOS-CHAVE DO EMPREENDEDORISMO
NOVO EMPREENDIMENTO ESPÍRITO DE INOVAÇÃO AUTORRENOVAÇÃO PROATIVIDADE
Está relacionado à criação Utiliza a inovação tecnológica Relacionado à renovação Está relacionada à ação,
de um novo negócio para inovar produtos e organizacional, por meio de aceitar riscos, ser ousado e
dentro da empresa. Pode serviços ofertados pela novas ideias da empresa, competitivo.
ser realizado por meio da empresa, aperfeiçoando como uma nova estratégia,
redefinição de produtos seus métodos e novos conceitos, mudanças;
e serviços ofertados pela procedimentos em busca de
organização; mais qualidade;
Percebemos que para ser empreendedor é preciso ter disposição e boa per-
cepção das coisas que acontecem ao nosso redor, no intuito de criar algo novo e
ter lucratividade a partir deste projeto.
As empresas já existentes também podem ser empreendedoras e buscar
novas oportunidades, se renovando sempre. Para que isto aconteça, seus ad-
ministradores precisam ter o controle da organização e criar ambientes que
encorajem seus colaboradores a empreender, ou seja, a se tornarem intraem-
preendedores. Precisam criar uma cultura empreendedora, voltada para promo-
ver esses tipos de comportamento, dando oportunidade para seus colaborado-
res manifestarem suas ideias.
A estratégia da empresa deve estar voltada para a busca de oportunidades,
não apenas pensar no futuro, mas analisar as situações que acontecem no pre-
sente e projetar cenários futuros. Isso demonstra a atitude e posicionamento da
organização frente às inovações que acontecem.
EMPREENDEDORISMO 28

As empresas administradas de forma empreendedora são facilmente identi-
ficadas e demonstram seu diferencial competitivo frente às organizações tradi-
cionais. Elas possuem uma orientação empreendedora e conseguem enxergar
as oportunidades mesmo quando outras empresas só enxergam crise.
As empresas empreendedoras possuem muitas características importan-
tes que as tornam diferentes, como possuir uma boa rede de comunicação
interna e externa, ou seja, além de boa comunicação com seus funcionários
na empresa, também é bem relacionada com seus fornecedores, clientes, con-
correntes, dentre outros.
Já nas empresas mais tradicionais, percebe-se uma hierarquia mais forma-
lizada e inflexível, sendo a empresa mais burocrática e com uma cultura mais
engessada. A rotina é evidente em todos os processos. Não conseguem res-
ponder com rapidez às demandas geradas pelo mercado, mas são mais eficien-
tes do que inovadoras à sua maneira.
Quando falamos das empresas empreendedoras, identificamos dentro dela
o perfil de intraempreendedores que representam um novo valor para a or-
ganização, ou seja, essas pessoas promovem novo comportamento, trazem o
“novo” para a organização, novas ideias, novas formas de ver e fazer as coisas
acontecerem.
Tal prática tem gerado um impacto
positivo para os dois, empresa e cola-
borador, pois faz com que os intraem-
preendedores sejam mais valorizados
e recompensados por suas inovações.
Assim, dizemos que estas empresas
são orientadas para um sistema de re-
compensa, ou seja, recompensam os
funcionários que trazem novas ideias e
novas soluções que geram resultados
para a organização.
É fácil identificarmos, na empresa tradicional, recompensas voltadas apenas
para gerência e alguns cargos de responsabilidade. Esse comportamento não
promove um ambiente empreendedor, tampouco estimula seus funcionários
a trazerem algo novo para a empresa, pois o mérito é sempre o da hierarquia.
EMPREENDEDORISMO 29

Dentro das organizações mais tradicionais, hierarquias rígidas com muitos
cargos acabam promovendo o medo das pessoas em desenvolver novas ideias.
Desse modo, elas acabam se conformando com que já existe e realizam suas
funções, mesmo contrariadas ou insatisfeitas. Esse é um ponto negativo para
organizações com este perfil, pois o nível de produtividade é baixa.
Algumas características do empreendedor e do intraempreendedor podem
ser vistas no Quadro 2.
QUADRO 2. PERFIL DO EMPREENDEDOR E DO INTRAEMPREENDEDOR
Perspectiva Significado de interação
Ser inovador empresarial. Ter autoridade.
Estar atento às novas oportunidades. Extrapolar as funções e tarefas do cargo.
Assumir riscos calculáveis. Ampliar sua inserção nos resultados.
Construir patrimônio sólido. Negociar interna e externamente.
Ser negociador interna e externamente. Exercer gerenciamento compartilhado.
Persistir na adversidade. Conhecer o ramo de negócios da corporação.
Exercer papel social importante. Inserir-se em redes internas e empreendedoras.
Gerenciar o afunilamento das inovações para o

Manter-se atualizado.
resultado.
Acumular e compartilhar experiências. Subordinados funcionais.
Inserir-se em redes de relacionamento. Inserir-se em redes de relacionamento.
Não existem diferenças entre o perfil do empreendedor e do intraempreen-

dedor, o que difere é o ambiente no qual eles atuam. Dessa forma, o empreende-
dor atua para o desenvolvimento de sua empresa e o intraempreendedor para o
desenvolvimento da empresa de outra pessoa.
Vantagens e desvantagens
O empreendedor é aquele que deseja ter seu próprio negócio, se reinventar,
contribuir com a sociedade, criar algo que traga benefícios às pessoas que utilizam
seus produtos e serviços.
O intraempreendedor, por sua vez, também possui as mesmas características,
mas está realizando atividades dentro da empresa de outra pessoa.
EMPREENDEDORISMO 30

As vantagens de ser dono do próprio negócio é que você mesmo pode ditar
as regras, tomar decisões importantes e assumir riscos. Em outras palavras, você
é o seu próprio patrão e pode aumentar ou não os rendimentos de sua empresa
conforme sua administração. O empreendedor tem liberdade, não tanto em rela-
ção às regras de uma empresa, mas liberdade para agir e colocar em prática seus
sonhos, testar suas competências e habilidades e não se limitar.
Alguns acham que o empreendedor está preso à empresa, mas isto não é ver-
dade. Na realidade, trata-se de um ponto de vista distorcido. Assim nos esclarece
o Doutor Janguiê Diniz:
O empreendedorismo te prende, mas a diferença é que ele te
prende naquilo que é seu, naquilo que você ama. Ora, amigos,
para mim, a prisão do empreendedorismo é temporária. Você se
prende no início para posteriormente conquistar a sua verdadei-
ra liberdade pessoal e financeira (DINIZ, sd).
O intraempreendedor, por sua vez, não precisa assumir os mesmos ris-
cos que o empreendedor. Ele tem seu salário e benefícios garantidos no final
do mês e pode mudar de empresa se quiser. Entretanto, ele tem que pos-
suir muita persuasão para convencer o dono da empresa de suas ideias. Vai
precisar se conformar em aceitar regras, burocracias impostas pela organi-
zação em que trabalha e vai sempre depender da aprovação de alguém, ou
melhor dizendo, do dono da empresa.
Descrevendo as características do perfil do empreendedor

Para ser empreendedor, é preciso
motivação. A motivação surge inter-
namente, ou seja, é de cada pessoa.
Refere-se à forma como as pessoas
sentem e têm vontade de realizar coi-
sas. É inexplicável, pois relaciona-se
com as necessidades internas de cada
um, proporcionando uma sensação
de prazer e bem-estar pessoal, tanto
emocional quanto espiritual.
EMPREENDEDORISMO 31

A motivação acrescenta sentido e significado ao que se quer fazer. Torna mais
fácil encarar os obstáculos e dificuldades, transformando-os em oportunidades
geradoras de negócio e lucratividade. Aumenta o nível de resiliência, persistência
e toda dedicação que ele terá para realizar seu objetivo com paixão.
É algo que impele o comportamento e a ação, além de toda euforia, alegria
e esforço que traz ao empreendedor ao se criar um novo empreendimento.
Também causa satisfação pelas perspectivas, visão de futuro e o compartilha-
mento do novo negócio entre amigos e familiares.
Será que a decisão de se tornar um empreendedor pode ocorrer por acaso?
Não é difícil encontrarmos empreendedores que, ao serem questionados
qual o motivo da criação de suas empresas, respondem: “não sei, foi por acaso,
de repente tive que abrir uma empresa”.
Podemos entender que essa situação pode ser advinda de muitos fatores
internos ou externos. Por exemplo, uma pessoa que perdeu seu emprego e
que precisou montar um negócio para sobreviver, ou até mesmo aquele que,
por influência dos pais, familiares ou amigos, optou por abrir uma empresa,
empregando aquilo que ele faz de melhor. Há também os insatisfeitos com
seu trabalho e querem trocar de profissões e até mesmo aqueles que, ao
buscarem conhecimento, despertaram a visão para uma nova oportunidade
de “ganhar dinheiro”.
ASSISTA
A Fábrica de Bolo Vovó Alzira nasceu de uma ne-
cessidade. O início da matéria Receita de sucesso:
conheça a história da Fábrica de Bolo Vó Alzira mos-
tra como uma senhora de 60 anos criou um negócio
que, 11 anos após o início de suas atividades, possui
mais de 200 franquias. O vídeo mostra também outras
histórias de sucesso, como a de Rosana Magri e de
Flávia Raiol.
Quando o assunto é inovação, o processo de empreender é voltado para o

termo de inovação tecnológica. Nesse caso, as inovações tecnológicas têm sido
um grande diferencial, influenciando o desenvolvimento econômico mundial.
Para entender melhor este cenário, o autor sugere a análise dos fatores explici-
tados no Diagrama 1.
EMPREENDEDORISMO 32

DIAGRAMA 6. FATORES DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
Fonte: SMILOR; GILL, 1986 apud DORNELAS, 2016. (Adaptado).
O estudioso Chiavenato, que escreveu o livro Empreendedorismo, dando asas ao

espírito empreendedor em 2008, afirma que o empreendedor precisa possuir três
características básicas: necessidade de realização, disposição para assumir riscos e
autoconfiança.
1. Necessidade de realização: refere-se à necessidade que faz com que a pes-
soa coloque em prática seu sonho e se realize. Essa intensidade muda de pessoa
para outra. Às vezes, quando criança, alguns empreendedores já conseguem de-
monstrar esta característica.
2. Disposição para assumir riscos: relaciona-se com não ter medo de enfrentar
os obstáculos e os desafios, além de apostar em suas ideias, correndo o risco para que
elas se tornem realidade. Entretanto, o empreendedor deve ter em mente que não se
deve assumir altos riscos sozinho, ou seja, os riscos podem ser compartilhados.
3. Autoconfiança: enxergar os desafios como oportunidades e acreditar que
eles podem dar certo.
Em primeiro lugar, é importante saber as razões pelas quais as pessoas se en-
gajam em um negócio. Essas razões podem ser muitas, e é preciso entender como
cada uma delas motiva o comportamento empreendedor.
EMPREENDEDORISMO 33

QUADRO 3. RAZÕES QUE ENGAJAM OS EMPREENDEDORES
Forte desejo de ser seu próprio patrão, de ter interdependência e não receber ordens de outros, fundamen-
tando-se apenas em seu talento pessoal, chamando isso de espírito empreendedor.
Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurança
de um salário mensal e férias a cada ano.
Sentimento de que é possível desenvolver a sua própria iniciativa sem o guarda-chuva do patrão.
Desejo pessoal de reconhecimento e de prestígio.
Poderoso impulso para acumular riquezas e oportunidade de ganhar mais do que quando era simples empregado.
Descoberta de uma oportunidade que outros ignoram ou subestimam.
Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido.
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 18. (Adaptado).
O empreendedor, antes de iniciar seus negócios, também precisa ter von-

tade de trabalhar duro, saber se comunicar e ser organizado, ter orgulho
daquilo que faz e, consequentemente, possuir e manter boas relações, assumir
desafios calculáveis e saber tomar decisões. Precisa trabalhar com metas e fazer
de tudo para alcançá-las. Isso exige muita dedicação, concentração, busca de
informações, planejamento, flexibilidade, dentre outros.
Como já falamos anteriormente, algumas características dos empreendedo-
res não são inatas e nem inerentes, ou seja, podem ser desenvolvidas e adqui-
ridas. Tais características são inúmeras, como ousadia, atenção às novas ideias,
criatividade, inovação, determinação, autoconfiança, persistência, motivação,
dentre outras.
O empreendedor tem como parâmetro seguir aquilo que ele acredita ser uma
oportunidade de negócio. Como as oportunidades são um conjunto de fontes de
incerteza, os empreendedores precisam ter um discernimento para analisá-las e
decidir se querem correr o risco e apostar no que acreditam que pode dar certo.
No entanto, a dúvida e o medo podem atrapalhar o empreendedor na análise
de uma grande oportunidade. Por isso, ele precisa de outras ferramentas que o
auxiliem na decisão, como informações sobre mercado, o produto ou serviço,
identificar quais são os clientes potenciais, valor inicial de investimento, em
quanto tempo será ROI (retorno sobre o investimento), dentre outros.
Alguns autores afirmam que o empreendedor pensa de modo diferente das
outras pessoas, ou seja, de acordo com uma situação, ele pode raciocinar de
forma diferente dentro de um ambiente de decisões.
EMPREENDEDORISMO 34

O empreendedor não tem medo de tomar decisões em situações inseguras,
com riscos, pressões, incertezas. Este comportamento está na alma do em-
preendedor, como se ele quisesse pagar para ver o que vai acontecer, e o seu
sentimento é de motivação e positividade, ele anseia por algo novo. Portanto, o
empreendedor é uma pessoa que também investe em emoções e as utiliza na
tomada de decisões e desenvolvimento de seus projetos.
Nem todos pensam desta forma. Muitos, em momentos de crise, preferem
desistir, “não trocar o certo pelo duvidoso”, optam pelo “pingar do que secar”
e acabam por continuar na zona de conforto. A mudança incomoda, faz com
que você encontre novas formas de fazer aquilo que estava fazendo, mas nem
todos gostam de mudança.
Os empreendedores são dinâmicos, flexíveis, engajados, determinados,
persistentes, características que influenciam diretamente na tomada de deci-
são. Possuem uma mentalidade empreendedora.
Dessa forma, a mentalidade empreendedora faz com que o empreendedor
tenha capacidade de detectar, agir e se movimentar, mesmo sob incertezas.
Diferenças e similaridades entre o empreendedor e o

executivo não empreendedor
Muito se estuda sobre o assunto para entender quais são as características e
comportamentos que diferem um perfil do outro, ou seja, o que o empreendedor
tem que o administrador não tem e vice-versa.
DIAGRAMA 7. EMPREENDEDOR X NÃO EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR NÃO EMPREENDEDOR

Sonha e coloca muita determinação para transformar Ele sonha, mas não age. Permanece sempre sonhando.
seu sonho em uma realidade que, inclusive, possa trazer Tem medo, falta coragem e não toma iniciativa. O Doutor
lucratividade. Além disso, ele estabelece metas, tem Janguiê Diniz fala que o não empreendedor vive sempre
disciplinas para atingir seu objetivo e muito trabalho. É no presente, seguindo as regras do passado, e acaba por
visionário, corre riscos e acredita em seu projeto; não pensar no futuro.
EMPREENDEDORISMO 35

ASSISTA
O Doutor Janguiê Diniz exemplifica com clareza a
diferença do empreendedor e do executivo não em-
preendedor.
Alguns estudos classificam que o

administrador dentro da empresa tem
o papel de administrar, planejar, orga-
nizar, dirigir, controlar, dentre outros.
Esses estudos estão embasados no
conceito de administração científica,
ou seja, nos princípios da administra-
ção de Henry Ford, que falava sobre a
arte de administrar.
Nesse sentido, os administradores se
diferem em dois aspectos: nível da hie-
rarquia em que ocupam, o que propor-
ciona um nível de responsabilidade con-
forme o cargo, e o conhecimento que
detêm para exercerem suas funções.
O administrador também tem uma visão de trabalho gerencial focado nos
papéis dos gerentes, que variam conforme cada organização. Esses papéis se
referem ao posicionamento interpessoal do administrador e requerem habili-
dades como liderança, se referem aos contextos informacionais e aos papéis
decisórios na empresa.
O administrador também assume papéis em grupos sociais, ou seja, precisa
ser bom orador e intermediador.
De acordo com a abordagem referente às atividades do administrador, no
que diz respeito ao uso do processo de pessoalidade e relacionamento pes-
soal, o administrador deve ter uma postura relativamente fraca, podendo
ser forte quando se trata do foco na empresa e ações conjuntas, bem como
na utilização da hierarquia.
O empreendedor de sucesso possui características extras, pensadas inicial-
mente por Dornelas em seu livro Empreendedorismo: transformando ideias em ne-
gócios, publicado em 2016. Essas características podem ser vistas no Quadro 4.
EMPREENDEDORISMO 36

QUADRO 4. CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO
Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida,
São visionários
e o mais importante: têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas

Sabem tomar decisões na hora certa. Além de tomar decisões, implementam suas ações
rapidamente.
Transformam ideias abstratas em ações concretas. Além disso, agre-

Fazem a diferença
gam valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
O empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova,

criando mercado com uma oportunidade identificada. O empre-
Exploram ao máximo
endedor também é aquele que cria um equilíbrio, encontrando
as oportunidades
uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulên-
cia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
Implementam suas ações com total comprometimento. Atrope-

São determinados e lam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma von-
dinâmicos tade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e
cultivam certo inconformismo diante da rotina.
Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por semana, ao ne-
São dedicados gócio. São trabalhadores exemplares e encontram energia para
continuar mesmo em situações adversas.
EMPREENDEDORISMO 37

O amor pelo trabalho é o principal combustível que os mantêm
São otimistas e
cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os
apaixonados pelo o
melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem
que fazem
como ninguém como fazê-lo.
São independentes e
Querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os
constroem o próprio
próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
destino
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles

Ficam ricos
acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum e são

São líderes e formado- respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valo-
res de equipes rizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em
torno de si.
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que

São bem relacionados
os auxilia no ambiente externo da empresa, junto a clientes, for-
(networking)
necedores e entidades de classe.
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais,

São organizados humanos, tecnológicos e financeiros de forma racional, procuran-
do o melhor desempenho para o negócio.
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu

negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a
Planejam, planejam,
apresentação do plano a investidores, definição das estratégias
planejam
de marketing do negócio, sempre tendo como base a forte visão
de negócio que possuem.
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois enten-

Possuem
dem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio,
conhecimento
maior será a chance de êxito.
EMPREENDEDORISMO 38

O verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos cal-
Assumem riscos culados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de
calculados sucesso. Para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais
estimulante será a jornada empreendedora.
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar

Criam valor para a valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamização
sociedade da economia e inovação, sempre usando sua criatividade em bus-
ca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Fonte: DORNELAS, 2016, p. 21. (Adaptado).
Muitos estudos revelam que existem muitos pontos em comum entre o

administrador e o empreendedor, pois o empreendedor é um administra-
dor. Todavia, o empreendedor é menos limitado e mais visionário do que o
administrador.
Mesmo com essas diferenças entre o empreendedor e o executivo não
empreendedor, é importante frisar que muitos executivos também são em-
preendedores, mesmo exercendo a função de executivos.
As diferenças entre empreendedor e administrativo podem ser compara-
das em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégica, aná-
lise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos
recursos e estrutura gerencial, em que o administrador fica voltado para a
organização de recursos e o empreendedor fica voltado para a definição de
contextos.
Outro diferencial é que o empreendedor conhece muito sobre o seu ne-
gócio, muito mais do que um administrador que está admi-
nistrando uma empresa de outra pessoa. Para adquirir
esse conhecimento, é preciso tempo e experiência. No
entanto, são fatores-chave para que uma empresa não
entre em falência com poucos anos de vida.
Há, ainda, alguns mitos sobre o assunto.
Esses mitos foram abordados por Dornelas
em seu livro Empreendedorismo: transfor-
mando ideias em negócios, publicado em
2016:
EMPREENDEDORISMO 39

MITO 1 MITO 2 MITO 3
Empreendedores são natos, Empreendedores são Empreendedores são “lobos
nascem para o sucesso. “jogadores” que assumem solitários” e não conseguem
Realidade: empreendedores riscos altíssimos. trabalhar em equipe.
acumulam, com o passar dos Realidade: assumem riscos Realidade: são ótimos líderes de
anos, conhecimentos, habilidades calculados, evitando riscos equipes, promovem excelentes
e experiências que podem ser desnecessários; relacionamentos, tanto internos
desenvolvidas e adquiridas; quanto externos (colegas, clientes,
fornecedores, entre outros). São
grandes negociadores.
QUADRO 5. COMPARAÇÃO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS E EMPREENDEDORES
Tema Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivação Promoção e outras recompensas Independência, oportunidade

tradicionais da corporação, como para criar algo novo, ganhar
principal secretária, status, poder etc. dinheiro.
Referência de Curto prazo, gerenciando orçamen- Sobreviver e atingir cinco a

tos semanais, mensais etc e com dez anos de crescimento do
tempo horizonte de planejamento anual. negócio.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.
Preocupa-se com o status e como é

Status Não se preocupa com status.
visto na empresa.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas. Aprende com erros e falhas.
Geralmente concorda com seus Segue seus sonhos e toma

Decisões
superiores
superiores. decisões.
A quem serve Aos outros (superiores). A si próprio e a seus clientes.
embros da família possuem

Membros
família trabalham em
Membros da família
Histórico familiar pequenas empresas ou já cria-
grandes empresas.
ram algum negócio.
Relacionamento A hierarquia é a base do

base transações e acordos são a
As transações
com outras pessoas relacionamento. base do relacionamento.
Fonte: HISRICH, 1998 apud DORNELAS, 2016. p. 22.
EMPREENDEDORISMO 40

Nosso país tem histórias de grandes empreendedores que tiveram uma ideia,
colocaram seu sonho em prática e acreditaram que podia dar certo. Nem sempre
o sonho do empreendedor dá certo na primeira tentativa. Muitas vezes, ele coloca
em prática e vai aprimorando suas técnicas por meio de conhecimentos. Existem
muitas empresas que começaram do nada, de um sonho, em pequenos lugares
e hoje são potências internacionais, como o empreendedor Bill Gates, que iniciou
sua empresa Microsoft em uma pequena garagem.
É possível aprender a ser empreendedor?

Será que o empreendedorismo pode ser ensinado ou até mesmo aprendido
pelas pessoas?
Segundo alguns relatos de anos anteriores, isso era impossível. Naquele tem-
po, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, ou seja, uma característica
que nascia com a pessoa, um atributo de sua personalidade e, assim, ela estava
predestinada ao sucesso.
As demais pessoas que não pos-
suíam estas características não eram
estimuladas a empreender. Sendo as-
sim, acabavam sendo desencorajadas
quando tinham vontade de realizar al-
gum sonho empreendedor.
Atualmente, este discurso mudou
bastante. Acredita-se cada vez mais que
o processo empreendedor possa ser
ensinado e entendido por qualquer pessoa, como já falamos anteriormente.
É claro que ainda temos os empreendedores inatos e com sucesso, porém te-
mos aqueles empreendedores que se arriscaram, buscaram conhecimento e cor-
reram atrás de seus sonhos. Podemos falar de grandes mitos empreendedores,
como Bill Gates, Silvio Santos, Steve Jobs, dentre tantos outros que tiveram uma
empresa sustentável e duradoura.
Ao buscar conhecimento sobre seu próprio negócio, o empreendedor está
buscando ser um empresário de sucesso. O conhecimento é um parceiro constan-
te do empreendedor, que o ajudará a gerar riquezas para si e para o país.
EMPREENDEDORISMO 41

Além disso, muitas universidades e escolas técnicas disponibilizam cursos so-
bre empreendedorismo para pessoas que querem desenvolver e aprimorar seus
conhecimentos sobre o assunto. Entretanto, é preciso ficar atento ao que essas
instituições ensinam para ver se o conhecimento está realmente alinhado ao pro-
pósito de desenvolver empreendedores.
No Quadro 6, idealizado por Dornelas, estudioso e autor do livro Empreendedo-
rismo: transformando ideias em negócios, publicado em 2016, é possível ver a classi-
ficação das habilidades requeridas de um empreendedor.
QUADRO 6. HABILIDADES DO EMPREENDEDOR
Estão relacionadas à escrita, à fala, a ouvir as pessoas, buscar in-

Habilidades formações importantes para o negócio, desenvolver o trabalho em
técnicas equipe e buscar conhecimento sobre o que se pretende fazer, como
qual será o seu diferencial e o know-how técnico na área de atuação.
Envolvem criação, desenvolvimento e gerenciamento da empresa, bem

As habilidades como os departamentos que ela possui: Marketing, Recursos Humanos,
gerenciais Finanças, dentre outros. Ser bom negociador e ter controle da adminis-
tração da empresa.
As características Estão relacionadas a todos aqueles que fazem de alguém um empre-

pessoais endedor.
EMPREENDEDORISMO 42

Sintetizando
Nesta unidade, estudamos o significado de empreendedorismo e os seus
tipos. Pudemos perceber a importância de empreender como fonte de geração
de riqueza para um país e para a lucratividade do negócio.
Para isto acontecer, é relevante que se tenha uma boa administração e con-
trole da empresa. Caso contrário, o empreendedor não conseguirá alcançar
seus objetivos.
Vimos também as características dos empreendedores e intraempreen-
dedores e pudemos analisar como tais características contribuem para o em-
preendedorismo organizacional, o que tem despertado o interesse de algumas
organizações.
Os intraempreendedores são capazes de trazer novas ideias e desenvol-
ver algo novo para empresa, aumentando sua competitividade, respondendo
rapidamente às demandas de mercado e desenvolvendo uma vantagem com-
petitiva. Isso mostra que as empresas já existentes também podem ser em-
preendedoras.
Outro fator importante foi entender como se formam os empreendedores
e analisar suas características, sua forma de ver, pensar e agir sobre os fatos
ocorridos.
Por fim, pudemos evidenciar que o empreendedor não precisa ser um so-
nhador sem estratégias e organização, pelo contrário: ele precisa ser uma pes-
soa de coragem, assumir riscos calculados e, se possível, dividir esses riscos. É
uma pessoa inspiradora que transforma sonhos em realidade.
EMPREENDEDORISMO 43

Referências bibliográficas
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salidades, emoções e complexidade. São Paulo: Atlas, 2015.
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WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Pio-
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EMPREENDEDORISMO 44

UNIDADE
2 ENTENDENDO A
GLOBALIZAÇÃO E O
EMPREENDEDORISMO
NO BRASIL
UNIDADE2.indd 44 06/09/2019 12:09:23

Permitir a compreensão da globalização
e do cenário brasileiro para promover o
empreendedorismo;
Entender quem são os novos

empreendedores e como estão aproveitando
as informações do cenário para desenvolver
seus projetos;
Entender o setor de empreendedorismo

digital e suas modalidades.
Tópicos de estudo
Entendendo a globalização Descrevendo e definindo:
Globalização empresarial empreendedores e
Vantagens e riscos da intraempreendedores
globalização Clientes
Papel do empreendedor Fornecedores
e do intraempreendedor na Concorrentes
globalização
Empreendedorismo no Brasil
Fatores que influenciam e
fomentam o empreendedorismo
Quem são os novos
empreendedores?
O empreendedorismo feminino
O empreendedorismo digital
Startups
EMPREENDEDORISMO 45
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Entendendo a globalização
O tema globalização, embora pareça novo, é um processo antigo. Não
conseguimos precisamente definir o seu início, entretanto, quando falamos
das trocas de bens e serviços no início da produção e da moeda, estamos
falando de globalização.
Se formos mais atrás na história e mencionarmos o processo de migração
de pessoas, estamos falando de um movimento que contribuiu para o proces-
so de globalização. Nesse sentido, podemos aproximar o processo da globali-
zação com o rompimento de fronteiras, processo no qual as pessoas ganham
maior proximidade e conseguem fazer negócios ou criar relacionamentos.
Com o tempo, a globalização, em parceria com a tecnologia, foi tomando
novos formatos. À medida que as nações iam se relacionando e se desenvol-
vendo, vivenciavam um processo de globalização. Outro fator importante foi a
criação de empresas multinacionais, que romperam fronteiras e conseguiram
importar ou exportar mercadorias para outros países que não fosse o seu e,
assim, trabalhar com novos mercados.
Dessa forma, o comércio internacional tem crescido ao longo dos tempos,
isso porque as facilidades de comunicação, transportes e investimentos aca-
bam promovendo o setor e realizando a globalização dos países envolvidos.
Os blocos econômicos surgiram com o objetivo de incentivar o relaciona-
mento comercial entre seus países membros e, por outro lado, acabaram res-
tringindo a negociação com outros países que estavam fora dele, tais como
Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA), Mercado Comum do
Sul (Mercosul), Mercado Comum Árabe (MCA), Brasil, Rússia, Índia, China e Áfri-
ca do Sul (BRICS), dentre outros.
A inovação tecnológica quebrou a distância entre países e pessoas, assim
como promoveu a diminuição de custos com transportes e ligações de telefo-
nes celulares, contribuindo para a globalização.
O estudioso Lacombe, em seu livro Administração fácil, publicado em 2011,
defende que a globalização dá ênfase aos aspectos econômicos e comerciais,
permeando todas as atividades humanas, influindo nas culturas, comporta-
mentos e valores de todos os povos.
Vejamos o que o autor tem a dizer sobre o assunto:
EMPREENDEDORISMO 46
UNIDADE2.indd 46 06/09/2019 12:09:23

[...] integração crescente de todos os mercados (financeiros, de pro-
dutos, serviços, mão de obra, etc.), bem como dos meios de comu-
nicação e de transportes de todos os países do planeta. Também é
o processo em que a vida social nas sociedades sofre influência cada
vez maiores de todos os países, incluindo os aspectos políticos, econô-
micos, culturais, artísticos, moda, meios de comunicação, etc (p. 213).
Sendo assim, a importância da globalização para o desenvolvimento de um
país, das pessoas e, inclusive, para a contribuição da sua cultura é primordial.
Globalização empresarial
No desenvolvimento da globalização, o que pode ter maior promoção lu-
crativa para as organizações é a quebra de barreiras para criar negócios com
públicos distantes.
Além disso, alguns estudos revelam que a globalização empresarial pode
ser dividida em quatro possibilidades:
DIAGRAMA 1. A GLOBALIZAÇÃO EMPRESARIAL PODE SER

DIVIDIDA EM QUATRO POSSIBILIDADES:
OFERTA
ESTRATÉGIA
É classificada pela facilidade das empre-
A possibilidade de verificar e analisar
sas em fazer novas alianças estratégicas,
qual o país dá mais incentivos de
fusões, aquisições, dentre outros. Isso
DEMANDA ganhos para produzir seus produtos ou
só é possível porque muitas empresas
matérias-primas neste local.
Conforme aumenta o poder aquisitivo estão instaladas em diversos países, e
no mundo, as pessoas têm acesso a não só em seu país de origem;
produtos comuns, comercializados em
outras partes. Esse tipo de globalização COMPETIÇÃO
permite que as empresas tenham A possibilidade de competir com
grandes economias de escala, além de empresas do mesmo segmento e analisar
divulgarem a sua marca pelo mundo; suas estratégias e diferenciais, dando
oportunidade para o consumidor de
escolher produtos e serviços que mais
atendem a sua necessidade e de maior
qualidade;
EMPREENDEDORISMO 47
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Entendendo cada uma das possibilidades, fica mais claro para o empreen-
dedor definir sua estratégia e orientar seu planejamento estratégico.
Vantagens e riscos da globalização

A globalização pode proporcionar muitas vantagens. Com a quebra de bar-
reiras que minimizam a distância entre pessoas e empresas, por exemplo, é
possível realizar negócios mais dinâmicos e lucrativos para todos os envolvidos.
Algumas das vantagens são:
DIAGRAMA 2. VANTAGENS DA GLOBALIZAÇÃO
FAVORECE A
$ COMERCIALIZAÇÃO
E O CONHECIMENTO
DA EMPRESA E SEU
PORTFÓLIO, ESTIMULA
A COMPETIÇÃO POR
MERCADO COM
PRODUTOS DE QUALIDADE
LIVRE COMÉRCIO DE E PROMOVE A SATISFAÇÃO
MERCADORIAS DO CONSUMIDOR;
OS RECURSOS SÃO
DIRECIONADOS PARA
OS LUGARES DE MAIS
NECESSIDADE, SEM
BARREIRAS. ALÉM DISSO,
QUANDO BEM CAPTADOS;
AJUDAM A DESENVOLVER
OS PAÍSES MAIS
LIVRE FLUXO DE RECURSOS
NECESSITADOS;
FINANCEIROS
POSSIBILIDADE DE TER
ACESSO A TODOS OS
DADOS E INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS PARA
QUE A EMPRESA
POSSA DESENVOLVER
ESTRATÉGIAS DE MERCADO
AUMENTO DO FLUXO DE QUE VIABILIZEM SEUS
INFORMAÇÕES OBJETIVOS.
EMPREENDEDORISMO 48
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Entretanto, ela pode trazer também alguns riscos, caso os envolvidos não
estejam atentos, tais como:
• Livre fluxo de recursos financeiros: aumento das especulações influen-
cia no risco da economia de um país e, consequentemente, influencia nas deci-
sões da empresa quanto à atuação e investimento;
• Diminuição da soberania dos países: países em blocos econômicos de-
vem seguir regras elaboradas conjuntamente com outros países e isso, às ve-
zes, influencia na sua soberania, pois são obrigados a seguir os tratados inter-
nacionais;
• Velocidades diferentes da globalização: diferenças de velocidade entre
os planos financeiro, com transações rápidas e dinâmicas, econômico, com in-
tegração realizada a partir dos blocos econômicos, político, com a globalização
ainda mais atrasada, e social;
• Empobrecimento cultural: a globalização cria a exclusão de culturas, cos-
tumes locais e regiões, prevalecendo uma cultura global e homogeneizada;
• Riscos da padronização: padronizar produtos e serviços dependentes
das culturas, costumes, hábitos etc.
Percebemos, desse modo, que a
globalização é um processo inevitável
e transformador. Do ponto de vista
financeiro, é possível perceber que a
globalização promove transações rápi-
das e dinâmicas, além do surgimento
de novos produtos no setor.
Para o setor produtivo das organi-
zações, a globalização foi um avanço,
uma vez que ela promove a competitividade entre as empresas e, consequen-
temente, melhora a qualidade de seus produtos e serviços, aumentando a par-
ticipação de mercado e explorando novos segmentos e públicos.
Todavia, ao olharmos para outros fatores, como o político e o social, conse-
guimos perceber uma diferença que a globalização ainda não pode solucionar.
Muitos não têm acesso a ferramentas importantes que promovem a globali-
zação e o setor político, por exemplo, que ainda é muito burocratizado e não
consegue atender as demandas da sociedade.
EMPREENDEDORISMO 49
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Papel do empreendedor e do intraempreendedor na
globalização
O cenário da globalização pode ser muito motivador e desafiante para o
empreendedor e o intraempreendedor.
Em relação às influências da globalização no setor financeiro e produtivo, o
empreendedor tem papel fundamental em analisar os acontecimentos e ten-
dências, olhando para as oportunidades e transformando-as em negócios ge-
radores de lucro.
Tendo isso em mente, as características do empreendedor são evidencia-
das pelo pelo Doutor Janguiê Diniz. Elas são vistas com uma importância extre-
ma para o desenvolvimento das empresas, que gerarão empregos nos locais
onde estiverem inseridas.
DIAGRAMA 3. EMPREENDEDOR E INTRAEMPREENDEDOR
EM SUA VISÃO, O
EMPREENDEDOR TEM
UM SONHO E DIRECIONA
TODAS AS SUAS FORÇAS
PARA REALIZÁ-LO COM
O APOIO DA EDUCAÇÃO,
DO TRABALHO E DA
RESILIÊNCIA, SEMPRE
COM MUITA ÉTICA.
EMPREENDEDOR
JÁ O INTRAEMPREENDEDOR, QUANDO
DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO,
AUXILIA A EMPRESA A EMPREENDER
QUANDO PERCEBE OPORTUNIDADES
E BUSCA DESENVOLVER NEGÓCIOS
LUCRATIVOS A PARTIR DELAS PARA
A ORGANIZAÇÃO. PARA ISSO, ELE
PRECISA OLHAR “O MUNDO LÁ FORA”
E COLETAR INFORMAÇÕES SOBRE
CLIENTES, MERCADO, PRODUTOS,
EMPREENDEDOR CONCORRENTES, FORNECEDORES,
DENTRE OUTROS.
EMPREENDEDORISMO 50
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Esse tipo de ação permite que a empresa se reinvente por meio de novos
produtos e serviços que atendam de forma rápida e efetiva as demandas e
necessidades de um determinado público-alvo.
Referente a isto, o Doutor Janguiê Diniz nos chama a atenção falando da impor-
tância do papel do intraempreendedor dentro das organizações para que elas sejam
sustentáveis e tenham competitividade, colocando o papel do intraempreendedor
como um papel imprescindível para o crescimento e a sustentabilidade das empresas.
Quando a empresa tem um intraempreendedor trabalhando para que ela
seja inovadora no mercado, ela ganha maior evidência se comparada com as
demais de seu segmento; isto permite maior credibilidade e o fortalecimento
de sua marca. O empreendedor, por sua vez, realizando o mesmo papel com
sua empresa, conseguirá os mesmos objetivos, permitindo que a organização
tenha maior competitividade por meio de uma vantagem competitiva, ou seja,
o seu diferencial. Chamamos este tipo de ação de estratégia empreendedora.
EXEMPLIFICANDO
A Gol Transportes Aéreos revolucionou o mercado aéreo nacional com
uma estratégia empreendedora quando optou por trabalhar com o con-
ceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost), modelo que ainda não era
usado no Brasil. Para que isto fosse possível, deveria ter um custo mais
baixo e desenvolveu muitas estratégias para reduzir seu custo, como
voos fretados. Ganhou reconhecimento nacional e, atualmente, é uma das
maiores empresas de transportes da América Latina, transportando mais
de 75 milhões de passageiros por ano com domínio de 40% do mercado
doméstico nacional.
As empresas que trabalham com uma estratégia empreendedora usam a

inovação para trazer produtos e serviços diferentes ao mercado e acabam ten-
do maior visibilidade.
Empreendedorismo no Brasil
Por mais que o Brasil seja um dos maiores países voltados para o empreendedo-
rismo, empreender no país é algo desafiador.
O Doutor Janguiê Diniz revela que é extremamente difícil empreender no Brasil
por vários motivos, tais como mão de obra desqualificada, maior carga tributária do
EMPREENDEDORISMO 51
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mundo, maiores taxas de juros, ser um dos países mais corruptos e extremamente
burocrático, dentre outros.
Além disso, há no país uma atenção especial para o tema empreendedorismo
no que diz respeito à criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade de
diminuir a taxa de mortalidade dessas empresas. Isso porque o empreendedorismo
movimenta a economia e gera empregos para a sociedade.
O índice de mortalidade das pequenas empresas que abrem e fecham em pouco
período de vida é muito grande no país, potencializando a preocupação para o tema.
Muitos fatores influenciam diretamente esse problema, principalmente no que se
diz respeito à economia do país. Outros fatores importantes são a globalização, a
necessidade de inovação para ter competitividade, a necessidade de investir na em-
presa para ela se manter no mercado, dentre outros.
Ainda, segundo pesquisas do Sebrae realizadas entre 2016 e 2017, o empreende-
dorismo no Brasil é exercido de forma atabalhoada, ou seja, sem qualquer critério,
disciplina ou responsabilidade social. Atualmente, existem 52 milhões de pessoas
que possuem seu próprio negócio no país. Dentro do BRICS (Brasil, Rússia, Índia,
China e África do Sul), o país ocupa o primeiro lugar do ranking.
Dessa forma, o empreendedorismo é um fator importante para o desenvolvimen-
to de um país, para geração de riquezas, empregos e, consequentemente, contribui
para o desenvolvimento como principal promotor do avanço econômico e social.
Em 2017, o projeto Global Entrepreneurship Monitor – GEM, com o apoio do Se-
brae, criou um relatório com o resultado de suas pesquisas referentes ao empreen-
dedorismo no Brasil. Para entendermos seu resultado, é importante conhecermos
a classificação dos empreendedores dentro da pesquisa:
• Nascentes: indivíduos donos de um negócio que ainda estão começando
e não pagaram salários ou qualquer outra forma de remuneração aos donos
por mais de três meses;
• Novos: são donos de empreendimentos que já conseguiram remunerar de
alguma forma o proprietário por um período superior a três meses e inferior a
42 meses, ou seja, 3,5 anos;
• Estabelecidos ou consolidados: são donos de empreendimentos que conse-
guem remunerar seus proprietários com um período superior a 42 meses.
Tanto os empreendedores nascentes como os novos são considerados em-
preendedores iniciais.
EMPREENDEDORISMO 52
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TABELA 1. EMPREENDEDORES NO BRASIL
ESTÁGIO TAXAS (Percentual) ESTIMATIVA (Unidades)

36,4 49.332.360
Total de empreendedores
(18 a 64 anos)
Iniciais 20,3 27.482.078
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858
Estabelecidos 16,5 22.337.649
Fonte: SEBRAE – GEM Brasil, 2017, p. 10. (Adaptado).
A Tabela 1 nos informa que, entre os empreendedores brasileiros de 18 e

64 anos, 36,4% possuem um negócio próprio. Os novos empreendedores re-
presentam 16,3%, os iniciantes ou nascentes representam 4,4% e, por fim, os já
estabelecidos representam o total de 16,5%.
A taxa de sobrevivência das empresas é influenciada pelos desafios viven-
ciados. Todavia, segundo pesquisa do GEM, houve uma alteração nos percen-
tuais das empresas com dois anos de vida.
GRÁFICO 1. TAXA DE SOBREVIVÊNCIA DE EMPRESAS DE DOIS ANOS:

EVOLUÇÃO NO BRASIL
Fonte: SEBRAE, 2016, p. 16. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 53
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O Gráfico 1 mostra que 76,6% das empresas brasileiras criadas em 2012 so-
breviveram por até dois anos. Como é possível observar no gráfico, foi a maior
taxa de sobrevivência de empresas com até dois anos no período de 2008 a 2012.
A pesquisa também nos apresenta dados referentes à taxa de mortalidade,
ou seja, empresas que abrem e não conseguem sobreviver mais de dois anos
de existência, conforme mostra Gráfico 2.
GRÁFICO 2. TAXA DE MORTALIDADE DE EMPRESAS DE DOIS ANOS:

EVOLUÇÃO NO BRASIL
45,8 44,6
24,2
23,8 23,4
2008 2009 2010 2011 2012
Ano de constituição da empresa
A taxa de mortalidade complementa a taxa da sobrevivência das empre-

sas. Assim, conforme resultado da pesquisa realizada pelo Sebrae, a taxa de
mortalidade das empresas com até dois anos caiu de 45,8% entre as empre-
sas nascidas em 2008 para 23,4% entre as empresas nascidas em 2012. Conse-
quentemente, a taxa de sobrevivência demonstrada no Gráfico 1 aumentou.
ASSISTA
O Doutor Janguiê Diniz explica detalhadamente o que é a
taxa de mortalidade das empresas e quais são os fatores
importantes que influenciam esse cenário.
EMPREENDEDORISMO 54
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Fatores que influenciam e fomentam o
empreendedorismo
O empreendedorismo no Brasil é uma prática constante e faz parte da cul-
tura do país, estimulada por muitos fatores. Um dos fatores que mais estimula
tal prática é viver sob constantes momentos de crise. Dessa forma, o brasi-
leiro é mais estimulado a abrir seu próprio negócio quando está passando por
uma situação financeira complicada, como o desemprego, e precisa de alguma
forma suprir a renda que recebia.
É possível também identificar uma maior concentração de perfis em-
preendedores nas grandes cidades, pois a concentração de empresas é
maior e, consequentemente, o número de desempregados, assim como as
oportunidades, são maiores.
Desse modo, quando não há muitas alternativas para voltar ao merca-
do de trabalho, os funcionários demitidos passam a criar novos negócios,
mesmo sem contar com experiência e conhecimento do ramo. Sendo as-
sim, criam apenas com o que receberam de sua rescisão, Fundo de Garan-
tia, dentre outros investimentos. Em outras palavras, essas pessoas pas-
sam a se ver como donos e patrões de maneira muito abrupta e precisam
saber administrar muito bem sua empresa para que ela não caia no índice
de falência com pouco tempo de vida.
Com tudo isso, o conhecimento é imprescindível para um empreendedor
de sucesso. Sem ele, é impossível que o negócio dê certo. Além disso, o co-
nhecimento não é limitado, pois o bom empreendedor busca informações de
todos os fatores que envolvem seu negócio. Além de obter informações e co-
nhecimento do seu ramo de atuação, deve conhecer seu público-alvo, con-
correntes, fornecedores, mercados, dentre outros.
O Doutor Janguiê Diniz mostra que muita gente
tem vontade de abrir seu próprio negócio. Entretanto,
em muitos casos, devido à falta de informações tão
importantes, essas pessoas acabam desistindo.
Do seu ponto de vista, um grande empreende-
dor deve ter como base de sua empresa três pi-
lares importantes:
EMPREENDEDORISMO 55
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DIAGRAMA 4. OS TRÊS PILARES DE UM GRANDE EMPREENDEDOR
CONHECIMENTO RESULTADO LUCRO
Além disso, tanto no meio acadêmico quanto nas áreas de interesse no

tema, existem muitas discussões que buscam o desenvolvimento de pesqui-
sas para melhor entender o assunto, assim como o desenvolvimento de al-
guns programas importantes voltados para o público empreendedor. Como
exemplo, podemos citar o Programa Brasil Empreendedor, criado em 1999 pelo
Governo Federal com o objetivo de capacitar mais de um milhão de empreen-
dedores brasileiros, incluindo o desenvolvimento de plano de negócios e plane-
jamento financeiro, como captação de recursos.
Quem são os novos empreendedores?

O empreendedor continua o mesmo, com as mesmas características, pen-
samentos e com o desejo de transformar o seu sonho em realidade.
Nesse sentido, trata-se de um perfil com criatividade, inovação, persistên-
cia, flexibilidade, busca pelo conhecimento, resiliência etc. São pessoas extre-
mamente focadas e persistentes, e possuem o objetivo de criar negócios que
tragam benefícios aos usuários e, consequentemente, lucratividade.
O Doutor Janguiê Diniz menciona que os empreendedores de sucesso são
aqueles que passam a vida estudando, aprimorando seus conhecimentos e
buscando informações para colocar em prática seu projeto. Essas informações
estão relacionadas ao seu próprio negócio, sobre os concorrentes, os clientes
e o mercado.
Além disso, é importante mencionar que o empreendedor atual precisa
buscar muito mais informações do que o empreendedor de antes. Isto ocorre
EMPREENDEDORISMO 56
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devido à livre concorrência e à alta competitividade das empresas.
Portanto, é preciso ter conhecimento para sobreviver no mercado, en-
tender o segmento dentro do qual se atua, conhecer o cliente, seus gos-
tos e comportamentos, bem como saber quem são os seus concorrentes,
quais estratégias estão sendo desenvolvidas por eles e quais são os for-
necedores que podem permitir que seu produto ou serviço tenha mais
qualidade e diferencial de mercado.
Também é necessário saber como realizar parcerias produtivas e estar
atualizado com a economia do país, bem como a cultura das pessoas que con-
sumirão seus produtos, os fatores climáticos que podem influenciar sua pro-
dução, quais as legislações possíveis que sua empresa deve seguir para evitar
o pagamento de multas e perder dinheiro, dentre outros.
Do ponto de vista socioeconômico, de acordo com pesquisas realizadas
pelo CONAJE (Confederação Nacional de Jovens Empresários):
DIAGRAMA 5. O JOVEM EMPREENDEDOR BRASILEIRO
97%
65% 35% 26 A 35 ANOS 18 A 20 ANOS
HOMENS MULHERES
3%
4,3%
15,6% 73%
9%
8,8% ENSINO SUPERIOR ENSINO MÉDIO

Sudeste
Sul ÁREA DE
Nordeste 49,5% SERVIÇOS
Centro-oeste 57,9% 10,1%
Norte
ÁREA DE
21,9%
COMÉRCIO
EMPREENDEDORISMO 57
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O empreendedorismo feminino
As mulheres têm conquistado
grande representatividade no seg-
mento empreendedor. Um dos fato-
res importantes revelados para que
isso ocorra é o fato de muitas mulhe-
res sustentarem a casa atualmente.
O Sebrae informou, no relatório es-
pecial de empreendedorismo femini-
no no Brasil, publicado em 2019, que
nos últimos dois anos esse número
subiu de 38% para 45% de famílias
sustentadas por mulheres. Outro
fator importante é que elas querem
fi car mais perto dos fi lhos sem deixar
de trabalhar. Por isso, passam a em-
preender de casa. Há também outros
casos, como aqueles de mulheres
que optam por empreender para au-
mentar a renda familiar ou para ter
independência financeira.
Além disso, 9,3 milhões de mulheres estão a frente de um negócio atual-
mente, com uma representatividade de 34% dos negócios formais e informais.
Ainda de acordo com o relatório, essas mulheres empreendedoras, além de
serem mais jovens do que os homens, também possuem um nível de escolari-
dade maior quando comparadas com homens que possuem Ensino Médio ou
Superior completo ou incompleto. Todavia, o salário ainda é menor se compa-
rado ao empresário homem.
Outro obstáculo vivenciado pelas empreendedoras diz respeito ao acesso
ao crédito e linhas de financiamento. Os homens ainda possuem maior acesso
e as mulheres pagam juros maiores quando conseguem crédito, mesmo com
um índice de inadimplência menor.
O relatório ainda aponta que as mulheres empreendedoras representam
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48% das MEIs (Microempresas Individuais) e que a maioria, ou seja, 55,4%, rea-
liza sua atividade laboral de casa.
Por fim, o relatório faz menção a uma pesquisa realizada pelo GEM em
2018, que comparou a proporção de mulheres entre empreendedoras ini-
ciais em 49 países e constatou que o Brasil fi cou em 7º lugar no ranking,
conforme mostra Gráfi co 3.
GRÁFICO 3. MULHERES/HOMENS EMPREENDEDORES INICIAIS NO MUNDO
1.2
0.8
0.6
0.4
0.2
0
Bulgaria
Madagascar
Indonésia
Catar
Brasil
Espanha
Canadá
Argentina
Estados Unidos
Polônia
Coreia
Luxemburgo
Irlanda
Sudão
Israel
Croácia
Arábia Saudita
Austria
Alemanha
Turquia
Porto Rico
Países Baixos
Reino Unido
Marrocos
Fonte: GEM, 2018 apud SEBRAE, 2019. (Adaptado). Eslovênia
O Sebrae aponta que ainda existem muitas informações referentes às

mulheres empreendedoras, como também alguns desafios encontrados
por elas. Segundo o estudo, 96% das mulheres empreendedoras possuem
um único trabalho, o que possibilita maior dedicação ao seu negócio.
Além disso, a informalidade ainda é alta entre elas, sendo
que dois terços dos empreendimentos ainda não
estão formalizados. A pesquisa revelou, também,
que as mulheres preferem trabalhar sem sócios e
que o porte dos negócios femininos é menor do que
os negócios masculinos. Por fim, atualmente, quase
metade das MEIs são de mulheres, tendo um cresci-
mento gradual entre os anos de 2010 a 2016, conforme
mostra o Gráfico 4.
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GRÁFICO 4. DISTRIBUIÇÃO DE MEI POR GÊNERO (2010 A 2016)
Fonte: SEBRAE, 2019 apud SEBRAE, 2017. (Adaptado).
Os segmentos atuantes das mulheres são diversos. Entretanto, a maior con-

centração da sua atuação está nos segmentos relacionados à beleza, moda e
alimentação, conforme Tabela 2.
TABELA 2. SEGMENTOS ATUANTES DAS MULHERES EMPREENDEDORAS NO BRASIL
% DE MEI SETOR DESCRIÇÃO

76 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios.
79 SERVIÇOS Cabeleireiros.
96 SERVIÇOS Outras atividades de tratamento de beleza.
Fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para consumo

75 INDÚSTRIA
domiciliar.
73 COMÉRCIO Comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal.
90 INDÚSTRIA Confecção, sob medida, de peças do vestuário, exceto roupas íntimas.
Confecção de peças do vestuário, exceto roupas íntimas e as confeccionadas

85 INDÚSTRIA
sob medida.
81 INDÚSTRIA Fabricação de produtos diversos não especificados anteriormente.
63 COMÉRCIO Comércio varejista de artigos de armarinho.
60 COMÉRCIO Comércio varejista de outros produtos.
Fonte: SEBRAE, 2017 apud SEBRAE, 2019. (Adaptado).
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Analisamos, então, que o empreendedorismo feminino pode ser visto
como um outro fenômeno do empreendedorismo e, mais uma vez, con-
firmamos o que defende o Doutor Janguiê Diniz em relação à iniciativa de
empreender, que se concentra mais na necessidade de ter uma renda e
na falta de preparo para iniciar um empreendimento.
Ter dados e analisar o segmento feminino é fundamental para trazer
informações relevantes a várias áreas que possam desenvolver produtos e
serviços que atendam às necessidades femininas, como a área de crédito.
Pesquisas revelam que as mulheres que empreendem se preocupam mui-
to com carreira, maternidade, apoio do parceiro, da família e apoio finan-
ceiro. Além disso, constatou-se que elas sofrem preconceitos e enfrentam
alguns desafios no momento de abrir a própria empresa, ocasionando em
um nível maior de solidão na hora de empreender.
Pesquisas realizadas pela Instituição Rede Mulher Empreendedora en-
tre os anos de 2016, 2017 e 2018 revelam que as mulheres empreendedo-
ras ainda precisam desenvolver algumas habilidades, como saber delegar
tarefas e funções, bem como aprender a desenvolver um planejamento
financeiro. Por outro lado, são muito otimistas, o que torna tudo à sua
volta melhor, vivem se capacitando para entender melhor do seu negócio
e possuem bom networking (relacionamento).
CURIOSIDADE
Uma empregada doméstica, um taxista e dois atendentes do McDonald’s,
sendo um deles a presidente da empresa Leila Velez, transformaram um
sonho em realidade. A empresa Beleza Natural, que nasceu a partir de ex-
perimentos para resolver um problema de descontentamento com cabelos
crespos e ondulados, atende mais de 100 mil clientes por mês atualmente
e está para se tornar uma empresa multinacional.
O empreendedorismo digital
O empreendedorismo digital vem se transformando em um fenômeno e em
uma tendência das empresas empreendedoras.
Conforme o IBGE, pesquisas realizadas em 2016 apontavam para o percentual
de 69,3% dos brasileiros com acesso à internet. Esse número vem aumentando
gradativamente, ao mesmo tempo que aumenta o número de pessoas que com-
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pram celulares, pois os aplicativos facilitam o acesso às lojas virtuais.
Nesse sentido, a internet, cada vez mais acessível e simplificada, vem promo-
vendo a entrada de novos empreendedores neste setor. Consequentemente,
a ampliação das possibilidades neste ambiente, conforme menciona o Doutor
Janguiê Diniz, está cada vez mais forte no empreendedorismo digital:
[...] neste contexto, podemos definir empreendedorismo digital
como um ato de criar e desenvolver um negócio que funcione es-
sencialmente na internet de forma digital, e que tenha a maioria
de seus processos e procedimentos realizados neste ambiente,
tendo a tecnologia como instrumento essencial de inovação para
performance, sustento e perenidade do negócio (minuto 4:40).
Desse modo, os negócios virtuais têm obtido muitas facilidades que pro-
movem o empreendimento. O Doutor Janguiê Diniz nos revela que o espaço
virtual otimiza os negócios virtuais, pois possui alguns princípios importantes,
tais como:
DIAGRAMA 6. PRINCIPIOS IMPORTANTES
Alta escalabilidade: a alta conectividade do ambiente virtual

é capaz de acessar pessoas diferentes, em diferentes locais
no mundo inteiro e, consequentemente, maiores transações
negociais e maior lucratividade.
Maior dinamismo nas negociações

on-line, evitando encontros
enfadonhos.
Baixo investimento
inicial para começar
e operacionalizar o
negócio. Facilidade
de acesso à
internet.
EMPREENDEDORISMO 62
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Grandes exemplos de empresas que trabalham seguindo esses princí-
pios são: Amazon, Dafiti, Net Shoes, Mercado Livre e empresas que traba-
lham 100% pelo comércio eletrônico.
Além disso, são muitas as ferra-
mentas dos negócios digitais: e-com-
merce, portais de cursos on-line, blogs
de conteúdo, web TVs, vídeos etc.
Todavia, o Brasil ainda tem muito
a crescer no quesito inovação. Con-
forme o IGI (Índice Global de Inova-
ção) de 2018, o Brasil ocupa 64º lugar
no ranking mundial. O 1º lugar ficou
com a Suíça, que ocupa a mesma po-
sição pelo sétimo ano consecutivo.
Um dos motivos do ranking brasi-
leiro é o investimento muito baixo para
a área de Pesquisa de Ciência, Tecno-
logia e Inovação, que recebe 1% do
PIB. Países como Estados Unidos, por
exemplo, possuem um investimento de 2,7% do PIB, quase três vezes maior do
que o do Brasil.
As principais cidades que são Polos Tecnológicos de referência no Brasil são:
• Recife - Porto Digital
• Porto Alegre – TecnoPuc
• Belo Horizonte - San Pedro Valley
• São José dos Campos: Parque Tecnológico
• Florianópolis: Capital da Inovação
• Santa Rita do Sapucaí: Vale da Eletrônica
• Campinas: Fundação UNICAMP
• São José dos Campos: ITA
Os parques tecnológicos têm o objetivo de reunir universidades e empresas
em um espaço em comum para desenvolver produtos e serviços inovadores.
A Figura 1 apresenta um mapa dos parques tecnológicos estabelecidos e em
andamento.
EMPREENDEDORISMO 63
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Figura 1. Parques tecnológicos no Brasil. Fonte: DORNELAS, 2016. (Adaptado).
As empresas que vivem nesta área chamada de incubadora são chamadas

de empresas incubadoras. Elas são auxiliadas para começar a iniciar seu próprio
negócio com significativo grau de inovação. Neste ambiente, elas encontram su-
porte técnico, administrativo, mercadológico e gerencial. Além disso, as pessoas
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envolvidas podem realizar cursos de Empreendedorismo e têm acesso a novas
tecnologias. Com este suporte, o empreendimento é acompanhado desde a sua
fase inicial, tendo todo o auxílio para seu planejamento e desenvolvimento.
As incubadoras favorecem a ação empreendedora e o desenvolvimento nas
principais áreas importantes para o negócio: gestão empresarial e tecnológica,
marketing e vendas, contabilidade, apoio jurídico, dentre outras.
Startups
Diferentemente do empreendedorismo tradicional, temos as startups. Elas
utilizam amplamente as inovações tecnológicas de ponta, especialmente, se-
gundo o Doutor Janguiê Diniz, as tecnologias de inovação e comunicação, que
auxiliam o mercado a satisfazer suas demandas, acelerando consideravelmen-
te os empreendimentos ligados à tecnologia.
O conceito de startup se firmou no Brasil e está voltado exclusivamente
para a modalidade de empreendedorismo digital. Desse modo, startup pode
ser considerada como um modelo de negócio inovador, rápido, dinâmico,
que tenha escalabilidade e com o propósito de gerar muita lucratividade
para o empreendedor.
DIAGRAMA 7. STARTUPS
PODEM ATRAIR INVESTIDORES QUE

ACREDITAM NA SUA IDEIA. ESSES
INVESTIDORES SÃO CHAMADOS
DE INVESTIDORES ANJOS. ALÉM
DISSO, ESSE MODELO DE EMPRESA
É INICIADO EM UM AMBIENTE
DE INCERTEZAS, OU SEJA, EM
AMBIENTES EM QUE NÃO EXISTE A
POSSIBILIDADE DE SABER SE A IDEIA
VAI DAR CERTO OU NÃO. POR ISSO,
A LUCRATIVIDADE DA EMPRESA
STARTUPS PODE SER IMPACTADA.
EMPREENDEDORISMO 65
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Entretanto, a facilidade do negócio consiste na abrangência de pessoas que
ele pode rapidamente atingir a um custo muito baixo (escalabilidade). Não à
toa, a maioria das startups são digitais.
De acordo com matéria divulgada pela EBC, “Startups crescem no Brasil e
consolidam nova geração de empreendedores”, publicada em 2018, pesquisas
realizadas pela ABStartups (Associação Brasileira de Startups) mostram que a
quantidade de empresas cadastradas na associação aumentou de 2.519 no ano
de 2012 para 5.147 no ano de 2017. Atualmente, o número é de mais de 12.000
empresas atuantes nesta modalidade, dentre elas a Nubank, PagSeguro e a 99
que, segundo a associação, valem mais de um bilhão de dólares.
Descrevendo e definindo: empreendedores e

intraempreendedores
Para os empreendedores e intraempreendedores, desenvolver produtos e
serviços para atender os clientes é requisito básico. Desse modo, ambos precisam
analisar o mercado, as pessoas, as tendências e projetar suas ideias, desenvolvendo
soluções para a empresa que beneficiem a sociedade.
Tanto empreendedores quanto intraempreendedores possuem características
semelhantes, tendo como única diferença o local de trabalho onde atuam. Um está
focado em desenvolver sua própria empresa e o outro está dentro da empresa.
Contudo, a premissa básica é a mesma: desenvolver soluções que tragam renta-
bilidade para o empreendedor.
Para o Doutor Janguiê Diniz, intraempreendedores são:
[...] aqueles que apesar de meros gestores são ousados, cora-
josos, corredores de risco, criativo e inovadores, determina-
dos, persistentes e obstinados na função que exercem.
Clientes
Para este novo objeto de estudo, continuaremos a nos embasar nos estu-
dos propostos pelo Doutor Janguiê Diniz e por Dantas, em seu livro Gestão da
Informação sobre a satisfação dos consumidores/clientes: condição primordial na
orientação para o mercado, publicado em 2014.
A essência da empresa é viver para atender as necessidades de seus clien-
EMPREENDEDORISMO 66
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tes. Seguindo essa linha de raciocínio, devemos tratar o cliente como se fôsse-
mos seu médico em mesa de cirurgia: com o maior cuidado e atenção possí-
vel para que tudo ocorra bem.
DIAGRAMA 8. CONSUMIDORES E CLIENTES
CONSUMIDORES CLIENTES
OS CLIENTES, POR
SUA VEZ, REALIZAM
OS CONSUMIDORES A MESMA AÇÃO:
SÃO DEFINIDOS COMO COMPRAM PRODUTOS
AQUELES QUE COMPRAM E SERVIÇOS PARA SI
PRODUTOS E SERVIÇOS OU PARA TERCEIROS,
DE UMA EMPRESA ENTRETANTO, COM UMA
PARA O USO PRÓPRIO FREQUÊNCIA MAIOR, O
OU DE TERCEIROS. QUE OS TORNA CLIENTES.
ALÉM DISSO, QUEM ELES REPETEM A AÇÃO
CONSOME O PRODUTO DE COMPRA NAQUELA
OU SERVIÇO ADQUIRIDO EMPRESA, OU SEJA, ELES
É CLASSIFICADO COMO COMPRAM COM UMA
USUÁRIO. CERTA REGULARIDADE
CONFORME O GRAU DE
SATISFAÇÃO QUE TIVERAM
NA PRIMEIRA COMPRA.
EMPREENDEDORISMO 67
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Nesse sentido, podemos entender que o cliente é o maior motivador do ne-
gócio da empresa. Em outras palavras, não existe empresa sem cliente. Desse
modo, é importante que ele seja o cerne da organização, do seu planejamento,
do desenvolvimento de produtos e dos serviços.
O lucro da empresa é muito importante, mas mais importante ainda é quando
as duas partes ganham, ou seja, empresa e cliente, pois com esta ação ela acaba
por fidelizá-los. E como fazer com que o cliente ganhe também? É de extrema im-
portância que a empresa adote um comportamento e uma postura ética, baseados
em princípios e com responsabilidade social, entregue o que o produto divulgou em
suas ações de marketing e não faça propagandas enganosas que frustrem o cliente.
Desse modo, a empresa cria mecanismos para surpreender o cliente quando o
conhece. Em outras palavras, quando ela entende seu perfil e comportamento de
compra, pode desenvolver produtos e serviços que atendam suas necessidades.
O empreendedor deve ter os olhos sempre voltados para este fator. Antiga-
mente, as empresas desenvolviam um produto, o lançavam no mercado e anali-
savam se o cliente poderia comprá-lo ou não. Dessa forma, as grandes empresas
ditavam as regras, criando seus produtos e serviços sem precisar da opinião do
público, independentemente de conhecerem seus comportamentos e gostos.
Atualmente, com a concorrência acirrada e a busca pela competitividade, a pos-
tura das empresas mudou e deve ser assim. As empresas procuram responder
rapidamente às necessidades de seus clientes, buscando como parceiras a ino-
vação e a tecnologia, conseguindo, assim, ter vantagem competitiva de mercado.
Empresas podem realizar pesquisas de mercado para entender seu público-
-alvo. Além disso, elas podem realizar pesquisas de satisfação do cliente, ques-
tionando fatores importantes como qualidade, atendimento, facilidades, locali-
zação e perguntar ao cliente o que ele deseja comprar. Com estas informações,
os empreendedores podem desenvolver seus produtos e serviços de maneira
diferenciada, atraindo novos clientes e fidelizando os que já estão “em casa”.
Visar o lucro é condição fundamental para a empresa no sistema capitalista.
Entretanto, quando todos os envolvidos ganham, ou seja, clientes, fornecedores
e parceiros, o processo se torna ainda mais interessante, pois esta preocupação
reflete uma ação de responsabilidade social que todas as empresas deveriam ter.
Quando se tem um pensamento voltado para a responsabilidade social, coi-
sas importantes são levadas em consideração, como:
EMPREENDEDORISMO 68
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DIAGRAMA 9. RESPONSIBILIDADE SOCIAL
QUALIDADE DE PRODUTOS
ÉTICA E SERVIÇOS
ATENDIMENTO PÓS-VENDA,
BOM ATENDIMENTO
DENTRE OUTROS
Sem clientes/consumidores não há organizações que sobrevivam, pois é de-

les que provém todo o recurso para empresa sobreviver e investir. Portanto, não
adianta ter investimentos em instalações, equipamento e tecnologia de ponta se a
empresa não tiver clientes/consumidores que comprem seus produtos e serviços.
Quando a empresa consegue classificar seus clientes e separá-los, ela con-
segue entregar melhor seus produtos e serviços. Ela pode classificar por fato-
res de afinidade; em marketing, chamamos essa ação de segmentação e ela
consiste na seleção ou separação de clientes por fatores de maior familiarida-
de/afinidade. Exemplos de segmentação podem ser vistos em: faixa etária,
localização, profissão, faixa salarial, comportamento, hábitos, hobbies,
tamanho da família, religião, personalidade, dentre outros.
EMPREENDEDORISMO 69
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Muitos estudos revelam que, sem clientes/consumidores nenhuma empre-
sa ou organização se justifica. Por isso, é de extrema importância entender o
seu comportamento, necessidades e desejos.
A Tabela 3 mostra as diferenças entre necessidades e desejos.
TABELA 3. NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES
NECESSIDADE DESEJO
COMER em uma churrascaria de referência.
DORMIR em um colchão ortopédico.
RESPIRAR em um parque.
RELACIONAR-SE
SEXUALMENTE ir a um motel de luxo.
COMUNICAR-SE por meio de um celular de última geração.

BEBER vinhos importados.
EVACUAR em um banheiro limpo com bacias de mármore.
URINAR em um ambiente esterilizado e agradável.
EXERCITAR-SE com um personal trainer.
LOCOMOVER-SE em um carro de luxo importado.
DIVERTIR-SE em festas noturnas e viagens internacionais.
LOCALIZAR-SE
NO TEMPO por meio das horas de um relógio importado.
PROTEGER-SE com uma jaqueta de couro.

INFORMAR-SE por meio de assinatura de jornais e revistas eletrônicas.
Fonte: DANTAS, 2014, p. 15. (Adaptado).
A Tabela 3 mostra que todos temos necessidades, mas os desejos podem

ser diferentes. Nesse sentido, quando o empreendedor tem estas informações,
consegue desenvolver produtos e serviços de sua empresa para que o cliente
faça suas escolhas.
No caso da Tabela 3, poderíamos realizar outro exercício, colocando marcas
de empresas na área de desejos. Dessa forma, fica mais fácil compreender as
estratégias de marketing direcionadas para o cliente e futuros consumidores.
Para entendermos as necessidades dos clientes, é necessário analisar a
questão do desejo, que está direcionado para a obtenção de uma satisfação
referente à compra. Os desejos podem ser despertados e estimulados pelas
empresas. Quando os empreendedores possuem as informações necessárias
sobre o comportamento e hábito dos consumidores, conseguem desenvolver
estratégias de marketing para despertar o desejo dos clientes. Quem nesta vida
nunca comprou por impulso, achando que estava precisando de algo quando
na verdade nem era tão importante assim?
EMPREENDEDORISMO 70
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Desse modo, a prática do marketing na empresa estimula as necessidades
e desejos das pessoas por meio das ferramentas de comunicação, como as
propagandas, aguçando a vontade do consumidor de possuir aquele produ-
to. O esforço da equipe de marketing consiste em sensibilizar aquele cliente/
consumidor para adquirir seu produto ou serviço por meio das evidências dos
diferenciais que ele pode proporcionar ao consumidor. As marcas existem para
chamar a atenção das pessoas e, consequentemente, realizar seus desejos e
satisfazer suas necessidades.
A empresa pode perder clientes por diversos fatores, como péssimo atendi-
mento, mudança do local, o produto ou serviço não supre suas necessidades,
falta de qualidade, dentre outros. Por isso, o empreendedor precisa ficar atento
à gestão de clientes, promovendo a sua satisfação e respondendo rapidamente
às suas necessidades para que ele não busque produtos substitutos no mercado.
GRÁFICO 5. POR QUE AS EMPRESAS PERDEM CLIENTES?
Fonte: BERG, 2014. (Adaptado).
Dessa forma, o empreendedor precisa ficar atento a esses fatores e, diante

dos resultados, desenvolver estratégias que eliminem a perda de cliente.
EMPREENDEDORISMO 71
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Fornecedores
Os fornecedores são muito importantes para a organização, pois permitem
que a empresa delegue algumas atividades para criar parcerias. Eles podem
ser fornecedores de diversas áreas, como de matéria-prima ou um insumo
para a fabricação e produção de mercadoria, mão de obra terceirizada, ser-
viços de cobrança etc. Podemos terceirizar outras áreas, tais como marketing,
produção, dentre outras.
DIAGRAMA 10. TERCEIRIZAÇÃO
QUANDO A EMPRESA
OPTA POR ESTA AÇÃO DE
TEM SIDO UMA ESTRATÉGIA UTILIZADA DESCENTRALIZAÇÃO, PODEMOS
PELAS EMPRESAS COM O OBJETIVO FALAR QUE ELA ESTÁ CRIANDO
DE TRANSFERIR À OUTRA EMPRESA, PARCERIAS COM OUTRAS
ATIVIDADES “MEIO”, EMPRESAS.
OU SEJA, ATIVIDADES QUE AJUDAM A

VIABILIZAR A ATIVIDADE PRINCIPAL DA
2
EMPRESA.
3
5
ESSA AÇÃO PERMITE QUE A

EMPRESA DIRECIONE SEU FOCO
TAMBÉM CONHECIDA PARA OUTRAS ATIVIDADES
PELA EXPRESSÃO INGLESA “FINS”, OU SEJA, A ATIVIDADE
OUTSOURCING; FINAL.
EMPREENDEDORISMO 72
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A importância de parcerias para as empresas é muito grande. Atualmente,
as empresas têm utilizado este tipo de estratégia para, além de otimizar seus
processos, promover ações de marketing e atrair novos clientes.
No entanto, o empreendedor precisa se atentar ao controle dos processos
envolvidos na parceria. É importante que se conheça o fornecedor, analise seu
histórico de mercado, se ele trabalha com produtos de qualidade, é ético etc. A
importância de ter esse tipo de informação ocorre devido ao fato de que qual-
quer fator sobre o fornecedor, seja ele negativo ou positivo, influencia diretamen-
te na marca da empresa, podendo até diminuir a sua participação de mercado.
As empresas optam pela terceirização para terem mais autonomia e quali-
dade em seus produtos e serviços com uma redução de custo e otimização de
tempo para analisar outras atividades “fins” da empresa.
CURIOSIDADE
A Nike, em 2014, se envolveu em um escândalo de mão de obra escrava
que repercutiu negativamente em sua marca. Desde 1996, a empresa
precisa lidar com fornecedores que trabalham com mão de obra escrava
na confecção de seus produtos. Para evitar tal situação, a empresa criou
cargos de fiscalização em todas as etapas do processo, fiscalizando até
mesmo os padrões de saúde e de segurança das empresas fornecedoras.
Concorrentes
São chamadas concorrentes as empresas que vendem produtos e serviços se-
melhantes, dividindo um segmento de mercado. É importante que o empreende-
dor conheça quais seus concorrentes, o que eles estão fazendo, quais estratégias
estão desenvolvendo, quais os diferenciais de seus produtos ou serviços, qual o
seu percentual de marketing share (participação de mercado), dentre outros.
A partir desta análise da concorrência, ele pode averiguar quem é o seu
concorrente mais direto, que pode ser uma grande ameaça para a sua empre-
sa. Para obter mais informações, o empreendedor pode realizar uma pesquisa
de mercado com o objetivo de coletar algumas informações, tais como:
• Pontos principais dos concorrentes, como preço, qualidade, localização,
serviço de entrega, garantia estendida, atendimento, dentre outros;
• Avaliar a estrutura do concorrente, se é mais enxuta ou não, como quadro
de funcionários e as áreas importantes da organização;
EMPREENDEDORISMO 73
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• Analisar quais necessidades apresentadas pelos clientes que não estão
sendo atendidas pelo concorrente para que se possa criar um produto ou ser-
viço com o objetivo de atendê-las.
CURIOSIDADE
A Uber entrou no Brasil em 2014 e revolucionou o segmento de trans-
porte público, tendo como seu concorrente direto o táxi. Para entrar no
mercado, a empresa analisou o cenário e percebeu que tinha um público
disposto a pagar por um serviço melhor, como também pessoas que que-
riam trabalhar utilizando seus próprios carros. A empresa desenvolveu
várias estratégias de serviços, revolucionando o setor. A Uber realizou
pesquisa de mercado, criou um aplicativo para unir pessoas e meios
de transporte, é uma empresa de tecnologia e facilitou o acesso mais
barato ao transporte público.
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Sintetizando
Nessa unidade, estudamos o desenvolvimento da globalização, sua impor-
tância e vimos como ela impacta as relações no mundo, fazendo com que em-
presas possam comercializar seus produtos e serviços com seu público-alvo
a qualquer distância. A globalização permitiu o rompimento de barreiras, in-
clusive para transações comerciais, financeiras, troca de informações e conhe-
cimentos. Pudemos perceber a importância deste processo para a empresa,
principalmente para as empresas do empreendedorismo digital, como é o caso
das startups.
Para que tudo ocorra bem, é de extrema importância que as empresas co-
nheçam o ambiente no qual estão inseridas, como o mercado, os clientes, a
cultura local, a política, seus concorrentes, fornecedores, dentre outros. Esse
conhecimento direciona o planejamento estratégico do empreendimento para
que se obtenha êxito na busca do seu objetivo.
Vimos também a importância do empreendedorismo feminino, como ele
vem crescendo no país e quais são os fatores motivadores que impulsionam
esse crescimento. Esse fenômeno tem trazido uma opção de emprego ou ren-
da extra, principalmente para as mulheres que desejam uma independência
financeira, reconhecimento de carreira e que querem acompanhar o cresci-
mento de seus filhos, tendo maior flexibilidade de horário.
Outro fator importante foi entender como funcionam as startups e quais os
apoios para o seu desenvolvimento. Além disso, analisamos a importância da
tecnologia e da inovação para êxito dos empreendimentos.
Por fim, demonstramos que, embora o cenário brasileiro seja um ambiente
desafiador e que tem muito a crescer, muitas pessoas acreditam no país e não
enxergam isto como um problema. Não à toa, estamos entre os países que
mais empreendem no mundo, embora ainda possamos nos aprimorar mais no
quesito inovação e desenvolver novos negócios que beneficiem a população e
gerem riqueza para a empresa e para o empreendedor, ajudando no desenvol-
vimento do nosso país.
EMPREENDEDORISMO 75
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EMPREENDEDORISMO 78
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UNIDADE
3 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E OS
TIPOS DE EMPRESA
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Definir a importância do planejamento estratégico e sua importância para
sua organização;
Explicar como esta estratégia irá auxiliar o empreendedor a tirar suas ideias
do papel e colocá-las em prática;
Aplicar e analisar o processo e, caso necessário, compor novas estratégias

para atingir o objetivo da empresa;
Entender as diferenças entre os diversos tipos de empresa.
Tópicos de estudo
Planejamento estratégico Principais tipos de organização
Análise de mercado Indústria, comércio e serviço
Análise de cenários Governamental ou Estatal
Análise ambiental (micro e Empresa não governamental
macroambiente)
Aprendendo a construir a Matriz Modelo de empresas: individual,
SWOT microempresas, pequenas
A importância da criatividade empresas e empresas de grande
e inovação para a criação de porte
produtos e serviços
EMPREENDEDORISMO 80
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Planejamento estratégico
Para a empresa sobreviver e se sustentar, é necessário um planejamento
estratégico de suas decisões e ações. Da mesma forma, um empreendedor que
tem uma excelente ideia e deseja colocá-la em prática também precisa planejar
suas ações, como o momento em que elas serão colocadas em prática, qual o
público-alvo de seu negócio, dentre outras decisões que precisam ser tomadas.
Nesse sentido, é possível dizer que ele precisa se planejar. Dessa forma, o
planejamento estratégico vai ao encontro desta necessidade, uma vez que pre-
tende auxiliar o empreendedor a tomar decisões estratégicas. O planejamento
é um conhecimento que deve ser contínuo, constante e aplicado às decisões
estratégicas que a empresa deve tomar.
O Doutor Janguiê Diniz evidencia que o conhecimento é uma característica dos
dias atuais e de um mundo em constante mudança. Sendo assim, o empreendedor
deve estar em constante aprendizado para planejar e administrar a sua empresa.
CITANDO
“[...] a necessidade de um aprendizado contínuo e constante consiste em uma
característica de um mundo em constante mudança, cujo aprendizado adquirido
fica obsoleto rapidamente.”
Fonte: DINIZ, A Arte de Empreender.
Além disso, é importante que o empreendedor saiba gerenciar os negó-

cios da empresa como se fosse sua carteira de investimentos. Saber avaliar os
pontos fortes e fracos do negócio considerando a atuação de mercado frente
ao crescimento e ao posicionamento da empresa e, diante disso, pensar em
desenvolver estratégias que atendam cada objetivo da empresa.
O Doutor Janguiê Diniz afirma que as empresas só conseguirão sobreviver se
elas se reinventarem, pois não existe outra forma de responder às mudanças de
mercado e do comportamento dos consumidores. Dessa forma, é necessário ba-
sear suas estratégias para que atendam às demandas em constante transformação.
A reinvenção passa por diversas ações a começar pela reflexão
constante em como sobreviver em e ameaças radicais, indagan-
do-se constantemente o que pode aniquilar a empresa. E buscar
respostas rápidas e eficazes.
EMPREENDEDORISMO 81
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Para que a empresa possa definir estes tipos de estratégias e atender às
necessidades dos clientes, ela pode contar com o planejamento estratégico
para desenvolver e escolher as melhores estratégias que orientarão a empresa
a atingir seu objetivo.
Considera-se o planejamento estratégico como um documento formal que
contém os planos e ações desenvolvidas para cada objetivo a ser realizado.
Desse modo, a empresa pode ter um planejamento estratégico geral, mas tam-
bém pode desenvolver um planejamento para cada objetivo ou meta que ela
pretende alcançar.
Qualquer empresa pode realizar o seu planejamento estratégico, independen-
temente de seu tamanho. Na verdade, o planejamento estratégico é para ajudar
a empresa e o empreendedor a se direcionar e crescer no mercado, sendo, dessa
maneira, um instrumento essencial para o empreendedor e para a administra-
ção organizacional. Esse planejamento deve conter passo a passo das ações que
devem ser tomadas e, assim, orientar de forma eficaz os envolvidos no processo.
Estudos revelam que muitas empresas, principalmente as menores, não
utilizam o planejamento estratégico, muitas vezes por não o conhecerem ou
por achá-lo muito complexo. Isso pode ser um erro. Na tentativa de acertar e
errar, se a empresa tem um planejamento do que fazer, pode tomar decisões
mais sábias que tragam bons resultados e evitar muitos momentos de conflito
ocorridos pela falta do conhecimento e da ferramenta.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AVALIAR O PROGRESSO
IMPLEMENTAÇÃO
ALOCAR RECURSOS
ESTABELECER UMA META
RECOLHER INFORMAÇÕES
Figura 1. Etapas do planejamento estratégico. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 25/07/2019. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 82
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O planejamento estratégico tem o objetivo de ordenar as ideias dos em-
preendedores ou administradores da empresa, de forma que se possa criar
uma visão do caminho que se deve seguir, o qual chamamos de estratégia.
Em outras palavras, o objetivo do planejamento estratégico é orientar as
decisões para que elas possam trazer resultados positivos para a organização
quando transformadas em ações, como fidelizar clientes, atrair novos consumi-
dores e permitir maior participação de mercado.
O Doutor Janguiê Diniz afirma que para a empresa sobreviver, é preciso ca-
tivar o cliente de forma cada vez mais especial e diferenciada, olhando para os
fatores decisivos que tornarão sua proposta atraente. Essa proposta pode ser
elaborada por meio do planejamento estratégico da empresa,.
EXEMPLIFICANDO
Para atingir com eficiência seus resultados, a Samsung leva à
risca seu planejamento estratégico. Quando a empresa cogita
novos produtos, devem responder a uma pergunta funda-
mental: ele surpreende o cliente? Com base na resposta, ela
elabora um plano de ação para garantir que seus produtos
cheguem ao seu público-alvo e formula um planejamento
estratégico. Nesta entrevista, o gerente de produtos Renato
Citrini explica, dentre outras coisas, a mentalidade da empre-
sa ao construir produtos.
Para entendermos melhor como deve ser o processo de planejamento es-

tratégico, observe o Diagrama 1 que demonstra o seu fluxo.
DIAGRAMA 1. EMPREENDEDOR TEM MUITAS RESPONSABILIDADES
Planejamento Implementação Controle
Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Desenvolvimento
dodoplanejamento
planejamento dodoplanejamento
planejamento Mensuração
doMensuração
do dede
planejamento
planejamento
estratégico
estratégico estratégico
estratégico resultados
resultados
estratégico
estratégico
Desenvolvimento
Desenvolvimento
(objetivos
(objetivose emetas)
metas) Organização
Organização
(objetivos
(objetivose emetas)
metas) (objetivos
(objetivose emetas)
metas)
dodoplanejamento
planejamento Diagnóstico
Diagnósticododo
estratégico
estratégico resultados
resultados
(objetivos
(objetivose emetas)
metas) Implementação
Implementação
Adoção
Adoçãodedeações
ações
corretivas
corretivas
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 43. (Adaptado).
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O Diagrama 1 nos mostra que devemos planejar o que fazer com a empre-
sa, desenvolvendo estratégias e plano de ação alinhados aos seus objetivos
e metas. Em seguida, vem a fase da implementação, na qual é necessário or-
ganizar o que deve ser feito. Por último, é necessário controlar, mensurando
os resultados, diagnosticando a situação da empresa e alterando estratégias,
caso necessário. Isto é um processo contínuo.
Desse modo, um bom planejamento estratégico permite aos empreende-
dores e gestores maior visão e percepção do seu negócio e, assim, definir quais
os planos de ação para atingirem seus objetivos. Permite também otimizar me-
lhor seus recursos, analisar qual o melhor caminho a seguir, pensar em alter-
nativas e corrigir as estratégias quando necessário.
Existem muitas outras formas defendidas por vários autores para estabele-
cer o planejamento estratégico. No entanto, o que mais abrange a estratégias
são os seguintes pontos:
DIAGRAMA 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Analisar os aspectos internos, entendendo

quais são os pontos fortes e fracos da
organização;
Análise ambiental: verificar quais são as

oportunidades e ameaças do ambiente da
empresa;
Verificar campo de atuação: o que a

empresa está fazendo com o campo que
está atuando;
Estabelecimento de estratégias: para

atingir os objetivos e obter resultados;
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No Diagrama 3 é possível conhecer quatro fatores importantes para o de-
senvolvimento da estratégia da organização.
DIAGRAMA 3. AS QUATRO ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE

LEVAM A ESTRUTURAR A ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Análise dos Análise do

aspectos internos ambiente
Estratégia da
organização
Orientação versus
Estratégia vigente
campus de atuação
Fonte: ALMEIDA, 2010. (Adaptado).
Não existe uma ordem para se colocar em prática os pontos apresentados

pelo Diagrama 3, o importante é que sejam analisados e praticados conforme
os objetivos organizacionais.
Outro fator importante no desenvolvimento da estratégia é a definição da
missão da empresa. A missão é a razão de sua existência e vai nortear todas as
diretrizes do planejamento estratégico. Junto com a missão, também desenvol-
vemos os valores organizacionais e a visão de uma empresa. A visão deve
também estar estabelecida no planejamento estratégico, como um objetivo
que deve ser alcançado.
De maneira geral, ao realizarmos a análise dos aspectos internos organizacio-
nais, precisamos identificar quais são os fatores de sucesso da empresa em seu
segmento. Esses fatores também são conhecidos como Fatores Críticos de Suces-
so (FCS) e são determinantes para a vantagem competitiva de uma organização.
Podemos ter como fatores de sucesso um excelente serviço de entrega, variedade
de produtos ofertados, ótimo atendimento ao cliente, dentre outros.
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CURIOSIDADE
O restaurante Outback possui muitos diferenciais, como atendimento
personalizado, variedade de pratos, ambiente diferenciado e agradável,
promoções de produtos, happy hours, brindes para aniversariantes, locali-
zação privilegiada, etc. Para entender se realmente a empresa possui um
FCS, elas devem ser comparadas aos seus concorrentes, ou seja, com os
serviços de empresas do mesmo segmento e analisar se são superiores
ou não, identificando os pontos fortes e fracos da empresa, com o objetivo
de maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.
Ao analisar o FCS, podemos também nos atentar para os pontos fracos da em-
presa em relação aos concorrentes. Por exemplo: uma empresa de telefonia que
não tem um bom atendimento ao cliente pode acumular protocolos de reclama-
ção, fazendo com que seus clientes optem por comprar produtos concorrentes.
DIAGRAMA 4. PASSOS PARA ANÁLISE DOS ASPECTOS INTERNOS
Estratégias
Determinação (aumentar
Comparação Pontos fortes
dos FCS pontos fortes
dos FCS com os e fracos e diminuir
concorrentes
pontos fracos)
Fonte: ALMEIDA, 2010, p. 10. (Adaptado).
No entanto, existe uma relação de pontos fracos que podem ser atribuídos
a qualquer organização, como atraso na entrega de relatórios, dificuldade de
entender e atender às necessidades dos clientes, atraso na entrega de mer-
cadorias, falta de flexibilização na forma de pagamento, falta de qualidade na
produção de produtos, etc.
Por conta disso, a formulação do planejamento estratégico depende do estudo
das variáveis internas e externas para que a empresa possa tomar decisões mais
assertivas. Esta ação, denominada também diagnóstico organizacional, precisa
da informação de cada área da organização e levar em conta os dados das variá-
veis para tomada de decisão, demonstradas no Quadro 1.
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QUADRO 1. ESTUDO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quadro 1. Estudo para o planejamento estratégico
AMBIENTE ORGANIZACIONAL AMBIENTE ORGANIZACIO-

RECURSOS:
versus NEGÓCIOS: NAL INTERNO:
Conjuntura econômico socio-

política – tendências futuras.
Impactos da conjuntura
econômicos es-
• aspectos econômicos: econômico sociopolítica;
pecíficos de maior impacto no
negócio; atual: lucratividade,
• situação atual:
• competição: forças e fra- forças e fraquezas, nível de . capital;
quezas; produtividade; . finanças;
• mercado atual: tendências posicionamento: perante
• posicionamento: . tecnologia;
futuras; a competição e perante o . máquinas/equipamentos;
• oportunidades oferecidas mercado; . instalações;
mercado: tendências
pelo mercado: • oportunidades a serem • conclusões.
futuras; aproveitadas;
internacional: se
• mercado internacional: • linhas de produto;
a empresa opera com outros • análise da estrutura orga-
mercados, analisar mesmos nizacional;
fatores;
• conclusões.
Modelos de Decisões Estratégicas – Metas
ALTERNATIVAS
Negócio: expansão – diversificação (nova frentes de negócios, aquisições); retração; novos
Negócio:
produtos; desativação de produtos etc.
Mercado: crescimento nos mercados onde atua; conquistar novos mercados; seleção de
Mercado:
mercados; redução de atuação; novos enfoques mercadológicos etc.
Competição: negociar fatias de mercado, melhorar a qualidade dos produtos competitivos,
Competição:
lançar novos produtos, competir com preços mais baixos etc.
Finanças: aumentar capital, projetar novos investimentos, reduzir custos, aumentar a pro-
Finanças:
dutividade, otimizar recursos, novas aplicações tecnológicas etc.
Organização: reestruturar a organização (total ou em algumas áreas), racionalizar o tra-
Organização:
balho, centralizar/descentralizar, novo enfoque gerencial, novas especializações, mudanças
nas instalações etc.
Lucro: projeção de taxas de lucratividade.
Lucro:
Fonte: LUCENA, 2017, p. 147. (Adaptado).
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Análise de mercado
Como viver em uma era na qual o
mercado se mostra cada vez mais mul-
tidisciplinar e competitivo? Essa per-
gunta aparentemente simples, formu-
lada pelo Doutor Janguiê Diniz, requer
uma resposta complexa.
Primeiramente, precisamos enten-
der sobre qual era ele está falando. De
acordo com suas ideias e explicações,
a nova era é uma nova sociedade.
Deixamos de ser uma sociedade me-
ramente globalizada, ou uma aldeia
global, para nos transformarmos em
uma sociedade tecnotrônica, tecno-
lógica, digital e disruptiva. Esse tipo
de sociedade vem exigir ainda mais
do empreendedor, que precisa estar
atualizado e trazer soluções rápidas
para responder às demandas dos
clientes. Caso contrário, é possível que ele perca, por falta de visão estratégica,
excelentes oportunidades.
Portanto, é imprescindível que o empreendedor busque informações im-
portantes para complementar o seu conhecimento. Essas informações podem
ser adquiridas por meio de uma análise de mercado. E o mais importante é
que essa análise esteja alinhada com os princípios e valores dessa nova era.
Dessa forma, é possível afirmar que estamos na era da 4ª Revolução Indus-
trial, ou seja, as demandas atuais são muito diferentes daquelas de anos pas-
sados. A revolução tecnológica, um dos fatores primordiais desta revolução,
deve ser acompanhada bem de perto, uma vez que é por meio dela que novos
comportamentos, hábitos e necessidades dos consumidores surgem. Portan-
to, a empresa deve estar atenta a estes fenômenos.
Por conta disso, a análise de mercado tem como principal objetivo:
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DIAGRAMA 5. ANÁLISE DE MERCADO E SEU PRINCIPAL OBJETIVO
Analisar esses dados, de clientes e concor-

rentes para auxiliar na tomada de decisões
estratégicas.
Também permite determinar a atratividade
de um mercado para os participantes
atuais e potenciais.
Isso quer dizer que, com base nestas informa-

ções, é possível mensurar o prazo de retorno
sobre o investimento no mercado fornecendo ao
empreendedor informações importantes para a
tomada de decisão.
Segue, no Quadro 2, informações para direcionar melhor a compreensão so-

bre os dados que o empreendedor pode obter por meio da análise de mercado.
QUADRO 2. INFORMAÇÕES DA ANÁLISE DE MERCADO
Mercado Preço mais baixo, surgimento de nichos, solução de sistemas,

novas aplicações, tendências do consumidor e tecnologia.
Tamanho e crescimento Características, tendências de vendas e concorrentes.
Lucratividade Área de negócios, intensidade da concorrência, ameaças de

novos entrantes e produtos substitutos.
Estrutura de custo Principais componentes de custo versus os tipos de concor-

rentes.
Sistema de distribuição Canais de vendas.
Tendências Comportamento do consumidor, inovações, etc.
Vantagem competitiva, estratégia e competência dos concor-

Fatores-chave de sucesso
rentes.
Fonte: AAKER, 2012. (Adaptado).
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Outro fator importante é o nível total de vendas, ou seja, desenvolver uma
estratégia de vendas de produtos ou serviços para ter participação significativa
de mercado. Para isto, é primordial conhecer o tamanho do mercado no qual
se atua, seu comportamento, clientes potenciais, perfil dos clientes, produtos,
concorrentes etc.
Além de se conhecer o tamanho de mercado, se faz necessário entender
sua dimensão, ou seja, se ele pode ser explorado, se tem potencial para novos
produtos e serviços, se o segmento está em alta de vendas, se o mercado está
saturado, etc. Com estas informações, o empreendedor pode analisar se deve
investir no segmento por meio de estratégias que tragam lucros para a empresa
ou se deve investir em outro negócio.
Análise de cenários
Para este estudo vamos nos basear na obra de Pasquale, que falou sobre
cenários em seu livro Marketing Business to Business, publicado em 2006.
A análise de cenários é uma técnica utilizada por administradores e em-
preendedores com o intuito de auxiliar a empresa a visualizar o futuro, permi-
tindo um melhor preparo para elaboração de suas estratégias.
Para isso, as empresas precisam conhecer, inicialmente, quem são os seus
concorrentes, o que eles estão fazendo de diferente e qual a estratégia usam
para atrair novos clientes.
ASSISTA
Quem são os competidores atuais, o que eles fazem,
com quem competem? Você conhece seus concor-
rentes? Quais são as suas estratégias? Neste vídeo, o
Doutor Janguiê Diniz responde de maneira cirúrgica a
essas perguntas.
Enfrentar desafios, incertezas e instabilidades que influenciam o negócio já

faz parte da rotina do empreendedor. No entanto, é importante analisar bem
esses fatores para conseguir oportunidades de negócio. O empreendedor pre-
cisa estar preparado e atualizado.
Uma dessas preparações consiste na importância de se conhecer o cliente e
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estar conectado com a clientela para observar tendências de consumo e atender
às necessidades do público-alvo de forma criativa e inovadora. Com base nessas
necessidades, a análise de cenário permite ao empresário identificar e analisar
as oportunidades futuras e definir qual melhor estratégia a ser empregada.
Podemos entender, então, que a análise de cenário está relacionada a even-
tos futuros. Esses eventos são possíveis acontecimentos sociais, políticos, eco-
nômicos, demográficos, culturais, legais, ecológicos e tecnológicos no ambien-
te onde a empresa está inserida.
Um exemplo clássico dos dias atuais diz respeito à inovação tecnológica. As
empresas que vendem seus produtos e serviços estão cada vez mais preocu-
padas em se aproximar e entender a necessidade do cliente, promovendo a ele
mais conforto e comodidade na hora da compra, pois entendem que isto é um
diferencial na hora da escolha por parte do consumidor. Por outro lado, a so-
ciedade também está demandando este comportamento, principalmente nas
grandes cidades, onde as pessoas vivem correndo e vivem atrasadas.
Com base neste cenário, muitas empresas passaram a diversificar o seu
canal de vendas por meio da internet e aplicativos, proporcionando rapidez,
comodidade, flexibilidade e conforto ao cliente.
O Doutor Janguiê Diniz fala que o empreendedor deve ser amigo do cliente,
criar laços para melhor conhecê-lo e surpreendê-lo. Com essa proximidade, é
possível analisar as informações fornecidas pelos clientes em relação a seus
hábitos de compra e gostos. Isso permite pensar em futuros negócios que se-
jam rentáveis para a empresa e que surpreendam o cliente.
Para elaboramos a análise de cenários eficaz, é preciso levar em considera-
ção alguns itens importantes:
• quanto maior for o número de informações sobre o cenário futuro do ne-
gócio em análise, mais dados o empreendedor terá;
• avaliar todas as possíveis oportunidades que podem ser geridas, confor-
me as informações coletadas;
• verificar quais são as áreas de maior interesse para gerir as oportunidades;
• considerar todas as incertezas e gerar alternativas sobre elas;
• as informações coletadas devem ser sistematizadas para que o em-
preendedor possas analisá-las, avaliá-las e interpretá-las quando achar
necessário;
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• todos os conceitos, percepções e pontos de vista sobre a análise das infor-
mações devem ser respeitados e analisados;
• analisar possíveis preocupantes situações futuras;
• cruzar as informações, ou seja, dados econômicos, comportamentos, ten-
dências, dentre outros;
• evitar buscar as alternativas de concorrentes. Caso contrário, a empresa
não será inovadora;
• examinar alternativas estratégicas dos concorrentes para saber o que ele
está fazendo de diferente que pode influenciar na estratégia da empresa, como
um novo produto ou serviço que aumente a sua participação de mercado;
• elaborar planos e estratégias flexíveis à luz das incertezas.
Além disso, o planejamento estratégico depende muito da análise dos cená-
rios para ter credibilidade, pois permite que o responsável tenha mais confian-
ça na sua formulação e aplicação.
QUADRO 3. UTILIDADE DA ANÁLISE DE CENÁRIOS
Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um pro-

duto ou serviço em um determinado macroambiente.
Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis e imutáveis,

bem como sobre aqueles que a empresa poderá modificar.
Consolidar as oportunidades do planejamento com base nas oportunidades presentes no mac-

roambiente.
Criar um alinhamento estratégico entre os macroambientes e o produto ou serviço em plane-

jamento;
Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
Fonte: SILVA et al, 2006, p. 33. (Adaptado).
A análise de cenários tem o objetivo de permitir ao responsável pelo plane-

jamento estratégico e ao empreendedor uma visão futura e, assim, desenvol-
ver estratégias focadas nestas tendências, direcionando também o desenvolvi-
mento de produtos e serviços.
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As marcas que acompanharem a mudança de cenários conseguirão ofere-
cer produtos sempre atrativos, diferenciados e personalizados aos seus clien-
tes e potenciais clientes, considerando que essa estratégia é fundamental para
que a empresa não entre em falência.
Cada negócio possui um tipo de cenário, que deve ser bem definido pelo
empreendedor. Essas variedades dependem muito do segmento escolhido
para atuar e podem ser específicas de cada segmento. Se estivermos falando
de empresas que trabalham com exportação e importação de mercadoria, por
exemplo, tudo que influencia a moeda estrangeira, como a alta do dólar, são
variáveis que impactam a empresa, assim como as regras de comércio do país
com o qual ela comercializa.
Umas das características importantes para o planejamento é pensar sobre
variáveis importantes do segmento da empresas e possíveis variáveis que po-
dem afetar a gestão organizacional, conforme mostra o Quadro 4.
QUADRO 4. TÓPICOS PARA ANÁLISE DE CENÁRIOS
Mudanças fortes no governo, quedas de ministros, guerras, refor-

Grandes turbulências
mas e novas leis.
Inflação, deflação, maior desemprego, queda ou aumento de con-

Grandes incertezas
sumo, aumento ou queda dos juros, greves, taxa do dólar etc.
Grandes Desemprego alto e maior consumo devido a baixos juros na

ambiguidades poupança ou estocagem por receio de inflação.
Dados estatísticos óti- São considerados ótimos devido à seriedade da fonte de infor-
mos mações.
Dados estatísticos ques- Não utilizar para decisões no PE devido à baixa credibilidade da
tionáveis fonte.
Grave elevação de Taxas de importação ou exportação, escassez por elevada deman-

custos da, difícil mão de obra etc.
Grave escassez de
Entressafra, falta da base por razões ecológicas ou de produção e
matéria-
importação restrita por lei.
prima
Fortes intervenções do Novas regras fiscais ou tributárias, proibições de venda ou pro-

Estado dução.
Fortes intervenções
Grandes turbulências
sociais
EMPREENDEDORISMO 93
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Graves deficiências Tecnologia ainda desconhecida, muito cara, ausente no Brasil, ne-
tecnológicas cessidade de contratar estrangeiros.
Fortes modificações no
Devido ao modismo, o consumo cairá ou aumentará.
nível do consumo
Fonte: SILVA et al, 2006, p.35. (Adaptado).
Análise ambiental (micro e macroambiente)

O mundo está passando por mui-
tas transformações. A era digital
trouxe muitas facilidades e também
muitos desafios. Nesta era disrupti-
va, digital e conectada, as empresas
precisam estar atentas a todas as in-
formações importantes para o desen-
volvimento de estratégias primordiais
para o seu sucesso. Em outras pala-
vras, as empresas precisam de muita
criatividade e inovação para sobrevi-
verem a este cenário caótico de com-
petição acirrada pelo cliente.
Sendo assim, o empreendedor
pode contar com a análise ambien-
tal para poder desenvolver estratégias e tomar decisões mais assertivas. Uma
análise ambiental ou análise do ambiente empresarial é a análise do ambiente
no qual a empresa está inserida. Essa análise é dividida em análise do ma-
croambiente e análise do microambiente.
A análise do macroambiente é composta pelas variáveis de fora da empresa,
ou seja, variáveis externas que influenciam o ambiente interno da organização.
Elas podem alterar a forma como empresa vende seus produtos e serviços, sua
produção, dentre outros aspectos.
As variáveis externas incontroláveis são as variáveis econômicas, sociais,
culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. Chamamos
essas variáveis de variáveis incontroláveis porque a empresa não possui con-
trole sobre ela. O Quadro 5 mostra algumas dessas variáveis.
EMPREENDEDORISMO 94
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QUADRO 5. VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
Variáveis Exemplos
Crescimento do PIB, balança comercial, taxa de inflação, taxa de juros,

Econômicas
estabilidade monetária, mercado de capitais, distribuição de renda etc.
Estrutura socioeconômica, condições de vida, estilo de vida, sistema

Sociais
de valores, estrutura política etc.
Níveis de escolaridade, grau de alfabetização, características da

Culturais orientação educacional, estrutura do sistema educacional, veículos
de comunicação etc.
Densidade populacional, mobilidade populacional, taxa de cresci-

Demográficas
mento demográfico, composição da população.
Fatores de poder, partidos políticos, sindicatos, instituições religio-

sas, Forças Armadas, empresas multinacionais e empresas estatais,
Políticas
política tributária, de distribuição de renda, de relações externas,
segurança nacional, estatização etc.
Capacidade de aquisição e desenvolvimento da tecnologia,

Tecnológica proteção de patentes, ritmo de mudança tecnológica, orçamento de
pesquisa e desenvolvimento, transferência de tecnologia etc.
Legais Legislação (tributária, trabalhista, comercial).
Índices (poluição sonora, atmosférica, hidrológica, visual); Legis-

Ecológicas
lação sobre o uso do solo e meio ambiente.
Fonte: PASQUALE, 2006, p. 23. (Adaptado).
A análise do macroambiente também nos permite analisar quem são os

concorrentes, quais são suas estratégias de competição e quem pode entrar
ou sair no mercado.
Na análise do microambiente, por sua vez, as variáveis podem influenciar
os públicos internos e externos da empresa. Pode interferir na qualificação da
mão de obra e do atendimento, nas regras e políticas internas e no relaciona-
mento com o cliente, conforme mostra o Quadro 6.
QUADRO 6. VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE
Públicos
Consumidores/clientes, fornecedores, distribuidores, governo, sindi-

Econômicas catos, associações de classe, veículos de comunicação, concorrentes,
comunidade e outros.
Interno Acionistas, diretores, gerentes e operários.
Fonte: PASQUALE, 2006, p. 24. (Adaptado).
EMPREENDEDORISMO 95
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As variáveis do microambiente, chamadas de controláveis, estão na “mão”
da empresa para tomar ações para mudar ou manter as variáveis, e suas estra-
tégias influenciam diretamente tanto dentro da organização, colaboradores,
quanto fora, seus clientes.
Aprendendo a construir a Matriz SWOT

A matriz SWOT é uma matriz simples utilizada pelas organizações como
base do planejamento estratégico. Sua sigla vem das seguintes palavras em
inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats e tem como objetivo a aná-
lise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e a análise do ambiente
interno (forças e fraquezas) da organização.
F F
FORÇAS FRAQUEZAS
• Vantagens • Desvantagens
• Capacidades • Vulnerabilidades
• Recursos • Limitações
O A
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Chances • Obstáculos
• Progressos • Efeitos externo
• Benefícios • Riscos
Figura 2. Análise SWOT. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 16/08/2019. (Adaptado).
A análise do ambiente externo é composta pelas variáveis de oportunidades

e ameaças. Esta análise permite que o empreendedor olhe para o ambiente fora
da empresa e verifique quais são as possíveis oportunidades de negócio, bem
como as ameaças que podem interferir na empresa. Dessa forma, com base nes-
tas informações, é possível desenvolver estratégias organizacionais.
Kotler e Keller, grandes pesquisadores de marketing, no livro Administra-
ção de Marketing, publicado em 2006, evidenciam a importância deste tipo de
análise para o reconhecimento de novas oportunidades.
EMPREENDEDORISMO 96
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O processo do planejamento estratégico com a análise SWOT nos permite
não apenas identificar as oportunidades, como também formular a estratégia,
planejar as ações, implementá-las e acompanhá-las. Ao medir os resultados, a
empresa irá ter o feedback necessário para tomada de decisões estratégicas.
A outra análise diz respeito às variáveis internas, forças e fraquezas organi-
zacionais. Quando falamos em forças, podemos nos referir ao que a empresa
tem de melhor, ou seja, o seu diferencial. As fraquezas, por sua vez, dizem res-
peito ao que a empresa precisa melhorar ou eliminar para ter mais qualidade.
As forças ou pontos positivos de uma empresa pode ser:
• excelente atendimento ao cliente;
• localização privilegiada;
• forma de pagamento facilitada;
• entrega rápida de mercadoria;
• atendimento exclusivo de pós-venda;
• qualidade de produto;
• marca forte e consolidada;
• colaboradores bem treinados e capacitados;
• bom clima organizacional de trabalho.
As fraquezas ou pontos fracos são todas as características que repercutem
de forma negativa para a empresa e promovem, assim, uma desvantagem
competitiva, uma vez que geram insatisfação no cliente e fazem com que ele
opte pelo produto ou serviço do concorrente. Alguns deles são:
• alto índice de reclamação;
• demora na entrega da mercadoria;
• atendimento ruim ao cliente;
• problemas de qualidade na execução do produto/serviço;
• falta de capacitação da mão de obra.
Os empreendedores precisam e devem olhar para as suas características,
evidenciar os pontos fortes e eliminar os pontos fracos. Para isto, é necessário
uma análise constante das ações organizacionais, verificar o que está dando
certo e o que está dando errado, pensar em soluções para maximizar os impac-
tos de seus pontos fortes e minimizar os de seus pontos fracos.
Os pontos fortes permitem à empresa um diferencial, ou seja, uma vanta-
gem competitiva frente aos seus concorrentes.
EMPREENDEDORISMO 97
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A importância da criatividade e da inovação para a
criação de produtos e serviços
Essa parte do conteúdo tem como principal fonte os ensinamentos do
Doutor Janguiê Diniz e falam basicamente sobre a importância da criativida-
de e da inovação, principalmente quando as empresa realizam análises de
cenários futuros e precisam se destacar no mercado.
Com base em seus ensinamentos, é possível entender que a criatividade e
a inovação são duas coisas diferentes:
DIAGRAMA 6. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
INOVAÇÃO CRIATIVIDADE
A inovação é a criatividade A criatividade, por sua vez,

colocada em prática e pro- começa com uma ideia.
porciona bons negócios. Nesse sentido, é possível
X
dizer que a inovação é
responsável por colocar
essa ideia em prática.
Sendo assim, a criatividade consiste em um instrumento essencial para

criar coisas e processos.
Ainda, é importante ressaltar que as empresas que não olharam para o fu-
turo ou não pensaram em realizar nenhum planejamento estratégico com base
nos cenários para poder desenvolver um produto ou serviço que atendesse às
demandas de mercado não inovaram e faliram. Isso aconteceu com grandes
empresas multinacionais que eram detentoras do segmento que atuavam.
ASSISTA
Algumas empresas perderam mercado para seus concor-
rentes por não terem inovado em seus produtos ou serviços.
Neste vídeo, o Doutor Janguiê Diniz mostra a importância
de se estar atento às tendências e inovações tecnológica
para criar produtos ou serviços diferenciados e inovadores,
surpreendendo os seus clientes e potenciais clientes.
EMPREENDEDORISMO 98
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A era em que vivemos, chamada de Era Digital, vem afetando diretamente a
vida das pessoas físicas e jurídicas. Desse modo, é de suma importância que o
empreendedor esteja atento a essas transformações.
A criatividade é fundamental para elaboração de estratégias, criação de car-
gos, nos relacionamentos, nas formas de pensar, idealizar, agir, concretizar, etc.
Podemos dizer que é por meio dela que o empreendedor identifica uma oportu-
nidade e cria meios para persegui-la e concretizá-la.
Pode ser um engano do empresário associar a inovação apenas à tecnologia
ou às estratégias de comunicação quando na verdade, elas são ferramentas para
a inovação. Segundo o Doutor Janguiê Diniz:
A inovação empresarial é um modelo de sistema de gestão que deve
constatar, de forma rápida e eficaz, os desejos, os desafios, deman-
das e necessidades apresentados pelos clientes atuais e potenciais.
Para inovar, é preciso prestar atenção e, principalmente, escutar o cliente,
identificar suas necessidades, desejos e atendê-los de forma surpreendente e
encantadora. Por isso, a análise de cenários é tão importante para o planeja-
mento estratégico: dá mais segurança para o empreendedor, orientando-o nas
possíveis criações com o foco de atender o cliente e suas necessidades, a fim de
trazer resultados positivos e rentáveis para a organização.
ASSISTA
De forma engraçada, o Doutor Janguiê Diniz fala, neste
vídeo, sobre como a criatividade pode nos auxiliar a atingir
nossos objetivos de forma assertiva e rápida.
Principais tipos de organização

Neste tópico, falaremos sobre os principais tipos de organização e como
elas são classificadas. Para isto, precisamos esclarecer o que é
ramo de atividade de uma empresa.
Ramo de atividade diz respeito à área na qual a empresa
pretende atuar. É de extrema importância que o empreen-
dedor tenha isto muito bem definido, pois ela está relacio-
nada aos produtos e serviços da empresa.
EMPREENDEDORISMO 99
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DIAGRAMA 7. CATEGORIAS DO RAMO DE ATIVIDADE
De maneira geral, o ramo de atividade pode se concentrar basicamente

em três categorias, que pode se dividir em inúmeras subcategorias:
INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS
INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS
Além disso, uma empresa, inde-

pendentemente de seu ramo de ati-
vidade, pode também ser pública ou
privada. Empresas públicas são aque-
las geridas pelo Estado e podem se di-
vidir entre Estatal e Governamental. As empresas privadas, por sua vez, po-
dem pertencer a diversos segmentos e funcionar das mais variadas maneiras.
Em relação ao tamanho e ao capital da empresa, podemos dividi-las entre
micro e pequenas empresas e empresas de grande porte.
Indústria, comércio e serviços

O empreendedor deve saber qual o ramo que pretende atuar: ele pode
ser um prestador de serviço, desenvolver o seu próprio produto e fabricá-lo
ou apenas realizar a venda de produtos já fabricados por outras empresas.
EMPREENDEDORISMO 100
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DIAGRAMA 8. RAMO DE ATUAÇÃO
A INDÚSTRIA É O RAMO
DE ATIVIDADE VOLTADO
PARA ELABORAÇÃO DE UM
PRODUTO, TRANSFORMANDO
A MATÉRIA-PRIMA EM
PRODUTO FINAL PARA O
CONSUMIDOR. DENTRO DO
RAMO INDUSTRIAL, PODEM
EXISTIR MUITAS ATIVIDADES
RELACIONADAS A ESSA
INDÚSTRIA PRODUÇÃO.
NO RAMO DO COMÉRCIO
AS EMPRESAS VENDEM
PRODUTOS DESENVOLVIDOS
PELA INDÚSTRIA OU
SERVIÇOS. ELAS PODEM SER
VAREJISTAS OU ATACADISTAS
E SUAS ATIVIDADES SÃO
DIVERSAS, PODENDO
ATENDER A DIVERSOS
COMÉRCIO SEGMENTOS.
NO RAMO DOS SERVIÇOS AS

EMPRESAS NÃO ENTREGAM A
MERCADORIA, MAS SIM UM
“TRABALHO” QUE ATENDE ÀS
NECESSIDADES DO CLIENTE.
NESTE RAMO, O PRODUTO É
INTANGÍVEL E A INTERAÇÃO
COM O CLIENTE OCORRE NA
SERVIÇOS HORA DA COMPRA.
O Quadro 7 mostra alguns exemplos de subcategorias de empresas nes-

ses três ramos.
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QUADRO 7. CLASSIFICAÇÃO DE RAMO, TIPO E ATIVIDADE
Ramo Tipo Atividade
Fábricas de roupas, móveis, artesan- Gráfica, calçado, vestuário, bebi-

Indústria atos, carros, computadores, dentre da, alimentos, mecânica, dentre
outros. outros.
Supermercados, lojas de roupas, lo- Acessórios, alimentos, com-

Comércio jas de autopeças, loja de brinquedos, bustíveis, tecidos, sapatos, den-
dentre outros. tre outros.
Cinema, lava rápido, lavanderia, es- Transporte, turismo, saúde, laz-

Serviços
cola, faculdade, dentre outros. er, segurança, dentre outros.
Governamental ou Estatal
A empresa Governamental ou Estatal é um tipo de empresa que perten-
ce ao governo e é controlada total ou parcialmente por algum nível de gover-
no municipal, estadual ou federal.
O objetivo de se criar este tipo de empresa é administrar os recursos
estratégicos do país, garantindo que a população tenha acesso a eles.
As estatais possuem uma administração indireta, ou seja, embora sejam
empresas do governo, elas não são administradas diretamente por ele. Na
verdade, o governo delega tarefas e atividades para as estatais, que pode
ocorrer via nomeação de cargo ou concurso público.
Outro fator interessante é que embora elas pertençam ao Estado, o gover-
no pode não ser o seu dono totalitário, ou seja, eles abrem a empresa para os
acionistas privados e podem receber ganhos por ela.
Existem dois tipos diferentes de estatais: a empresa pública e a de socie-
dade de economia mista. Vamos aprender um pouco sobre cada uma delas.
• Empresa pública: pertence integralmente ao governo, ou seja, ele é dono
de 100% das ações da empresa, sendo sua administração totalmente pública. A
Justiça Federal, neste caso, é nomeada a responsável por qualquer irregularida-
de apresentada pela empresa. Exemplos: Caixa Econômica Federal e os Correios.
• Sociedade de economia mista: neste caso, o Estado não é o único dono
destas estatais, ou seja, são abertas para acionistas privados com ações co-
mercializadas na Bolsa de Valores. Os acionistas participam da administração
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da empresa por meio de votação e têm direito a participação nos lucros. O
Estado também pode ser dono total da empresa, mas suas ações podem ser
comercializadas na Bolsa de Valores e lucros para os acionistas onde parte
majoritária das ações é do governo. Exemplos: Petrobrás e Banco do Brasil.
Empresa não governamental

ONGS são organizações não governamentais sem fins lucrativos cujo ob-
jetivo é realizar diversos tipos de ações solidárias para um público específico.
Podem atuar em diversas áreas, como saúde, educação, assistência social,
economia, dentre outros. Atuam tanto no local onde estão inseridas como
também no âmbito estadual, nacional e internacional. A ONG não pertence
ao Estado, mas oferta serviços sociais que de assistência à sociedade.
De acordo com o Sebrae, ONGs são associações civis sem fins lucrativos
de direito privado, interesse público e que possui algumas características:
DIAGRAMA 9. ONGS
as ações solidárias são realizadas de forma os princípios são pactuados com os associa-
mútua e filantrópica; dos da ONG, que orientam suas atuações.
trabalha com livre adesão e autonomia de as iniciativas na área pública não são
voluntários associados à ONG; realizadas pelo governo;
as iniciativas de origem privada não visam

lucros;
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Uma OSCIP é uma qualificação jurídica atribuída a diferentes tipos de entida-
des privadas que atuam em áreas típicas do setor público com interesse social e
podem ser financiadas pelo Estado ou pela iniciativa privada sem fins lucrativos.
Está prevista no ordenamento jurídico e, por isso, pode realizar parcerias
e convênios com todos os níveis de governo e órgãos públicos, ou seja, fede-
ral, estadual e municipal, permitindo que as doações realizadas possam ser
abatidas do Imposto de Renda.
Nem toda ONG é uma OSCIP, mas toda OSCIP é uma ONG. Isto ocorre porque
a figura de ONG não existe na forma jurídica, ou seja, ela é classificada como
associação. Ela é usada apenas para identificar empresas do terceiro setor que
atuam sem fins lucrativos com o objetivo de realizar interesses públicos.
No caso da OSCIP, seu reconhecimento jurídico é legal, pois tem exigências
legais na prestação de serviços, que deve seguir prestando contas de todo o
dinheiro público recebido.
Modelo de empresas: individual, micro e pequenas em-

presas e empresas de grande porte
Depois de desenvolver o seu plano de negócio e saber qual o segmento que
deseja atuar, o empreendedor precisa definir o tipo de empresa que pretende
abrir. Desse modo, é necessário dizer que existe um perfil de empresa alinhado
para cada negócio. O Quadro 8 mostra quais são os possíveis tipos e formatos
jurídicos para as empresas.
QUADRO 8. FORMATO JURÍDICO DA EMPRESA
Tipo Classificação
Exerce em nome próprio uma atividade, não tem sociedade e a responsabil-

idade é ilimitada, ou seja, responde com seus bens pelas obrigações assumi-
Empresário Indi-
das. Pode exercer atividade Industrial, comercial ou de prestação de serviço,
vidual
mas não de profissional intelectual. Possui faturamento anual de até R$
360.000,00.
MEI – Microem-
É o empresário individual com receita bruta de até R$ 81.000,00 optante
preendedor
pelo Simples Nacional e SIMEI.
Individual
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Empresa Individual
de Responsabi-
Ação individual sem sócio com responsabilidade limitada.
lidade Limitada
(EIRELI)
Sociedade É possível a atuação coletiva entre dois ou mais sócios, sendo sua
Empresarial responsabilidade limitada ao capital social.
É possível a atuação coletiva entre dois ou mais sócios, sendo sua

Sociedade Simples
responsabilidade ilimitada.
O porte da empresa pode ser definido como microempresa, empresa de

pequeno porte e sem enquadramento. Também temos as empresas de grande
porte, nacionais e multinacionais.
• Empresário Individual: este modelo de empresa é voltado para o em-
preendedor que deseja abrir o seu próprio negócio sozinho, ou seja, sem cons-
tituir sociedade. A única pessoa responsável pela empresa é o próprio dono.
Seus bens individuais passam a estar à disposição da empresa. Se a empre-
sa contrair dívidas, os bens estarão à disposição para saudá-las e vice-versa,
quando adquiridas dívidas pessoais. Outro fator importante é que o nome co-
mercial da empresa deve ser composto pelo nome inteiro do dono, ou com
abreviações, podendo ou não acrescentar outro nome que indique o seu ramo
de atividade ou produtos. Pode ser enquadrado como microempresa.
• Microempreendedor individual (MEI): tem um faturamento anual de até
R$ 81.000,00. Possui CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurídica) e pode emitir
nota fiscal normalmente. Pagando as taxas regularmente, tem direito ao auxí-
lio-doença e licença-maternidade. Também trabalha sozinho e por conta, sem
sociedade.
• Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): neste caso,
a empresa também está sob responsabilidade de uma pessoa, mas seus bens
e capitais não estão disponíveis para a empresa se contrair dívida. Para abrir
este tipo de empresa, exige-se que o empreendedor tenha um capital social
100 vezes maior do que o salário mínimo vigente no país na época da abertura
da empresa. O empresário só pode constituir apenas uma EIRELI em seu nome
e as normas são as mesmas que regem as sociedades limitadas.
• Sociedade Limitada (LTDA): se enquadram nesta modalidade de empre-
sa aquelas que possuem dois sócios e oferecem bens e serviços de maneira
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organizada. Para abrirem este formato de empresa, os sócios precisam compa-
recer à Junta Comercial de seu estado e realizar uma inscrição. Devem elaborar
um contrato social, definindo claramente que são os membros da sociedade,
participação e distribuição de lucros entre eles. Nesta modalidade, as contas
da empresa são separadas das contas pessoais dos sócios. Cada membro pos-
sui uma limitação de responsabilidade dentro da sociedade de acordo com o
capital social aplicado de cada sócio. Assim, respondem de maneira limitada
referente às dívidas contraídas pela empresa.
• Sociedade Anônima: nesta modalidade, utiliza-se as ações para distribuir
o capital social da empresa. Os sócios são chamados de acionistas e suas res-
ponsabilidades dentro da organização variam conforme o número de ações
que têm. Neste caso, 25% dos lucros classificados como dividendos são divi-
didos entre os acionistas. O restante deve ser destinado para uma reserva da
empresa. Ela pode ser uma empresa de capital aberto, com ações negociadas
na bolsa de valores, ou de capital fechado, que não negocia na bolsa de valores.
• Sem fins lucrativos: trata-se de empresas que trabalham com ações so-
ciais e não visam lucro.
• Microempresa (ME): deve ter faturamento bruto de 360 mil ou menos por
ano e podem utilizar a tributação Simples Nacional.
• Empresa de Pequeno Porte (EPP), Médio e Grande Porte: são empresas
com rendimento acima de 360 mil e de até R $ 3.600.000,00. Em relação ao seu
tamanho, é possível dizer que, no ramo do comércio e de serviços, as empresas
pequenas possuem de 10 a 49 funcionários, as de tamanho médio contam com 50
a 99 funcionários e as de grande porte possuem mais de 100 pessoas trabalhando.
QUADRO 9. POR FATURAMENTO
Tipos FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempreendedor Individual até R$ 60.000,00
Microempresa acima de R$ 60.000,00 até R$ 360.000,00
Empresa de Pequeno Porte acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00
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QUADRO 10. POR QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS
FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Tipos
Indústria Comércio e Serviços
Microempresa até 19 pessoas ocupadas até nove pessoas ocupadas
de 20 a 99 pessoas ocu- de 10 a 49 pessoas ocu-

Pequena Empresa
padas padas
de 100 a 499 pessoas ocu- de 50 a 99 pessoas ocu-

Média Empresa
padas padas
500 pessoas ocupadas ou 100 pessoas ocupadas ou

Grande Empresa
mais mais
Os Quadros 9 e 10 demonstram as classificações das empresas frente ao fatu-

ramento e número de funcionários, tanto na área da indústria quanto comércio e
serviços.
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Sintetizando
Nesta unidade, foi possível perceber a importância do Planejamento Estra-
tégico para a sobrevivência da empresa. Essa ferramenta ajuda o empreende-
dor a tirar suas ideias do papel para colocá-las em prática.
Vimos todos os pontos primordiais do planejamento estratégico, passando
pela análise de mercado, construção da matriz SWOT, análise de micro e ma-
croambiente e a importância da criatividade e da inovação na criação e geren-
ciamento de empresas.
Dessa forma, trata-se de um processo primordial para atingir metas e resul-
tados. Por isso, é necessário levar em consideração os dados atuais da empre-
sa, como cenário, perfil de clientes, tipo de produtos e serviços, concorrentes
e fornecedores.
No entanto, a prática do planejamento estratégico é mais recorrente nas
grandes empresas, ainda que a utilização desta ferramenta seja ineficiente na
maioria dos casos. Fazer uso do planejamento estratégico é fundamental para
conseguir aquela vantagem competitiva tão esperada.
Além disso, vimos e falamos também sobre os principais tipos de empresa e
suas áreas de concentração, com o objetivo de fazer com que você, aluno, con-
siga criar um planejamento estratégico sólido para qualquer tipo de empresa.
Por fim, apresentamos os modelos de empresas, levando em consideração
o tamanho e a rentabilidade de cada tipo. Dessa forma, é possível pensar em
uma estratégia alinhada a seu objetivo.
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3db28a582a0610VgnVCM1000004c00210aRCRD> Acesso em: 28 jul. de 2019.
SILVA, H. H.; TENCA, E. C.; SCHENINI, P. H.; FERNANDES, S. Planejamento Estra-
tégico de Marketing. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
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UNIDADE
4 PLANO DE NEGÓCIOS
E APRESENTAÇÃO DO
EMPREENDIMENTO
AO MERCADO
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Definir a importância do plano de negócios para a tomada de decisões;
Explicar e identificar as etapas para a elaboração do plano de negócios;
Conhecer, identificar e analisar quais as melhores fontes de investimento

para captar recursos e colocar o projeto em prática;
Entender a necessidade de se preparar antes de apresentar o

empreendimento ao mercado.
Tópicos de estudo
Identificando as oportunidades de Construindo o plano de negócios
negócio Como elaborar um plano de
Qual é o negócio, mercado e negócios
pesquisa de mercado? Gestão estratégica
Qual é o produto/serviço e o
melhor caminho a seguir? Fontes de financiamento
Quais são as oportunidades e os Como definir o investimento
riscos do negócio? inicial
Como otimizar suas chances de Fontes de financiamento e
sucesso? linhas de crédito
Importância cliente e análise
cuidadosa do produto Apresentando seu
empreendimento ao mercado
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Identificando as oportunidades de negócio
Quando o empreendedor deseja colocar seu sonho em prática, antes de
tudo, ele deve procurar identificar as oportunidades de mercado. Em outras
palavras, é preciso analisar o mercado e detectar a possibilidade de vender
um produto ou um serviço que pode ser bem aceito pelos consumidores e que
tenha ligação com a realização de um sonho pessoal.
Levando em consideração que todo empreendedor tem uma ideia que deseja
colocar em prática, é importante fazer uma análise da viabilidade do negócio para
ele tenha lucro, sustentabilidade e perenidade. O Doutor Janguiê Diniz nos re-
vela que o empreendedor de sucesso deve buscar conhecimento por meio do
estudo e que essa é a única forma de se ter um empreendimento de sucesso:
CITANDO
“O estudo que proporciona conhecimento e visa substituir uma mente vazia por
uma mente aberta é o passaporte para o futuro, pois é capaz de abrir nossos
horizontes e nos mostrar caminhos jamais conhecidos”.
Além disso, é possível dizer que as ideias dos empreendedores podem surgir de
muitas maneiras. O empreendedor pode ter uma experiência pessoal e, a partir dis-
so, ver a possibilidade de refinar produtos e serviços com um conceito diferenciado.
Muitas vezes, o seu hobby pode fazer com que ele desenvolva uma ideia para ter
lucratividade. Em outro momento, pode ser que tenha uma ideia do nada, por meio
de alguma observação para mudar a vida de alguém ou de algum processo.
Quando nenhum desses momentos citados acontecem para o empreende-
dor e ele continua com vontade de ter seu próprio empreendimento, é possível
realizar pesquisas, analisando o mercado, produtos, serviços e, a partir desta
análise, criar seu próprio negócio.
É importante afirmar que essa análise, considerada o primeiro passo para a
realização de um empreendimento, deve ser realizada com muita cautela, pois
todo o negócio depende disso. Durante esse passo, muitos empreendedores
ainda não têm condições de investir em uma pesquisa. Dessa forma, o que po-
dem fazer é montar um negócio que já exista ou procurar um nicho de mercado
específico e começar do zero por meio de um plano de negócios.
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Muitas vezes, o empreendedor identifica um mercado que acredita ser im-
portante e que não possui atuação de concorrência. Neste caso, é necessário
tomar muito cuidado, pois pode ser que seja algo que ninguém ainda tenha pres-
tado atenção ou pode ser um segmento sem potencial. Por isso, nestes casos, a
cautela deve ser maior e a análise precisa ser mais criteriosa.
O que o empreendedor deve ter em mente é:
DIAGRAMA 1. A MENTE DE UM EMPREENDEDOR
Independentemente do o
cenário econômico, mudanças e
turbulências sempre ocorrerão.
Portanto, é preciso ter foco e ade-

quar sua empresa a essas variáveis
para que o empreendimento tenha
sucesso.
É adequar sua empresa a essas variá-

veis para que o empreendimento tenha
sucesso.
É imprescindível que o empreendedor
saiba quem é o seu cliente e o que
vender para ele; seu comportamento,
costumes, perfil, ou seja, saber quem
são os seus verdadeiros clientes.
Outra característica importante que não

pode ser deixada de lado pelo o empreen-
dedor é a capacidade de criar e inovar.
Colocar no mercado algo que já existe

sem nenhum diferencial não traz ao
empreendedor vantagem competitiva
de mercado. Em outras palavras, ele
será apenas mais um com os mesmos
produtos e serviços na busca por
clientes.
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São muitas as oportunidades que existem no mercado e muitos os segmen-
tos que podem ser explorados. No entanto, o empreendedor deve estar atento
ao que permite realizar seu sonho. Caso contrário, ele não terá motivação e pai-
xão pelo seu negócio, características primordiais e imprescindíveis ao sucesso
do empreendimento. De acordo com o Doutor Janguiê Diniz:
A paixão é o combustível da motivação pessoal. É um sentimen-
to profundo que impulsiona o empreendedor a definir objetivos
desafiadores e a usar a criatividade para atingi-los.
Além dessas coisas, a paixão também não permite distrações para desper-
diçar o tempo do empreendedor, mantendo-o no foco; inspirar outras pessoas;
desenvolver a concentração, a autoconfiança e a motivação.
Um ponto importante a ser destacado é que o empreendedor não pode ape-
nas sonhar: ele precisa planejar e pensar no futuro. Nesse sentido, não adianta
apenas ter um sonho, pois não existe empreendimento de sucesso sem um pla-
nejamento eficaz. Em outras palavras, é necessário criar métodos e colocar o pla-
no de negócios em ação. Sendo assim, a visão de futuro permite ao empreende-
dor que elabore passos importantes para atingir seu objetivo e que desenvolva
estratégias, orientando sua empresa em momentos de crise para que ela tenha
êxito em suas decisões.
DIAGRAMA 2. A VISÃO DE FUTURO
É O DESENVOLVIMENTO DE UM
OBJETIVO A LONGO PRAZO QUE
VAI NORTEANDO E ORIENTANDO
AS AÇÕES NO PRESENTE. ASSIM,
É POSSÍVEL AVALIAR SE ESSAS
AÇÕES ESTÃO CONDIZENTES COM
A VISÃO DE FUTURO.
A VISÃO DE FUTURO
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O Doutor Janguiê Diniz nos revela que o empreendedor precisa desenvolver
visão a longo prazo e não pode ser imediatista diante dos acontecimentos vivi-
dos pelo seu empreendimento.
O sucesso, a sustentabilidade e a perenidade de qualquer em-
preendimento dependem da visão a longo prazo, ou seja, o em-
preendedor não pode ser imediatista, pois as coisas não acontecem
da noite para o dia. Tem que ser sempre visionário e mediatista.
A maioria dos empreendedores consideram essa estratégia como um plano
de vida. Sendo assim, muitos são os cuidados que o empreendedor deve ter na
hora de buscar informações para abrir seu próprio negócio. Para isso, é necessá-
rio encontrar respostas para as seguintes perguntas:
• Quais são as oportunidades e os nichos de mercado que podem ser explo-
rados?
• Quais são os produtos e serviços com concorrentes?
• O que eles têm de diferencial e quais suas deficiências?
• Quais produtos e serviços que possuem demanda de mercado?
• Quem são e como são os clientes deste segmento? Qual a ideia de valor
para eles?
• Como criar valor para o cliente? Como ser competitivo?
• Quais os fornecedores potenciais?
• Quais os concorrentes e como eles agem?
• Quais os riscos do negócio?
• Qual o potencial e prazo para que o negócio tenha sustentabilidade?
Essas questões podem trazer informações relevantes para
o plano de negócios do futuro empreendedor, dando a ele
um direcionamento do que fazer, a quem atender, o que
vender, de que forma vender, dentre outras informações
importantes.
É sempre bom que o empreendedor tenha o
maior número de informações possíveis. Infor-
mação nunca é demais, ela auxilia o empreende-
dor a formar uma opinião e a montar a sua estra-
tégia de ação. Porém, é importante que a fonte das informações seja segura
e fidedigna.
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Qual é o negócio, mercado e pesquisa de mercado?
O empreendedor precisa ter em mente o negócio sobre o qual irá atuar e ter
foco para que o empreendimento tenha sucesso. Para isso, é preciso identificar al-
guns aspectos do negócio, conforme orienta o estudioso Chiavenato em seu livro
Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor, publicado em 2008:
• O que produzir?
• Como produzir?
• Onde produzir?
• Quais produtos/serviços?
• Para quem?
• Em que volume?
• Por qual preço?
• Com quais características únicas?
• Com quais vantagens competitivas?
O empreendedor deve ter as respostas para as perguntas, pois isso fará
com que ele tenha um norte em relação ao negócio que deseja empreender. O
importante é que ele cruze suas experiências com as necessidades de mercado
e que possa trazer algo diferente e inovador.
Dessa forma, não adianta apenas experiência, pois muitas vezes o empreen-
dedor faz uma coisa muito bem que, no entanto, é produzida pelo mercado. O
ideal é que as suas experiências consigam atender às necessidades de seus
clientes de forma criativa e inovadora, proporcionando
uma vantagem competitiva para o empreendimento.
Também é necessário definir em qual mercado o
empreendimento irá atuar, se é mercado local, físico
ou virtual, para que possa elaborar estratégias de ven-
das e atendimento ao cliente.
A definição de mercado também pode
ter relação com um segmento, como mer-
cado de imóveis, mercado de industrial,
dentre outros. Em outras palavras, trata-se
de um ambiente que gera negócios por ter, de um lado a oferta e a procura de
outro.
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O mercado pode ser de oferta quando as empresas possuem muitos pro-
dutos a oferecer, maior do que a procura pelos consumidores. Para que estes
produtos sejam vendidos, estratégias de promoção de vendas são realizadas,
como promoções.
Quando o mercado é de procura ou demanda, existe um número grande
de consumidores procurando e querendo o produto e as empresas não conse-
guem atendê-los. Para diminuir a demanda, muitas empresas utilizam estraté-
gias de preço, aumentando o valor do produto.
QUADRO 1. A SITUAÇÃO DA OFERTA E PROCURA DE MERCADO
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

• A OFERTA É MAIOR • A PROCURA É MAIOR
DO QUE A PROCURA. DO QUE A OFERTA.
X
• MAIS OFERTANTES DO • MAIS COMPRADORES
QUE COMPRADORES. DO QUE OFERTANTES.
• PRODUTOS/SERVIÇOS • PRODUTOS/SERVIÇOS
EM DISPONIBILIDADE. EM FALTA.
• CONCORRÊNCIA • CONCORRÊNCIA
ENTRE OFERTANTES. ENTRE COMPRADORES.
• TENDÊNCIA À QUEDA • TENDÊNCIA A

DE PREÇOS. ELEVAÇÃO DE PREÇOS.
Sendo assim, é no mercado que o empreendedor consegue avaliar o com-

portamento de seus clientes e o que eles precisam. Desse modo, analisa-se
como se comportam seus concorrentes, assim como o impacto de suas ações
referentes à estratégia de preço, de marketing, inovação, dentre outros. Por
isso, o empreendedor deve ficar sempre atento ao que acontece no mercado,
uma vez que ele impacta diretamente nas estratégias organizacionais.
É possível identificar também o mercado concorrente, no qual ficam todas
as empresas que vendem produtos e serviços similares aos do negócio do em-
preendedor. Outro mercado identificado é o mercado fornecedor, representa-
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do pelo conjunto de pessoas ou empresas que oferecem meios para o desen-
volvimento e a finalização do produto do empreendedor, como matéria-prima,
mão de obra, equipamentos, materiais, dentre outros.
Todos os mercados merecem atenção especial do empreendedor. No caso
do mercado consumidor, entender seu cliente, conhecer seus comportamen-
tos e seu perfil de compra auxiliam a desenvolver estratégias para atender es-
tas necessidades. Com base nessas informações, o empreendedor pode criar
produtos e serviços diferenciados e inovadores, saindo a frente do concorrente
e obtendo uma vantagem competitiva.
DIAGRAMA 3. TIPOS DE MERCADO
Ao analisar o mercado concorrente, é importante que o

empreendedor conheça as estratégias dos seus compe-
tidores e como os clientes estão reagindo a elas. Se ele
sempre lança produtos e serviços inovadores, como faz
1 para captar clientes, como atende seus clientes, promoção
de vendas, dentre outros. Essas informações também
orientam o empreendedor a desenvolver produtos dife-
renciados de seus concorrentes e atender o maior número
de consumidores, aumentando o seu market share.
O mercado fornecedor merece também atenção especial.

É por meio dele que as empresas desenvolvem e finalizam
seus produtos. Eles são considerados atividades nas quais
é possível analisar a percepção de valor do cliente, como
a qualidade de matéria-prima, a qualidade da produção,
dentre outros. Com análise do fornecedor, a empresa reduz 2
custos e despesas de dinheiro e de tempo, além de evitar re-
clamações dos clientes e repercussão negativa na imagem da
empresa e sua marca. Desse modo, consultar o fornecedor
antes de contratá-lo e saber o seu histórico é muito impor-
tante para que a empresa não tenha problemas futuros.
Além disso, é importante pensar na pesquisa de merca-

do. Trata-se de um estudo que permite ao empreendedor
analisar e avaliar o comportamento de mercado por meio
3 de levantamento e investigação de fenômenos durante o
processo de compra e venda de produtos e serviços.
Engloba todas as pesquisas possíveis com o objetivo de

trazer informações importantes que direcione as ações do
empreendedor. Os tipos de pesquisa podem ser de fornece-
4
dores e de cliente.
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Além disso, o Doutor Janguiê Diniz nos revela que a pesquisa de mercado é
uma ferramenta muito importante para a obtenção de informações rela-
cionadas ao perfil do concorrente, dos clientes em potencial, etc.
CITANDO
“Vale a pena investir em pesquisas de mercado, tanto para
sondar a concorrência e o que ela está oferecendo quanto
para conhecer melhor os seus futuros clientes e o que eles
querem.”
A busca de informações pode ser proporcionada de duas formas:

• pesquisa direta ou fonte direta de informação: realizada por meio de ques-
tionários ou entrevistas pessoais diretamente com os clientes e fornecedores;
• pesquisa indireta ou fonte de informação indireta: podem ser coleta-
das por meio de pesquisas realizadas em anuários do IBGE, revistas técnicas
especializadas, empresas especializadas em pesquisa de mercado, opinião de
outras pessoas, indicação, dentre outros.
Por estarem mais próximas do cliente, as fontes diretas são as mais adequa-
das. No entanto, o empreendedor também pode utilizar das duas formas de pes-
quisa para ter mais assertividade nas informações. O importante é que os em-
preendedores se utilizem das informações do estudo de mercado para ter uma
orientação mais focada sobre seu negócio para elaborar as diretrizes e analisar as
melhores estratégias que trarão lucro para a organização de forma sustentável.
Sem esse estudo, as empresas não têm condições de competir com efi-
ciência, pois ficariam à deriva e sem saber ao certo o que fazer. Sendo assim,
quando estes estudos não são realizados, muitas empresas acabam perdendo
muito e podem ir à falência com pouco tempo de vida. Por isso, quanto maior
o estudo e mais detalhado for, mais informações o empreendedor terá para
tomar as suas decisões de forma assertiva e confiável.
Qual é o produto/serviço e o melhor caminho a seguir?

A empresa precisa definir se vai trabalhar com produtos (material tangível)
ou serviços (material intangível). Isso é possível após identificação do negócio,
da análise de mercado e da definição do mercado no qual se deseja atuar.
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Cada produto ou serviço apresenta características diferentes e, consequen-
temente, as estratégias de vendas, produção, preço e marketing deverão estar
alinhadas ao seu formato.
No Quadro 2, é possível ter uma noção sobre como os clientes e a empresa
pensam nos preços dos produtos ou serviços.
QUADRO 2. COMO OS PREÇOS SÃO VISUALIZADOS PELO CLIENTE E PELA EMPRESA
Como o cliente estima o preço Como a empresa determina o preço
• Objetivos desejados; • Objetivos almejados pela empresa;

• Grau de utilidade de produto/ • Custos de produção e de vendas;
serviço;
• Margem de lucro pretendida;
• Grau de qualidade percebida;
• Valor que o cliente atribui;
• Valor determinado pela em-
presa; • Restrições legais quanto ao preço;
• Nível de serviço de atendimento; • Preços fixados pela concorrência.
• Preço dos similares concor-
rentes.
Todos os componentes são importantes, principalmente os que são visua-

lizados pelos consumidores, pois determinam a percepção de valor frente o
produto ou serviço ofertado.
Além disso, o empreendedor pode seguir e se enveredar por diversos caminhos.
No entanto, alguns fatores são primordiais antes de colocar a ideia em prática.
• escolha do tipo de atividade: pesquisas e análises de mercado trazem
informações importantes para o empreendedor decidir em qual ramo de ati-
vidade pode atuar;
• analise seus conhecimentos: experiências sobre o ramo de atividade es-
colhido e quais competências ainda precisam ser adquiridas;
• recursos financeiros: analise a viabilidade do negócio, o recurso finan-
ceiro que precisa para investir e o retorno sobre o investimento, ou seja, em
quanto tempo o empreendimento poderá lhe proporcionar retorno financeiro;
• relação entre experiência pessoal e profissional: importante ter o ali-
nhamento entre as duas experiências que irão proporcionar mais conhecimen-
tos e informações para o desenvolvimento de estratégias. Caso isto não acon-
teça, é importante que o empreendedor busque como alternativa fontes de
informações sobre o negócio;
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• analise o mercado: antes de tomar qualquer decisão, analise criteriosa-
mente o mercado, como o perfil do cliente, os fornecedores, estratégias dos
concorrentes, dentre outros;
• administração: é preciso saber administrar seu negócio, olhar e avaliar
os recursos financeiros para que seu empreendimento tenha sucesso;
• faça economias: analise todas as possibilidades que possam gerar eco-
nomias, principalmente no início de empreendimento. Observe os processos e
métodos e busque evitar custos e despesas desnecessárias.
Tendo isso em mente, é possível dizer que é muito importante que a empre-
sa corte custos e despesas desnecessárias para o sucesso do empreendimento.
Quais são as oportunidades e os riscos do negócio?

Todo negócio possui riscos e potencialidades. As potencialidades são vis-
tas por meio de perspectivas de como o negócio pode prosperar e os riscos
são analisados como possíveis percalços que a empresa venha a sofrer. Nesse
sentido, as empresas possuem três condições para tomarem decisões estraté-
gicas: condição de incerteza, risco e condição de certeza.
Nas condições de incertezas, a
empresa tem pouco conhecimento e
informação do que pode acontecer,
dificultando a estimar o grau e a pro-
babilidade do evento e suas possíveis
consequências. Quando falamos de
risco, a empresa já possui um nível de
conhecimento para saber o que pode
acontecer e como ela deverá agir. No
entanto, ainda são probabilidades e
que podem gerar diversas interpreta-
ções. Ao verificarmos as condições de certeza, a empresa tem ciência dos fa-
tos que irão acontecer e como acontecerão, analisando os impactos que serão
trazidos à organização.
Como falamos, o risco é uma possibilidade de perda e pode ser classificado
da seguinte maneira:
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DIAGRAMA 4. TIPOS DE RISCOS
É CONSEQUÊNCIA DE FATORES
REFERENTES AO NEGÓCIO DA
EMPRESA, COMO ATIVIDADE,
OPERAÇÃO, PRODUTO OU
SERVIÇO, DEMANDA POR
PRODUTOS, DENTRE OUTROS;
RISCO ECONÔMICO
ESTÁ RELACIONADO AO
MODO COMO OS RECURSOS
FINANCEIROS DO CAPITAL DE
TERCEIROS SÃO EMPREGADOS E
COMO SÃO REMUNERADOS AOS
ACIONISTAS.
RISCO FINANCEIRO
Ainda, quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar reduzir o ris-

co financeiro, evitando alto endividamento e baixando a proporção de capital
de terceiros. Assim, o grande desafio é manter o equilíbrio entre os dois riscos.
O retorno financeiro é o próprio lucro que a empresa venha a ter com a ven-
da de seus produtos e serviços. E, ao contrário do risco, é sempre uma possibi-
lidade de ganho. O grande desafio para o empreendedor é aumentar o lucro,
diminuindo os custos. Desse modo, o empreendedor precisa saber cortar cus-
tos e despesas desnecessárias para a sustentabilidade do empreendimento.
As empresas podem utilizar de muitas estratégias para aumentarem seus
lucros, como redução de custos, investimentos mais rentáveis, administrar os
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recursos com mais eficiência, trocar serviços por custos mais baixos mas sem
interferir muito na qualidade, rever fornecedores, substituir matéria-prima,
terceirizar alguns departamentos e mão de obra, dentre outros.
QUADRO 3. OS RISCOS E AS POTENCIALIDADES DOS NEGÓCIOS
Riscos Potencialidades
• Ameaças relacionadas com a

concorrência; • Oportunidades de mercado;
• Desvantagens em relação aos • Vantagens quanto aos concorrentes;
concorrentes; • Facilidades de fornecimento;
• Dificuldade de fornecimento e • Expansão do mercado consumidor;
abastecimento; • Perfil excelente de produto/serviço.
• Retração do mercado consum-
idor;
• Perfil inadequado do produto/
serviço.
Como otimizar as suas chances de sucesso?

Para as empresas otimizarem as chances de sucesso no mercado, é necessá-
rio muita informação, conhecimento e foco.
As informações e conhecimento permitem que as empresas sejam mais as-
sertivas no desenvolvimento de estratégias e tomada de decisões. Por isso, elas
precisam obter o maior número de informações possíveis de fontes confiáveis
para que desenvolvam um plano de negócio e possam colocá-lo em prática.
O foco deve ser sempre no cliente. Analisar seus comportamentos, seus há-
bitos de compra, suas necessidades, desejos e buscar, em parceria com a criativi-
dade e inovação, desenvolver produtos e serviços que respondam rapidamente
e de forma eficiente e eficaz às demandas do mercado.
Importância do cliente e análise cuidadosa do produto

É importante que a empresa saiba para quem ela está vendendo, ou melhor,
qual é seu público-alvo, onde ele está, quanto ganha, como vive, etc. Todas essas
informações ajudam a empresa a satisfazer o cliente e, consequentemente, a
fidelizá-lo.
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Assim, ela consegue elaborar sua proposta de valor, os preços de produtos
e serviços, seus canais de vendas e a promoção de vendas que venha a utilizar,
buscando a sustentabilidade e o sucesso do negócio.
DIAGRAMA 5. A IMPORTANCIA DA ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Muitas empresas acabam falindo

por não entender muito bem o seu
cliente. Começam a vender sem muita
responsabilidade e sem conhecer o
perfil de compras do seu consumidor.
Por isso, a estratégia da empresa deve

estar sempre focada no cliente, uma
vez que conhecer o cliente é o mínimo
que a empresa deve saber.
?
? ?
Se não, como ela irá vender para ele?
? Para quem vai desenvolver produtos
e serviços? Como realizará campanhas
de marketing que atendam os desejos
e necessidades dos clientes se ela não
sabe quem são eles e nem onde estão?
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Toda empresa deve se colocar no lugar do cliente, ou seja, pensar em como ele ana-
lisaria seu produto ou serviço. O que motiva o cliente a comprar da sua empresa? Qual é
sua percepção de valor? Por que ele prefere você a seus concorrentes? O que a empresa
precisa fazer para promover satisfação no cliente e fazer com que ele volte a comprar e
indicar para outras pessoas, seus produtos e serviços?
Atualmente, as pessoas buscam produtos com qualidade a preços acessíveis.
A Era Digital permitiu que todas as informações estejam facilmente disponíveis
para quem quiser. Assim, os clientes sabem mais dos produtos do que os pró-
prios vendedores da empresa.
Portanto, a qualidade do produto, do atendimento, facilidade de pagamento
e de entrega podem trazer grandes diferenciais para a empresa frente a seus
concorrentes, fazendo com que ela seja mais competitiva no mercado.
QUADRO 4. PRODUTOS E CARACTERÍSTICAS
Qualidade;
Segurança: o produto provoca danos às
Padrões internos para o produto pessoas ou crianças?
Design: o produto é fácil de usar ou
manejar?
Produtos concorrentes;
Vida média do produto Produtos substitutos;
Padrões internos de excelência.
Eficácia: o produto faz o que realmente

se propõe a fazer?
Garantia: é suficiente ou apenas ra-
zoável?
Desempenho do produto
Disponibilidade de serviços de atendi-
mento;
Preço: o investimento de compra do cli-
ente vale a pena?
Construindo o plano de negócios

Todo empreendedor que deseja abrir uma empresa precisa construir um pla-
no de negócios, uma vez que ele se trata de um instrumento com passo a passo
sobre como colocar uma empresa para funcionar.
Ele auxilia a empresa a caminhar, dando orientação sobre as coisas que de-
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vem ser seguidas e ajudando a empresa a não sair dos trilhos. Um bom plano de
negócio auxilia o empreendedor a tomar as melhores decisões e ajuda a enfren-
tar alguns erros que a empresa venha a ter, direcionando melhor seus esforços.
Além disso, ele também pode ajudar a empresa a atrair novos investidores, for-
necedores e a criar parcerias.
O plano de negócios também é co-
nhecido como Business Plan. O objetivo
dele é descrever a ideia do empreendi-
mento e dar direções de como a ideia
deve ser colocada em prática, por meio
do levantamento de todos os elemen-
tos importantes que podem afetar o
empreendimento. Os elementos le-
vantados estão relacionados ao que deve ser produzido pela empresa, além de
trazer informações sobre para quem produzir, mercado, concorrentes, dentre
outros.
O SEBRAE, em seu artigo denominado “Tudo o que você precisa saber para
criar seu plano de negócio”, publicado em 2019, nos chama a atenção para a im-
portância do plano de negócios:
O plano de negócios é o instrumento ideal para traçar um retrato
do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. É por
meio dele que o empreendedor tem informações detalhadas do
seu ramo de atividade, produtos e serviços, clientes, concorren-
tes, fornecedores e, principalmente, pontos fortes e fracos do ne-
gócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sus ideia
e da gestão da empresa.
Assim, se o empreendedor buscar seguir fielmente o plano de negócios, terá
as orientações necessárias para decisões importantes que impactarão diretamente
em seu empreendimento.
ASSISTA
Para ilustrar a importância do planejamento estratégico,
o Doutor Janguiê Diniz conta uma piada que envolve
recolhimento de informações fundamentais para colocar
um plano em prática. Assista ao vídeo!
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Como elaborar um plano de negócios
Para este objeto estudo, nos basearemos no manual do Sebrae intitulado
Como elaborar um plano de negócios, publicado em 2013. Esse material traz infor-
mações importantes para o empreendedor sobre como desenvolver o plano de
negócios de forma eficiente.
O plano de negócios é um documento com informações relevantes sobre o em-
preendimento que auxilia o empreendedor nas tomadas de decisões. Sendo assim,
para elaborar um bom plano de negócios, se faz necessário seguir alguns passos.
1. Principais pontos que devem estar relacionados no plano de negócios.
Para a elaboração do plano de negócios, é importante que a empresa siga as
etapas do seguinte sumário executivo:
DIAGRAMA 6. ESTAPAS SUMÁRIO EXECUTIVO PARTE 1
Resumo dos principais pontos do plano de

negócios: ao descrever o plano de negócios,
é importante que o empreendedor tenha em
mente as informações importantes, tais como o
que é o negócio, quais os principais produtos e/ Missão da empresa: está relacionada à
ou serviços, quem são seus principais clientes, razão da existência da empresa.
localização da empresa, o montante do capital
a ser investido, o faturamento mensal, o lucro
que se espera obter do negócio e em quanto
tempo espera que o capital investido retorne.
Dados dos empreendedores:

informação do empreendedor ou do
administrador do empreendimento,
destacando os conhecimentos,
habilidades e experiências. Além
dos administradores, aqui poderão
conter os dados dos sócios, caso a
empresa os tenha.
Forma jurídica: refere-se à

constituição formal da empresa
(Microempreendedor Individual,
Empresário Individual, Empresa
Individual de Responsabilidade
Limitada, Sociedade Limitada).
Enquadramento tributário: se a
empresa é optante pelo simples
nacional ou não. E quais os tribu-
tos fiscais que ela precisa pagar.
Tem a ver com o seu porte e
segmento.
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DIAGRAMA 6. ESTAPAS SUMÁRIO EXECUTIVO PARTE 2
Fontes de recursos: refere-se à captação de

Setores de atividades: estão relacionados
recursos para investimento na empresa. Podem
ao negócio ou setor que a empresa irá atuar
ser recursos próprios, de terceiros ou ambos. O
(indústria, agropecuária, comércio, presta-
empreendedor pode recorrer a bancos, investi-
ção de serviços, etc).
dores, dentre outros.
Dados do empreendimento: nome da em-

Capital social: refere-se a todos os recursos
presa, número do CNPJ (Cadastro Nacional
investidos na empresa pelo proprietário e
de Pessoa Jurídica) ou o CPF (Cadastro de
sócios se ela tiver.
Pessoa Física).
2. Análise do mercado
O planejamento estratégico começa sempre com a análise de mercado.
Desse modo, o plano de negócios considera a análise de mercado uma das
análises mais importantes para se montar as estratégias a empresa. Ela está
dividida em três partes:
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DIAGRAMA 7. ANÁLISE DO MERCADO
SÃO TODAS AS INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO SEU

CLIENTE, TAIS COMO:
• CARACTERÍSTICAS DE PERFIL SOCIOECONÔMICO (FAIXA

ETÁRIA, GÊNERO, TAMANHO DA FAMÍLIA, ONDE TRABALHA,
QUANTO GANHA, ESCOLARIDADE, ONDE MORA, ETC). CASO
SEJA PESSOA JURÍDICA, SÃO NECESSÁRIAS INFORMAÇÕES
COMO QUAL O SEGMENTO, O QUE VENDEM, TAMANHO DA
EMPRESA, TEMPO DE MERCADO, IMAGEM, POTENCIAL DE
PAGAMENTO, ETC.
• INTERESSES E COMPORTAMENTOS: FREQUÊNCIA E

QUANTIDADE DA COMPRA DO PRODUTO/SERVIÇO; ONDE
COMPRAM; QUANTO PAGAM.
• MOTIVAÇÃO DE COMPRA: PREÇO, QUALIDADE, MARCA,

PRAZO DE ENTREGA, ATENDIMENTO.
ESTUDO DOS CLIENTES • ONDE ESTÃO OS CLIENTES: LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA.
OS CONCORRENTES SÃO AQUELES QUE ATUAM

NO MESMO RAMO DE ATIVIDADE QUE O SEU
E TENTAM SATISFAZER OS MESMOS CLIENTES.
PORTANTO É IMPORTANTE QUE SE TENHA
INFORMAÇÕES DO CONCORRENTE SOBRE:
QUALIDADE EMPREGADA NO DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS; PREÇO; LOCALIZAÇÃO; CONDIÇÕES
DE PAGAMENTOS OFERTADOS; ATENDIMENTO
PRESTADO; SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS;
GARANTIAS.
NESTA ANÁLISE O EMPREENDEDOR VERIFICA O
NÍVEL DE COMPETIÇÃO, SE CONSEGUE COBRIR AS
OFERTAS E ESTRATÉGIAS DO CLIENTE.
ESTUDO DOS CONCORRENTES
O MERCADO FORNECEDOR ABRANGE TODAS AS PESSOAS

E EMPRESAS QUE FORNECERÃO INSUMOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DO SEU PRODUTO, COMO POR EXEMPLO,
MATÉRIAS-PRIMAS, EQUIPAMENTOS, MÃO-DE-OBRA.
PARA INICIAR ESTA ANÁLISE, PRIMEIRAMENTE O
EMPREENDEDOR PRECISA FAZER UM LEVANTAMENTO DO
QUE ELE PRECISA PARA DESENVOLVER SEU PRODUTO E QUE
ELE PRECISA TERCEIRIZAR.
DEPOIS BUSCAR QUAIS FORNECEDORES PODEM OFERECER O
QUE ESTÁ FALTANDO PARA A SUA PRODUÇÃO.
ELES PODEM SER ENCONTRADOS POR MEIO DE PESQUISAS,
INDICAÇÕES, EM SITES, REVISTAS ESPECIALIZADAS NO
SEGMENTO, BUSCAS NA INTERNET, ENTRE OUTROS.
IMPORTANTE QUE ITENS COMO QUALIDADE, PREÇO, PRAZO
DE ENTREGA, FORMAS DE PAGAMENTO, SEJAM ANALISADOS
COM NO MÍNIMO MAIS OUTROS DOS FORNECEDORES PARA
ESTUDO DOS FORNECEDORES QUE A EMPRESA COMPARE E AVALIE A MELHOR PROPOSTA
QUE ATENDA A SUA NECESSIDADE.
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3. Plano de marketing
O plano de marketing é muito importante para a empresa, pois é por meio
dele que os produtos e serviços são divulgados. Ele permite a comunicação en-
tre empresa e cliente, define qual a melhor estratégia de vendas dos produtos e
serviços e quais os canais de distribuição mais adequados para cada um deles.
O plano de marketing é desenvolvido em cinco fases:
DIAGRAMA 8. PLANO DE MARKETING
Preço: refere-se ao valor financeiro do

produto. Deve-se considerar os custos
envolvidos para a elaboração do produto
Descrição dos principais produtos e servi-
e o lucro que a empresa deseja obter
ços: refere-se ao detalhamento do que se
1 é vendido, como tamanho, cor, espécie,
2 com sua venda. Além disso, é necessário
analisar o quanto o cliente está disposto
marca, modelo, sabores, dentre outros.
a pagar e o valor praticado no mercado
pelos concorrentes.
2 3
1 4 5
Estratégias promocionais: refere-se às estratégias Estrutura de comercialização: diz

de divulgação dos produtos e serviços, eviden- respeito aos canais de distribuição,
ciando ao cliente seus diferenciais. Algumas também conhecidos como canais de
3 estratégias utilizadas são: propaganda em meios
4 vendas, ou seja, é parte que elabora
de comunicação, internet, amostras grátis, mala como o cliente terá acesso ao seu
direta, folhetos e cartões de visita, catálogos, carro produto. Pode ser por meio de equipe
de som e faixas, brindes e sorteios, dentre outros. de vendas, e-commerce, aplicativos,
representantes, dentre outros.
Localização do negócio: refere-se à definição do ponto de vendas. Com a facilida-

de da internet, muitos empreendimentos acabam nascendo nas próprias casas
5 dos empreendedores, que realizam a comercialização de seus produtos via
internet.
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DIAGRAMA 9. PLANO OPERACIONAL
É A DISTRIBUIÇÃO DO ESPAÇO
FÍSICO DA EMPRESA, COMO
DEPARTAMENTOS, SETORES,
INSTALAÇÕES, MERCADORIAS,
DENTRE OUTROS. A IMPORTÂNCIA
DE UMA BOA DISTRIBUIÇÃO E
ORGANIZAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO
É PROMOVER A PRODUTIVIDADE,
EVITAR DESPERDÍCIOS E
RETRABALHOS, FACILIDADE DE
LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO LOCALIZAÇÃO, DENTRE OUTROS.
REFERE-SE À ANÁLISE DE COMO

ATENDER OS CLIENTES E A
CAPACIDADE PRODUTIVA DA
EMPRESA.
CAPACIDADE PRODUTIVA/
COMERCIAL/SERVIÇOS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

ORGANIZACIONAIS, PASSO A
PASSO, INCLUINDO AS ÁREAS E
DEPARTAMENTOS DA EMPRESA.
PROCESSOS OPERACIONAIS
REFERE-SE À CONTRATAÇÃO DE
PESSOAS PARA DESENVOLVER OS
SERVIÇOS DA EMPRESA.
NECESSIDADE DE PESSOAL
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5. Plano financeiro
Esta parte do planejamento de negócios é um pouco mais detalhada e exten-
sa do que as demais. Sua composição engloba investimento fixo, capital de giro
e investimentos pré-operacionais.
Além disso, o plano também deve conter o planejamento financeiro detalha-
do para o período em que o negócio ainda não estiver dando lucro.
DIAGRAMA 10. PLANO FINANCEIRO PARTE 1
Estimativa dos investimentos fixos: tudo que a empresa precisa comprar

para o empreendimento funcionar, como maquinários, materiais, uten-
sílios, ferramentas, equipamentos, veículos, dentre outros.
Capital de giro: recursos necessários para o funcionamento da empresa,
como compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das
vendas e o pagamento das despesas.
Estimativa do estoque inicial: produtos iniciais indispensáveis para a
produção, como materiais e matérias-primas.
Caixa mínimo: reserva inicial de caixa para o movimento

financeiro da empresa, como cobertura de despesas e custos
até que a empresa tenha lucro.
Investimentos pré-operacionais: refere-se aos gastos realizados

pela empresa antes do início de suas atividades, como refor-
mas, pinturas, instalações, dentre outros.
Investimento total (resumo): corresponde a todo o valor

investido no negócio (investimentos fixos, capital de giro e
investimentos pré-operacionais).
Estimativa do faturamento mensal da empresa: o quanto a em-

presa vai faturar por mês com a venda de seus produtos.
Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos

e terceirizações: cálculo do custo com materiais (matéria-pri-
ma + embalagem) para cada unidade fabricada.
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DIAGRAMA 10. PLANO FINANCEIRO PARTE 2
Estimativa dos custos de comercialização: todos os gastos

para efetivar a venda dos produtos, incluindo pagamentos e
comissões da equipe de vendas.
Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias

vendidas: nesta etapa a empresa deve apurar o CMD – Custos
com Materiais Diretos (para a indústria) ou o CMV – Custo das
Mercadorias Vendidas (para o comércio).
Estimativa dos custos com mão de obra: todos os custos que

envolvem o colaborador na empresa. Os salários, pagamen-
tos dos benefícios legais, encargos sociais, etc.
Estimativa do custo com depreciação: análise dos custos envol-

vendo a depreciação de maquinários por conta de idade e da
necessidade de substituição. É o reconhecimento da perda de
valor do bem.
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais: refere-se ao

pagamento das obrigatoriedades da empresa, independente-
mente dos resultados financeiros que ela obteve, tais como
água, luz, contador, dentre outros.
Demonstrativo de resultados: refere-se à prevenção de lucro

ou prejuízo.
Indicadores de viabilidade:
Ponto de equilíbrio: o quanto a empresa precisa faturar para honrar seus
custos.
Lucratividade: lucro da empresa referente às vendas de produtos e
serviços.
Rentabilidade: mede o retorno do capital investido pelos sócios.
Prazo de retorno do investimento: indicador informando o tem-

po que a empresa terá retorno sobre aquilo que investiu.
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6. Construção de cenários
Uma análise de tendências com base em informações do mercado para a
criação de novos produtos e serviços que respondam de forma rápida e eficiente
às demandas do mercado.
7. Avaliação estratégica: refere-se à análise da estratégia utilizando a matriz
F.O.F.A. ou S.W.O.T.: ferramenta utilizada para detectar pontos fortes e fracos, opor-
tunidades e ameaças. Assim, com base nestas informações, a empresa pode criar e
desenvolver estratégias que a direcionem e auxiliem sua participação de mercado.
QUADRO 5. MATRIZ F.O.F.A. OU S.W.O.T.
Forças Oportunidades
Faça uso das forças

São características internas
Explore as oportunidades
da empresa ou de seus donos
São situações positivas do ambiente ex-
que representam vantagens
terno que permitem à empresa alcançar
competitivas sobre seus concor-
seus objetivos ou melhorar sua posição
rentes ou uma facilidade para
no mercado.
atingir os objetivos propostos.
Exemplos:
Exemplos:
• Existência de linhas de financiamento;
• Atendimento personalizado ao
• Poucos concorrentes na região ;
cliente;
• Aumento crescente da demanda;
• Preço de venda competitivo;
• Disponibilidade de bons imóveis para
• Equipe treinada e motivada ;
locação.
• Localização estratégica da
empresa.
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas
São fatores internos que colo-
Evite as ameaças
cam a empresa em situação de
São situações externas nas quais se têm
desvantagem frente à concor-
pouco controle e que colocam a empre-
rência ou que prejudicam sua
sa diante de dificuldades, ocasionando a
atuação no ramo escolhido.
perda de mercado ou a redução de sua
Exemplos:
lucratividade. Exemplos:
• Pouca qualificação dos fun-
• Impostos elevados e exigências legais
cionários • Indisponibilidade de
rigorosas;
recursos financeiros (capital;
• Existência de poucos fornecedores.
• Falta de experiência anterior
• Escassez de mão de obra qualificada;
no ramo
• Insegurança e violência na região.
• Custos de manutenção eleva-
dos.
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8. Avaliação do plano de negócio: avaliar se o plano de negócios está alinhado
e se responde as dúvidas da empresa, preparando o empreendedor para colocar
seu sonho em prática.
Desse modo, o plano de negócio não tem o objetivo de garantir sucesso da em-
presa, mas auxilia na tomada de decisões para que a empresa busque seus resulta-
dos e alcance seus objetivos.
Gestão estratégica
É muito importante que as organizações planejem suas ações, principalmen-
te quando se pensa em um cenário de muita concorrência no qual as empresas
precisem de uma vantagem competitiva para serem percebidas pelo seu públi-
co-alvo e, assim, sobreviverem.
Sendo assim, ao falarmos de gestão estratégica, conseguimos perceber
que se trata de uma ferramenta que norteia as organizações rumo ao patamar
que pretendem chegar – por meio de orientações primordiais para que elas
alcancem resultados.
Gestão estratégica é o processo sistemático de gerenciamento para acompa-
nhar as ações que geram oportunidades de crescimento ao empreendimento e
que precisam ser monitoradas e avaliadas.
Para se adotar uma estratégia organizacional, é importante que as empresas
definam os rumos que pretendem seguir. Portanto, precisam ter sua missão,
visão, metas e objetivos bem definidos.
Além disso, toda empresa precisa estar preparada para as situações não tão
positivas que possam surgir, como situações ambientais (variáveis políticas, eco-
nômicas, tecnológicas, climáticas, culturais e demográficas) que interferem dire-
tamente na gestão da empresa.
Por fim, as empresas precisam se atentar principalmente
para o comportamento de seus clientes. Nos dias de hoje,
percebemos um comportamento diferenciado do consumi-
dor, com foco na rapidez, comodidade, conforto e se-
gurança na aquisição de mercadorias. As pessoas
estão dependentes de ferramentas digitais para
realizarem suas compras e pesquisas, exigindo que
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as empresas desenvolvam ferramentas de marketing para atender esta necessi-
dade. Portanto, uma decisão estratégica na área de vendas ou marketing basea-
da neste comportamento pode lhe trazer grandes retornos lucrativos.
Independentemente do tamanho do empreendimento, ele deve ser compe-
titivo, sustentável, proporcionar crescimento aos seus stakeholders (clientes, for-
necedores, acionistas, etc.) e ao mercado. Para isso, é de suma importância uma
boa gestão estratégica, bem monitorada, principalmente pelo líder da empresa.
Definindo missão, visão e valores
Toda empresa precisa ter definido sua missão, visão e
valores para que se consiga desenvolver sua estratégia
empresarial.
A missão corresponde à essência da organiza-
ção, ou seja, o motivo pelo qual ela existe e seu
propósito. A visão significa o lugar onde ela quer
chegar. Em outras palavras, representa seus planos
a longo prazo. Os valores, por sua vez, dizem respeito à identidade da empresa,
suas crenças e a forma como ela se posiciona no mercado.
QUADRO 6. DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa; É o sonho do negócio;

É o ponto de partida; É o lugar para onde vamos;
É o documento de identidade da empresa; É o passaporte para o futuro;
Identifica “quem somos”; Projeta “quem desejamos ser”;
Dá o rumo a empresa; Fornece energia para a empresa;
É orientadora; É inspiradora;
Tem o foco do presente para o futuro; Tem o foco no futuro;
Tem vocação para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.
A definição destes três fatores é importante, pois eles direcionam o plane-

jamento estratégico da organização, auxiliando os empreendedores a chega-
rem ao seu objetivo e a trazerem os melhores resultados.
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EXEMPLIFICANDO
A Disney, um dos maiores parques de diversão do mundo, tem como
missão alegrar as pessoas; como visão, criar um mundo em que todos
possam se sentir como crianças; e como valores, o não ceticismo. Criativi-
dade, sonhos e imaginação. Atenção fanática aos detalhes. Preservação
e controle da Magia Disney. Se pararmos para pensar, a Disney tem uma
estratégia organizacional bem alinhada à sua missão, visão e valores:
procura fazer as pessoas felizes independentemente da sua idade e criou
um local onde qualquer pessoa possa voltar a ser criança e viver em um
mundo cheio de magias.
Fontes de financiamento
Para “dar certo”, todo negócio precisa de um planejamento e saber se ele é
viável, ou seja, se tem procura e se o produto ou serviço vende. Para o negócio
se tornar viável, o empreendedor precisa tomar muitas decisões importantes e,
para tomar as decisões mais apropriadas, o empreendedor precisa de um guia
que o oriente no processo decisório.
Esse guia ajuda o empreendedor a identificar e potencializar as oportuni-
dades de mercado, identificar as ameaças e tentar neutralizá-las para que não
atrapalhe suas estratégias e buscar entender o que o cliente busca como valor
em seu produto. Assim, pode desenvolver produtos e serviços que atendam às
necessidades de seus consumidores.
Por isso, fatores importantes como o que produzir, como produzir, para
quem produzir e por que produzir são perguntas primordiais para direcionar o
empreendedor em suas decisões estratégicas.
Um projeto de viabilidade financeira busca saber quando a empresa se torna
rentável e lucrativa a partir do volume de vendas que ela realiza. Com base nisto, a
empresa precisa descobrir qual é o seu volume para buscar os recursos financeiros.
Sendo assim, algumas perguntas podem nortear o empreendedor em seu
levantamento de informações:
• Qual o seu volume de vendas? Quanto se vende?
• Qual o volume de compras? E quanto se compra?
• Qual o capital inicial para o investimento para começar a produção?
• Quais e quantas máquinas, equipamentos e materiais são necessários para
a elaboração do produto?
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• Qual o tamanho do nosso quadro de pessoal?
• Qual o tamanho de espaço físico necessário?
Existem dois tipos de custos que a empresa precisa conhecer: custos fixos
e custos variáveis. Os custos fixos são os custos da empresa que permanecem
inalterados, como aluguéis, seguros, depreciação, dentre outros. Os custos va-
riáveis, por sua vez, são custos diretamente relacionados com o volume de pro-
dução da empresa ou a sua atividade, como materiais, matérias-primas, salários
e encargos sociais, dentre outros.
DIAGRAMA 11. TIPOS DE CUSTOS
OS CUSTOS FIXOS SÃO OS CUSTOS

DA EMPRESA QUE PERMANECEM
INALTERADOS, COMO ALUGUÉIS,
SEGUROS, DEPRECIAÇÃO, DENTRE
OUTROS
CUSTOS FIXOS
OS CUSTOS VARIÁVEIS, POR SUA

VEZ, SÃO CUSTOS DIRETAMENTE
RELACIONADOS COM O VOLUME
DE PRODUÇÃO DA EMPRESA
OU A SUA ATIVIDADE, COMO
MATERIAIS, MATÉRIAS-PRIMAS,
SALÁRIOS E ENCARGOS SOCIAIS,
DENTRE OUTROS.
CUSTOS VARIÁVEIS
Somente por meio da análise dos custos fixos e variáveis é possível calcular
o ponto de equilíbrio da empresa (break-even-point), estágio em que a empre-
sa não apresenta nem lucro e nem prejuízo. Por meio da análise do ponto de
equilíbrio, a empresa consegue saber o quanto ela precisa vender para se tornar
lucrativa e evitar o prejuízo.
Em um empreendimento novo, é muito difícil encontrar o ponto de equilíbrio,
pois a empresa ainda não tem sua carteira de clientes. Portanto, no início dos
empreendimentos, a empresa tem mais despesas do que lucros.
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Como definir o investimento inicial
Todo empreendimento precisa de recursos financeiros para começar. Definir
o valor do investimento inicial é primordial para que a empresa comece a colo-
car seu projeto em andamento. Sem nenhum recurso, é muito difícil iniciar suas
atividades.
O valor deste recurso é um grande desafio para o empreender. Por ainda
não ter muita experiência, pode subestimar o real valor que deve ter em caixa
para começar seu negócio. Sendo assim, o empreendedor precisa saber perfei-
tamente como será a sua produção inicial, quais ferramentas ou maquinários
precisará, o local de instalação da empresa, a quantidade de pessoas para de-
senvolvimento de produtos, dentre outros.
Investir no início de todo negócio é uma situação complicada, pois a
empresa tem mais despesas do que lucros. Desse modo, precisa fazer um
planejamento em relação ao tempo de retorno sobre o investimento, tam-
bém conhecido como ROI.
Assim, um planejamento financeiro detalhado e minucioso é muito impor-
tante para fazer a empresa deslanchar nos primeiros meses até que as vendas
passem a trazer lucro para o empreendedor e para os investidores.
Todos aqueles que investem na empresa assumem o risco inicial e esperam
um determinado retorno maior do que o valor que foi investido.
Fontes de financiamento e linhas de crédito

Todo negócio, para começar a funcionar, precisa de um capital investido. Mui-
tas vezes, o empreendedor não possui o capital suficiente e preci-
sa de alternativas para fazer seu empreendimento andar.
Tendo isso em mente, é possível dizer que existem algumas
alternativas para o empreendedor conseguir o investimento
necessário. Apesar da mais conhecida ser o banco, é
possível encontrar outras fontes.
Dessa forma, o empreendedor pode buscar o ca-
pital inicial para começar a operacionar sua empresa
pelos seguintes meios:
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DIAGRAMA 12. MEIOS PARA OPERACIONAR A EMPRESA PARTE 1
Capital próprio: investimento próprio ou de acionistas da

empresa;
Capital de terceiros: empréstimos, debêntures, ações;
Participação acionária: o empreendedor que estiver disposto

a vender parte de seu negócio pode contar com o investimen-
to de acionistas;
Investimento-anjo: pessoas dispostas a investirem em um

projeto, contribuindo para o desenvolvimento da empresa na
sua fase de início;
Fundo de investimento: pessoas jurídicas investem

em uma empresa por acreditarem em seu potencial
lucrativo;
Investimento coletivo: captação de recursos de investidores e

empreendedores pela internet;
Agências de fomento: dependendo do modelo de

negócio, como pesquisa e inovação, é possível obter
linhas de crédito por meio das agências de fomento;
BNDES: alguns investimentos a longo prazo também podem

ser conseguidos com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social);
Fundos Constitucionais: : se o empreendimento

estiver localizado nas regiões Centro-Oeste, Nordeste
e Norte, ainda é possível contar com Fundos Consti-
tucionais;
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DIAGRAMA 12. MEIOS PARA OPERACIONAR A EMPRESA PARTE 2
PNMPO: atividades produtivas de pequeno porte também

podem contar com a liberação de crédito do PNMPO (Progra-
ma Nacional de Microcrédito Produtivo e Orientado);
CNPq e Finep: os negócios que buscam promover inovação ou lidam com

alguns tipos de pesquisa podem tentar obter crédito pelo CNPq (Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e pela Finep (Finan-
ciadora de Estudos e Projetos), além das agências de fomento estaduais;
Fintech’s: uma outra opção recente no mercado é buscar

o capital investido nas Fintech´s (financeiras tecnológicas)
que foram criadas com o objetivo de dar créditos a pessoas
jurídicas e físicas a juros menores do que as instituições
financeiras;
Proger: esse tipo de crédito é ideal para empresas que buscam se moder-
nizar ou crescer;
Instituições Bancárias: créditos em bancos e instituições

financeiras.
O empreendedor precisa apenas ter claro qual a sua missão, o seu negócio e
o tempo do retorno sobre o investimento.
Apresentando o seu empreendedimento ao mercado

Começar a empreender não pode ser uma decisão tomada por impulso, ou
seja, trata-se de algo que exige preparo e planejamento contínuo. Tendo isso em
mente, o Doutor Janguiê Diniz nos diz que não existe sorte no empreendedorismo:
[...] sorte para mim consiste na junção de uma série de elemen-
tos. Ela nada mais é do que a conjugação de conhecimentos,
habilidades, competências, determinação, muito trabalho, opor-
tunidade e iluminação divina.
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Assim, após a definição do seu negócio, qual o ramo de atividade, o que ven-
der e para quem vender e a formalização do empreendimento, chega o grande
momento de muito trabalho e muito cuidado: o momento de apresentar o seu
negócio para o mercado.
Nesse momento, é preciso segurar a ansiedade e tomar todo cuidado, pois
uma estreia errada pode por em risco todo o negócio. Por conta disso, vamos
analisar alguns fatores importantes e primordiais para que a empresa tenha
uma entrada triunfal.
Alguns preparos são necessários. A equipe deve ser treinada e preparada
para atender o seu cliente e é preciso verificar se a produção está em ordem,
bem como as vendas e as finanças.
DIAGRAMA 13. PREPARAÇÃO DE EQUIPE
O EMPREENDEDOR PRECISA SABER
QUEM SÃO AS QUEM SÃO AS

PESSOAS QUE PESSOAS CAPAZES
IRÃO TRABALHAR DE IMPULSIONAR
COM ELE SEU NEGÓCIO
Quem são as pessoas capazes de impulsionar

seu negócio.
Quem são as pessoas que irão trabalhar com ele, Por isso, é importante realizar um processo
pois deve orientá-las e prepará-las, tanto para seletivo para esta finalidade. Além disso, iden-
desenvolver o produto quanto para atender os tificar e trazer os talentos para a organização
futuros clientes. são fatores que permitem que a empresa tenha
vantagem competitiva sobre atendimento,
qualidade, dentre outros.
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O Doutor Janguiê Diniz enfatiza que o empreendedor precisa procurar estar
cercado de gente boa e competente.
As corporações são feitas de bens materiais e imateriais, ativos tan-
gíveis e intangíveis, como os bens móveis, imóveis, produtos, marca,
branding, etc., mas principalmente elas são feitas de recursos huma-
nos, o chamado capital intelectual.
As organizações possuem muitas demandas e precisam ter agilidade e cria-
tividade para responder rapidamente às exigências de mercado, o que faz com
que as empresas voltem seu foco para a inovação de produtos e serviços.
Por isso, as empresas têm se preocupado com o mercado, com a concorrên-
cia acirrada e em atender o cliente cada vez melhor, percebendo que a aplicação
do conhecimento em suas estratégias pode trazer um diferencial. Por isso, elas
precisam se transformar em verdadeiras organizações do conhecimento, com-
partilhando informações para utilizar suas próprias competências e tornando
essa prática uma estratégia rentável.
Esse tipo de ambiente desafiador faz com que as pessoas se identifiquem com
a organização e queiram permanecer na empresa. Além disso, os colaboradores
passam a torcer pela empresa e a “vestir sua camisa”. Como é possível perceber,
essa postura influencia na produtividade, no comprometimento e na satisfação.
Ainda, o Doutor Janguiê Diniz nos chama a atenção para a importância dos
colaboradores:
[...] os colaboradores são o bem mais importante de uma organiza-
ção. São eles que podem dar sustentabilidade e perenidade (ou não)
a uma empresa. Por isso, o sucesso de qualquer empresa está inexo-
ravelmente ligado à contratação de recursos humanos de primeira
qualidade, motivados, criativos e inovadores e comprometidos com
o futuro, sustentabilidade, perenidade e a rentabilidade da empresa.
Dessa forma, quanto mais colaboradores engajados e comprometidos, mais
garantido está o sucesso da empresa e o sucesso dos colaboradores, ou seja, as
duas partes ganham.
Preparação da produção
O empreendedor deve procurar um local adequado para o desenvolvimento
dos produtos ofertados ao mercado. Além disso, deve verificar tudo que será
necessário para a finalização do produto, como maquinários, equipamentos,
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matérias-primas, mão de obra, fornecedores, tecnologia, estoque mínimo para
atender a demanda inicial, dentre outros.
QUADRO 7. FATORES DE LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL E LOCALIZAÇÃO COMERCIAL
Localização industrial Localização comercial
Proximidade dos clientes;

Proximidade da mão de obra;
Facilidade de acesso;
Proximidade dos mercados;
Facilidade de transporte;
Proximidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
Infraestrutura energética;
Infraestrutura para recreação;
Incentivos fiscais;
Adequação do local;
Custo do terreno;
Visibilidade;
Facilidade de localização;
Baixos custos imobiliários;
Adequação do local;
Baixos custos condominiais;
Infraestrutura.
Aparência do local.
O ideal para o empreendimento é que o empreendedor consiga adequar a

empresa, unificando os dois fatores apresentados no Quadro 7.
Preparação do marketing
O marketing está relacionado à comercialização e venda de produto e ser-
viços. Por isso, é preciso analisar onde serão apresentados e disponibilizados
estes produtos, se espaço físico ou virtual. Além disso, é tarefa da equipe de
marketing definir como deve ser:
DIAGRAMA 14. PREPARAÇÃO DO MARKETING
Leiaute
Iluminação
Disponibilização
dos produtos
Organização Banheiro
Escrítorio
Escrítorio Estacionamento
Cozinha, dentre outros
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Preparação das finanças
É importante se atentar para o controle dos primeiros rendimentos das ven-
das. Se faz necessário analisar sua alocação, pois muitos empreendedores, ao
receberem os primeiros valores oriundos das primeiras vendas, passam a uti-
lizá-lo para uso pessoal. Sendo assim, o empreendedor não deve misturar as
finanças pessoais com as da empresa. Ele deve ter um controle separado e, se
possível, não utilizar a renda inicial nos primeiros meses, para que a empresa
possa fazer um caixa para usos mais necessários posteriormente.
Além disso, é preciso ter em mente que empreender não se trata apenas
de ter um sonho e colocá-lo em prática: é preciso preparação e planejamento.
Portanto, o empreendedor, nesta fase inicial do projeto de apresentar a empresa
ao mercado, precisa trabalhar muito e ir adaptando sua empresa conforme a
resposta de seus potenciais clientes.
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Sintetizando
Muitas pessoas possuem o sonho do próprio negócio. Sonhar é fácil e im-
portante, pois a primeira característica do empreendedor é sonhar. O sonho
impulsiona ação e motiva o comportamento empreendedor. No entanto, não
apenas de sonhos vive uma empresa: é preciso planejamento, estratégia, ob-
servação, conhecimento, parcerias, dentre muitas outras coisas.
Tendo isso em mente, vimos que é preciso desenhar um plano de ação para
colocar o sonho em prática e torná-lo um empreendimento. Para alguns, o so-
nho vira um pesadelo, mas isso não é um problema para o empreendedor que
adora um desafio e acredita em seu sonho.
Vimos também que o plano de negócios orienta o empreendedor a tomar
decisões importantes sobre seu negócio. Para isso, ele precisa de muitas in-
formações, como analisar o mercado e conhecer seu cliente, fornecedores e
concorrentes. Além disso, precisa ter uma estratégia de marketing para divul-
gar seu produto ou serviço e persuadir o cliente a comprá-lo e deve contar com
uma boa equipe de pessoas treinadas para atender o cliente e orientá-lo.
Em seguida, vimos que o empreendedor precisa possuir uma produção de
qualidade que atenda às demandas de mercado, além do controle financeiro
da empresa, principalmente no começo, uma vez que as coisas são muito mais
difíceis no início das atividades, com a empresa tendo mais despesas do que
receitas por ainda não ter volume alto de vendas.
Por fim, falamos brevemente sobre fontes de financiamento e linhas de cré-
dito.
Assim, se o empreendedor buscar fazer tudo direito, com calma e profissio-
nalismo, verá terá a realização de um sonho concretizada em um empreendi-
mento que pode ter muito sucesso.
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ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de
um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3. ed. São Paulo: Atlas,
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CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3.
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negócios. Sebrae, 02 set. 2019. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-um-plano-de-negocio,37d2438af1c-
92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 02 set. 2019.
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GRUPO SER EDUCACIONAL

gente criando o futuro

Diretor-presidente Jânyo Diniz

Diretoria Executiva de Ensino Adriano Azevedo

Diretoria Executiva de Serviços Corporativos Joaldo Diniz

Diretoria de Ensino a Distância Enzo Moreira

Autoria Lilian da Silva Almeida Moura

Projeto Gráfico e Capa DP Content

Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,

Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.

© Ser Educacional 2019

Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro

Recife-PE – CEP 50100-160

Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.

ou forma sem autorização.

Imagens de ícones/capa: © Shutterstock

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Unidade 1 - Definições de empreendedorismo

Diferenças entre o empreendedor e intraempreendedor.............................................. 24

Descrevendo as características do perfil do empreendedor....................................... 31

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Unidade 2 - Entenda a globalização e o empreendedorismo no Brasil

Descrevendo e definindo: empreendedores e intraempreendedores......................... 66

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Unidade 3 - Definições de empreendedorismo

Principais tipos de organização......................................................................................... 99

Modelo de empresas: individual, micro e pequenas empresas e empresas de gran-

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Unidade 4 - Plano de negócios e apresentação do empreendimento ao mercado

Identificando as oportunidades de negócio 113

Construindo o plano de negócios 126

Fontes de financiamento 138

Apresentando o seu empreendimento ao mercado 142

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A professora Lilian da Silva Almeida

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Entender diferenças e similaridades entre empreendedor e

Perceber as características do empreendedor e do administrador.

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Outro estudioso da área, José Dornelas, em seu livro Empreendedorismo:

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DIAGRAMA 1. EMPREENDEDOR TEM MUITAS RESPONSABILIDADES

Dedicar-se Gerar trabalhos,

O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e significa

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Há autores que defendem que todos podem empreender, pois se trata de

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Conceitos Conhecimentos Habilidades Emoções Sentimentos

Que pode trazer

DOM PARA EMPREENDER PRÁTICA PARA EMPREENDER

Empreender é desenvolver Com a prática, o dom é

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QUADRO 1. PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA QUEM DESEJA EMPREENDER

Quais são suas características pessoais?

Que tipo de empreendedor você é?

Qual é a sua necessidade de realização?

Qual é a sua disposição para assumir riscos?

Qual é o seu grau de autoconﬁança?

Você tem conhecimento sobre o segmento?