Gestao de Processos - Maranhão e Macieira

GESTÃO DE PROCESSOS - QCIM
GESTÃO DE PROCESSOS:
Este é um resumo do livro O Processo Nosso de Cada Dia (Modelagem de Processos de Trabalho) de
Maranhão e Macieira.
Os conteúdos aqui disponibilizados atendem aos assuntos previstos para a presente disciplina no Edital QCIM.
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Capítulo 2: Uma Visão Geral sobre Processos

2.1 Conceito de Processos
Fonte Bibliográfica Definição de PROCESSO

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
Norma NBR ISO 9000:2000
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Integration Definition for Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem
Modeling of Process – IDEF0 em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer (em 1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Reengenharia – Revolucionando 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um
a empresa e a Agenda) resultado de valor para o cliente.
1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar
em um produto especificado para um determinado cliente mercado.
Thomas H. Davenport (em
2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no
Reengenharia de Processos)
espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados.
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem
Dianne Galloway (em Mapping entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho
Work Processes) adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para
produzir uma coisa nova.
Um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou tarefas)
Business Process Management -
que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com
BPM
valor agregado.
Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um input
GesPública (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output (produto/serviço)
a um cliente específico.
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2.2 Conceito de GesPública – foi criado em 2005, como parte integrante do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização, é o resultado da fusão de dois programas públicos:
- Programa Qualidade no Serviço Pública; e
- Programa Nacional de Desburocratização.
O Gespública tem por finalidade eliminar o burocratismo (desnecessário) dos serviços públicos
necessários aos cidadãos. Pretende-se que isso seja decorrente da simplificação e racionalização dos processos
dos serviços governamentais. O burocratismo é amplamente reconhecido como um dos grandes entraves à
melhoria da competitividade do País.
2.3 Três Agentes do Processo:

a) ENTRADA (ou Matéria Prima ou Insumo ou Input) – aquilo que vai ser transformado em outra coisa (os
antecedentes, que vêm antes e que serão transformados).
b) TRANSFORMAÇÃO (ou Processamento)
c) SAÍDA (ou Produto, ou Resultado)
2.3 Rede de Processos ou Árvore de Processos – As atividades que ocorrem nas organizações, mesmo as mais
simples, compõem-se de uma rede de processos interconectados.
Chamamos de Rede de Processos (networking) da organização a grande quantidade de processos
interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada qual influenciando todos os outros em alguma
medida.
2.3.1 Árvore de Processos – é o nome dado à organização de uma Rede de Processos sob uma vinculação
algo hierarquizada, na qual leva-se em conta apenas cada vinculação principal, similarmente como uma árvore
na natureza:
Árvore Processo
Caule Macroprocesso
Galhos Maiores Processos de Primeiro Nível
Desdobramentos dos Galhos Maiores Subprocessos
Sucessivos outros galhos menores Sucessivos subprocessos de níveis mais baixos
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Exemplo: ÁRVORE DE PROCESSOS de uma PADARIA

Processo de 1º Nível Processo de 2º Nível Processo de 3º Nível
Comprar mercadorias
Comprar e armazenar mercadorias
Controlar estoque de mercadorias
Fabricar pães
Fabricar Produtos Fabricar Salgados
Fabricar e Comercializar Fabricar Doces
Pães e Doces Administrar Pessoal
Gerir pessoal, infraestrutura e finanças Realizar limpeza e manutenção
Controlar finanças e contabilidade
Vender em balcão
Vender produtos
Vender a domicilio (delivery)
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2.4 Tipos ou Categorias de Processos Organizacionais segundo o GesPública
2.4.1 Processos FINALÍSTICOS – tem por finalidade o cumprimento da missão da organização (a missão
deveria representar a única razão de existência de uma organização). Os clientes dos Processos Finalísticos são
os destinatários dos produtos ou serviços produzidos pela organização, isto é, o seu público externo.
Os Processos Finalísticos devem ser a grande prioridade da organização; os outros processos, por serem
acessórios, devem subordinar-se ao interesse da operação eficaz e eficiente dos Processos Finalísticos.
Exp 1.: No caso de serviços públicos, são exemplos de processos finalísticos: atendimento ao público,
solução de pleitos pertinentes, fornecimento de certidões, etc.
Exp.: Numa Fábrica de Sapatos, todos processos os que se aplicam diretamente à confecção dos sapatos são
considerados Processos Finalísticos.
2.4.2 Processos de APOIO – são aqueles essenciais para o funcionamento orgânico ou vegetativo da
organização, não tendo relação direta com os serviços de atendimento aos clientes finais. Evidente que, embora
não seja a primeira prioridade da organização, o funcionamento eficaz e eficiente dos Processos de Apoio é
vital para o êxito dos Processos Finalísticos e, por decorrência, de toda a organização. Basta lembrar a
importância de um desses, Gerenciar Pessoas; sem pessoas capacitadas e compromissadas, resultado da boa
gestão de pessoal, torna-se virtualmente impossível produzir bons produtos ou prestar serviços adequados.
Exp 1: São exemplos de Processos de Apoio: Gerir Pessoas, Adquirir bens e Serviços, Manter Equipamentos
e Instalações, Prover Serviços e Tecnologia da Informação.
Exp 2: Na Fábrica de Sapatos, os processos de manutenção das máquinas que fazem sapatos, são
considerados Processos de Apoio.
2.4.3 Processos GERENCIAIS – são aqueles cujos focos são a informação e a decisão constituindo-se,
portanto, nas atividades mais “estratégicas” da organização, diretamente vinculadas à gestão. Dentre esses
processos podem ser enquadrados aqueles responsáveis pela estratégia organizacional (direcionadores
estratégicos, objetivos e metas estratégicas), pelas relações interfuncionais e interpessoais (responsabilidade e
autoridade) e pelo ciclo de medição, análise e melhoria, tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo,
especialmente a satisfação dos clientes e os diferentes tipos de pesquisas (satisfação de clientes, mercado,
produto etc.).
2.5 Fronteiras x Processos – Processos NÃO possuem fronteiras perfeitamente definidas; tanto os limites
quanto o fracionamento de processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as finalidades da
respectiva modelagem de processos.
2.6 DOIS critérios de delimitação de Nível:

2.6.1 Critério Tradicional: Macroprocessos; Processos; Subprocessos.
2.6.2 Critério Moderno (BPM): Processos; Subprocessos; Tarefas.
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2.6.1 Critério Tradicional: Macroprocessos; Processos; Subprocessos.

a) 1º Nível: MACROPROCESSOS – são os processos mais abrangentes da organização.
b) 2º Nível: PROCESSOS – são as subdivisões dos macroprocessos.
c) 3º Nível: SUBPROCESSOS – são as subdivisões dos processos.
CRITÉRIO TRADICIONAL
2.6.2 Critério Moderno (BPM): Processos; Subprocessos; Tarefas.

a) 1º Nível: PROCESSOS – são os processos mais abrangentes da organização.
b) 2º Nível: SUBPROCESSOS – são as subdivisões dos macroprocessos.
c) 3º e demais Níveis: TAREFAS – são as atividades elementares executadas durante a realização de
processos ou subprocessos.
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2.7 Processos e a Agregação de Valor - A Agregação de Valor em um processo é a diferença de valor entre
o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida
dos custos intrínsecos da transformação, isto é:
Valor Agregado = Valor do Produto/Serviço - ∑ (valores das Entradas e Custo da Transformação)
2.8 Conclusões sobre Processos:

a) sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem ser eliminados das
organizações. Tais processos consomem recursos (têm custos, pois utilizam alguma forma de insumo), mas não
produzem resultados, tendo, portanto, contribuições deficitárias.
b) o resultado financeiro final de uma organização pode ser representado pelo somatório dos valores
agregados de todos os seus processos. Desse modo, o resultado final de uma organização pode ser negativo (a
empresa tem prejuízo), nulo (a empresa “troca cebolas”) ou positivo (a empresa é lucrativa).
c) sob uma visão sistêmica, a quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à
combinação de eficácia e da eficiência de todos os processos de uma organização e de suas interações. Em
decorrência, ser mais competitivo significa ter processos mais eficazes e mais eficientes.
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2.9 Necessidades dos Clientes & Requisitos dos Processos

Na condição mais favorável para a organização, os produtos dos processos devem ser tais que atendam
plenamente às necessidades dos clientes. Quando isto acontece, dizemos que os processos são feitos com
qualidade, isto é, exige a esperada agregação de valor; em outras palavras, o nosso processo é eficaz e eficiente.
2.9.1 Necessidades & Expectativas dos Clientes

a) Necessidades dos Clientes – são as coisas essenciais que o cliente precisa ter atendidas e
usualmente as declara.
Exp.: Modelo de um carro.
b) Expectativas dos Clientes – são outras coisas que o cliente deseja obter, mas que, por várias
razões, ele não declara e nem mesmo as sugere. Dentre as razões pelas quais ele não declara suas expectativas,
está o pressuposto (do cliente) de que as organizações são (ou deveriam ser) competentes para saber interpretá-
las.
Exp.: cortesia no atendimento, antecipação aos fatos (pró-atividade), informações precisas e oportunas,
honestidade, bom humor, enfim, aquele “algo mais” que doure o sonho do cliente ao comprar um carro novo.
2.9.3 REQUISITOS dos Clientes – Como pessoas são muito complexas, a única forma de conhecer suas
necessidades e expectativas é:
- Perguntar ao cliente (de acordo com o Requisito 7.2.1 da NBR ISO 9.001:2018); e
- Validá-las continuamente (de acordo com o requisito 7.2.2 da NBR ISO 9.001:2008).
Conhecendo o cliente, em suas Necessidades é possível estabelecer os REQUISITOS para atende-los.
Um contrato com uma concessionária de veículos é o documento onde estão especificados os requisitos
ou seja, exigências (necessidades) do cliente e valor que pretende pagar pelo veículo. Esses Requisitos deverão
ser cumpridos por meio do atendimento das necessidades dos clientes, devidamente temperados com o “algo
mais” (expectativas) que o cliente estará esperando.
As Necessidades dos clientes devem ser transformadas em Requisitos de Processos.
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2.10 Diferença entre DESEJOS e NECESSIDADES:

a) Desejos – um desejo pode não ser algo adequado e, não raro, pode ser irrealizável. Crianças e pessoas
imaturas podem ter desejos que, analisados racionalmente, são impróprios.
b) Necessidade – retrata algo pertinente e racional, à luz de uma relação cliente x fornecedor.
2.11 Conceito de CONFORMIDADE – A CONFORMIDADE refere-se ao grau em que o projeto e as

características operacionais de um produto estão de acordo com Requisitos dos Processos.
Em gestão de Processos, convenciona-se que estar em 100% de CONFORMIDADE significa atingir 100%
de QUALIDADE.
Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta
conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade é “entregar qualidade 100%”
ao próximo cliente.
2.11 Grau de Satisfação dos Clientes pode ser decorrente:

a) da qualidade do produto ou serviço: em que medida as necessidades e expectativas dos clientes são
atendidas.
b) do preço: quando o cliente está disposto a pagar, em face do que determinado produto ou serviço
oferece;
c) do atendimento: percepção dos clientes quanto ao grau de atendimento que recebem.
2.12 Definição de QUALIDADE – Qualidade é definida tanto pelo projeto quanto pela produção do produto
ou serviço; ambos deveriam ser idealmente pautados pela Voz do Cliente (VOC – Voice Of Client).
A Voz do Cliente deve traduzir para a organização interessada no produto ou serviço as suas
características críticas de qualidade, de tal forma que a organização tenha plenas condições de assegurar o
afinamento pretendido entre o produto ou serviço e as necessidades e expectativas dos clientes.
2.13 Três Categorias de Características da Voz do Cliente:

a) Básicas – independentemente do que sejam, devem estar presentes, por serem essenciais à decisão do
cliente aceitar ou não o produto ou serviço;
b) Desempenho – reflete o grau no qual as características do produto ou serviço cumprem as finalidades, no
sentido de gerar nos clientes a percepção de que suas necessidades e expectativas estão sendo atendidas.
c) Empolgação – são características do produto ou serviço que o cliente não esperava mas que ele percebe
no uso do produto ou na entrega do serviço.
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2.14 Conceito de Hora da Verdade – é o momento em que todo o esforço anterior da organização estará sendo
posto à prova junto ao cliente final. A Hora da Verdade é o momento em que todo esforço pode resumir-se a
instantes, mas tanto pode valorizar o produto quanto pode arruiná-lo, em face de um atendimento inadequado.
2.15 Ciclo Completo da Abordagem por Processos
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Ciclo Completo da Abordagem por Processos
1. Identificação dos Processos – identificar ou confirmar as atividades realizadas nesse ambiente, isto é,
quantos e quais são os processos que serão objetos da intervenção, isto é, a serem mapeados, modelados e
melhorados.
2. Mapeamento de Processos – é o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os
dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção
satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. Nesse momento são estabelecidos os
Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
3. Modelagem de Processos – é o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados. Na modelagem de Processos deve-se:
- Definir os registros (itens que serão controlados);
- Definir os indicadores (objetivos e metas);
- Elaborar e implementar normas (novos padrões referenciais).
4. Implementar Processo – conjunto de ações destinadas a prover habilidade à equipe executora desse
processo, com o fim de gerar os resultados (produtos ou serviços) para os quais o processo foi estabelecido,
tudo com a finalidade de atender às necessidades e expectativas dos clientes. O FCS são indispensáveis nessa
etapa.
5. Medir / Avaliar os Processos – Processos devem ser medidos / avaliados para que se possa revelar
informações sobre a sua realidade de resultados, habilitando o gestor a tomar as decisões mais apropriadas. As
medições são feitas por meio de Indicadores de Desempenho.
6. Melhorar os Processos de Trabalho – significa investir na melhoria das causas do processo (pessoal,
material, método e máquina), de forma a reduzir-lhes a entropia. Melhoria é a evolução discreta do nível de
desempenho ou de saída de um sistema ou processo. Expressa um ganho perceptível e mensurável na saída do
processo.
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Capítulo 3: A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

3.1 Processos e a Gestão das Organizações – após a revolução que foi a REENGENHARIA, notou-se a
importância de se gerenciar bem os Processos Organizacionais.
Nesse contexto ganhou força a expressão Business Process Management (BPM), que pode ser traduzida
como:
- Gestão de Processos de Negócio: quando o foco é modelar os processos de mais alto nível ou “processos
estratégicos”; e
- Modelagem por Processos de Negócio: quando o foco é a modelagem e a automatização de processos
empresariais.
3.2 Business Process Management (BPM) – também é conhecida como Abordagem por Processos ou
Gestão de Processos de Negócios.
BPM e Abordagem por Processos são expressões sinônimas.
BPM é uma estratégia para organizar, executar e otimizar os processos, com o fim de estabelecer o
entendimento comum (pontes) entre a área de Negócios e as Equipes de Tecnologia da Informação
(T.I.).
3.3 Pressupostos do BPM:

- conceber e implementar uma estratégia;
- identificar, mapear, modelar e documentar os processos;
- automatizar os processos modelados e melhorá-los continuamente, mediante ferramentas comportacionais
adequadas.
3.4 Vantagens gerais do BPM:

- ser baseado em figuras que permitem utilizar diagramas (semelhantes a fluxogramas, já bem conhecidos);
- ter notação gráfica com informações necessárias para compreender e desenhar o processo;
- ter semântica precisa (terminologia);
- fornecer boa resposta à necessidade de modelar processos.
3.5 Sequência Objeto do BPM: ESTRATÉGIA > PROCESSOS > FERRAMENTAS
3.3 BPMN (Business Process Modeling Notation) é a Notação da Modelagem de Processos de Negócios.
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Abordagem FUNCIONAL x Abordagem por PROCESSOS

3.4 Abordagem FUNCIONAL – Podemos dizer que classificam-se como estruturas com ABORDAGEM
FUNCIONAL, as primeiras iniciativas formais para a organização de agrupamentos empresariais, com formas
hierarquizadas, baseadas no funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas formas hierarquizadas –
denominadas Estruturas Organizacionais – são usualmente representadas em formas gráficas, bem conhecidas
como organogramas (que não raro se desvirtuam para “personogramas”, nos quais são criadas caixinhas para
acomodar aqueles que por vezes são ungidos como pessoas “incomuns”, os “abençoados” ou Jabutis*).
Dito brasileiro: Jabuti não dá em árvore; ou foi enchente ou mão de gente”
A abordagem FUNCIONAL, baseada em Organogramas, inicialmente funcionou muito bem em razão da

simplicidade da cadeia produtiva das organizações, com ações verticais, limitadas aos departamentos e aos
setores determinados pelos respectivos organogramas. Esse modelo possui funcionalidade hierárquica,
adaptando-se, para certos fins, muito bem às organizações hiperestruradas (Forças Armadas, Clero,
Monarquias, etc.). Essa boa adaptação em parte explica a longevidade dessas estruturas, tem sobrevivido por
milênios, apesar de seus conhecidos problemas.
3.4.1 Problemas da Abordagem Funcional – A Estrutura Organizacional Funcional, entretanto, deixou de

solucionar as principais necessidades de gestão mais atual, em face da complexidade da cadeia produtiva das
organizações, decorrentes do extraordinário impacto da informação sobre nossas vidas. Esta nova dinâmica
requer novos modelos de estruturação de gestão, uma vez que a Estrutura Funcional é inadequada para
solucionar, dentre outras, as seguintes necessidades das organizações contemporâneas:
- estabelecimento do melhor fluxo para o trabalho, com eficácia e eficiência;
- harmonização das interfaces entre as áreas e entre as atividades;
- comunicação oportuna, assegurando a eficiência e a eficácia da informação;
- provimento de autoridade (poder de decisão) para quem age (empowerment);
- fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes;
- agilidade de operação, capaz de assegurar tempos de ciclos dos processos cada vez menores;
- eliminação de processos que não agregam valor;
- pessoas realizando os processos de forma estruturada, padronizada e integrada.
A Estrutura Funcional é intrinsecamente tanto verticalizada quanto hierarquizada. Não raro, nem as
relações de poder atualizadas na organização ela consegue explicar. A Estrutura Funcional tem atributos que
explicam bem a sua limitação como instrumento de gestão em ambientes competitivos.
3.4.2 Abordagem Funcional e o Efeito Silo / Efeito Chaminé - A combinação de tais defeitos
(inadequação para uso) da estrutura Funcional das organizações gera um defeito maior para a gestão, conhecido
como Efeito Silo ou Efeito Chaminé. Na operação de Silos, os materiais entram por cima, ficam confinados
pelas paredes na sua viagem pelo interior do Silo e somente “reaparecem” quando chegam na comporta de
saída, embaixo. Similarmente, nas Chaminés os gases e materiais arrastados viajam para cima, também
confinados pelas paredes, sendo liberados para a atmosfera (para infortúnio da qualidade de vida!), apenas na
“boca” de saída da chaminé. Em ambos os casos, a troca de energia lateral é mínima. Essa forma de gestão
implica fortes danos para a comunicação transversal, indispensável em qualquer tipo de organização.
Essa forma de Funcionamento é muito danosa para os processos que, tendo necessidade de fluir
transversalmente entre as diversas unidades da organização que executam partes da atividade, passam a ter
barreiras insuperáveis de trocas de informações, produtos, energia, comunicação etc., em face das restrições
impostas pelo Efeito Sill ou Efeito Chaminé típico da Abordagem Funcional.
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3.4.3 Abordagem Funcional e o “Paradoxo da Ortogonalidade” – o Paradoxo da Ortogonalidade

considera que em praticamente todas as organizações há um “chefe” instituído, com delegação de poderes, que
decide sobre a permanência ou não da pessoa no emprego, sobre o seu Processo Funcional, enfim sobre a sua
vida profissional. Esses interesses usualmente são verticais ou hierarquizados e não são necessariamente
alinhados com os interesses dos clientes, que são transversais.
Se o funcionário priorizar o atendimento ao chefe (que não raro usa indevidamente o seu poder de posição)
terá de dar prioridade secundária aos clientes, que podem ficar insatisfeitos.
Por outro lado, se o funcionário priorizar o interesse do cliente, terá de dar prioridade secundária ao seu
chefe e, assim estará correndo riscos de ser preterido na sua vida profissional ou, no limite, na manutenção do
seu trabalho
Esse Paradoxo – inevitável presente em todas as organizações – entre o dono do processo (funcionário) e o
chefe funcional determina uma nova forma de relacionamento: a negociação.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
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3.5 Abordagem por PROCESSOS – Conforme já mencionado, a busca por melhorias estruturais consistentes
têm estimulado as organizações para rever a condução de suas atividades, em busca de formas mais inteligentes
de trabalho, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos,
mas Processos de Trabalho.
Abordagem por Processos não implica maior ênfase na melhoria da forma pela qual o trabalho é
realizado, em vez de focar apenas produtos ou serviços oferecidos aos clientes.
Não se tem em mente que produtos e serviços são resultados: se o Processo (causas) é ruim, dificilmente os
resultados (consequências) serão bons. As organizações bem sucedidas devem oferecer produtos e serviços com
grau de qualidade inquestionável, como resultado de processos eficazes e eficientes para produzi-los e vende-
los.
É durante a realização dos processos que a organização adiciona valor ao que ela se propõe a entregar ao
cliente. O fundamental nessa abordagem é que o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do cliente.
Processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes.
Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto desse
processo. (Davenport, 1994, p.8)
Quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por processos, há uma boa possibilidade de
criar um ambiente favorável ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfação das pessoas
que nela trabalham.
3.5.1 Processos x ISO 9000:2005
A ISO 9001 requer que a organização adote a Abordagem por Processos
3.6 Fluxo do Processo na Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional baseada em PROCESSOS é uma estrutura construída em torno
de um modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos
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3.7 Gestão Estratégica
Gestão Estratégica - é o conjunto de proposições, cenários, objetivos, metas, planos, registros de

resultados de implementação e ações de realimentação para estabelecer e manter direcionadores
estratégicos (missão, visão e valores etc) objetivos e claros, capazes de “puxar” a Gestão Operacional
da organização rumo à sua Visão, mediante o adequado cumprimento da Missão
3.8 Gestão Operacional
Gestão Operacional – conjunto de ações vitais de planejamento, de operação, de acompanhamento,

prescritas na documentação dos processos organizacionais, continuamente ajustadas por decisões
baseadas em indicadores de desempenho, capazes de assegurar os resultados operacionais da
organização e de viabilizar, na ponta, a execução da Gestão Estratégica.
3.9 Quatro Perspectivas do BSC (Balanced Scorecard):

- Perspectiva Financeira;
- Perspectiva do Usuário
- Perspectiva dos Processos de Trabalho Internos;
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
OBS.: Ler na apostila de TGA o capítulo das Novas Abordagens, onde fala sobre BSC (Balanced
Scorecard)
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16
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4. Identificação e Mapeamento de Processos

4.1 Identificação dos Processos – segue a sequência abaixo:
4.2 Duas Classes de Processos:
4.2.1 Processos Básicos – são aqueles que agregam valor ao produto; são também chamados de processos-
fins (ou processos finalísticos), processos críticos ou da linha-de-frente.
4.2.2 Processos de Suporte – processos da atividade de apoio à atividade-fim; são também chamados de
processos-meio, processos de apoio ou de retaguarda.
4.3 Prioridades para Ações de Melhoria nas Organizações

Prioridade na seleção de processos para Melhoria Categorização do Gespública
1. Processos que impactam os resultados operacionais Processos Finalísticos
2. Processos críticos para implementação da estratégia organizacional Processos Gerenciais
3. Processos que impactam as interações ou interfaces da organização. Processos de Apoio
4.3.1 Árvore de Processos – antes de passar para a fase de Mapeamento de Processos é desejável que se
tenha, ainda em fase preliminar, uma Árvore de Processos do ambiente selecionado, objeto do nosso Projeto
de Inovação da Gestão. A Árvore de Processos deverá ser o balizador para as etapas subsequentes, sendo
recomendado que ela seja continuamente atualizada (alteração, inserção ou exclusão de processos, na medida
em que o conhecimento dos processos do ambiente selecionado se torne mais aprofundado e consistente.
18
4.4 MAPEAMENTO de Processos – o Mapeamento de Processos é o 2º passo para a melhoria dos processos
organizacionais.
Identificação e Mapeamento de Processos (Página 66)
Recomendação Finalidade
Controle de documentos Assegurar a utilização de documentos atualizados.
Desvinculação com a estrutura Assegurar o fluxo das atividades, impedindo barreiras criadas pela
organizacional (hierárquica) estrutura hierárquica ou funcional.
Evoluir do QUE é feito para o Iniciar com o mapeamento do que é (visão estática) o processo e concluir
COMO é feito com um fluxograma de funcionamento do processo (visão dinâmica).
Foco no cliente do próximo
Assegurar a eficácia e eficiência (qualidade) na cadeia de processos.
procedimento
Utilizar a experiência anteriormente existente, para evitar “reinventar a
Generalidade
roda”.
Identificação de áreas / processos Delinear precisamente o escopo de trabalho, não omitindo atividades
atuais e futuros essenciais, nem inserindo atividades desnecessárias ou não correlatas.
Integração entre os processos Estabelecer interação entre processos de integração das informações.
Previsão de indicadores de Prover medidas de desempenho (para assegurar o gerenciamento dos
desempenho processos).
Previsão de fatores críticos de Definir quais os principais fatores indispensáveis para assegurar eficiência
sucesso e eficácia ao processo.
Processos “construídos” pelas
Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados.
equipes
Estabelecimento uma linguagem comum para todos os envolvidos e
Terminologia padronizada
reduzir variedades desnecessárias.
Auxiliar as empresas a buscarem, em experiências externas, formas
Uso de ferramenta Benchmarking alternativas de melhoria na definição dos objetivos, formas de execução e
atributos de seus processos.
Eliminar falhas inevitavelmente cometidas pelas pessoas e aumentar a
Uso pleno da tecnologia da
velocidade de processamento em atividades repetitivas (“atividades sem
informação (informatização)
inteligência”).
19
MAPEAMENTO DE PROCESSOS da Organização – é o conhecimento e a análise dos

Processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível
que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e
resultados dos processos.
4.5 Diferença entre “Avaliação de Processos” e “Melhoria de Processos”

a) Avaliação de Processos – diz respeito à análise do funcionamento e dos resultados dos processos, tendo
como objetivo conhecer a situação atual sob ponto de vista abrangente ou seja: qual é a vantagem competitiva
desse processo?
b) Melhoria de Processos – diz respeito à determinação sucessiva de novas estruturas e arranjos dos
processos, capazes de assegurar, de forma sustentada no tempo, o melhor resultado competitivo para a
organização.
4.6 Metodologia para o Mapeamento de Processos – a metodologia proposta para o Mapeamento de

Processos, tendo como ponto de partida a da Árvore de Processos preliminar, inicia-se com a coleta de dados
para o levantamento da situação atual.
MAPEAR um Processo é buscar dados para conhecê-lo melhor.
Existem dois pontos focais para começar a conhecer e Mapear Processos:
a) Análise Top Down – significa observar a visão “do topo” da organização para o processo a ser
analisado.
b) Partir do sentido “Floresta das Árvores” – significa desdobrar em partes menores, ou seja...
Observando de cima, olhar o processo como quem olha uma FLORESTA, depois descer um pouco mais até ver
um CONJUNTO DE ÁRVORES, depois, descer um pouco mais até ver uma ÚNICA ÁRVORE.
TODA A FLORESTA > UM CONJUNTO DE ÁRVORES > UMA ÚNICA ÁRVORE
4.7 Resumo das possíveis convenções para hierarquizar Processos:

Critério Genérico Critério Tradicional Critério BPMN
Processo de 1º Nível Macroprocesso Processo
Processo de 2º Nível Processo Subprocesso
Processo de 3º Nível Subprocess Tarefa
4.8 Passos da Metodologia para Mapeamento de Processos (no sentido “Floresta das Árvores”)
1. Delimitar o ambiente que será mapeado, composto pelo conjunto de processos objeto do mapeamento
(organização/unidade/subunidade);
2. Conhecer a Missão da organização / unidade / processo analisado;
3. elaborar a Árvore de Processos;
4. elaborar o Diagrama de Contexto (deve conter processos macro da Árvore de Processos;
5. confirmar cada processo a ser analisado;
6. levantar, pormenorizadamente, os dados sobre cada processo (ou sobre o conjunto de processos que
compõem a unidade ou a organização), utilizando formulário específico;
7. identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de cada processo e do contexto;
8. identificar as oportunidades de melhoria de cada processo e do contexto.
20
4.9 Diagrama de Contexto – permite-nos enxergar a “Floresta”. Este diagrama representa, em forma gráfica, o
relacionamento dos Processos de níveis mais altos (em geral de primeiro e, se necessário, de segundo nível)
com as entidades internas ou externas, especialmente contemplando os fornecedores e clientes.
O Diagrama de Contexto se consegue ter o “primeiro sentimento” da situação atual do ambiente que está
sendo mapeado.
A metodologia para construir o Diagrama de Contexto contempla as seguintes entidades:
• Origem: entidade que se relaciona com o ambiente selecionado (origem do “objeto” que trafega, que
pode ser material, informação ou serviço);
• Objeto que trafega: nome ou característicaq daquilo que é fornecido ou entregue pela entidade de
origem e estimula o contexto;
• Transformação inicial: nome do processo que recebe o “objeto”, inserido no nosso contexto (escopo
ou ambiente de análise);
• Fluxo no contexto: sucessivas transformações e respectivos objetos gerados em cada uma das
transformações (processos) do nosso contexto;
• Produto final: “objeto”, que pode ser material, informação ou serviço, que será entregue a uma
entidade externa ao nosso contexto, no fluxo de saída;
• Destino: entidade externa, cliente final, destinatária do “objeto” produzido no nosso contexto, que
também pode ser material, informação ou serviço.
4.10 MAPEAMENTO de Processos de Trabalho – apresenta campos específicos para identificação de

oportunidades de melhoria e dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do processo.
4.10.1 Lista de verificação da conclusão do MAPEAMENTO – após mapeado um processo, ele deve
expressas os seguintes aspectos:
- nome do processo e do processo “pai” (processo de nível imediatamente mais elevado, ao qual ele se
vincula ou dele é desdobrado);
- nome da principal área a que pertence o processo e o respectivo responsável;
- finalidade / objetivo principal do processo;
- identificação inequívoca dos limites do processo (início e fim);
- relação das entradas (recursos que são transformados) e origens;
- relação das saídas (resultados parciais relevantes e finais) e dos destinatários;
- relação dos controles (legislação, normas e demais restrições que regulam o processo);
- relação dos mecanismos – recursos utilizados (não modificados, tais como equipe, sistemas, máquinas
computadores etc.);
- identificação dos clientes;
- relação dos fornecedores;
- relação dos documentos utilizados (formulários e outros);
- fluxogramas;
- descrição analítica e de como o processo é realizado;
- relação de indicadores de desempenho, se existentes;
- fatores críticos de sucesso (FCS);
- relação das oportaunidades de melhorias propostas.
4.10.2 Validação – após realização do mapeamento, é hora de executar a validação das informações que
foram coletadas, o que deve ser feito por quem conhece o processo e tem autoridade sobre ele.
21
4.11 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) – são condições essenciais para que um processo de trabalho seja
desempenhado com êxito. Os FCS sinalizam aspectos vitais a serem equacionados e monitorados, tanto nas
suas causas quanto durante as transformações, para aumentar a probabilidade de que um determinado processo
seja realizado sem entraves ao seu fluxo desejado e ótimo, em uma determinada circunstância.
Os FCS, quando adequadamente presentes, aumentam a probabilidade de prover aos processos os
elementos indispensáveis à realização da energia potencial disponível, transformando-a em resultados concretos
(enquanto permanecer potencial, será apenas potencial até dissipar-se, sem gerar qualquer elemento concreto).
Enfatizamos que um processo sempre poderá ser melhorado ao longo do tempo. Os FCS não devem ser
confundidos com necessidades, objetivos ou metas de melhorias dos processos.
Os FCS são atributos indispensáveis para a eficiência e eficácia de um processo, tudo referido a um
determinado contexto temporal. Em decorrência, parece obvio que, com o tempo, os FCS tenham de evoluir,
juntamente com as novas circunstâncias dos processos.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são condições essenciais para que um processo de
trabalho seja desempenhado com êxito.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são específicos para cada processo considerado, muito embora um
conjunto de FCS possa ser comum a outros processos da organização, acabando por gerar uma cultura
organizacional de eficácia e de eficiência. Dessa forma os FCS influenciam diretamente os resultados de
desempenho dos processos, que geram os resultados da organização.
4.12 Principais Produtos da Etapa 2 – Mapeamento dos Processos de Trabalho

- Diagrama de Fluxo
- Fluxogramas preliminares da situação atual
- Conjunto de Formulários utilizados atualmente
- Formulário de Mapeamento preenchido (síntese do mapeamento)
- Apontamentos completos, coletados durante o mapeamento (memória)
22
Capítulo 05 - MODELAGEM DE PROCESSOS & TI: Parceiros inseparáveis
5.1 Modelagem – é o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de

trabalho anteriormente mapeados.
5.2 Modelagem de Processos – Modelagem de Processos da Organização pode ser compreendida como o
conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente
mapeados.
Mais precisamente, Modelagem de Processos pode ser definida como conhecimento e a análise dos
processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down (do topo da organização
para a sua base), até um nível que permita sua perfeita compreensão.
Em resumo, a Modelagem de Processos consistem em redesenhar, documentar e implementar os processos
de trabalho.
5.3 Ferramenta de modelagem: FLUXOGRAMA – uma das principais ferramentas de modelagem -

fluxograma -, é apresentada juntamente com outras ferramentas de melhorias, de modo a manter alinhamento
com as Sete Ferramentas da Qualidade, muito utilizadas em programas de treinamento no Brasil, a partir da
década de 1970.
5.4 Sete Ferramentas da Qualidade – foram propostas por Kaoru Ishikawa para treinamento da grande massa
de trabalhadores, compondo uma das políticas dos líderes japoneses para aprimoramento da qualidade,
notadamente a partir dos anos 1950 e 1960, base metodológica dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).
As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes:
1) Diagramas de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe);
2) Histogramas;
3) Fluxogramas;
4) Folhas de Verificação (ou Check-Lists);
5) Gráficos de Dispersão;
6) Diagrama de Pareto; e
7) Cartas de Controle
5.5 Três Metodologias de Modelagem de Processos: IDEF0; UML; BPMN

a) IDEF0 (Integration DEFinition language 0) / 1970 – metodologia definida como uma linguagem
gráfica para mapeamento de processos totalmente padronizada e documentada, composta de:
- um conjunto de estruturas gráficas (caixas e setas);
- documentação das definições dos processos (tratadas como objetos);
- métodos padronizados (representação, desdobramentos, relações, etc.).
5.6 Exemplos de ferramentas do IDEF0:

- CAD (Computer Aided Design – Projeto Assistido por Computador); e
- CAM (Computer Aided Manufacturing – Manufatura Assistida por Computador).
O CAD e CAM tem por objetivo integrar o desenvolvimento científico teórico ou aplicado com as
ferramentas computacionais. Os processos CAD e CAM, particularmente, requerem estrutura e controles que os
ternem robustos, isto é, com características intrínsecas de consistência e segurança contra falhas.
23
5.7 Siglas do IDEF0:

• IDEF0 – Modelo de Funções (Processos);
• IDEF1 – Modelo de Informações (Dados);
• IDEF2 – Modelo Dinâmico (Comportamento); e
• IDEF3 – Modelo de Fluxo de Trabalho (Workflow).
5.8 Conceito de Processo (definição IDEF0) – A transformação de Entradas (Inputs), orientados por
Controles (Controls), em Saídas (Outputs), usando Recursos (Mechanisms).
Esta definição introduz os conceitos de Controles e mecanismos, que na definição ISO 9000:2005
poderiam ser considerados como entradas. Observemos a representação gráfica de processos, como padronizada
na metodologia IDEF0:
5.9 IDEF0 & ICOM – as letras iniciais das setas da metodologia IDEF0 compõem o acróstico ICOM, assim
explicado:
Inputs
I Recursos modificados ou consumidos no processo
(Entradas)
Controls
C Regras ou restrições na execução do processo (obrigatórios e documentados).
(Controles)
Outputs
O Resultados do processo (obrigatórias).
(Saídas)
Mechanisms
M Algo que possibilita a execução do processo, mas não é consumido.
(mecanismos)
5.10 Modelagem de Processos: Linguagem UML (Unified Modeling Language) – a UML é uma excelente
ferramenta para padronizar a notação na modelagem de sistemas orientados a objetos, tendo natureza
essencialmente visual ou gráfica, o que a torna objetiva, robusta. A UML permite descrever de forma simples
(até manuscrita!) a grande maioria das funções, relacionamentos e técnicas de desenvolvimento orientado a
objetos. Por ser de natureza gráfica, ela permite uma ótima comunicação dos modelos gerados e reduz
significativamente as ambiguidades de interpretação dos modelos entre todas as pessoas interessadas no
desenvolvimento de sistemas orientados a objetos que a adotam, incluindo os grupos de desenvolvimento.
A UML utiliza os seguintes tipos de diagrama: de casos de uso, de atividades, de classes, de objetos, de
Estado, de Sequência, de Colaboração, de Componente e de Execução, cujo complemento são as visões (de
caso de uso, de componentes, de lógica, de organização e de concorrência) do sistema.
A UML não pode nem formaliza qualquer método para definir a sequência dos diagramas. A ideia central
da UML é condicionar os arquitetos de sistemas orientados a objetos a utilizarem uma linguagem consistente
para a especificação, a visualização, a construção e a documentação do software em desenvolvimento, bem
como para a modelagem do negócio.
24
5.11 Abordagem por Processos, BPM e BPMN
BPMN (Business Process Modeling Notation) – é uma notação na qual há um conjunto de regras para
padronizar tanto a modelagem e quanto o desenho de processos de negócio.
Com o BPMN é possível mapear em detalhes todos os processos de negócio da empresa, orientados ou não
ao desenvolvimento de um software, capaz de representar relações entre empresas diferentes (clientes e
fornecedores) bem como prover visão global da organização mediante a utilização de subprocessos.
Com o fim de proporcionar uma visão de conjunto dos símbolos do BPMN, o leitor encontra, a seguir, um
quadro com os símbolos do BPMN.
5.12 Três tipos usuais de Modelagem com a utilização do BPMN:
a) Processos Colaborativos entre duas ou mais entidades de negócios; essa forma de negócios é
usualmente conhecida como B2B (Business To Business, implicando Pools ou contextos diferentes;
b) Processos Internos dentro de uma mesma entidade (mesmo Pool ou contexto);
c) Processos Abstratos ou públicos, nos quais são apenas mostrados os aspectos globais, sem descer a
detalhes de execução.
25
5.13 Ferramenta BizAgi – dentre as ferramentas aplicativas do BPMN, à época de preparação desta Edição o
programa BizAgi (empresa inglesa com escritório na Colômbia) apresentava expressivo crescimento e
aceitação no mercado, em face tanto do conteúdo da ferramenta quanto da dinâmica mercadológica do BizAgi.
O BizAgi é uma ferramenta de apoio às organizações que adotam a abordagem por processos, oferecendo
a possibilidade de tratar integradamente todo o ciclo de processos, tal como descrito em nossa metodologia. O
resultado permite a visualização, o controle, a implementação automatizada, o acompanhamento e a análise dos
indicadores de todos os processos modelados, agregando útil e inovador atributo: operação em tempo real.
5.14 Documentação de Processos: Norma – é uma solução escrita de um problema que se repete. Normas são
instrumentos mais eficazes e eficientes para realizar a documentação necessária e suficiente dos processos.
Uma norma pode ser definida como a solução escrita de um evento que se repete e que já apresentou ou que
poderá apresentar problemas decorrentes da falta de padronização.
8. INDICADORES
8.1 Conceito de Indicadores de Desempenho (ou ID) – são dados objetivos ou numéricos coletados sobre
resultados dos processos, considerados individualmente ou combinados, capazes de descrever
quantitativamente uma situação de interesse, assim permitindo a constatação de um resultado.
Indicadores são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.
8.2 Duas Condições de para formulação de Indicadores – idealmente Indicadores devem satisfazer a duas
condições de formulação:
- construir alguma relação entre variáveis mensuráveis.
- associar seu resultado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada, em geral
impactante sobre a percepção do cliente do processo).
8.3 Indicadores & Objetivos – um indicador sempre deve ser precedido da identificação do objetivo a ser
alcançado pelo resultado do processo, vinculado à percepção do cliente.
8.4 Propriedades dos Indicadores – devem ser eficientes (ter baixo custo) e eficazes (fortemente relacionados
ao objetivo da atividade-fim do processo). Para tanto, os indicadores, além de atender às suas duas condições de
formulação, devem possuir algumas propriedades, das quais citamos:
Característica/Atributo Finalidade
Representar ou ser fortemente correlacionado com a característica-chave de
Eficácia ou seletividade
satisfação do cliente do processo subsequente ou cliente final.
Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o benefício esperado.
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões.
Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade Permitir aplicação abrangente e genérica.
Permitir comparações com referências adequadas, internas ou externas à
Comparabilidade
organização.
Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível,
Sistematização
automatizado.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
26
Capítulo 11: FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
1.1 TRÊS tipos de Recursos para a criação de um ambiente organizacional favorável à solução de
problemas:
- Recursos Humanos Treinados, sinceramente interessados e compromissados em dar a sua participação
ao negócio (o humanware para a solução);
- Metodologias de Trabalho (o método ou software da solução);
- Infraestrutura Adequada, em termos de instalações, ferramentas e equipamentos (o hardware da
solução).
1.2 Problema da “Cegueira do Ambiente” (paradigma do autoengano) – é uma das grandes causas de
deterioração organizacional. Superar a cegueira do ambiente é uma arte que somente está disponível nos bons
líderes, sempre escassos nas organizações. Daí a necessidade de a organização promover obsessivamente o
espírito crítico de todos e o contínuo desenvolvimento pessoal, como armas para manter-se competitiva. Dentre
os estimuladores de desenvolvimento pessoal, podem ser lembrados: benchmarking, treinamento, congressos,
consultoria, viagens, a oxigenação do sistema vigente (renovação de quadros) etc.
11.3 QUATRO FERRAMENTAS de uso indispensável à grande maioria das situações para se analisar e
solucionar problemas.
• Brainstorming (Tempestade Cerebral): à medida que facilita e estimula a troca de idéias pela
equipe e a formulação de sugestões para o problema identificado (democratiza a solução).
• Diagrama de Afinidades ou de Relacionamento: para organizar as sugestões resultantes do
Brainstorming.
• Diagrama de Causa e Efeito: para estabelecer as relações de causa e efeito.
• Pareto ou GUT: para priorizar as ações (soluções às causas), à medida que os recursos são
usualmente escassos enquanto as demandas, por natureza, são ilimitadas.
11.4 Cicro P-D-C-A (Ciclo de Shewhart)

P – Planejar o trabalho a ser realizado.
D – Executar o trabalho planejado.
C – Medir ou Avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o que foi feito, em relação ao
que foi planejado.
A – Atuar Corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação corretiva pode ocorrer sobre o que
foi feito (retrabalho, reparo etc) ou sobre o planejamento.
27
11.5 ESTRELA DECISÓRIA – Ferramenta muito utilizada no Brasil nos CCQ (Círculos de Controle da
Qualidade). Essa ferramenta é baseada em uma filosofia de trabalho em grupo desenvolvida no Japão.
A Estrela Decisória determina uma sequência lógica de passos, de forma que a solução de um problema
progrida racionalmente, esgotando cada etapa anterior, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte.
É como uma escada de oito degraus, que permite a subida até o último degrau – alcançar o objetivo
(solução do problema) – com a melhor combinação de eficácia (solução do problema) e de eficiência (custo
aceitável).
A Estrela Decisória é também uma maneira detalhada de implementar o Ciclo PDCA a uma ação
específica.
Estrela Decisória
Algumas Ferramentas sugeridas para a Estrela Decisória
28
Atenção 1: No passo 6 (Avaliar as possíveis soluções), deve-se pelo menos levar em consideração os seguintes
fatores:
• Tecnológico (há tecnologia disponível para implementar a solução?)
• Econômico (há recursos econômicos suficientes para implementar a solução?)
• Tempo (o prazo para implementação da solução é aceitável?)
• Político (os reflexos da implementação no relacionamento do grupo são aceitáveis?)
Atenção 2: No passo 4 (estabelecer as causas do problema) pode-se utilizar a ferramenta Diagrama de Causa
e Efeito (Ishikawa)
Atenção 3: No passo 8 (implementar as soluções escolhidas) pode-se utilizar a ferramenta 5W-2H
11.6 A Ferramenta 5W-2H
a) Método 5W1H e o Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (Daily Work Routine

Managment) – O Método 5W2H é utilizado pelo gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia porque
fornece ITENS DE CONTROLE.
O 5W1H é um método bastante antigo. O mais antigo registro que encontramos nesse sentido está no
"Tratado sobre Oratória", escrito por Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C, esse tratado se
refere a obras discursivas, a crítica literária e ensinamentos morais. Quintilianus observava que, para se obter a
compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas)
contido em seu tratado.
As seis perguntas básicas no 5W1H a serem respondidas para o êxito da comunicação eram:
(1) O quê; (2) Quem; (3) Quando; (4) Onde; (5) Por quê; e (6) Como.
Método dos 5W1H

WHAT O QUÊ? Que ação será executada?
WHO QUEM? Quem irá executar a ação?
5W WHERE ONDE? Onde será executada a ação?
WHEN QUANDO? Quando a ação será executada?
WHY POR QUÊ? Por que a ação será executada?
1H HOW COMO? Como será executada a ação?
b) Método 5W2H - Quando se acrescenta o item "quanto custa"( How Much), passamos a falar em método 5W
2H. O 5W 2H é conhecido como "o sonho do subordinado" ou "a esperança do gerente". Pois é dito que o
empregado sempre sonhou em receber as ordens sob a forma de 5 W 2H: o que se deve fazer, quem é o
responsável, onde deve realizar a tarefa, quando deve fazer, porque deve fazer, como deve realizar a tarefa e
quanto custará. O chefe sonha que os subordinados lhes tragam os problemas sob a forma de 5W 2H: o que está
acontecendo, quem pode resolver o problema, onde está o problema, quando ele pode ser solucionado, por que
ele deve ser resolvido com urgência, como pode ser solucionado e quanto custará.
29
11.7 BRAINSTORMING
Brainstorming (Tempestade de Ideias) - constitui recurso utilizado por um grupo de pessoas para
rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de ideias, problemas e pontos para discussão. Excelente para
captar o pensamento criativo de uma equipe, o importante, aqui, é a quantidade de ideias apresentadas e não a
qualidade dessas ideias. Essa técnica é utilizada para reunir rapidamente ideias provenientes de membros de
uma equipe sobre um tópico particular, isto é, é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o
máximo de ideias no menor tempo possível (ferramenta bastante utilizada nas reuniões do Círculo de Controle
da Qualidade - CCQ).
Com o Brainstorming todas as pessoas são encorajadas a falar, sem qualquer tipo de análise, discussão ou
crítica para que as ideias criativas venham à superfície. Assim todos falam o que quiserem a respeito do
assunto. As ideias que surgirem com este exercício serão agrupadas e realinhadas para a discussão e
desenvolvimento pelo grupo.
11.7.1 Formas de Brainstorming:

a. Brainstorming não Estruturado ou Brainstorming Aberto – nesse tipo, os participantes do grupo
dão suas ideias à medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma
atmosfera mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação
por parte dos participantes mais extrovertidos. Nesse tipo de sessão aberta, apenas o líder documenta o
processo, utilizando datashow, quadro-negro, quadro magnético ou flipchart.
Ao final do exercício, o próprio grupo repassa as idéias apresentadas e faz uma filtragem, tentando
montar uma estrutura lógica, mediante a conexão das idéias análogas e formando uma árvore de idéias sobre o
assunto sob análise.
Para auxiliar a montagem da árvore de idéias, pode ser utilizada uma das seguintes ferramentas de
apoio: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Relação, Diagrama de Afinidades ou outras.
b. Brainstorming Estruturado – nele todas as pessoas devem dar uma ideia a cada rodada ou
“passar” até que chegue a próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o
grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos. Existe ainda o Brainstorming Estruturado
e Programado cuja característica é: marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a serem
analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestões.
c. Brainwriting (Criatividade reflexiva) – O Brainwriting ocorre quando as pessoas interagem (como

no Brainstorming), só que por escrito, sem comunicação verbal. Cada participante recebe uma folha de papel,
na qual anota suas idéias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel são então trocadas
aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar
outras, por meio da associação de idéias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as idéias se esgotam.
Desse ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming, sintetizando e agrupando as diversas idéias.
As diversas idéias produzidas por meio de brainstroming ou brainwriting são analisadas uma a uma,
ponderando-se suas vantagens e desvantagens. Muitas vezes, uma decisão nasce automaticamente desse
processo, quando se evidenciam as vantagens de uma alternativa particular.
d. Brarinstroming com Recuperação – é quando a sessão é interrompida quando o grupo manifesta

cansaço e é retomada algum tempo depois, após amadurecimento das idéias da primeira sessão.
30
11.8 Matriz GUT – Matriz para priorização de ações
Obs.: Quando há dados numéricos utilizar PARETO. Quando não há dados numéricos utilizar GUT.
G – Gravidade – refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de
não se tomar uma ação para solucionar o problema.
U – Urgência – refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano.
T – Tendência – refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a
ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos
efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
Exemplo: Matriz GUT para a manutenção de um automóvel.

Descrição do Fator G U T GxUxT Priorização
Pneu careca 5 5 5 125 1º
Para-lama amassado 2 2 2 8 4º
Luz do freio não acende 4 4 2 32 3º
Vazamento no freio 4 4 4 64 2º
11.10 Fluxogramas
11.10 FLUXOGRAMAS - Análise de Processos – O termo Fluxograma vem do inglês flow-chart (flow =
fluxo + chart = gráfico).
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente

convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua
análise e redesenho.
A Fluxogramação é a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de Processos administrativos. O

Fluxograma, de maneira geral, procura representar o processo passo a passo, ação por ação. Toda ocorrência
num determinado processamento deve merecer o registro na folha de fluxograma. Há fluxogramas que exigem
menos registros e, por consequência, nem toda ação é registrada. Existem ainda fluxogramas que não
demonstram nenhum processo, só demonstram fluxo de documentos. Enfim, existem vários tipos de
representação gráfica de processos de trabalho. Cada um, cada tipo de fluxograma, deve ter sua destinação
específica, ou ficará a critério do gerente a utilização desse ou daquele tipo.
Outros nomes para fluxogramas: Gráfico de Procedimentos; Gráfico de Processos; Fluxo de Pessoas e
Papeis; ou Fluxo de Documentos.
Resumidamente, podemos utilizar o termo “fluxograma” para todo e qualquer gráfico que demonstre algum
fluxo, obedecendo, além do costume, ao verdadeiro sentido etimológico da palavra.
Exp.: Fluxograma de Documentos é aquele que não demonstra, a rigor, nenhuma ação e nenhum passo.
Revela, apenas, o fluxo de documentos.
Vantagens dos Fluxogramas:
- visão de conjunto do processo;
- visualização de detalhes críticos do processo;
- identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos;
- identificação dos pontos de controle potenciais (indicadores);
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
31
SÍMBOLOS DE FLUXOGRAMAS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
32
11.10.2 Estudos sobre PROCESSOS
Conceitos de PROCESSOS:
a) Processos segundo os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ, 2009):
“PROCESSOS são um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência lógica,
determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento às necessidades e expectativas
dos clientes e outras partes interessadas.”
b) Segundo Harrington: PROCESSOS são um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam
os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.
c) Segundo Davenport: PROCESSOS são a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a
ação.
d) Segundo Rummler e Brache: PROCESSOS são uma série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço, incluindo várias funções e, abrangendo o espaço em branco entre quadros, o organograma –
ele deve ser visto como uma cadeia de agregação de valores.
-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-
11.10.3 TRÊS tipos de Processos:

1) Processos Primários (ou Centrais Fundamentais ou Processos Fim ou Processos Finalísticos) –
são os processos que envolvem diretamente o cliente, isto é, qualquer falha, o cliente é logo afetado. São
QUATRO:
- desenvolver produtos/serviços;
- gerar pedidos;
- atender aos pedidos; e
- atender aos clientes.
Esses processos determinam a capacidade de proporcionar o valor ao cliente, além de sobrevivência
e do crescimento da organização.
2) Processo de Apoio – são os processos que colaboram com os processos primários para o bom
resultado com os clientes. Exp.: processos financeiros, jurídicos, recursos humanos e etc.
3) Processos Gerenciais – são os processos para a COORDENAÇÃO das atividades de apoio e

também para a coordenação das atividades primárias.
33
11.10.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS (Visão hierárquica dos processos) - Segundo Harrington, os

processos apresentam uma hierarquia conforme é representado a seguir:
1) MACROPROCESSO – é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura
organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
2) PROCESSO – é o conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que
tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para um
cliente;
3) ATIVIDADES – são ações que ocorrem na realização dentro do processo ou no subprocesso. São
geralmente desempenhadas por pessoas ou grupo de pessoas de um setor para produzir um resultado particular.
Elas constituem a maior parte dos processos.
4) TAREFAS ou OPERAÇÃO – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, é o menor
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente,
está relacionada como um item que desempenha uma incumbência específica.
11.10.5 Processos SIPOC (Suplier – Input – Process – Output – Consumer) – Estudo dos processos que
considera uma sequência lógica dos processos que vão desde o Fornecedor até os Clientes.
Exemplo de SIPOC aplicado ao Processo de Recebimento de Material:
Fornecedores Entradas Processos Produto e/ou Serviço Clientes

(Suplier) (Input) (Process) (Output) (Consumer)
Transportadora; Material Recebimento de Nota Fiscal Almoxarifado
Fornecedor Nota Fiscal Material Relatórios Produção
homologado Relatórios Material Contas a Pagar
Amostras para o laboratório Contabilidade
identificadas
11.10.6 Mapeamento de Processos – é o conhecimento e análise dos processos e seu relacionamento

numa visão de cima para baixo, isto é, desde o nível gerencial até um nível operacional que possibilita a
obtenção satisfatória dos produtos e serviços resultantes dos processos.
Analisando um Processo, através de seu Mapeamento é possível proporcionar melhorias, entre outras,
como:
• Eliminar todas as operações desnecessárias;
• Juntar várias atividades em uma única;
• Criar alguma atividade nova para proporcionar mais confiabilidade no processo;
• Simplificar as operações que são fundamentais no processo.
Portanto, MAPEAR um processo permite racionalizá-lo, com a eliminação do desperdício, fornecendo uma
linguagem padronizada para o tratamento dos processos dentro da organização, com isso possibilitando a
tomada de decisão com uma base confiável.
34
Outros conceitos relacionados com o Mapeamento de Processos, segundo Maranhão e Macieira:

a) Mapeamento de processos: consiste no conhecimento e análise dos processos e seu relacionamento
com os dados estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e
obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. Gomes e Souza (2010)
complementam dizendo que mapear processos ajuda a identificar fontes de desperdício, fornecendo uma
linguagem comum para o tratamento dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões de fluxo
visíveis.
b) Avaliação de processos: a avaliação diz respeito à análise do funcionamento e dos resultados dos
processos, tendo como objetivo conhecer a situação atual de forma abrangente, ou seja, qual é a vantagem
competitiva desse processo?
c) Indicadores de Desempenho de Processos: são dados individuais ou combinados coletados sobre os
resultados de processos de trabalho.
d) Modelagem de Processos: é o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.
11.10.7 Conceito de FLUXOGRAMA - é uma técnica usada no Mapeamento de Processos que permite a
visão das atividades, objetivando a identificação de pontos que requerem uma ação de melhoria.
FLUXOGRAMA pode ser relativo ao Macroprocesso, demonstrando de forma sintética as atividades
básicas, ou pode representar um Processo quanto às atividades e operações de forma bastante detalhada.
11.11 Técnicas de Relacionamento de Causa e Efeito
11.11.1 PARETO
Diagrama de Pareto (ABC) - Sugere atenção a elementos críticos do processo, permite classificar em ordem
decrescente os elementos do processo segundo importância da contribuição de cada um deles para o processo
inteiro. O propósito do Diagrama de Pareto ajudar a classificar e priorizar os problemas em duas classes: (1)
“poucos problemas vitais” e (2) os “muitos problemas triviais”. É uma técnica relativamente direta, que envolve
classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância.
Exemplo de Diagrama de Pareto

a. Cinco etapas do Diagrama de Pareto:
1. Identificação do problema
2. Estratificação
3. Levantamento de dados
4. Elaboração do Gráfico de Pareto; e
5. Priorização
b. A análise de Pareto utiliza Três

Ferramentas do Controle da Qualidade:
1. Estratificação;
2. Folha de Verificação;
3. Gráfico de Pareto.
35
12. GESTÃO DE RISCOS
12.1 Conceito de RISCO – chance de algo acontecer e que tenha algum impacto sobre objetivos, sendo
“medido” em termos de probabilidades de ocorrência e de suas consequências.
12.2 Gestão de Riscos – a cultura, os processos e a estrutura que são direcionados em prol da gestão eficaz
tanto do potencial de oportunidades quanto dos seus efeitos adversos. Gestão de Riscos é conceituado, ainda,
como conjunto de elementos utilizados para lidar com o risco.
12.3 Principal Finalidade da Gestão de Riscos – buscar o melhor equilíbrio entre (1) a minimização de perdas
e (2) a maximização do aproveitamento de oportunidades decorrentes dos livros.
12.4 Elementos-chave da Gestão de Risco:

a) Comunicar o risco e aconselhar as partes interessadas;
b) Estabelecer o contexto;
c) identificar riscos;
d) analisar riscos;
e) avaliar riscos;
f) tratar riscos;
g) monitorar e analisar.
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FERRAMENTAS DA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
01. (QC IM 2018 – Prova Amarela – Questão 17) Segundo Maranhão e Macieira (2010), qual é a principal
finalidade da gestão de riscos?
a) Buscar o melhor equilíbrio entre a minimização de perdas e a maximização do aproveitamento de
oportunidades decorrentes de riscos.
b) Buscar a pior relação entre a minimização de perdas e a minimização do aproveitamento de oportunidades
decorrentes de riscos, pois no mundo real não há riscos preocupantes.
c) Negar a existência de riscos (externos e internos) e proibir que se pense neles, para evitar atrair má sorte para
a organização.
d) Aceitar que os riscos à organização são inevitáveis e deixar que agentes externos à organização planejem
para sua equipe.
e) Manter a fé no controle intuitivo dos riscos, associado ao fator sorte, assumindo que essas variáveis são
incontroláveis, pois não há possibilidade de se buscar uma gestão profissional e consciente dos riscos.
(OSM segundo Maranhão e Macieira, item 12.3)
02. (QC IM 2018 – Prova Amarela – Questão 49) Segundo Maranhão e Macieira (2010), para as
organizações, a face mais representativa das medições e avaliações decorrentes são os indicadores. Esses
autores afirmam que, idealmente, os indicadores devem satisfazer a duas condições de formulação, que são:
a) afastar toda e qualquer relação entre variáveis mensuráveis e não associar seu resultado a objetivos de
desempenho pré-estabelecidos.
b) constituir alguma relação entre variáveis mensuráveis e associar seu resultado a um objetivo de desempenho
pré-estabelecido (meta a ser alcançada, em geral impactante sobre a percepção do cliente do processo).
c) constituir alguma relação entre variáveis mensuráveis e inventar resultados que agradem às principais
lideranças da organização.
d) afastar toda e qualquer relação entre variáveis mensuráveis e associar seu resultado a um objetivo de
desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada, em geral impactante sobre a percepção do cliente do
processo).
e) afastar toda e qualquer relação entre variáveis mensuráveis e inventar resultados que agradem às principais
lideranças da organização.
03. (QC IM 2016 – Prova Amarela – Questão 01) Entre as recomendações de ordem prática para balizar o
mapeamento de processos, Mauriti e Macieira (2010) sugerem o uso pleno de tecnologia da informação, a qual,
neste caso, possui a finalidade de
a) Definir quais os fatores indispensáveis para assegurar eficiência e eficácia ao processo.
b) Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados.
c) Estabelecer uma linguagem comum para todos os envolvidos e reduzir variedades desnecessárias.
d) Eliminar falhas cometidas pelas pessoas e aumentar a velocidade de processamento em atividades
repetitivas.
e) Delinear precisamente o escopo de trabalho, não omitindo atividades essenciais, nem inserindo atividades
desnecessárias ou não correlatas.
(OSM segundo Maranhão e Macieira, item 4.4 - Tabela)
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04. (QC IM 2016 – Prova Amarela – Questão 10) Há diversas ferramentas de gestão utilizadas na avaliação e
melhoria de processos. Qual é a ferramenta utilizada para a priorização de ações quando não há dados
numéricos?
a) Método de pareto
b) Carta de controle
c) Diagrama de causa e efeito
d) Histograma
e) Método GUT
(OSM segundo Maranhão e Macieira, item 11.3 e 11.8)
05. (QC IM 2016 – Prova Amarela – Questão 29) Segundo Mauriti e Macieira (2010), os indicadores devem
possuir algumas propriedades, EXCETO:
a) Eficácia b) Eficiência
c) Efetividade d) Comparabilidade e) Simplicidade
06. (QCIM 2015 – Prova Amarela – Questão 22) Saber priorizar as ações e decisões é uma das bases da
gerência eficaz. Sendo assim, segundo Maranhão e Macieira (2010), quando os dados são quantificáveis, o
método de priorização mais indicado é:
a) estrela decisória
b) GUT
c) checksheet
d) pareto
e) diagrama de dispersão
(OSM segundo Maranhão e Macieira, item 11.11.1)
07. (QCIM 2015 – Prova Amarela – Questão 26) Segundo Maranhão e Macieira (2010), com relação à
identificação e ao mapeamento de processos, é correto afirmar que:
a) os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) não devem ser confundidos com necessidades, objetivos ou metas de
melhorias de processo. FCS são atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo, inserido
em um determinado contexto temporal.
b) após a validação do Diagrama de Contexto pela equipe, é hora de controlar e medir a execução do trabalho,
estabelecendo a melhor sequência para o levantamento de dados.
c) é importante que a validação das informações coletadas no mapeamento inicialmente seja realizada com as
pessoas que têm autoridade, isto é, poder de decisão sobre o processo e, em seguida, com as pessoas que
forneceram a informação.
d) com o diagrama de contexto não se consegue ter o primeiro sentimento da situação atual do ambiente que
está sendo mapeado, necessitando-se de informações complementares ao processo.
e) a existência satisfatória dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) em um processo assegura que um outro
processo, com o qual tenha interface, esteja necessariamente provido das condições ideais de sucesso, caso esse
outro processo dependa de particulares FCS não implementados.
38
08. (QCIM 2014 – Prova Amarela – Questão 08) Correlacione as etapas do Ciclo de Implementação da
Metodologia para Abordagem de Processos às suas respectivas atividades e assinale a opção que apresenta a
sequência correta.
ETAPAS ATIVIDADES
I – Identificação de Processos ( ) Definição de registros
II – Mapeamento de Processos ( ) Estabelecimento de metas para os indicadores do processo.
III – Modelagem de Processos ( ) Confirmação das atividades realizadas no ambiente.
IV – Implementação de Processos ( ) Preparação dos recursos e infraestrutura necessária à execução
do processo.
V – Avaliação de Processos ( ) Elaboração do Diagrama de Contexto.
VI – Melhoria de Processos
a) (III); (V); (IV); (I); (II)

b) (I); (V); (II); (VI); (IV).
c) (III); (VI); (I); (IV); (II).
d) (I); (VI); (III); (II); (IV).
e) (II); (I); (III); (VI); (IV).
09. (QCIM 2014 – Prova Amarela – Questão 18) Assinale a opção que corresponde a uma das ferramentas
utilizadas para organizar as sugestões resultantes do Brainstorming (Tempestade Cerebral).
a) Gráfico de Gantt
b) Diagrama de Afinidades
c) Pareto
d) Histograma
e) Diagrama de Relacionamento
10. (QCIM ADM 2013 – Prova Amarela – Questão 25) Assinale a opção que NÃO representa uma vantagem
do uso do fluxograma para análise de um sistema.
a) Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, facilitando a análise de
sua eficácia.
b) Tornar o entendimento mais fácil e objetivo de um sistema do que outros métodos descritivos.
c) Facilitar a localização das deficiências, uma vez que ele é um método visual.
d) Jamais ocorre omissão de pequenas informações cruciais ao sistema.
e) Aplicar-se a qualquer sistema.
GABARITO: 01.A; 02.B; 03.D;04.E; 05.C; 06.D; 07.A ; 08.C; 09.ANULADA; 10.D
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GESTÃO DE PROCESSOS - QCIM

Capítulo 2: Uma Visão Geral sobre Processos

Fonte Bibliográfica Definição de PROCESSO

2.3 Três Agentes do Processo:

Exemplo: ÁRVORE DE PROCESSOS de uma PADARIA

2.4 Tipos ou Categorias de Processos Organizacionais segundo o GesPública

2.6 DOIS critérios de delimitação de Nível:

2.6.1 Critério Tradicional: Macroprocessos; Processos; Subprocessos.

2.6.2 Critério Moderno (BPM): Processos; Subprocessos; Tarefas.

2.8 Conclusões sobre Processos:

2.9 Necessidades dos Clientes & Requisitos dos Processos

2.9.1 Necessidades & Expectativas dos Clientes

As Necessidades dos clientes devem ser transformadas em Requisitos de Processos.

2.10 Diferença entre DESEJOS e NECESSIDADES:

2.11 Conceito de CONFORMIDADE – A CONFORMIDADE refere-se ao grau em que o projeto e as

2.11 Grau de Satisfação dos Clientes pode ser decorrente:

2.13 Três Categorias de Características da Voz do Cliente:

2.15 Ciclo Completo da Abordagem por Processos

Ciclo Completo da Abordagem por Processos

Capítulo 3: A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

BPM e Abordagem por Processos são expressões sinônimas.

3.3 Pressupostos do BPM:

3.4 Vantagens gerais do BPM:

3.5 Sequência Objeto do BPM: ESTRATÉGIA > PROCESSOS > FERRAMENTAS

Abordagem FUNCIONAL x Abordagem por PROCESSOS

Dito brasileiro: Jabuti não dá em árvore; ou foi enchente ou mão de gente”

A abordagem FUNCIONAL, baseada em Organogramas, inicialmente funcionou muito bem em razão da

3.4.1 Problemas da Abordagem Funcional – A Estrutura Organizacional Funcional, entretanto, deixou de

3.4.3 Abordagem Funcional e o “Paradoxo da Ortogonalidade” – o Paradoxo da Ortogonalidade

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

3.5.1 Processos x ISO 9000:2005

A ISO 9001 requer que a organização adote a Abordagem por Processos

3.6 Fluxo do Processo na Estrutura Organizacional

3.7 Gestão Estratégica

Gestão Estratégica - é o conjunto de proposições, cenários, objetivos, metas, planos, registros de

3.8 Gestão Operacional

Gestão Operacional – conjunto de ações vitais de planejamento, de operação, de acompanhamento,

3.9 Quatro Perspectivas do BSC (Balanced Scorecard):

4. Identificação e Mapeamento de Processos

4.2 Duas Classes de Processos:

4.3 Prioridades para Ações de Melhoria nas Organizações

Identificação e Mapeamento de Processos (Página 66)

MAPEAMENTO DE PROCESSOS da Organização – é o conhecimento e a análise dos

4.5 Diferença entre “Avaliação de Processos” e “Melhoria de Processos”

4.6 Metodologia para o Mapeamento de Processos – a metodologia proposta para o Mapeamento de

4.7 Resumo das possíveis convenções para hierarquizar Processos:

4.10 MAPEAMENTO de Processos de Trabalho – apresenta campos específicos para identificação de

4.12 Principais Produtos da Etapa 2 – Mapeamento dos Processos de Trabalho

Capítulo 05 - MODELAGEM DE PROCESSOS & TI: Parceiros inseparáveis

5.1 Modelagem – é o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de

5.3 Ferramenta de modelagem: FLUXOGRAMA – uma das principais ferramentas de modelagem -

5.5 Três Metodologias de Modelagem de Processos: IDEF0; UML; BPMN

5.6 Exemplos de ferramentas do IDEF0:

5.7 Siglas do IDEF0:

5.11 Abordagem por Processos, BPM e BPMN

5.12 Três tipos usuais de Modelagem com a utilização do BPMN:

b) Processos Internos dentro de uma mesma entidade (mesmo Pool ou contexto);

Capítulo 11: FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS

11.4 Cicro P-D-C-A (Ciclo de Shewhart)

Algumas Ferramentas sugeridas para a Estrela Decisória

Atenção 3: No passo 8 (implementar as soluções escolhidas) pode-se utilizar a ferramenta 5W-2H

11.6 A Ferramenta 5W-2H

a) Método 5W1H e o Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (Daily Work Routine