Gestão de Processos Adm

Livro Eletrônico
Aula 00
Administração p/ MP-PI (Técnico - Área Administrativa) Com videoaulas - Pós-Edital
Professor: Rodrigo Rennó

Administração para Técnico – MP-PI
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00
Aula Demonstrativa: Gestão de Processos
Olá pessoal, tudo bem?

Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Administração para o concurso de Técnico do MP-PI.
O edital acabou de sair e a banca será mesmo o Cespe. As provas
estão previstas para o dia 23 de setembro. Nosso objetivo é lhe preparar
para conseguir uma das vagas desse concurso!
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
questões para que você chegue pronto para o que “der e vier” no
dia da prova!
Não se preocupe, sei que você não tem apenas essa matéria para
estudar. Minha proposta é trabalhar os tópicos na abrangência e
profundidade necessárias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Estarei junto a você, comentando os principais temas e as
“pegadinhas” das principais bancas, de modo que você, em pouco te mpo,
esteja preparado para dominar essa matéria.
Além disso, temos um fórum de dúvidas que você poderá interagir
conosco e ver não só as suas, mas também as dúvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso fará a diferença na sua
preparação!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
você, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de
Administração e sei como é encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (só nos meus finais de semana
conseguia dar um “gás” maior em algumas matérias).
Sei o que é chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mão do lazer e do convívio com a família. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem “firulas” e temas que
não costumam ser cobrados.
Sou professor de Administração especializado em concursos há
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcançar o objetivo de ser aprovado!
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 79

Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão

Governamental no Ministério do Planejamento, tendo sido também Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal.
Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-
Graduação em Gestão Administrativa. Além disso, sou autor de três livros
na área:
Administração Geral para Concursos 2º Edição -

Teoria e mais de 800 questões
Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Mais de 900 questões comentadas
Administração de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questões
comentadas
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o

cronograma abaixo:
Aula 0: Gestão de processos.
Aula 1: Características básicas das organizações formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
Aula 2: Organização administrativa: centralização, descentralização,
concentração e desconcentração; administração direta e indireta.

Vamos então para o que interessa, não é mesmo?
Observação importante: este curso é protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação
sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a

lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente através do site
Estratégia Concursos ;-)
Quer receber dicas de estudo e conteúdo gratuito de

Administração em seu e-mail?
Cadastre-se na nossa lista exclusiva, no link a seguir:
http://goo.gl/EUKHHs

Sumário
Gerenciamento por Processos ..................................................................... 5
Gestão Funcional versus Gestão por Processos ............................................... 8
O Gestor de Processos ........................................................................ 13
Cadeia de Valor ............................................................................... 14
Tipos de Processos ............................................................................ 15
Processos Transversais ..................................................................... 19
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 21
Ciclo de Gerenciamento de Processos ....................................................... 23
Ciclo do CBOK ............................................................................ 23
Ciclo da SDPS .............................................................................. 24
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 25
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 29
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 30
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 31
Visão do CBOK ............................................................................ 32
Visão da SDPS ............................................................................. 34
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 36
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 38
População e Amostra....................................................................... 38
Média e Variabilidade ..................................................................... 40
Melhoria dos Processos .................................................................... 41
Lean Management ............................................................................ 42
Reengenharia .................................................................................. 43
Tecnologia da informação e Automação .................................................... 46
Cultura organizacional e a gestão por processo ............................................. 47
Resumo ........................................................................................... 49
Questões Comentadas ........................................................................... 52
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 70
Gabarito .......................................................................................... 77
Bibliografia ...................................................................................... 77

Gerenciamento por Processos
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais

utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em
concursos de Administração nos últimos anos.
Vamos ver então do que se trata?
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando
preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são
necessárias para fazermos nosso trabalho.
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento
necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos.
Este “encadeamento” das atividades é que chamamos de um “processo”.
Fique Atento!
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades
estruturadas para produzir um produto ou serviço para um
cliente ou mercado em particular.
De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas) ”.
Já Palvarini descreve um processo como1:
“Conjunto integrado e sincrônico de insumos,
infraestruturas, regras e transformações, que
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos
produtos e/ou serviços gerados”.
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e
serviços aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos
e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum
processo2. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência
na oferta de produtos ou serviços.
1
(Palvarini, 2010)
2
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)

Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho.

Vamos ver na prática como isso funciona?
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo
que lhe interessou.
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar
no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o
modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa
experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá
outro modelo semelhante.
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto
para que você possa leva-lo para casa.
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades?
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes3.
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que
chamamos de outputs.
3
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos,
2000)

Figura 1 - Esquema básico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar

ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade
isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem
executadas.
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim,
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdependentes.
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é
produzido.
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o
processo de atendimento acima seja realizado:
Vendedor solicita ao
Vendedor inicia o
estoquista o Estoquista entrega
atendimento ao
modelo de sapato o par ao vendedor
cliente
pedido pelo cliente
Caixa pergunta ao Vendedor Vendedor auxilia o

cliente qual modo encaminha o cliente cliente com o
de pagamento ao caixa sapato
Embalador finaliza o
Caixa processa o
pacote e entrega o
pagamento
produto ao cliente
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para
entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades
relacionadas.
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a
gestão de um processo e a gestão por processos?
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que
mencionamos acima.
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas
nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).
Gestão Funcional versus Gestão por Processos
A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado

pelas empresas, tradicionalmente chamada de gestão funcional. Na
gestão funcional tradicional, as organizações funcionam com uma visão
verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com suas
necessidades – sem uma visão sistêmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem
de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos
da instituição) ou externos (os clientes finais).
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus
problemas internos4.
A gestão por processos não deixa de ser então um novo
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não
valor para esse cliente.
De acordo com Nunes5,
“O modelo de organização orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior
efetividade organizacional. ”
4
(Davenport, 1992)
5
(Nunes, 2010)

A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é

a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes),
gerando uma visão do todo e um melhor resultado6.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho
influência no resultado final.
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos
e setores. De acordo com Hammer e Stanton7,
“Ao procurar se estruturar por processos, as
empresas acabam descobrindo que é impossível
sobrepor um processo integrado a uma organização
fragmentada pelo desenho funcional tradicional. “
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
De acordo com Gonçalves8, as principais mudanças necessárias para
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão
por processos envolvem:
6
(Nunes, 2010)
7
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de
Processos, 2000)
8
(Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

A definição das responsabilidades pelo andamento

dos processos
A minimização das transferências internas (a troca

de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades

conexas
A diminuição do gasto de tempo e energia
Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos

críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos.
Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e
serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço,
materiais, etc.) no processo.
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas
e ampliam sua capacidade de aprendizado9.
Abaixo, temos as principais diferenças entre a gestão funcional e a
gestão por processos:
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos
Alocação de Agrupados junto aos seus pares em Times de processos envolvendo

Pessoas áreas funcionais diferentes perfis e habilidades
Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando

operacional supervisão hierárquica autoridade para tomada de decisões
Avaliação de Centrada no desempenho Centrada nos resultados do

desempenho individual do indivíduo processo de negócio
9
(Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos,
2000)

Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e

Cadeia de Comando
hierárquicos superpostos colaboração
Capacitação dos Voltada ao ajuste da função que Dirigido às múltiplas competências

indivíduos desempenham / especialização da multifuncionalidade requerida
Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no

Escala de valores da
desconfiança e competição entre as trabalho gerando clima de
organização
áreas colaboração mútua
Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de

organizacional departamentalização - vertical processos - horizontal
Visão integrada do processo de

Medidas de Foco no desempenho de trabalhos
forma a manter uma linha de
desempenho fragmentados das áreas funcionais
agregação constante de valor
Bastante diversificado, voltado ao

Natureza do Repetitivo e com escopo bastante
conhecimento / evolutivo-
trabalho restrito / mecanicista
adaptativo
Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos

trabalho funcionais / mais linear multifuncionais / mais sistêmico
Forte incentivo por meio de

Relacionamento Pouco direcionado, maior
processos colaborativos de
externo concentração no âmbito interno
parcerias
Utilização da Sistemas de informação com foco I

tecnologia em áreas funcionais sistemas de informação
Tabela 1 - Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional. Fonte: (De Sordi, 2008)
Vamos praticar agora?

(CESPE – IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que
não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas)
em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo
específico de clientes.
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades

devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta.


(FGV – IBGE – ANALISTA – 2016) Determinada organização
adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível
inferir que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base
nas áreas funcionais e localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de
negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base
nas competências de seus colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de
negócios que está baseada nas estruturas funcionais e
hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base
nas estruturas funcionais tradicionais.
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da

organização baseada em seus processos, e não em seus departamentos
– a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação
entre os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada
área funcional busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas
necessidades dos clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos
clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas
de cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para
seus fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou
departamentos. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra B.

(CESPE – TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma

visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da
cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por
processos.
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco

nos processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os
fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do “todo”, ou seja,
uma visão sistêmica da instituição.
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente
quais são as cadeias de valor – quais são os processos e atividades que
geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma
contínua. O gabarito é questão correta.
O Gestor de Processos
Em organizações que estão focadas em processos, existe um

responsável por cada processo, o gestor de processos. De acordo com
De Sordi10,
“O aspecto mais visível de diferenciação entre as
organizações tradicionais estruturadas por funções
empresariais e as empresas orientadas a processos
de negócios é a existência do gestor, o dono do
processo de negócios (em inglês chamado de
process owner).”
O gestor de processos, ao contrário do gerente funcional, não lida
apenas com profissionais especializados em uma função ou área, mas sim
com todos os profissionais envolvidos no processo.
Desta forma, sua equipe envolve pessoas de diversas especialidades
e funções, que podem estar em diversos setores da empresa. Deste modo,
deve ser um profissional que saiba gerir conflitos e tenha uma visão
sistêmica da organização.
Outro aspecto importante é que sua posição é perene, não
temporária. Ao contrário do gerente de projetos, que lida com seu projeto
10
(De Sordi, 2008)

durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem um prazo

determinado para gerir seu processo.
Dentre suas responsabilidades e atividades, temos11:
✓ Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de

negócios conforme seu projeto em vigor;
✓ Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
✓ Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por
meio de programas de treinamento;
✓ Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do
processo.
Cadeia de Valor
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,

não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades
de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira12,
“A agregação de valor em um processo é a
diferença de valor entre o produto (na saída de um
processo) e a soma dos valores das entradas
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos
custos intrínsecos de transformação. ”
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a
de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter13,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
tecnológicas e econômicas distintas que uma
organização utiliza para entregar produtos e
serviços aos seus clientes. ”
11
(De Sordi, 2008)
12
(Maranhão & Macieira, 2010)
13
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as

atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
“Vai muito além do ponto de vista meramente
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados
resultados mensuráveis como a redução da pobreza
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do
meio ambiente, entre outros aspectos. ”
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.

(CESPE – TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos,
o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar
a cadeia de valor do seu processo de fiscalização.
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada

diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é
financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um
bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito
é mesmo questão incorreta.
Tipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de

processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para
que vocês não esqueçam na hora “H”.

O primeiro tipo divide os processos em três: processos de

negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais14.
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto,
os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de
processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais
para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial,
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas
de opinião.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos
de processo, de acordo com Gonçalves:
14

Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor

(que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de
seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge seus objetivos
estratégicos e alcança sucesso.
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta
classificação divide os processos em processos primários e processos
de suporte15.
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da
organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um
processo primário.
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo
de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil
que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo?
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
processos gerenciais.
15
(Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)

Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:
Processos Primários
são os processos que geram os produtos e serviços desejados

pelos clientes
Processo de suporte
São todos os demais - tornam possíveis os processos

primários
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais16.

Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e
decisão.
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo”
ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo
de planejamento estratégico da instituição.
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo
que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos seriam:
o processo de orçamento e de orientação.
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
Estes processos estariam classificados como processos
horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que
geram os produtos e serviços das instituições.
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais.
16

Processos Verticais Processos Horizontais
Processos com uma lógica Processos com uma lógica

"de cima para baixo". "lateral", que acompanham
Exemplo: processo de o fluxo de trabalho
planejamento estratégico. São os principais processos,
que geram os produtos e
serviços.
Figura 6 - Processos verticais e horizontais
Outra classificação divide os processos em processos internos e

processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam
dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos.
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para
que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de
gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes
processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até
mesmo outras organizações.
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satisfação dos clientes.
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos,
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto.
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou
processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos.
Processos Transversais
Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de

processos no setor público, é que muitos processos não estão limitados a

um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor

público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos
órgãos diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias
áreas de “processos transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura
dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do
Planejamento17,
“Uma característica importante dos processos é a
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora
existam processos realizados inteiramente em uma
unidade funcional, os principais processos de uma
instituição (sobretudo os processos de negócio)
atravessam as fronteiras das áreas funcionais,
sendo conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (crossorganizational),
interfuncionais, interdepartamentais ou
horizontais. Tais processos são executados de
forma transversal à estrutura “vertical”, típica
das organizações estruturadas
funcionalmente. Além disso, no caso da
Administração Pública, deve ser dada importância
especial aos processos que ultrapassam as
fronteiras das instituições, como ocorre na
execução de políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem
mais de um órgão na sua execução.

(FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA) Conforme apontado pela
doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos
estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades
encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse
contexto, a diferenciação entre os processos principais ou
primários e os secundários, consiste, basicamente, na
circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos
principais e agregam valor para o produto ou serviço finais.
17
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao

cliente final, enquanto os secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão
por processos, eis que não contribuem para a execução dos
principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados
à estratégia e utilizados na tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os
primários à gestão de pessoas.
A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem

depois dos processos primários. E são os processos primários que
agregam valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes finais.
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os
processos secundários ou de suporte estão associados a atividades fins
da instituição e os processos principais geram os produtos e serviços
oferecidos aos clientes finais.
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os
processos principais. Nenhuma empresa pode dispensar seus processos
secundários.
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada
com os processos gerenciais, não com os processos principais.
Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta. O gabarito da
questão é mesmo a letra B.
Níveis de detalhamento dos processos
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em

algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos18.
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos
em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que
dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será
18

a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que possamos

analisa-lo e compreendê-lo.
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode
ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
atividade e tarefa.
Macroprocesso - gera um alto impacto e

envolve, normalmente, diversas áreas e funções
da empresa
Processo - somatório de atividades e/ou

subprocessos interrelacionados
Subprocesso - é um processo que está inserido

C
parte específica do seu processo maior
Atividade - são trabalhos executados nos

processos
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte

específica de uma atividade ou subdivisão de
algum trabalho

(CESPE – ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos,
processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que
iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o
nível de complexidade e tamanho de cada um deles.
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O

processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada.

Ciclo de Gerenciamento de Processos
De acordo com o guia CBOK19, a prática de gerenciamento de

processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contínuo (processo) de atividades integradas.
Só que a nossa vida não é fácil e existem duas classificações cobradas
pelas bancas: a do próprio CBOK e a da SDPS. Veremos a seguir cada uma
delas.
Ciclo do CBOK
Para o CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte:

Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação;
Monitoramento; e Refinamento20.
Abaixo, podemos ver em mais detalhes:
Etapa Descrição
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos
processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
Planejamento
contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de
processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de
desempenho e metodologias.
A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas
de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho,
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os
Análise
processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e
escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
O desenho de processo co para processos
de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações
Desenho e de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles
Modelagem financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e
externos".
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio
19
(ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)
20

existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do

processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma
necessária e suficiente para a tarefa em questão".
A fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
Implementação
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de
políticas e procedimentos novos ou revisados.
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de
métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo
resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. A etapa de
Monitoramento /
Gerenciamento
ndo responsável pela aferição e validação do processo, como
de Desempenho forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade,
bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de
mudanças no processo.
Essa etapa é a responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de
desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria
Refinamento contínua e à otimização de processo.
A
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de
variados cenários.
Ciclo da SDPS
Já segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste

das etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. Abaixo,
podemos ver as etapas mais detalhadamente21:
Etapa Descrição
Nessa etapa são identificados os valores que o processo em estudo deverá
gerar. A
processo, verifica-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores
adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados),
referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são
consumidos pelo processo).
Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre insumos,
Modelagem
referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que
devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que
produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que
os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem
tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias.
As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos
colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja,
21

são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e

também os processos que são gerados a partir de tal elemento.
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos
indesejáveis quando de sua implantação.
Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do
início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e
Simulação
os tempos associados às transformações, dentre outros.
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que
devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos
para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua
implantação.
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados
identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são
construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no
processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma
amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis
Emulação de serem obtidos na prática.
É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver
Como no caso da simulação, quaisquer
necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os
cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de
qualidade desejados sejam atingidos.
Fase do ciclo de ges
processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que
não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o
processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não).
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que
Encenação
não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas
modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as
exigências que as partes envolvidas no processo possuem caso contrário
boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade
requerida pela realidade.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais

são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento.
Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo?
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é
chamado de mapeamento de um processo.
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é
geralmente utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um
fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo
de trabalho.

O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre

elas teríamos:
✓ Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
✓ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem
para a organização e seus clientes;
✓ Saber quais são as interdependências e as relações entre as
diversas áreas envolvidas no processo;
✓ Identificar quais são os fatores críticos no processo;
✓ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
✓ Propor alterações no processo;
Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas,

como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de
fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que
normalmente são usadas envolvem22:
✓ Entrevistas e reuniões;
✓ Observação das atividades “in loco”;
✓ Análise da documentação e dos sistemas existentes;
✓ Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao
cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que
se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo:
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim23:
“a modelagem de processos da organização pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.”
22
(Rennó, 2013)
23

O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de

processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo
de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja,
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente
interpretados por outras pessoas.
As principais “notações” são as seguintes:
Elementos Símbolo Significado
São as diversas etapas

Atividades
do processo
Inicio e fim de um
Eventos
processo
pontos em que uma

Gateways decisão deve ser
tomada
Indicam a direção do
Linha de Sequência
fluxo
Indicam a comunicação
Linha de Mensagem
entre os processos
Figura 7 - Principais notações do BMPN.
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa

descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e
linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em
forma de um fluxograma:

Figura 8 Fluxograma básico
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de

propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são
identificados como “AS-IS” E “TO-BE”.
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração
proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são os
atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que
contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias
necessárias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e
melhorá-lo.


(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de
uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma
administração racional. Trata-se da representação gráfica
sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os
responsáveis pelo processo.
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O

gabarito é questão correta.
Técnicas de Mapeamento de Processos
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para

fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de
mapeamento são24:
➢ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar

todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho começar.
➢ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de prestação de serviço;
➢ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
➢ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
➢ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina,
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
24
(De Mello, 2008)

➢ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho

do comportamento dos clientes.
Técnicas de Coleta de Dados
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das

informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de
trabalho. As principais são25:
➢ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em
vez do que normalmente fazem.
➢ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação
no processo de modelagem e documentação de processos de
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não
identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
➢ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.
25
(Association of Business Process Management Professionals, 2009)

➢ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões

quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos
participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops
estruturados podem também apresentar a vantagem de um
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos,
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que
outras técnicas.
➢ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas
funciona melhor com resultado com grupos menores.
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de
tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a
participação individual no trabalho em grupo.
Nível de Maturidade em Processos
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e

habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho.
De acordo com o CBOK26,
“A maturidade em processos é estabelecida por
características que definem o estado atual de uma
organização em gerenciar seus processos de
negócio”.
Quando avaliamos então a maturidade de uma organização em
relação aos seus processos de negócio, estamos avaliando sua capacidade
26

de entender, medir e gerenciar seus processos e gerar valor para seus

clientes.
Para avaliar a “maturidade” de cada organização no desenvolvimento
de seus processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de
processos de negócio, o Business Process Maturity Model27.
Visão do CBOK
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco

níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado,
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um
destes estágios com mais detalhes:
Níveis de Maturidade
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o

Nível 1 - Inicial gerenciamento não é consistente e é difícil prever os
resultados.
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,

garantindo que sejam executados de modo que se possa
Nível 2 – repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
Gerenciado primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras
unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos.
Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
Nível 3 – para suportar diferentes necessidades do negócio. Os
Padronizado
processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios
comuns e experiências.
27

As capacidades habilitadas pelos processos

padronizados são exploradas e devolvidas às unidades
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
Nível 4 –
estatisticamente durante a execução de todo o
Previsível
workflow, entendendo e controlando a variação, de
forma que os resultados dos processos sejam previstos
ainda em estados intermediários.
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam

Nível 5 – inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade
Otimizado atual da organização e a capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de negócio.
Tabela 2 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
2011)
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK.

Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: inicial,
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em
otimização.
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um
conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma,
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade “definido”
para que a empresa seja certificada com nível “definido”.
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model –
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração).
Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do
CBOK V 3.0:

Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
Tabela 3 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)
Visão da SDPS
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process

Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das
etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos
riscos de efeitos indesejados nos processos.
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da
28
SDPS :
Níveis de Maturidade da SDPS

Os processos são identificados a partir de seus valores, de
seus impactos / motivações / características, de seus papéis
Nível 1 – Processos (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
modelados sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
28

Os processos são simulados a partir da introdução de dados

estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo /
Nível 2 – Processos mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise
simulados de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de
processos.
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
Nível 3 – Processos refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
emulados novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
Nível 4 – Processos simulados e emulados, e a observação das novas condições
encenados exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
Nível 5 – Processos organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
interoperados instituições como, por exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.

(FCC – TRE-AP – ANALISTA) O grau de maturidade dos processos
de uma organização pode ser descrito a partir de determinados
modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica
como nível mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas
unidades de trabalho, garantido que sejam executados de forma
eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de
seus valores, de seus impactos, das sincronias envolvidas e
efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que
possam fechar as lacunas entre a capacidade atual da
organização e a capacidade requerida para alcançar seus
objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de
modelos desenhados, simulados e emulados, reduzindo as
desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira
ad hoc, de acordo com as necessidades identificadas para o
momento.

O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco

níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial,
gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado,
em que as ações de melhorias seriam proativas e buscariam eliminar o
"gap" entre as capacidades atuais e as necessárias para atingir os
objetivos de negócio. O gabarito da questão é a letra C.
Processos e certificação ISO 9000:2000
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da

qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que
uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International
Organization for Standardization).
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países
membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT.
Segundo a ISO 900029, gestão da qualidade é conjunto de
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização no que diz respeito à qualidade”
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que
devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são30:
29
(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004)
30
(ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000)

Abordagem
Abordagem de
sistêmica para a
processo
gestão
Envolvimento de Melhoria
pessoas contínua
Abordagem
factual para
Liderança
tomada de
decisão
Princípios Benefícios
mútuos nas
Foco no cliente da relações com os
Qualidade fornecedores
Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da

qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por
processos. Os itens mais importantes são31:
✓ Satisfação do cliente;
✓ Melhoria contínua;
✓ Processos.
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus
departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes.
31
(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)


processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus
fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio.
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000
“garantem” um produto de qualidade.
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos
necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser
utilizadas por organizações de tamanhos variados.
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria

de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e no
“achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer um diagnóstico correto sobre
os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de
uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso,
utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar aqui.
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos,
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos
administradores e quais são os principais conceitos.
População e Amostra
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e

identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os

“eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Alguns autores também

chamam esse conceito de universo.
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos

brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos
os cidadãos brasileiros.
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a
população poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo
processo (produtos, serviços, etc.).
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria
extremamente cara e demorada (como ocorre no Censo). Com isso,
utilizamos ferramentas estatísticas para podermos analisar partes da
população. Estas “partes” são chamadas de amostras.
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população 32.
De acordo com Maranhão e Macieira,
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até
há impossibilidade de tratar com toda a população.
Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo
por impossibilidade técnica. ”
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma
amostra que represente de maneira correta o processo como um “todo”.
População
Amostra
Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010)
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra

é a sua representatividade. Uma amostra é representativa quando ela
32

tem as mesmas (ou semelhantes) características da população ou universo

da qual ela foi retirada.
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de
escolher um número de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do
total das pessoas envolvidas.
Média e Variabilidade
Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas

estatísticas importantes: as medidas de tendência (ou posição) e as
medidas de variabilidade (ou dispersão).
As principais medidas de tendência são:
✓ Moda,
✓ Média,
✓ Mediana.
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo
próprio nome, é o resultado que mais aparece. Vamos ver isso na prática?
Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em minutos, de um
brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo:
Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa

seria a moda desses dados. Já a média mostra o ponto exato em que a
soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos valores à direita.
A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo:
38,11
Já a mediana apontaria o ponto “médio” dos resultados. A diferença

para a média é de que aqui não estamos falando dos resultados somados,
mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol de dados aponta
nove “resultados” ou dados, a mediana é o quinto dado da amostra.
Assim sendo, o quinto dado seria a “posição central” dos dados da
amostra. Portanto, nossa mediana seria 38 minutos, como descrito abaixo:

Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são

dispersos em relação à média33. Assim, quanto mais “espalhados”, maior
sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais importantes são: a
amplitude, a variância e o desvio padrão.
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos
processos. De acordo com Maranhão e Macieira,
“Quando os valores dos resultados de um processo
são significativamente dispersos em torno da
média, podemos suspeitar que o desvio-padrão é
“grande” (ou a variabilidade do processo é
“grande”) e que o processo é impreciso ou
irregular”.
Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, temos
de avaliar os dados da média e do desvio-padrão, pois isto nos fornece um
diagnóstico de como estão os resultados médios e qual é a precisão do
processo (ou qual é a sua regularidade).
Melhoria dos Processos
Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua

média (aumentar ou reduzir, de acordo com a situação) e sempre
reduzir sua variabilidade34.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de
um brinquedo está apresentando os resultados analisados abaixo, um de
nossos objetivos será o de baixar o valor da média.
38,11
Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo?

Assim, ao reduzirmos o tempo médio de fabricação, ganharemos eficiência.
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto
decorre do fato de que não nos adianta muito ter uma boa média se os
resultados variam muito.
33
34

No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na

produção nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de
fabricação – auxiliando no planejamento.
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos
falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por
exemplo.
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o
número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão.
Lean Management
Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de

produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que
deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar valor
ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os
processos.
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que
busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela
empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”.
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo
de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que
estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo
consequentemente os seus estoques e suas perdas.
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção
enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta,
que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos
clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de
serviços.
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias
da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do
fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos35.
35
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-

chave) para a implementação do Lean Management em uma organização36:
1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de
insatisfação dos clientes.
2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de
traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta
e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre
times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas
operações.
4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo
prazo, baseado na confiança e que envolve empregados,
fornecedores e sociedade.
5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação
e distribuição de informações que dê suporte à estrutura
organizacional.
6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e
indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e
problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e
conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas.
7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a
redução de perdas.
8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção
Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e
facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade
de máquinas, equipamentos e sistemas.
9 Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia
simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de
novos produtos de forma rápida e consistente.
Reengenharia
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca

melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças
36
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy37, a

reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve
“começar de novo”.
O objetivo deve ser o de questionar o que é feito, por quem é feito,
porque é feito, para quem, etc.
Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não
tenham mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis
para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo
de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de decisão
mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy38, “a tecnologia da informação
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes”.
37
(Hammer & Champy, 1994)
38

Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em

provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física
(de capacidade produtiva) para que as organizações possam se adaptar a
uma situação de demanda menor. O downsizing seria o “fazer menos com
menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com menos”39!
Veja abaixo as principais características da reengenharia:
Análise dos fundamentos

Mudanças radicais
dos processos
Reengenharia
Melhorias drásticas de Orientação para

desempenho processos
Figura 11 - Características da Reengenharia

(CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais
práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades
em processos.
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos

processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam,
muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de
funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre
os setores em busca de uma visão de “todo”.
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta.
39


(FCC – TRE-RN – ANALISTA – 2011) A aplicação da técnica de
reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura
das organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a
redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
O que nos ajuda a “matar” a questão é a palavra “radicais”. A letra

A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas,
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta
uma possível consequência do processo de reengenharia, não uma
característica da técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A.
Tecnologia da informação e Automação
Desde a criação dos computadores, em meados do século XX, a

Tecnologia da Informação tem revolucionado diversas áreas, seja no campo
das organizações ou mesmo na sociedade em geral.
A gestão de processos não deixou de ser impactada pelas inovações
tecnológicas. As novas ferramentas auxiliam no monitoramento, no
mapeamento e no armazenamento das informações referentes aos
processos.
E uma das áreas de maior importância se deu exatamente na
automação dos processos repetitivos. Desde que haja produção em escala,

há inúmeras razões para substituir o homem pela máquina nos processos

repetitivos40:
Motivos Descrição
O trabalho repetitivo é desgastante, monótono, estressante e pouco

atrativo. O homem tende a se saturar em algum momento e, em
De natureza social decorrência, tende a cometer falhas; a máquina não se satura, não se
emociona, não reclama, nem se cansa e, se tiver manutenção, não
adoece.
O homem, mesmo que esteja muito bem capacitado e consciente,

comete erros, enquanto a máquina, se for adequada ao fim a que se
De natureza tecnológica
destina e for bem programada, tende a falhar muito menos, além de
gerar produtos mais regulares.
O preço do trabalho manual tende a ficar cada vez mais caro do que o
trabalho automatizado. Em muitos países observa-se o encarecimento
da mão-de-obra, enquanto que a tendência global é de barateamento
De natureza econômica da tecnologia, tanto em hardwares quanto de softwares. Além disso, a
produtividade do trabalho automatizado supera em muito a
produtividade do trabalho manual, com a vantagem de manter uma
qualidade superior.
Entretanto, apesar das vantagens deve existir uma preocupação de

compreendermos e aprimorarmos o processo antes de automatizarmos ele.
Se não fizermos isso, corremos o risco de automatizar um processo
ineficiente e termos um resultado decepcionante.
Cultura organizacional e a gestão por processo
A cultura de uma organização pode ser definida como o conjunto de

suas crenças, valores e pressupostos básicos que são compartilhados por
seus membros e indicam o modo de comportamento considerado adequado
e o modo como a organização responde aos seus desafios.
Qual é a importância dessa cultura organizacional para a
gestão de processos?
Ora, como a gestão por processos costuma buscar implementar
mudanças no modo de operar de uma organização, precisamos conhecer e
compreender sua cultura antes de implementar a gestão por processos,
para que as resistências às mudanças sejam menores.
40

De acordo com Maranhão e Macieira41:

“Deve haver um ponto de equilíbrio razoável
entre os novos paradigmas e a cultura
anterior, para que o processo de mudanças evolua
satisfatoriamente, sem criar barreiras insuperáveis.
Alcançar esse ponto de equilíbrio é sempre muito
incerto e delicado. ”
De modo geral, quanto mais “burocratizada” for a cultura da
instituição, mais apegada a normas, hierarquias e regulamentos, mais
difícil será a mudança de seu modo de atuar.
Organizações com culturas conservadoras são também menos
receptivas a novas ideias. Desta forma, o gestor de processos deve
comunicar bem quais serão as áreas afetadas, quais são os objetivos
envolvidos nas mudanças para buscar quebrar ao máximo as reações
negativas da equipe e conseguir implementar as mudanças necessárias.
41

Resumo
Memorex
Definição de Processo
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para

produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.
Esquema básico de um Processo
Tipos de Processo
Classificação de
Classificação de
Classificação de acordo com a
acordo com o
Gonçalves geração de valor
fluxo
para o cliente
Verticais
Processos de negócios Processos primários
Processos organizacionais Processos de suporte Horizontais
Processos gerenciais
Níveis de detalhamento dos processos
Gera um alto impacto e envolve,

Macroprocesso
normalmente, diversas áreas da empresa.
Somatório de atividades e/ou subprocessos

Processo
interrelacionados.
É um processo que está inserido “dentro”

Subprocesso
de outro processo.
Atividade São trabalhos executados nos processos.

Tarefa É um elemento ainda menor. Uma parte

específica de uma atividade ou subdivisão
de algum trabalho.
Cadeia de Valor
De acordo com Porter42 - “Cadeia de Valor é o conjunto de atividades

tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para
entregar produtos e serviços aos seus clientes.”
Principais Técnicas de Mapeamento de Processos
É uma ferramenta usada por um time para

identificar todos os elementos pertinentes
SIPOC
de um projeto de melhoria de processo
antes de o trabalho começar
Representa um fluxograma de todas as

Blueprinting transações integrantes do processo de
prestação de serviço
Técnica que permite o registro de ações de

Fluxograma algum tipo e pontos de tomada de decisão
que ocorrem no fluxo real
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma

é um fluxograma desenhado sobre a planta
Mapofluxograma
de um edifício ou layout para visualizar
melhor o processo.
Tem por objetivo o estudo da inter-relação

entre o trabalho do homem e o da
Diagrama homem-
máquina, identificando os tempos ociosos
máquina
de ambos e balanceando a atividade do
posto de trabalho.
Diagramas que representam um desenho

IDEF0 a IDEF9
do comportamento dos clientes.
Principais Técnicas de Captura de Informações para o

Mapeamento e Modelagem de Processos
Observação direta Entrevistas
42

Observação e feedback por

Workshops estruturados
escrito
Videoconferência
Nível de Maturidade em Processos
Visão CBOK V2.0 Visão CBOK V3.0 Visão SDPS
Inicial Nível 1 – Processos

Nível 1 - Inicial
modelados
Nível 2 – Processos
Nível 2 – Gerenciado Gerenciado
simulados
Nível 3 – Processos
Nível 3 – Padronizado Definido ==0==
emulados
Gerenciado Nível 4 – Processos
Nível 4 – Previsível Quantitativamente encenados
Em Otimização / Nível 5 – Processos

Nível 5 – Otimizado Otimizado interoperados
ISO 9000 e a Gestão de Processos
As normas de qualidade ISO 9000 buscam, através de uma maior

padronização dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens
e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no
negócio.
Atenção: a adoção destas normas não garante nenhum produto com
qualidade. São requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e
devem ser utilizadas no setor público.
Reengenharia
Análise dos fundamentos dos

Mudanças radicais
processos
Melhorias drásticas de
Orientação para processo
desempenho

Questões Comentadas
1. (CESPE – EBSERH – ANALISTA – 2018) Símbolos utilizados para

o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos
relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante
o processo.
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de

processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo
de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja,
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente
interpretados por outras pessoas.
Portanto, não faria sentido mudarmos os símbolos de acordo com a
atividade, pois isso complicaria a tarefa de entendermos o fluxo do
processo. Os símbolos são padronizados. O gabarito é questão errada.
2. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Um processo corresponde a

uma sequência de tarefas, planejadas ou não, executadas em
uma organização sob a condução de um gestor.
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades

estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou
mercado em particular.
A “pegadinha” da questão é a seguinte: o processo é um esforço
perene, contínuo, planejado. Um processo não é como o caso de atividades
aleatórias, que podem ou não ocorrer. Essa parte da frase “planejadas ou
não”, tornou a frase incorreta.
3. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Em uma organização pública,

os processos que transformam o conhecimento técnico de
servidores em serviços públicos prestados aos clientes são
conhecidos como processos centrais à organização.
Uma classificação dos tipos de processos envolve a geração de valor

para o cliente. Esta classificação divide os processos em processos
primários (ou centrais) e processos de suporte43.
43
(Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)

Os processos primários são aqueles que geram os produtos e

serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da
organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um
processo primário.
Como a banca citou o atendimento ao cliente no setor público (sem
dúvida um processo importante, finalístico), estamos falando de um
processo primário ou central. O gabarito é questão certa.
4. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Caracterizada por ser uma

estrutura de gestão verticalizada, a gestão por processos foca as
funções específicas de cada departamento de uma organização e
sua participação nas tarefas.

processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus
fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos, o
que seria uma visão tradicional, vertical. O gabarito é questão errada.
5. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Os propósitos da modelagem de

processos incluem melhorar o entendimento do negócio, apoiar
treinamentos de pessoas e criar uma representação que facilite
a análise.
Nesta questão, o Cespe trata o conceito de modelagem como

sinônimo do mapeamento. Ele gera diversos benefícios para as
organizações. Dentre elas teríamos:
✓ Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
✓ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem
para a organização e seus clientes;
✓ Saber quais são as interdependências e as relações entre as
diversas áreas envolvidas no processo;
✓ Identificar quais são os fatores críticos no processo;
✓ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
✓ Propor alterações no processo;

Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo

sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim44:
“a modelagem de processos da organização pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.”
De qualquer forma, o mapeamento permite mesmo conhecer melhor
a organização, identificar problemas e necessidades de capacitação, dentre
outros fatores. O gabarito é questão certa.
6. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) De acordo com o guia BPM

CBOK, a agregação de atividades e comportamentos executados
por seres humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados é um conceito que se refere à cadeia de valor.
Este não é o conceito de cadeia de valor. De acordo com Porter45,

“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
tecnológicas e econômicas distintas que uma
organização utiliza para entregar produtos e
serviços aos seus clientes.”
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as
atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público.
A frase da banca estaria mais relacionada ao conceito de processo.
Deste modo, o gabarito é questão errada.
7. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Gerenciamento de Processos de

Negócio — ou Business Process Management (BPM), como é
conhecido internacionalmente — é um método cuja utilidade
limita-se ao mapeamento e à modelagem de processos de
negócios.
44
45

O BPM não se restringe ao mapeamento e à modelagem de processos,

mas serve para gerir todo o ciclo de vida dos processos, como a concepção,
a execução, o monitoramento e o controle. O gabarito é questão errada.
8. (CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) BPM (Business Process

Management) é uma disciplina gerencial que pressupõe a
possibilidade de os objetivos organizacionais serem alcançados
por meio da definição, do controle e da transformação contínua
de processos de negócio.
Perfeito. O BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócio, busca

atingir os objetivos organizacionais através da análise e melhoria dos
processos. O gabarito é questão certa.
9. (CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) Processos de suporte são

aqueles que têm o objetivo de medir, monitorar, controlar
atividades e administrar o presente e o futuro do negócio, não
agregando valor diretamente para o cliente.
A banca considerou a questão como “CORRETA” no gabarito

preliminar, mas a questão foi questionada, pois o conceito utilizado está
associado aos Processos de Gerenciamento. De acordo com Pize46,
“Processo de gerenciamento: tem o propósito de
medir, monitorar, controlar atividades e
administrar o presente e o futuro do negócio.
Processos de gerenciamento, assim como os
processos de suporte, não agregam valor
diretamente para os clientes, mas são necessários
para assegurar que a organização opere de acordo
com seus objetivos e metas de desempenho”.
Posteriormente a banca alterou o gabarito, que ficou mesmo como
questão errada.
10. (CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da

execução de um processo redesenhado tem por finalidade
identificar novas oportunidades de melhoria.
O monitoramento da execução do processo visa ver quanto tempo as

atividades estão levando para serem feitas, quantos recursos estão sendo
46
(Pize, 2015)

gastos, quantas pessoas estão sendo envolvidas, dentre diversos outros

aspectos.
Como o enunciado descreveu, esse monitoramento serve para
apontar o que pode ser aprimorado no processo. O gabarito é questão
certa.
11. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no

âmbito da administração pública, deve dar atenção especial
àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como
ocorre geralmente na execução de políticas públicas.
No setor público, muitos processos não estão limitados a um só órgão

ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor público (aqueles
que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos diferentes,
o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
Chamamos esses processos que envolvem várias áreas de
“processos transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura dos órgãos
e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do
Planejamento47,
“Uma característica importante dos processos é a
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora
existam processos realizados inteiramente em uma
unidade funcional, os principais processos de uma
instituição (sobretudo os processos de negócio)
atravessam as fronteiras das áreas funcionais,
sendo conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (crossorganizational),
interfuncionais, interdepartamentais ou
horizontais. Tais processos são executados de
forma transversal à estrutura “vertical”, típica das
organizações estruturadas funcionalmente. Além
disso, no caso da Administração Pública, deve
ser dada importância especial aos processos
que ultrapassam as fronteiras das
instituições, como ocorre na execução de
políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem
mais de um órgão na sua execução. O gabarito é, portanto, questão certa.
47

12. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está

relacionada com o aprimoramento do funcionamento
organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais
incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua,
mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da
reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas
e, pelos mapas, é possível promover a medição de custos,
resultados e produtividade.
A questão trata do conceito de Reengenharia e tem uma “pegadinha”.

Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias
contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais destes
processos. De acordo com Hammer e Champy48, a reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve
“começar de novo”. Portanto, a Reengenharia não irá apenas “desenhar” o
processo existente, como a banca afirmou. O gabarito é questão errada.
13. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO

9000 constituem ferramentas de normatização de processos de
trabalho que garantem padrões adequados de qualidade aos
serviços prestados pelas organizações.
As normas ISO são normas internacionais que buscam estabelecer

requisitos de um sistema de gestão da qualidade. O problema da questão,
entretanto, é a parte em que a banca diz que essas normas "garantem" os
padrões de qualidade adequados aos serviços prestados.
Infelizmente, a aplicação das normas ISO não garante, isoladamente,
que a organização atinja um nível adequado de qualidade em seus serviços
prestados. O gabarito é questão errada.
48

14. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO – 2014) Acerca da gestão de

processos, assinale a opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de
processos periféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e
compras executam processos de apoio ao funcionamento da
secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização
da construção civil são consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem
processos centrais das organizações.
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas
de uma área específica da organização.
A letra A está errada, pois a geração de pedidos e o atendimento a

clientes costumam ser processos finalísticos, e não periféricos. Desse
modo, não seriam processos de suporte.
Já a letra B está correta. Em uma secretaria de educação, os
processos finalísticos estão relacionados com sua finalidade: prover
educação, melhorar o nível educacional da população. As áreas de
contabilidade e de compras seriam sim relacionadas a processos de
suporte.
No caso da letra C, processos relacionados com a gestão de projetos
em uma construtora (que gerencia projetos como seu negócio principal)
não são de suporte, mas sim finalísticos.
A letra D está igualmente incorreta, pois a área de atendimento ao
cliente pode ser sim uma área que concentra processos finalísticos.
Finalmente, a gestão de um processo nem sempre é conduzida pelos
especialistas das áreas específicas de cada área. O gabarito é a letra B.
15. (CESPE - CADE - AGENTE – 2014) Atualmente, a gestão por

processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui
para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos
produtos e serviços.
A frase está correta. A Gestão de Processos tem ganhado espaço cada

vez mais no mundo corporativo por ser uma ferramenta de melhoria dos
processos de trabalho, gerando processos mais confiáveis, com maior
qualidade nos produtos e serviços e redução dos custos envolvidos. O
gabarito é mesmo questão certa.

16. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na gestão

por processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como
requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.
O foco da gestão por processos está no cliente, nas suas necessidades

e desejos. Desse modo, estes aspectos serão os requisitos a serem
alcançados pelos processos de trabalho.
Se, por exemplo, os clientes necessitam que um serviço seja prestado
em no máximo 24 horas, o processo terá de ser desenvolvido tendo esse
"requisito" como alvo. O gabarito é questão certa.
17. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na

administração pública, o sucesso na gestão de processos pode
ser medido considerando-se a imagem organizacional e a
satisfação dos cidadãos.
Como a Administração Pública fornece diversos serviços públicos para

seus cidadãos (seus "clientes"), esses serviços são fornecidos através de
diversos processos de trabalho. Desse modo, podemos inferir que se os
cidadãos estão satisfeitos com esses serviços, a gestão desses processos
está alcançando sucesso.
Ou seja, a gestão por processos pode sim ser avaliada pela imagem
da organização perante seus cidadãos e a satisfação deles com os serviços
prestados. O gabarito é mesmo questão certa.
18. (CESPE - MDIC – AGENTE ADMINSTRATIVO – 2014)

Essencialmente, um ciclo de gerenciamento de processos inicia-
se com o planejamento, visto que, nessa fase, são definidas as
especificações de cada etapa do processo, desde os insumos até
o objetivo final.
Negativo. Na fase de planejamento não são definidas as

especificações de cada etapa dos processos. Esse trabalho é feito no
desenho e modelagem de processos. O gabarito é questão errada.
19. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Qualquer atividade que

utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser
caracterizada como processo.

Essa frase é confusa e levou muitos candidatos ao erro. O problema

está na palavra "atividade". Um processo não pode ser apenas uma
"atividade", mas uma série de atividades intercaladas que geram uma saída
(um produto ou serviço).
Desse modo, um processo não seria apenas uma qualquer atividade,
mas sim uma sequência de atividades. Creio que a banca deveria ter
anulado essa questão, mas o gabarito foi mesmo questão certa.
20. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Em processos pautados no

atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas
necessidades da organização que realiza o processo.
A “pegadinha” da questão é que nesses processos as entradas seriam

não as necessidades da organização, mas as necessidades dos cidadãos.
Naturalmente, os processos de trabalho visam resolver problemas das
pessoas, dos cidadãos, e não da própria máquina estatal. O gabarito é
mesmo questão errada.
21. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) A gestão por processos é

utilizada nas organizações públicas como uma solução de
integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos
serviços públicos prestados.
Perfeito. A gestão por processos é vista dentro do setor público como

uma abordagem que facilita a visualização de todos os setores e agentes
que participam de um processo específico, de modo que esse processo
possa ser medido e aprimorado.
É uma solução contra a tendência natural de cada setor dizer que o
problema "não é ele", de uma falta de cooperação entre as áreas
envolvidas. Portanto, o gabarito é questão certa.
22. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A gestão de processos

surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que
mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada
área funcional da organização.
A frase está correta. A gestão tradicional está focada nas suas

estruturas funcionais, ou seja, cada setor cuida de uma especialidade
específica, como Finanças, Produção, Marketing etc.

Um dos problemas associados com a gestão tradicional é a baixa

cooperação entre as áreas, com cada um cuidando de um "pedaço" do
processo, mas não se sentindo responsável pelo resultado final.
A gestão por processos busca, assim, uma maior integração das
áreas, com um entendimento maior de quais são os agentes envolvidos
com os processos de trabalho, que devem trabalhar em conjunto. Seria
uma visão mais "horizontalizada" da instituição, ao contrário de uma visão
"verticalizada" da gestão tradicional. O gabarito é questão certa.
23. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A estrutura utilizada na

gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão
tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
É exatamente o contrário! A gestão por processos é mais

horizontalizada, com uma visão nos processos de trabalho e não nas áreas
funcionais, nos seus departamentos. É a gestão tradicional, portanto, que
têm uma visão mais "verticalizada" da estrutura organizacional. O gabarito
é questão errada.
24. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) Nas organizações, é

possível que um mesmo processo mobilize as áreas de
marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.
Perfeitamente! Um processo pode ter seu início no setor de produção

e passar por diversos outros setores antes que, por exemplo, um produto
ou serviço seja entregue ao cliente. Um processo costuma transpassar
áreas funcionais, ou seja, ter a participação de diversos funcionários e
setores diferentes. O gabarito é questão certa.
25. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) O mapeamento de

processos por meio de fluxogramas é adequado para representar
macroprocessos, mas não se aplica à representação de
atividades.
O fluxograma é uma ferramenta que nos possibilita desenhar de

modo gráfico um processo. Ele serve tanto para mapear ou redesenhar um
processo simples (com poucas atividades), como para mapear um
macroprocesso. Não existe essa limitação descrita pela banca na questão.
O gabarito é, assim, questão errada.

26. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) O analista de processos deve

ter como principal objetivo de atuação a criação, implantação e
melhoria do processo que vai suportar o negócio. É dele a
responsabilidade de formalizar o início, meio e fim das
atividades, transformar ou montar o produto que a empresa
venderá e analisar a cadeia de valores, a fim de determinar a real
necessidade de cada um dos seus elos.
O analista de processos é o profissional que domina as ferramentas

de modelagem de processos e que fazem análises sobre os processos de
trabalho e sugerem melhorias aos donos do processo, que são os
responsáveis pelos mesmos e pela sua performance.
A banca tinha considerado essa questão como correta, mas após a
fase de recursos alterou o gabarito para questão errada. De acordo com o
Cespe:
"Diferentemente do afirmado no item, o analista de
processos não possui a responsabilidade de
formalizar o início, meio e fim das atividades,
transformar ou montar o produto que a empresa
venderá. Por esse motivo, opta se pela alteração
do gabarito do item."
Desse modo, o gabarito é mesmo questão errada.
27. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto
da organização.
Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequência das

atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado.
Se, por exemplo, em um processo produção de carros de passeio, a
montagem das peças é alterada de maneira que a pintura ocorra antes da
montagem dos vidros, isso não acarretará em uma mudança que altere a
“essência de um projeto da organização”. O gabarito é mesmo questão
errada.
28. (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) Para trabalhos que

envolvam o levantamento e a modelagem de processos são
recomendadas abordagens do tipo top-down (realizadas a partir
de uma visão mais abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas
com informações obtidas diretamente dos atores das atividades
mais operacionais).

Beleza. Existem dois tipos de abordagens para a modelagem de

processos: a “top-down” e a “bottom-up”. A “top-down”, ou de cima para
baixo em inglês, indica uma visão mais global do processo e é executada
pelos profissionais que estão localizados no nível estratégico da instituição.
Já a abordagem “bottom-up”, ou de baixo para cima, engloba uma
visão mais operacional, em que as informações são feitas pelos
profissionais envolvidos diretamente com o trabalho. Agregando as
diversas visões do nível operacional, chegamos ao processo como um todo.
O gabarito é mesmo questão certa.
29. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A reengenharia de processos

consiste em uma análise crítica realizada para eliminar
atividades que não agreguem valor à organização, o que
possibilita a adaptação dos processos à nova realidade
pretendida.
A Reengenharia busca fazer uma análise bastante abrangente,

também chamada de “base zero”, dos processos da empresa. Em grandes
organizações, muitos processos de trabalho são antigos e se mostram até
desnecessários.
Assim, a Reengenharia busca checar se o processo agrega valor, se
algumas atividades devem ou não ser eliminadas, ou se até mesmo o
próprio processo deve ser mantido ou não.
O erro da questão está no fato que a Reengenharia não tem como
objetivo eliminar atividades. Estas podem ou não ser eliminadas, de acordo
com a cadeia de valor. Se o processo está enxuto, a coisa certa a ser feita
é deixar o processo como ele está. O gabarito é questão errada.
30. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O mapeamento de um

processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão
estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor
compreensão do processo.
Correto. Quando mapeamos um processo, estamos “traduzindo” a

sequência de atividades em uma série de símbolos e setas. Este gráfico
(fluxograma) nos auxilia na visualização do processo como um todo e
também facilita a identificação dos gargalos do processo.
Tendo o mapeamento do processo em mãos, o gestor pode facilmente
propor mudanças no mesmo. Assim, este fluxograma do processo passa a
ser sim um modelo dinâmico, que facilita a compreensão do processo e sua
modificação. O gabarito é questão certa.

31. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) O objetivo central da

melhoria de processos é criar novos sistemas e automatizar
tarefas para reduzir a interação humana e, assim, reduzir a
quantidade de falhas.
O objetivo central da gestão de processos é o de que a instituição

atenda melhor seus clientes e atinja seus resultados estratégicos. Isto pode
envolver ou não uma automatização dos processos.
Esta é uma pegadinha comum nas questões de gestão de processos.
Fique atento: a gestão de processos não significa que os processos serão
automatizados ou que as tecnologias de TI serão necessariamente usadas.
O gabarito é questão errada.
32. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Sem a definição clara

de papéis e responsabilidades, uma sequência de atividades,
mesmo que ordenadas de forma lógica para execução, não será
considerada um processo.
Não é necessário que um processo tenha descrito quem irá fazer o

que, ou seja, quais serão os profissionais indicados para cada atividade.
Isto pode ocorrer ou não.
Em um processo de atendimento por telefone, por exemplo, pode
estar definido que a tarefa de receber a ligação estará com um atendente,
mas não é necessário explicitar quais serão os atendentes que farão isso.
Deste modo, o gabarito é questão errada.
33. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A análise de processos,

atividade muito delicada, requer muita atenção e, para ser
completa, exige uma busca exaustiva por detalhamento das
tarefas e novas informações.
A análise de processos envolve o levantamento ou mapeamento das

atividades executadas na organização, os profissionais envolvidos e o
encadeamento lógico das atividades.
Esta análise busca fornecer mais informações para que os gestores
possam gerenciar os processos de trabalho sobre sua responsabilidade. O
erro da questão está nesta “busca exaustiva por detalhamento das tarefas”.
O trabalho de análise não deve ser um trabalho “exaustivo”, nem
atrapalhar a execução dos processos em busca de um detalhamento total
dos processos. O gabarito é questão errada.

34. (CESPE – TRT-10 - ANALISTA – 2013) Os macroprocessos

organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos
pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a
organização e seus mercados ou ambientes.
A questão tem uma “pegadinha” básica. Os macroprocessos são

relacionados, obviamente, com os processos principais da organização e
não com seus projetos. Projetos são temporários, ao contrário dos
processos – que têm uma natureza perene, contínua. Portanto, o gabarito
é questão errada.
35. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que
busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização.
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada

diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é financeiro,
mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um bom
atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do
governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente
uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito é
mesmo questão incorreta.
36. (CESPE – TJ-RR - ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da

abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e
consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição,
utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do
fluxo de trabalho da organização.
A questão tem um erro evidente. A entropia é um conceito da teoria

de sistemas relacionado com a exaustão, a desintegração, a deterioração
de um sistema. Assim, A abordagem de processos não se utiliza da entropia
para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito é questão errada.
37. (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos

princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os
preços de compra, visando negociar de forma que seja mais
vantajosa para si do que para seus fornecedores.

Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade.

E um dos princípios da gestão da qualidade é a parceria entre fornecedores
e clientes – o que chamamos de processo “ganha-ganha”.
Não devemos “espremer” nossos fornecedores, pois assim eles farão
o mesmo quando puderem e o resultado será uma disputa em que o cliente
será sempre prejudicado.
Na relação “ganha-ganha” existe uma troca maior de informações e
um relacionamento mais próximo e de longo prazo entre fornecedor e
cliente. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
38. (CESPE – TCE-ES - ACE – 2012) O foco no processo, a promoção

de uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão
da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por
processos.
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos

processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os
fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do “todo”, ou seja, uma
visão sistêmica da instituição.
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais
são as cadeias de valor – quais são os processos e atividades que geram
benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma contínua. O
gabarito é questão correta.
39. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O CBOK é uma

metodologia de gerenciamento de processo de negócio
adequada para as organizações que adotam a gestão por
processos.
Esta questão é muito “maldosa”. Creio que a banca considerou esta

questão incorreta pelo fato de o CBOK ser não uma metodologia, mas um
guia das melhores práticas e conhecimentos na gestão de processos. De
acordo com o próprio CBOK49,
“Este Guia para o BPM CBOK® fornece um
documento de consulta básica para os profissionais.
Sua finalidade principal é identificar e fornecer uma
visão geral das Áreas de Conhecimento que são
geralmente reconhecidas e aceitas como boas
49

práticas. O Guia fornece uma visão geral de cada

área de conhecimento e uma lista de atividades
comuns e tarefas associadas a cada área de
conhecimento. Também fornece links e referências
para outras fontes de informação que são parte do
Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de
BPM.”
O CBOK seria uma espécie de PMBOK voltado para a Gestão de
processos. Desta maneira, o gabarito da banca foi mesmo questão errada.
40. (CESPE – TJ-AC - ANALISTA – 2012) A abordagem por processos

considera que um processo é um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas.
A gestão por processos, ou abordagem por processos, envolve

realmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam
atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito
é questão correta.
41. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) A gestão por processos é

o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos
tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os
processos.
Esta questão tem alguns erros nela. O primeiro é o de que a gestão

por processos é atualmente o “paradigma” a ser buscado, mas infelizmente
não podemos dizer que é o principal modelo utilizado no momento. Os
órgãos públicos em geral ainda estão em uma fase inicial de utilização deste
modelo de gestão.
O segundo erro é que a gestão por processos não tem relação direta
com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo
organizacional é um fluxo de trabalho, que ocorre em indústrias, empresas
comerciais, órgãos de governo, dentre outros. O gabarito da banca é
mesmo questão errada.
42. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO

9000 representa uma espécie de consenso internacional a
respeito das boas práticas de administração da qualidade.

Esta frase está correta. Estas normas foram geradas por técnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositório das “melhores
práticas” da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo questão correta.
43. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o

cliente, uma das principais características da reengenharia
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e
produtos da organização.
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de

reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O gabarito
44. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o

cliente, uma das principais características da reengenharia
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e
produtos da organização.
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de

reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O gabarito
45. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO

9000 representa uma espécie de consenso internacional a
respeito das boas práticas de administração da qualidade.
Perfeito. As normas ISO 9000 são consideradas como um consenso

internacional a respeito das melhores práticas da gestão da qualidade, pois
foram geradas através do debate e troca de experiências de técnicos de
diversos órgãos que compõem a ISO. O gabarito é mesmo questão correta.
46. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia

de processos objetiva a redução do número de colaboradores por
meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução

de pessoal. Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal
pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão
errada.

47. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas

da empresa contribuem para uma gestão de processos de
qualidade.
O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar

graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo qualquer,
portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito é questão
correta.
48. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos

críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentação entre pessoas e unidades da organização,
estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da
eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da

qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a
empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e tempo
de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão correta.
49. (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos,

processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que
iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o
nível de complexidade e tamanho de cada um deles.
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O

processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada.
50. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação

da reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação
de cada uma das atividades relacionadas aos processos
desenvolvidos e operacionalizados pela organização.
Perfeito. Esta é a principal característica da reengenharia: o repensar

radical dos processos de trabalho da instituição buscando melhorias
drásticas. O gabarito é questão correta.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE – EBSERH – ANALISTA – 2018) Símbolos utilizados para o

mapeamento de processos sempre variam conforme os custos
relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o
processo.
2. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Um processo corresponde a uma

sequência de tarefas, planejadas ou não, executadas em uma
organização sob a condução de um gestor.
3. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Em uma organização pública, os

processos que transformam o conhecimento técnico de servidores em
serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como processos
centrais à organização.
4. (CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Caracterizada por ser uma estrutura

de gestão verticalizada, a gestão por processos foca as funções
específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
5. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Os propósitos da modelagem de

processos incluem melhorar o entendimento do negócio, apoiar
treinamentos de pessoas e criar uma representação que facilite a
análise.
6. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) De acordo com o guia BPM CBOK, a

agregação de atividades e comportamentos executados por seres
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados é um
conceito que se refere à cadeia de valor.
7. (CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Gerenciamento de Processos de

Negócio — ou Business Process Management (BPM), como é conhecido
internacionalmente — é um método cuja utilidade limita-se ao
mapeamento e à modelagem de processos de negócios.
8. (CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) BPM (Business Process

Management) é uma disciplina gerencial que pressupõe a possibilidade
de os objetivos organizacionais serem alcançados por meio da definição,
do controle e da transformação contínua de processos de negócio.

9. (CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) Processos de suporte são aqueles

que têm o objetivo de medir, monitorar, controlar atividades e
administrar o presente e o futuro do negócio, não agregando valor
diretamente para o cliente.
10. (CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da execução de

um processo redesenhado tem por finalidade identificar novas
oportunidades de melhoria.
11. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no âmbito da

administração pública, deve dar atenção especial àqueles que
ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na
execução de políticas públicas.
12. (CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está relacionada

com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito
desse assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem
as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de
processos e reengenharia. Por meio da reengenharia, realiza-se o
desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível
promover a medição de custos, resultados e produtividade.
13. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO 9000

constituem ferramentas de normatização de processos de trabalho que
garantem padrões adequados de qualidade aos serviços prestados pelas
organizações.
14. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO – 2014) Acerca da gestão de processos,

assinale a opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de
processos periféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras
executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da
construção civil são consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos
centrais das organizações.
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de
uma área específica da organização.

15. (CESPE - CADE - AGENTE – 2014) Atualmente, a gestão por processos

é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento
da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços.
16. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na gestão por

processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como requisitos
de processos a serem desenvolvidos pela organização.
17. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na administração

pública, o sucesso na gestão de processos pode ser medido
considerando-se a imagem organizacional e a satisfação dos cidadãos.
18. (CESPE - MDIC – AGENTE ADMINSTRATIVO – 2014) Essencialmente, um

ciclo de gerenciamento de processos inicia-se com o planejamento, visto
que, nessa fase, são definidas as especificações de cada etapa do
processo, desde os insumos até o objetivo final.
19. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada
como processo.
20. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Em processos pautados no

atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas
necessidades da organização que realiza o processo.
21. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) A gestão por processos é utilizada

nas organizações públicas como uma solução de integração
organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos
prestados.
22. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A gestão de processos surgiu como

alternativa às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na
definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização.
23. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A estrutura utilizada na gestão de

processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que
trabalha com estruturas horizontalizadas.

24. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) Nas organizações, é possível que

um mesmo processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de
gestão de pessoas e de produção.
25. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) O mapeamento de processos por

meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas
não se aplica à representação de atividades.
26. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) O analista de processos deve ter

como principal objetivo de atuação a criação, implantação e melhoria do
processo que vai suportar o negócio. É dele a responsabilidade de
formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar ou montar o
produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a fim de
determinar a real necessidade de cada um dos seus elos.
27. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que

modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da
organização.
28. (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) Para trabalhos que envolvam o

levantamento e a modelagem de processos são recomendadas
abordagens do tipo top-down (realizadas a partir de uma visão mais
abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas com informações obtidas
diretamente dos atores das atividades mais operacionais).
29. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A reengenharia de processos consiste

em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não
agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos
processos à nova realidade pretendida.
30. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O mapeamento de um processo tem

por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um
modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo.
31. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) O objetivo central da melhoria

de processos é criar novos sistemas e automatizar tarefas para reduzir
a interação humana e, assim, reduzir a quantidade de falhas.
32. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Sem a definição clara de papéis

e responsabilidades, uma sequência de atividades, mesmo que

ordenadas de forma lógica para execução, não será considerada um

processo.
33. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A análise de processos,

atividade muito delicada, requer muita atenção e, para ser completa,
exige uma busca exaustiva por detalhamento das tarefas e novas
informações.
34. (CESPE – TRT-10 - ANALISTA – 2013) Os macroprocessos

organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela
estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e
seus mercados ou ambientes.
35. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros
dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a
cadeia de valor do seu processo de fiscalização.
36. (CESPE – TJ-RR - ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem por

processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinâmica
de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a
análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização.
37. (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos princípios
da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra,
visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para
seus fornecedores.
38. (CESPE – TCE-ES - ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de uma

visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia de
valor da organização caracterizam a gestão por processos.
39. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O CBOK é uma metodologia de

gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações
que adotam a gestão por processos.
40. (CESPE – TJ-AC - ANALISTA – 2012) A abordagem por processos

considera que um processo é um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas
para alcançar uma ou mais metas.

41. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o

principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
42. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000

representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas
práticas de administração da qualidade.
43. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente,

uma das principais características da reengenharia consiste na adoção
de mudanças radicais em processos e produtos da organização.
44. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente,

uma das principais características da reengenharia consiste na adoção
de mudanças radicais em processos e produtos da organização.
45. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000

representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas
práticas de administração da qualidade.
46. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de

processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
47. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da

empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.
48. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos

críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo
limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência
dessas ações sistemáticas.
49. (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos,

processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e
terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de
complexidade e tamanho de cada um deles.

50. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da

reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada
uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e
operacionalizados pela organização.

Gabarito
18. E 36. E
1. E
19. C 37. E
2. E
20. E 38. C
3. C
21. C 39. E
4. E
22. C 40. C
5. C
23. E 41. E
6. E
24. C 42. C
7. E
25. E 43. C
8. C
26. E 44. C
9. E
27. E 45. C
10. C
28. C 46. E
11. C
29. E 47. C
12. E
30. C 48. C
13. E
31. E 49. E
14. B
32. E 50. C
15. C
33. E
16. C
34. E
17. C
35. E
Bibliografia
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000).
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário.
ABPMP - Association of Business Process Professionals. (2014). BPM CBOK
V.3.0 - Guia para o gerenciamento de processos de negócio - corpo
comum de conhecimento (2° Ed. ed.). ABPMP Brasil.
Association of Business Process Management Professionals. (2009). Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK®). Chicago.
Borchardt, M., Sellitto, M. A., & Pereira, G. M. (Mai/Ago de 2007).
Instrumento de avaliação para melhorias em processos
organizacionais: caso do transporte coletivo rodoviário urbano de
Porto Alegre. Produção, 17(n° 2), 302-316.

Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through

information technology (1° Ed. ed.). Boston: Harvard Business
School Press.
De Mello, A. (2008). Aplicação do Mapeamento de Processos e da simulação
no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Trabalho
de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Itajubá, 116.
Itajubá: UNIFEI.
De Sordi, J. (2008). Gestão de Processos: uma abordagem da moderna
administração (2° ed.). São Paulo: Saraiva.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar de 2000). As empresas são grandes coleções de
processos. Revista de Administração de Empresas, V. 40( 1), 6-19.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas são Grandes Coleções
de Processos. Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-19.
Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de
Administração de Empresas - RAE, 8-19.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes
mudanças na gerência. Rio de Janeiro: Campus.
Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro:
Qualitymark.
Martins, Humberto Falcão, & Marini, C. (2010). Um guia de governança
para resultados da administração pública. Brasilia: Publix Editora.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2011). Guia de Gestão
de Processos de Governo - Área de Integração para Governo
Eletrônico, Arquitetura e-PING de Interoperabilidade. Brasília:
Gespública.
Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de
modernização da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.
Palvarini, B. (2010). Gestão de Processos no Departamento de Programas
de Gestão. Brasília: Ministério do Planejamento - Secretaria de
Gestão.
Pize, A. (2015). Planejamento Estratégico e Alinhamento Estratégico de
Projetos: um guia prático aplicando os modelos SPCanvas e
PSACanvas. Rio de Janeiro: Brasport.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 9001
e sua aplicação nos serviços de informação. Ciência da Informação,
V.33(N° 2), 172-178.

Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
rodrigorenno99@hotmail.com
https://www.facebook.com/profrodrigorenno/
http://twitter.com/rrenno99
https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
Conheça meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

Gestão de Processos Adm

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Processos Adm

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Eletrônico

Administração p/ MP-PI (Técnico - Área Administrativa) Com videoaulas - Pós-Edital

Professor: Rodrigo Rennó

Aula Demonstrativa: Gestão de Processos

Olá pessoal, tudo bem?

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 79

Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão

Administração Geral para Concursos 2º Edição -

Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Administração de Recursos Materiais para

Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 79

Vamos então para o que interessa, não é mesmo?

Observação importante: este curso é protegido por

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a

Quer receber dicas de estudo e conteúdo gratuito de

Cadastre-se na nossa lista exclusiva, no link a seguir:

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 79

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 79

Gerenciamento por Processos

A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais

De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 79

Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho.

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 79

Figura 1 - Esquema básico de um processo

Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar

Caixa pergunta ao Vendedor Vendedor auxilia o

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 79

Gestão Funcional versus Gestão por Processos

A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 79

A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 79

A definição das responsabilidades pelo andamento

A minimização das transferências internas (a troca

A maximização do agrupamento de atividades

A diminuição do gasto de tempo e energia

Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos

Característica Gestão Funcional Gestão por Processos

Alocação de Agrupados junto aos seus pares em Times de processos envolvendo

Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando

Avaliação de Centrada no desempenho Centrada nos resultados do

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 79

Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e

Capacitação dos Voltada ao ajuste da função que Dirigido às múltiplas competências

Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no

Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de

Visão integrada do processo de

Bastante diversificado, voltado ao

Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos

Forte incentivo por meio de

Utilização da Sistemas de informação com foco I

Vamos praticar agora?

Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 79

Vamos praticar agora?

O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da

Vamos praticar agora?

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 79

(CESPE – TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma

Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco