Aula 09

Aula 09
Gestão Pública p/ TRT-MG - Com Videoaulas

Professor: Rodrigo Rennó
Gestão Pública p/ TRT-MG
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 09
Aula 9: Gestão de Pessoas
Olá pessoal, tudo bem?

Chegamos ao final do nosso curso. Na aula de hoje iremos cobrir o
seguinte item do edital:
 Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas; Gestão
de desempenho.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 49
Sumário
Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas. ..................................... 3
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público .................................... 5
Planejamento de RH ............................................................................... 9
Gestão do Pessoal Terceirizado .............................................................. 12
Gestão do Desempenho ......................................................................... 17
Avaliação do Desempenho ................................................................... 19
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação ............................................ 20
Quem pode Avaliar? .......................................................................... 21
Auto-avaliação ............................................................................. 21
Gerente...................................................................................... 22
Equipe de trabalho ......................................................................... 22
Avaliação 360° ............................................................................. 22
Comissão de avaliação ..................................................................... 22
Avaliação de baixo para cima ............................................................. 23
Técnicas para Avaliação do Desempenho ................................................... 23
Método das Escalas Gráficas .............................................................. 23
Listas de Verificação ....................................................................... 24
Método da Escolha Forçada ............................................................... 25
Método dos Incidentes Críticos ........................................................... 25
Método da Pesquisa de Campo ............................................................ 26
Problemas em Sistema de Avaliação ........................................................ 28
Atitudes Conscientes ....................................................................... 28
Atitudes Inconscientes ..................................................................... 29
Questões Extras .................................................................................. 38
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40
Gabarito .......................................................................................... 48
Bibliografia ...................................................................................... 48

Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas.
A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas

empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da
instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os
objetivos individuais sejam atingidos.
De acordo Vilas Boas1,
“a gestão de pessoas é o processo de
planejamento, organização, direção e controle de
pessoal da empresa para promover o desempenho
eficiente do pessoal, a fim de alcançar os
objetivos organizacionais e os objetivos
individuais, relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.”
Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca
somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os
empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado
em provas.
Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os
empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a
atingir seus objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como:
auto-realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho,
liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc.
A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um
simples “recurso” já se foi. Os profissionais devem ser vistos como
parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o
seu “suor”, mas também com criatividade e novas ideias.
Devem sair de “cena” aqueles empregados acomodados e sem
iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir
riscos e trabalhar em equipe.
A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que
isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros.
Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual
para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros
“olhos” pelas organizações. Deixou de ser vista como uma “despesa”,
para ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior
competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante
seus clientes.
1
(Vilas Boas & Andrade, 2009)

Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas

deixaram de “centralizar” todas as atividades relacionadas com as
pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os
gerentes de linha, que são os responsáveis diretos pelos processos
principais da organização.
Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica5.
Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão
assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais
órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores
do que um papel de definidor e centralizador dos recursos.
Mas o que significa isso, professor?
Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria
contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre
diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organização.
Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em
contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além
disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas
específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando.
Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de
responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de
RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser
contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh
para ajuda-lo nesta tarefa.
Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão
de Pessoas.
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se

enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis
relativas aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de
pessoal, como já vimos.
5
(Rennó, 2013)

De acordo com Pires et al6, os órgãos de RH das organizações

governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único
(RJU) para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da
Administração Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo
com Schikmann7, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis
e competências necessários para a organização.
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos,
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito
motivado para trabalhar mais, não é verdade?
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva
(pois esta é feita é apenas “pró-forma”, ou seja, para constar), os
servidores não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho,
tão necessário para que este saiba onde precisa evoluir.
Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também
uma preocupação com as competências necessárias para que estas
atinjam seus objetivos estratégicos.
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de
RH entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos
Humanos que leve em consideração estes planejamentos e metas para o
curto, médio e longo prazo.
De acordo com Schikmann8, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
 Planejamento de recursos humanos;
6
(Pires & al., 2005)
7
(Schikmann, 2010)
8
(Schikmann, 2010)

 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
 Avaliação de desempenho e de competências.
Vamos ver algumas questões que tocam nestes pontos?
1 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com
relação à seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha
e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão
requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores
candidatos é o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova
realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem
autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das
gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a
função de assessoria e consultoria interna através do órgão e de
RH.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff,

quem toma a decisão final relacionada ao candidato que deve ou não ser
contratado é o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento
e seleção é conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao
gerente de linha, para que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira
frase está correta.

Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é

exatamente o contrário – descentralização. Já a terceira frase está
correta, pois a área de RH está realmente se tornando uma consultoria
interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funções dos gerentes de linha e dos órgãos de RH
não estão claras. Desta forma, está correta. Do mesmo modo, a quinta
frase está perfeita. O nosso gabarito é mesmo a letra C.
2 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão

estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os
objetivos e metas da organização e com o desempenho e as
formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os
principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de
pessoas são, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.
D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.
Esta questão se baseia na definição de Schikmann que citamos

acima. Desta maneira, a única alternativa que não se relaciona com os
instrumentos citados pela autora é a gestão social. Assim, a letra D é o
nosso gabarito.
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da
organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades – tanto da organização quanto dos
funcionários. Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de
Pessoas:

analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a

empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos
próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir
em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das
questões que você deverá analisar neste nível.
Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas
com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma
fábrica nova e investir R$200 milhões.
Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200
milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar
o trabalho dos níveis inferiores.
Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e
planejar seu próprio trabalho baseado nas decisões que o nível
estratégico definiu.
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo,
terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a
abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o
trabalho, não é mesmo?
Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para,
na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus
objetivos como um todo.
O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um
supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas
que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá
buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de
trabalho.
Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica,
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões
tomadas no nível estratégico e no nível tático.
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização
de modo global e é focado no longo prazo10. Este tipo de planejamento
tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a
organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
10
(Sobral e Peci 2008)

organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao

alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.
(E) racional.
Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no

que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala
em “desenvolver futuros alternativos” e “alcance da missão
governamental”, está nos dando uma dica de que o assunto é
planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da
missão organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é
a letra C.
Gestão do Pessoal Terceirizado
A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento

da competição no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais “feroz”, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a
atenção. O objetivo é que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundárias seriam “terceirizadas”, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras – as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva11, a terceirização é:
“transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada
com sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu
negócio principal, preservando e evoluindo em
qualidade e produtividade, reduzindo custos e
ganhando em competitividade”.
11
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)

E como isso funciona na prática? Vamos imaginar uma montadora

de automóveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaríamos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a
produção de um automóvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionários da
empresa. Já atividades que não estivessem diretamente relacionadas com
o “negócio” da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurança, etc.
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de
eficiência e de custo. Grande parte das principais organizações brasileiras
trabalha com a terceirização, inclusive no setor público.
Este fato gerou uma situação inusitada: muitas instituições contam
com dois tipos de profissional em suas instalações: os funcionários
“normais” e os “terceirizados” – que são vinculados legalmente à uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminação
entre seus funcionários e os funcionários da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefícios e valorização.
Já os funcionários da empresa terceirizada são deixados “de
escanteio”. Muitas vezes, não podem nem mesmo frequentar as mesmas
áreas dos outros funcionários e não recebem a mesma atenção da
empresa – que de fato não se preocupa com sua motivação e suas
necessidades. Isto cria uma grande desmotivação entre estes funcionários
e acaba influenciando negativamente seus níveis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas12,
“Os terceirizados, apesar de não serem
empregados, são pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gestão que considere
fatores básicos de motivação para que possam
executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa
contratante, como pela empresa
terceirizadora”.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a
motivar estes funcionários e gerar um ambiente de trabalho que
possibilite a estes profissionais atingir seu potencial.
12
(Pinto & Quelhas, 2008)

Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados,

teríamos como principais13:
 A participação nas ideias e decisões;

 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A
terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do
trabalho ou a maneira como a terceirização é executada.
O primeiro tipo aborda quais são as atividades que são
terceirizadas, como: o serviço de limpeza, o atendimento telefônico aos
clientes, o apoio de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização
ocorre de modo parcial ou integral.
Vamos ver agora algumas questões?
5 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Com relação à
gestão de profissionais terceirizados, considere as afirmativas
abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execução das tarefas dentro da organização nem sempre é
produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo
adicional para a organização, deve-se exigir destes um
desempenho superior ao dos funcionários efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gestão exclusivos para os
terceirizados, sinalizando que o seu desempenho será monitorado
de forma mais rigorosa do que a dos funcionários do quadro
próprio.
IV. Não se deve separar as áreas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos
empregados.
V. É importante efetuar a avaliação periódica do trabalho do
terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.
Estão corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
13
(Pinto & Quelhas, 2008)

d) II e III.
e) I, II e IV.
A primeira frase está correta. O profissional da empresa contratada

não tem experiência com a empresa contratante em muitos casos. Exigir
um treinamento específico antes da contratação pela empresa pode não
ser uma postura positiva, pois irá restringir muito a oferta de profissionais
ou retardar seu início.
Já a segunda frase não faz sentido. Todos os profissionais devem
ser produtivos, principalmente os chamados “efetivos”. Do mesmo modo,
a empresa não deve ser mais “rígida” com os terceirizados. A política de
gestão de pessoas da empresa deve discriminar o mínimo possível estes
profissionais.
Este conceito de não discriminação está descrito na quarta
afirmativa, que está correta. Sempre que possível, os profissionais
efetivos e terceirizados devem ter o mesmo apoio da organização.
Finalmente, a última frase está correta. Todos os funcionários
devem ser avaliados periodicamente. No caso dos terceirizados, as
empresas contratadas devem receber também o feedback sobre o
desempenho dos funcionários vinculados à elas. O gabarito é, assim, a
letra C.
6 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de

gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o
profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho
do terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos
empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve
ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execução das tarefas dentro da organização.
A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. Todos os

funcionários devem ser avaliados periodicamente, inclusive os

profissionais terceirizados. No caso destes, as empresas contratadas

devem receber também o feedback sobre o desempenho dos funcionários
vinculados à elas.
A letra B está errada, pois não deve existir esta discriminação entre
os terceirizados e os empregados efetivos. Além disso, o controle não
deve ter essa característica negativa da coerção.
A letra C também está incorreta porque a discriminação entre os
dois tipos de profissionais só cria uma desmotivação inútil entre os
terceirizados.
No caso da letra D, mais uma vez aparece a discriminação entre os
efetivos e os terceirizados. Ambos os profissionais devem apresentar
produtividade, não só o terceirizado. Finalmente, a última frase está
incorreta. Não deve ocorrer esta exigência de um treinamento específico
para a execução de tarefas dentro da organização. O gabarito é mesmo a
letra A.
7 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A terceirização é

uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios
distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e
a) a relação com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirização se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfação dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos
clientes.
A terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do

trabalho ou a maneira como a terceirização é executada. No tipo da
natureza do trabalho, temos a diferenciação das atividades terceirizadas.
Assim, definimos quais são os setores terceirizados, como: o serviço
de limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio de TI, etc.
No segundo tipo, abordamos a maneira ou o modo em que a
terceirização ocorre: parcial ou integral. Portanto, a letra B é o nosso
gabarito.
8 – (CESPE – STM – ANALISTA – 2011) A fim de se evitar a

emergência de conflitos entre os trabalhadores de uma
organização, recomenda-se que a gestão do pessoal terceirizado
constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.

A questão está errada, pois ambas as empresas devem gerenciar a

motivação destes profissionais, de modo que estejam motivados para o
trabalho e tenham um bom desempenho. A empresa contratante deve
discriminar o mínimo possível entre os empregados efetivos e os
terceirizados. O gabarito é questão errada.
Gestão do Desempenho
A Gestão do Desempenho é um processo que vai além da avaliação

do desempenho. Ela é um processo sistêmico de gestão que engloba
também o planejamento e o acompanhamento do desempenho.
Muitos autores consideram que a gestão do desempenho deve estar
sempre alinhada a estratégia da instituição, de modo que o processo
venha a auxiliar a mesma a alcançar seus objetivos estratégicos.
Desta forma, as tarefas e atividades de uma organização devem ser
realizadas de modo a aproveitar as competências dos membros da
organização e maximizar os resultados da instituição.
A Gestão do Desempenho busca gerenciar e maximizar o valor
mensurável que a força de trabalho da organização traz em termos de
habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas.
O planejamento da Gestão do Desempenho envolveria o
estabelecimento dos objetivos da avaliação, dos critérios a serem
utilizados na avaliação e de quais seriam as condições necessárias para
que os funcionários tenham um bom desempenho.
Já o acompanhamento envolveria o monitoramento do desempenho
e o feedback ou retorno ao empregado de seus resultados. Finalmente, a
avaliação envolveria principalmente a comparação entre o resultado
esperado e o realizado pelo funcionário.
Este processo seria feito continuamente. Assim sendo, o ciclo da
gestão do desempenho poderia ser descrito desta forma,

Planejamento
Avaliação Acompanhamento
Figura 4 - Ciclo da Gestão do Desempenho. Fonte: (Latham e Wesley, 1994) apud (Sousa, 2012)
De acordo com Sousa14, a Gestão do Desempenho possibilita:

 Planejar ações com vistas ao alcance de objetivos de futuro, ou
seja, planejamento do alcance da Visão da Organização;
 Identificação de pontos fracos a serem corrigidos;
 Identificação de pontos fortes a serem otimizados e nutridos
pela organização;
 Possibilidade de monitoramento para fins de checagem e ação
corretiva, com vistas ao alcance de metas estabelecidas;
 Aplicação da Avaliação de Desempenho;
 Possibilidade de envolvimento de avaliado e avaliador com os
resultados obtidos, incentivando o feedback.
Sem fazermos uma avaliação constante do desempenho dos nossos
funcionários e dos seus setores, não temos como atuar nas deficiências
encontradas. O resultado disso é um desempenho da instituição abaixo do
que seria desejável.
Com isso, a gestão do desempenho é fundamental para que a
organização consiga atingir seus resultados. Sem ela, o gestor “navega às
cegas”, sem poder corrigir as deficiências e utilizar as pessoas no limite
de suas competências.
14
(Sousa, 2012)

Vamos ver a seguinte a avaliação do desempenho, etapa mais

importante para que a gestão do desempenho possa ter sucesso.
Avaliação do Desempenho
Como vimos, a avaliação do desempenho é um processo de análise

do desempenho de um indivíduo em função do contexto do trabalho.
Desta maneira, serve para julgar o valor, as excelências e as capacidades
de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja
seus objetivos15.
Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização
avaliar se seus funcionários estão conseguindo “entregar” resultados. A
“entrega”, de acordo com Dutra16, é a capacidade de o empregado trazer
resultados e atingir os objetivos desejados pela organização. Assim, o
empregado que entrega está gerando valor para a organização.
A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento
de salários, promoções, transferências e, eventualmente,
demissões de empregados. Outro benefício é fornecer aos funcionários
uma noção de como seu trabalho está sendo “visto” pela gerência, de
modo a que eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso
desempenho sem saber como estamos nos saindo, não é verdade? Desta
forma, a avaliação auxilia o processo de autodesenvolvimento dos
empregados17.
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas,
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada
funcionário e em cada setor da organização.
De acordo com Vilas Boas18,
“a avaliação deve abarcar não somente o
desempenho dentro do cargo, mas também o
alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho e
não uma avaliação subjetiva de hábitos
pessoais; deve ser aceita tanto pelo avaliador
quanto pelo avaliado e ser utilizada para
15
16
(Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010)
17
(Marras, 2011)
18

melhorar a produtividade do indivíduo dentro

da organização.”
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação
A avaliação de desempenho pode também causar problemas na

organização. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o
aprendizado dos indivíduos.
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, é a burocracia
excessiva do processo de avaliação. Muitas vezes, o avaliador deve
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulários que o foco deixa de
ser a avaliação e passa a ser o “papelório”.
Ao invés de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que não agregam
nenhum valor ou informação relevante para a empresa.
Outro problema que pode ocorrer é um foco demasiado na
punição pelos resultados alcançados. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliação como determinante para a demissão ou até pela
promoção para cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou
ficarem descontentes quando forem participar do processo de avaliação.
Assim, a avaliação deve ser vista também como um processo de
aprendizagem, ou não contará com uma “boa vontade” dos seus
participantes.
A injustiça nos critérios de avaliação também pode ser muito
predatória para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliação como imparcial ou injusto, tendem a não colaborar
com o avaliador.
Pense bem, se você acha que o seu avaliador está querendo te
prejudicar ou favorecer um colega, acabará por não levar em
consideração o resultado ou as recomendações da avaliação, não é
mesmo?
Finalmente, um problema recorrente é a inclusão no processo de
avaliação de critérios ou aspectos que não agregam nenhum valor à
avaliação ou ao processo de aprendizado. Imagine que você está sendo
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se você é casado ou
solteiro, por exemplo.
Naturalmente, você não irá aceitar que este aspecto possa ser
incluído na sua avaliação, não é mesmo? O que isso (ser ou não casado)
pode influenciar no seu desempenho? Este é um aspecto seu, privado,

Gerente
Este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,

normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados.
Equipe de trabalho
Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da

equipe. A consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para
que seja vista um aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os
membros mais experientes normalmente servem de suporte aos demais
nesta atividade19.
Avaliação 360°
Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de

todas as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da
organização.
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes
internos e externos, fornecedores e subordinados avaliam, cada um
de sua forma, o trabalho do funcionário.
Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o
funcionário é analisado em relação a todas as demandas que enfrenta
dentro da empresa.
Comissão de avaliação
Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação

para avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas
de um ou mais setores e ser permanente ou temporária.
É um método muito mais caro e que toma bastante tempo.
Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de
avaliação.
19

Avaliação de baixo para cima
Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados,

neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior. Desta
maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu
aspecto motivacional e habilidade de comunicação.
O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão
tendo com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios
e recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais
são as principais técnicas utilizadas para se avaliar o desempenho.
Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
Técnicas para Avaliação do Desempenho

Método das Escalas Gráficas
Este método é bem simples e imagino que muitos de nós já o

utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro
com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos
que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade,
capacidade de atingir os objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas
colunas marcamos cinco “notas”, que podem ser de 1 a 5, ou de E até A.
Desta forma, vamos “marcando” as notas dos funcionários para
cada “quesito” que devemos avaliar. As vantagens principais desta técnica
são: esta técnica é fácil de construir e simples de utilizar. Além disso, o
funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a comunicação de
seus resultados.
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de
generalização (ou “efeito de halo”). O efeito de halo é a tendência do
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem
considerar suas outras características com imparcialidade20.
Desta maneira, se considera um funcionário muito pontual, pode
não atentar para outras características, como: produtividade, capacidade
de liderança, motivação, etc.
Este método, além disso, também é um pouco restrito nos aspectos
que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser fechado à participação do
avaliado no processo.
20
(Marras, 2011)

tendência do avaliador em se concentrar em apenas um aspecto do

avaliado, sem considerar suas outras características com imparcialidade 25.
Como isto acontece na prática? Imagine que você deve avaliar um
subordinado. Este funcionário é muito gentil e educado e todos gostam de
estar junto dele. Esta característica do subordinado poderia levar você a
avalia-lo de forma mais positiva do que o resultado real dele indicaria.
Como você gosta do funcionário, você acabaria dando uma
“forcinha” extra para ele. Você estaria sendo então influenciado mais pela
sua simpatia – uma característica – do que por outras características
como iniciativa, capacidade de entrega, comprometimento, etc.
Outro problema muito comum é chama do de efeito tendência
central. Isto ocorre quando não queremos criar uma diferenciação muito
grande entre as avaliações dos funcionários. Para não “confrontar”
ninguém, fazemos avaliações parecidas, sem dar notas muito altas para
os melhores nem dar notas muito baixas para os empregados que se
saem pior.
Com isso, não precisaremos ter de nos “desgastar” ao explicar aos
funcionários que não estão tendo um bom resultado as razões porque
foram tão mal avaliados. Todos estariam com notas semelhantes.
Naturalmente, isto também torna a avaliação inócua.
Atitudes Inconscientes
Dentro dos problemas que acontecem sem a consciência do

avaliador, Marras cita como principais: o julgamento sob a impressão
de uma qualidade, basear-se em acontecimentos recentes, levar
em conta características pessoais extracargo e a supervalorização
das qualidades potenciais.
O julgamento sob a impressão de uma qualidade acontece
sempre que alguma característica do avaliado é tão marcante na mente
do avaliador que obscurece as outras características.
Se o funcionário é conhecido pelo avaliador como alguém
responsável e pontual, por exemplo, pode acabar sendo avaliado somente
por causa disso, sem que o avaliador julgue se seu trabalho tem ou não
qualidade.
Já o julgamento pelos acontecimentos recentes é muito
comum. Isto é uma coisa natural de todo ser humano. Nós acabamos
“esquecendo” do que acontece há vários meses ou anos e só “focamos”
no que aconteceu nos tempos recentes.
25
(Marras, 2011)

Assim, o funcionário pode ter tido dez anos de bom desempenho,

mas se foi mal nos últimos seis meses, será mal lembrado e avaliado. Por
isto que políticos sabem que devem entregar as obras somente no último
ano de mandato – os eleitores terão já esquecido o que foi entregue no
primeiro ano, não é mesmo?
Outro erro inconsciente é o de levar em conta características
pessoais extracargo na avaliação. O profissional pode ter um
desempenho medíocre no trabalho, por exemplo, mas é o “artilheiro” do
time dos funcionários na pelada.
Seu desempenho no trabalho não é de bom padrão, mas a imagem
que o avaliador tem dele é influenciada por características extracargo (no
caso: jogar bem futebol), que não deveriam ser levadas em consideração
naquele momento.
Finalmente, também acontece do avaliador confundir potencial
com desempenho real, ou seja, a supervalorização das qualidades
potenciais.
O desempenho deve ser medido, não a imagem da pessoa. Pode
ocorrer de o funcionário ser avaliado por causa de sua inteligência e
capacidade de análise, por exemplo, mas que essa capacidade não ser
transmitida para o resultado do funcionário.
Vamos ver algumas questões destes temas agora?
9 - (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação
de desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a
críticas que apontam para a subjetividade de sistemas de
avaliação. Tais “vícios” são classificados como conscientes ou
inconscientes. Dois efeitos são tidos como conscientes e são
vistos com maior frequência no mundo das organizações que se
valem de avaliação de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as
qualidades potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob
a impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão
de uma qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se
em acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.

Esta questão está solicitando a classificação de Marras dos

problemas no processo de avaliação. Ele classifica os problemas de
acordo com a consciência ou não do avaliador26.
Desta maneira, alguns problemas acontecem de forma premeditada
e outros ocorrem sem que o avaliador perceba que está viciando o
processo de avaliação. Para o autor, os problemas conscientes são: o
“efeito de halo” e o efeito tendência central.
Já os problemas que acontecem de forma inconsciente são: o
julgamento sob a impressão de uma qualidade, basear-se em
acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais
extracargo e a supervalorização das qualidades potenciais. Assim, o
gabarito é mesmo a letra E.
10 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de

avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que
afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista
de análise complementar para obter novas informações
pertinentes; planejamento das providências necessárias e
acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
(A) escalas gráficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
O método que atravessa estas fases descritas na questão, como

vimos em nossas aula, é o da pesquisa de campo. Este método se utiliza
da ajuda de especialistas em Recursos Humanos, que trabalham em
conjunto com o gerente na avaliação e no planejamento das ações
futuras. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra B.
11 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360

graus baseia-se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback
sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado
de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado,
inclusive a autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em
número ideal de
26
(Marras, 2011)

(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas

informações, enriquecendo substancialmente o processo
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
recebe do seu ambiente de trabalho.
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
Esta questão foi alvo de inúmeras reclamações na época da prova.

A FCC quis “inventar” um número ideal de pessoas que deveriam
participar do processo de avaliação 360°. Entretanto, não existe na
literatura dos principais autores desta área um número específico
considerado o ideal.
A FCC tinha considerado o número de seis pessoas. Assim sendo, o
gabarito provisório tinha sido a letra E. Felizmente, posteriormente a
banca anulou esta questão.
12 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de

Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de
um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado
por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do
processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes,
fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos
de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor,

tendo como objetivo a implementação de um processo de

downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos
subordinados, visando a construção de indicadores de
produtividade e satisfação com as relações interpessoais num
determinado setor da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os
funcionários de uma organização, visando subsidiar o
planejamento estratégico situacional.
Esta questão já é mais condizente com o histórico da FCC. A

primeira frase está errada, pois a avaliação 360° não é efetuada por uma
auditoria externa, e sim todas as pessoas que tem contato profissional
com o funcionário.
A letra B está correta e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra C é
absurda. A avaliação 360° não é relacionada com o downsizing. Já a letra
D se encaixaria melhor na definição da avaliação de baixo para cima.
A letra E também está equivocada, pois não faz nenhum sentido e
não se relaciona com a avaliação 360°. O nosso gabarito é mesmo a letra
B.
13 - (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem

atual, a avaliação de desempenho deve se preocupar mais
efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
O principal objetivo de um sistema de avaliação deve ser o de

indicar quais são as áreas da empresa que apresentam problemas e
apontar quais são os pontos que devem ser melhorados – é um processo
que busca a melhoria da organização como um todo.
A letra A está errada porque a avaliação não deve estar voltada
somente para o julgamento do passado de cada funcionário, mas também
seu desempenho presente e quais são os pontos que devem ser
melhorados.

Já a letra B não apresenta um objetivo do processo de avaliação,

pois nem sempre estes modelos serão indicados para a nossa
organização.
No caso da letra C, não devemos mapear somente os pontos fracos,
mas também os pontos fortes, naturalmente. Já a letra D está correta e é
o nosso gabarito.
Finalmente, a letra E apresentam um dos objetivos de um processo
avaliativo, mas que não é o foco principal do processo avaliativo. O
gabarito é, assim, a letra D.
14 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o

avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e
fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos
externos e sem analisar especificamente traços de personalidade,
denomina-se método
a) comparativo.
b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
Esta questão não apresentou uma dificuldade grande, fora do erro

de português. O termo “externos” deveria ter sido escrito como
“extremos” para que a frase tivesse o sentido correto.
O método dos incidentes críticos é um método simples que se
baseia nas características extremas que representam desempenhos
altamente positivos ou negativos.
Assim, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados,
sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes
realçados. O gabarito é mesmo a letra B, mas considero que muitos
candidatos foram prejudicados com o erro da questão e ela deveria ter
sido anulada.
15 - (FCC – TRT-4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Em relação aos

critérios para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a
avaliação deve considerar
I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas,
também, a realização de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros
colaboradores a respeito do trabalho dos demais.

III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os

conflitos entre os subordinados.
IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da
organização, mas, também sua contribuição para o clima
organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com
os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários.
a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
A primeira afirmativa está correta, pois devemos avaliar não

somente o desempenho do funcionário em sua tarefa, mas também se as
metas e resultados foram alcançados.
Já a segunda afirmativa está incorreta. Ambos devem ser
considerados, pois a percepção dos membros que trabalham com o
funcionário avaliado é importante.
Da mesma forma que a segunda frase, a terceira está incorreta. O
método 360°, por exemplo, indica que devemos considerar a percepção
de todos os diversos membros da empresa ou até mesmo de fora da
empresa para que possamos ter uma visão mais balanceada e completa
do desempenho do funcionário.
A quarta frase está certa. Não adianta o funcionário ser eficiente no
trabalho se ele transforma o clima na empresa em um “inferno”,
desmotivando os demais trabalhadores.
Finalmente, a última frase está certa também. O principal é
sabermos se o desempenho dos funcionários está satisfazendo os clientes
da empresa e, naturalmente, ajudando esta a atingir seus resultados
esperados. O gabarito é mesmo a letra D.
16 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) É considerado

um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha
e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com
os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos

respectivos funcionários. Este método de avaliação de

desempenho é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.
Esta questão não apresenta muita dificuldade, pois a banca logo

descreveu o método como o mais completo dos métodos. Além disso,
descreveu o processo como se caracterizando pela participação do
gerente e de um membro do órgão de RH da empresa, eliminando assim
o método 360°.
Com isso, o único método que “encaixa” na descrição seria mesmo
o método da pesquisa de campo. Este é um método mais completo de
avaliação, e evidencia a função de staff da equipe de RH da empresa (que
funciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no
processo de avaliação), enquanto o gerente tem a responsabilidade de
linha de avaliar os seus funcionários. O gabarito é mesmo a letra A.
17 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) O método de

avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes
ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das
pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns
traços de personalidade é denominado
a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
O método de avaliação conhecido como dos incidentes críticos é um

método que se baseia nas características extremas dos avaliados que
representam desempenhos altamente positivos ou negativos.
Neste método, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos
avaliados, sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os
fortes realçados. O gabarito é mesmo a letra D.

18 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Avaliar o

desempenho por meio do método de 360° graus implica a
seguinte condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar
elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma
efetiva contribuir no processo de feedback para com a população
que será alvo deste processo de avaliação.
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de
desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os
fatores de desempenho que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento
que os habilitará a compreender como avaliar as competências
que serão alvo do processo de avaliação.
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao
avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
A letra A está errada, pois não podemos exigir maturidade

emocional de todos os membros que estão em contato com o funcionário.
Já a letra B está correta e é o nosso gabarito. Ambos os membros
internos e externos devem participar do processo de avaliação.
Já a letra C está errada, do mesmo modo que a primeira
alternativa. Como até mesmo os clientes participarão do processo, não
podemos exigir que eles tenham compreensão de todos os aspectos que
serão avaliados. Pelo mesmo motivo, a letra D também está incorreta.
Finalmente, a letra E está errada, pois não é necessário o consenso
entre os avaliadores, até mesmo porque estarão muitas vezes avaliando
aspectos diferentes do avaliado. O gabarito é mesmo a letra B.

Questões Extras
19 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Há diversos métodos para

avaliar o desempenho humano nas organizações. Um desses
métodos está identificado fortemente com ambientes
democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os
cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se
de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos
os elementos que tenham contato com ele: subordinados,
superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo compartilhamento de
feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O método de
avaliação de desempenho mencionado é o:
A) de Escalas Gráficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliação por Resultados.
D) de Escolha Forçada.
E) de Incidentes Críticos.
Questão bem tranquila, não é verdade? O método de avaliação que

busca envolver diversos “atores” que tem contato com o avaliado (chefes,
colegas, fornecedores, clientes, etc.) é o método de avaliação 360°. O
nosso gabarito é, portanto, a letra B.
20 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Em um processo de

avaliação, o efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num
curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que
poderão requeridas para o desempenho em outras funções.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este
possui fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o
avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora de
registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma característica do
avaliado, que o marcou de forma tão significativa que a impede de
interpretar as demais características com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
características potenciais que identificam o avaliado.

O efeito halo ocorre quando um avaliador se deixa levar por apenas

um aspecto do entrevistado. Assim, ocorre uma generalização. Se acho
que “fulano” é comprometido, então já acredito que ele é produtivo,
criativo, etc.
A alternativa que reflete o conceito do efeito halo é a letra D. Este é
o nosso gabarito.
21 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) A avaliação de

desempenho é um sistema formal de gerenciamento que provê a
avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou
institucional em uma organização. Assim, ela pode visar apenas
ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à organização. No
nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas
metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos
indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em
competências e desempenho, entre outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.
A principal vantagem da avaliação de desempenho no nível

individual é o conhecimento de seu real desempenho. Sabendo destas
informações, o indivíduo pode planejar sua capacitação de acordo com
suas deficiências.
Desta maneira, este “feedback” o possibilitará entender quais são
as áreas em que está precisando evoluir, de modo a que tenha uma
evolução profissional na organização. O gabarito é a letra C.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à

seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma função de
staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão
requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores candidatos
é o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços
de recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e
desenvolvimento, administração de salários e remuneração nas áreas de
ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve-se
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de
um lado, enquanto de outro, se mantém a função de assessoria e
consultoria interna através do órgão e de RH.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
2 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão estratégica

se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas
da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais
adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e instrumentos
da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.
D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.

3 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que

tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como
um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
4 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no

mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações
ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.
(E) racional.
5 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Com relação à gestão de

profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execução das tarefas dentro da organização nem sempre é produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional para
a organização, deve-se exigir destes um desempenho superior ao dos
funcionários efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gestão exclusivos para os terceirizados,
sinalizando que o seu desempenho será monitorado de forma mais
rigorosa do que a dos funcionários do quadro próprio.
IV. Não se deve separar as áreas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.
V. É importante efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
a) II, III e IV.

b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.
6 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de gestão

de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional
terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do
terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser
maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execução das tarefas dentro da organização.
7 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A terceirização é uma

tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a
natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e
a) a relação com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirização se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfação dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.
8 – (CESPE – STM – ANALISTA – 2011) A fim de se evitar a emergência

de conflitos entre os trabalhadores de uma organização, recomenda-se
que a gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva
da empresa contratada.
9 - (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação de

desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a críticas que
apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação. Tais “vícios” são

classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos são tidos

como conscientes e são vistos com maior frequência no mundo das
organizações que se valem de avaliação de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades
potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob a
impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão de
uma qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se em
acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.
10 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação de

desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para
avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou
negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para
obter novas informações pertinentes; planejamento das providências
necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
(A) escalas gráficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
11 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus

baseia-se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback sobre as
competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de maneira
circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a
autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as
diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,

(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,

(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
12 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de Avaliação de

Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um
mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por
auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a
percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das
atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como
objetivo a implementação de um processo de downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados,
visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as
relações interpessoais num determinado setor da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários
de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico
situacional.
13 - (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem atual, a

avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
14 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o avaliador

concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar
especificamente traços de personalidade, denomina-se método
a) comparativo.

b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
15 - (FCC – TRT-4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Em relação aos critérios

para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a avaliação deve
considerar
I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas,
também, a realização de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros
colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre
os subordinados.
IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, mas,
também sua contribuição para o clima organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com os
serviços e depois o desempenho individual dos funcionários.
a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
16 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) É considerado um dos

métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho.
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um
especialista em avaliação com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem
o desempenho dos respectivos funcionários. Este método de avaliação de
desempenho é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.

17 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) O método de avaliação

de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do
avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma
extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é
denominado
a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
18 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Avaliar o desempenho

por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar
elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva
contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo
deste processo de avaliação.
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles
interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes
internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho
devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho
que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os
habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do
processo de avaliação.
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais
envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com
dados e fatos e de maneira justa.
19 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Há diversos métodos para

avaliar o desempenho humano nas organizações. Um desses métodos
está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos
e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto
com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte
das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O método
de avaliação de desempenho mencionado é o:

A) de Escalas Gráficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliação por Resultados.
D) de Escolha Forçada.
E) de Incidentes Críticos.
20 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Em um processo de avaliação, o

efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto
espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que poderão
requeridas para o desempenho em outras funções.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora
do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de
forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o
marcou de forma tão significativa que a impede de interpretar as demais
características com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
características potenciais que identificam o avaliado.
21 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) A avaliação de desempenho é

um sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade
do desempenho individual e/ou institucional em uma organização. Assim,
ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e
objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos
em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em
competências e desempenho, entre outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.

Gabarito
1. C 9. E 17. D
2. D 10. B 18. B
3. B 11. X 19. B
4. C 12. B 20. D
5. C 13. D 21. C
6. A 14. B
7. B 15. D
8. E 16. A
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações (2° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7° Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
Marras, J. P. (2011). Administração de recursos humanos: do operacional
ao estratégico (14° Ed. ed.). São Paulo: Saraiva.
Pinto, M. F., & Quelhas, O. G. (jul/dez de 2008). Funcionários
terceirizados: um estudo da sua relevância para a organização
brasileira. Revista FAE, V. 11(n. 2), 51-58.
Pires, A. K., & al., E. (2005). Gestão por competências em organizações
de governo. Brasília: Enap.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Schikmann, R. (2010). Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a
concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no
Serviço Público. In: M. R. Camões, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público
(pp. 9-29). Brasília: ENAP.
Sousa, N. (2012). Curso de Gestão do Desempenho. Escola Superior do
Ministério Público da União.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gestão estratégica de pessoas
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

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6 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. Todos os

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7 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A terceirização é

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8 – (CESPE – STM – ANALISTA – 2011) A fim de se evitar a

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