Livro Digital 1

Aula 2
1.6 Detalhamento da Ferramenta de Avaliação

de Desempenho: OKR.
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Governança Pública para Bloco 4 do CNU
Prof. Francisco Sousa

Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança Pública ...
Aula 2: 1.6 Detalhamento da Ferramenta de...
Sumário
.......................................................................................................................................................................................
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................................................................................... 3
PENSAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................................................................ 4
ESCOLAS PRESCRITIVAS....................................................................................................................................................................................... 4
ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA.................................................................................................................................................................. 5
ESCOLAS DE NATUREZA HÍBRIDA........................................................................................................................................................................ 5
TIPOLOGIAS DAS ESTRATÉGIAS.................................................................................................................... 7
CINCO FORÇAS DE PORTER........................................................................................................................... 8
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER.......................................................................................................... 13
FERRAMENTA DE GESTÃO OKR..................................................................................................................... 15
ABORDAGEM DE PORTFÓLIO........................................................................................................................ 19
MATRIZ BCG.......................................................................................................................................................................................................... 19
MATRIZ MCKINSEY................................................................................................................................................................................................ 21
REDES E ALIANÇAS....................................................................................................................................... 23
QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................ 38
RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................ 69
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" Tenha em mente o que seu desejo em atingir o sucesso é mais importante que qualquer coisa."
Abraham Lincon
Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Inspirado pela sabedoria intemporal de
Abraham Lincoln, lembremos que o caminho para o sucesso é pavimentado com determinação e esforço contínuo.
Concurseiros (a)s, vocês estão em uma jornada incrível de descoberta e crescimento. Cada página que vocês viram,
cada fórmula que decifram, e cada conceito que compreendem, são degraus na escada que leva ao seu sucesso.
Lembrem-se, o desejo de alcançar o sucesso deve ser mais forte do que qualquer desafio que enfrentem. Nos
momentos de dúvida ou cansaço, respirem fundo e lembrem-se do seu propósito. Vocês estão construindo não apenas
um futuro brilhante, mas também um caráter resiliente. Seu esforço de hoje é o alicerce de suas conquistas de
amanhã. Mantenham-se firmes, continuem curiosos e nunca subestimem o poder de um espírito determinado. A
estrada para a excelência pode ser longa, mas cada passo que vocês dão é uma vitória em si. Mantenham esse fogo da
determinação aceso, e sem dúvida, vocês alcançarão tudo o que seus corações desejarem. Contem comigo no alcance
deste sonho!!!
Administração Estratégica
Estratégia é a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base no procedimento
formalizado e articulador de resultados. É definida no nível institucional, projetada ao longo prazo, envolve a
empresa como um todo e é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Formulação de estratégia refere-se ao
processo de escolha do curso de ação mais apropriado para a realização das metas e objetivos organizacionais para que
se consiga alcançar a visão organizacional. Estratégia empresarial é, portanto, o conjunto dos grandes propósitos, dos
objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as
oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
De acordo com Thompson (2011)1,
“Estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua

elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos
gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-
sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado”.
Administração estratégica é um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa. Tal

processo ocorre no dia a dia do ambiente interno, da formulação das estratégias apropriadas, da implementação dessas
estratégias e da execução e controle delas, de modo a assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-
sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. Ela se concentra nos objetivos de longo prazo de uma organização e
envolve o planejamento, formulação e implementação de estratégias para atingir esses objetivos. A
administração estratégica abrange a análise do ambiente interno e externo da organização, a definição de metas claras
e a alocação eficiente de recursos para alcançar resultados globais.
De acordo Zapelini (2010)2,
“A administração estratégica é entendida como um processo contínuo e interativo (repetição cíclica)

que visa manter uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente”.
A administração estratégica tem como objetivo manter a organização como um todo coeso e integrado ao seu
ambiente. Essa definição enfatiza a importância de considerar o ambiente em constante mudança, a necessidade de
pensamento estratégico e a conexão entre a organização e seu contexto externo. Assim, ela não é uma tarefa
pontual, mas sim um processo contínuo que se desenrola ao longo do tempo. Além disso, é interativo, pois envolve a
adaptação constante às mudanças no ambiente.
Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023
No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.
Para uma organização, a estratégia é o caminho para a garantia de seu desempenho e de sua sobrevivência e abrange a
definição dos objetivos da organização e os caminhos para se chegar até eles.
Comentário:
A estratégia começa com a definição clara dos objetivos que a organização deseja alcançar. Estes objetivos podem
variar desde o aumento de lucratividade, expansão de mercado, desenvolvimento de novos produtos, até a
sustentabilidade e responsabilidade social. Estabelecer esses objetivos fornece uma direção para onde a
organização deve se mover. Para desenvolver uma estratégia eficaz, a organização precisa entender o ambiente em
que opera. Isso inclui a análise de fatores externos como a concorrência, as condições de mercado, as tendências
econômicas e tecnológicas, bem como fatores internos como recursos, competências e cultura organizacional. Após
entender seus objetivos e o ambiente, a organização formula sua estratégia. Isso pode envolver a escolha de focar
em certos produtos ou mercados, decidir entre estratégias de custo baixo ou diferenciação, investir em pesquisa e
desenvolvimento, ou buscar alianças estratégicas e parcerias. Uma estratégia, por mais bem formulada que seja, só
traz resultados se for implementada efetivamente. Isso requer a alocação adequada de recursos, a gestão de
processos, a comunicação clara da estratégia para todos os níveis da organização e a adaptação da cultura
organizacional para suportar a estratégia.
Segundo Campos (2016)3,
“Estratégia é a base sobre a qual são feitos os planos, prioridades são estabelecidas e modificadas, a
comunicação externa e interna é estruturada, os riscos são gerenciados e a trajetória da empresa é
alterada, em resposta a fatos novos”.
Gabarito: Certo.
Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023
A estratégia também pode ser considerada a escolha das formas de competição: onde; como; quando; e com quem
competir.
Comentário:
Sim, essa é uma perspectiva importante da estratégia organizacional. A escolha das formas de competição envolve
decisões críticas sobre onde, como, quando e com quem competir. Decidir em quais mercados ou segmentos a
organização deve competir é fundamental. Isso envolve a análise de oportunidades em diferentes geografias,
setores, ou grupos de clientes. A escolha é muitas vezes baseada no potencial de mercado, na presença de
concorrentes, e na adequação ao perfil da empresa. Esta é sobre a definição de como a organização se posicionará no
mercado. Pode envolver estratégias de diferenciação (oferecendo produtos ou serviços únicos), liderança em custos
(sendo o fornecedor mais barato), foco em nichos específicos, ou inovação (criando novos mercados ou
transformando os existentes). O timing é crucial em estratégia. Decidir o momento certo para entrar em um mercado,
lançar um produto, ou fazer um investimento pode ser tão importante quanto a decisão em si. O timing adequado
pode aproveitar as oportunidades de mercado, as janelas tecnológicas ou as mudanças nas preferências dos
consumidores. Em muitos casos, as organizações escolhem não competir sozinhas, mas formar alianças estratégicas,
parcerias ou até mesmo joint ventures. Isso pode proporcionar acesso a novos mercados, compartilhamento de
riscos, acesso a novas tecnologias ou competências, ou a capacidade de influenciar padrões de mercado.
Gamble (2012)4 ensina que:
“A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas pela administração
para atrair clientes e agradá-los, conduzir as operações, promover o crescimento dos negócios e
atingir os objetivos de desempenho”.
Portanto, a estratégia envolve uma série de escolhas inter-relacionadas que determinam a posição competitiva da
organização no mercado. Essas escolhas definem o caminho que a empresa seguirá para alcançar seus objetivos e
garantir sua sustentabilidade e crescimento a longo prazo. É um processo dinâmico que requer avaliação e ajuste
contínuos, à medida que as condições do mercado e as capacidades internas evoluem.
Gabarito: Certo.
Pensamento Estratégico
As escolas do pensamento estratégico expostas a seguir baseiam-se na interpretação desenvolvida por Henry
Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Elas serão apresentadas aqui, ressaltando-se que nenhuma visualiza a
estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.
Contudo, para compreender o todo precisamos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10
escolas de pensamento estratégico serão analisadas.
Escolas Prescritivas
Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo um leque de escolas
do pensamento estratégico.
Escola Processo Ideias Centrais da Escola
Com base nas ameaças e oportunidades ambientais, e nos pontos fortes e

Concepção e
Design fracos da organização, a estratégia nessa escola é formada como um processo
adaptação
de concepção mental, a partir do estrategista.
Nascida no mesmo período da escola do design, na escola do planejamento, a

formação da estratégia é vista como um processo formal, embasado em
Planejamento Formalização
aspectos técnicos, programas e planos. O planejamento é formal e fortemente
associado ao controle.
Assim como nas escolas anteriores, o processo estratégico é formal, contudo

na escola do posicionamento ele se traduz em um processo analítico,
Posicionamento Analítico fortemente ancorado nas estratégias genéricas de Porter, bem como em seu
modelo das cinco forças. O executivo permanece como protagonista do
processo estratégico.
Escolas de Natureza Descritiva
Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza descritiva trabalham
conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando pelo aprendizado, pela cognição e pelo
ambiente.
Embora a escola empreendedora apresente traços prescritivos, suportada por

Visionário uma base econômica, a mesma melhor enquadra-se na abordagem descritiva.
Empreendedora
(previsão) O processo continua centrado no estrategista, com base em uma lógica
empreendedora e visionária.
Na escola cognitiva, a estratégia é concebida a partir de um processo mental.

Mental Os teóricos procuram compreender como as estratégias são formuladas pelos
Cognitiva
(criação) estrategistas (autodidatas), e não necessariamente a estratégia em si. A
corrente é fundamentada por teorias psicológicas cognitivas.
Aqui, a estratégia é compreendida como um processo emergente, oriundo de

toda a organização, por meio de seus atores, que agem individual ou
Aprendizagem
Aprendizado coletivamente. A partir dessas ações, atores aprendem sobre situações,
(emergente)
desenvolvendo aptidões para lidar com elas. Não há divisão entre formulação
e implementação da estratégia.
Na escola do poder, a concepção da estratégia baseia-se nos processos de

negociação, empregando como bagagem teórica a ciência política. Os
modelos analíticos da escola fundamentam-se no “micropoder”, baseado na
Político
Poder negociação entre atores individuais e/ou grupos, dentro da própria
(negociação)
organização. Já o “macropoder” mantém foco no ambiente organizacional,
ou seja, nos stakeholders, buscando meios de persuadi-los por intermédio
desse poder.
Nessa escola, a estratégia é concebida a partir de um processo coletivo de

interações sociais, por meio de aculturação, que produz conhecimento tácito.
É uma lógica praticamente oposta à escola do poder, em que a concepção das
Cultural Coletivo
estratégias é emergente. A cultura (por vezes, corporativa) é a principal
responsável pela formação estratégica, que pode traduzir-se em barreiras e/ou
facilitadores para determinadas escolhas.
Ambiental Reativo A escola ambiental compreende a organização como um ente passivo às

forças ambientais e a estratégia como um processo reativo. O ambiente é
preponderante na concepção das estratégias. Ao líder cabe a contínua

interpretação do ambiente, adaptando a organização aos novos cenários.
Escolas de Natureza Híbrida
A escola da configuração é bastante abrangente e, embora muitos autores

defendam seu posicionamento como uma escola puramente descritiva, ela
Transformação
Configuração combina aspectos das duas abordagens – prescritiva e descritiva. A estratégia é
e integração
compreendida como um processo de transformação, dado por ciclos, em que a
configuração organizacional se molda em relação às mudanças contextuais.
Banca: FCC - Órgão: ALESP– 2010
Com relação às escolas de planejamento estratégico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e
as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações, utilizando o modelo das cinco forças competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém o controle sobre a implementação da própria visão
formulada de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente
passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
Comentário:
I. Errado. A escola design Trata-se da escola mais influente no processo de formulação da estratégia. A escola do
design tem como objetivo alcançar uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. É muito
conhecida e bastante utilizada nos cursos de graduação e mestrado, além de ser praticada na administração
estratégica. Uma das suas diretrizes mais populares é identificada pela sigla SWOT, que indica strenghts,
weaknesses, opportunities and threats ou, em língua portuguesa, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esta
escola, popularizada por Michael Porter, enfatiza a importância de escolher posições estratégicas competitivas dentro
de um setor. O ajuste entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas é mais característico da
escola de design.
Segundo Lobato (2012)5, a escola design:
“apresenta a elaboração (desenho da estratégia) como um processo formal de concepção, através da

análise e combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entre eles, ou seja,
entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente de negócios”.
II. Errado. A escola de design realmente envolve a análise das forças internas e fraquezas de uma organização e das
oportunidades e ameaças do ambiente externo. No entanto, a escola de design não se reduz apenas a posições
genéricas derivadas das cinco forças competitivas de Porter; este é um aspecto mais característico da escola de
posicionamento.
Segundo Mintzberg (2010)6, na escola do posicionamento:
“O processo de formulação de estratégia é, portanto, de seleção das posições genéricas com base em
cálculos analíticos. As estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização –, a escola
de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas
a ajustar a estratégia correta às condições vigentes”.
III. Certo. A escola empreendedora foca na figura do líder (geralmente o CEO ou fundador) como a principal fonte da
estratégia. Esta escola vê a estratégia como um processo visionário, onde o líder desempenha um papel central na
formulação e condução da estratégia.
De acordo com Mintzberg (2010),
“O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou
ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso
daquilo que precisa ser feito – uma ideia guia, se preferirmos”.
IV. Certo. A escola cognitiva procura o começo das estratégias ao investigar os processos mentais da formação
delas. A escola cognitiva investiga as estratégias que se desenvolvem na mente dos indivíduos com o intuito de
classificar e organizar os processos mentais por meio de mapas, esquemas, conceitos, modelos e estruturas. Assim,
o seu estudo é realizado mediante o pressuposto de que a mente do ser humano processa a informação, esquematiza a
estrutura do conhecimento e conquista a criação de concepções, o que evidencia a cognição na formulação da
estratégia. A escola cognitiva se concentra em como as estratégias são formadas na mente dos estrategistas. Ela
analisa os processos mentais e os modelos cognitivos que influenciam a percepção e interpretação das informações e,
consequentemente, a formulação da estratégia.
V. Certo. Na escola ambiental, a estratégia é vista como um processo reativo, onde a organização responde ao
ambiente externo. O ambiente é visto como um elemento dominante, e as organizações adaptam suas
estratégias em resposta às forças e pressões ambientais.
Lobato (2012) ensina que:
“Para a escola ambiental, a formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma
resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida”.
Gabarito: “E”.
Tipologias das Estratégias
Você pode escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o
objetivo estabelecido; entretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento por um
período de tempo que pode ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da
empresa: podem estar voltadas, à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. A combinação de
estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no
momento certo, e operacionalizada de maneira certa pelo coordenador certo. Oliveria (2023) aborda os seguintes tipos
de estratégias:
Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou
seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam
Estratégia de
perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer
Sobrevivência:
outra situação, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as consequências podem
ser desastrosas.
Nesse caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto,

Estratégia de ela possui uma série de pontos fortes – disponibilidade financeira, recursos humanos,
Manutenção: tecnologia etc. – acumulados ao longo do tempo que possibilitam a ela, além de querer
continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento.
Nessa situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está
Estratégia de proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
Crescimento: efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente você procura,
nessa situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc.
Nesse caso, a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas; e,

diante disso, você deve procurar desenvolver sua empresa. Normalmente, o desenvolvimento
Estratégia de da empresa se faz em duas direções principais: pode-se procurar novos mercados e clientes
Desenvolvimento: diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a
empresa domina. A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico – permite a
você construir novos negócios no mercado.
Mintzberg aborda os 5Ps da estratégia, vejamos:
São planos de ação formulados com antecedência, com foco no futuro. Estas estratégias são
elaboradas com base em uma análise do ambiente de negócios, objetivos da organização e recursos
Estratégias
disponíveis. Elas representam a direção que a organização planeja seguir e os objetivos que
Pretendidas:
pretende alcançar. São, essencialmente, as intenções estratégicas da empresa antes de serem
implementadas.
Referem-se às estratégias que foram efetivamente implementadas e podem ser observadas

retrospectivamente. Estas são as ações reais que a empresa tomou e os resultados que conseguiu.
Estratégias
As estratégias realizadas podem ou não alinhar-se totalmente com as estratégias pretendidas,
Realizadas:
dependendo de como a implementação ocorreu e de fatores externos que podem ter influenciado o
processo.
São estratégias que foram tanto planejadas (pretendidas) quanto efetivamente realizadas. Elas
Estratégias representam a concretização das intenções estratégicas da organização. Quando uma estratégia
Deliberadas: deliberada é bem-sucedida, significa que o planejamento foi eficaz e que a implementação ocorreu
conforme o previsto, sem interrupções significativas ou mudanças de curso.
Estratégias
Estas são as partes das estratégias pretendidas que não foram efetivamente implementadas ou que
Irrealizadas
falharam durante a execução. Podem ser consequência de vários fatores, como mudanças no
ou Não
ambiente de negócios, falta de recursos, erros de planejamento ou falhas na execução.
Realizadas:
São padrões de ação que se desenvolvem ao longo do tempo, sem terem sido originalmente
planejados ou intencionados. As estratégias emergentes surgem em resposta a circunstâncias
Estratégias
inesperadas ou oportunidades que se apresentam. Elas são importantes porque mostram a
Emergentes:
capacidade de uma organização de se adaptar e responder a mudanças e desafios não previstos no
ambiente de negócios.
Cinco Forças de Porter
Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderá revelar, ou seja, não se
trata de uma previsão, mas de um eventual resultado futuro. O método de cenários de Porter tem a indústria como
foco central para a elaboração de cenários desse setor. Segundo ele, todo ramo industrial é regido por CINCO FORÇAS
que constituem a base para a definição da estratégia de uma empresa (conhecidas como forças de Porter e já adianto,
muito cobradas em provas!):
1. A entrada de novos concorrentes;
2. As ameaças de produtos substitutos;
3. O poder de negociação dos compradores;
4. O poder de negociação dos fornecedores;
5. A rivalidade entre os concorrentes.
Fique bem atento a análise das variáveis abaixo considerando que cai muito em provas!!!
Ameaças de novos entrantes

Ameaças de novos entrantes são empresas que iniciaram as operações recentemente em um setor ou que
ameaçam começar operações em breve. Assim, se refere à facilidade ou dificuldade com que novos concorrentes
podem entrar no mercado. Fatores como barreiras de entrada (alto custo de investimento, regulamentações, acesso a
tecnologias, economias de escala, etc.) afetam essa força. Se é fácil para novos concorrentes entrarem no mercado, a
competição aumenta e, consequentemente, a lucratividade pode diminuir para as empresas já estabelecidas. A
atratividade desse segmento varia conforme as barreiras de entrada e saída. Os segmentos mais atraentes são aqueles
cujas barreiras de entrada são altas e as de saída são baixas, ou seja, poucas novas empresas podem entrar no setor e
aquelas de baixo desempenho podem sair facilmente.
Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada. Quanto maior é
esse custo, mais altas são as barreiras. Com a existência de barreiras à entrada significativas, entrantes potenciais
não ingressarão em um setor, embora as empresas estabelecidas ganhem vantagem competitivas.
As ameaças de produtos substitutos

Um produto substituto é qualquer produto ou serviço que pode desempenhar a mesma função ou satisfazer a
mesma necessidade que o produto da empresa em questão. Estes substitutos podem vir de setores diferentes, mas
oferecem uma alternativa aos consumidores. Quando existem muitos produtos substitutos disponíveis no mercado, as
empresas têm menos poder para definir preços altos. Isso ocorre porque os consumidores podem facilmente optar por
alternativas se o preço do produto original for muito elevado. A presença de substitutos pode reduzir a demanda
pelos produtos da empresa e, consequentemente, impactar a lucratividade. Isso é especialmente verdadeiro se os
substitutos forem mais baratos, de melhor qualidade ou mais convenientes de usar. A ameaça de substitutos força as
empresas a inovar constantemente e a melhorar seus produtos e serviços. Elas também podem ter que investir mais em
marketing para destacar as qualidades únicas de seus produtos em comparação com os substitutos. Por exemplo, no
setor de bebidas, a água mineral pode ser um substituto para refrigerantes. No setor de tecnologia, um tablet pode ser
um substituto para um laptop para algumas funções.
Poder de negociação dos Compradores

Os compradores adquirem os produtos ou serviços de uma empresa. Enquanto os fornecedores agem para aumentar
os custos de uma empresa, os compradores agem para reduzir o lucro dela. Assim, os compradores em função do
seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade de
produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. Portanto,
esta força se concentra no poder que os compradores têm sobre as empresas do setor. Se os compradores têm muita
força, eles podem pressionar por preços mais baixos, melhores qualidades ou serviços, afetando as margens de
lucro das empresas. Fatores como número de compradores, importância de cada comprador para a empresa, custos
de mudança, entre outros, influenciam essa força.
Determinantes do poder do comprador
Alavancagem na Negociação Sensibilidade dos preços
Preço total de compras

Volume do comprador
Diferenças de produtos
Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da
Identidade de marca
empresa
Impacto sobre o desempenho da
Informações de compradores
Qualidade
Capacidade de integração inversa
Lucros do comprador
Produtos substituídos
Incentivos aos tomadores de
Ser bem-sucedido
decisão
Poder de negociação dos Fornecedores
Os fornecedores disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de obra e outros bens
essenciais. Caracterizam-se pelo poder de barganha sobre as empresas de um ramo ou negócio, com ameaças de
elevação de preços, diminuição de quantidade etc., implicando em diminuição da rentabilidade. Portanto, se existem
poucos fornecedores ou se os produtos fornecidos são únicos ou diferenciados, os fornecedores podem exercer
poder de negociação, afetando os custos e a qualidade dos insumos, o que pode impactar a competitividade da
empresa.
São indicadores de ameaça de fornecedores em um setor:

Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas;
Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados;
Fornecedores não são ameaçados por substitutos;
Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente;
As empresas não são clientes importantes para os fornecedores.
A rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade ameaça empresas, reduzindo seus lucros econômicos. Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados
por ações como cortes constantes de preços, lançamento frequente de novos produtos, campanhas de publicidade
acirradas e ações competitivas rápidas. Esta força se refere à intensidade da competição entre as empresas
existentes dentro de um mercado específico. Alta rivalidade significa que as empresas estão constantemente
lutando por uma posição superior, o que pode envolver várias estratégias como redução de preços, campanhas
publicitárias intensas, melhorias no serviço ao cliente, inovações de produto, entre outras.
Fatores que Influenciam a Rivalidade:
Número de Concorrentes: Quanto mais empresas concorrentes existirem, maior será a rivalidade.
Taxa de Crescimento do Mercado: Em mercados com crescimento lento, a rivalidade é frequentemente

mais intensa, pois as empresas lutam por uma fatia maior de um mercado estagnado.
Custos Fixos ou de Armazenamento: Altos custos fixos incentivam as empresas a aumentar a produção e
reduzir preços para manter ou ganhar mercado.
Diferenciação do Produto: Se os produtos oferecidos são semelhantes, a concorrência se torna mais sobre
preço e marketing.
Barreiras de Saída: Grandes barreiras de saída, como custos de encerramento elevados, fazem com que
empresas permaneçam no mercado mesmo quando não são rentáveis, aumentando a rivalidade.
São atributos de um setor que aumentam a ameaça de rivalidade:
Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo tamanho.
Crescimento lento do setor.
Falta de diferenciação do produto.
Adição da capacidade em ganhos incrementais.
Banca: FGV - Órgão: DPE-RS– 2023
O modelo das Cinco Forças de Porter é uma ferramenta amplamente utilizada no planejamento estratégico. O modelo
busca avaliar a atratividade de uma indústria com base em cinco forças competitivas, que influenciam a natureza da
competição e o potencial de lucratividade em determinada indústria ou setor.
Dentre as forças competitivas do modelo estão:
A) ameaça de novos entrantes; tecnologia dominante;
B) ameaça de produtos substitutos; arcabouço legal;
C) rivalidade entre os concorrentes estabelecidos; poder de barganha dos clientes;
D) poder de barganha dos fornecedores; tamanho das empresas do setor;
E) poder de barganha das empresas dominantes; concentração do mercado
Comentário:
A) Errado. Tecnologia dominante NÃO é uma das forças de Porter. Já a ameaça de novos entrantes, uma das forças
de Porter, refere-se à probabilidade de que novas empresas entrem no mercado existente e compitam com as
empresas estabelecidas. Se a barreira à entrada for baixa (por exemplo, baixo custo inicial ou falta de regulações
rigorosas), a ameaça de novos entrantes aumenta, o que pode intensificar a competição e reduzir a lucratividade das
empresas existentes.
B) Errado. Arcabouço NÃO é uma das cinco forças de Porter. Ameaça de produtos substitutos, uma das cinco forças
de Porter, diz respeito à possibilidade de que produtos ou serviços substitutos possam atrair os clientes longe da
indústria em questão. Quanto mais disponíveis e atraentes forem os substitutos, maior será a ameaça. A existência de
produtos substitutos pode limitar o poder de precificação e a lucratividade das empresas da indústria.
C) Certo. As forças de Porter, também conhecidas como modelo das Cinco Forças de Porter, são um conceito
desenvolvido pelo professor Michael Porter. O modelo destaca cinco principais fatores que influenciam a natureza da
competição e o potencial de lucratividade em uma indústria:
Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
Poder de barganha dos fornecedores.
Poder de barganha dos compradores.
Ameaça de novos entrantes.
Ameaça de produtos substitutos.
A análise das forças de Porter ajuda as empresas a compreenderem o ambiente competitivo em que estão inseridas,
identificarem oportunidades e ameaças, e formularem estratégias para competir de forma eficaz em seu setor.
Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos refere-se à intensidade da competição entre as empresas já
existentes em uma indústria ou setor. Quanto maior a rivalidade, mais difícil pode ser para as empresas obterem
lucros. A rivalidade pode ser influenciada por diversos fatores, como o número de concorrentes, a taxa de crescimento
da indústria, a diferenciação dos produtos, a capacidade ociosa e a guerra de preços. O poder de barganha dos
clientes refere-se à capacidade que os clientes têm de influenciar as empresas fornecedoras em termos de
preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Em resumo, quanto mais poder de barganha os
clientes possuem, mais eles podem impor suas demandas e obter concessões das empresas.
D) Errado. Tamanho da empresa pelo setor NÃO é considerada uma das cinco forças de Porter. O poder de barganha
dos fornecedores diz respeito à capacidade dos fornecedores de impor condições, preços ou restrições às
empresas compradoras. Se os fornecedores têm muito poder, eles podem aumentar os preços ou impor termos
desfavoráveis, afetando a lucratividade das empresas compradoras.
E) Errado. Concentração do mercado NÃO é considerada uma das cinco forças de Porter.
Gabarito: “C”.
Estratégias Genéricas de Porter
Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter procurou condensá-las em três tipos genéricos, que fornecem um
bom ponto de partida para o pensamento estratégico. São as chamadas estratégias genéricas de negócios: liderança
total em custos; diferenciação; e enfoque ou foco (em custos e na diferenciação). Perceba, futuro servidor, que as
organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dento das alternativas de
estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior
e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma
coerente. A figura abaixo ilustra o pensamento de Porter:
A organização se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de

Liderança modo a poder oferecer preços mais baixos do que os do concorrente e obter uma grande
total em participação de mercado. Portanto, essa estratégia pressupõe a busca de eficiência e redução de
custos: custo como os catalisadores de todo o esforço organizacional, mantida a paridade com a
concorrência nos outros atributos de valor.
O negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de

benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Portanto, essa estratégia
Diferenciação: pressupõe a escolha de um atributo de valor reconhecido pelos consumidores-alvo e no qual a
organização deve apresentar performance superior à da concorrência, e pelo qual os
consumidores estejam dispostos a pagar o custo adicional requerido para produzi-lo.
É uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns

grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de
Enfoque:
que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de mercado pode servir-
lhes melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado
Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE– 2019
Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes de tributos de maior
valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.
Comentário:
Para entender por que essa afirmação é incorreta, é importante primeiro esclarecer os conceitos fundamentais do
modelo das Cinco Forças de Porter e, em particular, as estratégias genéricas propostas por ele. As três estratégias
genéricas identificadas por Michael Porter são: liderança em custos, diferenciação e enfoque (ou foco). Cada uma
dessas estratégias tem características específicas:
Liderança em
Busca alcançar o menor custo de operação no setor e é direcionada para um amplo mercado.
Custos:
Envolve a criação de um produto ou serviço percebido como único no setor. A diferenciação pode
Diferenciação: ser baseada em design, marca, tecnologia, atendimento ao cliente, rede de distribuição, etc., e
também é direcionada para um amplo mercado.
Consiste em concentrar esforços em um segmento de mercado específico, oferecendo produtos

ou serviços adaptados às necessidades e preferências desse nicho de mercado. Dentro do
Enfoque (ou
enfoque, pode-se adotar uma de duas variantes: enfoque em custos (sendo o mais eficiente
Foco):
dentro de um segmento específico) ou enfoque em diferenciação (oferecendo um produto ou
serviço único para um segmento específico).
Agora, considerando o caso de um órgão público que se concentra no atendimento aos contribuintes de tributos de
maior valor, a estratégia adotada se alinha mais com a estratégia de "Enfoque", e não com a de "Diferenciação"
de acordo com o modelo de Porter. Isso ocorre porque: O órgão está se concentrando em um segmento específico
do mercado (contribuintes de tributos de maior valor) ao invés de atender a um mercado amplo. O objetivo não é
criar uma percepção de unicidade em seus serviços para todos os usuários, mas sim adaptar ou otimizar seus serviços
para atender melhor às necessidades de um grupo específico de contribuintes. Portanto, a afirmação é incorreta
porque a estratégia adotada pelo órgão público é mais representativa de uma estratégia de "Enfoque" do que de
"Diferenciação" no contexto do modelo de estratégias genéricas de Porter.
Vejamos o que ensina Chiavenato e Sapiro (2023)7,
“Segundo Porter, a política de enfoque ou de nicho é uma das três estratégias genéricas e consiste em
focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado
geográfico”.
Gabarito: Errado.
Ferramenta de Gestão OKR

De acordo com Ismael, Malone e Geest (2019), o conceito de Objectives and Key Results (OKR) foi criado no Vale do
Silício, mais precisamente na empresa de tecnologia Intel e foi validado na Google em 1999, tendo como
objetivo central responder a duas simples perguntas que, no dia a dia, são consideradas grandes desafios para os
administradores: aonde quero ir? (objetivos) e como sei que estou chegando lá? (resultados-chave para acompanhar os
desempenhos). Ao longo dos anos, a eficácia da OKR foi tamanha que outras gigantes digitais, como LinkedIn, Airbnb,
Spotify, Oracle, Twitter e Facebook, passaram a adotar com sucesso a sua metodologia e, hoje, até empresas mais
tradicionais como Walmart, Target e ING Bank usufruem de seus benefícios.
John Doerr é provavelmente o maior acertador de todos os tempos, entre os investidores de tecnologia e internet.
Investiu, ainda nos primeiros tempos dessas empresas, no Google e na Amazon, entre várias outras. Foi Doerr quem
introduziu o OKR no Google, tendo na ocasião inventado um artifício sintático bastante criativo para servir de regra
básica na definição de uma meta. Para ele, uma boa meta deve ter a estrutura desta sentença:
Eu vou fazer _____________, medido por _________.
Ou seja, uma boa meta deve informar o que o dirigente vai realizar, assim como informar a maneira como ele medirá
sua realização. E, provavelmente, essa regra é mesmo a melhor maneira de explicar o que é a estrutura de um OKR: EU
VOU FAZER (OBJETIVO), MEDIDO POR (CONJUNTO DE KEY RESULTS). Ou seja, um OKR tem dois
componentes: o objetivo (o que queremos atingir) e um conjunto de key results (como saberemos se estamos
chegando lá).
Sua principal vantagem diante dos métodos tradicionais que são lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, é
apresentar-se como uma opção leve, de cadência rápida, que pode ser definida, medida e reavaliada frequentemente,
respeitando a perspectiva e a criatividade de cada equipe de trabalho. A melhor forma de se explicar a estrutura da OKR
é considerar dois elementos como sendo essenciais: os objetivos e os Key Results.
descrições qualitativas do que se deseja alcançar. Eles devem ser simples, curtos, inspiradores e fáceis
Objetivos: de memorizar, mas, principalmente, devem encaixar-se na cultura organizacional e serem informais e
divertidos.
são um conjunto de métricas que monitora os desempenhos em direção aos objetivos, não
Key
ultrapassando o número de cinco resultados por objetivo. Todos os Key Results devem ser
Results
quantitativos, mensuráveis e em número reduzido.
Um OBJETIVO é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Por definição, os objetivos são
significativos, concretos, orientados por ações e (de maneira ideal) inspiradores. Quando adequadamente projetados e
implantados, são uma vacina contra o pensamento e a execução confusos. Os RESULTADOS-CHAVE (KR)
estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo. Os KRs efetivos são específicos e limitados no tempo,
agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis. Os requisitos de um resultado-chave são
atendidos ou não; não há área cinzenta, não há espaço para dúvidas. No final do período designado, normalmente um
trimestre, declaramos se o resultado-chave foi cumprido ou não. Caso um objetivo seja de longa duração, por um ano
ou mais, os resultados-chave evoluem à medida que o trabalho avança. Quando todos eles forem cumpridos, o
objetivo é necessariamente alcançado (se não o for, o OKR foi, acima de tudo, mal projetado).
O objetivo (o que queremos atingir) deve ser: Os key results devem ser:
Qualitativo; Quantitativos;
Aspiracional e motivador; Baseados em critérios de sucesso
Memorável. que mostrem se estamos
progredindo;
Baseados em métricas
E, para cada objetivo, é recomendável estabelecer de dois a cinco key (recomendado) ou milestones
results (que são o modo como saberemos se estamos ou não atingindo nosso (etapas a cumprir).
objetivo).
Como exemplo, imaginemos uma empresa digital que queira aumentar o engajamento e a satisfação dos seus clientes.
Ela produzirá a seguinte peça de OKR: Objetivo: Encantar os clientes Key results:
Atingir um Net Promoter Score de 52.
Reduzir o churn de receita em 30%.
Aumentar as visitas no site para 5,3/mês.
Aumentar o tráfego orgânico (não pago) para 80%.
Aumentar o engajamento: 75% dos usuários possuindo perfis completos no site.
Portanto, neste exemplo, os key results acima deverão ser suficientes para definir e medir de modo claro o que se quer
dizer com a frase: “Encantar os clientes”. Outra empresa poderia ter o mesmo objetivo, com key results
completamente diferentes.
Agora apresento a vocês os quatro “superpoderes” dos OKRs:
Superpoder n° 1 — As organizações de alto desempenho se concentram no trabalho que importa e são

Foco e igualmente esclarecidas sobre o que não importa. Os OKRs obrigam os líderes a fazerem
comprometimento escolhas difíceis. Eles são uma ferramenta comunicativa de precisão para departamentos,
com as equipes e colaboradores individuais. Ao dissipar a confusão, os OKRs nos proporcionam o
prioridades: foco necessário para vencer.
Com a transparência do OKR, os objetivos de todos, desde o CEO, são abertamente

Superpoder n° 2 —
compartilhados. Os indivíduos vinculam seus objetivos ao esquema geral da empresa,
Alinhamento e
identificam dependências entre eles e os coordenam com outras equipes. Ao conectar cada
conexão com o
colaborador com o sucesso da organização, o alinhamento de cima para baixo traz
trabalho em
significado ao trabalho. Ao aprofundar o senso de propriedade das pessoas, os OKRs de
equipe:
baixo para cima fomentam o engajamento e a inovação
Os OKRs são conduzidos por dados. Eles são ativados por check-ins periódicos, uma
Superpoder n° 3 —
classificação objetiva e uma reavaliação contínua — tudo feito em um espírito de
Rastreamento da
responsabilidade e sem julgamento. Um resultado-chave em perigo dispara ações para
responsabilidade:
recuperá-lo, seja para revisá-lo ou substituí-lo, se necessário.
Superpoder n° 4 — Os OKRs nos motivam a fazer mais do que pensávamos ser possível. Ao testar nossos limites
Busque o e garantir a liberdade de fracassar, eles libertam nossas capacidades mais criativas e
surpreendente: ambiciosas.
Para Castro (2018), os principais benefícios da utilização da OKR são:
• Agilidade: com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças,
promovendo inovação e reduzindo riscos e perdas.
• Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes, diminuição das diferenças e unificação das
iniciativas e propósitos.
• Tempo reduzido para a definição de metas: a simplicidade da OKR gera rapidez, desburocratização e economia de
recursos.
• Comunicação clara: de fácil entendimento, a OKR promove a transparência, além de estimular a participação de
todos os envolvidos.
• Engajamento: com uma abordagem que envolve tanto os níveis hierárquicos mais simples quanto os cargos
diretivos, a OKR consegue conectar todos os colaboradores aos objetivos corporativos.
• Autonomia e responsabilidade: as equipes são livres e responsáveis por escolherem as formas mais adequadas que
levarão ao alcance de suas metas.
• Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um número reduzido de metas, que resulta em um maior
foco na organização e em esforços mais disciplinados.
Além desses benefícios, espera-se que a empresa, após implantação do modelo OKR, torne-se mais adaptável às
demandas mercadológicas, crie uma cultura focada em resultados, fortaleça o alinhamento de seus processos,
promova uma transformação digital e ágil, crie objetivos mais audaciosos, apoie a adoção de uma gestão voltada ao
desempenho e reduza significativamente o tempo investido com a definição, com o planejamento e com o
monitoramento de seus indicadores e metas.
Ciclos de OKR
OKRs são estabelecidos para períodos específicos, normalmente trimestrais ou anualmente. Estes períodos são
conhecidos como ciclos de OKR. A duração do ciclo depende da natureza dos objetivos e da dinâmica da organização.
Ciclos trimestrais são comuns porque proporcionam um equilíbrio entre ter tempo suficiente para realizar um
progresso significativo e a necessidade de responder rapidamente às mudanças do mercado.
Objetivo:
Agilidade e Adaptação: Os ciclos regulares permitem que as organizações se adaptem e reajam às

mudanças no ambiente de negócios. Ao final de cada ciclo, a empresa pode revisar seus OKRs, avaliar o que
funcionou ou não e ajustar sua estratégia para o próximo ciclo.
Feedback e Aprendizado: Os ciclos oferecem oportunidades regulares para feedback e aprendizado. As
equipes podem analisar os resultados-chave para entender o que impactou o sucesso ou o fracasso na
obtenção dos objetivos.
Implementação
Definição de Metas: No início de cada ciclo, os objetivos e os resultados-chave são definidos. Estes devem
refletir as prioridades atuais da organização e serem alinhados com sua visão e estratégia geral.
Revisão e Ajuste: Ao final de cada ciclo, realiza-se uma revisão dos OKRs. Isso envolve avaliar o
desempenho em relação aos resultados-chave e ajustar os OKRs para o próximo ciclo conforme necessário.
Importância dos Ciclos Regulares
Mantêm o Foco: Ciclos regulares ajudam a manter o foco nas prioridades mais importantes da organização,
evitando a dispersão de esforços.
Promovem Flexibilidade: Em um ambiente de negócios em rápida mudança, a capacidade de reavaliar e
ajustar objetivos regularmente é crucial para manter a relevância e eficácia.
Facilitam o Alinhamento: Ao definir OKRs em ciclos regulares, assegura-se que todos na organização
estejam alinhados e trabalhando em direção aos mesmos objetivos.
Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV– 2023
No que concerne às ferramentas utilizadas no planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
O OKR (objectives and key results) é um protocolo colaborativo de definição de metas mensuráveis e indicadores
precisos para empresas, equipes e indivíduos que vincula metas à missão mais ampla de uma equipe.
Comentário:
OKRs são frequentemente definidos de maneira colaborativa. Isso significa que a gestão, as equipes e os indivíduos
trabalham juntos para definir objetivos e resultados-chave. Esta abordagem promove o envolvimento e a coesão da
equipe, já que todos têm a oportunidade de contribuir para a definição de metas. OKRs são normalmente
transparentes dentro da organização. Isso significa que todos têm acesso aos objetivos de todos os níveis da
empresa, o que ajuda no alinhamento e na compreensão de como cada contribuição individual se encaixa no
quadro geral. Um dos pilares do OKR é a definição de resultados-chave que são específicos, mensuráveis e baseados
em tempo. Esses indicadores precisos permitem que equipes e indivíduos acompanhem seu progresso de forma
objetiva. A ênfase em resultados mensuráveis ajuda a garantir que os progressos sejam avaliados de forma concreta e
não subjetiva, o que é crucial para o gerenciamento eficaz do desempenho.
De acordo com Doerr (2019)
“Os OKRs não são uma lista de desejos abrangente, nem a soma das tarefas mundanas de uma
equipe. Eles são um conjunto de metas rigorosamente selecionadas que merecem atenção
especial e que impulsionarão as pessoas a partir do aqui e do agora. Eles se conectam a um
propósito maior que devemos estabelecer. “A arte da gestão”, escreveu Grove, “está na capacidade de
se concentrar e selecionar, dentre as muitas atividades de significância aparentemente comparável,
uma, duas ou três metas que forneçam uma alavancagem muito além das outras”.
OKRs são projetados para garantir que as metas estabelecidas em nível de equipe e individual estejam alinhadas
com as metas e a missão mais amplas da organização. Isso garante que todos os esforços estejam contribuindo
para os objetivos estratégicos gerais. Ao vincular as metas do dia a dia à missão da organização, os OKRs ajudam a
manter todos focados não apenas no que estão fazendo, mas também no motivo pelo qual estão fazendo,
promovendo uma maior conexão com a visão e os valores da empresa. Desta forma, a metodologia OKR é eficaz
porque combina a definição colaborativa de metas, a mensuração precisa através de indicadores e o alinhamento
estratégico dessas metas com a missão e visão da organização. Esta abordagem garante que as ações diárias estejam
alinhadas com os objetivos de longo prazo, promovendo o engajamento e a eficácia organizacional.
Gabarito: Certo.
Abordagem de Portfólio
Abordagem de portfólio consiste na avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde
competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar-se os gestores na formulação de estratégias
corporativas que permitem melhorar o desempenho da organização. Os dois modelos mais utilizados nessa análise
são a matriz BCG e a atriz GE/McKinsey.
Matriz BCG
Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG- criada pelo
Boston Consulting Group- pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é
como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para ter sucesso,
uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações no mercado. É também denominada análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócios, e
serve para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos na área de marketing. Ou seja, serve para
definir prioridades para avançar naquilo que tem melhores oportunidades de mercado. É uma matriz que tem dupla
entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa.
Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou
cachorro.
Caracterizado pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. São
empresas com uma grande participação de um mercado em rápido crescimento. Para tirar
Estrela:
proveito do mercado de rápido crescimento de uma estrela e de sua força nesse mercado (grande
participação), a corporação deve investir substancialmente nela.
Produtos com grande participação no mercado que cresce cada vez menos e possivelmente estão
Vacas atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um
leiteiras: mercado de crescimento lento. Como as empresas nessa situação são muitas vezes altamente
lucrativas
Pontos de Identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de
interrogação: crescimento. São empresas com uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento.
Produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.
Abacaxi ou São empresas com uma pequena participação de um mercado de crescimento lento. Como o
cachorros: nome sugere, ter uma pequena participação de um mercado de crescimento lento muitas vezes
não é rentável.
A matriz BCG ajuda a compreender qual é a posição de cada um dos negócios da organização e a estabelecer
prioridades para distribuir racionalmente seus recursos. De acordo com o modelo, uma carteira de negócios equilibrada
deve incluir negócios do tipo vaca leiteira que financiem os negócios estrelas e pontos de interrogação.
Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP-JUD– 2021
O planejamento permite a análise dos objetivos organizacionais e a definição dos planos de ação, que impactarão o
resultado futuro de uma empresa. Com base nesse princípio, julgue o seguinte item.
A matriz do Boston Consulting Group (BCG) considera como etapa primordial do planejamento o processo de
estabelecimento de indicadores e critérios de avaliação. Nesse sentido, essa ferramenta estabelece 4 perspectivas que
devem ser analisadas: 1) financeira; 2) dos clientes e do mercado; 3) dos processos internos e 4) da inovação e da
aprendizagem.
Comentário:
A afirmação é incorreta porque mistura conceitos de duas ferramentas de planejamento estratégico diferentes: a
Matriz do Boston Consulting Group (BCG) e o Balanced Scorecard. Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting
Group, é uma ferramenta de análise de portfólio que classifica unidades de negócio ou produtos com base em
duas dimensões: participação de mercado (market share) e crescimento de mercado. Ela divide estes em quatro
categorias: Estrelas, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras e Abacaxis (ou Cães). Esta ferramenta ajuda as empresas
a alocar recursos e a priorizar iniciativas de negócios, mas não estabelece indicadores e critérios de avaliação nas quatro
perspectivas mencionadas na afirmação. Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,
é uma ferramenta de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho em quatro perspectivas:
financeira, do cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento (ou inovação). Diferente da matriz BCG, o
BSC se concentra em medir e gerenciar a performance da organização a partir dessas quatro perspectivas, permitindo
um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, e entre indicadores de
desempenho e de tendência. Portanto, a confusão na afirmação original ocorre ao atribuir as características do
Balanced Scorecard à Matriz BCG, que são duas metodologias distintas com propósitos e abordagens diferentes no
planejamento estratégico.
Gabarito: Errado.
Matriz McKinsey
A Matriz GE, também conhecida como Matriz GE/McKinsey, é um modelo de análise estratégica desenvolvido pela
consultoria McKinsey & Company, inicialmente aplicado para auxiliar a General Electric (GE) na avaliação de seus
desafios estratégicos durante os anos 1960 e 1970. A matriz é uma ferramenta poderosa para tomar decisões sobre
o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de oportunidades e alocação de
recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades estratégicas de negócios
(UEN) com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual a UEN opera e a
capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2023),
“A matriz multifatorial parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas

dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial e, de outro, a
capacidade competitiva potencial da organização ao lidar com os negócios do setor. Os melhores
negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença
competitiva”.
Assim, podemos dizer que é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida
pela empresa General Eletric que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa.
De acordo com sua posição, as unidades são classificadas em:
Bem-
Forte posição competitiva em setor atrativo
sucedidas:
Forte posição competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posição competitiva em setor muito
Medianas:
atrativo; ou média em ambos;
Sem
Fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.
sucesso:
Essa matriz é uma alternativa à matriz BCG, objetivando a utilização na gestão de produtos, marcas e unidades de
negócio, e auxiliando as organizações a decidirem em que investir ou quais produtos ou marcas dever ser adicionados
ao portfólio. A matriz GE acrescenta cinco quadrantes à matriz BCG, ampliando, assim, a possibilidade de análise.
Professor, e depois dessa matriz pronta o que deve ser feito? Depois de analisar seus resultados, é preciso escolher
entre três estratégias:
Investir/Crescer;
Investimento Seletivo;
Encolher/ Desinvestir.
A matriz GE/McKinsey é, portanto, um modelo de análise do portfólio corporativo mais sofisticado que a matriz BCG,
porque suas dimensões de análise- a atividade da indústria e aposição concorrencial- incluem um conjunto maior de
fatores para avaliar o ambiente externa e a situação interna da organização. Isso permite maior aproximação à realidade
e maior flexibilidade na análise.
Banca: CEBRASPE- Órgão: STJ– 2015
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se decidir quanto uma
unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais UENs devem parar de receber
investimentos.
Comentário:
A Matriz McKinsey-GE, também conhecida como a Matriz de Atratividade do Mercado-Atratividade Competitiva, é

uma ferramenta avançada de análise de portfólio desenvolvida conjuntamente pela McKinsey e pela General Electric na
década de 1970. Ela é projetada para ajudar as empresas a decidir sobre investimentos em suas diversas Unidades
Estratégicas de Negócios (UENs). Diferente da Matriz BCG, que se baseia em apenas dois fatores (participação de
mercado e crescimento do mercado), a Matriz McKinsey-GE considera uma variedade de fatores tanto para a
atratividade do mercado quanto para a força competitiva da UEN. Esses fatores incluem, mas não estão
limitados a, tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, lucratividade, intensidade competitiva,
barreiras de entrada, e a capacidade da UEN em termos de experiência, tecnologia e qualidade. A matriz ajuda
as empresas a decidir onde investir, manter, ou retirar investimentos. UENs que estão em segmentos de mercado
altamente atrativos e onde a empresa tem forte posição competitiva, são candidatas a receber mais investimentos. Isso
se deve ao seu potencial de crescimento e rentabilidade. Por outro lado, a matriz também identifica UENs que estão em
mercados de baixa atratividade ou onde a empresa tem uma posição competitiva fraca. Estas UENs podem ser
candidatas a desinvestimento, pois a probabilidade de gerarem retornos significativos é baixa. A matriz fornece uma
visão estruturada para ajudar as empresas a formular estratégias adequadas para diferentes UENs. Isso inclui
estratégias para crescimento, investimento, manutenção ou desinvestimento, dependendo da posição de cada UEN na
matriz. Portanto, a Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta valiosa para empresas que buscam gerenciar eficientemente
seu portfólio de negócios, alocando recursos de maneira estratégica para otimizar os retornos e minimizar os riscos.
Gabarito: Certo.
Redes e Alianças
Uma rede estratégica é um conjunto de empresas independentes que formam uma parceria para melhorar sua
competitividade e desempenho no mercado. Esta rede pode incluir uma variedade de entidades como fornecedores,
fabricantes, distribuidores, varejistas e até clientes. O objetivo principal é ganhar vantagens competitivas por meio da
colaboração, como acesso a novos mercados, compartilhamento de riscos, economias de escala e aumento da
inovação.
Relações de Longo Prazo: Geralmente, são estabelecidas relações de longo prazo entre os membros da
rede.
Objetivos Comuns: Os membros da rede compartilham objetivos e estratégias comuns, embora
mantenham sua independência organizacional.
Troca de Recursos: Pode haver uma troca significativa de informações, recursos, tecnologias e
competências entre os membros.
Flexibilidade: As redes oferecem flexibilidade, permitindo que as empresas respondam rapidamente às
mudanças do mercado e aproveitem novas oportunidades.
Uma aliança estratégica é uma parceria voluntária entre duas ou mais empresas, onde elas colaboram para
alcançar objetivos estratégicos específicos, mantendo, no entanto, sua independência legal e operacional.
Objetivos Específicos: Geralmente são formadas para alcançar objetivos específicos, como
desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, compartilhamento de tecnologias ou
know-how.
Duração Variável: Podem ser de curto, médio ou longo prazo, dependendo dos objetivos.
Independência: As empresas mantêm sua independência enquanto colaboram em áreas específicas.
Banca: CEBRASPE- Órgão: SEDF– 2017
A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.
Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor grau), e não na competição entre
organizações, com o objetivo de compartilhar recursos e capacidades para atuação no mercado.
Comentário:
De fato, redes e parcerias estratégicas são primariamente baseadas na colaboração. As empresas se unem para
compartilhar recursos, conhecimentos, tecnologias e competências, buscando alcançar objetivos que seriam difíceis
ou impossíveis de atingir individualmente. Essa colaboração pode levar a sinergias significativas, permitindo às
empresas acessar novos mercados, desenvolver novos produtos, compartilhar riscos e custos, e melhorar a inovação.
No entanto, o conceito de "coopetição" (uma fusão das palavras cooperação e competição) também
desempenha um papel nas redes e parcerias. Coopetição ocorre quando empresas que são concorrentes em certos
aspectos colaboram em outros. Por exemplo, duas empresas podem competir no mercado de vendas de um produto,
mas ao mesmo tempo podem formar uma parceria para pesquisa e desenvolvimento.
Mesmo em uma parceria colaborativa, pode haver uma dinâmica competitiva subjacente. As empresas podem estar
colaborando em um projeto enquanto competem em outros aspectos de seus negócios. Além disso, mesmo dentro de
uma parceria, cada empresa buscará maximizar seu próprio benefício, o que pode levar a uma competição sutil por
recursos, reconhecimento ou influência dentro da parceria. Embora o compartilhamento de recursos e capacidades
seja um objetivo central de redes e parcerias, isso não exclui a competição. As empresas podem colaborar para
desenvolver capacidades que depois são utilizadas de maneira competitiva no mercado. Portanto, é incorreto afirmar
que redes e parcerias são estratégias baseadas apenas na colaboração e não envolvem competição. Na
realidade, essas estratégias muitas vezes envolvem uma combinação complexa e dinâmica de ambos os
elementos.
Gabarito: Errado.
Fontes:
1. THOMPSON, Artur A. Administração estratégica. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
2. ZAPELINI, Wilson Berckembrock. Planejamento. 2. ed. rev. atual. – Florianópolis: Publicações do IF-SC,
2010.
3. CAMPOS, Letícia Mirella Fischer. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e implantação.
Curitiba: InterSaberes, 2016.
4. GAMBLE, John E. Fundamentos da administração estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed.
Porto Alegre: AMGH, 2012.
5. LOBATO, David Menezes. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
6. MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2010.
7. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: a nova jornada da intenção aos
resultados: entendendo como as organizações chegam aonde elas querem chegar. 5. ed. - Barueri [SP]:
Atlas, 2023.
8. DOERR, John. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo
com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Questões comentadas
1. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023
É possível que a estratégia chegue até o nível do indivíduo, o qual, como pessoa ou colaborador de uma organização,
pode ter seu próprio plano estratégico, por meio do qual definirá o caminho que quer seguir em sua vida ou em sua
profissão, bem como firmará os objetivos que pretende realizar.
Comentário:
Assim como as empresas definem objetivos estratégicos, os indivíduos podem estabelecer metas pessoais e
profissionais de longo prazo. Isso pode incluir aspirações de carreira, objetivos educacionais, desenvolvimento
de habilidades, bem-estar pessoal, entre outros. Assim como as organizações analisam seu ambiente externo e
interno, os indivíduos também podem fazer uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) de si
mesmos. Isso envolve uma avaliação honesta de suas habilidades, interesses, e das oportunidades e desafios no
ambiente ao seu redor. Baseado em seus objetivos e na análise do seu ambiente pessoal, um indivíduo pode formular
estratégias para alcançar seus objetivos. Isso pode incluir a busca de educação adicional, mudança de carreira,
desenvolvimento de novas habilidades, ou estabelecer redes de contatos relevantes. A implementação de um plano
estratégico pessoal requer disciplina e adaptação. Isso pode incluir a definição de prazos, acompanhamento do
progresso e ajustes conforme necessários, tal como uma organização faz ao implementar sua estratégia corporativa.
Ao adotar uma abordagem estratégica em suas vidas e carreiras, os indivíduos podem aumentar significativamente
suas chances de alcançar o sucesso e a satisfação pessoal. Além disso, colaboradores que aplicam o pensamento
estratégico em suas funções contribuem de maneira mais eficaz para os objetivos estratégicos de suas organizações.
Portanto, a estratégia no nível individual não beneficia apenas a pessoa, mas também pode ter um impacto
positivo na organização como um todo.
Gabarito: Certo.
2. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal-Pref Fortaleza– 2023
Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,
visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.
A estratégia de uma instituição pode ser compreendida como o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes
de guiar e orientar a atuação de uma organização a longo prazo, considerando o ambiente externo, o interno e a
adequação entre ambos.
Comentário:
A estratégia envolve definir objetivos claros e alcançáveis que a organização pretende atingir a longo prazo. Esses
objetivos podem estar relacionados ao crescimento, rentabilidade, participação de mercado, inovação,
responsabilidade social, entre outros. As políticas principais são as diretrizes que orientam as decisões e ações da
organização. Elas estabelecem a abordagem geral em diversas áreas, como gestão financeira, desenvolvimento de
produtos, marketing, recursos humanos, etc., e devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos. A estratégia
tem uma perspectiva de longo prazo, olhando além das operações diárias e focando no futuro da organização.
Esta orientação a longo prazo ajuda a garantir a sustentabilidade e o crescimento contínuo da organização. Entender e
analisar o ambiente externo é crucial para a formulação da estratégia. Isso inclui o mercado, concorrentes, tendências
econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e ambientais. Uma boa estratégia leva em conta esses fatores para
aproveitar oportunidades e mitigar riscos. Igualmente importante é a avaliação do ambiente interno da organização,
incluindo suas capacidades, recursos, pontos fortes, pontos fracos e cultura organizacional. A estratégia deve ser
formulada com base nessas condições internas para ser eficaz e realizável. A estratégia eficaz é aquela que consegue
alinhar e integrar as condições e exigências do ambiente externo com as forças e capacidades internas da organização.
Esse alinhamento é fundamental para garantir que a organização possa não apenas sobreviver, mas prosperar
em seu ambiente operacional.
Gabarito: Certo.
3. Banca: Instituto AOCP- Órgão: IF -MA– 2023
O modelo de Porter precisa ser discutido e analisado nas aulas de administração estratégica. Nesse sentido, assinale a
alternativa que apresenta as 5 forças de Porter.
A) Ameaça de novas legislações; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder
de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
B) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novas barreiras de entrada; poder de negociação dos
clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
C) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de compra dos clientes; poder
D) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
E) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;
poder de negociação dos fornecedores e cooperação entre os concorrentes.
Comentário:
A) Errado. Esta alternativa mistura conceitos que não fazem parte do modelo das Cinco Forças de Porter, como
"ameaça de novas legislações." Além disso, as outras quatro forças estão corretas.
B) Errado. Esta alternativa inclui a ideia de "ameaça de entrada de novas barreiras de entrada," o que não é uma força
reconhecida no modelo de Porter. As outras quatro forças estão corretas.
C) Errado. Esta alternativa substitui "poder de negociação dos clientes" por "poder de compra dos clientes," mas
essencialmente se refere à mesma força. Portanto, três das cinco forças estão corretas.
D) Certo. O modelo das Cinco Forças de Porter ajuda as empresas a avaliar a atratividade de um setor, entender as
dinâmicas competitivas e formular estratégias para se destacar em um ambiente de mercado competitivo. Este modelo
é formado por cinco forças, vejamos:
Ameaça de produtos substitutos: Esta força refere-se à possibilidade de que os clientes possam substituir os produtos
ou serviços oferecidos por uma empresa por alternativas similares de outras empresas. Quanto mais fácil for para os
clientes encontrar produtos ou serviços substitutos que atendam às suas necessidades, maior será a ameaça de
produtos substitutos. Isso pode afetar a capacidade da empresa de manter seus preços e margens de lucro.
Ameaça de entrada de novos concorrentes: Esta força avalia o quão fácil é para novas empresas entrar na indústria
ou no mercado em questão. Se as barreiras à entrada, como investimentos iniciais elevados, regulamentações
complexas ou economias de escala significativas, forem baixas, a ameaça de entrada de novos concorrentes será alta, o
que pode aumentar a competição existente e pressionar os preços para baixo.
Poder de negociação dos clientes: Isso se refere à capacidade dos clientes de influenciar os fornecedores em termos
de preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Quanto mais opções os clientes têm e quanto
mais informados estão sobre as alternativas disponíveis, maior será o seu poder de barganha.
Poder de negociação dos fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores refere-se à capacidade dos
fornecedores de impor condições, preços ou restrições às empresas compradoras. Se os fornecedores têm poucas
alternativas de clientes ou oferecem recursos ou produtos exclusivos, eles terão mais poder de barganha.
Rivalidade entre os concorrentes: Essa força analisa a intensidade da competição entre as empresas já estabelecidas
na indústria ou mercado. Quanto mais acirrada for a competição, maior será a pressão sobre os preços e as margens de
lucro das empresas. A rivalidade é influenciada por fatores como número de concorrentes, taxa de crescimento da
indústria, diferenciação de produtos e estratégias de marketing.
E) Errado. Esta alternativa substitui "rivalidade entre os concorrentes" por "cooperação entre os concorrentes," o que
não reflete a natureza competitiva do modelo de Porter. As outras quatro forças estão corretas.
Gabarito: “D”.
4. Banca: FUNDATEC- Órgão: CAU-RS– 2023
As 5 (cinco) Forças de Porter são uma ferramenta estratégica que seguem uma lógica estrutural para determinar a
competitividade de um negócio. São exemplos dessas forças, EXCETO:
A) Ameaça da oscilação da taxa de câmbio.
B) Ameaça de produtos substitutos.
C) Ameaça de entrada de novos concorrentes.
D) Poder de negociação dos fornecedores.
E) Poder de negociação dos clientes.
Comentário:
A) Errado. Ameaça da oscilação da taxa de câmbio NÃO faz parte das Cinco Forças de Porter. A variação da taxa de
câmbio pode afetar uma empresa, especialmente se ela estiver envolvida em comércio internacional, mas não é uma
das forças específicas do modelo de Porter. Portanto, essa alternativa não se encaixa nas Cinco Forças.
B) Certo. Ameaça de produtos substitutos é uma das Cinco Forças de Porter. Refere-se à possibilidade de que os
clientes possam substituir os produtos ou serviços oferecidos por uma empresa por alternativas similares de outras
empresas.
C) Certo. A ameaça de entrada de novos concorrentes é uma das forças que compõem o modelo de análise de Porter e
se refere à avaliação da facilidade ou dificuldade com que novas empresas podem entrar em uma indústria ou
mercado específico. Essa força considera diversos fatores que afetam a entrada de novos concorrentes, como
barreiras à entrada, custos iniciais, regulamentações governamentais, economias de escala e diferenciação de
produtos. Ao analisar essa força devemos considerar:
Barreiras à entrada;
Economias de escala;
Diferenciação de produtos;
Regulamentações governamentais;
Capital necessário;
Lealdade à marca.
D) Certo. O poder de negociação dos fornecedores representa a capacidade dos fornecedores de influenciar as
empresas compradoras. Quando os fornecedores têm um alto poder de barganha, eles podem impor condições
desfavoráveis, como preços mais altos, prazos de pagamento restritivos ou atrasos nas entregas. Isso pode afetar
negativamente a rentabilidade e a competitividade das empresas compradoras, tornando crucial para elas avaliar e
gerenciar esse poder de negociação, buscando opções alternativas de fornecimento ou estabelecendo
relacionamentos estratégicos com seus fornecedores para obter vantagens competitivas.
E) Certo. O poder de negociação dos clientes refere-se à capacidade dos clientes de influenciar os fornecedores em
termos de preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Quando os clientes têm um alto
poder de barganha, eles podem pressionar os fornecedores a oferecerem melhores termos, preços mais baixos ou
produtos de maior qualidade. Isso pode afetar a lucratividade das empresas fornecedoras e as força a adaptar suas
estratégias para atender às demandas dos clientes, mantendo assim sua competitividade no mercado. Portanto,
compreender e gerenciar o poder de negociação dos clientes é essencial para o sucesso das empresas.
Gabarito: “A”.
5. Banca: QUADRIX- Órgão: CRA-PA– 2022
No que diz respeito à análise competitiva e às estratégias genéricas, julgue o item.
De acordo com o modelo de Porter, o poder de barganha dos clientes independe do nível de informação que eles
possuem sobre os produtos.
Comentário:
Na verdade, o modelo de Porter, desenvolvido por Michael Porter, considera a informação como um dos fatores que
afetam o poder de barganha dos clientes. O modelo de Porter é frequentemente usado para analisar a
competitividade de uma indústria e identificar as forças que moldam a estrutura dessa indústria. O poder de barganha
dos clientes é uma das cinco forças competitivas no modelo de Porter. Essa força é afetada por vários fatores, incluindo
o nível de informação que os clientes possuem sobre os produtos ou serviços disponíveis no mercado. Quanto mais
informados os clientes são, maior é a sua capacidade de avaliar as ofertas disponíveis e tomar decisões
informadas de compra. Isso pode aumentar o poder de barganha dos clientes, pois eles podem exigir melhores
preços, maior qualidade ou outros benefícios. Portanto, a informação é um elemento importante no contexto do
modelo de Porter e pode afetar significativamente o poder de barganha dos clientes. A afirmação de que a
informação não influencia o poder de barganha dos clientes não está alinhada com os princípios do modelo de Porter.
Gabarito: Errado.
6. Banca: FGV - Órgão: FUNSAÚDE - CE – 2021
Uma organização pretende expandir seus negócios para um novo setor. Pensando nisso, ela fez um estudo, pautado
no modelo das Cinco Forças de Porter, e opta por buscar um mercado com baixo poder de barganha dos clientes e a
seguinte característica:
A) diferenciação nos produtos.
B) economias de escala.
C) baixos custos de troca.
D) transparência em relação aos preços praticados no mercado.
E) produto representando parte significativa dos gastos dos clientes.
Comentário:
A) Certo. Uma organização pode se distinguir de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou
diferenciando a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a
atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos ou serviços de alto valor agregado que geram
vantagens estratégicas por meio da unicidade percebida pelo cliente. A diferenciação fornece uma identidade ao
lugar em que é posicionado o negócio. A diferenciação de produtos envolve criar produtos que sejam percebidos
como únicos ou superiores em algum aspecto importante pelos clientes.
De acordo com Sobral e Peci (2008),
“A estratégia de diferenciação consiste na oferta, para todo o mercado, de produtos e serviços

considerados únicos e diferenciados por seus clientes. A estratégia de diferenciação permite que a
empresa cobre um preço-prêmio e assegure a fidelização dos clientes”.
Ao diferenciar seus produtos, a empresa pode reduzir a sensibilidade ao preço dos clientes e diminuir a intensidade da
competição, pois os clientes veem valor agregado que não encontram em outros lugares. Isso pode também diminuir
o poder de barganha dos clientes, pois eles têm menos alternativas comparáveis.
B) Errado. Economias de escala ocorrem quando uma empresa reduz seus custos unitários à medida que aumenta
sua produção. Conseguir economias de escala pode ser uma vantagem competitiva, especialmente em mercados onde
o preço é um fator crítico. No entanto, isso não impacta diretamente o poder de barganha dos clientes, embora possa
fortalecer a posição da empresa no mercado.
C) Errado. Custos de troca são os custos que os clientes incorrem ao mudar de um fornecedor para outro. Baixos
custos de troca geralmente aumentam o poder de barganha dos clientes, pois eles podem facilmente mudar para
concorrentes. Portanto, essa característica pode não ser ideal para uma empresa que procura mercados com baixo
poder de barganha dos clientes.
D) Errado. Refere-se à facilidade com que os clientes podem obter informações sobre preços no mercado. A
transparência de preços pode aumentar a competição e o poder de barganha dos clientes, pois facilita a comparação
de preços e produtos. Isso pode não ser benéfico para uma empresa que deseja um mercado com baixo poder de
barganha dos clientes.
E) Errado. Quando um produto representa uma parte significativa dos gastos dos clientes, ele tende a ser mais crítico
para eles. Em tal cenário, os clientes provavelmente dedicarão mais tempo e esforço para tomar decisões de compra, o
que pode aumentar a importância da diferenciação e do valor percebido. Isso pode diminuir o poder de barganha dos
clientes, pois eles estão menos propensos a trocar de fornecedor e mais focados em obter o máximo de valor do
produto que é significativo em seus gastos.
Gabarito: “A”.
Fonte:
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
7. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2023
Um operador logístico para a indústria de óleo, gás e biocombustíveis, com excelência em operação de ativos de
primeira classe, tem consciência de que o escopo competitivo é um ponto importante para a empresa ampliar sua
vantagem competitiva.
Assim sendo, a empresa opta por uma estratégia de enfoque, na qual
A) fará com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes, e continue auferindo lucros, mesmo
quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.
B) será capaz de atender ao seu alvo estratégico com mais eficiência do que seus concorrentes que buscam toda a
indústria ou muitos segmentos.
C) oferecerá um produto considerado único por seus clientes, isto é, cujas características o distinguem daqueles
oferecidos pela concorrência.
D) oferecerá, em nível de paridade de preço e custo, um produto melhor que o dos concorrentes, em termos de seus
atributos técnicos, ou seja, melhor desempenho funcional, maior durabilidade ou maior confiabilidade.
E) diferenciará seu produto, desenvolvendo por meio de propaganda e técnicas de promoção, uma imagem que o
torne distinto dos demais.
Comentário:
A) Errado. Esta alternativa sugere uma estratégia de liderança em custos, onde a empresa busca ser a mais eficiente
em termos de custos na indústria. Embora reduzir custos seja importante, essa abordagem não se alinha diretamente
com uma estratégia de enfoque, que é mais sobre segmentação e especialização do que sobre ser o líder de custo em
todo o mercado.
B) Certo. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém
adotando a perspectiva da organização. Esta estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de
atender a seu alvo competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.
Segundo Certo (2005),
“Enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela

somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa
abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de
mercado pode servir-lhes melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado”.
Esta alternativa representa a verdadeira essência de uma estratégia de enfoque. Ela implica em concentrar esforços em
um segmento ou grupo específico dentro da indústria, atendendo a esses clientes de forma mais eficiente do que os
concorrentes que operam em um espectro mais amplo. Essa abordagem é ideal para a empresa descrita, pois permite
que ela utilize sua especialização e recursos de forma a atender de maneira mais eficaz a um segmento
específico, maximizando assim sua vantagem competitiva.
C) Errado. Enquanto a diferenciação é uma estratégia válida, ela não necessariamente representa uma estratégia de
enfoque. A diferenciação pode ser aplicada tanto em larga escala quanto em nichos específicos.
D) Errado. Assim como a alternativa C, esta se alinha mais com uma estratégia de diferenciação. Ela não especifica um
enfoque em um segmento de mercado específico, mas sim em oferecer um produto tecnicamente superior.
E) Errado. Esta alternativa também se alinha mais com uma estratégia de diferenciação geral, não especificamente com
uma estratégia de enfoque. Ela se concentra em como o produto é percebido, independentemente do segmento de
mercado.
Gabarito: “B”.
Fonte:
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2005.
8. Banca: CEBRASPE - Órgão: TRE-TO – 2017
Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de
A) especialização.
B) enfoque.
C) parceria local.
D) diferenciação.
E) liderança regional.
Comentário:
A) Errado. A estratégia de especialização implica em focar em um produto ou serviço específico, tornando-se um

especialista nessa área. Enquanto a especialização pode fazer parte de uma estratégia mais ampla, ela não é uma
das estratégias genéricas de Porter. Além disso, especializar-se em um produto ou serviço não é o mesmo que focar
em um mercado específico.
B) Certo. Na estratégia enfoque, a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo restrito com duas variantes:
uma base de redução no custo do seu segmento alvo, de modo a manter-se na diferenciação; ou uma
diferenciação maior, de modo a manter o custo ou diminuir a variação na diferenciação por um custo inferior. A
empresa pode reduzir custos até o ponto em que eles não sacrifiquem a diferenciação, pois a vantagem de
diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo de estratégia obtenha êxito.
De acordo com Certo (2005),
“O enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela

somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa
abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de
mercado pode servi-los melhor do que aquelas empresas que procuram atender o mercado todo”.
A estratégia de enfoque, de acordo com Porter, envolve concentrar esforços em um segmento específico do mercado,
como um grupo de clientes, uma área geográfica ou um tipo de produto. Esta é a alternativa correta, posto que a
estratégia de enfoque é definida pela concentração em um segmento de mercado específico, seja ele regional,
de nicho ou outro, adaptando produtos ou serviços às necessidades desse segmento específico.
C) Errado. Esta estratégia envolveria colaborar com empresas ou entidades locais para melhor servir um mercado
específico. A parceria local pode ser uma tática dentro de uma estratégia mais ampla, mas não é uma das estratégias
genéricas de Porter. Além disso, foca mais na forma de operação do que na escolha do mercado-alvo.
D) Errado. A estratégia de diferenciação foca em criar um produto ou serviço percebido como único em todo o
setor. Embora a diferenciação seja uma estratégia genérica de Porter, ela não implica necessariamente em concentrar-
se em um mercado específico. A diferenciação pode ser direcionada a um mercado amplo ou a um segmento de

mercado.
E) Errado. Esta estratégia implicaria em tornar-se o líder em um mercado geográfico específico. Embora a liderança
regional possa ser um objetivo de negócios, ela não é uma das estratégias genéricas de Porter. Além disso, foca mais no
resultado (ser líder) do que na abordagem estratégica para atingir esse resultado.
Gabarito: “B”.
9. Banca: CESGRANRIO - Órgão: INNOVA – 2012
Para a definição de uma estratégia, é imprescindível que ela esteja em consonância com os produtos, mercados e
clientes, além de integrada ao contexto dos negócios da organização. Havendo a interação desses elementos, a
organização se tornará competitiva.
O nome do método utilizado para enfrentar a competição dos concorrentes e os aspectos em que tal método se baseia
são, respectivamente:
A) Diferenciação: produtos de valor superior ao da concorrência, porque são diferentes, utilizando qualidade e
inovação como fatores fundamentais.
B) Liderança em Custos: produtos diferenciados de seus concorrentes por serem mais caros.
C) Segmentação por Mercado: produtos diferenciados pelo design e estilo, em que a flexibilidade e a velocidade são
fundamentais.
D) Segmentação por Cliente: seleção de um segmento limitado de clientes, ao qual se consegue servir melhor que a
concorrência, com mais eficiência.
E) Foco: obtenção de custos mais baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fundamental.
Comentário:
A) Certo. A estratégia de diferenciação envolve criar produtos ou serviços percebidos como únicos e de valor
superior em relação à concorrência, geralmente focando em qualidade, inovação, design, marca, atendimento ao
cliente, entre outros. Esta alternativa está correta., considerando que a diferenciação é uma estratégia que permite às
empresas competir no mercado oferecendo produtos ou serviços que são distintos e de maior valor percebido, o que
justifica um preço premium.
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2023),
“A segunda estratégia genérica de Porter é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela

organização criando algo que seja considerado único no âmbito do setor. As táticas para essa
diferenciação podem assumir muitas formas, projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,
especialidades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões”.
Diferenciação acontece em termos relativos e deve ser comparada ao valor proporcionado por concorrentes para,
assim, tornar-se uma vantagem competitiva de fato. Exige que a empresa escolha os atributos pelos quais
diferenciará os seus produtos das ofertas dos concorrentes. Deve procurar todas as oportunidades de diferenciação
que não sejam dispendiosas ou que possuam um significado que justifique a alteração que provocará nos custos. As
fontes de conquistas desse tipo de vantagem são:
Cultura organizacional em prol da inovação;
Trabalho tanto em equipe quanto individual;
Propensão a assumir riscos.
A estratégia de diferenciação permite que uma empresa crie uma vantagem competitiva ao oferecer algo único
que justifica um preço premium. Isso pode incluir características superiores do produto, inovação contínua,
qualidade excepcional, design exclusivo, ou uma combinação destes e outros fatores que elevam o valor percebido
pelo cliente. Ao seguir essa estratégia, a organização pode se destacar dos concorrentes e atrair clientes dispostos a
pagar mais por esses diferenciais.
B) Errado. A estratégia de liderança em custos busca alcançar o menor custo de produção e operação, visando
oferecer preços mais baixos aos clientes. A liderança em custos não implica em produtos diferenciados por serem
mais caros. Pelo contrário, o objetivo é oferecer produtos ou serviços a preços mais baixos do que os concorrentes.
C) Errado. Segmentação por mercado envolve a divisão do mercado em distintos grupos com necessidades,
características ou comportamentos específicos, e a adaptação de produtos ou serviços para atender a esses grupos. A
segmentação por mercado é um conceito válido, mas a descrição fornecida mistura elementos da estratégia de
diferenciação (como o foco em design e estilo) e não é uma estratégia específica de enfrentamento da concorrência,
mas sim uma tática de segmentação de mercado.
D) Errado. Esta estratégia implica na seleção e foco em um segmento específico de clientes, adaptando produtos ou
serviços para atender melhor às necessidades desse grupo. A segmentação por cliente é uma abordagem de
segmentação de mercado e não uma estratégia genérica de concorrência. Embora possa ser parte de uma estratégia
mais ampla, por si só, não define como a empresa enfrenta a concorrência.
E) Errado. A estratégia de foco, de acordo com Porter, envolve concentrar-se em um segmento específico do
mercado e atender a este segmento de forma mais eficaz do que os concorrentes. Pode ser implementada através
do enfoque em custos (sendo o mais eficiente em um segmento) ou no enfoque em diferenciação (oferecendo um
produto ou serviço único para um segmento). A estratégia de foco não se baseia exclusivamente na obtenção de
custos mais baixos; ela pode ser baseada tanto em custos mais baixos quanto na diferenciação, mas sempre focada
em um segmento específico de mercado.
Gabarito: “A”.
10. Banca: QUADRIX - Órgão: CRM-TO – 2023
Quanto ao planejamento estratégico nas organizações, julgue o item.
Na estratégia por diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas, fornecendo serviços com
características únicas na percepção de seus clientes, de forma a possibilitá‑la a cobrar um preço mais baixo.
Comentário:
A afirmação de que, na estratégia de diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas

fornecendo serviços com características únicas para cobrar um preço mais baixo é incorreta principalmente porque
mistura os conceitos de duas estratégias genéricas distintas de Michael Porter: diferenciação e liderança em
custos. Vejamos:
Na estratégia de diferenciação, a organização busca criar um produto ou serviço percebido como único em algum
aspecto importante pelos seus clientes. O foco está na inovação, qualidade, características especiais, marca,
atendimento ao cliente ou qualquer outro elemento que os clientes valorizem. Normalmente, produtos ou serviços
diferenciados justificam um preço premium. Os clientes estão dispostos a pagar mais por características que
percebem como únicas ou superiores. A diferenciação não visa ser a opção mais barata do mercado, mas sim a mais
desejada ou valorizada por atributos específicos. Por outro lado, a estratégia de liderança em custos foca em ser o
produtor com o menor custo operacional no mercado. A empresa que adota essa estratégia busca eficiência,
redução de custos, economias de escala e otimização de processos. O objetivo da liderança em custos é oferecer
preços mais baixos aos clientes, atraindo-os pela relação custo-benefício. Esta abordagem se concentra em ser a
alternativa mais acessível no mercado, muitas vezes sacrificando elementos de diferenciação para manter os custos
baixos. Ao afirmar que a estratégia de diferenciação possibilita cobrar um preço mais baixo, confunde-se o objetivo da
diferenciação (valor único, preço premium) com o da liderança em custos (menor preço, eficiência). Na realidade, são
estratégias opostas em termos de posicionamento de preço. Enquanto a diferenciação procura agregar valor
percebido e justificar preços mais altos, a liderança em custos busca atrair clientes com preços mais baixos, muitas
vezes à custa de características diferenciadoras. Portanto, a estratégia de diferenciação é incompatível com a ideia de
cobrar um preço mais baixo, já que seu sucesso depende da percepção de valor único e superior, o que normalmente
leva a preços mais altos, não mais baixos.
Gabarito: Errado.
11. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023
OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como
um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para
concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma
lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo
como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais
colaborativo e transparente.
Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).
Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.
A metodologia OKR prevê a definição dos objetivos, preferencialmente, em ciclos mais longos, com iniciativas que
incentivem o alcance das metas com vinculação direta a bonificações, prêmios e ascensão profissional.
Comentário:
A prática comum com OKRs é definir objetivos em ciclos curtos, como trimestralmente. Isso permite agilidade e a
capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças no ambiente de negócios. Ciclos mais longos poderiam reduzir
essa flexibilidade e a capacidade de resposta. OKRs são revisados regularmente (geralmente a cada trimestre) para
garantir que permaneçam relevantes e alinhados com as mudanças nas prioridades da empresa. Ciclos mais longos
poderiam tornar os OKRs menos adaptáveis às necessidades dinâmicas do negócio. Uma das recomendações na
implementação de OKRs é não os vincular diretamente a incentivos financeiros, como bônus e prêmios. O motivo é
que os OKRs são destinados a estimular o estabelecimento de metas ambiciosas e inovadoras. Vinculá-los diretamente
a incentivos financeiros pode levar à definição de metas mais seguras e menos desafiadoras, para garantir o
recebimento da recompensa. OKRs devem ser vistos como uma ferramenta para promover o crescimento e o
aprendizado dentro da organização, e não como um mecanismo de compensação. Eles são projetados para encorajar
a tomada de riscos calculados e inovação, não apenas o cumprimento de metas seguras. Portanto, a metodologia
OKR enfatiza ciclos curtos para maior adaptabilidade e revisões frequentes, promove o estabelecimento de metas
desafiadoras sem vinculá-las diretamente a incentivos financeiros ou recompensas, e é utilizada como uma ferramenta
de alinhamento e foco, em vez de ser um mecanismo direto para ascensão profissional. Assim, afirmar que os OKRs
devem ser definidos em ciclos mais longos e estar diretamente ligados a bonificações e progressão na carreira
contradiz as práticas recomendadas e os princípios fundamentais dos OKRs.
Gabarito: Errado.
Para a definição dos objetivos, a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down, a fim de obter o
alinhamento estratégico necessário para que a implementação dos objetivos ganhe força e velocidade junto às
equipes.
Comentário:
Afirmar que a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down para a definição dos objetivos é
incorreto porque, embora o alinhamento estratégico seja crucial, a abordagem dos OKRs é mais colaborativa e
geralmente inclui elementos tanto de top-down (de cima para baixo) quanto de bottom-up (de baixo para
cima). Mas vamos compreender isso melhor? No modelo top-down, as metas e objetivos são definidos pela alta
administração e depois disseminados para os níveis inferiores da organização. Embora isso possa garantir o
alinhamento com a visão e estratégia globais da empresa, pode também limitar a participação e o engajamento dos
funcionários, pois eles têm menos oportunidade de influenciar ou contribuir para os objetivos que estão sendo
estabelecidos. No modelo bottom-up, os funcionários em todos os níveis contribuem para a definição de
objetivos, baseando-se em suas experiências e perspectivas únicas. Isso pode levar a maior engajamento e
comprometimento, pois os funcionários sentem que têm uma voz ativa no processo e que seus insights e
conhecimentos são valorizados.
Vamos combinar os dois modelos considerando que a metodologia OKR geralmente adota uma abordagem
mista.
A liderança estabelece os objetivos gerais e estratégicos no nível da empresa (top-down), enquanto os departamentos,
equipes e indivíduos são encorajados a definir seus próprios OKRs que se alinham e contribuem para esses objetivos
maiores (bottom-up). Essa abordagem mista promove o alinhamento estratégico enquanto incentiva a
colaboração e a participação em todos os níveis da organização. Ela permite que os objetivos sejam adaptados às
realidades e desafios específicos de diferentes equipes, aumentando a relevância e a eficácia dos OKRs. Assim, a
metodologia OKR não depende exclusivamente de um modelo top-down. Embora a definição de metas de alto nível
possa começar na liderança, a contribuição de todos os níveis da organização é essencial para o desenvolvimento de
OKRs eficazes, que promovam o alinhamento, engajamento e realização de objetivos compartilhados.
Gabarito: Errado.
Um diferencial da OKR para a criação de planejamento estratégico é a quantidade de objetivos: nessa metodologia,
quanto mais objetivos, melhor, pois é possível fazer microgerenciamentos e criar pesos diferentes para cada objetivo, o
que é mais eficiente que definir poucos objetivos.
Comentário:
Afirmar que na metodologia OKR "quanto mais objetivos, melhor" e que isso permite um microgerenciamento mais
eficiente é incorreto. Na realidade, a eficácia dos OKRs é frequentemente atribuída à sua capacidade de manter
as equipes focadas em um número limitado de objetivos claros e mensuráveis. Um princípio fundamental dos
OKRs é a definição de poucos objetivos para cada ciclo (geralmente trimestral ou anual). Isso mantém as equipes
focadas nas prioridades mais importantes, evitando a dispersão do esforço e a diluição do foco. A simplicidade e a
clareza são essenciais nos OKRs. Ter uma lista extensa de objetivos pode tornar difícil para as equipes manterem o foco
e entenderem o que é mais importante. Um dos objetivos dos OKRs é encorajar a autonomia e o pensamento
estratégico. O microgerenciamento, ou a gestão excessivamente detalhada e controladora, é geralmente
contraproducente para esses fins. OKRs devem capacitar as equipes a entenderem as metas e trabalharem de
forma independente para alcançá-las. OKRs visam promover a flexibilidade e a inovação. Um excesso de objetivos e
um foco intenso em microgerenciamento podem restringir a criatividade e a capacidade de adaptação rápida. Em vez
de criar muitos objetivos com pesos diferentes, a eficácia dos OKRs vem de identificar os objetivos mais
impactantes e alinhar os resultados-chave com eles. Isso assegura que o esforço esteja concentrado nas áreas
que trarão o maior benefício estratégico. Portanto, o diferencial dos OKRs não está na quantidade de objetivos, mas
na sua qualidade, relevância e na capacidade de focalizar esforços nas áreas mais críticas. Ter muitos objetivos pode
levar a uma falta de foco e priorização, o que é contraproducente para o sucesso da metodologia OKR. O objetivo é
estabelecer prioridades claras, promover o alinhamento estratégico e impulsionar a eficiência através da concentração
em metas significativas e mensuráveis.
Lembra dos superpoderes da OKR? O 1º SUPERPODER é FOCO, certo? Menos objetivos possibilitam a equipe manter
o foco, ou seja, isso se relaciona diretamente com a ideia de que os OKRs são mais eficazes quando limitados em
número e claramente definidos, em vez de ter uma multiplicidade de objetivos que podem levar à dispersão do foco.
A eficácia dos OKRs em esclarecer o que é essencial e o que não é ajuda a dissipar a confusão. Ao limitar o número de
objetivos, os OKRs ajudam a garantir que a atenção e os recursos sejam focados nas áreas que proporcionarão o maior
impacto.
Gabarito: Errado.
14. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021
No desenvolvimento do portfólio de negócios, o objetivo da empresa será investir fortemente naqueles mais lucrativos
e reduzir os investimentos em negócios mais fracos. De acordo com a abordagem do Boston Consulting Group (BCG),
as empresas podem classificar suas unidades estratégicas de negócios (UEN) em função do seu
crescimento/participação no mercado. Assim, as unidades de negócios de pequena participação em mercado de
grande crescimento, que requer um bom volume de dinheiro para manter sua participação e mais ainda para aumentá-
la, são as classificadas segundo a abordagem BCG, como:
A) estrelas
B) abacaxis
C) vacas leiteiras
D) pontos de interrogação
Comentário:
A) Errado. Estrelas são unidades com alta participação de mercado em setores de rápido crescimento. Elas são líderes
no mercado, mas requerem investimento significativo para manter sua posição.
B) Errado. Abacaxi há baixa participação de mercado em um setor de crescimento lento. Geralmente geram pouco
lucro ou até prejuízo e podem ser candidatos a desinvestimento.
C) Errado. Vacas Leiteiras são unidades de negócios com alta participação de mercado em setores de crescimento
lento. Elas geram mais dinheiro do que o necessário para manter a participação no mercado e são frequentemente
vistas como fonte de fluxo de caixa estável.
D) Certo. Pontos de Interrogação são unidades com baixa participação de mercado em setores de rápido
crescimento. Estas unidades requerem investimentos consideráveis para aumentar a participação no mercado. Há
incerteza quanto ao seu potencial de se tornarem "Estrelas" ou permanecerem como "Pontos de Interrogação.
Representam oportunidades, mas requerem investimentos significativos para aumentar a participação no mercado e
podem ou não se tornar lucrativos.
Gabarito: “D”.
15. Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP- JUD – 2021
Na formação em secretariado executivo, as habilidades de gestão são muito desenvolvidas. Sobre esses aspectos e
sobre as práticas secretariais, julgue o seguinte item.
A matriz BCG é uma técnica utilizada para a seleção de estratégias em que é possível analisar a participação e o
crescimento do mercado. Cada produto ou negócio deve ser identificado e representado por: stars; question marks;
cash cows e dogs.
Comentário:
A matriz BCG é baseada em dois eixos principais - participação de mercado (market share) e taxa de crescimento do
mercado. Estes eixos são utilizados para avaliar a posição relativa de um produto ou unidade de negócio dentro do
mercado. A participação de mercado indica a competitividade do produto, enquanto a taxa de crescimento do
mercado aponta as oportunidades ou desafios futuros. Os produtos ou unidades de negócio são classificados em
quatro categorias dentro da matriz:
Produtos ou unidades de negócio com alta participação de mercado em um setor de rápido

Estrelas
crescimento. Estes são geralmente líderes de mercado e requerem investimentos significativos
(Stars):
para manter sua posição e para sustentar o crescimento do mercado.
Pontos de
Também conhecidos como "Crianças-problema", têm baixa participação de mercado, mas estão
Interrogação
em mercados com alto crescimento. Estes produtos são incertos, pois requerem muito
(Question
investimento para aumentar a participação no mercado, sem garantia de sucesso.
Marks):
Vacas Produtos com alta participação de mercado em setores de baixo crescimento. Estes produtos
Leiteiras geram mais dinheiro do que o necessário para manter a participação no mercado e, portanto, são
(Cash Cows): considerados geradores de caixa para a empresa.
Abacaxis ou Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento. Estes não geram retornos
Cães (Dogs): significativos e muitas vezes são candidatos a serem descontinuados.
A matriz BCG é usada para ajudar as empresas a decidir onde focar seus recursos e esforços estratégicos. Por exemplo,
investir mais em produtos "Estrela", colher os benefícios das "Vacas Leiteiras", avaliar os "Pontos de Interrogação" para
decidir se vale a pena investir neles para transformá-los em "Estrelas" ou descontinuá-los, e geralmente eliminar ou
reestruturar os "Cães". Esta ferramenta é valiosa para organizações com uma gama diversificada de produtos ou
serviços, pois permite uma visão clara de quais áreas requerem investimento, quais devem ser mantidas por seus
retornos estáveis e quais não são rentáveis ou não têm potencial de crescimento. Ao utilizar a matriz BCG, as empresas
podem alocar recursos de forma mais eficiente, priorizando investimentos em produtos com maior potencial de
retorno.
Gabarito: Certo.
16. Banca: IDECAN- Órgão: IF-RR – 2020
Uma das técnicas para a seleção de estratégias, que se baseia no estudo da participação no mercado, retratada através
de uma matriz que permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no
mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam, representando as quatro fontes de lucros ou resultados, é
denominada de
A) SWOT.
B) SMART.
C) BCG.
D) 5W2H.
E) BSC.
Comentário:
A) Errado. A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta estratégica utilizada
para identificar e analisar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de uma organização. Ela é fundamental
para entender o ambiente interno e externo da empresa. Essa técnica não se baseia na participação no mercado ou na
taxa de crescimento do mercado, mas sim em uma avaliação mais ampla do ambiente de negócios.
B) Errado. SMART é um acrônimo para Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. É um conjunto de
critérios para estabelecer objetivos claros e mensuráveis. Embora seja uma ferramenta útil no planejamento
estratégico, não está relacionada diretamente com a análise de participação de mercado ou com a classificação de
unidades de negócios conforme a matriz BCG.
C) Certo. A técnica descrita na questão é a matriz do Boston Consulting Group (BCG). Essa ferramenta analisa
unidades de negócios ou produtos com base na sua participação no mercado e na taxa de crescimento do mercado em
que atuam. Ela classifica esses produtos ou unidades em quatro categorias: Estrelas (Stars), Pontos de Interrogação
(Question Marks), Vacas Leiteiras (Cash Cows) e Abacaxis ou Cães (Dogs). Cada uma dessas categorias representa
uma fonte diferente de lucro ou resultado para a empresa.
D) Errado. 5W2H é uma ferramenta de planejamento que foca em responder sete perguntas fundamentais para
implementar uma estratégia ou projeto: What (O que será feito?), Why (Por que será feito?), Where (Onde será feito?),
When (Quando?), Who (Por quem?), How (Como será feito?) e How Much (Quanto custará?). Não se trata de uma
ferramenta de análise de portfólio ou de mercado como a matriz BCG.
E) Errado. O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho para
avaliar e gerenciar a performance de uma organização em quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos
internos, e aprendizado e crescimento. Diferentemente da matriz BCG, não se concentra especificamente na
participação de mercado ou no crescimento de mercado.
Gabarito: “C”.
17. Banca: FGV- Órgão: Analista Tributário da Receita Federal do Brasil– 2023
A análise da matriz de participação de mercado/crescimento do mercado, também conhecida como Matriz BCG, é uma
técnica de análise da carteira (portfólio) de negócios para a formulação de estratégias adequadas para melhor
administrar suas carteiras de investimentos.
Em relação à Matriz BCG, relacione cada um de seus quadrantes às suas características.
1. Ponto de interrogação
2. Vaca leiteira
3. Bicho de estimação
4. Estrela
( ) Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo em
mercados em crescimento.
( ) É um produto que não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo.
( ) As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da
lealdade do consumidor.
( ) As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os
gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado.
Assinale a opção que indica a relação correta, na ordem apresentada.
A) 4 – 1 – 3 – 2
B) 1 – 2 – 3 – 4
C) 1 – 4 – 3 – 2
D) 4 – 3 – 1 – 2
E) 4 – 1 – 2 – 3
Comentário:
( 4) Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo em
mercados em crescimento.
Estrelas são unidades de negócios ou produtos com alta participação em mercados de alto crescimento. Elas são
vistas como líderes no mercado e requerem investimentos para manter sua posição. A característica que corresponde à
"Estrela" é: "Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo
em mercados em crescimento." Isso se deve ao investimento contínuo necessário para manter a liderança em um
mercado em rápido crescimento.
(1 ) É um produto que não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo.
Ponto de Interrogação são produtos em mercados de alto crescimento, mas com baixa participação de
mercado. Eles representam uma incerteza, pois exigem investimentos para aumentar a participação de mercado, sem
garantia de sucesso. A característica correspondente é: "É um produto que não atingiu uma base segura num mercado
em expansão, mas altamente competitivo." Esses produtos têm potencial, mas precisam de estratégias certas para
superar a concorrência e aumentar sua participação de mercado.
(2 ) As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da
lealdade do consumidor.
Vaca Leiteira, com alta participação de mercado em setores de baixo crescimento, essas unidades geram fluxos de
caixa estáveis e são geralmente rentáveis com pouco investimento adicional necessário. A característica relacionada é:
"As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da
lealdade do consumidor." O foco é manter a participação de mercado e maximizar os lucros provenientes dessas
unidades estáveis.
( 3) As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os
gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado.
Bicho de Estimação (Cão ou Abacaxi) são produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento.
Frequentemente, eles não geram lucros significativos e podem ser candidatos a desinvestimento. A característica
correspondente é: "As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao
minimizar os gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado." Essa abordagem é adotada
porque, frequentemente, a melhor estratégia é limitar mais investimentos nesses produtos.
Gabarito: “E”.
18. Banca: FGV - Órgão: COMPENSA – 2014
As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em
determinada área de negócio. Com relação às vantagens e às desvantagens das alianças, analise as afirmativas a seguir.
I. Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há um elevado custo burocrático e de coordenação.
II. A empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica, porque não precisa arcar sozinha com todos os custos e
riscos dos novos negócios.
III. Um parceiro pode receber mais do que oferece, ou seja, pode usar a tecnologia, recentemente adquirida, para
competir com o parceiro mais avançado.
Assinale:
A) somente a afirmativa I estiver correta.
B) se somente a afirmativa III estiver correta.
C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
I. Errado. A afirmativa sugere que a independência das empresas em uma aliança estratégica resulta em custos
burocráticos e de coordenação elevados. Na realidade, uma das vantagens das alianças estratégicas é justamente
a possibilidade de colaboração sem a necessidade de fusão ou aquisição completa, o que pode, na verdade,
reduzir certos custos e complicações burocráticas. Embora possa haver desafios de coordenação, estes não são
inerentemente elevados devido à natureza da aliança.
II. Certo. Uma das principais vantagens das alianças estratégicas é a capacidade de compartilhar custos e riscos em
projetos ou áreas de negócio. Isso pode tornar novos empreendimentos mais viáveis financeiramente para cada
empresa envolvida.
III. Certo. Em alianças estratégicas, há o risco de um parceiro ganhar mais do que contribui. Um parceiro pode, por
exemplo, adquirir conhecimentos ou tecnologias e depois usar essas informações para competir contra o outro
parceiro. Este é um risco real em parcerias estratégicas, especialmente em setores de alta tecnologia ou de rápido
desenvolvimento.
Gabarito: “C”.
19. Banca: QUADRIX – CREF 20ª – 2019
A rede de integração entre empresas é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para resultados.
Um bom exemplo disso é o de um sistema de transportes integrado, que permite a utilização de um bilhete específico
para cada tipo de usuário.
Comentário:
As redes de integração entre empresas representam uma evolução na maneira como as organizações interagem e
colaboram. Em vez de operar de forma isolada, as empresas dentro de uma rede trabalham juntas, compartilhando
recursos, informações e capacidades. Isso é particularmente relevante no contexto atual de globalização e
digitalização, onde a interconexão e a colaboração são cruciais para o sucesso empresarial. Redes integradas tendem
a ser altamente focadas em resultados. Elas buscam otimizar processos, reduzir custos, melhorar a eficiência e
aumentar a satisfação do cliente. Ao compartilhar recursos e especializações, as empresas podem alcançar
objetivos que seriam difíceis de atingir individualmente. O exemplo mencionado de um sistema de transportes
integrado ilustra bem a eficácia dessa abordagem. Nesse sistema, diferentes modos de transporte (como ônibus, trens
e metrôs) são integrados de forma a permitir uma experiência de viagem contínua para o usuário. A utilização de um
bilhete único para diferentes tipos de transporte facilita a mobilidade dos usuários, otimiza a utilização dos
serviços e melhora a eficiência geral do sistema de transporte. A personalização de bilhetes para diferentes tipos de
usuários (por exemplo, tarifas diferenciadas para estudantes, idosos, etc.) é um exemplo de como as redes integradas
podem ser adaptadas para atender às necessidades específicas de diversos segmentos de clientes. Isso demonstra um
enfoque em resultados que não são apenas operacionais ou financeiros, mas também voltados para a satisfação do
cliente e a inclusão social. Embora o exemplo dado se concentre no setor de transportes, o conceito de redes de
integração pode ser aplicado em muitos outros setores. Por exemplo, na cadeia de suprimentos, a integração entre
diferentes empresas – desde fornecedores de matérias-primas até varejistas – pode criar uma cadeia mais eficiente e
responsiva às demandas do mercado. A tecnologia desempenha um papel crucial na viabilização dessas redes
integradas. Sistemas de informação avançados, plataformas digitais e soluções de IoT (Internet das Coisas) permitem
uma coordenação e comunicação eficazes entre as empresas participantes. Portanto, a afirmação sublinha o valor das
redes de integração entre empresas como uma abordagem contemporânea e eficiente para a estruturação empresarial.
Essas redes não apenas facilitam a operação mais eficiente das empresas individuais, mas também melhoram a
experiência do cliente, demonstrando um modelo de negócios que é simultaneamente moderno e orientado para
resultados.
Gabarito: Certo.
20. Banca: CEBRASPE – FNDE – 2023
No que diz respeito à gestão por resultados, gestão de pessoas por competências e gestão de redes organizacionais,
julgue o próximo item.
Entre as características das redes de conexão do governo destacam-se a interatividade dos participantes e a rígida
organização dos níveis hierárquicos para solucionar problemas.
Comentário:
A interatividade entre participantes em uma rede de conexão sugere um ambiente de comunicação aberto e
colaborativo. Isso muitas vezes contrasta com a ideia de uma "rígida organização dos níveis hierárquicos". Em sistemas
hierárquicos rígidos, as decisões e a comunicação tendem a fluir de cima para baixo, o que pode limitar a interatividade
e a colaboração horizontal. As redes de conexão do governo geralmente têm uma estrutura hierárquica definida, que é
essencial para manter a ordem, a responsabilidade e a eficácia na implementação de políticas. Embora possa haver
interatividade, especialmente em níveis mais baixos ou em contextos específicos (como brainstorming ou
resolução de problemas), a rigidez hierárquica é frequentemente uma característica dominante. A maneira
como os problemas são solucionados em redes governamentais pode variar. Em alguns casos, a interatividade pode ser
fundamental para gerar soluções inovadoras. No entanto, a implementação dessas soluções normalmente requer a
observância de protocolos hierárquicos, onde as decisões finais são tomadas por indivíduos ou grupos em posições de
autoridade. A estrutura e funcionamento das redes de conexão do governo podem variar significativamente
dependendo do país, do tipo de governo e da área específica de governança. Em alguns casos, pode haver um
equilíbrio entre interatividade e hierarquia, mas em outros, um desses aspectos pode ser mais proeminente. Desta
forma, a afirmação mistura dois conceitos que, na prática, muitas vezes operam de maneira oposta dentro das
estruturas governamentais. A eficácia de uma rede de conexão do governo depende de como ela equilibra a
necessidade de ordem hierárquica e a promoção de interatividade e colaboração.
Gabarito: Errado.
Gabarito
1 Certo.
2 Certo.
3 D.
4 A.
5 Errado.
6 Errado.
7 D.
8 B.
9 A.
10 Errado.
11 Errado.
12 Errado.
13 Errado.
14 C.
15 Certo.
16 A.
17 Certo.
18 C.
19 Certo.
20 Errado.
Listas de Questões
1. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023
É possível que a estratégia chegue até o nível do indivíduo, o qual, como pessoa ou colaborador de uma organização,
pode ter seu próprio plano estratégico, por meio do qual definirá o caminho que quer seguir em sua vida ou em sua
profissão, bem como firmará os objetivos que pretende realizar.
2. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal-Pref Fortaleza– 2023
Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,
visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.
A estratégia de uma instituição pode ser compreendida como o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes
de guiar e orientar a atuação de uma organização a longo prazo, considerando o ambiente externo, o interno e a
adequação entre ambos.
3. Banca: Instituto AOCP- Órgão: IF -MA– 2023
O modelo de Porter precisa ser discutido e analisado nas aulas de administração estratégica. Nesse sentido, assinale a
alternativa que apresenta as 5 forças de Porter.
A) Ameaça de novas legislações; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder
B) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novas barreiras de entrada; poder de negociação dos
clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
C) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de compra dos clientes; poder
D) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
E) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;
poder de negociação dos fornecedores e cooperação entre os concorrentes.
4. Banca: FUNDATEC- Órgão: CAU-RS– 2023
As 5 (cinco) Forças de Porter são uma ferramenta estratégica que seguem uma lógica estrutural para determinar a
competitividade de um negócio. São exemplos dessas forças, EXCETO:
A) Ameaça da oscilação da taxa de câmbio.
B) Ameaça de produtos substitutos.
C) Ameaça de entrada de novos concorrentes.
D) Poder de negociação dos fornecedores.
E) Poder de negociação dos clientes.
5. Banca: QUADRIX- Órgão: CRA-PA– 2022
No que diz respeito à análise competitiva e às estratégias genéricas, julgue o item.
De acordo com o modelo de Porter, o poder de barganha dos clientes independe do nível de informação que eles
possuem sobre os produtos.
6. Banca: FGV - Órgão: FUNSAÚDE - CE – 2021
Uma organização pretende expandir seus negócios para um novo setor. Pensando nisso, ela fez um estudo, pautado
no modelo das Cinco Forças de Porter, e opta por buscar um mercado com baixo poder de barganha dos clientes e a
seguinte característica:
A) diferenciação nos produtos.
B) economias de escala.
C) baixos custos de troca.
D) transparência em relação aos preços praticados no mercado.
E) produto representando parte significativa dos gastos dos clientes.
7. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2023
Um operador logístico para a indústria de óleo, gás e biocombustíveis, com excelência em operação de ativos de
primeira classe, tem consciência de que o escopo competitivo é um ponto importante para a empresa ampliar sua
vantagem competitiva.
Assim sendo, a empresa opta por uma estratégia de enfoque, na qual
A) fará com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes, e continue auferindo lucros, mesmo
quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.
B) será capaz de atender ao seu alvo estratégico com mais eficiência do que seus concorrentes que buscam toda a
indústria ou muitos segmentos.
C) oferecerá um produto considerado único por seus clientes, isto é, cujas características o distinguem daqueles
oferecidos pela concorrência.
D) oferecerá, em nível de paridade de preço e custo, um produto melhor que o dos concorrentes, em termos de seus
atributos técnicos, ou seja, melhor desempenho funcional, maior durabilidade ou maior confiabilidade.
E) diferenciará seu produto, desenvolvendo por meio de propaganda e técnicas de promoção, uma imagem que o
torne distinto dos demais.
8. Banca: CEBRASPE - Órgão: TRE-TO – 2017
Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de
A) especialização.
B) enfoque.
C) parceria local.
D) diferenciação.
E) liderança regional.
9. Banca: CESGRANRIO - Órgão: INNOVA – 2012
Para a definição de uma estratégia, é imprescindível que ela esteja em consonância com os produtos, mercados e
clientes, além de integrada ao contexto dos negócios da organização. Havendo a interação desses elementos, a
organização se tornará competitiva.
O nome do método utilizado para enfrentar a competição dos concorrentes e os aspectos em que tal método se baseia
são, respectivamente:
A) Diferenciação: produtos de valor superior ao da concorrência, porque são diferentes, utilizando qualidade e
inovação como fatores fundamentais.
B) Liderança em Custos: produtos diferenciados de seus concorrentes por serem mais caros.
C) Segmentação por Mercado: produtos diferenciados pelo design e estilo, em que a flexibilidade e a velocidade são
fundamentais.
D) Segmentação por Cliente: seleção de um segmento limitado de clientes, ao qual se consegue servir melhor que a
concorrência, com mais eficiência.
E) Foco: obtenção de custos mais baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fundamental.
10. Banca: QUADRIX - Órgão: CRM-TO – 2023
Quanto ao planejamento estratégico nas organizações, julgue o item.
Na estratégia por diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas, fornecendo serviços com
características únicas na percepção de seus clientes, de forma a possibilitá‑la a cobrar um preço mais baixo.
A metodologia OKR prevê a definição dos objetivos, preferencialmente, em ciclos mais longos, com iniciativas que
incentivem o alcance das metas com vinculação direta a bonificações, prêmios e ascensão profissional.
Para a definição dos objetivos, a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down, a fim de obter o
alinhamento estratégico necessário para que a implementação dos objetivos ganhe força e velocidade junto às
equipes.
Um diferencial da OKR para a criação de planejamento estratégico é a quantidade de objetivos: nessa metodologia,
quanto mais objetivos, melhor, pois é possível fazer microgerenciamentos e criar pesos diferentes para cada objetivo, o
que é mais eficiente que definir poucos objetivos.
14. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021
No desenvolvimento do portfólio de negócios, o objetivo da empresa será investir fortemente naqueles mais lucrativos
e reduzir os investimentos em negócios mais fracos. De acordo com a abordagem do Boston Consulting Group (BCG),
as empresas podem classificar suas unidades estratégicas de negócios (UEN) em função do seu
crescimento/participação no mercado. Assim, as unidades de negócios de pequena participação em mercado de
grande crescimento, que requer um bom volume de dinheiro para manter sua participação e mais ainda para aumentá-
la, são as classificadas segundo a abordagem BCG, como:
A) estrelas
B) abacaxis
C) vacas leiteiras
D) pontos de interrogação
15. Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP- JUD – 2021
Na formação em secretariado executivo, as habilidades de gestão são muito desenvolvidas. Sobre esses aspectos e
sobre as práticas secretariais, julgue o seguinte item.
A matriz BCG é uma técnica utilizada para a seleção de estratégias em que é possível analisar a participação e o
crescimento do mercado. Cada produto ou negócio deve ser identificado e representado por: stars; question marks;
cash cows e dogs.
18. Banca: FGV - Órgão: COMPENSA – 2014
As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em
determinada área de negócio. Com relação às vantagens e às desvantagens das alianças, analise as afirmativas a seguir.
I. Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há um elevado custo burocrático e de coordenação.
II. A empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica, porque não precisa arcar sozinha com todos os custos e
riscos dos novos negócios.
III. Um parceiro pode receber mais do que oferece, ou seja, pode usar a tecnologia, recentemente adquirida, para
competir com o parceiro mais avançado.
Assinale:
A) somente a afirmativa I estiver correta.
B) se somente a afirmativa III estiver correta.
C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
19. Banca: QUADRIX – CREF 20ª – 2019
A rede de integração entre empresas é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para resultados.
Um bom exemplo disso é o de um sistema de transportes integrado, que permite a utilização de um bilhete específico
para cada tipo de usuário.
20. Banca: CEBRASPE – FNDE – 2023
No que diz respeito à gestão por resultados, gestão de pessoas por competências e gestão de redes organizacionais,
julgue o próximo item.
Entre as características das redes de conexão do governo destacam-se a interatividade dos participantes e a rígida
organização dos níveis hierárquicos para solucionar problemas.
Resumo Direcionado
Estratégia:
É a forma como a organização planeja seu futuro.
Integrada no processo decisório com base em procedimentos formalizados.
Articula resultados e é definida no nível institucional.
Projetada a longo prazo, envolve a empresa como um todo.
É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Administração Estratégica:
Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa.
Envolve formulação, implementação, execução e controle de estratégias.
Assegura que as estratégias sejam bem-sucedidas no alcance dos objetivos.
Concentra-se em objetivos de longo prazo.
Inclui análise dos ambientes interno e externo, definição de metas claras, e alocação eficiente de recursos
para resultados globais.
Tipos de Estratégias (Oliveria):
Estratégia de Sobrevivência: Adotada em situações críticas, com muitos pontos fracos internos e ameaças
externas. Usada apenas quando não há alternativa, pois pode ter consequências negativas se aplicada por
medo em outras situações.
Estratégia de Manutenção: Empregada quando a empresa enfrenta ameaças, mas possui pontos fortes
como recursos financeiros, humanos e tecnológicos, permitindo manter a posição no mercado.
Estratégia de Crescimento: Usada quando a empresa tem pontos fracos, mas o ambiente oferece
oportunidades favoráveis. Inclui lançar novos produtos e serviços, aumentar vendas, etc.
Estratégia de Desenvolvimento: Aplicada quando a empresa tem pontos fortes e oportunidades externas.
Envolve buscar novos mercados, clientes, ou tecnologias diferentes das atuais.
Os 5Ps da Estratégia (Mintzberg):
Estratégias Pretendidas: Planos de ação antecipados, focados no futuro, baseados em análise do ambiente
de negócios, objetivos e recursos.
Estratégias Realizadas: Estratégias efetivamente implementadas, observáveis retrospectivamente. Podem
ou não alinhar-se com as estratégias pretendidas.
Estratégias Deliberadas: Estratégias planejadas e realizadas. Representam a concretização das intenções
estratégicas da organização.
Estratégias Irrealizadas/Não Realizadas: Partes das estratégias pretendidas que não foram
implementadas ou falharam. Podem ser devido a mudanças no ambiente, falta de recursos, erros de
planejamento, etc.
Estratégias Emergentes: Padrões de ação que se desenvolvem sem planejamento inicial. Surgem em
resposta a circunstâncias inesperadas, mostrando a capacidade de adaptação da organização.
Cinco Forças de Porter
Estratégias Genéricas de Porter
OKR
OKR (Objectives and Key Results) é uma metodologia de gestão de metas amplamente utilizada que ajuda as
organizações a definir e rastrear objetivos e seus resultados. A estrutura do OKR pode ser dividida em duas partes
principais: Objetivos e Resultados-Chave. Vamos defini-los de forma estruturada:
Objetivos
São declarações qualitativas que descrevem o que a organização, equipe ou indivíduo quer alcançar. Eles devem ser
inspiradores, envolventes e alinhados com a missão e visão da organização.
Características:
Aspiracionais: Geralmente são ambiciosos, motivando a equipe a se esforçar por algo significativo.
Clareza: Devem ser claros e compreensíveis para todos na organização.
Temporais: Associados a um período específico, geralmente um trimestre ou um ano.
Focados: Limitados em número para garantir foco e eficácia (geralmente não mais do que 3 a 5 por ciclo).
Resultados-Chave
São métricas quantitativas que demonstram o progresso em direção ao objetivo. Eles são usados para medir o
desempenho e indicar quando um objetivo foi alcançado.
Características:
Mensuráveis e Quantificáveis: Devem ser medidos através de números, percentagens, sim/não, etc.
Realistas, mas Desafiadores: Devem ser alcançáveis, mas exigir esforço significativo.
Específicos: Claros e precisos para evitar ambiguidades na avaliação do progresso.
Temporais: Vinculados a prazos definidos, coincidindo com o período do objetivo.
Abordagem de Portfólio
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Objetivo: Analisar o portfólio de produtos ou unidades de negócio.
Componentes:
Estrelas: Alta participação de mercado e crescimento rápido.
Perguntas: Baixa participação, mas alto potencial de crescimento.
Vacas Leiteiras: Alta participação, crescimento lento.
Abacaxis ou Cães: Baixa participação e crescimento.
Aplicação: Estratégia de investimento e alocação de recursos.
Matriz McKinsey
Objetivo: Avaliar o desempenho da empresa em diferentes unidades de negócio.
Componentes:
Eixo X (Atratividade do Mercado): Tamanho, crescimento, lucratividade.
Eixo Y (Posição Competitiva): Força da empresa no mercado.
Categorias: Alto, Médio, Baixo em ambos os eixos.
Aplicação: Identificar onde focar ou desinvestir.

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Aula 2

1.6 Detalhamento da Ferramenta de Avaliação

Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Prof. Francisco Sousa

ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA.................................................................................................................................................................. 5

ESCOLAS DE NATUREZA HÍBRIDA........................................................................................................................................................................ 5

TIPOLOGIAS DAS ESTRATÉGIAS.................................................................................................................... 7

CINCO FORÇAS DE PORTER........................................................................................................................... 8

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER.......................................................................................................... 13

FERRAMENTA DE GESTÃO OKR..................................................................................................................... 15

“Estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua

Administração estratégica é um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa. Tal

“A administração estratégica é entendida como um processo contínuo e interativo (repetição cíclica)

Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023

No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.

Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023

No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.

Escola Processo Ideias Centrais da Escola

Com base nas ameaças e oportunidades ambientais, e nos pontos fortes e

Nascida no mesmo período da escola do design, na escola do planejamento, a

Assim como nas escolas anteriores, o processo estratégico é formal, contudo

Escolas de Natureza Descritiva

Escola Processo Ideias Centrais da Escola

Embora a escola empreendedora apresente traços prescritivos, suportada por

Na escola cognitiva, a estratégia é concebida a partir de um processo mental.

Aqui, a estratégia é compreendida como um processo emergente, oriundo de

Na escola do poder, a concepção da estratégia baseia-se nos processos de

Nessa escola, a estratégia é concebida a partir de um processo coletivo de

Ambiental Reativo A escola ambiental compreende a organização como um ente passivo às

preponderante na concepção das estratégias. Ao líder cabe a contínua

Escolas de Natureza Híbrida

Escola Processo Ideias Centrais da Escola

A escola da configuração é bastante abrangente e, embora muitos autores

Banca: FCC - Órgão: ALESP– 2010

Com relação às escolas de planejamento estratégico, considere as afirmativas abaixo.

a) I, II, III e IV.

“apresenta a elaboração (desenho da estratégia) como um processo formal de concepção, através da

Tipologias das Estratégias

Nesse caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto,

Nesse caso, a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas; e,

Mintzberg aborda os 5Ps da estratégia, vejamos:

Referem-se às estratégias que foram efetivamente implementadas e podem ser observadas

Cinco Forças de Porter

1. A entrada de novos concorrentes;

2. As ameaças de produtos substitutos;

3. O poder de negociação dos compradores;

4. O poder de negociação dos fornecedores;

5. A rivalidade entre os concorrentes.

Ameaças de novos entrantes

As ameaças de produtos substitutos

Poder de negociação dos Compradores

Alavancagem na Negociação Sensibilidade dos preços

Preço total de compras

Poder de negociação dos Fornecedores

São indicadores de ameaça de fornecedores em um setor:

Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados;

Fornecedores não são ameaçados por substitutos;

Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente;

As empresas não são clientes importantes para os fornecedores.

A rivalidade entre os concorrentes

Taxa de Crescimento do Mercado: Em mercados com crescimento lento, a rivalidade é frequentemente

São atributos de um setor que aumentam a ameaça de rivalidade:

Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo tamanho.

Crescimento lento do setor.