UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE INFORMAO E
GESTO DO CONHECIMENTO

GESTO DE DESEMPENHO PROMOVENDO AS PRTICAS

DE GESTO DO CONHECIMENTO APLICADO NO
CONTEXTO DE INOVAO: ESTUDO DE CASO SEVA

rea de Concentrao
GESTO DE SISTEMAS DE INFORMAO E CONHECIMENTO
Linha de Pesquisa
GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

FLVIO FERREIRA DE MELO

Belo Horizonte MG
2014

FLVIO FERREIRA DE MELO

GESTO DE DESEMPENHO PROMOVENDO AS PRTICAS

DE GESTO DO CONHECIMENTO APLICADO NO
CONTEXTO DE INOVAO: ESTUDO DE CASO SEVA

Projeto de pesquisa apresentado ao Curso

de Mestrado Profissional em Sistemas de
Informao e Gesto do Conhecimento,
da Universidade FUMEC como parte dos
requisitos para a obteno do ttulo de
Mestre em Sistemas de Informao e
Gesto do Conhecimento.
rea de concentrao: Gesto
Sistemas
de
Informao
e
Conhecimento.

de
do

Linha de pesquisa: Gesto da Informao

e do Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Tadeu de
Ramos Neves

Belo Horizonte MG
2014

RESUMO

A velocidade das mudanas aplicadas a tecnologia, processos e pessoas esto

alterando nosso comportamento social, econmico e empresarial. Podemos inferir
este comportamento ao responder a pergunta: qual o percentual de vendas atuais
da empresa representado por produtos com menos de trs anos de idade? A
tendncia deste comportamento fora as empresas a entender o significado das
informaes que influencia as tomadas de decises, rumo ao novo e inesperado
cenrio da inovao. Este cuidado importante pois de uma hora para outra os
produtos e servios podem assumir um novo significado com conceitos totalmente
diferentes, alterando toda a sua cadeia de valor. Estes fatores reforam a
necessidade de um processo continuo de controle de desempenho aplicado na
correlao das prticas de gesto do conhecimento no contexto de inovao que
potencialize os processos de transformao do conhecimento e agilize as entregas
das equipes de pesquisa, desenvolvimento e inovao. A presente pesquisa tem por
objetivo identificar, por meio de um estudo de caso, de abordagem qualitativa e
natureza aplicada a relao e grau de influncia das prticas de gesto de
desempenho, gesto do conhecimento e inovao. A coleta de dados ser realizada
por meio de questionrios e entrevistas junto aos profissionais da rea de pesquisa,
desenvolvimento e inovao (PD&I) da SEVA Engenharia Eletrnica S.A, localizada
na grande Belo Horizonte - MG. A anlise dos dados utilizar o mtodo de
comparao e triangulao das informaes dos questionrios e entrevistas
aplicados.

Palavras-chave: gesto de desempenho; gesto do conhecimento; gesto da

inovao; gesto por objetivos; avaliao 360 graus; feedback.

LISTA DE SIGLAS

BSC

Balance scorecard

BPM

Business Process Management

MBO

Managemnt By Objective

GC

Gesto do Conhecimento

GD

Gesto Desempenho

GI

Gesto da Informao

GPO

Gesto por Objetivo

PDCA

Ciclo de Planejamento, Execuo, Verificao e Atuao Corretiva

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Sinergia contnua ........................................................................................ 4

Figura 2: Pesquisa Scielo......................................................................................... 10
Figura 3: Pesquisa SPELL ....................................................................................... 11
Figura 4: Pesquisa CAPES ...................................................................................... 12
Figura 5: Grfico de anlise bibliomtrico aplicado gesto conhecimento ............. 13
Figura 6: Fluxo da definio dos objetivos, planejamento e desempenho ................ 16
Figura 7: Exemplo de atores que podem participar na avaliao ............................. 17
Figura 8: Ciclo PDCA de controle de processos ....................................................... 19
Figura 9: Processo Evolutivo de dados at conhecimento gerando uma ao ......... 21
Figura 10: Modelo adaptado SECI de criao do conhecimento .............................. 23
Figura 11: Espiral da criao do conhecimento organizacional ................................ 24
Figura 12: Representao conceitual de BA ............................................................ 26
Figura 13: Dimenses da Inovao .......................................................................... 29
Figura 14: O modelo de negcios e o sistema de avaliao..................................... 30
Figura 15: Cronograma ............................................................................................ 37

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de Conhecimento ........................................................................... 22

Quadro 2: Modos de converso e entidades de criao do conhecimento ............... 23
Quadro 3: Relao dos objetivos especficos com a metodologia proposta ............. 32

LISTA DE TABELAS

SUMRIO
1

INTRODUO ................................................................................................ 3

1.1

Problema de pesquisa ..................................................................................... 5

1.2

Objetivos ......................................................................................................... 5

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................. 5

1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 6
1.3

Justificativa ...................................................................................................... 6

1.4

Interdisciplinaridade e Aderncia ao Objetivo de Pesquisa do Programa ........ 7

1.5

Estrutura do projeto ......................................................................................... 8

REVISO DA LITERATURA............................................................................ 9

2.1.

Levantamento sobre trabalhos relacionados ................................................... 9

2.1.1. Estudo Bibliomtrico ...................................................................................... 13

2.2.

Gesto de Desempenho ................................................................................ 14

2.2.1. Definio do Conceito de Gesto de Desempenho. ...................................... 14

2.2.2. Gesto por Objetivos ..................................................................................... 15
2.2.3. Avaliao por mltiplas fontes Feedback 360 graus .................................. 16
2.2.4. Ciclo PDCA ................................................................................................... 19
2.3.

Gesto do Conhecimento .............................................................................. 20

2.3.1. Conhecimento ............................................................................................... 20

2.3.2. Modelo Interao Dinmica ........................................................................... 23
2.3.3. Contexto para criao do conhecimento organizacional ................................ 25
2.4.

Gesto da Inovao....................................................................................... 28

2.4.1. Conceitos Inovao ....................................................................................... 28

3

PROCEDIMENTOS METODOLOGICO ......................................................... 31

3.1

Consideraes iniciais ................................................................................... 31

3.2

Caracterizao da Pesquisa .......................................................................... 31

3.3

Coleta de Dados ............................................................................................ 33

3.4

Proposta de Anlise e Interpretao dos dados............................................. 34

BREVE DESCRIO DA EMPRESA ............................................................ 35

CRONOGRAMA ............................................................................................ 37

ANEXO A Carta de autorizao de pesquisa SEVA .............................................. 42

ANEXO B PROPOSTA DE QUESTIONRIO ....................................................... 43

1 INTRODUO

A cada ano transformaes mundiais associadas ao comportamento humano e s

inovaes tecnolgicas esto se acelerando, forando as organizaes a se
inserirem nesse processo de mudanas, visando competitividade no mercado
globalizado. Para Germano (2010), importante que se compreenda a mudana
como um processo dinmico, o qual deve ser planejado, organizado e conduzido
com muito cuidado para produzir resultados claramente definidos a curto, mdio e
longo prazo.

Conforme Terra (2014), a iniciativa um dos comportamentos mais valorizados em

organizaes que baseiam sua competitividade na capacidade de inovao. Para
que este comportamento seja, no entanto, realmente incorporado pelas pessoas
preciso que a organizao oferea condies adequadas. O processo de inovao
requer que uma srie de ideias seja testada continuamente (TERRA, 2014).

Por outro lado, de forma a minimizar riscos para a organizao, espera-se que as
pessoas sigam processos de inovao bem estabelecidos. Contudo quais
caractersticas e critrios estes processos devem possuir para garantir o
desempenho na transformao do conhecimento em inovaes?

Segundo Rodriguez (2011), pesquisas apontam que um dos pontos que mais
atrapalham a capacidade de inovao das equipes a falta de um ambiente de
tolerncia ao erro.

De acordo com Mintzberg (1998) o modelo adhocrtico cita que as formas

organizacionais tradicionais no so capazes de introduzir sofisticao inovadora. O
modelo adhocrtico o que melhor responde a essa necessidade. Numa
adhocrcia, os gerentes raramente gerenciam o sentido de dar ordens; em vez
disso, passa boa parte do tempo agindo na forma de elemento de ligao, para
coordenar o trabalho lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu
trabalho (MINTZBERG, 1998, p. 239).

Este trabalho tem como objetivo pesquisar as prticas e resultados alcanados

atravs das praticas de gesto de desempenho aplicado no contexto de inovao e
espera-se que seja possvel tambm entender quais processos e relaes de
sinergia que influenciam os constructos de desempenho, conhecimento e inovao.

Figura 1: Sinergia contnua

Fonte: Prprio autor.

A (Figura 1) demonstra a possvel relao de sinergia entre os construtos de gesto

de desempenho, gesto do conhecimento e inovao; Um dos propsitos desta
pesquisa entender os componentes necessrios para criar e manter esta sinergia
contnua. Conforme Tornatzky e Fleischer (1990), a adoo de uma nova tecnologia
um processo contnuo, que pode ser iniciado tanto nas escolhas de alternativas
quanto na definio do problema e na busca de solues.

1.1

Problema de pesquisa

Um modelo de gesto de desempenho promovendo as prticas de gesto do

conhecimento em um contexto de inovao pode ser usado pela empresa com
proposito de identificar a evoluo das tcnicas multidisciplinares destes construtos
com foco na criatividade e agilidade dos resultados dentro de uma estrutura
hierrquica horizontal de gesto enxuta e, tambm, identificar as melhorias
necessrias dos processos alinhados gesto estratgica da empresa.

A gesto de desempenho ter maior impacto nos resultados quando os elementos

estruturais, funcionais e tecnolgicos que afetam a qualidade do trabalho forem
otimizados (LOPES, 2009).

Assim, este estudo pretende responder a seguinte pergunta: qual a relao das
prticas de gesto de desempenho das equipes com as prticas de gesto do
conhecimento em uma empresa orientada inovao?

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa identificar, por meio de um estudo de caso, qual a
relao e grau de influncia entre a gesto de desempenho das equipes de pesquisa
e desenvolvimento com as prticas de gesto do conhecimento em uma empresa
orientada inovao.

1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos desta pesquisa so:

Identificar, na literatura e estudo de caso, as prticas e conceitos de gesto

de desempenho e gesto do conhecimento que sejam adequados ao
ambiente de inovao;

Verificar as principais prticas de gesto do conhecimento adotadas na

empresa de inovao objeto de estudo;

Identificar a relao das prticas de gesto de desempenho que influenciam

os resultados das prticas de gesto do conhecimento no contexto de
inovao;

Identificar os processos de gesto de desempenho, gesto do conhecimento

e inovao que podem ser melhorados na empresa.

1.3

Justificativa

Entender as relaes de influncia que a gesto de desempenho exerce sobre os

critrios e prticas da gesto do conhecimento em ambientes de inovao. Este
entendimento pode ser particularmente interessante para as empresas com foco em
inovao onde a incerteza, e a falta ou excesso de controle e acompanhamento,
podem atrasar os resultados de transformao do conhecimento em inovao.

Conforme Lopes (2009), as instituies que utilizam o modelo estratgico de

desempenho tm muito a ganhar, pois o sistema fornece oportunidade para o
envolvimento de todos, indivduos e grupos, no esforo de realizao do negcio,
tanto da organizao como da gerncia; Mantem gestores e subordinados voltados
para a gerao de valor.

O autogerenciamento do desempenho, atravs do acompanhamento constante,

permite que os indivduos se tornem comprometido com as metas e motivados
atravs da estruturao de um processo justo de recompensas, com base na sua
contribuio para os resultados (LOPES, 2009).

Este entendimento pode ser particularmente importante para as empresas com foco
em inovao, onde a incerteza, falta ou excesso de controle pode levar a demora
dos resultados no ciclo da transformao do conhecimento em inovaes.
A gesto de desempenho a ferramenta mais importante que os
gestores tm para que o trabalho seja realizado, pois comunica o que
importante para a organizao, incentiva os funcionrios a atingir
metas importantes e pe em prtica a estratgica da organizao
(Pulakos, 2011).

1.4

Interdisciplinaridade e Aderncia ao Objetivo de Pesquisa do Programa

O Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Informao e Gesto do

Conhecimento (PPGSIGC) da Fundao Mineira de Educao e

Cultura

(Universidade FUMEC) tem como objetivo propiciar o aprofundamento do

conhecimento acadmico, bem como possibilitar o desenvolvimento de habilidades
para o desenvolvimento cientfico e pesquisa aplicada no campo interdisciplinar de
Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento.

O programa organizado sob a rea de concentrao de Gesto de Sistemas de

Informao e do Conhecimento, sendo as linhas de pesquisa Tecnologia e Sistemas
de Informao e Gesto da Informao e do Conhecimento.

Pretende-se nesta pesquisa estudar a relao de interdisciplinaridade dos construtos

gesto de desempenho, gesto do conhecimento e inovao; Atravs desta
compreenso ser possvel aperfeioar os processos e formular novas vises
precisas de problemas alinhados a proposta da linha de pesquisa de gesto da
informao e do conhecimento.

1.5

Estrutura do projeto

O captulo 1, exposto anteriormente, discorre sobre a introduo, justificativa,

problematizao, apresentao dos objetivos geral e especficos, justificativa e
aderncia do estudo ao programa.

No captulo 2, ser realizada uma reviso da literatura. Nesta etapa ser

apresentada pesquisa sobre trabalhos relacionados e estudo bibliomtrico em
gesto do conhecimento.

Posteriormente sero caracterizados os principais conceitos dos construtos de

gesto de desempenho, gesto do conhecimento e inovao necessrios para a
elaborao desta pesquisa.

No captulo 3, os procedimentos metodolgicos desta pesquisa sero descritos

apresentando a caracterizao da pesquisa, coleta das informaes e anlise e
interpretao de dados.

No captulo 4, breve descrio da empresa onde ocorrer o objeto de estudo.

No captulo 5, o cronograma de execuo deste estudo descrito.

No captulo Referencias, todas as referncias utilizadas neste estudo sero
relacionadas e, posteriormente, o captulo ANEXO.

2 REVISO DA LITERATURA

Os tpicos tericos utilizados neste captulo apresentada a sustentao da pesquisa

contextualizando o processo investigativo que norteou a construo do mesmo.
Esta pesquisa utiliza a relao dos construtos de gesto de desempenho, gesto do
conhecimento e inovao com objetivo de dar apoio terico e conceitual necessrio
a investigao dos objetivos deste projeto.

2.1. Levantamento sobre trabalhos relacionados

Para a elaborao deste projeto, foram realizadas pesquisas com objetivo de

localizar trabalhos semelhantes nas seguintes bases de dados: SCIELO, SPELL e
CAPES. A seguir, os resultados.
Ao utilizar como descritores os termos gesto do desempenho e conhecimento,
no idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SCIELO, no foi
retornado nenhum artigo com o tema do projeto de pesquisa.

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do desempenho" e "inovao", no

idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SCIELO, no foi
retornado nenhum artigo com o tema do projeto de pesquisa.

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do conhecimento" e "inovao", no

idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SCIELO, foram
encontrados 13 artigos, conforme (Figura 2), mas nenhum apresentou similaridade
com o tema do projeto de pesquisa.

10

Figura 2: Pesquisa Scielo

Fonte: Site de pesquisa Scielo (2014).

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do desempenho" e "conhecimento",

no idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SPELL, no foi
retornado nenhum artigo com o tema do projeto de pesquisa.

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do desempenho" e "inovao", no

idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SPELL, no foi
retornado nenhum artigo com o tema do projeto de pesquisa.

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do conhecimento" e "inovao", no

idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base SPELL, foram
encontrados 05 artigos, conforme (Figura 3), mas somente dois tem certa relao
com o tema do projeto de pesquisa.

11

Figura 3: Pesquisa SPELL

Fonte: Site de pesquisa SPELL (2014).

Os artigos Gesto do conhecimento orientada para a estratgia de inovao de

produtos tecnolgicos: o caso da Invent Vision. de Oliveira, Gonalves, Paula e
Santos (2012) e A relao entre competncias organizacionais e os resultados
dos processos de inovao. Teh e Marx (2012) apresentaram relao com tema
deste projeto e que sero utilizados na referncia desta pesquisa.

Ao utilizar como descritores os termos "gesto do desempenho" e "inovao", no

idioma portugus no mecanismo de pesquisa online da base CAPES, foram
encontrados 3 artigos, conforme (Figura 4), mas somente um tem relao com o
tema do projeto de pesquisa.
O artigo Pessoas, inovao e qualidade organizacional: Um projecto para
a gesto de desempenho na FFP/UFP. Camelo, Pimento, Vasconcelos, Cunha,
(2008) apresentou relao com tema deste projeto e ser utilizado na referncia
desta pesquisa.

12

Figura 4: Pesquisa CAPES

Fonte: Site de pesquisa CAPES (2014).

A pesquisa de termos, tanto em bases de peridicos como atravs da busca livre na

web, permitiram a localizao de alguns trabalhos ligados ao construto gesto do
desempenho, conhecimento e inovao que ser utilizado como base terica
para realizao deste projeto. Apesar da relevncia apresentada nenhum dos
trabalhos est relacionado a proposta de problema deste projeto.

13

2.1.1. Estudo Bibliomtrico

O entendimento e a construo do conhecimento qualitativo depende diretamente

das fontes de informaes relevantes, assim como as pesquisas e citaes
realizadas por autores que so referncia nacional e internacional (ZANINI; PINTO e
FILIPPIM, 2012).
O artigo Anlise bibliomtrico aplicado gesto do conhecimento de Zanini,
Pinto e Filippim (2012) promoveu um mapeamento destas publicaes gerando
vrias informaes em relao aos autores mais referenciados nos artigos em
questo.

A anlise do mapeamento realizado demonstra os autores mais citados conforme a

(Figura 5) do estudo de Zanini; Pinto; Filippin, (2012).

Figura 5: Grfico de anlise bibliomtrico aplicado gesto conhecimento

Fonte: Zanini, Pinto e Filippin (2012)

Conforme Zanini, Pinto e Filippim (2012), o autor mais citado Ikujiro Nonaka com
56 citaes em seguida vem Thomas h. Davenport com 33 citaes, vale ressaltar o
autor Rivadvia Correa Drumond de Alvarenga Neto que o nico autor brasileiro.

14

2.2. Gesto de Desempenho

Neste capitulo ser abordado os conceitos da gesto de desempenho que possibilite

explorar o significado e relao de sinergia entre os construtos de gesto do
conhecimento e inovao.

2.2.1. Definio do Conceito de Gesto de Desempenho.

Conforme Lopes (2009, p.3):

A Gesto de desempenho pode ser conceituada como um processo
contnuo de negociao, acompanhamento e renegociao de
metas, individuais e grupais, com foco nos resultados
organizacionais e que gera subsdios para recompensar
desempenhos superiores. Como todo e qualquer profissional de
recursos humanos est ciente, a gesto do desempenho de pessoas
representa um dos maiores desafios a ser enfrentado pelas
organizaes.

De acordo com Marras, Tose (2012, p.4):

Gesto de desempenho um acompanhamento sistemtico do
desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento
de gesto que inicialmente teve por objetivo acompanhar o
desempenho das pessoas no desempenho do trabalho de uma
pessoa com base em suas atividades.

Existe uma dificuldade de se definir o conceito de gesto de desempenho da

organizao. Otley (1999) sugere que existe uma dificuldade natural quanto a este
conceito, podendo representar a realizao de objetivos interna organizao, bem
como considerar diferentemente a importncia dos diversos envolvidos ou ser
considerado distinto para diferentes organizaes.

15

Para Daft e Marcic (2004) desempenho a capacidade da organizao em alcanar

os objetivos usando recursos de um modo eficiente e eficaz.
Segundo Druker (1964, p.224): Atingir um determinado nvel de desempenho em
um negcio dentro de uma organizao constitui uma atividade difcil, porem
essencial.

2.2.2. Gesto por Objetivos

A gesto por objetivo uma metodologia que permite identificar os objetivos de

desempenho que devero ser atingidos em um determinado limite de tempo
(LOPES, 2009, p.4). Ainda segundo Lopes (2009), O desempenho se torna superior
quando os objetivos apresentam especificidade, desafios e estimulam o auto
feedback, est afirmativa comprovada pela teoria do estabelecimento de objetivos.
Atravs da tcnica de gesto por objetivos possvel estabelecer critrios de
desempenho e acompanha-los durante toda a sua execuo. Peter Drucker (1954)
considera a gerencia por objetivos (MBO Managemnt By Objective) uma filosofia e
tcnica gerencial.

Para alcanas os objetivos e metas as organizaes tem utilizado ferramentas de

planejamento estratgico como balance scorecard (BSC) de Kaplan e Norton,
atravs desta tcnica possvel desdobrar as estratgicas em aes que podem ser
acompanhadas pelo processo de gesto de desempenho. Atravs desta tcnica foi
possvel divulgar evidencias de que os ativos intangveis representam mais de 75%
da gerao de valor, enquanto os ativos financeiros ou tangveis contribuem com
menos de 25% (LOPES, 2009).

A gesto por objetivos potencializa a organizao e seus colaboradores no

entendimento do planejamento estratgico, esforo de priorizao, entendimento
dos critrios de desempenho, viso estruturada de como realizar os objetivos e
quais os resultados de maior valia para a organizao. A seguir apresentada na

16

(Figura 6) uma proposta do ciclo de avaliao de desempenho partindo do

planejamento

estratgico

da

organizao,

estabelecimento

dos

objetivos,

estabelecimento dos compromissos, avaliao e finalizando no feedback. (MARRAS;

TOSE, 2012).

Figura 6: Fluxo da definio dos objetivos, planejamento e desempenho

Fonte: Marras; Tose, (2012, p.14).

2.2.3. Avaliao por mltiplas fontes Feedback 360 graus

Conforme Marras e Tose (2012, p.36):

A avaliao por mltiplas fontes (ou 360), consiste em envolver na
avaliao no s o gestor do avaliado, mas o prprio avaliado e
outras pessoas da organizao que tenham interagido ou interagem
com ele. Desta forma, o processo se torna mais confivel, j que os
feedbacks viro de fontes variadas, diminuindo consideravelmente o
fator subjetivo que est mais presente quando a avaliao feita
apenas por uma pessoa. Essas percepes diferentes do
desempenho contribuem para uma avaliao mais positiva e menos
pessoal, por ser realizada por meio da observao dos avaliadores,

17

que se baseiam em fatores ou em competncias definidas a priori

pelas organizaes.

A (Figura 7) a seguir demostra exemplos de atores que podem participar da

avaliao 360.

Figura 7: Exemplo de atores que podem participar na avaliao

Fonte: Marras; Tose, (2012, p.37).

De acordo com Lopes (2009) a avaliao de feedback 360 uma metodologia de

gesto de desempenho em que um indivduo avaliado pelas pessoas com quem
interage, em funo da execuo do trabalho (LOPES, 2009, p.46). Ainda segundo
Lopes(2009) esta metodologia tem origem na tcnica do survey feedback. O Survey
feedback consiste em aplicar um questionrio de comportamento a todos os
envolvidos.

De acordo com Reis et.al (2010, p.43), pesquisadores de influncia da psicologia

social-cognitiva e da teoria da aprendizagem social (BANDURA,1986) argumentam
que esta tcnica proporciona ganhos relacionados ao autoconhecimento dos
participantes e conscincia da auto percepo e percepo dos outros.

18

Segundo Church e Bracken (1997, p.150):

Quando gerentes comparam os resultados das avaliaes feitas por
seus colegas com suas prprias percepes, eles so envolvidos
num processo de reflexo que resulta em um maior nvel de
conscincia de seus atos e das consequncias que essas aes tm
sobre os outros, em vrios nveis, dentro e fora da organizao.

Conforme Reis (2010) nas avaliaes 360 graus possvel identificar e

compreender as convergncias ou discrepncias entre a auto avaliao e a
avaliao dos outros pode representar uma aprendizagem, conforme London e
Smitther (1995) 90% das experincias com a avaliao 360 graus utilizam esse tipo
de anlise. (REIS et.al, 2010, p.44). Ainda conforme Reis (2010) as premissas do
processo 360 graus devem possuir estrutura clara, originarem-se em diversas
fontes, os resultados dependero das diferenas individuais, empenho pessoal, e
ambiente organizacional favorvel mudana.
Yukl e Lepsenger (1995, p.45) ressaltam: quando as pessoas recebem feedbacks
honestos e especficos de seus superiores, colegas e subordinados, elas passam a
compreender como seus comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a
necessidade de mudar alguns desses comportamentos.

Assegurar a confidencialidade uma questo que garante a qualidade do feedback,

as informaes tendem ser mais honestas. Pesquisas apontam que as diferentes
fontes podem cometer erros e alterar os feedbacks fornecidos, podem ser
excessivamente rigorosas ou benevolentes em funo do proposito do uso do
feedback. Robbins (1998) destaca sobre as possibilidades do efeito halo
tendncia de estender uma avaliao em um critrio para os demais e o erro de
similaridade Avaliao dos comportamentos que mais percebe em sim mesmo
(REIS et al., 2010, p.53).

19

importante ressaltar a subjetividade e complexidade da avaliao 360 graus, essa

considerao implica a necessidade de preparao dos emissores para o processo,
explicando o contexto, significado e objetivos. (REIS, 2010).

Marras e Tose (2012), aponta alguns pontos positivos desse processo como a
facilidade de autoconhecimento, o colaborador se sente integrado com as
estratgicas, aprendizados, proporciona uma forma de acompanhar o crescimento
do avaliado em relao as suas competncias, comportamentos e resultados,
desenvolvimento da carreira com possibilidade de recompensa em relao ao
desempenho alcanado.

2.2.4. Ciclo PDCA

O controle de processos realizado pelo ciclo de PDCA (Figura 8); O ciclo de PDCA
composto pelas etapas de planejamento (P), consiste em estabelecer metas,
execuo (D), consiste em executar a atividade conforme planejado, verificao
(C), consiste em comparar a execuo com planejado e atuao corretiva (A),
consiste em adotar um plano de ao para correo dos desvios (WERKEMA,
2012).

Figura 8: Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Werkema, 2012

20

2.3. Gesto do Conhecimento

Neste capitulo ser abordado os conceitos da gesto do conhecimento que

possibilite explorar o significado e as relaes de sinergia entre os construtos de
gesto de desempenho e inovao. Os autores citados neste capitulo seguiram a
sugesto do estudo bibliomtrico de Zanini, Pinto e Filippin (2012) da seco 2.1.1
deste projeto.

2.3.1. Conhecimento

Diferenciar o significado de dado, informao e conhecimento por mais que parea

bsico essencial para as organizaes neste momento de constantes mudanas
tecnolgicas. Conforme CHOO (2003), dado um registro estruturado de transaes
e tem seu valor quantificado atravs do esforo de como recupera-lo, em quanto
tempo e qual a capacidade de armazenamento do sistema.
De acordo com Alvarenga Neto (2006 p.32), dado, informao e conhecimento so
os marcos tericos conceituais iniciais e primordiais balizadores das formulaes,
proposies e discusses atinentes s organizaes do conhecimento e gesto da
informao e do conhecimento.

J o conhecimento est ligado a crenas e costumes, ligado a ao, atitude com

objetivo em alcanar uma especifica finalidade; Seu resultado apresentado pela
transformao humana dos dados de forma logica em informaes e com o
cruzamento destas interpretaes, podemos chegar ao conhecimento, conforme
pode ser observado na (Figura 9) do processo evolutivo de dados at conhecimento
gerando uma ao (RODRIGUES, 2011).

21

Figura 9: Processo Evolutivo de dados at conhecimento gerando uma ao

Fonte: Rodriguez (2011, p.26)

Segundo Davenport (1998, p.13):

Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar emitido no
s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,
processos, prticas e normas organizacionais.

O conhecimento direciona as aes das organizaes, sinalizando a forma de como

devem atuar hoje e como identificar os pontos de melhoria de seus produtos de
amanh. (DAVENPORT, 1998).

De acordo com Rodriguez (2011) o conhecimento explcito transmitido atravs de

articulaes formais, j o conhecimento tcito transmitido atravs de articulaes
de linguagem.

Estas duas formas de conhecimento no acontecem de forma

isolada, relao entre elas o resultado do conhecimento organizacional.

22

O conhecimento tcito difcil de se formalizar e comunicar, pois pessoal e

depende do contexto, j o conhecimento explcito transmitido utilizando a
linguagem formal e sistemtica (TAKEUCHI; HIROTAKA, 2008). Algumas distines
do conhecimento tcito e explcito podem ser observadas no QUADRO 1.
Quadro 1: Tipos de Conhecimento

Fonte: Takeuchi; Hirotaka, 2008, p.58

Conforme CHOO (2003) existe trs arenas para o uso da informao, que so criar
significado, construir conhecimento e tomar decises. O conhecimento reside
na mente dos indivduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em
conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovao A ao
organizacional e responsvel pela mudana do ambiente por produzir a cada ciclo
novas correntes de experincias (CHOO, 2003 p.30).
A teoria da criao do conhecimento busca explicar a inovao, atravs de
interaes, dinmicas entre as pessoas, organizao e o ambiente (NONAKA,
TAKEUCHI E TOYAMA, 2002).

23

2.3.2. Modelo Interao Dinmica

A dinmica de criao do conhecimento realizada de forma continua entre o
conhecimento tcito e explicito, este processo espiral pode ser apresentado
conforme a (Figura 10) de Nonaka e Takeuchi (2008).

Figura 10: Modelo adaptado SECI de criao do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008 p.169)

No QUADRO 2 podemos observar os modos de converso do conhecimento que

so: socializao, externalizao; combinao e internalizao.
Quadro 2: Modos de converso e entidades de criao do conhecimento

Fonte: Processo SECI adaptado de Takeuchi; Hirotaka, 2008, p.58

24

A espiral do conhecimento representa o dinamismo de transformao do

conhecimento tcito para explicito e de explcito para tcito, conforme podemos
observar na (Figura 11). De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p.72), para criar
conhecimento, as organizaes de negcio devem favorecer o comprometimento de
seus empregados, formulando uma inteno organizacional e propondo a eles.

Figura 11: Espiral da criao do conhecimento organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70)

Conforme Polanyi (1958), o comprometimento subjacente atividade de criao

do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.72).

Conforme (Figura 11), na dimenso epistemolgica, so apresentadas duas

vertentes que passam pelo conhecimento explcito com modos de converso do
conhecimento atravs da socializao e externalizao e tcitas atravs da
internalizao e combinao. Enquanto na dimenso ontolgica o nvel do
conhecimento vai do conhecimento individual, de grupo, da organizao a
interorganizao (NONAKA, 2008).

25

2.3.3. Contexto para criao do conhecimento organizacional

As converses do conhecimento e condies capacitadoras forma o espiral da

criao do conhecimento para que essa dinmica ocorra de forma contnua
necessrio entender o que so as condies capacitadoras de criao do
conhecimento organizacional, que so: inteno, autonomia, flutuaes e caos
criativo, redundncia e variedade de requisitos (NONAKA e TAKEUCHI, 2008).

Conforme Nonaka e Takeuchi (2008), a inteno direciona a espiral do

conhecimento com a aspirao da organizao, com seus objetivos, metas, misso
e viso; a autonomia representa a ao individual dos indivduos da organizao,
esta flexibilidade proporciona a gerao de ideias originais; a flutuao e caos
criativo so representados pela promoo do estimulo da interao da organizao
com o ambiente externo, a flutuao representado pelo choque das rotinas com
proposito de provocar o caos criativo; a redundncia a existncia de informaes
que vai alm das exigncias operacionais, sobreposio intencional de informao
sobre a atividade; a variedade de requisitos a forma mais otimizada de resposta
s adversidades do meio que favorece o desenvolvimento da espiral do
conhecimento atravs do acesso a uma variedade de requisitos que podem ser
aprimorados atravs da combinao das informaes (NONAKA e TAKEUCHI,
2008).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008):
(...) contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento
partilhado, criado e utilizado. Ba proporciona a energia, qualidade e
os locais para desempenhar as converses individuais de
conhecimento e percorrer a espiral de conhecimento (NONAKA e
TAKEUCHI, 2008, p. 99-100).

26

O Ba um lugar propcio para interpretao da informao em novos conhecimentos

realizado pelos indivduos. Conforme podemos observar na (Figura 12).

Figura 12: Representao conceitual de BA

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008 p.170)

Como parte da dinmica de criao do conhecimento Nonaka, Takeuchi e Kono

(1998) apresentam quatro tipos de Ba; Ba: de origem socializao do
conhecimento, de interao externalizao do conhecimento, sistmico
combinao do conhecimento e de exerccio internalizao do conhecimento.
(NONAKA; TAKEUCHI e KONO (1998).

O conceito Ba como um espao para a socializao pode ser traduzido para a

perspectiva ocidental em prticas como mecanismos de governana, comunidades
de prtica, grupos de trabalho e equipes de projetos que surgem, comunicam e se
dissolvem de maneira natural, conforme a organizao se adapta e coexiste com o
seu ambiente (TERRA, 2012 p.119).

27

TERRA (1999) desenvolve um modelo de gesto do conhecimento baseado em sete

dimenses da prtica gerencial, que so: fatores estratgicos e o papel da alta
administrao: relao entre a estratgia corporativa e

o conhecimento

organizacional; culturas e valores organizacionais: avalia o papel da cultura como

fator da criao e disseminao do conhecimento; estrutura organizacional:
analisa o modelo de gesto mais adequado s prticas da gesto do conhecimento;
administrao de recursos humanos: polticas de gesto de pessoas para apoio
as prticas de gesto do conhecimento; sistemas de informao: avalia as bases
de dados da empresa na transformao de informao e esta em conhecimento;
mensurao de resultados: avaliao de resultados estratgicos e operacionais,
visando dimensionar o conhecimento organizacional; aprendizado com o
ambiente: experincias desenvolvidas na cadeia de valor do ambiente de negcio
da empresa.

28

2.4. Gesto da Inovao

Neste capitulo ser abordado os conceitos da gesto da inovao que possibilite

explorar o significado e as relaes de sinergia entre os construtos de gesto de
desempenho e gesto do conhecimento.

2.4.1. Conceitos Inovao

Os estudos sobre inovao remetem ao trabalho seminal de

Shumpeter, que atribui a ela o papel fundamental de impulsionar o
progresso econmico atravs do progresso tcnico. Shumpeter criou
uma linha divisria entre dois tipos de descoberta: a inveno e a
inovao, estabelecendo que a inovao se diferenciava por estar
vinculada a um ganho econmico (SHERER e CARLOMAGNO,
2009, p.7)

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) inovao algo novo que agrega valor, o
desenvolvimento de novos valores que aumentam a posio competitiva da
empresa. De acordo com Sherer e Carlomagno (2009) a inovao algo novo que
traz resultados para a empresa. Explorao de uma ideia com sucesso e grande
retorno (SHERER e CARLOMAGNO, 2009, p.8).

Para Sherer e Carlomagno (2009), a inovao deve possuir em seu ciclo trs
princpios bsicos; Apresentar um processo continuado, gerenciado e utilizar
mtodos e ferramentas especficas. Deve ser encarada como pratica que vai alm
de simplesmente desenvolvimento de produtos (SHERER e CARLOMAGNO, 2009).
Terra (2012), define os tipos de inovao sendo: inovao por processo ou produto,
pesquisa bsica, pesquisa aplicada, projeto de engenharia, inovao incremental,
radical e disruptiva (TERRA, 2012 p.25).

29

Tidd, Bessant e Pavitt (2008), define os tipos de inovao sendo:

Inovao de produto mudanas dos produtos e servios que uma
empresa oferece, inovao de processo mudana na forma em que
os produtos so criados e entregues, inovao de posio
mudana no contexto em que os produtos e servios so
introduzidos, inovao de paradigma mudana nos modelos
mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).

Figura 13: Dimenses da Inovao

Fonte: (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 p.32)

Entender as dimenses da inovao importante para identificar o grau de novidade

envolvido dos projetos de inovao. A (Figura 13) mostra que a mudana pode
ocorrer do nvel de componente ao sistema, do incremental ao radical e seu
desdobramento pode impactar todo o sistema (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Ainda de acordo com Tidd,Bessant e Pavitt (2008), a inovao e o conhecimento

so conceitos que andam juntos e alinhados. O processo de combinao desses
diferentes conjuntos de conhecimento em uma inovao bem sucedida ocorre sob
condies de alta incerteza. A gesto da inovao compreende nossa capacidade
de transformar essas incertezas em conhecimento.

30

Desenhar um sistema de indicadores de inovao algo que

depende de um modelo definido sobre a gesto da inovao e sobre
como as ideias so criadas, avaliadas e escolhidas, e transformadas
em valor. Um modelo claro descreve os insumos, processos,
produtos e resultados desde a gerao da ideia at a execuo e
captao de valor. Este modelo de gesto da inovao pode ser
transformado em um sistema de avaliao para administra a
inovao. A (Figura 14) ilustra esses estgios. (DAVILA; EPSTEIN e
SHELTON 2007 p.162)

Figura 14: O modelo de negcios e o sistema de avaliao

Fonte: DAVILA; EPSTEIN e SHELTON 2007 p.162)

E impossvel prever quais ideias e projetos sero bem sucedidos das quais no
alcanaram o sucesso, mas importante considerar o fracasso como parte do
processo. O Viagra surgiu a partir de um processo aparentemente malsucedido de
tratamento de doenas cardacas (DAVILA; EPSTEIN e SHELTON 2007 p.234).

31

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICO

3.1 Consideraes iniciais

O presente captulo apresenta a metodologia da pesquisa utilizada neste projeto,

que pretende nortear todas as etapas do processo de investigao, as definies e
caracterizaes da pesquisa. O captulo est dividido em trs sees: a
caracterizao da pesquisa, colea de dados e proposta de Analise e Interpretao
dos dados, visando identificar o conhecimento do objeto de estudo a partir de uma
perspectiva social.

Segundo Gil (1999, p. 26):

A cincia tem como objetivo fundamental chegar veracidade dos
fatos. Neste sentido, no se distingue de outras formas de
conhecimento. O que torna, porm, o conhecimento cientfico distinto
dos demais que tem como caracterstica fundamental a sua
verificabilidade.

3.2 Caracterizao da Pesquisa

A presente pesquisa tem por objetivo identificar, por meio de um estudo de caso, de
abordagem qualitativa e natureza aplicada a relao e grau de influncia entre as
prticas de gesto de desempenho, gesto do conhecimento e inovao na rea de
pesquisa e desenvolvimento (P,D&I) da SEVA, uma empresa orientada a inovao.

Segundo Godoy (1995, p.21), existe pelo menos, trs diferentes possibilidades
oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e
a etnografia.

Conforme Godoy (1995), entre os trabalhos qualitativos existe um conjunto de

caractersticas essenciais capazes de identificar uma pesquisa desse tipo, a saber: o
objeto de estudo como fonte direta dos dados, pesquisador como instrumento chave,

32

o carter descritivo, o enfoque intuitivo, anlise dos dados de forma intuitiva e

preocupao na interpretao do fenmeno pelo pesquisador.

Conforme Lopardi (2002, p.120) as pesquisas descritivas so caracterizadas:

[...] Pela necessidade de explorar uma situao no conhecida, da
qual se tem necessidade de maiores informaes. Explorar uma
realidade significa identificar suas caractersticas, sua mudana ou
sua regularidade.

A pesquisa qualitativa assume diferentes significados e para Maanen (1979, p.520)

trata-se de reduzir a distncia entre indicador e indicado, entre teoria e dados, entre
contexto e ao.

No (Quadro 3) demonstro a proposta de procedimento metodolgico para cada um

dos objetivos especficos desta pesquisa.
Quadro 3: Relao dos objetivos especficos com a metodologia proposta

Fonte: Prprio autor

33

Segundo Neves (1996,):

A pesquisa social tem sido marcada fortemente por estudos que
valorizam o emprego de mtodos quantitativos para descrever e
explicar fenmenos. Hoje, porm, pode-se identificar outra forma de
abordagem que se tem afirmado como promissora possibilidade de
investigao: trata-se da pesquisa identificada como qualitativa.
Sugerida inicialmente no selo da Antropologia e da Sociologia, nos
ltimos 30 anos esse tipo de pesquisa ganhou espao em reas
como a Psicologia, Educao e a Administrao de Empresas.
(NEVES, 1996, p. 1).

3.3 Coleta de Dados

No estudo de caso utiliza-se mais de uma tcnica e procedimentos diversos para a

obteno dos dados; Est premissa bsica no pode ser descartada, pois tem
ligao direta com a qualidade dos resultados obtidos (GIL, 2002).

Segundo as autoras Marconi e Lakatos (2010):

A pesquisa bibliogrfica, ou fontes secundrias, abrange toda
bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo; [...] Sua
finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que
foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, [...]
(MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 166).

Considera-se que a coleta de dados no estudo de casos mais completa de todos

os procedimentos; Os dados podem ser obtidos em relatrios, livros, revistas,
jornais, documentaes e outras fontes impressas, magnticas, sistmicas ou
eletrnicas (GIL, 2002).

34

3.4 Proposta de Anlise e Interpretao dos dados

Atravs da triangulao e comparao das informaes obtidas pela pesquisa

bibliogrfica, entrevistas, questionrios aplicados e observao do estudo de caso
pretende-se obter as respostas dos objetivos desta pesquisa.

Para Gil (2002), para evitar problemas de interpretao de dados convm elaborar
um quadro de referncia terica para facilitar o a interpretao dos dados.

Segundo ainda Gil:

Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da
convergncia ou da divergncia das observaes obtidas de
diferentes procedimentos. Dessa maneira que se torna possvel
conferir validade ao estudo, evitando que ele fique subordinado
subjetividade do pesquisador (GIL, 2002, p.140):

Segundo Neves, (1996, p.4):

Quanto aos problemas de confiabilidade e da validao dos

resultados do estudo qualitativo, recomenda-se o uso de quatro
critrios como: conferir a credibilidade do material investigado; zelar
pela fidelidade no processo de transcrio que antecede a anlise;
considerar os elementos que compem o contexto; assegurar a
possibilidade de confirmar posteriormente os dados pesquisados.

35

4 BREVE DESCRIO DA EMPRESA

O Estudo de caso apresentado neste trabalho ser realizado no centro de pesquisa

e desenvolvimento e inovao (PD&I) da SEVA Engenharia Eletrnica S.A.

A SEVA uma empresa brasileira, estabelecida na cidade de Contagem/MG com

mais de 20 anos de histria, e voltada para o projeto, fabricao e comercializao
de equipamentos eletrnicos. Conta atualmente com mais de 190 colaboradores.

Dentre os principais clientes da SEVA, merecem destaque as principais montadoras

estabelecidas no pas (Mercedes, Scania, Volkswagen, Iveco, Agrale e Hyundai),
alm de grandes corporaes como a Petrobras, Vale, White Martins, Linde, Grupo
guia Brancae, etc.

A estratgia da empresa de atuar continuamente em projetos de inovao onde

podemos ofertar solues para o mercado nacional e internacional. Oferecemos
solues tecnolgicas que podem ser aplicadas nas mais diversas reas. Hoje a
empresa est montando uma estratgia de atuao em cinco reas de negcios:

1.

Agronegcios;

2.

Sade Humana;

3.

Automotivo;

4.

Energia alternativa;

5.

Controle e gesto de processos.

Destaca-se pelo perfil inovador, sendo sempre apontada como um exemplo de

inovao e reconhecida por rgos como a FIEMG, atravs de prmios de inovao,
e a FINEP atravs de diversos recursos aplicados na empresa para P,D&I. A
empresa sempre investe na inovao, pois entende que este seu diferencial e
motivo que a faz conquistar e fidelizar cada vez mais clientes, e com um crescimento
slido e consistente.

36

Em atendimento s demandas de seus clientes, a empresa certificada ISO9001 e

ISO/TS16949. Esta ltima uma certificao da planta produtiva para garantir a
qualidade da produo. Para garantir os melhores projetos e melhores custos, alm
de um rpido atendimento a seus clientes, a SEVA domina todas as fases de seus
projetos: da concepo, passando pelo design mecnico e eletrnico, at os testes
finais e certificaes necessrias, todo o processo feito internamente.

A SEVA acredita que seu diferencial competitivo est na inovao, em apresentar

solues de forma mais rpida e eficiente que seus concorrentes, alm de recorrer
proteo intelectual de suas inovaes.

37

5 CRONOGRAMA
A (Figura 15) representa o cronograma das principais atividades de realizao deste
projeto de pesquisa.

Figura 15: Cronograma

Fonte: Prprio autor.

38

REFERNCIAS

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39

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40

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YUKL, G Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall,1994.
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WERKEMA, Mtodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analticas. Rio de
Janeiro: CAMPUS, 2012.

42

ANEXO A Carta de autorizao de pesquisa SEVA

43

ANEXO B PROPOSTA DE QUESTIONRIO

Avaliao de desempenho (CORREA e JUNIOR, 2008).

1. Sua empresa utiliza um mtodo formal para avaliao de desempenho

organizacional? () sim () no
2. Qual (se existe) o mtodo de avaliao de desempenho organizacional usado
na sua empresa?
3. H quanto tempo utilizado este mtodo de avaliao de desempenho
organizacional na sua empresa?
4. Quem so os responsveis pela concepo dos sistemas de avaliao de
desempenho organizacional na sua empresa?
5. Com qual periodicidade feita uma reviso deste sistema de avaliao de
desempenho organizacional na sua empresa?
6. Qual a sua avaliao geral a respeito deste mtodo de avaliao de
desempenho organizacional na sua empresa?
7. Para a avaliao de desempenho so considerados tanto indicadores
financeiros, como no-financeiros? Cite exemplos dos dois tipos.
8. A avaliao de desempenho tem sido utilizada de forma estratgica em sua
organizao?
9. A avaliao de desempenho considera tanto resultados de curto como de
longo prazos?
10. Na avaliao de desempenho so considerados tanto resultados j ocorridos,
como tendncias e eventos futuros?
11. A avaliao de desempenho tem possibilitado estabelecer relaes de causa
e efeito para os resultados obtidos?
12. A avaliao de desempenho tem sido implementada atravs de indicadores
criados pela prpria organizao?
13. Quais as principais vantagens (atuais ou possveis) da utilizao da avaliao
de desempenho organizacional para a sua empresa?
14. Quais as principais desvantagens (atuais ou possveis) da utilizao da
avaliao de desempenho organizacional para a sua empresa?
15. Quais os principais elementos que facilitam (ou facilitariam) a utilizao da
avaliao de desempenho organizacional para a sua empresa?

44

16. Quais os principais elementos que dificultam (ou dificultariam) a utilizao da

avaliao de desempenho organizacional para a sua empresa?
17. Quais as principais consequncias da utilizao de mtodos de avaliao de
desempenho organizacional com relao s pessoas em sua organizao.
18. Por favor, utilize o espao abaixo para manifestar livremente a sua opinio a
respeito do assunto e faa comentrios a respeito do mtodo de avaliao de
desempenho usado em sua organizao.