Auditoriua e Consultiria de Recursos Humanos

Auditoria e Consultoria
em Gestão de Pessoas
Micheli Campanaro Garcia Ghisleni
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio Oberdan Porto Leal Piantino
José Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
José Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimídia
Diretor Adjunto Maria de Fátima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Sérgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa Extensão Letícia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josué Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferência (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Produção Industrial
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Gerência Serviço de Atenção
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Integral ao Acadêmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detóni
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel André Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Carolina Dias Damasceno
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Inácio Goulart Seeman
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brandão
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jenniffer Camargo
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collaço de Souza
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Fátima Capeleto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maurício dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Universidade do Sul de Santa Catarina
Livro Digital
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por

qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Digital

Professor Conteudista
Coordenação de Curso
Maria Cristina Schweitzer Veit
Design Instrucional
Verônica Ribas Cúrcio
Projeto Gráfico e Capa

Equipe Design Visual
Diagramação
Fernanda Fernandes
Revisão
Papyrus Textos
ISBN
978-85-7817-463-7
658.3
G34 Ghisleni, Micheli Campanaro Garcia
Auditoria e consultoria em gestão de pessoas : livro digital /Micheli
Campanaro Garcia Ghisleni ; design instrucional [Silvana Souza da Cruz
Clasen], Verônica Ribas Cúrcio. – Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
108 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-463-7
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3.

Desenvolvimento organizacional. 4. Auditoria. 5. Consultoria. I. Clasen,
Silvana Souza da Cruz. II. Cúrcio, Verônica Ribas. III. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Livro Digital
Designer instrucional
Verônica Ribas Cúrcio
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Sumário
5 Sumário
7 Apresentação
9 Palavras da professora
11 Plano de estudo
15 Unidade 1
Auditoria
31 Unidade 2
Consultoria
53 Unidade 3
Ferramentas de auditoria
71 Unidade 4
Auditor e Consultor
99 Para concluir os estudos
101 Minicurrículo
103 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem

e colaborativas
105 Referências
Apresentação
Caro/a estudante,
O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos
seus estudos.
Constituem o livro digital:

•• Palavras da professora (texto de abertura);
•• Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da
disciplina);
•• Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;
•• Leituras de autoria do professor conteudista;
•• Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
•• Enunciados das atividades colaborativas;
•• Para concluir estudos (texto de encerramento);
•• Minicurrículo da professora conteudista; e
•• Referências.
Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:
webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo
professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares),
que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.
Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando
em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.
Atenciosamente,
Equipe UnisulVirtual
Palavras da professora
Caros Acadêmicos,
Acreditamos que todos vocês já tenham ouvido falar em auditoria e consultoria

em alguma área da empresa ou organização, não é mesmo? Então, estamos aqui
para tratar de Auditoria e Consultoria em um setor específico da empresa que é o
de Recursos Humanos.
O setor de recursos humanos de uma empresa tem muitos processos que podem
ser auditados como é o caso do ponto eletrônico, este auditado pelo MTE
(Ministério do Trabalho e Empregos). O que pode ser visto nesse caso? Pode ser
uma questão do pagamento de horas extras ou do adicional noturno; e ainda
podemos verificar a questão do batimento propriamente dito, pois, assim, é
possível verificar se está sendo ajustado ou não. Podemos, também, ser auditados
pelos programas de qualidade da empresa.
Quando auditados e encontrados alguns erros nos processos, às vezes, a empresa

busca resolver com uma consultoria. A consultoria vem até a empresa e faz
o diagnóstico desta, apresentando à direção o que de mais pertinente pode
amenizar ou resolver com relação às questões pendentes. Por exemplo, quando
aplicamos uma pesquisa de clima organizacional, queremos verificar a questão da
satisfação do empregado; contudo, chegando ao resultado de que os funcionários
estão insatisfeitos, o que fazer? Verificamos os itens mais pertinentes e tentamos
tratar com uma consultoria que pode ser interna ou externa.
Isso é um pouco do que estudaremos nesta disciplina. Espero que todos gostem
e consigam assimilar o máximo de conhecimento possível para, assim, poderem
disputar as melhores oportunidades oferecidas aos bons profissionais pelo
mercado de trabalho.
Bom estudo a todos.
Professora Micheli Campanaro Garcia Ghisleni

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o
seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:

•• o livro digital;
•• o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
•• as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem);
•• o Sistema Tutorial.
Objetivo geral
Capacitar o aluno para ter uma visão global da função auditoria e consultoria, bem
como discutir as ferramentas e processos na prática profissional no contexto
organizacional.
Ementa
Padrões de avaliação e de controle em recursos humanos. Fontes de informações.
Amplitude e profundidade de ação da auditoria. O agente de auditoria de recursos
humanos. Metodologia para levantamento, análise e prognósticos organizacionais.
Conteúdo programático/objetivos
A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de
habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 – Auditoria
A auditoria é um sistema que busca revisar e prevenir, ou seja, envolve

basicamente a determinação de ações que visem solucionar problemas ou
preveni-los para, assim, evitar demandas judiciais e infrações administrativas
dentro da empresa. A área de recursos humanos é um setor que atua em diversas
áreas, como por exemplo, jurídica, trabalhista, comportamental e empresarial,
o que leva o profissional de Recursos Humanos a ter de ser atualizar e de estar
atento às mudanças dessa área. Caso algo de inapropriado seja detectado pela
auditoria, a empresa e o empregado responsável pelo setor podem sofrer fortes
consequências, como até a demissão do empregado. Por esse motivo, muitas
vezes, a auditoria causa, em algumas empresas, um receio, mas isso pode ser
devido a processos não realizados corretamente. Contudo, auditoria é algo muito
importante para as empresas, pois com ela, podemos melhorar vários processos e
até mesmo colocar algo que está atrasado em ordem.
Unidade 2 – Consultoria
A consultoria é o fornecimento de um serviço especializado em determinada

área, ou seja, o profissional que presta consultoria tem um conhecimento
aprofundado do assunto a ser trabalho na empresa. Por exemplo, o médico
pode ser considerado um consultor, pois muitas pessoas vão ao médico para
remediar doenças; porém, muitas pessoas também procuram o médico para
prevenir algo. Logo, tanto quem tem problema ou não procura um consultor
para ajudá-lo. Podemos dizer que o consultor irá auxiliar a empresa tanto para
resolver determinado processo que está com problema, como para prevenir a fim
de que não aconteçam problemas. Um exemplo de consultoria preventiva que
podemos citar é o de desenvolver o plano de cargos e salários para que, no futuro,
o empregado não entre na justiça querendo equiparação salarial. Normalmente,
Pós-graduação
o plano de cargos e salários é feito por um consultor externo, pois uma de suas
funções é perceber os gaps de empresas dentro de uma visão mais global.
Unidade 3 – A diferença em auditoria e consultoria
Podemos dizer que a auditoria e a consultoria de recursos humanos caminham juntas;

obviamente, cada uma com suas diferenças, pois um auditor por exemplo do MTE
(Ministério do Trabalho e Emprego) não precisa dominar um determinado assunto,
mas conhecer a legislação trabalhista ou a da área na qual irá auditar. Já o consultor
deverá ser conhecedor do assunto que está desenvolvendo na empresa. Por exemplo,
a empresa faz uma pesquisa de clima organizacional e percebe que o salário é algo
que está deixando os empregados insatisfeitos. Então tomam como ação contratar
uma consultoria para desenvolver o plano de cargos e salários. É desenvolvido o plano
de cargos e salários e homologado junto ao Ministério do Trabalho e Emprego.
Unidade 4 – Ferramentas e metodologias de auditoria e

consultoria
Em primeiro lugar, para podermos passar por uma auditoria, precisamos ter uma
preparação, ou seja, fazer um check-list dos dados a serem auditados. Um exemplo
disso é quando temos uma auditoria interna que irá verificar a questão da Segurança
do Trabalho. Neste contexto, o auditor poderá checar, por exemplo, os exames
médicos (ASO) e a entrega de EPI’s (essas informações já estão no manual da
empresa e os auditores vêm somente verificar se está tudo certo). Após a realização
da auditoria, um relatório é redigido com os acertos e pontos a serem melhorados,
com cronograma de atividades que devem ser cumpridas para que não haja repetição
de erros. Já a consultoria traz a metodologia pronta e só faz as devidas adequações
que precisa para atender a necessidade da empresa. Por vezes, a consultoria poderá,
inclusive, solicitar que seja adquirido um software para um melhor gerenciamento
das atividades, facilitando aos gestores nas suas tomadas de decisão.
Carga horária: 30 horas
Título da unidade
Unidade 1
Auditoria
Objetivos de aprendizagem
•• Entender a história da auditoria.
•• Compreender a auditoria e o seu conceito.
•• Reconhecer quando uma empresa está preparada para ser auditada.
Introdução
Nesta unidade, trabalharemos brevemente sobre o surgimento da Auditoria
no mundo, a qual faz parte da nossa história desde a época do Império. Neste
caso, havia pessoas responsáveis pela fiscalização dos valores que deveriam ser
arrecadados para o Império, e se esses estavam corretos ou não, ou seja, já faziam
o papel de auditores.
Depois de entendermos o termo “Auditor”, passaremos a conhecer alguns tipos de

auditorias como a contábil-financeira, da qualidade e, por fim, a de recursos humanos.
Podemos dizer que todas têm o mesmo propósito que é analisar, identificar, eventuais
erros para assim sugerirem melhoras nos processos da empresa.
A auditoria de recursos humanos veio para contribuir nas mudanças

organizacionais que são necessárias. Essa busca verificar o que de errado existe
na empresa para, assim, tentar melhorar os processos já existentes. Por exemplo,
suponhamos que a empresa não vem recolhendo seus impostos devidamente,
então é denunciada para o Ministério do Trabalho e Emprego – tem, que manda
uma correspondência para a empresa notificando que precisa apresentar, em
cinco dias, os documentos solicitados. O Ministério do Trabalho e Emprego
pede documentos como: contracheques dos últimos cinco anos assinados
pelo empregado, as guias de recolhimento da SEFIP (Sistema Empresa de
Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social), CAGED (Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados), também as rescisões devidamente
homologadas, ponto, livro de registro de empregado, o livro de registro do
16
MTE e assim por diante. Toda a documentação exigida deve ser apresentada em
um prazo de cerca de trinta dias. O MTE concede um prazo de sete dias para
regularizar e, caso isso não venha a acontecer, a empresa é intimada a efetuar o
pagamento ou então entra com uma ação junto ao MTE contestando a multa.
A auditoria dá-se, primeiro, por meio de relatório elaborado por esta com as devidas
recomendações e, se não cumpridas as determinações, então vêm as autuações.
Por fim, chegamos à definição de que a auditoria não deve ter um caráter punitivo,
mas sim educativo.
Pós-graduação
17
O que é uma auditoria?

O aumento da competitividade de mercados e empresas faz com que as empresas

cada vez mais tenham um controle interno excelente; por isso, quanto melhores e
mais precisos forem os controles, melhores serão as informações para a tomada de
decisão. Os controles internos são ótimas ferramentas para acompanhar os resultados
da empresa; com eles, os gestores podem ter uma visão clara de como a empresa está.
Entretanto, precisamos analisar a veracidade das informações passadas pelos

controles interno, logo, a auditoria possui ferramentas para checar essas
informações oferecidas pelos controles internos.
Importante
O objetivo de identificar fraudes e erros é da auditoria.
Historicamente, não há uma data precisa para o início das atividades de auditoria
no mundo, mas podemos dizer que foi há muitos séculos, quando houve a
necessidade de ter alguém que pudesse analisar, verificar os fatos ocorridos.
Há divergência entre vários autores sobre quando surgiu a auditoria, pois, se

seguirmos a risca o conceito de auditoria, sempre que na história da humanidade
houve alguém responsável por verificar a veracidade e legitimidade de dados
econômico-financeiros, prestando conta posteriormente a um superior, esse
sujeito já estava exercendo a função de auditor, logo estava realizando uma
auditoria. Dentre esses autores, encontramos dados que indicam o surgimento
da auditoria antes de Cristo e que o Império Romano teria sido o berço dessa
atividade. No império romano, os governantes e administradores nomeavam
funcionários de alto escalão para supervisionarem ou fiscalizarem as operações
econômico-financeiras (recolhimentos de taxas e impostos). Apesar de a
linguagem escrita ter surgido 4000 anos a.C. e ter se aprimorados com os fenícios,
esta ainda estava “se desenvolvendo” durante o Império Romano; assim sendo, a
prestação de contas era feita verbalmente ao Imperador por esses funcionários.
Seguindo este raciocínio, podemos dizer que a palavra “auditoria” teve sua
origem do latim audire, que significa “saber ouvir” ou “ouvir”.
Já no século II, temos referência à auditoria na Inglaterra, por ser esta a nação
mais poderosa da época já que dominava os transportes marítimos e controlava
o comércio mundial. Para poder sustentar essa máquina administrativa imperial,
os donos de terra deviam prestar contas de seus domínios aos altos funcionários
Auditoria
18
que a Coroa Imperial Inglesa designava para tal atividade e os grandes

empreendedores provavam que estavam em dia com os seus tributos imperiais.
Logo, podemos dizer que a auditoria estava totalmente vinculada à fiscalização
das receitas, contas públicas e tesouro imperial.
Por volta do século XVI e XVII, a Auditoria tomou um novo rumo. Isto aconteceu
quando as expedições marítimas começaram a se lançar a empreendimentos
comerciais em outros continentes.
No Brasil, podemos dizer que essa atividade data da era colonial, quando o juiz
colonial que representava o “olho do rei” era nomeado pela Coroa Portuguesa
para verificar se os recolhimentos de tributos para o tesouro imperial estavam
corretos. O objetivo disso era evitar e/ou reprimir fraudes ou sonegações. Para
Attie (1997 apud COUTO, 2005), a missão da Auditoria é de:
1. verificar a viabilidade dos planos dos empreendimentos;
2. estabelecer controle sobre a origem e o retorno do capital financeiro;
3. realizar o rateio preciso dos resultados, segundo critérios contratuais e
diferentes maneiras de participação;
4. verificar o controle à distância ou mediante prepostos de diversificada
formação cultural; e
5. examinar a diversidade e a dificuldade de precisão no valor agregado ao
resultado do negócio.
Você sabia?
Por volta de 1314, na Inglaterra, a função de Auditor (de tesouro)
passou a ser usada oficialmente. Essa titulação era conhecida na
época como Contador Público, e a de Auditor surgiu durante o
século XVIII; já a de Perito Contador somente no século XIX. O Perito
Contador tinha como missão descobrir fraudes e erros. A profissão de
Auditor só foi reconhecida por volta de 1900.
Com o crescimento e desenvolvimento das empresas ferroviárias nos Estados

Unidos da América, houve a necessidade de que essas empresas nomeassem
funcionários a fim de verificar se todo o dinheiro das vendas de passagens e carga
estava sendo corretamente arrecadado e contabilizado. Isto representou outro
marco na história das atividades de Auditoria Interna (Cruz, 1998).
Em 1941, é fundado, nos Estados Unidos da América, o Institute of Internal Auditors

por Jhon B. Thurston (auditor interno da North American Company), Roberto B.
Pós-graduação
19
Milne (auditor geral da Columbia Engineering Corporation) e Victor Z. Brink (auditor

aposentado e educador da Columbia University e autor do primeiro grande
livro sobre Auditoria Interna). O objetivo desse instituto é promover, cultivar e
disseminar o conhecimento e as informações sobre Auditoria Interna, além de
estabelecer e manter os altos padrões de integridade, honra, e capacidade dos
auditores, assim como a publicação de artigos e demais documentos a fim de
aprimorar os conhecimentos sobre e como trabalhar com Auditoria Interna. Outra
grande mudança com o surgimento desse instituto foi a de ampliar o enfoque
da auditoria, deixando de ser apenas relacionada à contabilidade, mas passando
também ao nível administrativo gerencial, em que a missão do Auditor deixa de
ser apenas correcional, passando a ser, também, a de um analista da eficácia das
aplicações de recursos das empresas.
Já no Brasil, anos mais tarde, segundo Oliveira (2006, p. 8),
a evolução da função de Auditor contou com a influência das multinacionais

estrangeiras. [...] Ocorreu também devido à expansão e diversificação da
indústria brasileira, o que desenvolveu o mercado de capitais, [...].
Em 2001, foi fundado o Instituto dos Auditores O Instituto pode ser acessado pelo
Independentes do Brasil (Ibracon), que veio a substituir o endereço: <http://www.ibracon.com.br/>
Instituto Brasileiro de Contadores criado em 1968.
Com a evolução do sistema capitalista, houve também o desenvolvimento do setor

empresarial no mundo. As empresas, até então de caráter basicamente familiar,
passaram a crescer e ter que mudar a sua estrutura para que pudessem continuar
competitivas no mercado, que cada vez mais crescia, fazendo com que somente as
mais lucrativas e com maior capacidade de adaptação e crescimento sobrevivessem.
Os sócios e proprietários dessas empresas começaram, então, a buscar ajuda de

terceiros, e acharam, na figura dos bancos, o parceiro ideal ao seu desenvolvimento
através dos empréstimos bancários a longo prazo ou então abrindo seu capital
social para outros acionistas que, em contrapartida a determinados volumes de
capital (dinheiro), receberiam parcelas (ações) da empresa.
Porém, tanto os bancos como os futuros investidores precisavam ter ciência

de como estava a saúde financeira da empresa à qual pretendiam associar-se
ou ceder os empréstimos; e, como até então, esse controle, levantamento e
divulgação dos dados econômico-financeiros eram feitos por pessoas da própria
empresa interessada em receber esse aporte de capital, viu-se a necessidade da
contratação de pessoas independentes.
Auditoria
20
Os bancos e investidores precisavam de informações confiáveis das

demonstrações contábeis, situação financeira (estrutura e liquidez) e situação
econômica (rentabilidade) dessas empresas antes de conceder os financiamentos
ou mesmo de investirem. Assim sendo, a fim de se evitar a publicação de
informações manipuladas e por medida de segurança, essas entidades passaram
a exigir que as empresas fossem auditadas por profissionais que não fossem
funcionários das interessadas, mas sim profissionais independentes que tivessem
capacidade técnica reconhecida para a análise desses dados, surgindo, assim, o
Auditor Independente ou Externo.
Para Almeida (apud Meneses, 2008), as empresas decidem contratar um auditor

independente ou externo por:
•• obrigação legal;
•• medida de controle interno tomada pelos acionistas, proprietário ou
administradores da empresa;
•• imposição de um banco para ceder empréstimo;
•• imposição de um fornecedor para financiar a compra de matéria-prima;
•• atendimento às exigências do próprio estatuto ou contrato social da
companhia ou empresa;
•• efeito da compra da empresa;
•• efeito da fusão de empresas;
•• fins de cisão da empresa;
•• fins de consolidação das demonstrações contábeis.
Com isso, os Auditores começaram a ter maior liberdade para solicitarem

documentos e informações reservadas e confidenciais a fim de se aprofundarem
nas atividades que a empresa desenvolve.
Por terem acesso a documentos e informações reservadas, Oliveira (2006, p. 11)

elenca quais são os requisitos éticos que o profissional de auditoria deve possuir:
•• “a confidencialidade, diante das inúmeras informações a que terá
acesso no decorrer do trabalho. O auditor não poderá divulgar essas
informações nem delas tirar proveito próprio ou de terceiros”; e
•• “a independência, em que não poderá ter qualquer tipo de vínculo com
a empresa que o contratou”.
Como os Auditores Independentes ou Externos não fazem parte do quadro de

funcionários da empresa a qual auditam, eles permanecem na empresa apenas o tempo
no qual estão efetivamente realizando a auditoria. Contudo, as empresas passaram a
necessitar de outro profissional que também as auditasse, contudo permanentemente.
Pós-graduação
21
Esse fato fez com que fosse necessária uma auditoria contínua e permanente nas
empresas, devido à carência das análises que eram feitas por esses auditores externos.
Também se percebeu a necessidade das auditorias estenderem-se para os demais
setores da empresa e não somente para a parte financeira que era o principal propósito.
Com essas novas necessidades, dados cada vez mais confidenciais e restritos, as
empresas começaram a nomear funcionários para coletar dados, surgindo assim
o espaço para o Auditor Interno. O Auditor Interno acabou aprendendo na prática
as técnicas de uma auditoria antes monopolizada pelos Auditores Externos.
Para Meneses (2008), a auditoria interna geralmente é realizada por funcionários

que já fazem parte do quadro da empresa e que, por já serem conhecedores das
doutrinas, normas e procedimentos da organização, realizam as auditorias em
todos os setores desta de forma a garantir que estejam exercendo suas atividades
de acordo com as normas internas preconizadas pela companhia.
Veja no Quadro 1 o comparativo entre Auditoria Interna e Externa:
Aspectos Auditoria Interna Auditoria Externa

Quem realiza? Empregados da própria empresa. Profissionais independentes, ou
empresas externas especializadas.
Objetivo Atender às necessidades Fornecer parecer ou opinião

da administração. sobre a fidedignidade das
informações auditadas.
Divisão do trabalho Dividido pelas principais áreas Divido pelas principais contas
operacionais da empresa e pelas do Balanço Patrimonial e da
linhas de responsabilidade: caixa, Demonstração de Resultado
estoques, pessoal, por exemplo. do Exercício (no caso de
Auditoria Contábil).
Preocupação com erros ou fraudes Preocupação direta com a Preocupação indireta com fraudes
prevenção e a descoberta e direta com erros substanciais
de erros ou fraudes. que possam afetar a produção
de dados (demonstrações
financeiras, por exemplo).
Independência Independência relativa às Independente da administração e

pessoas que executam os das relações com as pessoas. Possui
serviços auditados. Depende da independência de atitude mental.
subordinação interna do auditor.
Periodicidade Contínua. Periódica (uma vez ao ano, ou

conforme legislação específica).
Revisão das operações e Comprovar e aperfeiçoar as Dimensionar a extensão das análises.

do controle interno normas e políticas internas.
Quadro 1 – Diferenças entre auditoria interna e auditoria independente.

Fonte: José Augusto R. de Oliveira (2006) (adaptações da autora).
Auditoria
22
Com essa nova visão de Auditoria, ela pode se espalhar por todos os órgãos da
empresa e garantir uma maior independência, passando ser ligada diretamente à
alta administração da empresa.
A partir desse momento vamos falar um pouco dos diferentes tipos de auditorias que
temos e, em seguida, discorreremos a respeito da auditoria de Recursos Humanos.
A primeira auditoria e talvez a mais conhecida é a Auditoria Contábil-Financeira.

Ela é a auditoria mais antiga do meio empresarial.
A Auditoria Contábil-Financeira divide-se em duas: a contábil, que tem a

função de analisar as demonstrações financeiras, examinar e avaliar esses
demonstrativos, além de verificar o nível de aderência à legislação em vigor
e aos Princípios Fundamentais da Contabilidade, assim como às normas da
empresa. Já a financeira tem como principal objetivo as áreas de tesouraria,
aplicações financeiras, captação de recursos, assim como de análise da liquidez e
rentabilidade além das atividades de planejamento de controles de resultados.
Essa auditoria compreende o conhecimento das leis, normas ou costumes que

regem as atividades da empresa, os débitos e créditos de terceiros, os bens físicos
ou valores da empresa, isso tudo com a finalidade de verificar se:
1. o demonstrativo contábil e relações discriminativas expressam a realidade
patrimonial da empresa e dos terceiros;
2. se as operações da empresa respeitam as leis e normas vigentes; e
3. se os bens da empresa não sofrem fraudes, desvios ou extravios.
Assim sendo, o auditor dessa área deve conhecer as normas e princípios contábeis
para, assim, poder atuar de forma eficaz no exame das atividades financeiras e
emitir parecer sobre a demonstração resultante.
Para Lawrence (1995), a base da auditoria está na averiguação que pode se dar
por meio de um questionário de controle interno, no qual o auditor responsável
procura respostas do cliente para perguntas que representem um esboço
sistemático aceitável de um controle interno. O Auditor deve ter a preocupação
em buscar dados e informações suficientes para poder justificar sua análise e
parecer. Portanto, ele pode conferir valores, analisar dados e efetuar estimativas
globais e, acima de tudo, fazer averiguações. Assim, o auditor externo ou
independente surgiu, em um primeiro momento, como um profissional autônomo
ou pertencente a uma organização de auditoria. Já o auditor interno veio
para ajudar ou contemplar o trabalho do profissional independente. O auditor
interno tem vínculo empregatício com a organização que trabalha, ou seja, é um
funcionário da empresa a qual ele audita.
Pós-graduação
23
Importante
A diferença entre o auditor externo ou independente e o auditor
interno deve-se à existência ou não de vínculo empregatício na
empresa na qual se está fazendo a auditoria. Se ele pertencer ao
quadro de funcionário da empresa será um auditor interno; caso
contrário, será considerado um auditor externo ou independente.
O segundo tipo de auditoria que exploraremos é a Auditoria de Qualidade.

Conforme já estudado, inicialmente, tínhamos apenas a Auditoria Contábil-
Financeira. Contudo, esta se preocupava em verificar se as atividades ou serviços
realizados estavam conforme as normas legais ou internas da empresa, não se
preocupando com a eficácia e a eficiência das atividades.
Por volta de 1970, mudou-se um pouco a visão dessa auditoria, pois se passou a
entender melhor os objetivos dos controles internos e o exame detalhado dos
métodos e processos de trabalho, criando-se, assim, indicadores e padrões para
verificar como e por que as coisas acontecem, passando a analisar as causas das
não conformidades.
Para Ramos (1991, p. 88)
a auditoria da qualidade tem a função de verificar a eficácia do sistema

de qualidade implantado na empresa., verificação esta realizada através
da constatação de evidências objetivas e da identificação de não
conformidades, servindo os resultados para o aperfeiçoamento do sistema.
Nesta mesma linha de raciocínio, temos que a função “qualidade” representa o

mesmo que “finanças” para a auditoria contábil. A Auditoria da Qualidade pode ser
executada por qualquer funcionário da empresa desde que este não pertença à área
que será auditada e desde que tenha sido previamente treinado e capacitado para a
realização da auditoria. O caráter dessa auditoria deve ser muito mais o da prevenção
que o da correção de problemas. O levantamento dos dados servirá como base para a
implantação de novos programas, nos quais os fatores que não estejam corretamente
adequados, e funcionando da forma mais eficaz possível, serão trabalhados a fim de
então funcionarem de forma eficaz, com a eficiência esperada.
Auditoria
24
Destaque
As auditorias internas da qualidade podem se subdividir em:
qualidade de sistemas – as quais examinarão a eficácia do sistema de
qualidade em uso; qualidade de processos – que analisará se os métodos
e procedimentos estabelecidos estão próximos à pratica real; e
qualidade de itens – determina se os produtos e/ou serviços estão de
acordo com as especificações técnicas.
Já no que diz respeito ao período da realização das auditorias de qualidades, estas

podem ser pré ou pós-contrato (pre-award ou post-award), quando realizadas
antes ou após a celebração de contratos comerciais. Podem ainda ser de projeto-
desenvolvimento/pré-produção quando realizadas durante o desenvolvimento de
novos produtos ou serviços; ou produção/construção quando a auditoria ocorrer
na fase de produção ou construção de um novo serviço ou produto.
Devido à finalidade da auditoria, é importante que esta ocorra com uma

determinada periodicidade; neste aspecto, ela pode ser programada ou não-
programada. As programadas são aquelas nas quais a execução da auditoria já
está prevista no calendário anual da organização, enquanto as não programadas
são aquelas executadas quando da constatação da deterioração dos padrões de
qualidade dos produtos ou serviços da empresa.
A Auditoria da Qualidade no Brasil tornou-se uma obsessão com o advento da ISO

9000 (International Standard Organization) , sendo que as empresas, principalmente
multinacionais, passaram a exigir essa certificação para as importações.
Destaque
A ISO é um entidade internacional, com sede em Genebra, Suíça,
responsável pela normatização de atividades técnicas, ou seja, é
responsável pela criação de normas para os diferentes segmentos,
abrangendo padronização e especificações dos produtos, serviços,
matérias-primas para todas as áreas (exemplo, classificação
hoteleira), e essas normas devem traduzir o consenso entre todos os
países signatários (a ISO tem 130 países membros) a fim de facilitar o
comércio e a padronização internacional. Quem representa a ISO no
Brasil é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Em 1987,
surgiu a ISO 9000 que tem por objetivo o estabelecimento de critério
para a implantação dos sistemas de garantia da qualidade.
Pós-graduação
25
Chegamos, então, ao nosso objetivo que é estudar a Auditoria de Recursos

Humanos. Esta busca mostrar como o programa de Recursos Humanos
está funcionando, vendo as práticas e condições que são prejudiciais para a
organização ou ainda práticas que devem ser acrescentadas no setor. Com isso, o
auditor irá verificar a qualidade e serviços, rotinas burocratizadas, com o objetivo
de prevenir e ou evitar demandas judiciais e infrações administrativas.
Em muitas organizações, busca-se apenas verificar as diretrizes e práticas de

recursos humanos quando surge algum problema ou situação inusitada. Essa
prática não é aconselhável, pois a conscientização do problema é determinada por
qualquer pessoa da organização e em época determinada.
Importante
Pensando dessa forma, deveríamos fazer os seguintes
questionamentos sobre as atividades de recursos humanos: será
que a prática e os procedimentos estão de acordo com a política e a
teoria? Será que a política de recursos humanos está adequada a uma
teoria aceitável? Os Recursos Humanos na empresa são vistos como
custo ou beneficio?
Podemos dizer que a auditoria veio ajudar os Recursos Humanos a ganhar forças
para criar indicadores para medir algumas práticas, como qualidade da liderança,
motivação no trabalho, eficiência na supervisão e o grau de desenvolvimento dos
empregados. Essa mudança aconteceu na década de 50, pois, anteriormente, os
empresários achavam que para a gestão de pessoas ter um bom desempenho era
necessário manter o emprego.
Segundo Mee (1958 apud CHIAVENATO, 2002), podemos entender a auditoria

de Recursos Humanos como sendo um dos subsistemas da Administração de
Recursos Humanos que pode ser definida como a análise das políticas e práticas
de pessoal de uma organização e avaliação do seu funcionamento atual, seguida
de sugestões de melhoria.
Auditoria
26
Destaque
A partir de tudo que comentamos até agora sobre Auditoria de
Recursos Humanos, podemos chegar à seguinte conclusão: a função
é monitorar os talentos da organização, abrangendo as técnicas de
identificação e análise de desvios, variações e disfunções dos processos
de Recursos Humanos como recrutamento e seleção, administração
de pessoal, relações trabalhistas, treinamento e desenvolvimento,
plano de cargos e salários, medicina e saúde ocupacional, entre outros,
visando adotar medidas corretivas e/ou preventivas para, assim, manter
a adequada relação entre empresa e empregados.
Assim, afirmamos que o profissional, auditor, deve ser apto a examinar, sintética e
analiticamente, todas as operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado
e do empregador e, ao final, redigir um relatório demonstrando um parecer
que, em caso de irregularidades, possa sugerir ações que a empresa poderá
desenvolver.
A Auditoria de Recursos Humanos pode ser utilizada em diversas áreas da

empresa. A seguir citamos alguns exemplos de auditorias.
Exemplo
Um exemplo de auditoria em Recursos Humanos é quando o MTE
(Ministério do Trabalho e Emprego) vem até a empresa para verificar
a situação de ponto dos empregados.
Os auditores solicitam a relação dos empregados assim como as

pastas de registro do ponto. De posse dessas informações, os
auditores verificam junto ao “sistema ponto” se essas informações
foram alteradas, “arrumadas” pela empresa de modo que o
trabalhador tenha, no papel, trabalhado apenas o que permite a
legislação e não a mais, ou então que tenham sido corrigidos horários
referentes à chegada tardia do trabalhador. Caso algum dado tenha
sido alterado pela empresa, esta pode sofrer sanções e medidas
administrativas, tais como multas, pois, se o empregado registrou o
ponto daquela maneira, é porque realmente fez, por exemplo, mais
horas extras do que as permitidas por dia.
Também podemos ter a auditoria da Previdência Social que vem até a

empresa conferir as informações de recolhimento de INSS do empregado
e a do empregador para verificar se confere com o que a empresa
informou na CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados).
Pós-graduação
27
Os exemplos citados são referentes a auditorias externas. As auditorias internas

funcionam da mesma forma, contudo são realizadas por empregados da própria
empresa, muitas vezes provenientes de outras filiais para fazer a auditoria de processos.
Exemplo
Vamos ser auditados nos processos de segurança e saúde no trabalho.
O que o auditor pode verificar é o preenchimento adequado das
fichas de EPI’s (Equipamentos de proteção Individual), se os exames
médicos — ASO (Atestado de Saúde Ocupacional) estão em dias, se
o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional),
LTCAT (Laudo Técnico das Condições do Ambiente de Trabalho), PPRA
(Programa de Prevenção de Riscos Ambientais) estão atualizados, pois
todos têm vencimento anual. Também pode observar se os mapas de
riscos estão dentro da validade, se os extintores de incêndio também
estão dentro da validade e assim por diante. Caso percebam que algum
item não está dentro da conformidade, uma não conformidade é
gerada com prazo definido para resolver a determinada questão. Isso
tudo vem descrito no relatório final, ou seja, no documento entregue
na empresa, normalmente para o diretor, em que é relatado as não
conformidades e sugestões de melhorias.
Em resumo, podemos afirmar que a finalidade da Auditoria não é simplesmente

avaliar e penalizar, mas sim descobrir o que está errado, desatualizado, ou
identificar o que precisa ser melhorado ou modernizado, para que não ocorram
mais erros, inseguranças ou deficiências nos processos de recursos humanos.
Após todas as descrições feitas até esse momento, podemos chegar à conclusão
de que a Auditoria é responsável pela identificação dos indicadores ou critérios
de qualidade dos diversos processos internos; descobre e utiliza as fontes
de informação disponível; utiliza escalas ou efetua medições para comparar
resultados com os padrões esperados.
Assim sendo, a Auditoria de Recursos Humanos dá um feedback para a alta

administração de como está sendo feita a administração de pessoas, se os
processos que ali estão firmados atingiram os objetivos definidos pela organização.
Auditoria
28
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. (compacta). São Paulo: Atlas, 2002.
COUTO, Thadeu, SALLES, Mara Teller. Uma Metodologia de auditoria na função de Recursos
Humanos, com base no PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). Disponível em: <http://www.
fae.edu/publicacoes/pdf/IIseminario/gestao/gestao_19.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2011.
CRUZ, Flávia da. Auditoria Governamental. São Paulo: Atlas, 1998.
GOZER, Isabel Cristina et al. A importância da auditoria de recursos humanos nas

empresas. 2005. Disponível em: <http://www.contabeis.com.br/artigos/56/a-importancia-da-
auditoria-de-recursos-humanos-nas-empresas>. Acesso em: 17 nov. 2011.
LAWRENCE, Charles. Métodos de Auditoria. Brasília: Brasiliense, 1995.
LUZ, Lucas Gabriel da. Auditoria em Recursos Humanos. 2007. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/auditoria-em-recursos-humanos/44464>. Acesso
em:15 nov. 2011.
MENESES, Ana Beatriz Fernandes Bezzera de. Trabalho Imaterial e subjetividade

em atividades de auditoria e consultoria. 2008. 123f. Dissertação (mestrado em
Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
OLIVEIRA, José Augusto Ribeiro de. Curso prático de auditoria administrativa. São Paulo:
Saraiva, 2006.
RAMOS, Alberto W. Auditorias da Qualidade. Revista Produção: Rio de Janeiro, vol. 1, n. 2,

mar. 1991, p. 85-97.
Pós-graduação
29
Atividades de autoaprendizagem
Correlacione as colunas:
(1) Auditoria Interna ( ) Quando é indicado um empregado

da empresa para auxiliar no
(2) Auditor Independente acompanhamento da auditoria.
(3) Recursos Humanos ( ) Admissão, demissão,

recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, saúde e segurança
do trabalho
( ) Cargo criado para poder auxiliar

as empresas a melhorarem seus
processos.
Atividades colaborativas
1. Através de sua experiência e pelo conhecimento que teve nesta primeira
unidade, você acredita que a auditoria é algo importante para todas as empresas?
Justifique sua resposta publicando na ferramenta Fórum.
2. Como você pôde perceber, desde os reinados já havia funcionários que tinham a
autorização de avaliar e passar para os seus superiores o que estava acontecendo
pelo reinado em relação aos recolhimentos de tributos para o tesouro imperial.
Você acredita que, nos dias atuais, as empresas passam por esse tipo de situação?
Justifique sua resposta e publique-a na ferramenta Exposição.
Síntese
Nesta Unidade 1, exploramos as origens da auditoria assim como o seu
desenvolvimento durante os séculos até chegarmos às definições modernas e sua
aplicabilidade na atualidade. Vimos que, durante o Império Romano, a função do
auditor é fiscalizar as atividades de outros prestando contas a um terceiro, no caso, o
imperador; o que trazido à nossa realidade é o trabalho exercido, nas empresas, por
um grupo de próprios funcionários ou por terceiros (independentes) com as mesmas
finalidades que antigamente, ou seja, fiscalizar de modo que seja possível prestar
contas ou esclarecimentos a um terceiro (outras empresas, acionistas, cotistas, etc.).
Auditoria
30
Definimos os diferentes tipos de auditorias: contábil-financeira, da qualidade e,

finalmente, a de Recursos Humanos, a qual cede o nome à disciplina por ora estudada.
Vimos que a auditoria contábil-financeira analisa a saúde financeira da empresa

e como estão sendo empregados os valores arrecadados. Já a auditoria da
Qualidade normaliza os processos da empresa, busca a certificação e teve
o seu auge no Brasil com a chegada da ISO 9000. A auditoria de Recursos
Humanos surgiu com o objetivo de melhorar os processos mais difíceis de
serem desenvolvidos dentro das empresas, com a finalidade de ver as pessoas
não somente como “capital da empresa” mas como “seres pensantes” que
são o coração que impulsiona a corporação ao sucesso ou ao fracasso, “seres”
que necessitam ser treinados e constantemente capacitados para melhor
desenvolverem suas atividades de forma eficiente e eficaz. Com os dados
apurados durante o processo de auditoria, a ARH (Auditoria de Recursos
Humanos) tem a capacidade de estabelecer de forma quantitativa como estão
os Recursos Humanos na empresa, quais são suas características, habilidades,
necessidades e suas carências, podendo, assim, determinar quais serão os novos
rumos a serem adotados na busca da excelência dos resultados.
Saiba mais
ALMEIDA, José Joaquim Marques de. A auditoria legal na união europeia.
Disponível em: <http://www.eac.fea.usp.br>. Acesso em: 9 jan. 2012.
ATTIE, William. Auditoria: conceito e aplicações. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
BOYNTON, William C. et al. Auditoria. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Normas profissionais do auditor

interno. Portaria nº 781, de 24/03/1995.
OLIVEIRA, Marcos. Documentação para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Editora

Qualitymark, 1994.
THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS. Disponível em: <http://www.theiia.org/

theiia/about-the-institute/>. Acesso em: 9 jan. 2012.
Pós-graduação
Unidade 2
Consultoria
•• Compreender o conceito de consultoria.
•• Conhecer os tipos de consultoria.
•• Entender a consultoria.
Introdução
Com a evolução ocorrida no mundo empresarial no final do século passado, as
empresas tornaram-se mais complexas e sofisticadas não só pelos produtos, nichos
de mercado e tecnologias, mas também pelo crescimento cultural, educacional e de
demandas elaboradas pelos acionistas, clientes e mesmo pelos colaboradores.
Foi nesse momento que cresceu a área de recursos humanos e consequentemente

a valorização e ampliação do mercado de trabalho dos consultores. A partir dessa
evolução (anteriormente, os recursos humanos tinham um modelo burocrático,
ou seja, departamento pessoal, recrutamento e seleção), o RH passa, então, a ter
um lugar mais criativo e flexível na prestação de serviços. Nesse contexto, surge a
consultoria de Recursos Humanos.
Por isso muitos profissionais da área passam a trabalhar desde as mais tradicionais
formas, tais como recrutamento e seleção, avaliação psicológica até as mais
modernas, como a visão estratégica empresarial, a gestão de mudanças,
indicadores de gestão, qualidade de vida, responsabilidade social, ou seja, passam
a ser profissionais com visão estratégica da empresa.
Sendo assim, a consultoria vem auxiliar o setor de Recursos Humanos da empresa

a delinear alternativas e apoiar nas decisões, tanto quanto a fazer um diagnóstico
do problema; logo ela faz com que se pense e se aja de uma forma mais correta.
32
Breve histórico da Consultoria

A área de Consultoria interna teve sua origem na década de 50, na Europa e nos
Estado Unidos. Por volta dos anos 80, foi o segmento que mais cresceu na área
de consultoria. Na década de 90, consolidou-se em virtude da necessidade de
mudanças nos resultados organizacionais (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998
apud GIRARDI, 2009).
No Brasil, a consultoria interna evolui a partir da década de 60, pois teve uma grande
expansão empresarial que demandou a necessidade de novas técnicas de gestão e
desenvolvimento humano, para assim haver uma melhoria contínua e sustentada.
Antes de tudo, devemos entender um pouco mais da área de Recursos Humanos

para, após, podermos falar da Consultoria propriamente dita. A área de Recursos
Humanos passou por várias modificações desde o seu surgimento. Inicialmente,
ela era conhecida por Departamento Pessoal, o setor burocrático da empresa, no
qual se realizavam as admissões, demissões, folha de pagamento, recolhimento de
imposto e assim por diante. Com o passar do tempo, surge a Escola de Relações
Humanas e o aperfeiçoamento das teorias comportamentais organizacionais.
A partir disso, a área de Recursos Humanos passa a realizar seleção, cargos
e salários, treinamento, serviço social, benefícios. Ainda hoje encontramos
empresas que pensam, ou melhor, mantêm a área de Recursos Humanos voltada
para o Departamento Pessoal. A seguir, apresenta-se o Quadro 1 explicando os
modelos, segundo Elizenda Orlickas, 1999.
Administração Administração de Consultoria interna de

MODELO
de Pessoal Recursos Humanos Recursos Humanos
CONCEPÇÃO Policiamento Valorização das experiências Valorização das competências

SOBRE AS PESSOAS Mandatário e do capital intelectual
Controle jurídico, Atuação mediante Orientação para obtenção dos

AÇÃO DE RH administrativo especialidades resultados estratégicos da empresa
e legal
Inexistentes Implícitas, algumas Explícitas, formalizadas e diretamente

POLÍTICAS DE RH
vezes formalizadas relacionadas aos resultados estratégicos
Relacionados com Baseados na utilização Sofisticados, articulados com a

exigências legais de várias técnicas de obtenção dos resultados estratégicos
SISTEMAS
e ao pagamento administração de RH
de salários
Subordinado a uma Subordinado a uma Subordinado ao principal executivo ou

STATUS
gerência média média ou alta gerência parte integrante de grupo dirigente
Quadro 1 – Modelos de administração

Fonte: ORLIKAS, 1999 (adaptado pela autora).
Pós-graduação
33
Pensando nessa nova estruturação da empresa, podemos dizer que ela precisa
que planejem, agreguem valores, pessoas que façam a diferença, pois as
máquinas não conseguem ter esse sentimento; elas são apenas ferramentas para
complementar o trabalho do homem.
Hoje estamos na era da competitividade. Caso as empresas não mudem a sua

visão de que os empregados são parte integrante e participante das mudanças
organizacionais, teremos, no futuro, empresas falidas por não aceitarem que
devemos mudar conforme a exigência do mercado.
Chegamos aqui a um ponto muito importante que é a aceitação da mudança.

Sabemos que o novo, normalmente, gera um certo medo, mas devemos encará-
lo, pois só assim conseguiremos mudar. As empresas devem pensar no futuro e
não somente no hoje para poderem manter-se no mercado; e, para isso, deverá
capacitar os profissionais da sua equipe para terem competências para competir
com o mercado que vem por aí.
Segundo Elizenda Orlickas (1999, p. 15), as empresas precisam adotar, com

urgência, certas decisões estratégicas, a saber:
• reestruturar o sistema de administração de pessoal, tornando-o menos

burocrático, mais ágil e eficaz;
• estabelecer políticas e objetivos para a Área de Recursos Humanos,

de acordo com as necessidades atuais e futuras da organização e dos
funcionários;
• otimizar os processos, facilitando a tomada de decisão;
• obter o comprometimento dos seus colaboradores com os resultados;
• garantir a eficácia do trabalho, objetivando maximizar o foco do cliente

externo;
• disseminar internamente o conceito de business, tendo em vista assegurar

os objetivos estratégicos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças;
• maximizar os investimentos nas pessoas;
• preparar a empresa para o futuro, pois qualquer

mudança encontra um cenário difícil.
A empresa que desenvolver políticas, programas, sistemas e atividades que

satisfaçam as necessidades a curto, médio ou longo prazo estará pensando no
futuro. Desta forma, reconhecerá que está lidando com o desconhecido, o novo,
mas, só assim , o insucesso para o processo da nova gestão será minimizado.
Consultoria
34
Portanto, antes de implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos, devemos ter as políticas de Recursos Humanos reestruturadas para os
objetivos estratégicos da empresa, fazendo, assim, com que os Recursos Humanos
tenham uma nova visão e passe a atuar como um setor estratégico do negócio.
Então, para que os Recursos Humanos tornem-se estratégico e um setor que

gere lucro – e não custo como anteriormente era visto – é necessário que se
compreenda que o investimento em pessoas, seja por meio de treinamento,
remuneração e produtos de RH diferenciados, traz benefícios para o negócio e
não somente para a pessoa.
Para que se tenha esse objetivo alcançado, é necessário que as pessoas possam
acompanhar os negócios da empresa, agir de forma proativa na concretização dos
objetivos da empresa. A forma ideal é que haja um acompanhamento e avaliações
para que, caso não se esteja alcançando algum objetivo, o processo possa ser alterado.
Afinal, as empresas são formadas de pessoas que, quando ingressam na organização,

esperam atingir as suas satisfações e as empresas esperam que a contribuição de
cada empregado ultrapasse o custo de sua presença na organização.
Tentando atingir os objetivos da empresa e do empregado, buscamos, nesse

momento, trabalhar a Consultoria.
A consultoria atua com prestação de serviço para diagnosticar um problema

ou oportunidade de se pensar e agir, em um modelo de ajuda para delinear
alternativas e apoiar decisões. Esse profissional é alguém muito qualificado e
conhecedor do tema.
Após fazer o levantamento das necessidades, o consultor desenvolve, implanta e

viabiliza o projeto conforme a necessidade do cliente.
Então temos vários tipos de consultorias. A seguir, citaremos cada uma delas e a
sua respectiva definição, conforme Orlickas (1999).
1. Consultoria Organizacional: quando o consultor investiga, identifica,

estuda e soluciona problemas gerais ou parciais. Essa consultoria tem se
expandido bastante no mundo.
2. Consultoria Autônoma: quando o profissional é qualificado em

determinado projeto de forma independente. E como o próprio nome já diz,
não tem ligação nenhuma com a organização; é por conta própria.
Pós-graduação
35
3. Consultoria Associada: associação que tem vários consultores com

o objetivo de atender seu cliente na totalidade. O consultor é chamado
para realizar determinado projeto e, após o término, o contrato encerra
automaticamente.
4. Consultoria Externa: tipo de consultoria em que o profissional de uma

empresa de Consultoria é encaminhado para a empresa para prestar o
determinado projeto. Ele tem maior imparcialidade com o projeto e a
empresa-cliente, diferente do Consultor Interno, pois não tem relação diária
com o cliente. Nesse caso, fica mais fácil expressar sua opinião, propor
mudanças e correr riscos.
5. Consultoria Interna: consultoria em que é um funcionário da empresa que

atua; em geral, ocupa cargo de nível técnico ou gerencial. Ele atua como um
link entre o cliente interno e a gerência ou direção da empresa. Esse tipo
de consultor está diariamente na empresa e conhece melhor a cultura da
empresa e muitas vezes acaba trabalhando junto com o Consultor Externo.
Para ser consultor, precisamos respeitar algumas regras; por isso, apresentaremos
agora o Código de Ética do Consultor, segundo o IBCO – Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização:
Código de Ética do IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de

Organização do Consultor Organizacional (Atualizado em Assembleia Geral
Ordinária de 17/05/90)
FUNDAMENTOS DO CÓDIGO do IBCO
Há necessidade de um código de ética na medida em que surgem interesses a

serem compatibilizados e compartilhados.
Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais

sejam da comunidade em geral, dos clientes de Consultoria, de categoria
profissional e do Consultor como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-
se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades
para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação

necessária entre as várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de
empresas de Consultoria, de Consultores autônomos e de Consultores internos
que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização).
Consultoria
36
Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e,

provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em Consultoria de
organização, não traduzindo, portanto, uma intenção, mas sim um conjunto
de valores compartilhados por toda uma categoria profissional.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento

da conduta do Consultor de Organização, seus associados, para que constitua,
desta forma, um órgão apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes
éticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados.
ABRANGÊNCIA DO CÓDIGO
O presente código de ética abrange todo Consultor de Organização, entendido

como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição
estabelecida pelo Artigo 4º dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
Art. 4o - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as definições

listadas abaixo.
a) Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa à

investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais,
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e
entidades privadas ou estatais.
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a

criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através

da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação
adequada para essa atividade, dedicada à prestação desses serviços
especializados para terceiros.
b) Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior

e experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de
Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante
sobre outras eventuais atividades que porventura exerça.
PARTE I
Relação com o cliente de Consultoria
1. É essencial que o Consultor estabeleça de início com o cliente, de forma

clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das
dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da
estimativa de tempo e gastos envolvidos.
Pós-graduação
37
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organização devem ser

realizados visando à introdução de inovações que objetivem auferir um
melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos
necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre
conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome
independente em relação ao Consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo
concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza
similar, o Consultor de Organização deve deixar clara tal situação tanto para
seus clientes atuais como para os potenciais.
Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o Consultor

de Organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em
uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve
acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de
natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
4. O Consultor de Organização deve adotar todas as medidas necessárias à

preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes,
inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
5. O Consultor de Organização não se deve valer de sua condição de

“insider” a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de
suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício
próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados.
Quando um Consultor de Organização, trabalhando para órgãos do governo,

fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização
sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade,
perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos
de “insider” ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
6. O Consultor de Organização pode recomendar outros profissionais ou

equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que
a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de
amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados.
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que

possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
Quando o Consultor de Organização atuar de forma consorciada

com outros profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de
conhecimento prévio do cliente.
Consultoria
38
7. Na determinação de seus honorários, o Consultor de Organização deve levar em

consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e
nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente
em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a
longo prazo, ultrapassando o período de sua atuação direta.
8. O Consultor de Organização deve propor a execução de serviços para os

quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde
não se encontre tecnicamente atualizado ou não tenha experiência.
9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o

Consultor de Organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais
e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre
que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua
consciência profissional e pessoal.
10. O Consultor de Organização não deve procurar contratar, para si ou para outra
empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
11. O Consultor de Organização não deve impor ou tentar impor suas próprias
convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento
dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
PARTE II
Relações com a comunidade
12. É conduta óbvia para atuação do Consultor de Organização a observância

ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
13. A profissão do Consultor de Organização implica um aporte de

conhecimento às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de
saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão,
gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser
respeitados e levados em consideração.
14. A sociedade espera que o Consultor de Organização atue como um

agente de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição
que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e
tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional,
observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de
desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas

estatais e instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade
Pós-graduação
39
adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do

público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda
contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
PARTE III
Relações com a categoria profissional
16. O Consultor de Organização não deve se envolver em atividades paralelas

ou comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses,
afetar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por

terceiros, o Consultor de Organização deve deixar claros a origem e o crédito,
evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
18. A forma de divulgação de serviços de Consultoria por qualquer Consultor

de Organização pode afetar a categoria como um todo, especialmente
quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos
ou outras formas menos dignas de atuação.
O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.

A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo
com o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma

empresa, mais de um Consultor de Organização, é importante evitar o
conflito de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um
entendimento entre a empresa-cliente e os Consultores, a fim de coordenar a
atuação de todos.
A partir do conhecimento que temos sobre o Código de Ética do Consultor,

daremos andamento à questão da Consultoria Interna.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos faz com que o profissional que atue
com isso deva ser generalista para assim fazer link entre o cliente interno e os
recursos humanos corporativos.
As empresas buscam uma Consultoria Interna para poder auxiliar na resolução de

algumas necessidades e também para fazer com que a comunicação e informação
seja melhor disseminada. Logo, cabe à Consultoria Interna de Recursos Humanos
verificar essas necessidades e interesses, empregar com eficiência as informações
recebidas para poder propor o desenvolvimento ou aprimoramento dos produtos
Consultoria
40
oferecidos pelos recursos humanos.
Quando pensamos em treinamento para melhorar o atendimento do cliente

externo, não pensamos que deveríamos primeiro atender às necessidades do
cliente interno. Então, se tivermos o nosso cliente interno motivado e satisfeito
será que conseguiremos atender a nossa necessidade. Um exemplo disso é o case
da McDonald’s, citado por Elizandra Orlickas (1999, p. 89)
O negócio McDonald’s é visto como uma integração de partes independentes

que trabalham em conjunto, sendo esse o seu diferencial em relação às
demais organizações. Sua estrutura é basicamente operacional, já que mais
de 95% do contingente da empresa trabalha nos restaurantes.
Devido a esse perfil, são os funcionários dos restaurantes os maiores

consumidores dos produtos desenvolvidos de RH. Cada restaurante possui
em média cem funcionários, incluindo uma Equipe Gerencial e os Atendentes.
Estes últimos obedecem aos critérios para admissão: idade entre 16 a 18
anos e estar cursando o Ensino Médio. Também existe a preocupação de
estimular-lhes a prática de esportes, a vida social e as oportunidades de lazer.
O McDonald’s valoriza muito a mão-de-obra jovem e a considera espontânea,

descontraída, com energia, hábil para lidar com clientes e ávida por aprender.
O conceito de Consultoria Interna, de uma forma geral, já existe em todas as

áreas do McDonald’s desde o início de suas atividades no Brasil. Nos Estados
Unidos, quando surgiu em 1955, o sistema McDonald’s já se utilizava do
conceito consultoria em sua parceria com os franqueados. Nesse, aspecto,
o conceito de Consultor interno é: “estou aqui para ajudá-lo a fazer aquilo
que esperamos que você faça; é sua responsabilidade atingir os resultados
e eu vou ajudá-lo a atingi-los mais rapidamente e a um custo menor”, como
explica Rosa Maria Paulino, Diretora de Recursos Humanos.
O Consultor Interno de Recursos Humanos do McDonald’s, que antes de

assumir a função passa obrigatoriamente pela vivência de Gerente Operador
do restaurante, avalia todos os aspectos de RH do mesmo, desde o uniforme
até o bem-estar do funcionário decorrente das práticas de RH utilizadas.
Isso é fundamental, já que a satisfação dos clientes internos tem impacto
direto nos restaurantes do negócio. Além disso, o Consultor treina e oferece
suporte à Equipe Gerencial no recrutamento, na seleção, no treinamento, na
promoção e na demissão de funcionários.
Pós-graduação
41
Todo Gerente de Restaurante ou de departamento – Marketing, Engenharia,

Finanças, etc. – é um gestor de RH, e o trabalho da Área de RH é prepará-los
para exercerem esse papel com assertividade.
A empresa está constantemente atenta às questões envolvendo seus

recursos humanos: como atrair, reter e desenvolver pessoas com o perfil
necessário para atender às estratégias da empresa, ao mesmo tempo
antecipando as tendências do mercado.
Pensando assim, o RH Corporativo do McDonald’s preocupa-se em desenvolver

políticas e programas, bem como em preparar e orientar o Consultor Interno
para a implantação dessas diretrizes e desses programas nos restaurantes.
Essa implantação é feita por meio do treinamento da equipe gerencial, tanto
no conceitual como na prática, e posteriormente é dado o acompanhamento
necessário para perpetuar a qualidade do programa.
Hoje a Área de RH conta com uma equipe de nove profissionais, sendo

quatro de nível gerencial (Remuneração, Desenvolvimento Gerencial, Seleção
e Comunicação).
Essas informações são de maio de 1997.
Fonte: ORLICKAS (1999).
Com esse exemplo, podemos dizer que, com todo o empenho que a empresa
tem com treinamento dos empregados, acabam tendo o seu diferencial no
atendimento, pois os seus empregados estão motivados, satisfeitos com os
benefícios oferecidos e até mesmo com os treinamentos.
Podemos verificar também que o conceito de Consultor Interno está em outras

áreas e não somente nos Recursos Humanos, para assim poderem se aproximar
mais do cliente interno.
Destaque
O consultor interno, em alguns casos, pode orientar sobre a forma
mais adequada para o recrutamento; trocar uma ideia com o seu
cliente interno sobre o perfil mais indicado para a função; ajudar a
definir as melhores ferramentas para avaliar o candidato; acompanhar
o processo para, assim, ajudar o seu cliente.
Consultoria
42
Podemos dizer que, em algumas empresas, é o cliente interno que realiza o

processo de seleção de profissionais; já, em outras, a figura do analista de
recursos humanos ou psicólogos continuam dando suporte e apoio logístico para
a execução do processo. Assim, o Consultor Interno tenta otimizar e atuar como
ligação entre o executor e o cliente interno.
Em relação aos treinamentos, o consultor interno ajuda a planejar a carreira e os

benefícios que devem ser oferecidos. Também propõe soluções eventuais para
conflitos, ajuda a definir metas para o RH e adapta os benefícios conforme as
necessidades dos funcionários de seu cliente interno.
Em outras empresas, podemos encontrar consultores internos auxiliando na

elaboração de projetos junto ao RH corporativo. Aqui, a sua função é reavaliar a
missão e as políticas de RH e elaborar e acompanhar pesquisas de opinião sobre
os produtos oferecidos pelo RH.
Também o Consultor Interno pode ser um profissional que faz a orientação de

como conduzir os processos de RH, por exemplo, uma entrevista ou a elaboração
de diagnósticos de treinamento. Ele também tem a possibilidade de participar da
avaliação dos colaboradores para promoção e até demissão.
Assim, afirmamos que o Consultor Interno tem o papel de orientar e instruir; as

etapas de execução ficam sob responsabilidade do cliente interno, normalmente o
Gerente, que segue as políticas e diretrizes oferecidas pelo RH corporativo.
Dentro das empresas, a prova desse profissional é que ele se torne um especialista
e que adquira habilidade suficiente para se tornar um profissional multifuncional
ou multidisciplinar, ou seja, conhecedor de todas as atividades de Recursos
Humanos da empresa. O Consultor Interno não precisa dominar todos os
processos de RH, contudo, ele precisa ter uma boa visão dos benefícios.
Exemplo
No caso de um programa de políticas de remuneração, o consultor não
precisa saber elaborar o programa, mas detectar a fonte da insatisfação
dos funcionários: se no salário ou em outro motivo qualquer.
A necessidade dessa multifuncionalidade do profissional de recursos humanos

surge da necessidade de não existir mais departamentos e soluções isoladas. Isso
acaba fazendo com que esse profissional entenda também de business do seu
cliente interno.
Pós-graduação
43
O consultor interno, conhecendo o negócio do seu cliente, consegue apresentar

para ele soluções e até mesmo orientá-lo sobre o instrumento mais adequado
para cada processo. Ele é um facilitador e não um realizador de tarefas. Também
não decide, pois quem tem esse poder de querer ou não realizar a sugestão do
Consultor Interno é o cliente (interno).
Orlickas (1999) apresenta algumas competência que um consultor interno de

Recursos Humanos deve ter. Vejamos:
••ser um facilitador da transição interna, ou seja, conseguir ser um
agente de mudança junto ao seu cliente. Isso implica assumir a
responsabilidade de assessorar o seu cliente neste processo;
••estar comprometido com os resultados: o Consultor Interno deve
repassar ao seu cliente uma noção clara do seu comprometimento
com o resultado do trabalho;
••estar informado dos acontecimentos mundiais e nas mudanças
internas e externas da empresa;
••mostrar racionalidade e isenção: deve se manter na neutralidade
para assim poder analisar de forma isenta os problemas;
••ter bom nível de cultura geral;
••conhecer sua área de atuação: conhecer sobre a área de interesse.
Também trocar ideias, leituras com outras empresas deve fazer
parte da rotina do consultor;
••agregar conhecimentos para assim poder ganhar credibilidade de
todos;
••ter facilidade de diálogo e relacionamento: muitas vezes vai
precisar de jogo de cintura para poder fazer com que todos
tenham empatia e assertividade do cliente;
••estabelecer uma relação de confiança, ou seja, deve ter uma
relação clara com o cliente para ter confiança de modo a partilhar
as informações e dúvidas;
••ter perfil negociador: pois o mesmo deverá negociar em tempo real
o seu projeto apresentando ideias, propósitos e os interesses pelo
melhor resultado para a empresa;
••colocar ênfase nas pessoas: pensar que todo o processo só vai ter
mudança se for dada a devida atenção ao ser humano;
••ter comportamento ético: o consultor, por ter informações
confidenciais da empresa, deverá ter um comportamento ético;
••ter perfil inovador: ser um profissional que sempre busca inovar,
pois precisa estar aberto a novas ideias e incentivar o processo
de criação. Deve ter cuidado para não fazer sempre os mesmos
processos, pois cada empresa tem suas pessoas e sua cultura;
Consultoria
44
••ter disposição para assumir riscos: como está lidando com um

cliente interno que tem um perfil e um negócio que pode ser
diferente do que está acostumado a fazer, o consultor deverá
estar preparado para poder fracassar, mas deve ter claro que deve
“fazer acontecer.”;
••ter maturidade e equilíbrio: com o passar do tempo, o consultor
acaba tendo mais experiência profissional e com isso vai
conquistando mais espaços;
••ter pensamento estratégico: raciocínio e lógica são a base para o
pensamento estratégico e isso faz parte do “sexto sentido” do
Consultor;
••saber compartilhar ações: o consultor deve deixar claro que a
responsabilidade do sucesso do projeto é das pessoas, então deve
partilhar responsabilidades, sucessos e fracassos. Deve trabalhar
em time, saber ouvir e colocar-se no lugar do outro;
••perceber e lidar com sentimentos: o consultor deve fazer uma
leitura das entrelinhas para assim verificar os sentimentos das
pessoas envolvidas. Precisa estar atento a tudo o que o cliente
verbaliza ou não;
••propor ações que possam ir à raiz do problema: o consultor
deve instrumentar o cliente interno para assim poder resolver
problemas no futuro; e
••saber lidar com resistências: deve fazer com que a pessoa resistente
expresse o seu sentimento para, assim, poder minimizar essa reação.
Logo, o consultor interno dever respeitar todos esses itens citados para poder
ter sucesso na sua profissão de consultoria, mas é claro que precisa fazer um
gerenciamento da própria carreira. Em outras palavras, o consultor não deve ficar
esperando que a empresa disponha de investimento para desenvolver a sua carreira.
Assim, o consultor interno deve estar sempre em busca de conhecimento através

de leituras, cursos, palestras e seminários para ampliar a sua formação.
Também deve se preocupar com a sua carreira fora da empresa, participando

de associações, fazendo palestras, publicando artigos, livros, enfim expondo
suas ideias, pois, dessa forma, conhecerá novas pessoas, realidades e culturas
organizacionais, proporcionando troca de informações e conhecimentos.
Pós-graduação
45
O consultor interno ou externo deve ser veloz, ou seja, se ele não agir com rapidez
sempre haverá outros profissionais que podem ocupar o seu espaço. A seguir, no
Quadro 2, mencionamos os pontos mais importantes para a carreira do consultor.
Adequação profissional versus vocação: procure alinhar a sua vocação ao seu

trabalho; só assim conseguirá realizá-lo com qualidade. Sentir-se motivado e
apto a investir no aprimoramento de sua carreira deve ser uma constante.
Competência técnica e interpessoal: estudo, educação, treino, prática. Habilidade

em lidar com pessoas e de empreender, flexibilidade, coaching, comunicação
oral e escrita, domínio do seu idioma e, de preferência, de outras línguas.
Reserva financeira: tenha sempre uma boa reserva financeira para

que, em um momento de transição ou instabilidade profissional, você
tenha fôlego para poder escolher a opção mais adequada.
Networking e marketing pessoal: estabeleça e invista em sua rede de relacionamentos. Retorne

telefonemas, aceite e retribua convites para coquetéis, lançamento de livros, envie cartões
de natal. Desenvolva a sua habilidade comercial, perca a timidez e aprenda a vender o seu
trabalho. Sempre tenha cartões de visitas, assim, as pessoas saberão como localizá-lo.
Idoneidade e confiança: por motivos óbvios, é bom ser idôneo. Você estará,
quase em tempo integral, lidando com informações delicadas e sigilosas. Sendo
idôneo, sempre terá o aval do cliente ao qual você prestou um bom serviço.
Saúde: para você estar bem no trabalho é imprescindível ter uma boa qualidade de vida. Cuide-se.
O stress é o mal que mais aflige os profissionais atualmente. Faça esportes e tenha um hobby.
Quadro 2 – A Carreira do Consultor Interno de Recursos Humanos

Fonte: ORLICKAS (1999), adaptado pela autora.
Como vimos, é necessário pensar integralmente na carreira profissional.

Não devemos delegar essa decisão a terceiros, pois somos nós mesmos os
conhecedores das competências e vocações que temos.
Muitas empresas buscam redefinir a carreira do perfil dos recursos humanos

através de uma forma compartilhada, pois essa gestão de compartilhamento
está sendo um instrumento importante para os profissionais tornarem-se
empreendedores. Desta maneira, desenvolvem os seus talentos e as suas
competências, responsabilizando-se por seu sucesso ou fracasso.
Consultoria
46
Referências
GIRADI, Dante. Da seção de pessoas à Gestão estratégica de pessoas: consultoria interna

de Recursos Humanos. Florianópolis: Padoin, 2008.
INSTITUTO Brasileiro de Consultores de Organização. Código de ética do IBCO. 2007.

Disponível em: <http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=11
:codigo-de-etica&catid=2:codigo-de-etica&Itemid=660>. Acesso em: 15 nov. 2011.
JOHRI, H. P.; COOPER, J.C; PROKOPENKO, J. Managing internal consulting organizations:

a new paradigm. Advanced Management Journal, v. 63, n. 4, p. 4-10, out., 1998. Disponível
em: <www.proquest.com>. Acesso em: 17 jan. 2012.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: Conceitos, Cases,

Estratégicas. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
Pós-graduação
47
Como e quando utilizar uma consultoria

Em primeiro lugar, responderei a questão “vale a pena contratar consultorias?” Sim,

pois as empresas que querem permanecer no mercado e sintonizadas com o que há
de mais moderno e eficaz no mundo organizacional faz a contratação da Consultoria.
Podemos afirmar que empresas de grande porte buscam contratar Consultorias

para implantar alguns processos que ainda estão atravancados como, por
exemplo, um recrutamento de pessoal em curto prazo, pois, para empresas que
têm muita rotatividade de empregados, é necessário logo contratar pessoas para
substituí-los; e,, nesse momento, entra a Consultoria. Devemos ter claro que, em
alguns momentos, podemos comprar pacotes fechados das consultorias; mas,
em outros momentos, devemos fazer com que a consultoria construa um projeto
adequado a nossa empresa, pois, fazendo um projeto direcionado, a chance de ele
dar certo é muito maior, pois ali vai estar a real necessidade da empresa.
Queremos aqui também diferenciar consultoria de serviços terceirizados. A

consultoria agrega valor à gestão de recursos humanos, ou seja, ela é contratada
quando se quer eliminar alguma deficiência interna de uma equipe. Já o serviço
terceirizado é pontual, como fazer a folha de pagamento, administrar os
benefícios, entre outros. Claro que serviço terceirizado é importante, nos dias de
hoje, para a área de Recursos Humanos, mas aqui não é o objetivo falarmos dele.
Então, perguntamo-nos por que é necessário contratar uma consultoria? Porque,

na área de RH, agregam-se valores a qualquer empresa quando esta está
assentada em 4 quatro pilares, segundo Marcos Cominato (2002, p. 670),
1. Ser um parceiro estratégico.

2. Ser um agente de mudanças.
3. Ser o campeão das pessoas, isto é, dar condições às pessoas para que se
tornem vencedoras.
4. Ter excelência operacional, com foco na produtividade
e na qualidade dos serviços, como pesquisa de clima, de
remuneração, administração de pessoas etc.
Logo, para cada pilar, precisamos de pessoas diferentes e com atitudes diferenciadas
para que agreguem valor à organização. Então, antes de contratar uma consultoria,
deve ser feita uma reestruturação de sua equipe dentro desses
Gap, para a área de recursos humanos,
pilares, conforme suas habilidades e seus talentos. Após isso, significa uma lacuna entre as
pode-se pensar em contratar uma consultoria para que essa competências operacionalizadas nos
quadros e aquelas que a empresa precisa
auxilie na eliminação rápida e eficiente dos gaps existentes nos desenvolver; é o chamado “gap de
pilares da área de RH. competências” (BISPO, 2005).
Consultoria
48
Para que as mudanças estratégicas ocorram dentro dos pilares, é necessário que o
gestor de RH tenha claros a situação e os objetivos da empresa, pois estes são
peça fundamental em todo o planejamento e tomadas de decisões da empresa. O
gestor de RH vai saber qual é o melhor pilar para poder contratar a consultoria
certa e trabalhar os gaps que ali estão.
Quando a empresa trabalha com um número reduzido de empregados

normalmente é mais fácil contratar uma consultoria, pois ela tem uma visão
mais neutra da empresa e tem a experiência de outros casos.
Benchmark é um “processo contínuo de
investigação que visa à comparação entre
Um benchmark, por exemplo, é uma boa saída, pois não se faz
produtos/serviços e práticas empresarias, necessário reinventarmos a roda para a elaboração de novos
entre concorrentes, preferencialmente
em empresas líderes do mercado comum
projetos.
de atuação. É utilizado para identificar
as melhores práticas e, posteriormente, Deve-se trazer uma consultoria para a empresa apenas quando
adequá-las à realidade da empresa
investigadora.” (HENRIQUE, 2011). não se consegue a metodologia do processo – caso não se tenha
uma percepção clara de benchmark, ou ainda se não houve
competência para implementar e consolidar o processo – pois
contratar uma consultoria significa trazê-la para melhorar a organização, para que
a área de RH possa se amplificar e tornar-se mais visível dentro da empresa.
Será que vale a pena contratarmos uma consultoria? Será que o custo-benefício
vale a pena? Se pensarmos que contrataremos uma consultoria apenas quando
não tivermos as competências requeridas dentro da organização, agregaremos,
certamente, maior experiência e ganharemos tempo na implantação do processo.
Também eliminaremos os desperdícios e muito profissionalismo será somado. Isso
valida o custo que teremos com a consultoria.
Após termos certeza sobre a contratação de uma consultoria, devemos ter

alguns cuidados no relacionamento com a consultoria conforme escreve Marcos
Cominato (2002).
Pós-graduação
49
••O papel estratégico é do RH, e não da consultoria. Não deixe

para ela o papel de agente de mudança. A imagem que deve ser
ampliada dentro da empresa é a do RH, e não a da consultoria, que
é coadjuvante do RH.
••O líder deve ser o profissional do RH, e não o consultor. Os
dois devem trabalhar juntos para criar um programa ou uma
intervenção sob medida. A consultoria é coadjuvante; portanto,
deve fazer o RH brilhar. Um lembrete: no caso dos serviços
terceirizados – folha de pagamento, benefícios, etc. – é o contrário:
quem deve brilhar sempre é a empresa contratada, e não o RH.
••Preste atenção nas consultorias que vendem muito bem a sua
imagem (são mestres em se vender), mas na verdade fazem
muita fumaça, embora não consigam fazer fogo. Converse com os
clientes anteriores da consultoria, especule sobre os resultados,
o processo do trabalho, as dificuldades ou facilidades de
relacionamento, etc.
••Avalie se a consultoria tem experiência no seu tipo de negócio. Se não
tiver, redobre a atenção ou procure outra. O diagnóstico, a avaliação e
os procedimentos podem não ser válidos para todas as empresas.
••Administre muito bem o tempo que a consultoria permanecerá
dentro da empresa, especialmente porque, quanto maior for
esse período, mais ela se acostumará à dinâmica da empresa e,
portanto, a médio prazo, vai adquirir uma “miopia” a respeito
da organização. Ou seja, depois de certo tempo – que é variável,
dependendo do programa, do projeto, ou da intervenção – a
consultoria passa a agregar menos valor, e, assim, a balança custo-
benefício pode pender muito mais para o prato dos custos.
••Faça sempre uma pesquisa de mercado para se certificar de que a
consultoria que pensa contratar é a que vai agregar mais valor as
suas necessidades. Lembre-se de que o papel aceita todas as tintas,
palavras e cores atraentes, que, bem diagramadas, viram lindos
folders. Mas nem sempre traduzem a verdadeira competência da
consultoria. Não se engane pela forma.
••Tome cuidados especiais com a equipe da consultoria que vai
efetivamente realizar o trabalho contratado. Certifique-se de
que quem está lhe “vendendo” a consultoria, seus métodos e
conceitos, é aquele que vai implantar o programa. Muitas vezes,
consultores-seniores vendem magnificamente os programas,
montam-nos sob medida com o RH e, no momento da implantação,
mandam profissionais, no mínimo, discutíveis, que comprometem
todo o trabalho. Isso já acontece algumas vezes, é muito comum –
portanto, atenção redobrada. Especialmente porque, quando
Consultoria
50
o RH contrata uma consultoria, está, na verdade, comprando um

relacionamento, buscando pessoas competentes, não uma grife
apenas. É preciso entender: consultorias são pessoas, e não
marca, nome ou slogan.
••As contratações são geralmente mais verbais do que escritas. Mas
é necessário garantias, de ambas as partes, pelos compromissos
assumidos para evitar que o RH compre gato por lebre. Faça,
portanto, contratos de forma clara e transparente.
••Contrate o resultado esperado – “espaço que aconteça tal coisa
em determinado prazo” –, e não só o trabalho da consultoria.
Exemplo: o trabalho deve melhorar o clima da organização
em, pelo menos, 20%; ou reduzir os custos em 10%; ou melhorar
o desempenho na retenção de talentos em x%. Assim, você
compartilha riscos.
Com a contratação das consultorias as empresas podem ter benefícios e também

podem ter ganhos extras, muito além do esperado pela organização.
Referências
BISPO, Patrícia. Termos e siglas num só lugar. Disponível em: <http://www.rh.com.

br/Portal/Mudanca/Materia/4202/termos-e-siglas-num-so-lugar.html>. Acesso em: 16
jan. 2012.
COMINATO, Marcos. Como e quando o RH deve utilizar Consultorias. In: BOOG,

Gustavo, BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e equipe. v. 2, São
Paulo: Gente, 2002, p. 667-74.
HENRIQUE, Claudio. O que é Benchmarking. Disponível em: <http://www.

sobreadministracao.com/o-que-e-o-benchmarking/>. Acesso em: 16 jan. 2012.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de recursos humanos: conceitos, cases,

estratégias. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
Pós-graduação
51
Atividade de autoaprendizagem
Por que o RH da era industrial era percebido como um “Setor de Custos” apenas?
a) Era parte dos recursos (materiais, tecnológicos, financeiros e humanos)

utilizados pela organização.
b) Agregava valor implementando programas de desenvolvimento customizados

e de alto impacto financeiro.
c) Não agregava valor à organização já que funcionava como mero cumpridor de

ordens e controlador do processo.
d) Funcionava como um setor que, apenas, operacionalizava e controlava o

processo.
Atividade colaborativa
Pensando em Consultoria interna, cite exemplos de como deveria ser feita a
consultoria interna em uma empresa. Publique seus exemplos na ferramenta FÓRUM.
Síntese
Nesta Unidade 2, verificamos como surgiu a Consultoria Interna de Recursos
Humanos e qual o papel desta dentro das empresas.
Pensando em Consultoria Interna, podemos dizer que ela veio para deixar o
RH mais estratégico do que burocrático, tendo como objetivo fazer com que a
empresa tenha um empregado interno que já conheça todos os processos para
auxiliar nessa nova etapa.
O Consultor vai ser a ponte entre a alta gerência e os executores. Ele não executa
as atividades, ele expõe as ideias e as melhores formas de se resolver determinado
problema, como por exemplo, elaborar uma entrevista para determinado cargo.
Vai apontar o que devemos melhorar ou o que já está adequado.
Enfim, a Consultoria Interna veio com o propósito de tornar os Recursos Humanos

mais ativos, agregando valor para a empresa.
Consultoria
52
Saiba mais
BISPO, Patrícia. Muita dedicação na McDonald’s. 2004. Disponível em: <http://
www.rh.com.br/Portal/Carreira/Entrevista/3809/muita-dedicacao-ao-mcdonalds.
html>. Acesso em: 15 jan. 2012.
______. Funcionários Conhecem o negócio da McDonald’s. 2003. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Materia/3686/funcionarios-conhecem-o-
negocio-da-mcdonalds.html>. Acesso em: 15 jan. 2012.
______. O que uma consultoria de RH pode oferecer? 2003. Disponível em: <http://
www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-
rh-pode-oferecer.html>. Acesso em: 16 jan. 2012.
BOOG, Gustavo, BOOG, Magdalena, Consultoria Interna de RH. In: Manual de

Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. v. 1, São Paulo: Gente, 2002, p. 185-196.
GIRARDI, Dante Marciano; LAPOLLI, Edis Mafra; TOSTA, Kelly Cristina Benetti
Tonari. A Consultoria Interna de Recursos Humanos como Prática Catalisadora da
gestão do Conhecimento Organizacional. In: Revista de Ciência da Administração.
v. 11, n. 25, p. 151-76, set./dez. 2009.
INSTITUTO Brasileiro de Consultores de Organização. Código de ética do IBCO.

2007. Disponível em: <http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&v
iew=article&id=11:codigo-de-etica&catid=2:codigo-de-etica&Itemid=660>. Acesso
em: 15 jan. 2012.
Pós-graduação
Unidade 3
•• Conhecer alguns tipos de ferramentas de auditoria.
•• Conhecer a aplicabilidade das ferramentas de auditoria.
Introdução
O aumento da competitividade de mercados e de empresas faz com que as
estas tenham os seus controles internos, e esses controles, quanto melhores e
mais precisos forem, melhores serão as informações e dados disponíveis para as
tomadas de decisões. Os controles internos são ferramentas que acompanham
os resultados da empresa e isso faz com que o gestor tenha uma análise clara da
situação da empresa.
Devemos analisar a veracidade das informações geradas pelo controle interno;

sendo assim, a auditoria possui ferramentas e métodos para verificar essas
informações oferecidas pelo controle interno, tendo como objetivo a identificação
de erros e/ou fraudes.
Podemos dizer que a auditoria de recursos humanos é peça fundamental dentro

das organizações, pois ela examina as operações trabalhistas, direitos e deveres
do empregado e do empregador, políticas e práticas de pessoal, avaliando o seu
funcionamento atual e, por fim, elabora um parecer sobre as irregularidades
encontradas na análise, sugerindo as melhores ações que a empresa deve adotar
para sanar essas não conformidades. Utilizando essa prática, a empresa poderá
evoluir e produzir cada vez mais – aumentando a rentabilidade, produtividade e
melhorando os seus recursos humanos.
54
Aplicações da Auditoria
Aplicações das ferramentas de auditoria
Existem várias aplicações das ferramentas de auditoria. O auditor deve ter em

mente os seguintes passos, como descreve Crepaldi (2002, p. 210):
•• levantar o sistema de controle interno;
•• verificar se o sistema levantado é o que está sendo seguido na prática;
•• avaliar a possibilidade de o sistema revelar, de imediato, erros e
irregularidades; e
•• determinar o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria.
A Auditoria de Recursos Humanos possui uma série de avaliações padrão, contudo,

na maioria das vezes, estas são adaptadas à realidade de cada empresa a ser
auditada. Como as empresas têm origens, metas, e focos diferentes uma das
outras, cabe ao auditor personalizar as ferramentas que serão utilizadas nos
processos de auditoria, adaptando-as às necessidades das organizações.
Podemos, aqui, citar um exemplo de como é realizada a contratação de um

funcionário pela empresa, quais são os passos a serem tomados desde a criação
da vaga, passando pelo processo seletivo, até a contratação e a integração do
novo colaborador. Com base em todo este processo, analisamos como poderá ser
realizado o procedimento de auditoria de recursos humanos na situação descrita.
O procedimento de contratação é um processo muito importante tanto para

a empresa quanto para o candidato, pois é nesse processo que vamos captar
talentos para agregar à equipe da empresa e é nesse momento que o então
candidato conhecerá melhor as atividades que serão por ele realizadas na
empresa, assim como qual será sua remuneração, benefícios, jornada de trabalho,
entre outros. Citamos, abaixo, o passo a passo de uma contratação e, após,
verificamos o processo de auditoria. Seguem as etapas de uma contratação:
1ª – recrutamento;
2ª – divulgação da vaga;
3ª – recebimento de currículos;
4ª – análise curricular;
Pós-graduação
55
5ª – seleção;
6ª – entrevista;
7ª – contratação;
8ª – admissão;
9ª – integração;
10ª – identidade funcional e
11ª – período de experiência.
Desse processo, elencamos alguns dados de controle interno que podemos ter na
empresa no caso de precisarmos em auditoria, como:
•• comprovação do anúncio da vaga;
•• formulário para a avaliação do currículo;
•• lista de presença nas etapas dos processos;
•• formulário de entrevista;
•• lista de presença da integração; e
•• formulário do período de experiência.
Nesse momento, elaboramos o cargo que teremos como base para as demais
etapas, com base no Quadro 1 abaixo:
Nome do cargo Assistente
Função Assistente Administrativo
- Auxiliar a diretoria.
- Auxiliar no arquivamento de documentos.
Descrição das atividades - Auxiliar em compras.

- Auxiliar no atendimento de cliente interno e externo.
- Auxiliar no controle da agenda do Diretor.
Formação Ensino Médio completo
Experiência 06 meses de experiência prática em atendimento ao cliente.
Foco em resultados, relações pessoais,

Competência
organização e pró-atividade.
Quadro 1 – Descrição de cargo

Fonte: Elaboração da autora (2012).
56
Esses dados são elaborados juntamente com os setores que têm esse cargo na sua
equipe.
O supervisor da área administrativa solicita a contratação de um colaborador

para a vaga de assistente administrativo, então vamos até a descrição da vaga e
começamos a montar o processo de contratação dessa pessoa.
1º passo – Recrutamento: processos com os quais captamos talentos para

trabalhar na empresa. A área que precisa do profissional deverá, através de seu
gerente ou supervisor, definir o perfil do cargo em questão. No momento, já
temos essa descrição pronta. Conforme citação acima.
2º passo – Divulgação da vaga: local onde divulgaremos a vaga e, como exemplo,

podemos citar: rádio, jornal, mural da empresa, de escolas, universidades, igrejas.
Segue, na Figura 1, um exemplo de como podemos elaborar um anúncio para

publicar em jornal:
Empresa Z
Contrata para a sua equipe:
- Assistente Administrativo:
Formação: Ensino Médio completo
Experiência de 06 meses em atendimento ao cliente.
Enviar currículo até o dia 30/03/2012 para o e-mail:
recursoshumanos@empresaz.com.br com o nome da vaga no assunto ou na empresa:
Endereço: Rua Catanduva, nº 200 Centro – São Paulo/SP, no setor de recursos humanos.
Figura 1 – Anúncio em jornal

Fonte: Elaborado pela autora (2012).
Importante salientar que os 06 meses estão previstos na Lei 11.644 de 10 de

março de 2008 – que acrescenta, na Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, o
artigo 442-A: “Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a
emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses
no mesmo tipo de atividade.” (BRASIL, 2008, p. 01).
3º passo – Recebimento de currículos: etapa em que receberemos os currículos

por e-mail ou na própria empresa.
Pós-graduação
57
Deveremos imprimir todos os currículos recebidos por e-mail e deixá-los juntos aos
recebidos na empresa. Caso a empresa possua um site corporativo, podemos fazer
com que os currículos sejam enviados pelos candidatos através do item “Trabalhe
conosco”. Este serviço de recebimento de currículos via site pode estar conjugado
a um sistema de informações no qual seja possível imprimir todos os currículos
assim como a relação dos candidatos.
4º passo – Análise curricular: nesta etapa, verificaremos se os currículos recebidos

para analisar estão de acordo com o perfil solicitado na vaga.
5º passo – Seleção: neste momento, entraremos em contato com o candidato via

telefone, normalmente, e marcaremos a data em que este deve comparecer na
empresa.. Para isso, deveremos ter definido o tipo de técnicas a serem utilizadas,
como: dinâmica de grupo, prova de conhecimento específico, entrevista, testes
psicológicos. Existem empresas nas quais o processo seletivo é concluído somente
através das entrevistas, sem que sejam realizadas as demais formas de avaliação
possíveis. Contudo, é interessante termos mais de uma avaliação na seleção, pois
ajudará a selecionar o melhor candidato para a vaga.
6º passo – Entrevista: normalmente, esta etapa é a última do processo seletivo.

Nesse momento, devemos convidar o solicitante da vaga para participar da
entrevista; lembrando que não é função do setor ou departamento de Recursos
Humanos decidir pela contratação, mas sim do solicitante. Os recursos humanos
auxiliam na decisão com as técnicas já citadas.
Podemos elaborar um formulário para a entrevista por competência. A seguir, no

Quadro 2, apresentamos um modelo:
58
Competências Pontuação
ORGANIZAÇÃO: capacidade de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ter controle sobre todas as suas
atividades e realizá-las dentro Justificativa:
da sequência mais produtiva.
(Rabaglio, 2008, p. 76)
RELAÇÕES PESSOAS: capacidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

de se relacionar de forma positiva
e produtiva, com diferentes Justificativa:
tipos de pessoas na convivência
diária em busca de resultados
comuns. (Rabaglio, 2008, p. 77)
PRÓ-ATIVIDADE: capacidade de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
desenvolver atitudes preventivas
capazes de impedir adversidades Justificativa:
e visualizar oportunidades e
resultados. (Rabaglio, 2008, p. 77)
FOCO EM RESULTADOS: capacidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

para conduzir os processos de
modo a atingir os resultados Justificativa:
esperados. (Rabaglio, 2008, p. 73)
Quadro 2 – Formulário para entrevista por competência

Este formulário deve estar junto no momento da entrevista, pois, com ele, temos
as competências necessárias para a avaliação, conforme consta na descrição do
cargo. A mesma deve ser preenchida com as notas para cada competência assim
como a justificativa da nota.
A entrevista deve ter perguntas abertas como: “fale-me”, “conte-me”, “descreva-

me”, “cite um exemplo”; isto faz com que o candidato remeta-se as suas
experiências de vida e profissional para responder as perguntas. Essa forma de
entrevista deixa o candidato mais à vontade para responder, diferentemente da
entrevista com perguntas fechadas que o candidato responde sim ou não, tais
como: “Você já teve algum problema com alguém em seu ambiente de trabalho?”
“Você possui experiência em elaboração de projetos?”
Pós-graduação
59
7º passo: Contratação: agora é o momento de entrar em contato com o candidato

para verificar se este ainda tem interesse na vaga. Tendo interesse, encaminhamos
a relação de documentos necessários para admissão, marcamos o exame médico
admissional e o dia de início das suas atividades na empresa.
Apresentamos a seguir, na Figura 2, um formulário para solicitação de

documentação.
Relação de documentos para admissão:

( ) 1 foto 3x4
( ) CTPS
( ) Cópia do RG
( ) Cópia do CPF
( ) Cópia da Carteira de Motorista
( ) Cópia do PIS
( ) Cópia da certidão de nascimento ou casamento
( ) Cópia do comprovante de escolaridade
( ) Cópia do comprovante de escolaridade de filhos maiores de 07 anos
( ) Cópia da carteira de vacinação dos filhos menores de 07 anos
( ) Conta Bancária
( ) Cópia da carteira do órgão da categoria
( ) Cópia do comprovante de endereço
Figura 2 – Formulário de documentos para admissão

A seguir, na Figura 3, apresentamos outro modelo de formulário que pode ser

utilizado para a inserção dos dados do novo empregado no sistema da empresa.
60
Formulário de Admissão
Nome:______________________________________________________________
Nome do Crachá:_____________Data de Nascimento:____________

Local de Nascimento:___________
Nome do pai:______________________Nome da Mãe:______________________
e-mail particular:_____________________RG:_______________
Órgão expedidor:___________Data de emissão:_________Estado de emissão:__________
CPF:_________________CTPS:________________Série:___________
Data de Emissão:___________Órgão Emissor:_________
Carteira de Motorista:______________Categoria:____________
Data de Emissão:________Validade:_______Carteira de reservista:_________________
Escolaridade:
Ensino Médio: _________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não

Técnico:_______________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não
Graduação:____________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não
Especialização:_________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não
Mestrado:_____________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não
Doutorado: ____________________________ Ano:______ Completo: ( ) Sim ( )Não
Dependentes:_________________________IR: ( ) Sim ( ) Não
Figura 3 – Formulário de Admissão

É interessante deixar o formulário na Devemos receber esse formulário antes da admissão do

pasta do colaborador.
colaborador para podermos já cadastrá-lo.
8º passo: Admissão: o candidato trará os documentos já

solicitados e inicia a sua atividade. Aqui efetivamos a sua contratação.
9º passo: Integração: normalmente, realizamos essa atividade no primeiro dia de

trabalho do empregado, pois é por meio dela que o apresentaremos à empresa e
aos colegas de trabalhos. Entregamos o código de conduta e de ética da empresa.
Também, para o caso de acessos à internet, e-mail, passamos as senhas e logins.
Como mencionado nos exemplos de controles internos, apresentamos agora, na

Figura 4, um modelo de lista de presença no processo de integração.
Pós-graduação
61
Lista de presença Integração
Data:_____________ Horário:_______________ Local:__________________
Nome Assinatura
Figura 4 – Lista de presença: Integração

Fonte: elaborado pela autora (2012).
Após a integração, chega o momento de apresentar todos os benefícios da

empresa e a forma de comunicação interna. Normalmente, as empresas têm um
vídeo institucional que é apresentado ao novo funcionário.
10º passo: Identidade Funcional: esse é o crachá ou qualquer forma de

identificação que a empresa tiver para o empregado circular pelas dependências
da empresa. Deve ser entregue no primeiro dia de trabalho. Vide a Figura 5.
Logo da Empresa Logo da Empresa
EMPRESA Z
EMPRESA Z
Foto
Nome Nome
Função
Modelo 1 Modelo 2
Figura 5 – Identidade funcional

11º passo: Período de experiência: é o período de 90 dias que o empregador tem

para avaliar o empregado nas suas atividades. Normalmente, é dividido em dois
períodos, 45 + 45 ou 30 + 60. As empresas utilizam um formulário para avaliar o
empregado e depois passam o feedback (retorno) para ele.
62
Aqui podemos ter a avaliação tanto por parte do superior direto como do
colaborador. Podemos citar um exemplo de cada entrevista.
Quando o superior imediato fizer a avaliação, ele deverá analisar o processo

seletivo, a adaptação do novo colaborador, a rotina de trabalho e as competências
necessárias para o cargo exercido. Já a entrevista do empregado vai questionar
com mais detalhes o processo seletivo, a integração, o suporte dos recursos
humanos e as rotinas de trabalho.
A partir do que foi visto, podemos descrever como deve ser preparado o processo
de auditoria de uma empresa, assim como a definição das ferramentas que serão
utilizadas para esse processo.
Primeiro, devemos elencar quem serão os auditores/avaliadores. Em seguida,

elaboramos um roteiro para o processo de auditoria, especificando o que cada
auditor deverá verificar na empresa. Por exemplo, definir quantos itens devem ser
auditados, quais os setores auditados, qual será o cronograma de auditoria, qual o
instrumento de avaliação que será utilizado, entre outros.
No caso citado anteriormente, sobre o processo de contratação, definimos que

são auditados cinco itens para recursos humanos, pois há muita legislação que
deve ser obedecida. O cronograma é o seguinte, conforme a Figura 6.
Nov Nov
Ago Set Out Dez
(1a quinzena) (2a quinzena)
Indicação dos Capacitação Período da Período da Final de Prazo de ação
auditores dos auditores auditoria auditoria até novembro:
meados de apresentação
novembro do relatório
para a empresa
Figura 6 – Cronograma da auditoria

A apresentação do instrumento de avaliação também faz parte do treinamento

dos avaliadores. Nesse instrumento, consta qual o setor auditado, o que auditar,
qual a porcentagem de cada item, quem foi o auditor, se o item atende ou não os
requisitos. Segue, na Figura 7, um exemplo de como pode ser um formulário.
Pós-graduação
63
Auditoria interna Ano:

Local: Período de realização:
Nome do avaliador:
Área Peso – 1 Itens de verificação Status % Observação

1 RH O processo de integração
dos novos colaboradores
está sendo feito?
2 RH A avaliação do período
de experiência está
sendo realizada?
3 RH O documento de solicitação
de vale transporte
está atualizado?
4 RH O formulário do Imposto de
Renda de Pessoa Física está
preenchido devidamente
conforme consta no
sistema de informação?
5 RH No processo seletivo,
consta a lista de presença?
Legenda – Status
1 Atende
2 Atende plenamente
3 Atende parcialmente
4 Não atende
1. O peso é determinado conforme normas da empresa.
Figura 7 – Formulário de auditoria

Você viu, nesta leitura, como deve ser feito um procedimento de contratação, qual
a maneira de organizá-lo e quais etapas seguir. Apresentamos modelos de listas
de presenças, modelos de entrevistas por competências, entre outros. Estudamos
também como deve se dar o processo de preparação de uma auditoria, e a
elaboração do cronograma de atividades.
64
Referências
BRASIL. Decreto 11.644 de 21 de dezembro de 2008. Disponível em: <http://www.planalto.

gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11644.htm>. Acesso em: 14 dez. 2011.
CREPALDI, S. A. Auditoria Contábil: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Disponível em: <http://www.soleis.com.br/ebooks/TRABALHISTA-90.htm>. Acesso em: 14
dez. 2011.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
Pós-graduação
65
A utilização das ferramentas durante

os processos de auditoria
A partir desse momento, verificamos como devemos auditar os itens citados no
processo de contratação de um colaborador.
1. O recrutamento está sendo feito conforme Manual de Gestão de Pessoas?
A verificação feita por nós, auditores, é realizada de acordo com o que

preconiza o manual de gestão de pessoas. Dentre os itens que são analisados,
consta que o recrutamento deve ter divulgação em locais públicos e de
grande circulação. Sendo assim, solicitamos que sejam entregues os anúncios
das vagas para, assim, auditarmos a veracidade dos anúncios.
2. Os currículos recebidos estão sendo guardados em pastas separadas por vagas?
Quando o auditor chegar à empresa para verificar o item de recebimento

de currículos, esse vai querer saber onde estão estes documentos, como
estão sendo arquivados e por quanto tempo permanecem no arquivo da
empresa. Isso porque, caso o candidato questione o porquê de não ter
sido classificado na etapa de análise curricular, poderemos buscar, nos
registros, a causa dessa não classificação. É importante sempre escrever o
que não está de acordo com a vaga.
3. O processo de seleção está sendo realizado com quais tipos de

procedimentos?
O auditor pergunta quais são os procedimentos utilizados e depois solicita

a documentação necessária. Por exemplo, o responsável do setor de
Recursos Humanos diz que as etapas do processo compreendem a prova
escrita e a entrevista. O auditor solicita, então, as provas escritas dos
candidatos com a lista de presença e também a da entrevista.
4. Na descrição da vaga, verifico que, para o cargo de assistente administrativo

é necessário que o candidato tenha curso de Excel avançado?
Logo, os candidatos devem apresentar certificado de conclusão de curso

em Excel Avançado, uma vez que consta na descrição do cargo a exigência
desse conhecimento. Além disso, durante uma auditoria, é solicitada, ao
setor de Recursos Humanos, a comprovação de que o candidato apresentou
o referido certificado.
66
5. A solicitação de crachá é feita com que periodicidade?
Caso a empresa tenha duas datas de contratação mensal, normalmente a

solicitação deverá acontecer duas vezes por mês para que os empregados
novos não fiquem muito tempo sem a sua identidade funcional. Na
auditoria, pode ser solicitada a data de envio da compra dos crachás e a
data de entrega para o empregado. Quando o empregado deixa de fazer
parte da empresa, por iniciativa pessoal ou da empresa, é solicitado a ele
que faça a entrega de sua identidade funcional (crachá), assim como deve
ser elaborado um documento o qual ateste o recebimento, por parte da
empresa, desse item, constando a data e o nome do responsável pelo
recebimento do crachá.
6. O processo de integração dos novos colaboradores está sendo feito?
Durante o processo de auditoria, solicitamos, ao responsável do setor de

Recursos Humanos, a relação de empregados com data de admissão do mais
novo ao mais antigo, sendo que nós, auditores, escolhemos, aleatoriamente,
um determinado número de nomes a serem conferidos nas respectivas listas de
conclusão da integração.
7. A entrevista do período de experiência está sendo realizada?
Durante o processo de auditoria, verificamos, junto ao departamento ou

setor de Recursos Humanos, se está sendo realizada a entrevista com
funcionários que estão concluindo o período de experiência. O objetivo
dessa entrevista é que tanto o funcionário quanto a gerência que dispõe
desse nosso funcionário possam ter um feedback das atividades, ou
seja, a empresa expõe se o novo funcionário está correspondendo às
expectativas e desempenhando, de forma eficaz, as suas atribuições,
assim como o funcionário poderá expor as dificuldades encontradas,
os pontos positivos e ter o retorno por parte da gerência sobre se, ao
término do período de experiência, permanecerá ou não na empresa. Essa
entrevista deve ser comprovada através de um formulário específico, no
qual constem os seguintes dados: nome do funcionário, matrícula, dados
do entrevistador, data e quais serão os itens a serem avaliados.
Desse modo, podemos dizer que, para cada processo que o setor de
Recursos Humanos executa, existem ferramentas e formas de controle
interno que podem ser utilizados pelo auditor no decorrer do processo
de auditoria. Como vemos, há toda uma preparação do auditor antes
de iniciar uma auditoria e, ao término do levantamento dos dados
Pós-graduação
67
pertinentes, como, por exemplo, consultar um checklist (lista de

verificação) previamente elaborado a fim de analisar se está faltando
algum item a ser auditado ou se pode concluir seu trabalho naquele ponto.
De posse das informações colhidas, é de responsabilidade do auditor a elaboração

de um relatório no qual constem os pontos, processos e procedimentos que estão
ou não de acordo com as normas da empresa e com as demais legislações em
vigor. Esse relatório deverá ser entregue aos membros da alta administração (AA),
a quem cabe a responsabilidade de disseminar as informações recebidas. Após
tomar conhecimento das informações constantes no relatório, a empresa deve
criar um grupo de trabalho que elaborará planos de ação para corrigir essas não
conformidades e aperfeiçoar os processos e procedimentos em vigor para que,
na próxima auditoria, o auditor possa verificar que as situações anteriormente
encontradas foram tratadas.
Referências
ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicações. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 1998.

CREPALDI, S.A. Auditoria Contábil: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. Disponível
em: <http://www.soleis.com.br/ebooks/TRABALHISTA-90.htm>. Acesso em: 14 dez. 2011.
MIGLIAVACCA, Paulo N.. Controles Internos nas organizações. 2. ed. São Paulo: Edicta, 2004.
PAULA, Maria Goreth M.. Auditoria interna: embasamento conceitual e suporte

tecnológico. São Paulo: Atlas, 1999.
68
1. Quais são os passos para que tenhamos uma auditoria de sucesso?
a. Controles internos
b. Auditores preparados
c. Empregados preparados para receber uma auditoria.
d. Postura ética
e. Todas as alternativas estão corretas.
Você já participou de uma auditoria interna como auditor ou auditado? Quais
eram as suas expectativas? Suas apreensões? Qual foi o resultado? Conte-nos essa
experiência! Publique seu relato na ferramenta Exposição.
Síntese
Como vimos, cada empresa pode criar os seus próprios critérios de auditoria
tendo em mãos as ferramentas necessárias para isso. Contudo, vamos ressaltar
mais uma vez alguns princípios básicos para a tarefa de auditor, como sugere
Crepaldi (2002, p. 210): “levantar o sistema de controle interno; verificar se o
sistema levantado é o que está sendo seguido na prática; avaliar a possibilidade de
o sistema revelar de imediatos erros e irregularidades; e determinar o tipo, data e
volume dos procedimentos de auditoria”.
Isso tudo porque, na área de Recursos Humanos, cada vez mais, cresce a
necessidade de estarmos informados e atualizados sobre a legislação que,
como sabemos, frequentemente sofre alterações. Assim como em outras áreas,
devemos ser corretos e éticos e a auditoria, quando realizada com frequência,
pode, com certeza, melhorar os processos que estão em andamento e aperfeiçoar
os que já estão concluídos. Vale lembrar que, nesse setor, nada fica acabado,
finalizado, mas sim concluído por um período.
Citamos um exemplo e suas possíveis formas de serem auditados os processos

de recursos humanos. Utilizamos algumas ferramentas de análise, tais como a
Pós-graduação
69
entrevista do período de experiência, as listas de presenças necessárias para

comprovar a participação na integração, prova teórica, entrevista. Desse modo,
concluímos com as dicas de como ter a documentação em dia para uma possível
auditoria e conseguir, por meio dos resultados, o sucesso da organização.
Saiba mais
CAETANO, Altaíres Aparecido; COLLETO, Elis Roberto; RICARDO, Antonio; SOARES,
Juliano Lima. A importância da auditoria de Recursos Humanos. Disponível em:
<http://www.contabilidadeamazonia.com.br/artigos/artigo_54artigo_05.pdf >.
Acesso em: 01 dez. 2011.
MOREIRA, Kamily Nantes. Recursos humanos (RH): gestão da qualidade e auditoria.

Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/recursos-
humanos-rh-gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350/>. Acesso em: 03 jan. 2012.
Unidade 4
Auditor e Consultor
•• Conhecer o perfil do auditor/consultor.
•• Entender quais os objetivos do auditor/consultor.
•• Compreender a vida de auditor/consultor.
Introdução
Nesta unidade, mostramos um estudo de caso de como é o processo seletivo
de uma consultoria multinacional. A consultoria é multinacional, pois o caso que
apresentamos está baseado nesse tipo de consultoria.
Com o estudo de caso apresentado, perceberemos como é concorrido o processo

seletivo de uma consultoria e que os requisitos são bem claros para os concorrentes,
apesar de a função ser explicada apenas durante o processo seletivo.
Em seguida, conheceremos como é o perfil de um auditor/consultor. Assim, é

possível verificar que a vida de um auditor/consultor passa a ser controlada pelo
trabalho. A vida familiar e pessoal acaba sendo deixada de lado, pois o trabalho
exige que os auditores tenham dedicação exclusiva para o seu trabalho, ou seja,
até mesmo nas férias devem estar à disposição da empresa.
72
O caso Meneses – etapas para conseguir

um espaço na Consultoria “A”
Conforme relata Meneses (2008), enquanto cursava uma faculdade na Universidade

de Fortaleza, assistiu a uma palestra da “Consultoria A” – nome que coloca em
seu trabalho para não expor a empresa em que foi empregada em 2000 e que lhe
proporcionou participar de um processo seletivo de trainee, no qual foi contratada.
A “Consultoria A” era uma das poucas empresas multinacionais localizadas no

estado do Ceará. Fazer parte do grupo era uma questão de status, pois seria um
trampolim para outras oportunidades.
Meneses foi contratada por essa empresa, mas, para isso, precisou participar
de um processo seletivo muito detalhado. A primeira etapa foi verificar se
ela contemplaria os requisitos desejados pela empresa – o perfil necessário
de um trainee poderia ser encontrado em anúncio do site da empresa, como
exemplificado no Quadro 1.
Se você busca terreno fértil para desenvolver o seu talento, a “Consultoria

A” é o ambiente certo para começar a sua carreira profissional. Temos as
condições adequadas para estimular o seu crescimento: uma equipe dinâmica
e altamente qualificada, amplo acesso ao conhecimento e apoio para você
alcançar o sucesso.
Dê esse grande passo na sua vida profissional e venha fazer parte de uma das
maiores empresas do mundo nas áreas de auditoria, Assessoria Tributária e
Transações Corporativas.
O Programa de Trainees 2006 é voltado para estudantes do último ano ou

recém-formados dos cursos de Administração de Empresas, Ciência Atuariais,
Ciências Contábeis, Ciências da Computação, Direito, Economia, Engenharia,
Estatística, Matemática e Sistemas da Informação.
Serão contratados 350 jovens para trabalhar nos escritórios da “Consultoria A”

em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Campinas, Porto Alegre, Curitiba,
Blumenau, Salvador e Recife. Os candidatos poderão optar pelas áreas de
Auditoria, de Assessoria Tributária ou de Transações Corporativas. É indispensável
o domínio fluente da língua inglesa, além de conhecimentos de informática.
Fonte: Consultoria “A” (2006).
Quadro 1 – Exemplo de perfil necessário de um trainee

Fonte: adaptado pela autora, da empresa Consultoria A (2006).
Pós-graduação
73
O candidato deveria ter entre 18 e 24 anos de idade, ser universitário, ter inglês
fluente, ter conhecimentos de informática e o que não está escrito no texto acima:
possuir disponibilidade para viagens. Esses requisitos, ela possuía.
Algumas semanas após entregar o seu currículo, Meneses recebeu uma ligação
que lhe chamava para participar dos primeiros testes de seleção (todas as
etapas eram eliminatórias). Durante as provas, ficou sabendo que cerca de 100
candidatos disputariam vaga e que destes somente 4 seriam contratados. Os
candidatos deveriam ter um bom conhecimento de português, matemática, inglês
e conhecimentos gerais, e os melhores escores seriam convidados a participar da
segunda etapa: uma prova de contabilidade.
Os candidatos não conheciam os seus concorrentes, a única informação que

dispunham era que, somente a cada 3 horas, 6 candidatos eram convocados
a realizar, em uma mesa redonda, uma prova. Quando terminada a prova, os
candidatos podiam se retirar e, após o exame não era permitida nenhuma troca de
informações, o que acarretava em mais tensão.
O objetivo dessa primeira etapa era homogeneizar os candidatos para saber quais
deles tinham os requisitos mínimos para fazer parte da organização.
Quando ficou sabendo que tinha sido aprovada na primeira etapa, Meneses logo
procurou um professor particular de contabilidade para garantir a passagem para
a próxima etapa.
Algum tempo depois, ficou sabendo que, na prova de contabilidade, tinha tirado a
nota necessária para aprovar, mas que, na prova de inglês, havia alcançado 94% de
acertos e isso chamou a atenção da empresa.
Chegou a terceira etapa que era a entrevista individual, sendo que ocorreram
duas entrevistas. A primeira entrevista aconteceu junto ao supervisor – esse com
aproximadamente cinco anos de empresa e a segunda entrevista, uma semana
mais tarde, com o gerente geral do escritório.
Para a entrevista, Meneses preocupou-se com a forma adequada de se vestir e

buscou orientação em revistas sobre a utilização de maquiagem e acessórios, pois
não sabia o que lhe esperava. Estava com medo e preocupada em causar boa
impressão para, assim, ser atraente à empresa.
Os entrevistadores deixaram claro que, na área de consultoria (auditoria externa),

ainda não existia essa função naquele escritório Já que queria entrar, afirmou
que estava ciente e que faria parte da equipe de auditoria e, quando fosse
desenvolvida a consultoria, entraria para o time.
Auditor e Consultor
74
Test of English as a foreign Language –

A quarta e última etapa foi uma prova não oficial do TOEFL,
TOEFL
com um professor americano, e uma dinâmica de grupo
com os oito participantes restantes do processo de seleção.
O sócio da empresa veio do Estado da Bahia para o Estado do Ceará para poder
escolher os concorrentes. Durante a dinâmica, notou que os candidatos que mais
falavam e mostravam liderança foram desclassificados; ao contrário, Meneses
permaneceu quieta e só falava quando tinha certeza.
Logo após o término da dinâmica, os candidatos foram para o escritório para serem
entrevistados pelo sócio. Quando saiu da entrevista, Meneses comentou com os
pais que seria reprovada, pois o perfil dela era muito diferente do restante da turma.
Ao receber o resultado da aprovação, não conseguia se conter de felicidade. Não

acreditava no que estava ouvindo. Alguns meses depois, vendo a sua ficha pessoal,
descobriu que tinha sido a primeira colocada, dentre os quatro aprovados, na
preferência da psicóloga e do sócio.
Na faculdade, percebeu que os colegas respeitavam-na. Os professores também,

porém nunca foi questionada sobre o trabalho e as técnicas utilizadas durante as
consultorias. Para eles, era mais uma aluna que estava ali e precisava de presença,
pois tinha que viajar muito em função do trabalho.
Sabia que comentavam dela em festas, mas não sabiam nem o nome dela, mas sim
o cargo que ocupava. Todos esperavam muito dela, mas não sabia se conseguiria
corresponder às expectativas. Caso perdesse o cargo, o que iriam falar dela?
Como a rotina era de muitas viagens pelo Brasil, estava sempre como o notebook
e se sentindo importante, mas muito insegura. A partir de agora não participava
mais de encontros com amigos, parentes, festas de aniversário em família, dia dos
pais. A única data comemorativa que era respeitada era o Natal. Não conseguia
mais fazer planos particulares; todos deveriam se adequar à empresa.
A partir do momento da contratação, todos os contratados devem passar por um

treinamento sobre auditoria e contabilidade. Deveriam absorver e entender todo
o conteúdo.
A empresa deu alguns exercícios complexos de contabilidade para serem

resolvidos. Esses exercícios deveriam ser entregues quando chegassem à cidade
de Salvador, onde todos os trainees da região Norte e Nordeste selecionados
encontrar-se-iam para estudar contabilidade durante um mês, sendo a carga
horária semanal de 50 horas.
Pós-graduação
75
Nas primeiras duas semanas, foi contratado um professor da Universidade Federal

da Bahia para realizar o treinamento. Eram 22 trainees, que foram acomodados
em turmas de três em cada quarto e expostos a várias horas de aula, inclusive no
sábado e no domingo. Muitas vezes, nem viam a luz do sol e tiveram apenas um
domingo para conhecer a cidade. O tempo livre era à noite, quando aproveitavam
para lavar roupa, comprar mantimentos, jantar.
Quando terminava o treinamento por volta das 19 horas, acabavam aproveitando

também o tempo para estudar o que tinham visto durante o dia. Nas aulas,
sempre havia um funcionário da empresa que corrigia os exercícios e comunicava
ao sócio sobre o que estava acontecendo.
Depois de 15 dias de treinamento, no primeiro domingo livre, o sócio do escritório do

Estado da Bahia convidou um pessoa que tinha percorrido o Caminho de Santiago
de Compostela para falar durante todo o domingo. O mais interessante era que os
funcionários que não compareceram ao evento ficaram “marcados”. O sócio prestava
atenção em tudo que estava acontecendo, observava quem estava prestando atenção
ou estava dormindo. A sala onde estava acontecendo o evento era um local sem
janela, com iluminação indireta, música clássica ao fundo e o palestrante permaneceu
o tempo todo sentado. Os trainees foram obrigados a ir e se sentiram acorrentados
sem opção de fazer algo que não tivesse a ver com a empresa.
Quando terminaram as aulas, Meneses estava muito confusa. Não conseguia

saber como ia utilizar todas as informações que tinha adquirido no treinamento na
função que foi contratada, pois ela ia trabalhar no setor de Serviços Especiais.
O professor de contabilidade comunicou que, após as duas semanas de aula,

teriam uma prova. Todos entraram em desespero, pois, o que foi ensinado,
aprendem em quatro anos de faculdade de contabilidade. Por fim, não houve
prova, foi apenas uma estratégia da empresa para fazer com que os alunos
estudassem mais.
Pensando na pressão que tiveram durante o treinamento, podemos dizer que,

para trabalhar em uma empresa de multinacionais, não é tão simples.
Auditor e Consultor
76
Veremos agora os modos de ser consultor na empresa

“Consultoria A”
Aconselhamento, benefícios, banco de
Citamos aqui os sete pilares (métodos) utilizados pelas
horas, qualidade de vida, avaliações,
treinamentos anuais, comunicação empresas para sustentar essa produção contínua da
interna/recursos humanos. subjetividade, conforme fala Meneses, 2008. Produção
contínua da subjetividade, nesse tipo de empresa, é
entendida como algo que pode ser moldado, pois, caso o funcionário não se
dedicar exaustivamente à empresa e às suas tarefas, não é digno de pertencer à
organização. Com isso, tentamos mostrar como os funcionários são afetados e as
implicações em sua vida profissional e pessoal.
O primeiro é o aconselhamento, conforme cita Meneses (2008) sobre a

consultoria “A”:
Durante toda a sua carreira, você terá um conselheiro – um profissional

experiente que se responsabilizará pelo seu acompanhamento e
desenvolvimento. Ele terá um papel importante e nos ajudará a
oferecer todo o apoio profissional e pessoal de que você necessita. Ele
trabalhará para identificar necessidades específicas de conhecimento
e aconselhá-lo sobre a direção em que a sua carreira está sendo
encaminhada. Seu conselheiro se reunirá com você formalmente pelo
menos duas vezes ao ano, mas é desejado que ocorram outras discussões
informais com mais freqüência. (Consultoria “A”, 2006, p. 20).
Então, cada trainee tinha o seu conselheiro. Normalmente, esse era um sênior/
gerente/diretor/sócio escolhido para acompanhar a sua trajetória na empresa.
Essa pessoa tem o papel de filtrar os problemas e acaba assumindo o papel de
psicólogo do seu aconselhado. Meneses, como atuava em um escritório pequeno,
então o gerente sênior era o conselheiro de todos os funcionários da região.
O conselheiro, no desenvolvimento do funcionário, pode ter papel de muita

importância para a carreira na empresa. Meneses (2008) relata que, nos primeiros
anos de carreira como auditora, o conselheiro, gerente sênior, era quem
acompanhava os eventuais problemas, informando como deveria proceder e
auxiliando na negociação com o cliente. No final da sua carreira na empresa, a sua
conselheira, não oficial, era a gerente do escritório de Recife, pois era a única que
poderia discutir assuntos relevantes ao cliente com o qual Meneses estava atuando.
A referida conselheira era considerada um exemplo entre os funcionários, pois

dedicava mais tempo para a sua vida profissional do que para a pessoal. Essa mesma
conselheira relatou que ficou três noites sem dormir para poder estudar uma
ferramenta. Ela tinha muito conhecimento e queria ampliar as fronteiras da auditoria
Pós-graduação
77
interna na empresa, o que fez com que tivesse um reconhecimento internacional.

Os funcionários aconselhados por ela eram considerados os mais competentes.
Durante os processos, muitas vezes os auditores/consultores acabavam se

frustrando. Apesar de já estarem contratados, muitas vezes pensavam que
estavam em contínua seleção, pois aqueles que não se adaptavam à cultura
da empresa poderiam ser analisados nos comitês anuais e, quem sabe, serem
convidados a saírem da empresa. A outra opção que tinha era o “congelamento”,
ou seja, o funcionário não era promovido como de costume.
A cada ano, era entregue aos funcionários um formulário, cujas habilidades que
possuíam deveriam ser informadas, quando as adquiriram e quais estavam
dispostos a adquirir no próximo ano. Caso o funcionário não tivesse tempo, a
empresa perguntava o que se faz da meia noite às seis da manhã. Meneses, no seu
trabalho, cita frases como “Cobra não tem perna e anda.”, “Se vira.” e muitas
vezes essa última frase trazia alguns problemas para empresa.
O segundo modo é os benefícios. Todos os funcionários contratados deveriam

ter o inglês avançado ou fluente, então eram estimulados a realizar o teste TOEFL
e, caso fossem aprovados, recebiam 10% de aumento. Outro benefício era um
subsídio de 80% do valor da faculdade. Isso motivava o funcionário a continuar
apesar do número de faltas. Tinham também vale-alimentação e seguro de
saúde. À medida que se cresce na empresa, os benefícios também aumentam,
por exemplo, um gerente tinha vale-combustível, vale-alimentação e telefones
celulares. Para manter o controle sobre os vales, a empresa
solicitava que os auditores/consultores enviassem o Horas trabalhadas – “tempo” em inglês.
formulário dos times até uma determinada data, para assim
serem conferidas as horas semanais trabalhadas para o
cliente, caso não enviassem no prazo, os funcionários que assim não o fizessem,
perderiam os vales daquele mês. Os funcionários não poderiam ter desculpas por
não entregar o formulário preenchido na data que está determinada pela empresa,
pois todos possuem notebook e internet.
O terceiro é Banco de Horas. Nesse método, um outro formulário é preenchido de

acordo com as horas trabalhadas em cada cliente e as horas “disponíveis” que iam
para o banco de horas negativo. Contudo, as horas extraordinárias eram esquecidas,
pois, se elas fossem pagas, o lucro do projeto ficava baixo. Por exemplo, se um
projeto com dispêndio de 40 horas semanais fosse vendido para a equipe, mas
fossem trabalhadas 16 horas a mais, essas eram esquecidas. Quando o gerente tinha
um mínimo de bom senso ele deixava cobrar uma ou duas horas a mais.
Auditor e Consultor
78
Tudo funcionava conforme a necessidade da empresa. Ela precisava lucrar o máximo

com o projeto, mesmo que tivesse de explorar ao máximo cada funcionário e ainda
fazia com que acreditassem que isso seria bom para a sua carreira.
O quarto pilar é Qualidade de Vida. O funcionário normalmente não passava dia dos
pais, carnavais, aniversários com a família. Era comum não participar de eventos
particulares e não era permitido reclamar, ou seja, não se tinha vida pessoal.
Os funcionários que se deslocavam para clientes fora da cidade natal tinham direito
de vir de 15 em 15 dias, durante os finais de semana. Muitas vezes, acabavam nem
voltando para casa, pois não era permitido sair do cliente na sexta-feira, então tinha
que usar o sábado para viajar e ficar, muitas vezes, menos de 24 horas em casa. Às
vezes, os funcionários eram avisados de última hora. Meneses relata o fato de uma
vez avisarem-na sobre um projeto – cuja viagem de avião seria necessária – uma
hora e meia antes do voo. Vivia em constante sensação de incerteza.
Outra questão é que não importa o gênero do funcionário para a realização dos
projetos. Uma mulher pode ir para uma cidade perigosa, distante; pode dirigir em
estradas desconhecidas. Relata que muitas vezes não foi realizar o trabalho, pois
achou que estava se arriscando demais.
O quinto pilar é Avaliações. Trata-se de um formulário que o funcionário preenchia

relatando o que foi realizado no cliente, quais as dificuldades enfrentadas e em
que ele contribuiu para a realização do trabalho, ou seja, é uma autoavaliação.
No momento em que o sênior encarregado recebia o formulário preenchido do

funcionário, passava a preencher o formulário de avaliação de performance do
funcionário.
As notas variavam de 1 a 5, sendo que nota 1 desligava imediatamente o

funcionário da empresa; a 2 significava que o funcionário estava com o
rendimento abaixo do esperado e que dificilmente permaneceria na empresa; a
nota 3 significava que o funcionário estava atendendo o esperado, mas não estava
contribuindo a mais ou inovando. Os funcionários com nota 3 recebem promoções
medianas e não são convidados a assumir cargos de supervisores no ano seguinte.
A nota mínima esperada pela Consultoria “A” é 4, pois é acima do esperado para
prosseguir na empresa; poucos são os funcionários que conseguem tirar a nota 5 e
os que conseguem são reconhecidos por todos.
Pós-graduação
79
Veja, no Quadro 2 a seguir, resumidamente, o caso das avaliações dessa empresa.
Notas 1 2 3 4 5
Permanece
mas não
Rendimento contribui com
Desligamento Prosseguirá
Consequência baixo; poderá inovação. Exclusividade.
da empresa. na empresa.
ser demitido. Recebem
promoções
medianas.
Quadro 2 – Notas de avaliações

Quando a avaliação é mostrada ao avaliado, este tem a possibilidade de replicá-

la, ou seja, explicar os motivos pelos quais não concorda com a informação. Esse
processo era feito somente entre avaliador e avaliado e, em caso de injustiça, a
hierarquia superior vencia e dificilmente a nota era mudada. Caso acontecesse
algum mal entendido durante algum projeto com o cliente ou até mesmo boatos
relativos a algum profissional da área isso fica registrado no histórico do funcionário.
O sexto pilar são os Treinamentos Anuais:
Aprendizado. Queremos que você continue sempre crescendo e se

desenvolvendo. Acreditamos que nossa vantagem competitiva vem
da habilidade de desenvolver as qualidades e os talentos dos nossos
colaboradores de maneira efetiva. Você vai adquirir os conhecimentos
de que necessita durante o trabalho e por meio da sala de aula e do
e-learning. Recentemente, a “Consultoria A” foi eleita uma das dez
melhores empresas do mundo em e-learning pela qualidade, pela
quantidade e pelo impacto das iniciativas nessa área. Além de cursos
específicos, você também terá acesso ao KnowledgeWeb, nossa ferramenta
global de gestão do conhecimento. (“Consultoria A”, 2006, p. 26).
Normalmente, os treinamentos aconteciam conforme a área de atuação e tempo

de empresa; mas, como a área da auditoria interna era um departamento novo,
não seguia essa regra. Todos os colaboradores, tanto os novatos como os mais
antigos, tinham o mesmo treinamento, o qual acontecia na forma de imersão por
aproximadamente 7 dias, em um hotel onde se assistiam às palestras e aos cursos
com duração de dez horas diárias.
As empresas de consultoria e auditoria também inovaram com os sistemas de

informatização, pois, antes, todos os registros eram feitos em papel. Todos os
anos, eram ensinadas as várias ferramentas de auditoria e consultoria e também
novas metodologias de trabalho. Normalmente, as avaliações eram defasadas e
por isso deveriam estar sempre atualizadas.
Auditor e Consultor
80
Esses encontros tinham o intuito também de integrar a equipe.
Era necessário que estivessem sempre analisando a base para podermos verificar
os trabalhos de outras equipes que pudessem agregar valor ao projeto atual. Caso
não fizessem isso, no futuro, seriam cobrados e, quando não realizavam nas suas
horas de folga, sentiam-se mal.
O último pilar que apresentamos é Comunicação Interna/ Recursos Humanos. Para

a comunicação interna da empresa, o software utilizado era o Lótus Notes. Por
meio dele, eram enviados todos os comunicados por email e, na base dele, eram
preenchidos os formulários de times e avaliações para que, na data, o responsável
pelo setor pudesse lançar as informações no sistema.
Um dos programas que o RH utilizava era o People First, cujo objetivo era valorizar o
funcionário acima do trabalho. Esse programa era motivo de risadas e piadas entre
os funcionários, pois eles não viam a questão da valorização dos funcionários.
Havia apenas uma psicóloga disponível por telefone para auxiliar quando
necessário, mas o serviço de psicologia era pouco utilizado, pois os funcionários
tinham medo de que as informações pudessem vazar e que o programa não
resolvesse o problema.
Os funcionários eram informados, com frequência, como a consultoria se

encontrava no Brasil e no mundo através do Lótus Notes e utilizavam essa
ferramenta para fazer testes e questionários quando a empresa necessitava de
alguma informação.
Com frequência, os funcionários ganhavam presentes da empresa como bolinhas

de espuma para evitar lesão por esforço repetitivo, mochila, canetas, sacolas de
viagem com a logomarca da empresa. A empresa também tinha um setor virtual
por meio do qual era possível adquirir qualquer produto para fazer a divulgação
da marca. Tinha-se orgulho em trabalhar na empresa, apesar do salário ser bem
abaixo das médias pagas no mercado.
Essas práticas citadas acima são comumente encontradas nas empresas de consultoria
e auditoria para construir, motivar, treinar e recompensar os seus funcionários.
Como as empresas passam por uma angústia de como se manter em um mercado

tão competitivo de hoje, os funcionários também passam por uma angústia de
como permanecer no quadro de funcionários de uma empresa com cultura tão
diferente das demais.
Pós-graduação
81
Referências
MENESES, Ana Beatriz Fernandes Bezerra de. Trabalho imaterial e subjetividade

em atividades de auditoria e consultoria. In: Dissertação (mestrado) – Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Escola de Administração, Programa de Pós-Graduação em
Administração, 2008.
Auditor e Consultor
82
Perfil do Auditor/Consultor
A questão do perfil do consultor/auditor é algo bem específico para as consultorias

multinacionais, pois querem profissionais que estejam cursando alguns cursos
superiores específicos, que tenham domínio da língua inglesa, que saibam
trabalhar sobre pressão e estar sempre atentos aos objetivos da empresa.
Sendo assim, trabalhamos todas essas etapas especificamente durante toda a

leitura, como também conhecemos alguns depoimentos de consultores que
relatam as privações que precisam ter em função do trabalho.
Trabalhar em uma consultoria de nome é questão de status, pois muitas vezes o

salário nem é o mais importante, mas sim a perspectiva de crescimento e o peso
dos currículos. O que importa aqui é o marketing profissional.
Quando queremos fazer parte de uma consultoria, devemos preencher alguns

requisitos que normalmente já estão definidos no site da empresa. Falamos aqui
das empresas de consultorias multinacionais que citaremos como as quatro
melhores consultorias, ou seja, as Big Four. Essas normalmente recebem centenas
de currículos, pois só realizam recrutamento anual.
No caso da Consultoria “A”, que é o nosso foco de estudo, ela coloca em seu
site alguns requisitos para que o candidato possa fazer parte da equipe. Um
deles é estar cursando o último ano ou ser recém-formado nos seguintes cursos:
Administração de Empresas, Ciências Atuariais, Ciências Contábeis, Ciências da
Computação, Direito, Economia, Engenharia, Estatística, Matemática ou Sistemas
de Informação. Outro requisito é o domínio fluente da língua inglesa, além de
conhecimentos de informática. Então são poucos os estudantes que conseguem
concorrer a uma vaga em consultorias desse tipo, pois as Big Four, normalmente,
contratam candidatos que tiveram uma vivência fora do país.
A área que está sendo mais buscada para admissão nas consultorias/auditorias
é a Administração, pois tem uma visão mais global de negócio, diferente dos
estudantes de Contabilidade que ainda veem com uma visão técnica, direcionada à
parte financeira. Por mais que a auditoria tenha seus primórdios na contabilidade,
o perfil do profissional mudou.
Os Administradores já vêm com o perfil de trabalhar fora do horário, feriados,

mais horas por dia, pois a faculdade já os prepara para o mercado competitivo que
encontramos hoje em dia. É isso que Guattari e Rolnik (1986, p. 25) denominam de
produção de subjetividade em escala industrial.
Pós-graduação
83
As máquinas de produção da subjetividade variam. Em sistemas tradicionais,

por exemplo, a subjetividade é fabricada por máquinas mais territorializadas,
na escala de uma etnia, de uma corporação profissional, de uma casta. Já o
sistema capitalístico, a produção é industrial e se dá em escala internacional.
Outra questão que é possível identificar nas entrevistas é que grande parte dos
entrevistados conheceram a profissão através de amigos que já trabalham em
consultorias. Pode ser constatado que a maioria das empresas de consultoria/
auditoria usa seus próprios funcionários para recrutar colaboradores novos. Na
pesquisa de Meneses (2008), quando se questionou os auditores/consultores
sobre o perfil ideal para trabalhar na empresa, eles foram unânimes em afirmar
que os profissionais devem possuir características muito semelhantes as suas. Isso
é mais uma forma de modelar a subjetividade de seus funcionários.
Para exemplificar isso, trazemos o depoimento de um Diretor da Consultoria “B”

de 35 anos, o Marcelo, 35 anos:
Na entrevista, Marcelo afirma que os profissionais devem aguentar pressão:
O cara tem que saber que ele vai ser pressionado, tem que saber absorver
isso. Tem que ser alguém que tenha disponibilidade para viajar [...]. Tem
que ser alguém que esteja disposto a fazer sacrifícios. Tem que ter ambição.
Ambição, não aquela que você passa por cima de todo mundo, a ambição
sábia, que você tem chegar aqui e tem que querer chegar a algum lugar.
Tem que ser uma pessoa focada com seus objetivos para poder atender aos
objetivos da empresa, às exigências da empresa. (MENESES, 2008, p. 79)
Em outro momento da entrevista, Marcelo cita alguns sacrifícios que tem feito
para conciliar trabalho e vida em família:
É porque é difícil eu sair às 20:00 horas, não é? Assim, nesse período agora
que minha filha está de férias eu consigo pegar ela acordada. Por exemplo,
pra você ter uma ideia de um sacrifício que eu faço, que eu to fazendo
diariamente, eu to fazendo academia, eu poderia fazer à noite. A academia
fecha às 22:00 horas, eu poderia sair daqui 20:00 horas e ir para a academia.
Mas aí quando eu chegar em casa, minha filha vai estar dormindo. Então
eu acordo às 5:20 da manhã pra fazer academia de 6:00 às 7:00, porque eu
volto para casa e minha filha não está dormindo. (MENESES, 2008, p. 80).
Pensando no que Marcelo fala em sua entrevista, podemos concluir que o

candidato a ser recrutado por ele deverá mostrar como suportar pressão, de se
sacrificar a viver longe da família e saber que, por vezes, o sócio irá fazer uma
pressão absurda sobre ele. Então a cultura da empresa mostra que as pessoas que
Auditor e Consultor
84
têm condições de absorver as questões citadas poderão fazer parte da equipe,

enquanto que as demais serão eliminadas do processo de recrutamento.
Em muitas entrevistas, as pessoas que querem fazer parte deste

Vários entrevistados falam que só ficaram
sabendo do que era a profissão de tipo de empresa muitas vezes nem sabem como será o seu
auditor quando começaram a trabalhar,
trabalho, pois são novos e muitas vezes não têm experiência em
pois antes só conheciam a profissão de
consultor. outras empresas. Aqui vale citar Sennett (2006, p. 93), que fala:
Como as empresas flexíveis esperam que os empregados estejam

sempre em movimento, e como estas firmas não recompensam serviços
prestados e longevidade, a escolha do empregador é clara. O indivíduo
mais jovem ao mesmo tempo sai mais barato e causa menos problemas.
Então podemos dizer que, no processo de recrutamento dessas empresas,

não importa muito se o candidato tem experiência anterior de trabalho ou
conhecimento sobre o trabalho de consultoria e auditoria. Porque, nessas
empresas, os recrutados terão um treinamento e aprenderão em campo tudo que
é necessário para a realização dos trabalhos.
Após concluir o processo de seleção, o auditor/consultor depara-se com o “novo”:

novos amigos, nova rotina, novo trabalho. No primeiro mês, todos os contratados
passam por treinamento de imersão em contabilidade e auditoria, enquanto que
o treinamento de impostos e auditoria interna é realizado separadamente. Nesse
momento, o contratado terá o primeiro contato com o significado da auditoria.
Mas, segundo Bauman (2007a), devemos ter cuidado para não tornar os ativos
em passivos, por isso as realizações individuais não podem se tornar posses
permanentes. Caso isso aconteça, os ativos transformam-se em passivos e as
capacidades em incapacidades.
Também afirma que “o volume de conhecimento exigido apenas para manter a

posição é desconcertante”. (BAUMAN, 2007a, p. 113).
Diante das novas regras, o profissional percebe que a sua experiência e

conhecimento adquiridos até o momento não é suficiente para realizar o trabalho
nas empresas Big Four. O que resta para o novo funcionário é entrar em um ritmo
acelerado de aprendizado durante e após o expediente.
Pós-graduação
85
Vide as Big Four no Quadro 1:
Empresas Receita (em US$) Funcionários

Princewaterhouse Coopers $29.2bn 169.000
Deloitte Touche Tohmatsu $28.8bn 182.000
Ernst &Young $22.9bn 152.000
KPMG $22.7bn 138.000
Quadro 1 – Big Four Auditors

Ao término do treinamento, os novos auditores/consultores voltam para as suas cidades

onde percebem que, agora, aceitos em uma das Big Four, eles terão a vida controlada
pela profissão que escolheram, o que pode ser percebido em alguns relatos:
Taís, 31 anos, Colaboradora Sênior da Consultoria A, conta:
Eu entrei em 2000. Daí passei um mês de treinamento em Salvador

com umas 20 pessoas no total [...]. Aí eu voltei direto para o
campo, passei os três primeiros meses viajando, voltando (para
casa) aos sábados e retornando para os clientes aos domingos. E
essa tem sido a minha vida até hoje. (MENESES, 2008, p. 83).
José, outro funcionário, 29 anos, Gerente da Consultoria A, faz o seguinte

comentário:
Quando eu entrei na empresa eu pensei que ia fazer um trabalho diferente

do que estava locado para fazer. Na realidade não sabia o que era a
empresa, eu sabia o que era na teoria, mas não sabia o que era na prática,
e a prática realmente foi bem diferente da teoria, temos um treinamento
inicial, depois desse treinamento inicial, eu percebi que ainda não sabia
nada no mundo, que ainda tinha que aprender muito, principalmente
se eu queria atuar nessa área, e aos poucos que eu fui aprendendo, mas
realmente o impacto foi relativamente forte, porque eu tinha pouquíssima
experiência nesse sentido, eu sabia fazer o trabalho administrativo, mas
não sabia fazer o trabalho de consultoria (MENESES, 2008, p. 83).
O relato de José não é o único; os demais entrevistados também têm a mesma

sensação de que ainda têm muito a aprender. Após estar inserido junto ao cliente,
o profissional percebe que necessita conhecer cada particularidade do serviço
ou do produto da empresa do cliente. Isso faz com que o profissional esteja em
constante aprendizado para, assim, ser capaz de auditar ou prestar consultoria
Auditor e Consultor
86
a respeito do assunto que agora é de domínio. Podemos dizer que o profissional

torna-se um generalista, mas não um especialista dos assuntos, ou seja, ele conhece
vários produtos e serviços. Para o profissional auditor/consultor, existem dois
conhecimentos que são impreteríveis: inglês e contabilidade. Os estudantes de
administração percebem que têm a necessidade de aprender contabilidade, não
estando disponíveis para frequentar uma universidade ou cursos técnicos. O que faz
com que o aprendizado torne-se diário, gradual, com os companheiros de equipe
e através de materiais didáticos disponíveis nos escritórios. Os profissionais que
atuam com auditoria externa, normalmente, são graduados em Ciências Contábeis;
enquanto os que realizam auditorias tributárias cursam Direito em algum momento
da carreira. Os cursos de pós-graduação são incentivados, mas nem sempre os
profissionais conseguem frequentar as aulas, devido à demanda de trabalho.
As características citadas podem ser evidenciadas por Deleuze (1998, p. 216), o que
chamou de sociedade de controle:
[...] funcionam não mais por confinamento, mas por controle contínuo e
comunicação instantânea. [...] O que está sendo implantado às cegas são
novos tipos de sanções, de educação, de tratamento. [...] Pode-se prever
que a educação será cada vez menos um meio fechado, distinto do meio
profissional – um outro meio fechado -, mas que os dois desaparecerão
em favor de uma terrível formação permanente, de um controle contínuo
se exercendo sobre o operário-aluno ou o executivo-universitário. Tentam
nos fazer acreditar numa reforma da escola, quando se trata de uma
liquidação. Num regime de controle nunca se termina em nada.
Outro domínio necessário, como já foi mencionado, é o da língua inglesa, que

antes era muito cobrado do funcionário que entrava na empresa, antes desse
conhecimento tornar-se pré-requisito. Hoje, durante o recrutamento é realizada
uma prova de proficiência em inglês, de tal forma que o profissional mostre ser
capaz de ler o material do trabalho.
Segundo Sennett (2006), ao mesmo tempo em que os testes, avaliações e

datas importantes recompensam os melhores, também servem para descartar
outros candidatos.
Alguns entrevistados citam que passavam a se cobrar para cada vez mais por se
aperfeiçoarem. Alguns determinaram duas horas diárias para estudar assuntos
que os auxiliariam no desempenho de seu trabalho para, assim, manterem-se no
nível em que se encontravam.
O profissional auditor/consultor não pode considerar-se “livre” da obrigatoriedade

do aprendizado. Quando já domina a língua inglesa deverá aprender a língua
Pós-graduação
87
espanhola; os graduados em Administração de Empresas devem cursar Ciências

Contábeis. Já aos graduados em Ciências Contábeis exigem pós-graduação ou uma
especialização em uma área especifica.
Meneses (2008, p. 85) relata ainda que existem as obrigações indiretas:
cabe ao funcionário estar sempre atualizado quanto à leitura da área,

atualizado a respeito de conhecimentos gerais, atuais; o profissional
precisa estar envolvido em grupos ou associações locais, de forma
a conhecer o mercado, os empresários e formar um network. E por
último é cobrado também do funcionário uma imagem impecável.
O cotidiano do auditor e consultor
A reivindicação por um trabalho mais interessante, criativo, imaginativo

obrigou o capitalismo, através de uma reconfiguração técnico-científica
de todo modo já em curso, a exigir dos trabalhadores uma dimensão
criativa, imaginativa, lúdica, um empenho integral, uma implicação
mais pessoal, uma dedicação mais afetiva até. Ou seja, a intimidade
do trabalhador, sua vitalidade, sua iniciativa, sua inventividade, sua
capacidade de conexão foi sendo cobrada como instrumento
indispensável na nova configuração produtiva. (PELBART, 2003, p. 96).
Os empregados, quando perguntados sobre o seu dia-a-dia, a resposta é unânime:

não há como descrever a rotina do trabalho. Normalmente, quando contratados,
ficam nos escritórios da cidade onde residem e os mais “expertises” só podem
desenvolver seus trabalhos nos escritórios de São Paulo e Rio de Janeiro (nesses
casos é necessário que o profissional mude de cidade).
Pertencer a um determinado escritório não quer dizer que somente empresas na

área geográfica mais próxima serão atendidas. Dessa forma, podemos afirmar
que as empresas de auditoria e consultoria são globalizadas e os profissionais
compartilhados. Se uma determinada equipe precisar de um conhecimento
específico, dependendo da experiência, um profissional é disponibilizado para
aquela equipe. Nesse sentido, comparamos o turista e o auditor/consultor,
conforme Bauman (1999, p. 100) cita abaixo.
Os turistas tornam-se andarilhos e colocam os sonhos agridoces da

saudade acima dos confortos do lar – porque assim o querem ou porque
consideram essa a estratégia de vida mais radical “nas circunstâncias” ou
porque foram seduzidos pelos prazeres reais ou imaginários de uma
vida hedonística. Mas nem todos os andarilhos estão em movimento por
Auditor e Consultor
88
preferirem isso a ficar parados ou porque querem ir aonde vão. Muitos

talvez preferissem ir a outros lugares ou mesmo não ter uma vida nômade
– se pudessem escolher; mas, para começo de conversa, não lhes deram
opção. [...] Para eles, essa angustiante situação é tudo, menos liberdade.
Conforme a aquisição do conhecimento do profissional, da sua experiência na

empresa, ele passa a preencher um curriculum vitae que fica na base de dados da
empresa. Nesse documento, ele descreve os trabalhos no qual é mais experiente,
por exemplo, auditores que se especializam em auditorias de empresa financeiras
(bancos), empresas de energia, varejo, industrias, comércio, etc.
O profissional pertence à equipe da América do Sul, então deve estar disponível

para viagens para onde seu trabalho for necessário. Geralmente, os profissionais
já estão acostumados ao ritmo de viagens, por isso se encontram em constante
estado de alerta. O funcionário que não tenha nível de gerência não tem a opção
de escolher os trabalhos em que quer participar; ele é enviado para onde seus
supervisores decidirem.
Geralmente, a mala já está pronta, pois a qualquer momento pode surgir uma
viagem de última hora. O que mais alegrava os auditores/consultores era quando
precisavam ir para os escritórios do Rio de Janeiro ou São Paulo, pois passavam
a conhecer os dirigentes dos escritórios da região sul e sudeste. Às vezes, era
possível fazer algum tipo de turismo nas cidades em que trabalhavam. No começo,
os novatos acreditavam que essa seria a profissão ideal, pois trabalhavam e
ainda tinham a possibilidade de conhecer a cidade com as despesas todas pagas
pelos clientes. E, a cada quinze dias, podiam voltar para casa. Com o passar do
tempo, o funcionário começa a perceber que a distância da sua cidade é longa
e cansativa, dependendo de onde está trabalhando, então acaba não voltando
para casa de quinze em quinze dias. Também há o caso em que a cidade do cliente
é muito distante, fazendo com que o profissional tenha que viajar no domingo,
“sacrificando” o seu final de semana com a família.
Além do problema das distâncias, os auditores/consultores passam a habitar

hotéis, utilizar taxis para se locomover, pois não conhecem a cidade. Muitas vezes
não conseguem almoçar ou jantar conforme desejado. Além disso, quando é o
único auditor/consultor em campo, acaba trabalhando mais para poder retornar
mais cedo para casa. Quando há uma equipe em campo, normalmente devem
dividir o quarto com companheiros da equipe, tirando a privacidade, obrigando-os
a dividir, todo o tempo, com o companheiro de equipe.
Nesse contexto, percebe-se que não há tempo para o tão desejado turismo e aprendem
a perder comemorações. Quando a data é muito importe, deve ser negociada com o
gerente do projeto para que autorize uma viagem para participar da comemoração.
Pós-graduação
89
As datas que são respeitadas são as festas de final de ano e a Páscoa. Só que
muitos auditores/consultores não conseguem viajar no fim do ano, pois, em
muitas empresas, no primeiro dia do ano, é feita a contagem de estoque. A
Consultoria “A” implantou dois benefícios para os profissionais: no dia do
aniversário, o profissional não trabalha e o segundo diz respeito às mulheres, que
têm algumas horas livres por semana para participar de eventos da família, levar
filho ao médico, entre outras atividades. Contudo, nem sempre os profissionais
estão em sua cidade natal para participar das comemorações.
Na rotina do auditor/consultor, ainda existem dois fatores específicos de estresse:

o aprimoramento e a avaliação constante, conforme relata Augusto, 31 anos,
Representante Comercial e Ex-Sênior Consultoria A.
Se você não se desenvolve, não adianta que você vai realizar um trabalho
ruim lá fora. E se você realizar um trabalho ruim no cliente você tem uma
avaliação ruim no final do trabalho. Se você tiver uma avaliação ruim
provavelmente a carreira fica comprometida. (MENESES, 2008, p. 89).
A partir do depoimento de Augusto, percebemos a necessidade constante de

aprimoramento, pois isso é uma tendência mundial, o que faz gerar uma avaliação
constante de cada profissional.
A avaliação tem se tornado uma ferramenta constante nas grandes empresas,

fazendo com que o funcionário seja manipulado.
Na Consultoria “A”, a metodologia de avaliação pode ser dada do nível 1 a 5. As

regras são bem claras, mas não formalizadas. O profissional que tiver nota 1 em seu
trabalho já está com seus dias contados na empresa, pois é a expectativa abaixo
do esperado. O ideal é que o profissional esteja entre o nível 3 e 4. Os profissionais
que conseguem o nível 4 são cotados para as melhores promoções e ficam à frente
dos melhores trabalhos. Já o nível 5 não é muito comum, pois dele faz parte o
profissional que superar todas as expectativas. Este passa a ter promoção dupla,
acelerando em um ano a escala considerada ideal no processo de aprendizagem.
Essas avaliações são feitas a partir das habilidades técnicas e interpessoais do

funcionário e efetuadas pelo encarregado do trabalho. Os auditores/consultores
são avaliados nos seguintes quesitos: solução de problemas, motivação,
relacionamento com a equipe, conhecimento do negócio, cumprimento de prazos
e organização, comunicação verbal e escrita, manuseio de ferramentas para testes
analíticos e conhecimentos da metodologia de auditoria/consultoria.
Auditor e Consultor
90
A cada final de trabalho, o avaliado recebe a sua avaliação preenchida pelo

seu superior A partir disso, é feita uma reunião de “entendimento” das notas
aplicadas, mas, dificilmente, o avaliador muda a sua opinião. Essa reunião
acontece somente para o avaliador saber o porquê dos valores aplicados.
Foucault (2000) descreve a necessidade desse ritual entre avaliador e avaliado,

conforme abaixo.
É por isso que, em todos os dispositivos de disciplina o exame é

altamente ritualizado. Nele vem-se reunir a cerimônia do poder e a
forma da experiência, a demonstração da força e o estabelecimento
da verdade. No coração dos processos de disciplina, ele manifesta a
sujeição dos que são percebidos como objetos e a objetivação dos que
se sujeitam. A superexposição das relações de poder e das de saber
assumir no exame todo o seu brilho visível. (FOUCAULT, 2000, p. 164).
É nesse momento que o avaliador tem a possibilidade de comentar os pontos

fortes e os fracos do avaliado. Aqui o avaliador reforça como deve ser o
comportamento do avaliado, o que necessita desenvolver melhor, quais as
questões técnicas que precisa de um melhor aprimoramento e, no final, entrega a
nota para o avaliado.
A avaliação final de cada trabalho incute no auditor/consultor a necessidade de ser

melhor do que a última vez aos olhos do empregador. Se o profissional auditor/
consultor cumprir o que lhe foi sugerido, torna-se apto à realização do trabalho, e
ganha reconhecimento dos superiores. Para subir mais um degrau, ele precisa que
seja obediente aos conselhos que recebeu do superior. Foucault (2000) cita como
um profissional submisso, dócil:
A disciplina fabrica assim corpos submissos e exercitados, corpos dóceis. A

disciplina aumenta as forças do corpo (em termos econômicos de utilidade)
e diminui essas mesmas forças (em termos políticos de obediência).
Em uma palavra: ela dissocia o poder do corpo; faz dele por um lado
uma “aptidão”, uma energia, a potência que poderia resultar disso, e
faz dela uma relação de sujeição estrita (FOUCAULT, 2000, p. 127).
A necessidade da obediência aos superiores constitui um dilema para os auditores/

consultores, pois, ao mesmo tempo em que precisam se mobilizar em prol do
trabalho, têm sua criatividade, personalidade e capacidade podadas.
Os trabalhos dos auditores/consultores são realizados por projetos de curta

duração; as avaliações também são realizadas a curto prazo, então, após a
conclusão do projeto, o supervisor realiza a avaliação do funcionário que
Pós-graduação
91
será somada às outras já finalizadas e arquivadas. Normalmente, o auditor/

consultor, durante o seu trabalho, sente-se observado, em cada movimento, ação,
comportamento. Muitas vezes, os funcionários questionam-se antes de fazer
algum comentário, ou defender a sua opinião. Em outros momentos, acabam se
reprimindo, punindo por não ter pensando antes de agir ou falar.
Esse tipo de comportamento da instituição pode ser um controle rizomático (GRISCI,

2006, p. 70) nas multinacionais de auditoria e consultoria. Segundo a autora,
as facilidades trazidas pelas tecnologias contêm, em

si, novas estratégicas de dominação, que contemplam
a busca dos próprios indivíduos para se manterem em
determinados segmentos, numa servidão voluntária.
As avaliações e as notas para nivelamento estão inseridas no controle rizomático.
O auditor/consultor está em constante vigilância, o que faz com que crie uma
obediência cega à instituição, exercendo assim o controle, conforme descrito abaixo.
Este controle pode estar: na tecnologia que o torna sutil e impessoal; nas
incontestáveis estatísticas que refletem tanto o resultado coletivo como o
individual a partir de ferramentas alimentadas pelos próprios trabalhadores;
na hierarquia, que não mais reprime, pune ou impõe, mas busca a adesão
voluntária via sedução, gratificação ou estímulo ao comprometimento
individual; nos protocolos de avaliação de desempenho informatizados,
que não são contestados, por fazerem crer que sua transparência e
objetividade portam confiabilidade e segurança (GRISCI, 2006, p. 70).
Tudo o que o funcionário aprende no decorrer do período de permanência

na empresa acaba passando para o próximo colaborador como modelo de
comportamento, aprendizado e motivação, o que faz com que todos da
organização tornem-se unificados, seriados e padronizados.
Em algumas situações, as avaliações servem para demitir ou manter o funcionário

na organização. Através dessa justificativa, a empresa mantém controle sobre
a vida do seu subordinado. Caso esse não obedeça, coopere e siga todas as
instruções, ele está fadado à demissão, já que, “segundo a avaliação”, a sua nota
não corresponde às expectativas da empresa.
As avaliações conforme são feitas podem ser injustas, pois depende de quem está
avaliando. Muitas vezes, o avaliador utiliza a avaliação para o lado subjetivo e não o
objetivo, no qual consiste o objetivo da avaliação; ou seja, acaba misturando se gosta
ou não gosta do funcionário para assim poder apresentar as rixas que tem. Logo, o
Auditor e Consultor
92
funcionário acaba ficando refém do avaliador. Mas é importante ressaltar que esse
tipo de avaliação não é regra; nem todos os avaliadores usam da subjetividade.
Para ser manterem na empresa, os funcionários procuram ter sempre o nível alto
de satisfação para. Assim, obterem reconhecimento. Se o superior tiver um ritmo
ótimo, ou seja, que supere as expectativas, todos da equipe tentam alcançar o
mesmo nível para tal reconhecimento; caso contrário, não são reconhecidos.
A obtenção de um nível alto era comum para alguns funcionários, mas não para
outros; então estes deveriam trabalhar e despender um esforço maior a fim de
obter a apreciação do superior. Nem sempre a eficácia é a única característica
que confere ao subordinado a apreciação do superior; muitas vezes a simpatia
também ajuda na avaliação.
Por exemplo, se você trabalhou com uma pessoa em determinado projeto e esta
avaliou o seu trabalho considerando-o ruim e depois você realiza outro trabalho
com a mesma pessoa e ela o classifica como um bom trabalho, normalmente, o
avaliador não consegue separar as duas avaliações, prejudicando o funcionário
que está sendo avaliado. Em muitos casos, o funcionário sente-se menosprezado,
pois os superiores fazem com que ele se sinta dessa forma. O que faz com que o
funcionário não consiga atingir a avaliação alta.
Outra experiência com que o auditor/consultor deve saber lidar é com o controle
de suas horas, através de banco de horas. Quando o projeto é vendido, o
responsável por ele determina a carga horária do projeto por funcionário. A partir
da quantidade de horas e do grau de experiência do profissional, são calculados os
honorários que serão pagos pelo cliente. O profissional com mais experiência faz
com que a sua hora seja mais cara, então, normalmente, é utilizado um gerente e
um sênior responsável por um número maior de auditor/consultor e/ou trainees.
Como os gerentes estão em mais de um trabalho por vez,

Na linguagem do auditor/consultor, é o sênior que coopera com o gerente junto ao cliente. O
pontos significam questões irregulares
gerente participa de reuniões de abertura e de fechamento,
no trabalho, que, no caso de consultoria,
é o propósito do trabalho; enquanto, quando são discutidos os pontos identificados.
na auditoria, mostra que a empresa não
está conforme deveria, ou seja, ainda há
inconformidades para serem tratadas. Durante a semana, todas as horas são computadas e
enviadas para a administração da empresa para esta
gerar uma fatura para o cliente. Podemos dizer que cada
hora trabalhada pelo auditor/consultor é computada como crédito e cada hora
“disponível” é computada como débito; ou seja, quando o auditor/consultor está
trabalhando no projeto, ele credita horas e, quando acaba o projeto e não é
alocado em outro, ficando na sua residência, gera horas “negativas” que serão
descontadas das horas positivas adquiridas.
Pós-graduação
93
No início da carreira, logo se percebe que não é interessante ser enviado para casa
em banco de horas, porque assim ele não estará obtendo conhecimento. O ideal é
que o auditor/consultor saia de um cliente e imediatamente seja alocado em outro
cliente. Mesmo ficando em casa sem previsão de trabalho, o profissional não pode
programar viagem ou se ausentar, pois ele precisa ficar à disposição da empresa.
Isso também se aplica ao período de férias do auditor/consultor.
O auditor/consultor, para poder ser promovido, precisa ter um número de horas

trabalhadas; caso ele tenha uma quantidade de horas “negativas”, é considerado
“fraco” ou quem sabe até “dispensável”.
Alguns auditores/consultores saem da empresa por achar que não estão fazendo
trabalhos interessantes; acabam fazendo somente o que sobra. Então se desligam
da empresa para não comprometer a sua carreira.
O medo é algo que ronda os auditores/consultores que podem, em algum projeto,

não obter uma boa avaliação e ser demitido, desestruturando toda uma conquista.
Conforme Bauman (2008, p. 10):
Os perigos dos quais se tem medo (e também os medos derivados

que estimulam) podem ser de três tipos. Alguns ameaçam o corpo
e as propriedades. Outros são de natureza mais geral, ameaçando
a durabilidade da ordem social e a confiabilidade nela, da qual
depende a segurança do sustento (renda, emprego) ou mesmo da
sobrevivência no caso da invalidez ou velhice. Depois vêm os perigos
que ameaçam o lugar da pessoa no mundo – a posição na hierarquia
social, a identidade (de classe, de gênero, étnica, religiosa) e, de
modo mais geral, a imunidade, à degradação e à exclusão sociais.
Como já relatado anteriormente, o valor da hora de um funcionário de uma consultoria

não é barata. Muitos clientes não fecham negócio com empresas multinacionais, mas,
para empresas de capital aberto, ou seja, que negociam ações na Bolsa de valores, faz-
se necessária a contratação de uma auditoria, preferencialmente multinacional, que
agrega valor ao trabalho desempenhado. Isso porque, quanto mais se apresentam
as demonstrações financeiras auditadas por multinacionais, o trabalho torna-se mais
confiável e a empresa é reconhecida, porque ainda se tem como senso comum que o
trabalho “estrangeiro” é superior ao nacional.
O trabalho de consultor ainda é muito difícil de ser vendido, pois o profissional

deve sempre provar a importância do seu trabalho para,, assim poder ser
valorizado. O que acontece muitas vezes é que se reduz o número de horas para
poder vender o seu trabalho. Às vezes também é necessário diminuir o número de
funcionários ou ainda trabalhar mais horas e não informar à administração.
Auditor e Consultor
94
Quando isso acontece, a única pessoa prejudicada é o consultor, pois ele trabalha
literalmente de graça. Ele não pode fazer nenhum tipo de comentário ou até
mesmo reclamar da situação. Deve, sim, agradecer ao gestor por tê-lo alocado
neste cliente para, assim, continuar adquirindo experiência e de não estar em casa
acumulando horas negativas.
Assim, percebemos que o cotidiano da vida de um auditor/consultor não se

assemelha a de trabalhadores comuns, com horário fixo, futebol com os amigos
nos finais de semana, etc. Os trabalhadores de auditorias/consultorias são
obrigado a conviver com lógicas de mercado extremamente flexíveis

e movediças, criando uma situação de constante instabilidade
e ameaça que é vivenciada como um mal inevitável dos tempos
modernos, cuja causalidade é atribuída ao destino, à economia ou
ainda às relações sistêmicas. (Lancman e Sznelwar, 2004, p. 31).
Referências
BAUMAN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editora, 2007a..
______. Globalização: As consequências humanas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editora, 1999.
______. Medo Líquido. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editora, 2008.
DELEUZE, Gilles. Conversações. Rio de Janeiro: Editora 34, 1998.
FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir: a história da violência nas prisões. Petrópolis: Vozes, 2000.
GUATTARI, Félix; ROLNIK, Suely. Micropolítica: cartografias do desejo. Petrópolis: Ed.

Vozes, 1986.
GRISCI, Carmem L. I. Controle Rizomático. In: CATTANI, Antônio; HOLZMANN, Lorena.

Dicionário de Trabalho e Tecnologia. Porto Alegre: Ed. UFRGS, 2006.
LANCMAN, S.; SZNELWAR, L. I (Orgs.). Christophe Dejours: da psicologia à psicodinâmica

do trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Fiocruz, 2004.

PELBART, Peter, Pál. Vida Capital: ensaios sobre biopolítica. São Paulo: Iluminuras, 2003.
SENNETT, Ricardo. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Record, 2006.
Pós-graduação
95
Atividades de autoaprendizagem
1. Sobre o processo seletivo de uma consultoria multinacional, podemos afirmar
que o candidato precisa ter as seguintes competências:
a) Estar cursando ou ser recém-formado em cursos de Administração, Ciências

Contábeis, Psicologia, Economia, Ciências Atuarias, Direito.
b) Ter conhecimento de inglês.
c) Ter experiência em consultoria/auditoria.
d) Estar cursando ou ser recém-formado em alguns cursos específicos, ter

formação em inglês avançado, ter disponibilidade para viajar.
2. Em relação ao perfil do auditor/consultor:
a) O perfil é definido pelo plano de cargos e salários da empresa.
b) O perfil é parecido com o do superior que está selecionando, para assim poder
continuar a cultura da empresa.
c) Os funcionários começam a trabalhar nas empresas de consultoria/auditoria por

indicação de amigos.
d) Os auditores/consultores devem se dedicar exaustivamente ao trabalho,

deixando de lado a vida pessoal e familiar.
Analisando as afirmações, assinale a alternativa correta.
a) a, c, d
b) a, b, d
c) b, c, d
d) a, b, c
Auditor e Consultor
96
Faça uma análise da relação vida profissional x pessoal do auditor/consultor.
Resposta: O aluno deve relatar o tempo que o auditor/consultor dispõe com

a família. O tempo que dispõe para o trabalho. Como é escolhido para fazer
determinado projeto. As datas que a consultoria determina como essenciais para
os auditores/consultores.
Síntese
Relatamos aqui como é o processo seletivo de uma consultoria multinacional e
apresentamos todos os critérios que são analisados até a contratação do novo
profissional.
Também discorremos brevemente sobre o trabalho de uma consultoria/auditoria,

sendo que podemos perceber que é uma vida de privações e que o profissional da
área está sendo totalmente vigiado em todas as suas ações e comportamento, o
que pode implicar até em uma demissão, dependendo do nível que possui o seu
superior. Mesmo tendo uma vida de privações, muitos se sentem satisfeitos com o
trabalho que exercem, por ter um certo status na profissão.
A carreira também se desenvolve rapidamente, conforme é o desempenho nas

avaliações do auditor/consultor, lembrando que essas avaliações são feitas pelo
superior imediato e dado um retorno para o profissional, mais para ele ter ciência
da sua nota do que para haver uma troca de informações.
Podemos afirmar que a vida profissional do consulto/auditor não é a de um

trabalho comum, ou seja, não há horário e nem salário fixos, exigindo do
profissional mais envolvimento em projetos para poder alcançar as suas metas e
as da empresa.
Pós-graduação
97
Saiba mais
ALMEIDA, Marcelo C. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Ed.
Atlas, 2003.
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação

do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999.
ATTIE, William. Auditoria Interna. São Paulo: Ed. Atlas, 2007.
DAVEL, Eduardo P. B.; VASCONCELOS, João G. M. de. Recursos Humanos e

Subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1995.
DELLOITE Touche Tohmatsu Brasil. Disponível em: <http://www.deloitte.com.br/>.

Acesso em: 30 dez. 2011.
ERNST & Young Terco. Auditores independentes. Disponível em: <http://www.

ey.com/BR/pt/Home>. Acesso em: 30 dez. 2011.
PwCIL. Priceaterhousecoopers. Disponível em: <http://www.pwc.com>. Acesso

em: 30 dez. 2011.
Auditor e Consultor
Para concluir os estudos
Prezados alunos,
Vamos, neste momento, fazer o encerramento desta disciplina. Contudo, o

estudo em si não deverá jamais parar, pois, diariamente, novas técnicas e novos
processos são incorporados em nosso dia-a-dia.
A Consultoria/Auditoria é algo muito novo em nosso país, por isso você deve
continuar se dedicando a essa área para conhecer melhor os processos que
essas exigem para o mercado de trabalho. Você pode buscar conhecimento em
leitura de revistas, dissertações, teses, e assim continuar aprofundando o seu
conhecimento.
Sendo a profissão de consultor muito recente, devemos cada vez mais buscar
aprimoramento na área. A função de auditor é mais conhecida em virtude de já
existir em órgãos estaduais e federais na área de Recursos Humanos, como na
Previdência Social e no Ministério do Trabalho e Emprego.
Deixamos aqui um pouco do conhecimento dessas áreas e que isso seja apenas
o começo de um aprendizado. Se possível, utilize esse conhecimento adquirido
nesta disciplina no seu dia-a-dia.
E, por último, para refletir:
“O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um

bem público ligado ao verbo FAZER.” (Peter Drucker).
Minicurrículo
Micheli Campanaro Garcia Ghisleni é formada em Psicologia pela UNIJUI –

Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul em 2002, e
pós-graduada em Administração em Recursos Humanos pela FATREM - Faculdade
de Três de Maio – também em 2002, possuindo vários cursos de aperfeiçoamento
na área de RH. Dentre as suas experiências profissionais temos a FANKHAUSER
S/A, empresa de implementos agrícolas na qual atuou como Supervisora de
Recursos Humanos desenvolvendo atividades relacionadas aos subsistemas de
Recursos Humanos, como recrutamento e seleção, rotinas de departamento de
pessoal, desenvolvimento dos indicadores de recursos humanos como também o
Programa de Participação dos Lucros.
Na empresa COTESA Engenharia, atuou como Supervisora de Recursos Humanos,

desenvolvendo atividades de recrutamento e seleção, plano de cargos e salários,
plano de participação de lucros, implantação da entrevista por competências, e
criação do programa de desenvolvimento do colaborador: Café da manhã.
Atualmente, atua como Analista de Recursos Humanos no SENAI/SC,

desenvolvendo atividades como entrevistas por competência, rotinas de
departamento de pessoal, recrutamento e seleção.
Respostas e comentários das atividades
de autoaprendizagem e colaborativas
Unidade 1
Gabarito: 1, 3, 2.
Unidade 2
Gabarito: c.
Unidade 3
Gabarito: e.
Unidade 4
1. Gabarito: d.
2. Gabarito: c.
Referências
ALMEIDA, José Joaquim Marques de. A auditoria legal na união europeia. Disponível em:
<http://www.eac.fea.usp.br>. Acesso em: 9 jan. 2012.
ATTIE, William. Auditoria: conceito e aplicações. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
BAUMAN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar. Ed., 2007a.
BISPO, Patrícia. Muita dedicação na McDonald’s. 2004. Disponível em: <http://www.

rh.com.br/Portal/Carreira/Entrevista/3809/muita-dedicacao-ao-mcdonalds.html>. Acesso
em: 15 jan. 2012.
______. Funcionários Conhecem o negócio da McDonald’s. 2003. Disponível em: <http://

www.rh.com.br/Portal/Carreira/Materia/3686/funcionarios-conhecem-o-negocio-da-
mcdonalds.html>. Acesso em: 15 jan. 2012.
______. O que uma consultoria de RH pode oferecer? 2003. Disponível em: <http://www.
rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-
oferecer.html>. Acesso em: 16 jan. 2012.
BOOG, Gustavo, BOOG, Magdalena, Consultoria Interna de RH. In: Manual de Gestão de
Pessoas: estratégias e tendências. v. 1, São Paulo: Gente, 2002, p. 185-196.
BOYNTON, William C. et.al. Auditoria. São Paulo: Editora Atlas, 2003
______. Globalização: as consequências humanas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1999.
______. Medo Líquido. Rio de Janeiro: Jorge Zahar. Ed., 2008.
BISPO, Patrícia. Termos e siglas num só lugar. Disponível em: <http://www.rh.com.br/

Portal/Mudanca/Materia/4202/termos-e-siglas-num-so-lugar.html> Acesso em: 1 jan. 2012.

CAETANO, Altaíres Aparecido; COLLETO, Elis Roberto; RICARDO, Antonio; SOARES, Juliano
Lima. A importância da auditoria de Recursos Humanos. Disponível em: <http://www.
contabilidadeamazonia.com.br/artigos/artigo_54artigo_05.pdf>. Acesso em: 01 dez. 2011.
106
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. (compacta), São Paulo: Atlas, 2002.
COMINATO, Marcos. Como e quando o RH deve utilizar Consultorias. In: BOOG, Gustavo, BOOG,
Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e equipe. v. 2, São Paulo: Gente, 2002, p. 667–74.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Normas profissionais do auditor interno.

Portaria nº 781, de 24 jan. 1995.
COUTO, Thadeu, SALLES, Mara Teller. Uma Metodologia de auditoria na função de Recursos
Humanos, com base no PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). Disponível em: <http://www.
fae.edu/publicacoes/pdf/IIseminario/gestao/gestao_19.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2011.
CREPALDI, S.A. Auditoria Contábil: teoria e prática. 2. ed. São Paulo.: Atlas, 2002. Disponível
em: <http://www.soleis.com.br/ebooks/TRABALHISTA-90.htm>. Acesso em: 14 dez. 2011.
CRUZ, Flávia da. Auditoria Governamental. São Paulo: Atlas, 1998.
DAVEL, Eduardo P. B., VASCONCELOS, João G. M de. Recursos Humanos e Subjetividade.

Petrópolis: Vozes, 1995.
DELEUZE, Gilles. Conversações. Rio de Janeiro: Editora 34, 1998.
DELLOITE, Touche Tohmatsu Brasil. Disponível em: <http://www.deloitte.com.br/>. Acesso

em: 30 dez. 2011.
ERNST & Young, Terco. Auditores independentes. Disponível em: <http://www.ey.com/BR/

pt/Home>. Acesso em: 30 dez. 2011.
FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir: a história da violência nas prisões. Petrópolis: Vozes,
2000.
GIRADI, Dante. Da seção de pessoas à Gestão estratégica de pessoas: consultoria interna

de Recursos Humanos. Florianópolis: Padoin, 2008.
GIRARDI, Dante Marciano; LAPOLLI, Edis Mafra; TOSTA, Kelly Cristina Benetti Tonari.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos como Prática Catalisadora da gestão do
Conhecimento Organizacional. In: Revista de Ciência da Administração. v. 11, n. 25, p. 151-
76, set./dez. 2009.
GOZER, Isabel Cristina et al. A importância da auditoria de recursos humanos nas

empresas (2005). Disponível em: <http://www.contabeis.com.br/artigos/56/a-importancia-
da-auditoria-de-recursos-humanos-nas-empresas>. Acesso em: 17 nov. 2011.
GRISCI, Carmem L. I. Controle Rizomático. In: CATTANI, Antônio; HOLZMANN, Lorena.

Dicionário de Trabalho e Tecnologia. Porto Alegre: Ed. UFRGS, 2006.
GUATTARI, Félix; ROLNIK, Suely. Micropolítica: cartografias do desejo. Petrópolis: Ed.

Vozes, 1986.
Pós-graduação
107
HENRIQUE, Claudio. O que é Benchmarking. Disponível em: <http://www.

sobreadministracao.com/o-que-e-o-benchmarking/> Acesso em: 12 jan. 2012.
INSTITUTO Brasileiro de Consultores de Organização. Código de ética do IBCO. 2007.

Disponível em: <http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=11
:codigo-de-etica&catid=2:codigo-de-etica&Itemid=660>. Acesso em: 15 nov. 2011.
JOHRI, H. P.; COOPER, J. C.; PROKOPENKO, J. Managing internal consulting organizations:

a new paradigm. Advanced Management Journal, v. 63, n. 4, p. 4-10, Out. 1998. Disponível
em: <www.proquest.com>. Acesso em: 17 jan. 2012.
LAWRENCE, Charles. Métodos de Auditoria. Brasília: Brasiliense, 1995.
LUZ, Lucas Gabriel da. Auditoria em Recursos Humanos (2007). Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/auditoria-em-recursos-humanos/44464>.
Acesso em 15 nov. 2011.
LANCMAN, S. e SZNELWAR, L. I (Orgs.). Christophe Dejours: da psicologia à psicodinâmica

do trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Fiocruz, 2004.

MIGLIAVACCA, Paulo N. Controles Internos nas organizações. 2. ed. São Paulo: Edicta,
2004.
MOREIRA, Kamily Nantes. Recursos Humanos (RH): gestão da qualidade e auditoria.

Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/recursos-humanos-rh-
gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350/>. Acesso em: 03 jan. 2012.
OLIVEIRA, José Augusto Ribeiro de. Curso prático de auditoria administrativa. São Paulo:
Editora Saraiva, 2006.
OLIVEIRA, Marcos. Documentação para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1994.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de recursos humanos: conceitos, cases,

estratégias. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
PAULA, Maria Goreth M. Auditoria interna: embasamento conceitual e suporte

tecnológico. São Paulo: Atlas, 1999.
PELBART, Peter, Pál. Vida Capital: ensaios sobre biopolítica. São Paulo: Iluminuras, 2003.
PwCIL. Priceaterhousecoopers. Disponível em: <http://www.pwc.com>. Acesso em: 30

dez. 2011.
Título da Disciplina
108
RAMOS, Alberto W. Auditorias da Qualidade. Revista Produção: Rio de Janeiro, v. 1, n. 2,

mar. 1991, p. 85-97.
SENNETT, Ricardo. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Record, 2006.
THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS. Disponível em: <http://www.theiia.org/theiia/

about-the-institute/>. Acesso em: 09 jan. 2012.
WIKIPEDIA. BIG Four Auditors. Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_

auditors>. Acesso em: 30 dez. 2011.
Pós-graduação

Auditoriua e Consultiria de Recursos Humanos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Auditoriua e Consultiria de Recursos Humanos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Auditoria e Consultoria

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por

Edição – Livro Digital

Projeto Gráfico e Capa

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

99 Para concluir os estudos

103 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

Constituem o livro digital:

Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

Acreditamos que todos vocês já tenham ouvido falar em auditoria e consultoria

Quando auditados e encontrados alguns erros nos processos, às vezes, a empresa

Bom estudo a todos.

Professora Micheli Campanaro Garcia Ghisleni

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

São elementos desse processo:

A auditoria é um sistema que busca revisar e prevenir, ou seja, envolve

A consultoria é o fornecimento de um serviço especializado em determinada

Unidade 3 – A diferença em auditoria e consultoria

Podemos dizer que a auditoria e a consultoria de recursos humanos caminham juntas;

Unidade 4 – Ferramentas e metodologias de auditoria e

Carga horária: 30 horas

Depois de entendermos o termo “Auditor”, passaremos a conhecer alguns tipos de

A auditoria de recursos humanos veio para contribuir nas mudanças

O que é uma auditoria?

O aumento da competitividade de mercados e empresas faz com que as empresas

Entretanto, precisamos analisar a veracidade das informações passadas pelos

Há divergência entre vários autores sobre quando surgiu a auditoria, pois, se

que a Coroa Imperial Inglesa designava para tal atividade e os grandes

Com o crescimento e desenvolvimento das empresas ferroviárias nos Estados

Em 1941, é fundado, nos Estados Unidos da América, o Institute of Internal Auditors

Milne (auditor geral da Columbia Engineering Corporation) e Victor Z. Brink (auditor

Já no Brasil, anos mais tarde, segundo Oliveira (2006, p. 8),

a evolução da função de Auditor contou com a influência das multinacionais

Instituto Brasileiro de Contadores criado em 1968.

Com a evolução do sistema capitalista, houve também o desenvolvimento do setor

Os sócios e proprietários dessas empresas começaram, então, a buscar ajuda de

Porém, tanto os bancos como os futuros investidores precisavam ter ciência

Os bancos e investidores precisavam de informações confiáveis das

Para Almeida (apud Meneses, 2008), as empresas decidem contratar um auditor

Com isso, os Auditores começaram a ter maior liberdade para solicitarem

Por terem acesso a documentos e informações reservadas, Oliveira (2006, p. 11)

Como os Auditores Independentes ou Externos não fazem parte do quadro de

Para Meneses (2008), a auditoria interna geralmente é realizada por funcionários

Veja no Quadro 1 o comparativo entre Auditoria Interna e Externa:

Aspectos Auditoria Interna Auditoria Externa

Objetivo Atender às necessidades Fornecer parecer ou opinião

Independência Independência relativa às Independente da administração e

Periodicidade Contínua. Periódica (uma vez ao ano, ou

Revisão das operações e Comprovar e aperfeiçoar as Dimensionar a extensão das análises.

Quadro 1 – Diferenças entre auditoria interna e auditoria independente.

A primeira auditoria e talvez a mais conhecida é a Auditoria Contábil-Financeira.

A Auditoria Contábil-Financeira divide-se em duas: a contábil, que tem a

Essa auditoria compreende o conhecimento das leis, normas ou costumes que

O segundo tipo de auditoria que exploraremos é a Auditoria de Qualidade.

Para Ramos (1991, p. 88)

a auditoria da qualidade tem a função de verificar a eficácia do sistema

Nesta mesma linha de raciocínio, temos que a função “qualidade” representa o

Já no que diz respeito ao período da realização das auditorias de qualidades, estas

Devido à finalidade da auditoria, é importante que esta ocorra com uma

A Auditoria da Qualidade no Brasil tornou-se uma obsessão com o advento da ISO