 1889 – Primeira escola de administração na Pensilvânia

 Sociedade Agrícola – Era Medieval

 Estado Moderno, Sociedade Industrial – Era Mecanicista 1760 (nasce na Inglaterra, na
Grã-Bretanha), Era da Eletricidade, Era do Ferro
 Sociedade da Informação – 1970 (2ª Guerra Mundial), Era do Petróleo
 Sociedade do Conhecimento – Base a informação, gerenciada pelas idéias, deixa-se de
dar valor aos ativos tangíveis e passa-se a dar valor aos ativos intangíveis

1. ABORDAGEM CLÁSSICA – Administração científica e Escola clássica (+/- 1900)

Administração científica: Taylor – como realizar as tarefas (menor parte desempenhada por
um indivíduo. Organização é um sistema ou macro sistema, formado de processos, se
subdividem em atividades, formadas por um conjunto de tarefas). Estudou o movimento de
cada trabalhador para aumentar a produção. Eficiência, fazer mais com o mesmo.

Escola Clássica: Fayol – estrutura da organização como um todo, quem manda em quem, visão
de cima para baixo, do todo para as partes.

Ambas estudavam as organizações do ponto de vista formal (o que está explícito,

documentado, escrito), se preocuparam com os aspectos formais. Estudou somente processos
internos, visão de sistema fechado, porque a organização estava pouco permeável às
demandas do ambiente. Não estavam preocupadas com os clientes.

A concepção era mecanicista, visão burocrática, o homem era uma máquina, era pago para
fazer e não pensar, todos tinham procedimentos específicos para realizar.

Abordagem prescritiva (dizer exatamente como tem que fazer) e normativa (transformar isso
em lei, daí o aspecto formal).

Homem econômico – homem que se motiva pela recompensa material e financeira. O

interesse era fazer o que era necessário e ganhar salário, o ser era egoísta, material e se o
chefe saísse de perto o funcionário para produziria. A relação era de controle e comando.
Padrão de produção: era busca da eficiência (melhor forma de utilizar os meios para chegar
aos fins) e da racionalidade (melhor uso dos meios para alcançar os resultados, seguir regras,
normas e regulamentos).

Divisão equitativa de trabalho e responsabilidade entre direção e operário. O chefe ganhava

mais porque tinha maiores responsabilidades, no entanto se o funcionário fizesse mais tarefas
ele poderia ganhar mais porque a contribuição dele seria maior para a organização. Ganhar de
acordo com o que se trabalha. Para saber como pagar o trabalhador e como se dá essa divisão
que se concentraram os estudos de Taylor.

A base dos estudos dessa escolas (Era Clássica) é as organizações militares (planejamento,
organização, objetivo, disciplina, ordem, autoridade, especialização).

1.1. Administração Científica

1.1.1. Taylor (tarefa)

Visão de baixo para cima, das partes para o todo, pois ele estudou a tarefa e os métodos
(como fazer para produzir mais com menos esforço e menos energia). Descobrir o tempo
padrão de realização da tarefa. Taylor se formou engenheiro, todo seu estudo era baseado na
matemática.

Estudo de tempos e movimentos – estudo do tempo, movimento e as tarefas. O grande

objetivo era estudar o salário do trabalhador e como pagar. Gratificação, produtividade:
produzir mais ganha mais.

Um dos objetivos dessa divisão equitativa é trazer o máximo de prosperidade para o

empregado e para o empregador. Trabalha mais que se ganha mais. Se ganha de acordo com o
nível de responsabilidade.

Foi o pai da ORT – Organização Racional do Trabalho: estudos da produtividade e da

eficiência, descobrir qual era o melhor caminho para o alcance da eficiência, qual era o
método de trabalho, qual é a tarefa a ser realizada que se gastará menos tempo e esforço, The
Best Whay: um único caminho para realizar melhor a tarefa. A base disso foi o estudo de
tempos e movimentos, qual tempo e movimento adequado dentro do critério formal que o
funcionário deve fazer para alcançar o máximo de produtividade e eficiência.

Divisão do trabalho e especialização: trabalhador que se concentra numa determinada tarefa,

trabalhador funcional ou especializado. Vantagem é se aprofundar em um determinado tema
e ser o melhor, em termos de produtividade e conhecimento.

Visão era padronizar tudo, os instrumentos e a forma de trabalhar. Pela primeira vez fala-se
em desenhar cargos e tarefas passa a trabalhar de forma científica, analisando os requisitos
necessários. Seleção científica de trabalhador. Condições de trabalho, ergonomia, condições
de fadiga.

Autoridade funcional autoridade dividida a depender da especialização e da divisão de

trabalho, vários chefes e o funcionário poderia receber ordens de mais um chefe e o
especialista tinha ordem maior. Porém tinha um problema de vários especialistas sem
entender do todo e dando ordens divergentes. Chefe especializado, funcionário especializado.

Princípio da separação entre planejamento e execução, o artesão não era assim, ele fazia
tudo. Com essa separação se ganha mais em produtividade e em eficiência.

Princípio do controle (olhar se o que está sendo planejado está sendo realizado) e do preparo
(preparar a área de trabalho para que o trabalhador pudesse desempenhar bem a tarefa).

Princípio da exceção, na administração você deve se preocupar com o que foge do padrão, do
que está nos desvios, se estiver atendendo o que se quer tudo bem. Tanto desvios positivos (a
mais) ou negativos (a menos).

1.1.2. Ford (linha de montagem)

Seguidor de Taylor, ele criou a linha de montagem, padronizou os instrumentos de trabalho,

criou a intercambialidade de peças (a mesma peça poderia ser utilizada em várias etapas do
processo), padronização do produto, especialização do funcionário, linha de montagem móvel
baseado na cadeia contínua, produção, em massa em larga escala. Antes o trabalhador que
andava, depois o trabalhador ficou estacionado e o carro é quem se mexe.

Carros populares, baratear a produção.

Ford criou 3 princípios básicos Princípio de Produtividade produzir mais em menos tempo.
Princípio da Economicidade reduzir o volume de estoque de matéria-prima, para que o carro
fosse pago antes do pagamento dos salários, comprar a quantidade necessária, atendendo aos
padrões de qualidade, dentro de uma proposta vantajosa; trabalhar com o dinheiro do
fornecedor. Princípio da intensificação diminuir o tempo e o ciclo de duração do capital
circulante, com a utilização imediata dos equipamentos e rápida colocação no mercado;
produzir mais em menos tempo de modo a reduzir de produção e o do capital circulante.

1.2. Escola Clássica – Teoria clássica ou Gestão administrativa ou Escola do processo

administrativo
1.2.1. Fayol

Fayol estudou a estrutura da organização, visão de cima para baixo, do todo para as partes.
Criou a estrutura da organização, autoridade e responsabilidade, que hoje é chamado de
organograma. Ele estudou a anatomia (quem fala com quem) e estudou o próprio
funcionamento (a função que cada um exercia na organização) para estruturar a organização,
representar o funcionamento da empresa, funcionamento = fisiologia e estrutura = anatomia.

Ele detectou que toda empresa deveria se dividir em 6 áreas, Técnica, Financeira, Comercial,
Segurança, Contábil e Administrativa (que coordena as demais). Técnica = produção; Contábil
= estoque, inventário; Financeiro = contas a pagar e receber; Comercial = Marketing;
Segurança = RH, segurança e higiene do trabalho. Existem 5 funções da Administração: Prever
(planejamento é estrutura o que e como, perscrutar o futuro e traçar plano de ação),
Organizar (estruturar a autoridade, responsabilidade e os recursos; constituir o organismo
material e social da empresa), Comandar (dirigir o pessoal), Coordenar (ligar, unir e
harmonizar os esforços) e Controlar (que tudo ocorra de acordo com o planejado, tudo corra
de acordo com as regras).

Princípios Gerais da Administração (tem a ver com organizar)

Divisão de trabalho = especialização. Quem estabeleceu o princípio da divisão de trabalho =

Fayol, mas quem falou/estudo o trabalhador especializado = Taylor ou Fayol.

Autoridade e responsabilidade = direito de mandar e poder de se fazer obedecer

Disciplina = estabelecer convenções, formais e informais com os seus agentes, para trazer
obediência e respeito.

Unidade de Comando = recebimento de ordens de apenas um superior – princípio escalar.

Oposto de supervisão funcional. Comando significa chefe.

Unidade de Direção = significa caminho, plano. Um só chefe e um só programa para um

conjunto de operações que tenham o mesmo objetivo.

Subordinação do particular ao geral = o interesse da empresa deve prevalecer ao interesse

individual.

Remuneração do Pessoal = premiar e recompensar. Quem estudou o salário = Taylor, estudou

o tempo e o movimento, gratificação de produtividade, mas quem criou o princípio = Fayol.
Todo o trabalhador deveria ser recompensado e premiado porque o homem é homem
econômico.

Centralização = concentrar autoridade no topo.

Cadeia escalar ou linha de comando = linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo
escalão.

Ordem = um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade = tratar de forma benevolente e justa. A justiça deve prevalecer em toda

organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Taylor
estudou a justiça e prosperidade.

Estabilidade = manter as pessoas em suas funções para que possam desempenhar bem.

Iniciativa = liberdade de propor, conceber e executar. Deve ser entendida como a capacidade
de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe = harmonia e união entre as pessoas. O trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam
ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

1.3. Administração Científica x Teoria Clássica

Comum = Organização formal, aspecto mecanicista, visão do trabalhador especializado, idéia
da racionalidade, visão prescritiva e normativa e o homem econômico.

Diferenças = Fayol = Princípios gerais da empresa e Princípios gerais do administrador e os 14

Princípios gerais da administração. Estudou a estrutura e o funcionamento da empresa.

Taylor = estudou as tarefas, tempo padrão, estabeleceu o estudo de tempos e movimentos, os

métodos de trabalho, produtividade, eficiência, trabalhador especializado, supervisão
funcional, organização racional do trabalho criando instrumentos para padronizar os
instrumentos, para a seleção científica, para estudo da fadiga.

Enquanto a administração científica se preocupava com a melhoria da produtividade no nível

operacional a teria clássica se preocupava com a gestão administrativa, com a organização em
geral e a busca pela efetividade.

2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA – Década de 40

Humanização e democratização da administração – ênfase nas pessoas.

Ciências sociais para explicar a produtividade.

Comunicação – melhor forma de passar uma informação, motivação – não só material e

financeiro, Homem Social homem que se motiva pelas recompensas sociais (elogio,
reconhecimento), liderança – não mais comando (manda fazer e cobra resultados) e sim líder
(influencia e motiva a fazer), dinâmica de grupo e conflitos (era algo ruim na abordagem
clássica, agora é algo natural).

Estudo da organização informação e sua influência na produtividade. Exercício de autoridade

baseado nas competências sociais (os líderes tinham que desenvolver não somente
competências técnicas, mas, sobretudo competências sociais/humanas/interpessoal, saber se
relacionar com o outro de forma eficaz, se relacionar com destreza).

Oposição à teoria clássica. Todos os estudos acerca da teoria clássica foram abandonados.
Concepção ingênua e romântica. Continua com foco interno e com uma abordagem prescritiva
e normativa.

3. TEORIA NEOCLÁSSICA

Ecletismo aberto e receptivo – retoma a visão do homem econômico, mas incrementando a

visão do homem social. Tarefas (adm científica), estrutura (teoria clássica) e pessoas (teoria
das relações humanas).

Reafirmação de forma relativa. As organizações antes focavam na eficiência e produtividade e

agora focam nos resultados, ou seja, focar na eficácia.

Eficiência está relacionada aos meios, a melhor forma de trabalhar para obter os melhores
resultados, se preocupa com métodos de trabalho, formas de fazer. Como você vai fazer para
ser eficiente? Ser produtivo (fazer mais coisas em menos tempo) ou reduzir custos (fazer a
mesma coisa com menos). É a forma como você estuda
Eficácia está relacionada com os fins, é resultado, é objeto, quer alcançar o resultado. É você
passar ou não no concurso. Necessidade do mercado, do cliente, foca na sobrevivência.

São dimensões independentes, mas estão relacionadas.

Nessa época, primeira guerra mundial, começam a surgir os concorrentes, os carros deixam de
ser de ferro e passar a ser produzidos com plásticos e borracha. O foco passa a ser a
administração por objetivos.

Peter Drucker – criou um método, administração por objetivos APO. Surge a descentralização,
dar poder ao subordinado para que ele possa participar da decisão.

Ford – Miopia administrativa, na Ford os carros podem ser de todas as cores, desde que sejam
pretos.

Funções do administrador: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Antes as funções

eram feitas e vistas de forma separada e independentes, agora passam a ser vistas de forma
contínua, cíclica e sistemática, formando o processo administrativo/organizacional. Continua
com a abordagem prescritiva e normativa, mas de forma mais relativa.

4. TEORIA DA BUROCRACIA

Teoria da Burocracia – século XIX, mas depois da primeira guerra mundial quando o Estado
passou a assumir funções importantes para gerar crescimento e desenvolvimento e sente a
necessidade de ser mais eficiente precisando de uma teoria que atendesse ao critério racional.
A teoria clássica só pensava na produtividade, chão de fábrica, a teoria das relações humanas
só explicava produtividade nas organizações no sentido de relações das pessoas. Teoria da
Burocracia = racionalizar o escritório.

Tratar de forma racional o papelório que era a função do Estado. Surge devido à fragilidade da
teoria clássica e das relações humanas, pela necessidade de um modelo aplicado a todas as
formas de organização, é a racionalização do direito e consolidação da sociedade em massa e
capitalista.

Busca organização de forma estável, duradoura e especializada a cooperação entre os

indivíduos, porque o Estado tinha que buscar uma forma de trabalhar que desse mais
estabilidade.

Abordagem descritiva e explicativa, a idéia não é prescrever, igual a receita de bolo, e sim
descrever e explicar a realidade, por isso não existem princípios, tem características atua com
a impessoalidade, meritocracia, formalismo, com a idéia de regras e regulamentos. O foco
continua sendo interno, fechado.

Estuda a organização como um todo – estrutura. Vem estruturar, dividir tarefas,

responsabilidades no escritório, enquanto Fayol fez isso na fábrica. O homem é
organizacional, que trabalha em vários tipos de organização, com os mesmos pressupostos da
especialização, ex: toda secretária faria um curso de secretariado para trabalhar da mesma
forma em todos os lugares. Também é baseada nas organizações militares, homem
especializado, visão mecanicista, na abordagem clássica a visão era prescritiva e normativa, na
burocracia é descritiva e explicativa, o foco nas duas continua sendo interno, a racionalidade, a
centralização, só que a burocracia tem foco no poder racional legal, na estabilidade, na
permanência, na meritocracia , impessoalidade, formalismo.

Max Weber, na sociedade moderna havia 3 formas de poder (capacidade de influenciar uma
pessoa a fazer algo. Poder leva à dominação – capacidade de fazer uma pessoa fazer algo sem
resistir a você, de forma legitimada, sem contestar). Poder tradicional – hereditário, delegável,
patrimonial, patriarcal, valoriza a fidelidade, lealdade em detrimento da eficiência, a sua base
é o patrimônio, não há separação entre o público e o privado, entre o pessoal/particular e o da
empresa, próprio das monarquias. Poder carismático – personalístico, místico, indelegável e
intransferível. Poder racional/ legal/burocrático – que se coadunava com o capitalismo, com a
busca da produtividade e da eficiência, impessoal, formal, meritocrático, competência técnica
e profissional.

Características = caráter legal das normas – não vale o que o rei diz e sim o que está escrito,
caráter formal das comunicações, divisão do trabalho e racionalidade – fazer a mesma tarefa
de forma rotineira, impessoalidade do relacionamento, hierarquização da autoridade – havia a
desconfiança prévia, controle apriori, rotinas e procedimentos padronizados – forma de
combater a corrupção, competência técnica e mérito, especialização da administração –
separação do público e do privado – trabalhar de forma neutra, profissionalização:
especialista, assalariado, segue carreira.

Na hora de colocar todas essas características na prática elas foram distorcidas, exageradas
provocando disfunções da burocracia colocaram foco na hierarquia, por exemplo, levando à
categorização do relacionamento (categoria que manda, deve-se falar com o seu chefe e não
com o chefe de outra área) e exibição de sinais de autoridade (cadeira, restaurante, elevador
diferentes para a chefia), ou seja, manda quem pode obedece quem tem juízo, o chefe
desconfia de todos. Internalização das normas – de forma que se elas se tornaram fim em si
mesma, excesso de formalismo e papelório, resistência às mudanças, despersonalização do
relacionamento – disfunção da impessoalidade, as pessoas passam a valer pelo cargo que
ocupa, superconformidade às rotinas e procedimentos – presas às rotinas sem questionar,
dificuldades com clientes.

Cuidado! Uma coisa é falar em características e outra é falar em disfunções, diferente de

conseqüência também.

Conseqüências imprevistas/indesejadas = o comportamento humano foi exagerado se

tornando imprevisível, ineficiência, lentidão e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptação –
as pessoas seguiam as regras de forma rígida, perda da visão do todo – profissional
especializado demais, manutenção do status quo (não proatividade).

Conseqüência prevista = previsibilidade do comportamento humano e padronização do

desempenho.

5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL – Década de 50

Evolução da teoria das relações humanas (ênfase na psicologia), visão descritiva e explicativa,
ênfase na sociologia da burocracia (comportamento das pessoas em sociedade dentro do
escritório) criticando, no entanto, o modelo de máquina. Aprofundou teorias de motivação
motivo para ação, alcance de objetivos (Maslow, Herzberg, Mac Gregor) e liderança.

Introduziu práticas como participação, autonomia e trabalhos enriquecidos (trabalho que

motiva, promove o autodesenvolvimento, reconhecimento). Trouxe contribuições à teoria do
processo decisório (a decisão é tomada não com base no racional e sim na intuição que
significa experiência do passado e não insight), trazendo a idéia de racionalidade limitada,
com incapacidade de processar todas as informações e de buscar soluções satisfatórias e não
otimizantes, de Herbert Simon. Estudou o conflito entre o objetivo individual e o
organizacional (Argyris). Homem administrativo, homem que toma decisões, administra.

6. ERA DA INFORMAÇÃO – Final década de 50

6.1. Teoria dos sistemas: Ludwig Von Bertalanffy

Sistema é um conjunto ou combinação de partes, formando um todo completo ou unitário.

Sistemas existem dentro de sistemas – não tem como isolar. Sistemas abertos. Tem um
objetivo ou propósito – objetivo fora, para a sociedade. As partes são interdependentes,
organização como sistema vivo – orgânico, comportamento não determinística e sim
probabilístico, holismo – o sistema é explica do em sua globalidade, sinergia – o todo é maior
do que a soma das partes.

Visão global, sistêmica, holística, características interdependentes, não mais a visão linear de
causa e conseqüência, os sistemas são completos, interrelacionados, visão orgânica (comparar
as empresas ao seres humanos), os efeitos são probabilísticos.

Visão mecanicista = analítica, detalhada, reducionista, linear, relação direta entre causa e
feito, olha as partes. Preocupada com a eficiência interna, como fazer, métodos e
procedimentos

Visão sistêmica = expansionista, global, interrelacionada, do todo, unitária, sintética,

teleológica (que se volta para um objetivo/missão/meta), olha o todo. Preocupada com as
razões/motivos de se fazer.

Elementos do sistema: Parte interna = da operação, do processamento, de transformação da

matéria prima em produtos e serviços. Entrada, transformação, saída, retroalimentação
(feedback).

Características:

Entropia: característico dos sistemas fechados e orgânicos, estabelece que todas as formas de
organização tendem à desordem ou à morte; de fora para dentro, quando o ambiente
promove mudanças na organização e ela se adapta a essas mudanças.

Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia,

assegurando suprimento contínuo de materiais e pessoas;

Homeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condição
estável – não é estático, e sim equilíbrio constante, adaptativo, mediante múltiplos ajustes de
equilíbrio dinâmico de ruptura e inovação; de dentro para fora, quando procura-se organizar
internamente para se adaptar a uma demanda externa.

Fronteiras ou limites: define a área da ação do sistema e o grau de abertura em relação ao

meio ambiente; fronteira praticamente não existe tanto fronteiras departamentais e
organizações.

Diferenciação (tendência): especialização, característica da abordagem clássica e burocrática,

a tendência do sistema conforme eles amadurecem é se tornarem especializados, tendem a
criar funções especializadas, os sistemas tendem a criar funções especializadas – Integração
(conseqüência) visão do todo para mostrar a importância que cada um tem (coordenação);

Equifinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes

condições iniciais; alcançar a mesma finalidade independentemente das entradas, é o
contrário do que disse a visão clássica (ORT – The Best Whay), existem várias
soluções/entradas que podem provocar o mesmo efeito final/resultado. O homem geralmente
se concentra na primeira solução encontrada, ele não fica procurando várias alternativas.

Resiliência: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais

externas, é o grau no qual você consegue se adaptar às pressões ambientais, capacidade de
sofrer pressões e se adaptar.

Morfogênese: capacidade das organizações de modificar a si mesmo e a estrutura; os seres

humanos não têm essa capacidade.

Homem Funcional: desempenha um papel específico nas organizações, interrelacionado com

os demais indivíduos.

7. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Alguns estudiosos dizem que nem é uma teoria, pois é uma evolução da abordagem sistêmica.
Contingencial significa situacional, que tudo depende da situação trazendo de volta toda a
visão clássica, que cada uma dessas escolas tem vantagens e desvantagens nós temos que
pegar as vantagens de cada uma para aplicar no contexto organizacional tentando reduzir as
desvantagens.

Ênfase no ambiente e na tecnologia - incerteza e complexidade – tudo depende. Não existe a

melhor maneira de se organizar: depende da situação interna, do ambiente, da tecnologia,
tarefa, tipos de pessoas e tamanho organizacional.

Cuidado! Abordagem sistêmica foca no sistema, é aberto, é a primeira escola que olha para
fora, mas seu foco é o sistema (entrada, processamento, saída); a abordagem contingencial
foca no ambiente, tudo depende.

Abordagem Clássica: Administração Científica – Tarefa, Escola Clássica – Estrutura.

Organização formal, visão mecanicista, visão linear, detalhada.

Burocrática – estabilidade, impessoalidade, meritocracia, hierarquia, formalismo.

Teoria das Relações Humanas e Abordagem Comportamental – Pessoas.

Bipolaridade contínua: Sistemas abertos e fechados, homogêneos, heterogêneos, estáveis e
instáveis, mecanicista e orgânico. Vale tudo.

Características: relativismo administrativo, tudo é relativo, nada é absoluto não existe a ótima
solução e sim uma solução satisfatória, que nos atende, imperativo tecnológico sobre a
estrutura organizacional, a tecnologia determina a estrutura.

Caráter eclético e integrador: absorvendo todas as teorias.

Homem complexo: como um sistema de valores e percepções, que mantém equilíbrio interno,
formado do conjunto de todos os demais atores (homem econômico, social, organizacional,
administrativo, funcional).

Novas abordagens da Administração

Novas ferramentas baseadas no ambiente e nas necessidades do ambiente.

As organizações têm que se voltar para padrões. Na década de 50 no Japão foi criada a escola
da qualidade, foi criada nos Estados Unidos, mas ganhou força no Japão com o modelo Toyota
de produção. Sistema que se volta para eficiência, produtividade, sobretudo para redução de
estoques e qualidade utilizar padrões de qualidade de forma a atender as necessidades do
cliente e reduzir custos.

Foco na qualidade, na eficiência, organizações inteligentes e flexíveis, reengenharia,

benchmarking, ao mesmo tempo que se fala em inovar, fala-se em colocar em prática aquilo
que está dando certo em outras empresas.

8. FERRAMENTAS
8.1. Processo Organizacional/Administrativo - Fayol

Ele recebe os recursos e vai planejar, para isso deve-se olhar para o ambiente externo. No
planejamento definem-se objetivos (o que eu quero fazer) e métodos (como fazer) e a partir
disso vai organizar os recursos, definir autoridade, responsabilidade, tarefas e estrutura da
organização. A partir disso parte para a execução, a direção atua em todas as etapas, mas
nessa etapa é quando ele exerce sua atividade mais importante, pois é uma função
interpessoal, junto das pessoas, que motiva, influencia, persuadir as pessoas, acompanha se
todos estão fazendo suas tarefas. Concomitante executa-se a avaliação (medir e monitorar) e o
controle, assegurar que o planejado está sendo realizado, função que pega os resultados da
execução e compara com os padrões de desempenho, que vem do planejamento. Tudo isso
para assegurar que não haverá desvios no caminho, ou corrigi-los.

O Processo Organizacional é formado de funções cíclicas contínuas e sistemáticas, não tem

início nem fim, em compensação ele re executa os recursos transformando-os em resultados
para a organização. A primeira função que deve ser realizada é o Planejamento. Início não tem,
mas a primeira função deve ser o planejamento, porque é o planejamento que se encarrega de
dizer o que se quer e como fazer para alcançar o que se quer.

8.1.1. Planejamento

Saber o objetivo, analisar a situação atual, definir e hierarquizar objetivos (estratégico, tático,
operacional) – o que fazer, tomar decisões e elaborar os planos – os métodos, como fazer. É
definir o que fazer e como fazer, objetivos e metas, planos e métodos, fim e meio, processo
de tomada de decisão.

Tem precedência sobre todas as demais funções; Processo sistemático, permanente,

integrado e participativo; Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito –
objetivos e planos; Processo de tomada de decisões, que promove implicações futuras de
decisões presentes; O processo de planejamento promove integração, motivação e
aprendizagem – planejar é uma forma de se motivar, de se integrar à vida, de aprender. É
muito mais importante que o resultado final que é o plano. Adaptação, flexibilidade.

Função que está diretamente ligada ao planejamento = controle, e vice-versa. Organização

diretamente ligada a direção.

Princípios Gerais Princípios Específicos

Contribuição aos objetivos Planejamento participativo

Precedência sobre as demais funções Planejamento coordenado

Promove maiores influência e abrangência Planejamento integrado

Promove maiores eficiência, eficácia e efetividade. Planejamento permanente

Filosofias, Tipos de Planejamento

Satisfação/Defensiva: fazer suficientemente bem, voltado para sobrevivência (pouco tempo,

baixo custo e baixa capacidade técnica); manter.

Otimização/Analítica: fazer tão bem quanto possível, com objetivos quantificáveis; melhorar.

Adaptação/Prospectiva: voltado para mudança, inovativo e para equilíbrio interno e externo,

homeostase; mudança.

Níveis de Planejamento
Estratégico – alta cúpula, colocar a organização no futuro, ligada no ambiente e nas mudanças
do ambiente. Global, abrangente, se define de forma geral.

Tático – nível de articulação interna, se preocupa em saber os objetivos e repassar para o

operacional. Se volta para áreas, detalha o objetivo geral para cada uma das áreas da empresa.

Operacional – é quem vai executar. Detalhamento maior, exatamente o que se vai fazer, as
tarefas e operações para que as áreas alcancem os seus resultados e a organização alcance o
todo.

Pensar estratégica isoladamente não realizada nada, ele só acontecerá se integrado aos
planejamentos tático e operacional.

Critério da permanência

Plano Temporário: extingue-se quando do alcance dos objetivos, normalmente com decisões
não programadas. Ex. projetos, cronogramas, orçamentos. Com data certa para acabar.
Decisões não programas, decisões estratégicas, que acontecem sem que as pessoas estejam
prontas para resolver, normalmente no nível estratégico.

Plano Permanente: contém decisões programa das e rotineiras, como políticas,

Procedimentos, objetivos (missão, negócio), etc. Sem data para acabar. Tendem a acontecer
no nível operacional, rotinas.

8.1.2. Organização

Autoridade, responsabilidade, distribuir tarefas e recursos. A função de Organização distribui

tarefas e recursos, autoridade, responsabilidade, comunicação, integração e coordenação.

Nível global: define o desenho organizacional; qual a estrutura que a organização vai adotar.

Nível departamental: define o desenho departamental; departamentalização.

Nível operacional: define o desenho de cargos ou tarefas, como vai trabalhar as tarefas.

8.1.3. Direção

A partir do planejamento e da organização entra-se na execução, colocar em prática, nisso

entra a direção = líder, cuida das pessoas.
Processo interpessoal relacionado com a administração das relações entre os membros e a
organização. Envolve orientação, motivação, comunicação, liderança, desenvolvimento das
boas condições de trabalho e a resolução de conflitos. A Direção deve desenvolver
habilidades gerenciais classificadas em conceituais, humanas e técnicas. No nível estratégico
há uma predominância da habilidade conceitual; no nível tático, há um equilíbrio em todas as
habilidades; e no operacional, a habilidade predominante é a técnica.

Nível Habilidade Descrição

Alta Conceituais Analisar e interpretar situações abstratas e complexas e
administração compreender como as partes influenciam o todo. São
(Diretoria) distintivas, promovem diferencial competitivo. Experiência.
Em todos os Humanas Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras
níveis de pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-
Gerência as.
Administraçã Técnicas Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e
o operacional conhecimentos especializados à área de atuação.
(Supervisão)

8.1.4. Controle

Diretamente ligado ao planejamento, porque você olha para o planejamento e para a

execução comparando os resultados com o que foi delimitado. Comparação de objetivos
estabelecidos e o desempenho/os resultados, compara e corrige os desvios.

Estabelece padrões de desempenho, mensura o desempenho, compara o desempenho com o

padrão, corrige os desvios. Processo cíclico, contínuo e sistemático. Ciclo responsável por
assegurar a consecução dos objetivos planejados. Processo que busca garantir o alcance
eficiente e eficaz da missão e dos objetivos. É a última das funções, monitorando e tomando
ações corretivas.

Momentos

Preventivo: foco nos insumos e no futuro; na hora do planejamento, se estou fazendo os

planos de acordo com o que eu quero. Controle em cima dos insumos.

Simultâneo: foco nos processos; concomitantemente, através da observação, inspeção,

reuniões, olhando o que está acontecendo. Controle em cima do processo de trabalho.

Posterior: foco nos resultados; auditoria, controle que pega os resultados, compara com os
padrões e corrige os desvios, controle por retroação, feedback, depois que acontece o fato.
Controle de resultados.

Níveis

Institucional/estratégico: acompanhar a realização da missão, fatores externos e internos –

governança corporativa; balanço contábil e relatórios financeiros; balanço social; controle
social.

Intermediário: focaliza a área funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo –
volume de vendas, participação no mercado, orçamento-programa; contabilidade de custos.
Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros
de produtividade; controle de qualidade.

8.1.5. Comunicação

Função que se incorporou ao Processo Organizacional. Pode aparecer também no assunto

relacionado a gestão de pessoas. Capacidade de levar informação para um receptor de forma
que ele compreenda e entenda o que se queira dizer, é um processo no qual o emissor
encaminha uma mensagem por um veículo para um receptor. Pode acontecer entre pessoas
da organização, entre pessoas da organização e fora e entre organizações. Só se efetiva com a
compreensão.

Processo de transmissão de uma informação, através de um canal, de um Emissor para um

Receptor, que emite um retorno da mensagem para confirmar o recebimento e a
compreensão.

Emissor: codifica através da fala e da escrita (pela própria pessoa, por outra, por máquina);
início. Fonte de comunicação (aquele que transmite uma informação). Codificação.

Receptor: decodifica, ouvindo e lendo, percebendo e interpretando; Fonte de comunicação

(aquele que transmite uma informação). Decodificação.

Canal: meio pelo qual se transmite uma informação; canais formais ou informais.

Ruído: dificuldades de compreender a informação. Pessoais (emocionais, ligadas às pessoas,

valores, idéias, ver e interpretar a realidade, motivações), físicos (bater de porta, barulhos,
local, o aparelho utilizado), semântico (forma de entender a realidade e significado das
palavras, jargões)

Feedback: retorno da informação do receptor para o emissor, para confirmação.

Retroalimentação do sistema. Retroação do receptor para confirmar a mensagem do receptor.

Barreiras à Comunicação

Filtragem: é a manipulação da informação pelo emissor; resumo da informação, filtragem.

Percepção seletiva: o receptor percebe com base nas necessidades, motivações, experiências
e características pessoais; com base na sua percepção.

Sobrecarga de informação: ocorre quando o volume de informação ultrapassa a capacidade

de processamento.

Distorção: quando a mensagem sofre alteração, deturpação ou modificação.

Omissão: quando certos aspectos são omitidos, cancelados ou cortados.

Burocracia: níveis hierárquicos, igual telefone sem fio.

Juízo de valor: julgar o valor de algo ou de alguma pessoa, criar uma idéia com base nas suas
crenças, preconceito.
Função

Controla o comportamento das pessoas; Promove a motivação; Promove a expressão

emocional, da satisfação ou insatisfação; Possibilita a tomada de decisão através da
informação.

Inclui a comunicação institucional (feita pela organização, em nome da organização),

mercadológica (com o cliente, para o mercado), interna (feita para os funcionários) e
administrativa (memorandos).

Formas de Comunicação Organizacional

Redes Formais: percorrem os caminhos oficiais (cadeia – do chefe para o subordinado, rápida,
+/- pobre, roda – entre níveis hierárquicos, comunicação direta, menos ruído, mais rapidez,
pobre, círculo – em todos os sentidos, direções, demorada, mais rica);

Rede de Rumores: redes informais que emergem como reação ou situação importante para as
pessoas, quando há ambiguidade e sob condições de ansiedade – não são controladas, não
podem ser eliminadas, mas os executivos podem reduzir as consequências negativas. São mais
confiáveis e fidedignas (para os funcionários). Complementam as redes formais, permitem
rapidez na informação. Não Pode ser controlada, mas pode ser gerenciada. Funcionários
acreditam mais na rede de rumores do que rede oficial. Positivos: rapidez, celeridade, permitir
as relações entre as pessoas. Negativas: ambiguidade, ansiedade.

Comunicação Eletrônica: aprimoradas em razão da TI – e-mail; mensagens, intranet,

videoconferência.

Canais de Comunicação

Visuais, auditivos, audiovisuais.

Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informações dentro e fora da

organização; que seguem a rede de autoridade.

Informais: constituem as redes de comunicação não-oficial que complementam os canais

formais.

A comunicação eficaz depende da riqueza do canal – uso de diferentes sinais, capacidade de

feedback e possibilidade de individualização.

• Informação assídua e rotineira – canal fraco, não tem todos esses sinais e é voltado para
todas as pessoas, sem individualização. Memorando. Rotinas, informações gerais.
• Informação inédita e não rotineira – canal rico, apresenta várias formas de se apresentar,
permite feedback e individualização. Conversa presencial com a pessoa. Situações complexas,
ambíguas, difíceis, de conflito.

Fluxos de Comunicação

Vertical (ascendente e descendente), horizontal (informal, transversal, responsável pela

coordenação, ajuste mútuo, comunicação rica, longitudinal, em rede, dificuldade de
responsabilização e de controle) e diagonal.

Características da boa Comunicação

Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia

(colocar-se no lugar no receptor); Compreensão do interlocutor (saber ouvir); Redundância ou
repetição: usar canais múltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; Preferência pela voz
ativa; Correção e Concisão; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou
retroação.

São características que podem levar a uma boa comunicação, mas não garante a sua
efetividade, a boa comunicação.

9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo de gestão, planejar, executar e controlar. Estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações

alcancem vantagem competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos
planejamentos táticos e operacionais de forma integrada e alinhada. Nenhum planejamento
será feito isoladamente.

Estratégico = orientação externa, mapeamento ambiental, incerteza e instabilidade, promove

sinergia. Missão é somente longo prazo; definem objetivos estratégicos e não
detalham/especificam. Orientação externa.TODO. Criatividade (ter uma idéia) e inovação
(colocar essa nova ideia em prática) = instrumento que permite lidar com a incerteza.
Macropolíticas.

Tático = articulação interna, pega as decisões estratégicas e joga para o operacional realizar.
Articulação interna. ÁREA, PARTE, SETOR. Custo, tempo, quantidade e qualidade, a política das
áreas.

Operacional = desdobra os planos táticos em operacionais, em plano de execução, certeza,

regularidade, controle. Orientação interna. TAREFA, PROCEDIMENTOS, planos operacionais
ligados à área financeira = orçamento, planos operacionais que definem prazo, tempo para
realização das atividades = programas, planos operacionais que permitem definir ou modelar o
comportamento das pessoas e a relação das pessoas no ambiente organizacional = regras e
regulamentos

Segundo Chiavenato

Djalma Oliveira

1. Fase I:Diagnóstico Estratégico

1.1. Identificação da visão;
 1.2. Identificação dos valores;
1.3. Análise externa;
1.4. Análise interna;
1.5. Análise dos concorrentes.
2. Fase II:Missão da Empresa: direcionamento estratégico
2.1. Estabelecimento da Missão;
2.2. Estabelecimento de propósitos atuais e potenciais;
2.3. Estruturação e debate de cenários; (não tem ordem específica, pode ser feita
inclusive à parte)
2.4. Estabelecimento de posturas estratégicas; (SWOT)
2.5. Estabelecimento de Macroestratégias e Macropolíticas.
3. Fase III:Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
3.1. Instrumentos Prescritivos:
3.2. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
3.3. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais;
3.4. Estabelecimento de projetos e planos de ações; (nem todos os tipos de
planejamentos têm projetos)
3.5. Instrumentos Quantitativos: projeções econômico-financeiras.
4. Fase IV:Controle e Avaliação
4.1. Estabelecimento de análise de indicadores de desempenho;
4.2. Avaliação de desempenho;
4.3. Análise dos desvios;
4.4. Tomada de decisão corretiva.

CUIDADO! O que não pode é você fazer a análise externa, interna e depois a missão OU a
análise externa, interna e depois a visão. É necessário que você tenha uma missão ou visão
para a partir disso (norte, visão, rumo) fazer análise interna e externa.

9.1. Visão

Define o sonho, objetivo que quer alcançar. Define objetivo de longo prazo, ligado a todos os
stakeholders, o que você quer ser, aonde quer chegar, é mutável e temporário, os objetivos
devem ser possíveis, no entanto desafiadores e ousados. Quando alcançada atende ao ápice
do desenvolvimento daquele momento.

9.2. Valores

Ligados às crenças, orientações de vida, que se acredita que é o melhor, que vai pautar todo o
processo decisório, é direcionamento, estão ligados à cultura organizacional, modo de viver, as
pressuposições.

9.3. Análise externa

Análise ambiental, oportunidades e ameaças. Variáveis incontroláveis, logo a sua análise é

necessário para se preparar para que caso aconteçam você possa lidar com elas da melhor
forma possível, contornar as ameaças, se preparar para isso.

Cuidado! Potencialidades é futuro.

 9.3.1. Macroambiente

Variáveis que interferem de forma indireta na organização, Político; Econômico; Sócio/cultural;

Tecnológico; Ambientais e Legais. PESTAL.

9.3.2. Microambiente

Variáveis do ambiente da tarefa, pessoas que interferem diretamente no negócio,

fornecedores, clientes, usuários, concorrentes, etc. Se alguma das variáveis do macroambiente
interferir diretamente no negócio pode passar a fazer parte do microambiente/ambiente da
tarefa, ex: trabalho em partido político.

Método das 5 forças competitivas de Porter

Estudo das variáveis estruturantes do ambiente da tarefa.

Novos entrantes x Produtos substitutos (relação de melhoria do custo-benefício, custo menor

e o mesmo benefício ou um benefício maior, vão substituir o meu produto e não concorrer
diretamente comigo pela conquista do cliente).

Analisar o histórico de rivalidade daquele mercado.

9.4. Análise interna/organizacional/institucional

Pontos fortes: aspectos favoráveis internos.

Pontos fracos: aspectos desfavoráveis internos.

Pontos neutros: aspecto que na análise você não consegue classificar naquele momento.

Competências, expertises, habilidades que podem te ajudar ou não na consecução dos

objetivos, sempre analisado depois da análise externa. São variáveis controláveis, podem ser
trabalhadas para minimizar os pontos fracos e continuar e manter os pontos fortes. Medem o
desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas. Analisa-se pessoas,
estrutura, processos, práticas, expertises.

9.5. Missão

Define o propósito, o negócio que se quer atuar. Qualquer uma das duas deve ser definida
antes de fazer a análise externa (oportunidades e ameaças), depois disso é que se faz a análise
interna (pontos fortes e fracos). Depois definir as estratégias, o caminho, os métodos do ponto
de vista da estrutura, da distribuição de recursos; você vai definir como fazer para minimizar
(controla, melhora) os pontos fracos e contornar as ameaças.

Porque a análise externa vem antes da análise interna? Eu só posso olhar se eu tenho um
ponto forte ou fraco a partir da análise dos concorrentes.

É a causa pela qual se deve lutar, é a razão de ser, clarifica e comunica os objetivos (a visão
define o objetivo e a missão comunica), tem função orientadora e delimitadora (não deve ser
colocada em termos de produtos e serviços e sim em termos de contribuição para o mercado),
deve declarar o escopo do negócio (amplo), exprime uma individualidade/personalidade
distinguindo as competências únicas da organização, caráter atemporal (pode ser redefinida),
assegurar a continuidade do negócio.

9.6. Cenários

Não necessariamente será feito agora, pode ser feito até mesmo em separado. Alternativas
futuras que a gente vai criar para imaginar o que poderá acontecer, não são suposições, são
cenários/possibilidades.

Abordagem projetiva = fazer uma projeção baseado no passado. Muito voltado para decisões
programadas

Abordagem prospectiva = Análise qualitativa que pode ser quantificada ou não, pode ser
subjetiva ou não, pode ser conhecida ou não. Futuro múltiplo e incerto.

Fatores críticos de sucesso = fatores críticos para o alcance do sucesso do negócio, olhar com
bastante cuidado.

Posturas estratégicas = o cruzamento das variáveis internas e externas através da matriz

SWOT.

a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças externas;
b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e ameaças;
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades – ponto fraco e
oportunidade.
d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades - pontos fortes e
oportunidades.

Matriz GUT = voltada para priorizar problemas que não são quantitativos, Gravidade, Urgência
e Tendência. A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos. Nota de 1 a 5.
 9.7. Formulação da Estratégia

5Ps para estratégia, de Mintzberg. Formas de estabelecer a sua estratégia para alcançar a sua
visão e a sua missão.

Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.

Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um

padrão na forma de atuar.

Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição

(diferenciação, baixo custo ou foco) no mercado.

Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que traz
uma maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões.

Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar

participação de mercado.

Escolhas das Estratégias

Possui perspectiva descentralizadora e divide-se em três níveis:

Estratégia corporativa: decide “onde competir”, o rumo da organização e quais os negócios

nos quais se decide competir. Ex: o Cers só quer trabalhar com aulas online.

Estratégia empresarial: define “como competir” e envolve a escolha de uma estratégia de

competição para a unidade de negócio. Ex: segmento de concurso público, unidades de
negócios.

Estratégia funcional: envolve “o que fazer” e a escolha da forma de atuação das áreas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as ações setoriais com as
estratégias de negócios e a missão da organização. Ex: qualidade, liderança em custo...

As opções estratégicas são:

 I. Estratégias de Miles e Snow
a. Estratégias Cooperativas
i. Ajuste: acordo ou compromisso sem compartilhamento de recursos
ii. Cooptação: representantes de outras organizações vêm para a
liderança ou para a estrutura política, para absorver grupos inimigos
ou ameaçadores;
iii. Coalizão: várias empresas voltam-se para o mesmo objetivo – alianças
e joint venture.
b. Estratégias Competitivas
i. Defensiva: mantém os domínios atuais em termos de produto
mercado;
ii. Prospectiva ou crescimento: atuam ofensivamente com novas
oportunidades;
iii. Analítica: atua em mercado estável e outro inovador.
iv. Reativa: atua em ambientes turbulentos e está com eficiência
comprometida
II. Estratégias de Samuel Certo
a. Estabilidade: permanência no mesmo mercado;
b. Crescimento: busca de novas oportunidades;
c. Redução de despesas: eliminação de desperdícios.
III. Estratégias de Chandler/Miller e Friesen (modelo integrativo)
a. Estabilidade: tipo de estrutura própria para aquele contexto;
b. Crise: transformação, um salto quântico para outra configuração;
c. Renovação: requer destruir ou remendar o que se tinha.
IV. Estratégias Genéricas de Porter
a. Diferenciação: identidade forte do produto
b. Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto;
c. Foco: atuação em nichos de mercado

Implementação das Estratégias

As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas
(intencionais, planejadas) e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg.

Estabelecer os projetos que serão criados para o alcance da visão, de acordo com as
estratégias, além de confeccionar os planos de ação. Na implementação do planejamento
estratégico é necessário muito cuidado com as estratégias emergentes (que não foram
planejadas, deliberadas, mas que surgem no meio do caminho e devem ser aproveitadas), ou
seja, as estratégias implementadas não são resultado somente das estratégias
planejadas/deliberadas, elas são também resultado das estratégias emergentes.

10. BALANCE SCORE CARD

Painel de indicadores balanceados, instrumento do planejamento estratégico e não de

planejamento, é de acompanhamento, controle. Parte da visão e estratégia, depois define-se
quais são os objetivos financeiros, indicadores (métricas que permitem mensurar os
resultados), metas e planos. Primeiro financeiro, depois clientes, depois processos internos e
por último aprendizado e crescimento.

O BSC é representado pelo Mapa Estratégico, a partir da definição de um tema (focos de

atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos) definem-se os objetivos sendo que há
uma relação de causa e efeito, de baixo para cima, conforme a geração de valor (a partir do
aprendizado e crescimento melhora-se processos internos e o atendimento ao cliente, por fim
alcance-se os objetivos financeiros).

11. INDICADORES DE GESTÃO

Medir desempenho, estado real, informações presentes. Componentes: medida (grandeza),

fórmula (padrão de cálculo), índice (número, valor do indicador), meta (padrão de
comparação).

Critérios centrais para a definição de um indicador: sensibilidade, representatividade,

confiabilidade (base confiável, melhor medir em sistema), investigativos (permitir juízo de
valor, para investigar), custo x efetividade (o custo de medir não pode ser maior do que a
informação que ele me dá, ou do impacto que a medição do indicador traz), todos os
indicadores são importantes tanto quantitativos quanto qualitativos, pois cada um traz uma
medida.

Dimensões dos Indicadores: Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço

(que geram os resultados) – economicidade (só mede insumos), execução e excelência – e as
dimensões de resultado – eficiência (relação entre insumos e produtos), eficácia (só mede
resultados) e efetividade (só mede impactos).

Economicidade: insumo para a eficiência, custo de compra do insumo/matéria-prima/recursos

humano/material/financeiro, lei de licitações (proposta mais vantajosa).

Eficiência: Forma/método/como fazer, forma como se usa o insumo para alcançar um

resultado, forma como produz um recurso para levar resultado ao teu produto, forma como
utiliza os insumos para gerar os produtos, meios utilizados para alcançar os fins. Custo e a
produtividade, ou seja, se você conseguir produzir uma quantidade maior em menos tempo
mantendo o padrão de qualidade, se você foi produtivo, foi eficiente.

Eficácia: Meta/objetivo/resultado/fim daquilo, aquilo que se quer realizar.

Efetiva: impacto social/satisfação das pessoas/geração de valor, não tem a ver com a
conclusão do resultado, e sim com o resultado do objetivo, o que ocasionou, está ligada à
missão do órgão, está ligada ao ambiente, mede-se fora da empresa, depois do fato, o quanto
aquilo melhorou a vida das pessoas.

Execução: realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.

Excelência: conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência.

12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Divisão de autoridade, responsabilidade, de tarefas e recursos. Montar a estrutura

organizacional necessária para alcançar os objetivos, é uma variável dependente do
planejamento estratégico, ou seja, com base no planejamento estratégico que se define a
estrutura. A estrutura é a forma como as atividades são dividas e coordenadas.

Dois tipos de estrutura: formal (claro/definido) e informal (não está escrito, implícito, tácito,
relações entre os indivíduos da organização, não pode ser controla, pode ser gerenciada para o
alcance dos objetivos, complementa a estrutura formal).

Organograma: mostra como se divide o trabalho, mostra as relações hierárquicas, a cadeia de

comando, distribuição de autoridade, fotografia de como as pessoas se relacionam
formalmente na organização.

12.1. Elementos

Especialização do trabalho: as pessoas estão dividindo o trabalho e focando em uma única

tarefa. Vertical: grande número de níveis hierárquicos, Horizontal: grande número de
departamentos.

Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a linha que vai do topo até a base
mostrando quem se relaciona com quem. Quanto maior a cadeia de comando (níveis
hierárquicos) menor a amplitude de controle.

Amplitude de Controle: a amplitude que você controla/comanda, amplitude de comando,

número de subordinados que um chefe comanda diretamente. Quanto maior a amplitude de
controle de um chefe menor é a centralização, pois quando ele apresenta um número menor
de subordinados, eles tendem a ser mais centralizador.

Centralização: poder de decisão no topo. Vantagem: decisões mais padronizadas porque ficam
nas mãos dos chefes, são mais consistentes, têm mais uniformidade e padronização, menos
riscos de erro, permite maior controle geral da organização, em situações de risco o melhor é
centralizar. Desvantagens: desmotiva as pessoas, não ouve opiniões, é carente de
informações, fica distanciado do fato local/das situações, subordinados ficam dependentes,
diminui criatividade, maior demora na implantação.

Descentralização: Diluindo o poder de decisão na base. Vantagem: ouve melhor, motiva,

compromete, tem acesso a um maior número de informações, fica próximo da situação local.
Desvantagem: perde em controle do desempenho global, perda da uniformidade, da
padronização, do desperdício de recursos, canais de comunicação dispersos, dificuldade de
aproveitar os especialistas/chefes treinados para isso.

Formalização: é o grau no qual são definidos normas, procedimentos limitando o

comportamento das pessoas na organização. Quanto mais níveis hierárquicos maior a
formalização, quanto mais especializado/maior a cadeia de comando maior é a tendência à
formalização.

Departamentalização: especialização horizontal, agrupar pessoas e recursos numa

determinada área de acordo com critério de homogeneidade, visa simplificar o trabalho
aproveitando os recursos de forma racional.

Funcional: áreas especializadas, produção, mkt, vendas, financeiro, civil, trabalhista,

previdenciário. Vantagens: reunir os especialistas, aumenta a especialização, ideal para
atividades rotineiras e estáveis. Desvantagem: cada um está preocupado com a sua
especialização e não consegue controlar o todo, perdem a visão do todo, vendas x financeiro,
produção x mkt.

Por produtos ou serviços: separação por produto ou serviço. Vantagem: atende muito às
questões estratégicas, desenvolvimento de produtos novos, todos os departamentos estão
alinhados. Desvantagem: enfraquece a especialização, os especialistas ficam separados.

Base territorial/localização geográfica: separa os departamentos de acordo com a localização.

Vantagem: atende a uma determinada localização. Desvantagem: coordenação entre essas
várias unidades, cada uma opera como uma empresa independente, perda da visão global,
enfraquece a especialização.

Por cliente: agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para
quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível
socioeconômico, constituem a base para este tipo de departamentalização. Vantagem: você
foca na necessidade da clientela, várias empresas dentro de uma com isso consegue-se chegar
um departamento sem afetar de forma significativa o restante da empresa. Desvantagens:
pode perder em eficiência/produtividade porque você tem que comprar diversos produtos
para atender aos diversos grupos de clientes.

Por processo: conjunto de atividades e tarefas, de acordo com a ordem do processo.

Vantagens: todo o sistema físico voltado para o melhor aproveitamento dos recursos e da
tecnologia. Desvantagem: dificulta mudanças/flexibilidade.

Por projeto: cada departamento trabalha com um projeto diferente, muito comum em
consultoria. Vantagem: adaptabilidade, temporária, foca no produto e no resultado, tende a
situações complexas. Desvantagem: grande investimento, tecnologia específica e altos riscos.

Mista: agrega mais de um tipo de departamentalização para atender as necessidades da

organização.

12.2. Modelos de estrutura

Essas duas estruturas a gente analisa do ponto de vista de todos esses elementos listados
acima.

Mecanicista/burocrática: autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados,

divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação,
extensa cadeia de comando, grande especialização.

Orgânica/adhocrática: assemelha à visão sistêmica, é adaptativo, mais horizontais, autoridade

descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes
administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação, trabalha com a entropia,
homeostase dinâmica, busca grande informação, se volta para o holístico, estreita cadeia de
comando.

12.3. Variáveis condicionantes

Como dizer qual tipo de estrutura vou adotar? Depende da estratégia, do ambiente, do ciclo
de vida e tamanho da organização, das pessoas/mão-de-obra, da tecnologia.

12.4. Tipos de estrutura

Somente dois tipos de autoridade para todos os tipos de estrutura, autoridade de linha
(comando, autoridade para decidir e alcançar os resultados, ex: gerente) e autoridade de staff
(funcional/especializada, de assessoria, ex: assessor).

12.4.1. Estrutura linear

Uma autoridade linear, não tem autoridade de staff, base é uma cadeia de comando extensa e
larga, a amplitude de controle é estreita, chefe centralizador, princípio da unidade de
comando (um único chefe para cada subordinado), estrutura tradicional criada por Fayol.
Vantagem: simples, estável, muito indicado para pequenas empresas. Desvantagens:
dificuldade de adaptação e inovação, empresas grandes sofrem com o processo de
comunicação, acontecem ruídos e barreiras dificultando a comunicação, chefe generalista.

12.4.2. Estrutura funcional

Autoridade especializada criada por Taylor, a autoridade é dividida entre os vários especialistas
é relativa à especialização, quebra o princípio da unidade de comando, é baseada na variedade
de comando. Vantagem: melhoram a comunicação, foca na especialização e separa
planejamento, organização e execução. Desvantagem: quebra da unidade de comando, grande
possibilidade de conflitos, dificuldade de controle, perda da visão do todo. Ideal para pequenas
empresas, familiares.

12.4.3. Estrutura linear-staff

Era neoclássica, voltada para grandes organizações, manutenção do princípio da unidade de

comando para não acontecer o conflito com a figura do staff, do assessor, de forma
perpendicular, não está ligado diretamente às pessoas, mas todas as pessoas podem consultá-
lo, não exerce autoridade direta. Para dar apoio e assessoria dentro dos assuntos que ele
detém expertise. Quando o gerente de linha segue o parecer, a responsabilidade é do staff;
mas quando ele não segue, a responsabilidade é sua. A única estrutura na qual a autoridade
funcional exerce comando é a estrutura funcional. Vantagem: assessoria especializada e
inovadora, empresas de médio e grande porte. Desvantagem: conflito entre comando direto e
linha de staff.

12.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Critério de departamentalização por produtos ou serviços, por localização geográfica ou por

clientela, baseada em divisões que funcionam como empresas independentes. Vantagem: foco
no resultado, favorece a inovação e o crescimento. Desvantagem: custos elevados, duplicidade
de órgãos, dificuldade de integração ente as unidades, perda da especialização.

12.4.5. Estrutura Matricial

A primeira estrutura orgânica desenhada, fundir a estrutura divisional com a estrutura

funcional. Temos as áreas funcionais, os especialistas de cada área, e o gerente de projetos
que coordena o trabalho, os especialistas estão nas áreas deles e vão servir
temporariamente/serão coordenados pelos gerentes de produtos. Estrutura voltada para
produtos/projetos que necessita de equipes multifuncionais. Autoridade transversal/staff que
não exerce comando ela somente coordena e integra os esforços com pouca autoridade
formal. Desvantagem: Violar a unidade de comando podendo gerar conflitos, dificuldade de
cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos. Vantagem: potencializa a
especialização, foca no lucro e nos recursos/eficiência, visão flexível permitindo que a pessoa
migre por vários projetos.

12.4.6. Estrutura em virtual ou em rede

Múltiplas ligações diretas, rápidas, ao núcleo central facilitando o compartilhamento, não é

uma relação de subordinação/verticalizada, é uma relação horizontalizada/de parceria, um dos
tipos mais orgânicos e mais dinâmicos de estrutura organizacional. Vantagem: acessar
múltiplos parceiros ao mesmo tempo, várias pessoas participando, permitem negócios virtuais,
baixo custo operacional e administrativo/contrata diretamente quem sabe fazer,
competitividade global, estrutura adaptativa e flexível, rapidez de resposta às demandas
ambientais. Desvantagem: como está na rede perde-se o controle/há dificuldade de controle,
grandes riscos e incertezas, dificuldade de promover a cultura corporativa.

13. GESTÃO DE PROJETOS

O produto de um planejamento estratégico é um projeto e um plano, projeto é um esforço

temporário que se volta para o alcance de um objetivo. Na gestão de projetos a estrutura
montada para o alcance daquele objetivo tem que ser desmobilizada ao final/quando do
alcance desse objetivo. Uma das características do projeto é fazer algo novo. Todo projeto está
ligado a um objetivo estratégico.

Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações);

  Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados
duradouros sempre, um projeto muda uma situação, mesmo sendo fracassado ele
promove mudanças;
 Foco: abrangência e escopo definidos;
 Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não
muda a singularidade);
 Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
 Incerteza: por ser único e novo (por isso é necessário planejar e controlar);
 Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas,
detalhado progressivamente;
 Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
 Realizado por pessoas.

Projetos X Operações
 Semelhanças:
o Realizado por pessoas;
o Recursos limitados;
o Planejado, executado e controlado.
 Diferenças:
o Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
o Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo
conjunto de objetivos e continuam.
13.1. Gerenciamento de Projetos

O grande problema não é o planejamento e sim a execução e o controle mal feitos.

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide). O
objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo
a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade
estipulada” e inclui: identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e
alinhar as expectativas dos interessados.

PMI = tratou de desenhar um guia para mostrar como gerenciar projetos.

Os projetos estão inseridos num contexto maior de Portfólios, Subportfólios, Programas,

Subprogramas e projetos. Essa classificação se dará em razão da integração ou daquilo que
está sendo compartilhado.

13.2. Ciclo de vida do projeto

As fases do projeto caracterizadas pela entrega de um subproduto e sua avaliação. Podem

acontecer de forma seqüencial ou de forma paralela/sobreposta.

1. Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a

definição do objetivo e a elaboração de planos preliminares.
2. Organização e Preparação: detalhamento do que será realizado, com cronogramas,
interdependências entre atividades, recursos envolvidos, custos;
 3. Execução do trabalho do projeto: as atividades previstas são efetivamente
executadas;
4. Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada.

Características do Ciclo de vida

 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem
rapidamente conforme o projeto é finalizado;
 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e
caem ao longo da vida do projeto;
 Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se
aproxima do término. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início.
Tipos de Estrutura
O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apóia e gerencia os projetos,
podendo executá-los diretamente. São classificados em:
 De suporte: com nível de controle baixo, para dar apoio, sem poder decisório.
 De controle: exerce controle médio, dá apoio e monitora, viabiliza as condições.
 Diretivo: exerce controle alto, pode até executar.
Stakeholders
São pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. É muito
importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar
sua influência nos requisitos. São eles:
 Patrocinador: da alta administração, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. É
responsável por designar o gerente do projeto, ajudar na formalização da matriz de
responsabilidades, determinar as prioridades, proteger o projeto contra influências
externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de Projeto e monitorar.
 Gerente do Projeto: funções de gestão, planejamento e controle com perfil de
liderança, poder de decisão e comunicação. Define o propósito, metas e limitações do
projeto. Define os participantes, os papéis de cada um, a cadeia de comando, a
estratégia da comunicação e elabora o plano de projeto.
 Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
 Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou serviços
entregues.
 Gerente funcional: fornecem mão-de-obra para execução, participam como
especialistas do planejamento

Para se alcance o resultado do projeto é necessário gerenciar o projeto por áreas: tempo,
custo, escopo, comunicação, stakeholders, qualidade, riscos, integração, recursos humanos e
aquisições. Não necessariamente todas as 10 áreas serão trabalhadas.
No mínimo o projeto tem que trabalhar com o Triângulo da Gerência de Projetos: escopo
(definição do trabalho que precisa ser realizado, define todo o trabalho a ser realizado, define
os requisitos de um projeto, as entregas de um projeto. Pacotes de trabalho: as entregas do
projeto. Requisitos de um projeto), qualidade (padrões de qualidade, padrão de desempenho),
tempo (as atividades a serem realizadas, cronograma, gráfico de Gantt) e custo (orçamento
para saber o quanto vai gastar). Podem ser utilizadas em projetos maiores também: integração
(plano de gerenciamento do projeto, integrar todas as áreas do conhecimento, área de
conhecimento do gerente de projetos, só quem cuida de mudança é a integração), riscos
(evento que pode ou não acontecer e deve ser dimensionado para alavancar os riscos –
oportunidades – ou mitigar os riscos, verificar quais são esses eventos), comunicações (como
serão feitas as comunicações), stakeholders (os envolvidos do projeto, diretamente ou não
que de alguma forma pode influenciar o projeto, deve-se gerenciar as expectativas desses
envolvidos), recursos humanos (dimensionar os tipos de profissionais, quem vai contratar,
motivação, desempenho, remuneração. Pessoas não se monitora, se mobiliza, se desenvolve,
se gerencia. Necessidade de especialistas) e aquisições (os materiais necessários para
execução do projeto. Planejar material que será usado).
Cada uma dessas áreas do conhecimento trabalha com Processos de Trabalho, cada área do
conhecimento tem tarefas e atividades que são desempenhadas. Cada processo de trabalho
tem uma natureza, ou seja, cada uma dessas atividades tem uma natureza, tipo de atividade a
ser desempenhada.

 Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de

autorização;
 Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para
alcançar objetivos;
 Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
conforme especificações;
 Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança
no plano e iniciar mudanças;
 Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação

de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47
processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto,
desde o seu início até a sua entrega.

14. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Sistema – Processo – Atividade – Tarefa

Conjunto de ações e decisões que envolvem requisitos e levam ao alcance de resultados, a sua
diferença com projetos é que processos é um conjunto definido previamente de atividades
que juntos forma tarefas e operações. E a visão é de sistema aberto que envolve as entradas, o
processamento e as saídas, é uma gestão horizontal/sistêmica e a visão de processos é vertical
(falar de uma especialização). Controle de processos (controle vertical de um processo) x
Gestão de/por processos (visão contingencial, sistêmica, horizontal, interrelacionada,
interdependência, interfuncional, visão em rede, parte da dimensão da efetividade e depois
vai para a eficiência, ou seja, primeiro eu pergunto o que você quer eu vou produzir uma
eficiência interna).

9 áreas do conhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas. Mas
estudaremos somente uma porque é o que cai em prova.

Gerenciamento de Processos do Negócio: área do conhecimento responsável por gerenciar os

processos modelando os processos, analisando, desenhando, gerenciando desempenho e
transformando.

 Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis,

responsabilidades, patrocínio, metas, metodologias. Escolha do processo crítico
(alinhado à estratégia) que será trabalhado.
 Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir
o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como
brainstorming, grupo focal, entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, simulações,
mapeamento e várias outras. A necessidade de analisar um processo pode ser
resultado do monitoramento contínuo dos processos ou pode ser disparada por
eventos específicos, como planejamento estratégico, itens de desempenho, novas
tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser analisado, devendo estudar
o ambiente de negócio, a cadeia de valor, análise swot, cultura, handoffs,
capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e outros fatores
como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. Fatores-chave de
sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva,
métricas, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas
ao processo.
 Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou
modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos". São atividades chaves no desenho de processos:
o Desenho do novo processo
o Definição de regras que controlam atividades
o Definição de handoffs de processos entre grupos funcionais
o Definição de métricas desejadas no novo processo
o Lacunas e comparações com o processo existente
o Criação do desenho físico
o Análise e desenho da infraestrutura de TI
o Simulação, teste e aceite do modelo
o Criação de plano de implementação
 Modelagem: chamada de fase de “identificação” e tem por objetivo "criar uma
representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de
forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a
atividade de documentação denominada “caracterização”, como forma de
representar o processo. Para se obter informações pode-se utilizar observação direta,
entrevistas, workshops, videoconferências, etc. Existem muitos estilos de notações de
modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SI-POC, etc.
 Implementação: é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do
processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais, prevendo também a elaboração e execução de políticas e
procedimentos novos ou revisados. A etapa de implementação avalia o desempenho
do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização,
podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
 Gerenciamento de desempenho, também chamada de “simulação e emulação”: é
responsável pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o
mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos
cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. É fundamental para
 redução de riscos na implementação do processo. Existem quatro dimensões de
métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques utilizados para análise
de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em
atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos
dentro do contexto corporativo.
 Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios
associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização
de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados
cenários. . São metodologias de mudança: qualidade total, reengenharia,
benchmarking, six sigma, Lean, etc.

Para que a gente trabalhe o novo modelo de governança é necessário prestar atenção em
algumas variáveis que são pilares para a mudança, primeiro que a liderança queira produzir
essa mudança, que a gente consiga mudar valores, ou seja, mudar cultura e crença das
pessoas.

14.1. Ferramentas

Técnicas comumente utilizadas para análise de processo que leva a ter qualidade no processo.

PDCA = método de controle de processos, melhoria contínua, vem de uma ideologia, a Kaizen,
tentar buscar sempre se melhorar por meio da ferramenta. Plan (planejamento): define
objetivos e detalha em metas, definir métodos de trabalho, observar e analisar o processo,
fazer o plano de ação. Do (executar): primeira etapa educar e treinar (capacitar), a segunda é
executar. Check (avaliar): verificar os resultados de cada tarefa executada, medir e monitorar
os resultados, comparar o feito com o planejado. Action (agir): corrigir as distorções e os
desvios.

Método de Pareto = priorizar causas, valores, gráfico 80/20, pois o objetivo é priorizar os 80%
dos maiores problemas. Coloca-se da esquerda para a direita aqueles maiores problemas que
normalmente são provenientes de poucos riscos ou poucas causas, coloca-se a freqüência em
termos absolutos e relativos (porcentagem). Onde estão os nossos maiores problemas e que
normalmente são provenientes de poucas causas.

Diagrama Espinha de Peixe = Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico 6M’s,
5M’s, 4M’s; para levantar as causas de provém de um problema, parte do problema para
descobrir a causa.

Diagrama da Árvore = classifica essas causas, você tem um problema e você levanta quais são
as causas primárias, secundárias e terciárias incluindo qual ação que você vai tomar para
mitigar essas causas.

Método 5 Por Quês = Descobrir a raiz de um problemas, vai detalhando a partir da resposta do
interlocutor para descobrir a causa raiz.
Diagrama de Dispersão = apresenta correlação entre variáveis.

5W3H = plano de ação, o que, quem, quando, onde, por que, como, custos, quantidade.

14.1.1. Cadeia de Valor

Porter idealizou a cadeia de valor de um processo, relacionar quais atividades de apoio e

primária que agregam valor para o nosso cliente. Classifica as atividades em 3 tipos: Processos
Finalísticos/Básicos/Primários: processos que estão diretamente ligados com o clico de
transformação dos recursos em produtos ou serviços, aquele processo que tem impacto direto
com o cliente, processos que têm a ver com a atividade fim da empresa. Processos de Apoio:
de suporte, que vão permitir que os processos finalísticos aconteçam, que não tem impacto
direto com o cliente, mas se eles não existirem os processos finalísticos não acontecem,
sustentam os processos primários, normalmente ligados a áreas especializadas, . Gestão:
medir e monitorar os resultados, estão ligados tanto à área finalística quanto às áreas de
apoio, estão medindo desempenho, ligados aos indicadores de desempenho, medir a
eficiência dos processos.

Cuidado! Não tem uma mais importante que a outra.

14.1.2. Classificação das atividades

Atividades: conjunto de procedimentos e tarefas.

 Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. Ex:

consultar o cliente pra saber se ele gostou ou não.
 Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou
organização.
 Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação
para resolver problemas, não agregam valor e consomem recursos. Ex: recall dos
carros.
 Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo
que permite prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.
14.1.3. Maturidade dos Processos

Nível de maturidade na gestão por processos, mais imatura (sem medição), mais madura
(consegue adotar métodos, práticas que agregam valor ao cliente). Existem duas metodologias
para identificar o nível de maturidade da organização.

Visão do CBOK

Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc (aqui agora, adaptativo), o
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados. Sem padronização.

Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam
tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma
economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e

devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a
variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.

Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que

possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de negócio.

Visão da SDPS - GESPÚBLICA

Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de

seus impactos /motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e
de seus efeitos colaterais. Processos não são consistentes,mas de alguma forma são
modelados e identificados, temos o caminho que as coisas andam.

Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados

estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos. Já vai simulando, medindo o processo, mas não tem
uma padronização para as áreas.

Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da

realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos
possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Refinando o processo, controla e refina, trabalha o processo para manter o padrão.

Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos

desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo. Modelo, controle e
comparação.

Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso
da execução de políticas públicas. Olhando fora da organização também.

15. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Tivemos 3 modelos e 2 reformas.

Gestão Patrimonial – até 1930, modelo hereditário, base é a lealdade, não diferencia o
patrimônio público do privado. Não separação entre o res pública e o res princips, há uma
interpermeabilidade, patriarcalismo/paternalismo (existe um dono que manda em tudo e em
todos, mas que protege, trata como pai), poder tradicional e hereditário, monarquias
européias até o século XIX, lealdade e pessoalidade, não havia salário determinado (o rei é
quem determinava), os cargos eram criado para as pessoas (criava o cargo porque atendia à
característica daquela pessoa, ela não trabalhava/estava para servir o rei, sinecura (emprego
ou cargo rendoso que exige pouco trabalho), lealdade em detrimento da eficiência.

1889 – Proclamação da República, mesmo com essa independência, criação dos poderes,
estados, o modelo de gestão continuava sendo o patrimonial porque tínhamos o voto de
cabresto/prática clientelista (comprava o voto do cliente), farsa de eleições, eleições por
critério de pessoalidade, corrupção e nepotismo, República Velha, Estado Liberal (mínimo),
que não intervinha em quase nada, só garantia os direitos civis

Administração Burocrática, primeira reforma da administração pública, feita em 1930 por

Getúlio Vargas. Em 1929, depois da Primeira Guerra Mundial, marcado por uma forte
recessão, as empresas passam a produzir muito, porém havia desemprego, falta de moeda,
havia muita oferta e pouca demanda, gerando uma crise, crash na bolsa de valores dos Estados
Unidos, crise de superprodução, fim do Estado Liberal. Estado Interventor/Desenvolvimentista
que conceder o crédito, inclusive injetando dinheiro nas empresas.

Overview = Brasil nasce numa Administração Pública Patrimonial, país monárquico e vivia à
base do mercantilismo (economia)/colonialismo. Seu fim acontece em 1889 com a
Proclamação da República, mesmo havendo uma mudança estrutural no país (criados estados,
municípios, poderes) a administração continua a ser patrimonial, esse período foi denominado
de República Velha. Era um Estado Liberal, somente assegurado o Estado de Direito (Direito
Civil), política café com leite, coronelismo, oligarquia, economia agrária e exportadora, práticas
clientelistas. Em 1929 uma parte dessa oligarquia que dominava o país se coloca descontente,
se unem a Getúlio Vargas e ao Exército e dão um golpe de estado em 1930. Uma das primeiras
medidas é conceder os direitos políticos, 1932 publica o código eleitoral, na Constituição de 34
esses direitos são assegurados; tentar criar uma indústria de base para produzir os produtos
que são consumidos, estratégia desenvolvimentista para passar a ser um país industrializado, o
Estado, para tanto, tinha que intervir dando crédito, criando empresas (Estado
Intervencionista). A partir desse período, com a grande evolução do trabalho, as pessoas
passam a reivindicar os direitos sociais e é na Constituição de 34 que se colocam vários direitos
trabalhistas, cria-se a CLT, nasce o Estado do Bem Estar Social (forma política de enxergar o
Estado). Do ponto de vista administrativo nasce a Administração Burocrática (1930),
meritocracia e racionalidade, primeira coisa foi o voto direto e secreto. A partir de 1937 (2º
golpe), Estado Novo, Getúlio cria um departamento (DASP 1936 – trabalha muito fortemente
na área de material, pessoal e orçamentária) para efetivar a implantação da Burocracia.
Princípio do mérito, realização de concursos públicos, criou estatuto dos servidores
assegurando a estabilidade, salários iguais para cargos iguais e vários outros direitos,
treinamento e capacitação para promoção, pensão/aposentadoria/previdência. Combater a
corrupção e o nepotismo. Em 1945 ele saiu e quem assume não avança muito na burocracia,
Gaspar Dutra cria o Plano SALTE (saúde, alimentação, transporte, energia) passou a
atuar/desenvolver/investir nessas áreas na tentativa de promover o desenvolvimento. Em
1950 Getúlio retorna eleito por voto direto, mas não consegue promover grandes avanços. Em
1956 JK assume criação de plano de metas, crescer 50 anos em 5, construiu Brasília, a
burocracia já dava sinais de disfunção e tentou buscar uma reforma, criou duas comissões:
COSB = Simplificar a máquina pública promovendo uma descentralização, dar mais
flexibilidade. Essa comissão ia estudar formas de tornar isso real. CEPA = estudar os projetos e
assessor a presidência. Ao mesmo tempo contratou equipes adhoc (temporárias, flexíveis) no
mercado levando para Brasília. Conseguiu trazer multinacionais para o Brasil.
Administrativamente nada foi feito, mas houve vários avanços econômicos. Jânio Quadros
assume e os militares exigem que ele renuncie e João Goulart assume não mais dentro de um
governo presidencialista, mas sim parlamentarista, cria uma Comissão Amaral Peixoto =
estudo para organizar a máquina pública. E em 1964 os militares dão o golpe com o discurso
de combater o comunismo, criam a COMESTRA com o objetivo de estudar os projetos
administrativos, sobretudo da Comissão Amaral Peixoto sem perder de vista os projetos da
COSPE de JK, em 1967 publicam o Decreto-lei 200 (grande decreto da reforma administrativa,
grande lei orgânica do governo federal), o principal objetivo é quebrar a rigidez do período
passado através de um movimento de maior flexibilidade e descentralização funcional (as
empresas, autarquias e funções públicas passam a ser independentes) – administração
indireta, é um primeiro momento da administração gerencial, começa-se a desconcentração,
promove grandes avanços no ponto de vista dos princípios administrativos (planejamento,
coordenação, controle, descentralização, delegação e da organização administrativa. Pela
primeira vez no país falava-se em descentralização, delegação de competências e controle.
Tentativa de retomar a meritocracia, o plano de cargos e carreiras, ao mesmo tempo falava-se
em contratação celetista, com estratégia desenvolvimentista e comportamentos
patrimonialistas ainda. Na década de 70 o mundo já dava ensaios de crise devido a diminuição
do poder econômico, crise fiscal na qual o Estado gasta mais do que arrecada, a crise do
Petróleo em 73 fazendo com que as grandes potências diminuam os investimentos e a
produção, e o Brasil conseguiu conter tudo isso até 79, Crise Fiscal. É neste momento que o
mundo vive a Crise de Governabilidade (poder de Estado, capacidade de governo/governar,
está ligada à credibilidade/legitimidade de governar, está relacionada às condições
substantivas, sistêmicas e materiais relacionadas com governo, está ligada à capacidade de
reunir os múltiplos interesses dispersos e reunir no interesse do Estado). A nova gestão que
assume é a do Estado Neoliberal, desenvestimento em algumas áreas focando em outras e
entregando aquilo que é para o mercado. O movimento de 29 foi uma quebra de mercado,
crise do mercado, a de 79 foi uma crise do Estado, porque o Estado tinha crescido demais e se
endividado demais. 79 governo de Figueiredo cria o Programa Nacional de Desburocratização,
inédito na história do país, pois se voltada para uma reforma administrativa e tinha um cunho
social (caminho rumo à administração gerencial), flexibilidade, privatização. Conclusões de
ordem administrativa e econômica acerca da gestão ditatorial: todas as tentativas de reforma
que aconteceram até 1985 careceram de planejamento e de meios de se levar a implantação,
havia uma distância entre planejamento, modernização e recursos humanos e havia uma falta
de integração total. Os resultados dessa experiência foram relativamente nefastos e se
traduziram em multiplicação de entidades, marginalização do funcionalismo, descontinuidade
administrativa (houve muita proposta e poucas efetivações, somente na administração
indireta que contratava segundo as regras de mercado, se criou um grande
fosso/gap/distanciamento entre a administração direta, que ficou congelada, e a
administração indireta, que levava o desenvolvimento, dicotomia: Estado Tecnocrático x
Burocrático) e descontinuidade do DASP.

A década de 80 é conhecida como década perdida porque o Brasil entre numa forte recessão,
inflação, troca de moedas, vários planos econômicos que dizimam os salários, um grande
desenvestimento na educação, saúde, casa própria. É nesse momento que os militares
começam a entregar o país, a abertura democrática. Sarney assume e tenta vários planos que
só pioram a situação.

A Constituição de 88, na visão administrativa, trouxe um grande retrocesso para o país, do

ponto de vista político promove a descentralização, avanço, dando poder aos estados e
municípios. Chamado de Retrocesso Burocrático: os legisladores de 88 retomaram as diretrizes
do DASP de 1930, atribuir à administração indireta as mesmas regras rígidas da administração
direta, a partir de agora todo mundo fica estável independentemente de como entrou
inclusive administração indireta, o funcionário público aposentado receberia aposentadoria
integral independente do tempo de contribuição. Isso fez piorar a crise/recessão/inflação.

Depois disso vem o Collor, em 1990, propostas inovadoras: enxugamento da economia,

promoveu uma caça aos servidores que ganhavam muito sem distinguir quem trabalhava de
quem não trabalhava baixando a moral do servidor público, pouco planejamento para fechar
órgãos, abertura do mercado criou o primeiro programa de qualidade para a produção do país,
e um subprograma de qualidade para a administração pública com vistas a diminuir a
burocracia, simplificar a máquina pública e tentar atender a população, trouxe a primeira
tentativa de flexibilizar a contratação com organizações privadas sem fins lucrativos com fins
sociais. Itamar Franco (vice) assume e não conseguiu avançar muito, mas conseguiu produzir a
estabilidade com o plano real.

Fernando Henrique Cardoso, em 1995, com necessidade de resgatar a governança (capacidade

de gerenciar esse Estado, de reunir os recursos humanos, materiais e financeiros e colocar em
prática as políticas públicas, é o instrumento da governabilidade, está nos funcionários
públicos e no aparato do Estado), Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado viabilizado
através do Ministério MARE, a exemplo do DASP.

Administração Pública Gerencial ou Paradigma Pós-burocrático, em 1995, foi a segunda

reforma. Ainda existem práticas patrimonialistas e excessos do modelo burocrático, mesmo
hoje esses modelos não deixaram de existir. No modelo burocrático o controle se mostra na
razão de ser do funcionário, o controle passou a ser o fim, o Estado voltou-se para si mesmo
deixando de atender aos cidadãos. Esse novo modelo se inspirava (copiou e adaptou) na
gestão privada, voltada para o cliente que traz resultado. A idéia de mérito, avaliação de
desempenho, plano de cargos e carreiras e treinamento são 4 princípios da burocracia levados
para o gerencialismo. EC 19/98.

Convergências e Divergências: gestão pública X gestão privada

Administração Pública Administração Privada

Supremacia do interesse público, continuidade Autonomia da vontade privada.
da prestação do serviço.
Controle Social, transparência, participação. Preservação os interesses corporativos
(dirigentes e acionistas).
Tratar a todos igualmente e com qualidade. Tratamento diferenciado para clientes.
Gera valor para a sociedade Visa ao lucro financeiro.
Contribuições compulsórias. Recursos de particulares.
Só pode fazer o que a lei permite. Pode fazer tudo que não estiver proibido por
lei.
Poder de regular e gerar, unilateralmente, obrigações e deveres para a sociedade.

Convergência com a Burocracia: Meritocracia, treinamento, avaliação de desempenho, plano

de cargos e carreiras; visa substituir a administração burocrática, não totalmente, somente
naquilo que não atende mais às necessidades.

A Reforma Gerencial Britânica - Fases da reforma: modelo gerencial puro (economia,

eficiência, produtividade, contribuinte, deveres), consumerismo (efetividade, qualidade,
impacto social, clientes, consumidores, direitos), PSO (eficiência, eficácia, efetividade,
equidade, justiça, accountability, democracia, cidadão, direitos e deveres, participação).

Accountability: prestação de contas, transparência, publicidade, responsabilização (vertical –

através do voto e da eleição, é a mais fraca pq a população continua elegendo de forma ruim,
horizontal – os órgãos de controle que estão dentro do Estado, foi a mais fortalecida com a
constituição de 88, e social/societal – controle social, controle da sociedade, quando a
sociedade civil se organiza, associações de classe).

Estados Unidos – Movimento Reinventado o Governo: todas as fases aconteceram de uma

vez só, o sistema precisa reinventar-se, orientar-se para objetivos/missão (eficácia) e não por
regras e regulamentos, trabalhar o resultado e o desempenho, busca da qualidade no serviço
público, dar poder ao cidadão (transparência, responsabilidade, accountability), competição
(ver quem faz melhor, contrato de gestão), redefinir os usuários como clientes e completar o
conceito de cidadão (falar de diretos e deveres), atuação proativa (reação é burocracia, é fazer
prognóstico e não o diagnóstico, trabalhar com a prevenção), descentralização política e
administrativa (ouvir os demais, trabalhar poder e confiança e não controle apriori), dar para o
mercado ao em vez de burocratizar, buscar parceiros no setor público, privado e voluntário
(consórcios públicos, o Estado não precisa atuar como executor e sim como coordenador,
fomentador, provedor das políticas públicas).

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado: promover um ajustamento fiscal duradouro

(lei de responsabilidade fiscal), reformas econômicas para incentivar as empresas, garantir a
concorrência interna e criar condições para o enfrentamento da competição internacional
(programas de qualidade, políticas tecnológicas), trabalhar a reforma da previdência, políticas
sociais.

Descentralização administrativa e política, competição de serviços, contratos, parcerias,

confiança prévia, planejamento estratégico, missão, visão e valores, controle aposteriori,
controle de resultados, dar poder, eficiência, eficácia e efetividade.
Fernando Henrique assumiu o governo e foi reeleito, no segundo mandato extinguiu o MARE e
criou o Ministério do Planejamento , Orçamento e Gestão que iria dar continuidade
viabilizando à reforma. Ele pegou o plano de qualidade desenvolvido por Collor e relançou com
uma nova diretriz e um novo nome, com foco externo, voltado para o cidadão. Lula assume em
2003 e mantém as mesmas idéias gerenciais, mas a economia estava saneada, com um
equilíbrio orçamentário, com isso, ele pode dar maior ênfase às políticas sociais, investindo
mais no país. O Fernando Henrique criou um plano de demissão voluntária para os servidores e
no governo do Lula ocorreram vários concursos, assim renovou-se a máquina pública.

Gestão Pública Empreendedora:

 Parcerias com o setor privado e com o setor voluntário (ONGs);

 Avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a
indicadores de qualidade e produtividade; eficiência, eficácia e efetividade
 Autonomia aos administradores e às agências governamentais, horizontalizando a
estrutura; autonomia dos próprios gestores
 Descentralização política: transferindo recursos e atribuições para as demais esferas,
com poder de decisão próximo ao cidadão;
 Melhoria da qualidade e aumento da accountability;
 Descentralização administrativa (delegação de autoridade);
 Confiança limitada; confiança para cobrar resultados
 Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico;
 Flexibilização das regras que regem a burocracia pública;
 Profissionalização do servidor público, através de políticas de motivação, de
desenvolvimento pessoal e revalorização a questão da ética no serviço público;
 Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários; o servidor entra com a
capacidade técnica depois desenvolve/trabalhar essa habilidade gerencial.
 Competição administrada;
 Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralização.
 Ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente e contribuinte;
 Controle social com mecanismo de prestação de contas e avaliação de desempenho;
 Vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de se seus serviços;
 Na administração pública gerencial os resultados são considerados bons não porque
os processos administrativos estão sob controle e são seguros (isso é característico da
APB), mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas
(interesse público – diferenças do significado;
 Ênfase no controle “a posteriori”, de resultados, com definição precisa dos objetivos.

Governo Eletrônico e Transparência: diretriz advinda do plano diretor com o objetivo de

trazer a máquina pública para a era da informática, oferecer dados através da internet,
começou em 2000. Princípios: promoção da cidadania, se volta para ações em três linhas
(intragoverno e intergoverno, governo com fornecedores, governo com o cidadão).

Evolução da Governança
Eficiência, resultados, sociedade

Hoje a governança é maior que a governabilidade, ela engloba a governabilidade, estão

interrelacionados.

Excelência nos Serviços Públicos

1990 – primeiro modelo criado no governo de Collor, foco em processos, foco interno

1996 – quando Fernando Henrique assume ele pega este modelo e transforma no Programa de
Qualidade e Participação e o foco passa a ser em gestão, em eficiência, na busca dos
resultados

2000 – ele pega o programa e transforma em Programa de Qualidade no Serviço Público e

agora o foco é no atedimento das necessidades do cidadão, mais do que eficiência é foco nos
resultados, no cidadão, foco externo

2005 – Lula pega o programa esse programa de qualidade mais o programa de

desburocratização da década de 79, voltado para a simplificação administrativa, e lança a
GESPUBLICA = programa nacional de gestão pública e desburocratização, se volta para
resultados, eficácia, efetividade, eficiência, focado no cidadão, voltado para as parcerias,
redes. Esse programa trabalha com 5 princípios: publicidade, moralidade, eficiência, legalidade
e impessoalidade, art. 37 da CF. Além disso, tem os princípios ligados a gestão da qualdiade, os
pilares da gestão da qualidade: gestão participativa, controle social, parcerias, gerar valor
(contribuir para a melhoria da vida, efetividade, impacto para a sociedade), cultura de
inovação (colocar ideias novas em prática, administração empreendedora), aprendizagem
(treinar os servidores públicos), pensamento sistêmico, liderança e a constância de propósitos,
visão de futuro, comprometimento com as pessoas, responsabildade social, orientação por
processos e informações.

Modelo de Excelência/Qualidade em Gestão: 8 critérios que na verdade rodam o ciclo P

(planejamento, estabelecer metas e métodos) D (treinar as pessoas e executar os processos)
CA. São 8 critérios, para cada critério existem os itens, que são 25 no total, e dentro do item
temos as alíneas, 111 no total. Vai avaliar a gestão pública dentro de um modelo de excelência
que vai valer 1.000 pontos.

P – 1ª ETAPA: a liderança, juntamente com a sociedade e os cidadãos vão estabelecer as

estratégias e planos.
D – 2ª ETAPA: as pessoas iriam executar o processo de trabalho e depois colher os resultados.
A inteligência do sistema, ou seja, a correção dos disvios, a informação e o conhecimento

Escola da Qualidade: começou com Taylor e Fayol, mas teve sua força em 1950 no Japão.
Conceito de qualidade: do ponto de visto do produto (diferença entre a quantidade de
elementos que existe), do ponto de vista do usuário (é a capacidade de satisfazer desejos), do
ponto de vista da produção (conformidade com as especificações), do ponto de vista do valor
(gerar um grau de excelência em um preço aceitável), do ponto de vista transcendental
(qualidade não é pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade, ainda que qualidade
não possa ser definida ela existe). Para prova de concurso qualidade é padrão, atender às boas
práticas da administração que satisfaçam as necessidades do cliente, foco = atender as
necessidades do cliente, para tanto é necessário atender a padrões de desempenho,
racionalizar os processos, simplificar nossas rotinas, trabalhar conforme o uso para o qual se
propõe aquele produto, vai atender às especificações, ou seja, a gente diz que tudo isso é meio
para o objetivo maior que é a razão da qualidade, que é atender às necessidades do cidadão.

Evolução: 4 eras; 1ª Era = época de Taylor e Fayol, foco no produto e não no processo, ideia da
inspeção, 2ª Era = era estatística da qualidade, essa inspeção passou a ser mais criteriosa,
PDCA, gráficos estatísticos, 3ª Era = até o momento a qualidade era uma preocupação
somente da área de produção, depois da década de 50, os japoneses ampliaram essa atividade
para toda a empresa, passou a trabalhar com a garantia da qualidade, todos têm que primar
pela qualidade, zero defeito, conformidade ao uso, 4ª Era = gestão estratégica, focar no
cliente, nas necessidades do cliente e naquilo que o cliente precisa. Trabalha com a gestão por
processo com foco no cliente olhando para a missão, a visão, as diretrizes da qualidade.

Pressupostos: FOCO NO CLIENTE, ADEQUAÇÃO AO USO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE. A partir

desse foco eu vou trabalhar todos os procedimentos internos, meios para chegar ao fim:
gestão do processo de trabalho, valorizar pessoas, descentralizar, empoderar, trabalhar em
equipe, participação de todos, processo permanente, duradouro, constante, voltado para a
melhoria contínua, reduzir custos, eliminar disperdícios.

Princípios da Qualidade de Deming:

São 14 os princípios de melhoria da qualidade total, no qual enfatiza a liderança e a

participação de todos, a saber:

1. Criar constância de propósitos de aperfeiçoamento; qualidade é buscar o

aperfeiçoamento sempre, mantenha o seu propósito.
2. Adotar a nova filosofia: não aceitar atrasos, erros e defeitos no trabalho; não é que
não vou permitir, pois só quem erra é quem faz, e sim não permitir que as coisas
erradas continuem, pois qualidade é inovação, criatividade
3. Acabar com a inspeção em massa, internalizando a qualidade; qualidade em tudo e
não inspeção.
4. Acabar com a prática de fazer negócios baseados em preço; preço é importante, mas
não é tudo.
5. Melhorar constantemente o sistema de planejamento e produção e serviço ;
6. Instituir o treinamento no trabalho;
7. Instituir a liderança (quem inspira, incentiva, motiva e persuadi, não impor, mandar) e
não o controle, para ajudar e afazer melhor o trabalho;
8. Afastar o medo de errar;
9. Romper as barreiras entre os diversos departamentos; gestão por processos, gestão
interdepartamental.
10. Eliminar slogans, as metas, para a força de trabalho; ou você foca em meta ou em
qualidade, foque na qualidade para alcançar a meta, foco na qualidade do resultado.
11. Remover os impedimentos ao desenvolvimento pessoal – orgulho do que faz e de seu
desempenho; tudo é importante quando se fala em qualidade
12. Remova barreiras que impedem os gerentes de sentirem orgulho de seu trabalho,
eliminando os índices anuais;
13. Incentivar a educação e o auto-aperfeiçoamento;
14. Contar com a totalidade da cúpula administrativa e engajar todos para a
transformação.