TEORIAS DA

ADMINISTRAÇÃO

Fernanda da Luz Ferrari

Funções, habilidades
e competências
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Aplicar as funções administrativas na estrutura organizacional.

 Relacionar as habilidades dos gerentes com as funções administrativas.
 Reconhecer as competências necessárias ao desenvolvimento das
organizações.

Introdução
Identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gestão e o
modo como se dá o processo de tomada de decisão favorece a atuação
dos gestores. Desse modo, eles desenvolvem habilidades e competências
que viabilizam a maximização dos resultados organizacionais.
Neste capítulo, você vai ver como as funções administrativas são
aplicadas à estrutura organizacional. Também vai ver como as habili-
dades dos gerentes se relacionam com as funções administrativas. Por
fim, vai conhecer as competências necessárias ao desenvolvimento das
organizações.

Funções administrativas na estrutura

organizacional
As estruturas organizacionais compõem os aspectos formais da organiza-
ção. Elas sempre estiveram presentes, em função da sua importância para as
empresas. Por sua vez, as instituições são organizações que têm em comum
uma dimensão administrativa. Quando consideradas no seu aspecto global,
elas acabam constituindo um processo administrativo. As etapas do processo
administrativo são o planejamento, a organização, a direção e o controle. A
seguir, você vai conhecer cada uma delas.
2 Funções, habilidades e competências

Planejamento
O planejamento representa a primeira função administrativa. Ele serve de
base para as outras funções, antecipando os objetivos que devem ser atingidos
(CHIAVENATO, 2014a). Dessa forma, planejar implica determinar os objetivos
futuros e a forma como poderão ser alcançados com baixos custos. Observe,
na Figura 1, a importância do planejamento no processo administrativo.

Figura 1. Planejamento no processo administrativo.

Fonte: Chiavenato (2014a, p. 156).

O planejamento pode ser desenvolvido nos níveis estratégico, tático e

operacional. Veja a seguir.

Planejamento estratégico

Conforme Oliveira (2003), o planejamento estratégico é o processo admi-

nistrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
 Funções, habilidades e competências 3

melhor direção a ser seguida pela empresa. Essa direção deve atuar de forma
inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é desenvolvido a longo
prazo e é um processo contínuo na tomada de decisões. Ele envolve a empresa
como um todo e comporta seis etapas:

1. determinação de todos os objetivos empresariais;

2. análise de todas as condições ambientais;
3. análise organizacional;
4. alternativas estratégicas;
5. planejamento estratégico;
6. planejamento tático e operacional, por meio do qual o planejamento
estratégico é implantado.

Planejamento tático

Está situado no nível intermediário. Antes dele está o planejamento estratégico

e a seguir, o planejamento operacional. É composto por decisões que envolvem
aspectos como empreendimentos limitados, áreas menores e níveis mais baixos
da hierarquia da organização. De acordo com Oliveira (2003), o planejamento
tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Sua principal
finalidade é a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada.
Além disso, ele considera as políticas orientativas para viabilizar o processo
decisório da empresa.

Planejamento operacional

O planejamento operacional se preocupa com o modo de fazer e com o que

fazer. Ele se refere a atividades realizadas a nível operacional. Os planeja-
mentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do
planejamento tático. Segundo Oliveira (2003), cada um dos planejamentos
operacionais deve detalhar:

 os recursos necessários para o seu desenvolvimento e a sua implantação;

 os procedimentos básicos a serem adotados;
 os produtos ou resultados esperados;
 os prazos estabelecidos;
 os responsáveis por sua execução e sua implantação.
4 Funções, habilidades e competências

Organização
A principal função da estrutura organizacional é alcançar os objetivos de-
lineados. De acordo com Child (2012), organizar é o processo de ordenar o
esforço coletivo de forma a obter um resultado potencialmente superior àquele
de indivíduos que agem ou trabalham sozinhos.
Para que ocorra o controle e o monitoramento dos objetivos, algumas for-
mas hierárquicas surgem de maneira natural e alguns profissionais assumem
a liderança das atividades. De acordo com Child (2012), essas manifestações
do ato de administrar normalmente são chamadas de “organização”, como
na expressão “a organização da companhia XYZ”. Esse termo significa que a
forma de organizar usada por uma empresa persiste de maneira reconhecível,
pelo menos por algum tempo.
As organizações apresentam características processuais, estruturais e
definidoras de limites, como você pode ver no Quadro 1.

Quadro 1. Componentes da organização

Estruturais Processuais Entre fronteiras

Estrutura básica Integração/ Terceirização

Hierarquia: níveis, camadas, coordenação Organização virtual
autoridade, linhas de subordinação Controle Alianças
Especialização: papéis, grupos Recompensa Administração
e unidades entre fronteiras
Procedimentos
Regras e padrões
Cronogramas
Sistemas

Fonte: Adaptado de Child (2012, p. 6).

As organizações podem apresentar as estruturas a seguir.

 Estrutura linear: autoridade linear ou única, linhas formais de comu-

nicação, centralização das decisões e aspecto piramidal.
 Estrutura funcional: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de
comunicação, descentralização das decisões, ênfase na especialização.
 Estrutura linha-staff: serviços, consultoria, monitoramento, plane-
jamento e controle.
 Funções, habilidades e competências 5

Direção
De acordo com Chiavenato (2014b), os estilos de direção dependem das supo-
sições que os administradores fazem a respeito do comportamento humano
dentro da empresa. Nos anos 1960, o economista Douglas McGregor distinguiu
duas concepções acerca da natureza humana, criando a teoria X e a teoria Y.
De acordo com Chiavenato (2014b), a teoria X baseia-se em algumas con-
cepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana.
Veja a seguir.

 O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Ele evita o trabalho

ou trabalha o mínimo possível em função de recompensas salariais.
Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades e prefere
ser dirigido e sentir-se seguro.
 O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos individuais
opõem-se, em geral, aos objetivos da empresa. Sua natureza o leva a
resistir às mudanças, procurar segurança e não assumir riscos que o
ponham em perigo.
 A dependência do homem o torna incapaz de autocontrole e autodisci-
plina. Ele precisa ser dirigido e controlado.

Segundo a teoria Y:

 a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa

(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de
seus objetivos econômicos;
 a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas,
incentivá-las, controlar suas ações e modificar seu comportamento
para atender às necessidades da empresa;
 sem a intervenção ativa da direção, as pessoas seriam passivas em rela-
ção às necessidades da empresa ou mesmo resistiriam a elas, portanto
as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas
e controladas; suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em
função dos objetivos e necessidades da empresa;
 como as pessoas são basicamente motivadas por incentivos econômi-
cos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como meio de
recompensa (para o bom trabalhador) ou punição (para o empregado
que não se dedica à sua tarefa).
6 Funções, habilidades e competências

Controle
O controle objetiva medir, corrigir e regular o desempenho para assegurar
a realização dos objetivos e planos das etapas anteriores, de planejamento,
organização e direção.

Controle estratégico

Conforme Chiavenato (2003), o controle estratégico é caracterizado pelo seu

aspecto cíclico e repetitivo. O primeiro passo é estabelecer padrões e objetivos
a serem alcançados. Existem vários tipos de padrões para avaliar e controlar
os diferentes recursos da organização, como você pode ver a seguir.

 Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc.

 Padrões de qualidade: padrões de qualidade da produção, etc.
 Padrões de tempo: permanência média do colaborador na organização,
etc.
 Padrões de custo: custo de estocagem de matérias-primas, etc.

Controle tático

Envolve aspectos menos globais, é orientado a médio prazo e é decidido a

nível intermediário.

Controle operacional

É mais específico e orientado a curto prazo, atuando sobre a execução das

tarefas e atividades a nível operacional.

No livro Estrutura Organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade

(OLIVEIRA, 2014), você pode aprender mais sobre a estrutura organizacional. Como
você viu, ela é um instrumento administrativo amplamente utilizado como fator de
sustentação da produtividade e do desenvolvimento das organizações.
 Funções, habilidades e competências 7

Os gerentes e as funções administrativas

Algumas habilidades são associadas ao sucesso gerencial. Com o passar do
tempo, elas devem ser aprimoradas pelos gerentes para que todos os objetivos
sejam atendidos. No entanto, ao abordar as habilidades no trabalho gerencial,
Mintzberg (2010) demonstra que não basta pensar nas competências necessárias
ao gerente. É preciso levar em consideração o que ele denomina mentalidades
gerenciais. As mentalidades gerenciais são a maneira com que um gerente
percebe, interpreta e lida com o ambiente no qual está inserido.
Mintzberg (2010) propõe uma estrutura que viabilize a eficácia do trabalho
gerencial em contexto. Essa estrutura apresenta cinco fios, que podem ser
compreendidos como as mentalidades gerenciais. Esses fios estão apresentados
na Figura 2 por meio de um nível pessoal que se conecta a um nível social e
de um nível conceitual (fio reflexivo) que se conecta a um nível concreto (fio
proativo). Dessa forma, ao analisar a eficácia de um gerente no seu contexto
de trabalho, você deve compreender a interligação desses fios, bem como a
correlação ou integração entre todos os fios da estrutura.

Figura 2. Eficácia gerencial em contexto.

Fonte: Mintzberg (2010).

No mundo contemporâneo, o contexto empresarial exige dos gestores ha-

bilidades que vão além da interligação dos fios. Ele exige que os profissionais
desenvolvam e aprimorem pessoas. Na era informacional e tecnológica, as
pessoas devem ser vistas como um patrimônio intangível. Elas precisam ser
8 Funções, habilidades e competências

constantemente motivadas e reconhecidas para que possam transformar o

conhecimento em recursos tangíveis para a organização (STADLER, 2014).
A empresa e os gestores devem perceber os profissionais como parceiros do
negócio. É preciso gerenciar com as pessoas por meio de uma gestão participativa,
reconhecendo e motivando os profissionais que conduzem a organização no dia
a dia. Mas, afinal, de que forma os gestores podem aplicar as suas habilidades no
dia a dia da empresa? A seguir, você pode ver algumas respostas a essa pergunta.

 Eliminando velhas estruturas organizacionais: é preciso acabar com

a rigidez e desburocratizar a organização, excluir as comunicações
formais e flexibilizar a empresa para que ela funcione melhor.
 Mudando a cultura organizacional: por meio da implantação de um
espírito democrático, proporcionando mais suporte aos profissionais e
motivando a equipe, uma nova cultura pode ser construída.
 Trabalhando de portas abertas: a gestão deve ser transparente, incor-
porando os profissionais nas tomadas de decisão. É preciso ter coerência
entre discurso e prática.
 Eliminando o desnecessário: o gestor deve ser objetivo e direcio-
nar o seu tempo para questões importantes e prioritárias, que gerem
resultados.
 Mudando: mudanças são processos constantes nas organizações, prin-
cipalmente diante de mercados tão competitivos.
 Trabalhando em equipe: é preciso saber escolher. O gestor deve es-
colher sua equipe e gerenciar com ela. Uma equipe deve ter compro-
metimento, cooperação e dedicação.
 Liderando: no gerenciamento de pessoas, é fundamental liderar e
também decidir qual tipo de liderança deve ser utilizada para que as
metas e os objetivos sejam alcançados e para que todos os membros
da equipe sejam recompensados por suas atividades e sua dedicação.
Mas você sabe quais são os três tipos de liderança mais utilizados pelos
gestores? Veja a seguir.
■ Liderança autocrática: de acordo com Chiavenato (2014b), o líder
fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo e impõe as
ordens para a execução das tarefas.
■ Liderança liberal: nesse estilo de liderança, os subordinados têm
completa liberdade para tomar decisões e muitas vezes as atividades
se desenvolvem de forma pouco produtiva.
■ Liderança democrática: o líder envolve o grupo na tomada de deci-
sões, apoia, orienta e explica.
 Funções, habilidades e competências 9

Para aprender mais sobre o assunto deste capítulo, leia O monge e o executivo: uma
história sobre a essência da liderança (HUNTER, 2004).

Competências necessárias ao desenvolvimento

das organizações
Os recursos, por si só, não trazem resultados para uma organização. É preciso
que sejam aplicados por profissionais que administrem de forma correta, com
competência, para que o sucesso seja alcançado. Fleury (2002, p. 55) propõe que
competência consiste no “[...] saber agir responsável e que é reconhecido pelos
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos,
recursos, habilidades, [...] [agregando] valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo [...]”.
Carbone (2013) corrobora: uma competência resulta da mobilização, por
parte do indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos. Para ele,
a pessoa expressa a competência quando gera resultado no trabalho, o que
decorre da aplicação conjunta de conhecimento, habilidades e atitudes.
Na Figura 3, você pode ver como a aplicação sinergética de atitudes, habili-
dades e conhecimentos acaba gerando um desempenho profissional adequado,
expresso por comportamentos produtivos no ambiente de trabalho.

Figura 3. Fontes de valor para o indivíduo e para a organização.

Fonte: Adaptada de Fleury (2002).
10 Funções, habilidades e competências

Competências essenciais
As competências essenciais, de acordo com Chiavenato (2014b), apresentam
quatro características básicas. Veja a seguir.

1. Proporcionam forte vantagem competitiva, que alavanca o negócio da

empresa e a destaca dos demais concorrentes.
2. Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial. Um fator crítico
é aquele que, se não estiver presente, inviabiliza o sucesso.
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo
que a empresa sabe fazer melhor do que as outras. Em outras palavras,
caracterizam e identificam a empresa no mercado.
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. A sua complexidade
decorre do fato de que são criadas, desenvolvidas, integradas e arti-
culadas de maneira própria. Dificilmente as outras empresas podem
copiá-las. Seu arranjo também é singular e próprio de cada empresa.

Aprenda mais sobre o conceito de competência lendo o

artigo disponível no link ou no código a seguir.

https://goo.gl/6vvj

Quando uma competência atende diretamente às demandas dos diferentes

stakeholders, diz-se que ela é uma competência essencial ou central. O impacto
de uma competência essencial manifesta-se em três aspectos competitivos da
organização, descritos a seguir.

1. Valor percebido: as competências essenciais são aquelas que permitem

a oferta de benefícios fundamentais para os clientes. Constituem o
valor do produto ou serviço, ou seja: o que o comprador está realmente
pagando, quanto ele está disposto a pagar a mais para ter acesso aos
benefícios e qual é a hierarquia de valor que o cliente tem em relação
aos benefícios oferecidos. Os benefícios fundamentais nem sempre são
 Funções, habilidades e competências 11

percebidos, porque o cliente tem sua atenção voltada para benefícios

adicionais, como descontos ou propaganda.
2. Diferenciação dos concorrentes: a competência essencial é sempre
singular e diferente em relação à concorrência. Ela permite que a em-
presa se distancie ou se diferencie dos competidores. É o caso de marca,
tradição, serviços adicionais, curva de aprendizado, acessos únicos ou
gestão além dos parâmetros do setor.
3. Capacidade de expansão: a competência essencial permite que a empresa
ingresse com sucesso em novos segmentos de produtos/serviços. Ela ofe-
rece novas oportunidades à empresa pois apresenta uma força competitiva
que viabiliza a oferta de novos produtos e serviços gerados a partir dela.

Neste capítulo, você viu a importância das funções administrativas no dia a dia da
empresa. Também estudou o desenho organizacional por meio dos tipos de organi-
zação e das características e habilidades dos gestores.

CARBONE, P. P. Gestão por competências, caminho certo para o sucesso. 2013. Disponível
em: <https://ubq.org.br/2013/07/15/gestao-por-competencias-caminho-certo-para-o-
-sucesso/>. Acesso em: 08 out. 2018.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.
5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevir, 2003.
CHILD, J. Organização: princípios e pratica contemporâneos. São Paulo: Saraiva,– 2012.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, M.
T. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman,
2010.
12 Funções, habilidades e competências

OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e compe-

titividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:
InterSaberes, 2014.

Leituras recomendadas
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, ed. esp, p.
183-196, 2001.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio
de Janeiro: Sextante, 2004.
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