7 - Inteligência-E-Performance-Corporativa-1

INTELIGÊNCIA E PERFORMANCE CORPORATIVA
1
Sumário
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, INOVAÇÃO E PERFORMANCE:
PROPOSTA DE MODELO TEÓRICO ................................................................ 4
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 4
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO ....................................... 6
INOVAÇÃO E PERFORMANCE .............................................................. 9
METODOLOGIA .................................................................................... 11
MODELO TEÓRICO PROPOSTO ......................................................... 13
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 16
UNIDADE II ............................................................................................ 18
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ........................................................... 18
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................. 20
Performance Financeira Corporativa e Performance Social Corporativa:

......................................................................................................................... 22
Desenvolvimento Metodológico e Contribuição Teórica dos Estudos

Empíricos ......................................................................................................... 22
Teorias da Firma e dos Stakeholders .................................................... 23
Performance Financeira Corporativa: Conceito e Mensuração ............. 26
Performance Social Corporativa: Conceito e Mensuração .................... 27
Relação entre Performance Financeira e Performance Social. ............. 28
Gestão de Stakeholders ........................................................................ 29
Relação de Causalidade entre CSP e CFP ........................................... 30
Estudos de Consolidação de Pesquisas Empíricas ............................... 31
Metodologia ........................................................................................... 32
Amostragem ....................................................................................... 33
Análise ............................................................................................... 34
Resultados ............................................................................................. 34
1
Metodologia Empregada nos Trabalhos............................................. 34
Contribuições à Teoria ....................................................................... 39
Considerações Finais ............................................................................ 41
UNIDADE III ........................................................................................... 43
Gestão de Performance Baseada em Business Intelligence e Interfaces

de Monitoria...................................................................................................... 43
Introdução .............................................................................................. 43
O Processo da Administração Estratégica............................................. 44
Gestão de Performance Empresarial baseada em Business Intelligence

......................................................................................................................... 46
Gestão de Performance baseada em Business Intelligence nas Médias

Empresas ......................................................................................................... 48
Gestão de Performance baseada em Business Intelligence.................. 49
Fatores Críticos de Sucesso .................................................................. 50
Indicadores-Chave de Performance ...................................................... 50
As Interfaces de Gestão de Performance e a Tomada de Decisão no Nível

Estratégico ....................................................................................................... 52
UNIDADE IV .......................................................................................... 55
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS NEGÓCIOS ..... 55
Introdução .............................................................................................. 55
O contexto no qual se insere ................................................................. 55
A inteligência ......................................................................................... 56
O sucesso .............................................................................................. 65
Sinais de relacionamento entre a inteligência e o sucesso nos negócios

......................................................................................................................... 66
Metodologia ........................................................................................... 67
Resultados ............................................................................................. 69
Conclusão .............................................................................................. 75
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 78
2
NOSSA HISTÓRIA
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.
3
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, INOVAÇÃO E
PERFORMANCE: PROPOSTA DE MODELO TEÓRICO
INTRODUÇÃO
De acordo com Zangoueinezhad e Moshabaki (2009), nas últimas duas
décadas, a utilização de novos sistemas de informações torna as ações sobre
pressões externas ou de mercado mais dinâmicas e isso inclui a presença
constante de novos competidores em todo o mundo. Segundo Miller (2002), as
informações devem ser sistemáticas de modo a questionar e desafiar a
estratégia da organização, na perspectiva de fornecer informações rápidas e
seguras, reduzindo incertezas e riscos nas tomadas de decisões. Assim, as
organizações devem aplicar a inteligência competitiva (IC) como uma ferramenta
estratégia capaz de levar adiante as decisões (Nasri, 2011; Strauss & Du Toit,
2010; Weiss & Naylor, 2010; Wright & Calof, 2006), de modo antecipado, para
se adaptar ou estabelecer novas estratégias (Du Toit, 2013; Fleisher &
Bensoussan, 2007), visando garantir melhor performance e permanência no
mercado assediado pela concorrência (Khezerloo, 2012; Lagat & Frankwick;
Sulo, 2015).
Estudos anteriores de IC, inovação e performance em setores

empresariais reforçam a necessidade de avançar no indicador brasileiro de
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Pinto e Feldman (2016) informam que o
Brasil investiu 1,16% do seu Produto Interno Bruto (PIB) em atividades
relacionadas a investigação e desenvolvimento, a Argentina investe 0,62%,
México 0,46%, Chile 0,42% e Uruguai 0,40%. Ainda, os mesmos autores
asseveram que no ranking publicado pela Financial Times, das 500 maiores
organizações do mundo, apenas três países latino-americanos estão
representados: Brasil, Chile e México. Ao comparar o Brasil com os Estados
Unidos da América (EUA), por exemplo, o investimento dos EUA em P&D é
41,9% maior do que os investimentos no Brasil (Pinto & Feldman, 2016). De
forma mais significativa, a Suíça, por exemplo, se insere no dado de que 3% do
seu PIB estão aplicados em pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), valor
4
significativamente acima da média apresentada pela Organização de
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 2015). E segundo um
levantamento do Fórum Econômico Mundial, a Suíça é o país com o maior nível
de competitividade do mundo (Switzerland, 2012). O Brasil, nesse ranking,
segundo a The Global Innovation Index 2013, ocupa a 64a posição, caindo seis
posições em relação ao ano de 2012, antes ocupando o 58° lugar (Dutta &
Lanvin, 2014).
Com essas caraterísticas mercadológicas, essa pesquisa tem como

objetivo construir um modelo de análise do envolvimento de três construtos:
inteligência competitiva, inovação e performance, com foco em análise setorial,
e avançar na análise do artigo de que a IC gera inovação que gera performance
em setores econômicos. Neste contexto, essa pesquisa buscou realizar uma
validação teórica, a partir de parceria com a universidade americana University
of Texas in El Paso (UTEP), onde uma das autoras realizou estágio doutoral
sanduíche, no período de novembro de 2015 a janeiro de 2016. Durante sua
estadia na universidade americana, fortaleceu-se a discussão teórica acerca dos
construtos do modelo proposto, utilizando acesso irrestrito à biblioteca da
universidade, optando-se por realizar coleta de artigos nas bases EBSCO Global
e EMERALD Insight.
O modelo criado neste estudo pretende possibilitar análise setorial onde

a inovação possa ser uma forma de desenvolvimento, gerando novos fatores e
paradigmas estratégicos a partir dos processos da IC. De acordo com Kasahara
e Botelho (2016), são diversas as justificativas de análise das políticas industriais
atuais da América Latina. Para os autores, a formação de complexos industriais
formados por novas e velhas organizações, além da história de criação dos
setores a partir de políticas de substituição de importação, torna o estudo setorial
muito relevante.
No Brasil, pode-se afirmar que a redução do faturamento bruto de

indústrias em relação ao PIB foi significativa, caiu de 21,6% (1985) para 10,4%
(2014), de acordo com a FIESP (2015). Segundo Kasahara e Botelho (2016),
essa queda pode estar relacionada à participação no mercado global, que exige
experiência e políticas consistentes sobre os processos produtivos e sobre valor
agregado de produtos. O Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) ressalta
5
que a queda e falta de competitividade está relacionada à burocracia e conflitos
existentes por diversas agências reguladoras de produtos industrializados. De
Toni (2015) salienta que essa queda de produção não esta somente associada
ao avanço das exportações chinesas e também à ausência de políticas de
inovação industrial. Como proposto por Freund et al. (2007), deve-se buscar
formas de analisar setores industriais e sua performance operacional ao longo
de vários anos com foco em examinar variáveis que possam gerar benefícios e
valor como uma forma de proteger a indústria de determinado país, avançando,
assim, em políticas públicas ou setoriais eficazes.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO

De acordo com Canongia et al. (2004), a gestão da inovação busca reunir
mecanismos que incrementem a capacidade de inovar das organizações e,
consequentemente, a capacidade competitiva. Com isso, surgem novas
metodologias, como a IC, que apoia o desenvolvimento da inovação nas
organizações (Rodrigues & Riccardi, 2007), pois pode permitir o entendimento
das referidas correlações e a interpretação de volumosas massas de dados
provenientes de diferentes fontes de informação (Köseoglu et al., 2016). Tomaél
et al. (2006) constataram que o diferencial da organização competitiva está na
sua capacidade de processar dados, informações e conhecimentos de forma
rápida, clara, concisa e precisa, na tomada de decisão das estratégias, ações e
para o processo da inovação. Renko et al. (2009) sugerem que uma das
estratégias para a organização se destacar em inovação é a orientação de
mercado.
A inovação envolve um processo de criar novos conhecimentos e ideias,

a fim de atingir melhorias nos processos e estruturas organizacionais, criando
novos produtos e serviços focados nas necessidades do mercado (De Muylder,
La Falce, Freitas & Giacomin, 2016; Srivastava, Swaminathan & Frankwick,
2016). Nemutanzhela (2013) alerta que o papel da IC na inovação de produtos
e serviços está limitado a informar à gestão estratégica sobre as necessidades
dos clientes, prover informações sobre os concorrentes, ajudando as
organizações a se localizarem na escala competitiva. Já Fleisher e Benssoussan
(2007) tratam da relevância de aplicar a IC como facilitadora da gestão da
6
inovação, visando maior competitividade a um setor e troca de conhecimentos
entre os profissionais e a sociedade.
Contudo, serão apresentados na tabela 1, alguns resultados de estudos

que relacionaram IC e inovação nas organizações. Com relação aos critérios de
busca das publicações referentes a estes estudos, utilizou-se as palavras-
chaves em português e inglês: para inovação: inovação, gestão da inovação;
para IC: inteligência competitiva, inteligência organizacional, inteligência
estratégica, inteligência de mercado. Cabe ressaltar que os artigos foram
organizados a partir do mecanismo de busca das bases citadas, onde foi
verificado através do resumo e selecionado apenas os artigos que abordaram a
relação dos dois construtos pesquisados.
Tabela 1. Alguns resultados de estudos que relacionam IC e inovação
7
Conforme demonstrado nos resultados de estudos relacionando IC e
inovação, pode-se perceber que os esforços em ambas as abordagens são
focados num mesmo sentido, complementando-se, e podem acelerar os
resultados almejados (Fleisher & Benssoussan, 2007). Neste sentido, os autores
8
ainda afirmam que há benefícios para ambos os lados, uma vez que a IC auxilia
as organizações na antecipação de mudanças no mercado e na capacidade
inovativa da organização.
INOVAÇÃO E PERFORMANCE
Como resultado de várias pesquisas, o tema inovação vem sendo
associado a variáveis que buscam avaliar ou explicar seus impactos e
possibilidades, tais como: competitividade, P&D, aprendizagem, conhecimento
e produtividade (Fagerberg & Sapprasert, 2011). Ou seja, a gestão da inovação
contribui para a melhoria da performance de uma organização (Carrincazeaux &
GAschet, 2015; Mothe & Thi, 2010; Schubert, 2010). Tanto na literatura
econômica como na literatura de estratégia, o envolvimento de inovação e
performance nas organizações tem sido extensivamente estudada e uma série
de estudos aborda o estabelecimento e justificativa para essa relação (Cappellin
& Wink, 2009; Kemp et al., 2003; Kleinknecht & Mohnen, 2002; Hall, 2011; entre
outros). Pode-se, portanto, dizer que o processo de inovação se esforça para
criar valor econômico para as organizações (Nunes & Lopes, 2015).
Apesar da estratégia de inovação depender de decisões complexas e

arriscadas, ela é fundamental para a sobrevivência das organizações, pois pode
impulsionar resultados, acelerar crescimento, garantir vantagem sobre a
concorrência e agregar valor aos stakeholders (GIacomin et al., 2014).
Concordando nessa mesma linha, a OECD (2015) afirma que a inovação é um
dos fatores decisivos para o desenvolvimento econômico e social, uma vez que
os indicadores de crescimento dos países mostram que a inovação contribui para
o aumento da produtividade industrial e da qualidade de vida da população.
Assim, para exemplificar a relação de inovação e performance, serão

apresentados na tabela 2, alguns resultados de estudos que relacionaram estes
construtos. Com relação aos critérios de busca das publicações referentes a
estes estudos, utilizou-se as palavras-chave em português e inglês: para
inovação: inovação, gestão da inovação; para performance: performance,
desempenho, gestão de performance, gestão de desempenho. Também cabe
ressaltar que os artigos foram organizados a partir do mecanismo de busca das
9
bases de artigos citadas, onde foi verificado através do resumo e selecionado
apenas os artigos que abordaram a relação dos dois construtos pesquisados.
Tabela 2. Alguns resultados de estudos que relacionam inovação e

performance
10
Conforme demonstrado nos resultados de estudos relacionando inovação
e performance, pode-se notar uma relação consistente entre os construtos,
apontando que organizações com práticas inovadoras apresentam
sistematicamente uma melhor performance (Czarniewski, 2015; Therrien et al.,
2011; entre outros). A partir desta confirmação dos dois binômios: IC e inovação
e inovação e performance buscou-se construir um modelo que agrupasse o
objetivo central da pesquisa.
METODOLOGIA
O foco desta pesquisa foi construir um modelo que confirmasse que a
inteligência competitiva gera inovação que gera performance, sob o olhar
setorial. De acordo com Schiffman e Kanuk (2000), um modelo pode ser definido
como uma representação da realidade designada para mostrar relacionamentos
entre vários elementos de um sistema ou processo sob investigação. Assim,
compreendendo que a ciência da administração é um processo no qual o teste
11
de teorias é necessário para o desenvolvimento de modelos válidos e com o
intuito de contribuir para o cenário atual da modelagem em gestão, este projeto
desenvolveu um modelo teórico, elaborado a partir da revisão de literatura
acerca de definições, teorias relativas aos construtos e resultados de estudos
teóricoempíricos e às variáveis associadas a tais construtos.
Neste sentido, para validação teórica, optou-se pelas bases de dados

EBSCO Global e EMERALD Insight, para gerar o modelo proposto com suas
variáveis. Justifica-se a escolha das bases selecionadas, pesquisadas no
período de novembro de 2015 a janeiro de 2016, devido ao acesso irrestrito
durante a um estágio doutoral sanduíche de uma das autoras na universidade
americana The University of Texas in El Paso (UTEP). Ainda buscando
compreender que é relevante a construção e validação teórica de um modelo de
pesquisa, propõe-se em fase subsequente a validação empírica que pode ser
feita usando bases de dados secundários setoriais ou ainda por diversos estudos
de caso de outras pesquisas como de Elias e Patroclo (2004), Plantullo e
Cavalcanti (2006), Dumith (2008), Bianchi (2008), Lima, Garbuio e Costa (2009),
Pellissier & Nenzhelele (2013), Moraes, Sales e Dacorso (2014) e o Modelo
Minnesota Innovation Survey (MIS). O modelo MIS passa a ser um exemplo de
validação teórica e posterior novos estudos onde buscou-se analisar diversas
varíaveis a repeito do processo de inovação em diferentes setores, empresas e
países para validar o modelo. Ainda pode-se destacar propostas teóricas
validadas por Van de Ven (1986) e trabalhada por Ivair-Souza et al. (2014),
Machado (2007), Machado et al. (2012), Van de Ven e Chu (1989), Van de Ven
e Poole (1995). O modelo MIS também foi aplicado em diferentes setores ao
longo de diversos anos, em organização como a 3M, Qnetics computer, Navy
(marinha), Army (Exército) escolas públicas americanas e europeias, NASA,
entre outros (Van De Ven et al., 2000).
Nesta pesquisa, em específico, buscando validar a relevância das

variáveis do modelo proposto em um dado contexto setorial, conduzindo uma
análise de natureza qualitativa, foi aplicado o método Delphi, que segundo Rigby
et al. (2001), é um procedimento utilizado para definir indicadores a partir de
consultas a especialistas que oferece a possibilidade de estabelecer
consensopor meio de assessoria técnica e traz para dentro do processo de
12
elaboração de uma proposta uma consideração explícita de prioridades relativas
aos construtos pesquisados. A escolha dos especialistas foi baseada no método
de amostragem não probabilística intencional, que de acordo com Gil (1988) é
um tipo de amostragem que consiste em selecionar um subgrupo da população
que, com base em informações disponíveis, possa ser considerado
representativo de toda a população. Como critério para escolha dos
especialistas, definiu-se acadêmicos doutores com atuação na área de inovação
e estratégia, pertencentes ao Porgrama de Pósgraduação em Administração da
Universidade Fumec e do College of Business Administration da The University
of Texas in El Paso (UTEP), uma vez que, uma das autoras estudou em ambas
as instutuições as quais teve facilidade de acesso a esses especialistas.
Estes foram contatados por e-mail sendo que cinco dos doze especialistas
selecionados aceitaram o convite. Foi enviado a cada um deles o desenho do
modelo e um survey que continha as variáveis de cada construto. A partir da
análise, somente um especialista fez menção a melhorias e adequações em
relação à operacionalização da coleta das informações contidas nas variáveis
envolvidas que foram incorporadas no modelo final. Desta forma pode-se além
de validar teoricamente a relação entre os construtos do modelo proposto,
ressaltar variáveis de mensuração para cada um deles com foco em viabilizar
estudo setorial e teste empírico em fase subsequente a esta pesquisa.
MODELO TEÓRICO PROPOSTO

Conforme abordado no capítulo metodologia, este modelo representa a
justificativa bibliográfica do modelo teórico proposto elaborado a partir da teoria
para analisar o envolvimento dos construtos: IC, inovação e performance. De
maneira geral, estudos anteriores demonstrados nas tabelas 1 e 2, relacionaram
IC e inovação, e inovação e performance. No entanto, o que se observa é que o
envolvimento dos três construtos ainda é pouco explorado. Nesse sentido, com
o objetivo de entender esse envolvimento, o modelo teórico do estudo demonstra
essas interligações, avançando comparativamente a outros modelos de
mensuração, incluindo, portanto, três dimensões e suas respectivas variáveis
(Figura 1).
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Figura 1. Modelo teórico proposto – CIIP - Competitive Intelligence,
Inovation & Performance
Sendo assim, exposto o modelo teórico criado, pretendeu-se validá-lo a

partir da hipótese: a IC gera inovação que gera performance. Todas as variáveis
e questões envolvidas na proposta de validação teórica-empírica foram feitas em
inglês com vistas a atender ao modelo proposto no estágio doutoral no exterior
e para aplicação do método Delphi, facilitando o entendimento dos especialistas
selecionados da UTEP. Quanto à escolha das variáveis, vale ressaltar que foram
obtidas a partir da pesquisa teórica realizada com foco na análise setorial
proposta em âmbito internacional. As variáveis expostas por cada construto do
modelo estão descritas nas Tabelas 3, 4 e 5.
14
Tabela 3. Variáveis do construto Inteligência Competitiva envolvidas no
modelo proposto
Tabela 4. Variáveis do construto Inovação envolvidas no modelo proposto
Tabela 5. Variáveis do construto Performance envolvidas no modelo proposto
15
Assim, com intuito de avançar nas propostas realizadas pelo modelo
teórico, este trabalho instiga a construção de survey para validação empírica das
relações comprovadas teoricamente e propostas no modelo, onde essas
variáveis poderão ser tratadas a partir de questionamentos diretos, por meio de
questionário, tendo como unidade de análise a organização, que muito podem
contribuir na análise de performance setorial e de países.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal deste trabalho foi construir um modelo teórico de
análise do envolvimento dos três construtos: inteligência competitiva, inovação
e performance, sendo a hipótese central de que ação de IC gera inovação que
gera performance. Abordou-se a inteligência competitiva como um processo de
obtenção e análise de informações para auxiliar as organizações na sua
capacidade em antecipar alterações de seu ambiente socioeconômico, dirigindo-
se a uma melhor performance nas tomadas de decisões estratégicas. Para
atingir esse objetivo, utilizando-se as bases de dados EBSCO e EMERALD, foi
realizada uma validação bibliográfica do modelo teórico proposto, onde foram
expostos estudos teóricoempíricos da relação dos construtos da pesquisa em
relatos científicos e sobre organizações distintas.
Na discussão dos resultados sobre a relação de IC e inovação, discorre-

se sobre a gestão da inovação na busca para reunir mecanismos que
16
incrementem a capacidade de inovar das organizações e, consequentemente,
sua capacidade competitiva. Têm-se, portanto, a relevância e o envolvimento da
IC como metodologia capaz de apoiar o desenvolvimento dos processos na
gestão de inovação nas organizações (Corsatto & Hoffmann, 2013; Huber, 2012;
Panizzon & Oliveira, 2013; Yap & Rashid, 2011; Zabala-Iturriagagoitia, 2014;
entre outros). E como forma de mensurar resultados, buscou-se discutir os
resultados da relação de inovação e performance, ponderando acerca da
influência da inovação sobre variáveis que podem avaliar ou explicar impactos e
possibilidades, tais como: competitividade, P&D, aprendizagem, conhecimento
e produtividade. Compreende-se, assim, que a gestão da inovação gera
melhoria de performance de uma organização (Carrincazeaux & Gaschet, 2015;
Fagerberg & Sapprasert, 2011; Nunes & Lopes, 2015; Schubert, 2010; Tidd,
2001; entre outros).
Em relação a identificar as varíaveis envolvidas no modelo proposto, cabe

ressaltar que essas variáveis foram obtidas na pesquisa teórica realizada com
foco na análise setorial proposta em âmbito internacional, que podem ser
exploradas a partir da construção de survey para validação empírica das
relações comprovadas teoricamente e propostas no modelo. Como contribuições
da pesquisa realizada, buscou-se avançar nas discussões sobre os construtos
do modelo proposto, com o intuito de possibilitar a análise setorial onde a
inovação possa ser uma forma de desenvolvimento, gerando novos fatores e
paradigmas estratégicos a partir dos processos da inteligência competitiva.
Apesar de saber que não se esgotam discussões científicas,

principalmente nas ciências sociais aplicadas, e, sim, possibilitam-se novas
reflexões e sugestões, entende-se que o objetivo da pesquisa foi atingido. Pode-
se apontar como limitação a atual impossibilidade de validação empírica do
modelo, por se tratar de uma pesquisa que deve ser feita em diversas empresas
ou setores ao longo de diversos anos ou ambientes. Com isso, pode-se contribuir
de fato com os setores e estratégias que podem ser internas, externas (entidades
setoriais) ou ainda em políticas de desenvolvimento que devem gerar impacto à
sociedade ou país. Instiga-se, ainda, a partir da pesquisa e modelo proposto, à
geração de investimento em P&D e bases de dados setoriais para construção de
17
estratégias de médio e longo prazos, que são significativas para sistema de
inovação de países em desenvolvimento.
Busca-se ainda, a partir da discussão em fóruns especializados em

inovação e desenvolvimento, aproximar o diálogo entre diversos pesquisadores
e diferentes países ressaltando a importância do intercâmbio e formação de
equipes de pesquisa que gerem novas tecnologias consequentemente
performance organizacional, setorial, regional e de países.
UNIDADE II
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Para Drucker (1988), as empresas não terão outra escolha a não ser
lastrear toda sua atividade na informação. Drucker afirma que esta condição é
reflexo de uma série de fatores entre os quais a transferência do centro de
gravidade operacional dentro das empresas, passando rapidamente dos
trabalhadores manuais aos trabalhadores intelectuais O mercado exige,
também, que a empresa, para sobreviver, tenha uma postura empreendedora e
adote uma estratégia de inovação. Podemos perceber o perfil desta organização
e indicar os problemas centrais de seus valores, estrutura e comportamento. Mas
a tarefa de construir ainda está por se realizar. É o grande desafio administrativo
dos próximos anos.
Entre as várias razões apontadas para se manter um acompanhamento

regular do ambiente exterior, além da rápida mudança do macroambiente
econômico, já comentado anteriormente, vários autores detalham uma série de
outros fatores que devem fazer as organizações considerarem o
desenvolvimento de sistemas de inteligência empresarial. Para serem bem-
sucedidas as empresas devem saber mais sobre o mercado a nível mundial,
bem como os planos e intenções tanto dos consumidores como competidores
internacionais.
18
Terceiro, a concorrência, além de global é muito mais agressiva e
sofisticada. Verbas maiores para pesquisa e desenvolvimento, alianças e
parcerias estratégicas com o objetivo de conquistar parcelas de mercado,
acirrada competição em preço e qualidade, são algumas das características
desta nova realidade e para qual a inteligência empresarial é um instrumento de
acompanhamento destas mudanças, quando não ela própria uma forma de
atuação competitiva. Ela permite que as empresas definam suas estratégias
mercadológicas a partir de um melhor entendimento de seus próprios produtos,
mantendo-se ligadas aos mais novos desenvolvimentos de seu setor.
necessidade de uma estratégia competitiva voltada para o futuro, que

especifique como uma empresa pretende competir nos mercados que escolheu,
nem sempre foi tão premente como hoje. Quando os mercados são estáveis ou
evoluem devagar, de forma previsível, e as regras da competição são aceitas
por todos os jogadores, é possível prosperar por uma abordagem de tentativa e
erro. Esta privilegia a manutenção dos programas e atividades que pareçam
estar dando certo e abandonam aqueles que pararam de funcionar.
Na verdade, a empresa que está reagindo a eventos e estratégia somente

é entendida depois do fato, buscando padrões consistentes na corrente de
decisões tomadas aos poucos durante o ano. (Day, 1990). A suposição implícita
de uma estratégia reativa é a de que a organização não pode se adaptar mais
rápido do que as mudanças no ambiente. Esta nunca foi uma boa suposição,
mas ela está ficando cada vez mais perigosa, em virtude da intensificação das
forças em ação nos mercados competitivos.
Podemos elencar várias razões, entre elas, os mercados estão se

fragmentando e os limites tradicionais tornam-se indistintos. Já os mercados
nacionais, antes isolados, estão sendo transformados em mercados globais
interligados. As vantagens competitivas estão mais difíceis de serem
sustentadas enquanto os ciclos de vida se encurtam e os competidores globais
lutam por mais mercados. Temos hoje um excesso de ofertas que intensificam
ainda mais as pressões competitivas, dando aos clientes, maior poder de
barganha. Os relacionamentos com os clientes estão mudando, à medida que
eles reduzem o número de fornecedores e tecnologias da informação permitem
ligações mais estreitas. Novas oportunidades de mercado estão sendo criadas
19
a partir de mudanças demográficas e de estilo de vida, mudanças tecnológicas
e crescentes preocupações ambientais. E por fim, arranjos organizacionais
antiquados estão sofrendo nas mãos de organizações especializadas mais ágeis
e empreendedoras.
Uma outra utilização da Inteligência Empresarial no processo decisório

ocorre com o desenvolvimento de programas de Benchmarking. Tais programas
são criados com a finalidade de levantar uma série de índices, comparando a
empresa com concorrentes ou não, que são consideradas excelência em certas
variáveis como produtividade, qualidade, atendimento e outras. Harkleroad
(1992) destaca que Benchmarking e Inteligência Empresarial são atividades
complementares, não exclusivas.
Dados da pesquisa realizada em 2009 pelo Instituto Brasileiro de

Inteligência de Mercado (IBRAMERC) com mais de 130 empresas de grande
expressão para o mercado brasileiro apontam para o crescimento da Inteligência
de Mercado nas organizações. Em 2008, 83,6% das empresas pesquisadas
afirmaram a existência de ações de inteligência, o que representa crescimento
de 16,1% sobre os 72,0% obtidos no ano anterior. Além disso, tais ações
possuem diferentes focos, com destaque para as ações sobre clientes,
tendências de mercado e concorrentes, conforme a Figura 1 (IBRAMERC, 2009).
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
São nítidas as evidências da proliferação da Inteligência de Mercado no
ambiente corporativo, conforme os dados da pesquisa realizada pelo Ibramerc
(2009). Entretanto, mesmo com o avanço do tema no mundo corporativo, a
20
Inteligência ainda encontra dificuldades para o desenvolvimento de uma teoria
consistente do ponto de vista acadêmico. Por isso, Saayman et al. (2008)
afirmam que ainda é necessário o desenvolvimento de uma visão holística sobre
o tema. De acordo com Tarapanoff & Gregolin (2001), a IC pode ser considerada
uma nova síntese teórica no tratamento da informação para a tomada de
decisão. Essas informações de caráter tecnológico, sobre o ambiente, clientes,
concorrentes, o mercado e os produtos, são "[...] o processo de estudar qualquer
coisa que possa tornar a organização mais competitiva e posicioná-la melhor no
mercado".
Nesse sentido, Charity & Joseph (2013) identificam que as empresas com
um processo bem-sucedido de Inteligência respondem mais rapidamente e de
modo mais assertivo às mudanças no mercado, incluindo ações estratégicas dos
concorrentes, e por isso tendem a ter maior sucesso no longo prazo. Por outro
lado, Nemutanzhela (2013) apurou que o papel atual da Inteligência na inovação
de produtos e serviços está limitado a informar à gestão estratégica sobre as
necessidades dos clientes, além de prover informações sobre os concorrentes,
ajudando as empresas a se localizarem na escala competitiva. Por isso, o autor
conclui que o poder revolucionário da Inteligência é subestimado, pois muitas
vezes os alertas gerados não se transformam em ações da empresa. Nesse
sentido, o estudo de Samtani & Capatina (2012) mostra que a teoria de
Inteligência Competitiva ainda não está desenvolvida, com práticas bem
definidas que permitam lidar com os insights do negócio.
A alta administração deve conduzir o esforço de Inteligência, mas todos

os empregados devem ser envolvidos e realmente capacitados para contribuir
com este esforço (LUECAL; DAHL, 1995; FULD, 2008). Da mesma forma,
Festervand e Murrey Junior (1993) definem Inteligência Competitiva como a
informação sobre ações, capacidades e intenções do atual ou potencial
concorrente, que supre a entrada de informações para a formulação de
estratégias e objetivos a longo prazo. A busca da Inteligência envolve, além do
uso de estatísticas de uso da indústria, a utilização de investigações sobre o
concorrente para obter informações específicas disponíveis sobre a pessoa
certa, no tempo certo.
21
Performance Financeira Corporativa e Performance
Social Corporativa:
Desenvolvimento Metodológico e Contribuição

Teórica dos Estudos Empíricos
Um dos papéis da contabilidade reside em prover informações sobre o
desempenho empresarial (Gaspareto, 2004). Todavia, a mensuração deste
desempenho pode ser feita sob a ótica de valores monetários, normalmente
utilizando dados contábil-financeiros, e/ou sob a ótica de informações não-
monetárias (Hendriksen & Van Breda, 1999). A mensuração de desempenho por
indicadores nãomonetários é mais recente e vem ganhando espaço,
particularmente em função da preocupação contemporânea em relação à
atuação social das organizações (Oliveira, De Luca, Ponte, & Pontes Junior,
2009). A temática deste estudo enquadra-se neste escopo da contabilidade,
focando a Performance Corporativa Financeira (CFP) e a Performance Social
Corporativa (CSP). Há uma percepção de que estudos referentes à teoria dos
stakeholders, mais especificamente aquela de estudos teóricoempíricos sobre
as relações da CFP e da CSP, vem em crescente desenvolvimento nas últimas
décadas. Todavia, normalmente este processo de desenvolvimento da teoria
através de contribuições empíricas se faz de forma pontual, com cada trabalho
apontando um problema específico na teoria ou apresentando uma possível
explicação a um gap teórico.Periodicamente, portanto, é conveniente o
desenvolvimento de estudos que busquem analisar de forma agregada como um
campo de pesquisa está evoluindo. Neste sentido, o presente estudo tem por
objetivo investigar a evolução dos aspectos conceituais e metodológicos destas
pesquisas teórico-empíricas com o propósito de consolidar os avanços
auferidos.
Em particular, este trabalho focaliza os aspectos pertinentes às relações

entre CFP e CSP. A título de ilustração, diversas pesquisas testaram quais
variáveis independentes, entre as que tipicamente compõem a proxy de CSP
(clientes, empregados, fornecedores, governo, meio ambiente, diversidade e
comunidade) estão neutras, ou positivamente ou negativamente relacionadas à
22
variável CFP. Mas novamente, qual a síntese destes resultados? Ou, ainda,
vários estudos investigaram especificamente que variáveis de controle podem
ser empregadas nesta relação, e.g.: gestão de stakeholders (Berman, Wicks,
Kotha, & Jones, 1999), tamanho da empresa (Orlitzky, 2001), indústria (Waddock
& Graves,1997), composição do conselho (Shao, 2010). Mas qual então o
conjunto de variáveis de controle que foram testadas e potencialmente são
apropriadas para esta relação?
Algumas questões foram elaboradas para nortear esta pesquisa. No

campo teórico, as questões desta pesquisa buscam subsidiar responder as
seguintes questões: Os resultados empíricos reforçam a teoria dos
stakeholders? Quais potenciais inconsistências a teoria dos stakeholders
apresenta frente aos resultados empíricos observados? Que avanços na teoria
dos stakeholders podem ser suportados pelas evidências empíricas? No âmbito
da pesquisa empírica, busca-se responder: Quais as variáveis mais usadas para
mensurar a Performance Financeira e a Performance Social? Como é tratada a
relação de causalidade entre as duas variáveis? Quais variáveis de controle são
consideradas nesta relação? Quais as técnicas estatísticas mais usadas? Quais
são as fontes e as formas de coleta de dados empregadas? Há de fato uma
evolução no volume destas publicações?
Notoriamente há uma série de lacunas teóricas e metodológicas a serem

investigadas. Na ótica teórica, as principais lacunas são pertinentes às variáveis
que intervêm na relação CSP/CFP, sua relação causal e temporal. Sob o ponto
de vista metodológico, as principais lacunas referem-se a quais as formas mais
aceitas de mensuração de CSP e CFP e aos principais métodos de teste
empregados.
Teorias da Firma e dos Stakeholders
A teoria da firma iniciou-se com o surgimento da ciência econômica, no

século XVIII, tendo sua principal referência na obra de Adam Smith sobre as
origens da riqueza das nações. Ao longo do século XX diversos trabalhos, em
particular o de Coase (1937), a respeito dos custos de transação, enriqueceram
e desenvolveram a teoria da firma. Assim como as demais teorias
microeconômicas, a teoria da firma estabelece como objetivo a maximização dos
23
lucros. Todavia, a maximização do lucro requer definição mais específica, se
contábil ou econômico, se de curto ou longo prazo, entre outras características.
Jensen (2001) esclarece que, para os economistas, o objetivo da firma deve
buscar a maximização do valor de mercado de longo prazo, resultante da
capacidade desta de geração de caixa ao longo do tempo. Afinal, maximizando-
se o valor da empresa, maximiza-se a riqueza do acionista.
O principal marco da teoria dos stakeholders tem normalmente sido

atribuído à obra de Freeman de 1984 (Frooman, 1999; Barnett, 2007). Segundo
Coombs e Gilley (2005), a definição mais empregada na literatura do termo
stakeholder é a proposta por Freeman (1984), segundo a qual stakeholder é
qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção dos objetivos
organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca destes objetivos.
Freeman (1984) acrescenta que stakeholders são grupos que têm direito
legitimado sobre a organização. Entretanto, registramse variações na definição
do termo, algumas mais amplas, a exemplo de Mitchell, Agle, e Wood(1997), e
outras menos abrangentes, como a de Clarkson (1995), segundo o qual a
empresa deixaria de existir apenas levando-se em conta os stakeholders
primários, que teriam maior importância, deixando-se os secundários em
segundo plano.
Atribuem-se algumas dimensões à teoria dos stakeholders. Para

Donaldson e Preston (1995), esta teoria apresenta três dimensões: descritiva,
instrumental e normativa. A descritiva revela-se quando a empresa utiliza o
modelo para representar e entender as suas relações e papéis nos ambientes
externo e interno; a instrumental é evidenciada quando o modelo é usado como
uma ferramenta de gestão para os administradores; e a normativa surge quando
a administração reconhece os interesses de todos os stakeholders, conferindo a
estes uma importância intrínseca. A dimensão normativa desta teoria dá suporte
à função objetivo da empresa. Inicialmente, esta dimensão se baseou em
Clarkson (1988), que indicou que o propósito da empresa seria o de criar e
distribuir riqueza aos stakeholders primários. Posteriormente, Evan e Freeman
(1993) elaboraram a definição mais comumente referenciada, segundo a qual o
verdadeiro propósito da empresa é servir de veículo para coordenar os
interesses dos stakeholders. Na dimensão descritiva, a teoria deve explicar
24
como os administradores podem identificar e classificar os stakeholders para
poder gerenciá-los. Neste sentido Mitchell, Agle, e Wood (1997) argumentam
que apenas a caracterização dos stakeholders entre primários e secundários não
é suficiente para tal e estabelecem uma tipologia para revelar a saliência dos
stakeholders, classificando-os por três atributos: poder, legitimidade e urgência
de suas reivindicações. Pela dimensão instrumental, a teoria postula que a firma
terá performance superior se empregados os preceitos normativos (Berman et
al., 1999). Jones (1995), por exemplo, sugere que empresas com
relacionamentos suportados por confiança com seus stakeholders desenvolvem
vantagem competitiva sobre as demais.
Uma das principais contraposições entre as duas teorias refere-se à

função objetivo da firma. De um lado a teoria da firma propõe que o objetivo da
empresa seja a maximização da riqueza do acionista, a teoria dos stakeholders
entende que seja coordenar o interesse dos stakeholders, e são vários os
argumentos de suporte a cada lado. Na ótica da teoria da firma, conforme
Sundaram e Inkpen (2004), as demais partes relacionadas à empresa que não
são acionistas (clientes, empregados, fornecedores e clientes) possuem a
proteção e os benefícios de contratos e da legislação, o que não ocorre com os
acionistas. Já para a teoria dos stakeholders, de acordo com Campbell (1997),
não é possível para as empresas sobreviver sem entregar valor a importantes
stakeholders e, neste sentido, embora os shareholders tenham alguns direitos
diferentes dos demais stakeholders, isto não lhes confere um direito
desbalanceado em receber os benefícios da empresa. Esta controvérsia se
constitui em um amplo debate na academia, ainda sem consenso (Silveira,
Yoshinaga, & Borba, 2005; Marcon, Bandeira-De-Mello, & Alberton, 2008;
Boaventura, Cardoso, Silva, & Silva, 2009) .
Decorrências destas contraposições são encontradas nos estudos

empíricos que analisam a performance social corporativa e a performance
financeira corporativa. Mais especificamente, é possível observar, nestes
estudos, que há um alinhamento do objetivo da firma à CFP pela teoria da firma
e à CSP pela teoria dos stakeholders.
25
Performance Financeira Corporativa: Conceito e
Mensuração
Embora não esteja em debate na literatura uma definição para CFP, há
uma discordância da melhor forma de mensurá-la (Cochran & Wood, 1984).
Segundo Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003), um levantamento na literatura
demonstra que a CFP vem sendo mensurada basicamente de três formas:
medidas de mercado, contábeis e surveys. Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003)
ainda explicam que a primeira abordagem reflete o grau de satisfação dos
acionistas, a segunda captura uma ideia da eficiência interna da empresa e a
última provê uma estimativa subjetiva de sua performance financeira.
Cabe pontuar que, assim como há uma relação entre a CSP e a teoria dos
stakeholders, há uma associação entre a CFP e a teoria da firma, uma vez que
buscar a maximização da CFP liga-se ao objetivo da firma decorrente desta
segunda teoria. Nos estudos empíricos envolvendo CSP e CFP, os
pesquisadores, com a finalidade de mensurar a CFP, lançam mão de diversos
tipos de variáveis. Exemplos de variáveis empregadas para este fim são: retorno
sobre ativos (ROA) (Berman et al., 1999; Choi & Wang, 2009); retorno sobre o
patrimônio líquido (ROE) (Preston & O’Bannon, 1997; Agle, Mitchell, &
Sonnenfeld, 1999); crescimento de vendas (Mahoney, Lagore, & Scazzero,
2008; Fauzi & Idris, 2009); retorno sobre as vendas (ROS) (Graves & Waddock,
1999; Callan & Thomas, 2009); margem operacional (Ogden & Watson, 1999;
Hammann, Habisch, & Pechlaner, 2009) e Q de Tobin (Choi & Wang, 2009;
Rose, 2007).
Diferentemente do que ocorre com as variáveis que se propõem a

mensurar a CSP, as quais não encontram na literatura uma definição precisa de
como avaliar o atendimento à demanda de cada stakeholder, as variáveis
empregadas para mensurar a CFP encontram suporte na literatura de formas
precisas de como medi-las.
26
Performance Social Corporativa: Conceito e
Mensuração
O conceito de CSP, de acordo com Ullmann (1985), se refere a como uma
organização responde às demandas sociais, um conceito originalmente proposto
por Strand (1983). Surroca e Tribó (2008) esclarecem que o conceito de CSP
está relacionado à teoria dos stakeholders, pois buscar a maximização da CSP
liga-se ao objetivo de atender os interesses dos stakeholders. Waddock e Graves
(1997) operacionalizam o conceito de CSP explicando que este se constitui em
um constructo multidimensional, cujo comportamento varia em função de suas
entradas (e.g.: investimentos em controle de poluição e outras estratégias
ambientais), processamento (e.g.: tratamento dispensado a minorias ou
natureza de produtos fabricados) e saídas (e.g.: relações com a comunidade ou
programas filantrópicos).
Para o desenvolvimento de pesquisas teórico-empíricas é necessário

operacionalizar-se formas de mensuração da CSP. A mensuração da CSP deve
considerar como os diversos stakeholders de uma organização estão sendo
atendidos em suas demandas, ou seja, a CSP é conceitualmente uma variável
agregada de observação indireta, uma proxy. Há uma problemática operacional
na pesquisa teórico-empírica que mensura CSP, a qual reside em dois pontos
centrais: quais stakeholders avaliar e como avaliar o atendimento de suas
demandas. A falta de padronização em quais stakeholders considerar e na
definição das variáveis para mensurar o atendimento de cada stakeholder
consiste em uma relevante limitação dos estudos empíricos de CSP. Com o
propósito de mensurar a CSP os pesquisadores, portanto, buscam avaliar o
atendimento às demandas de diversos stakeholders, tais como: funcionários
(Barnett & Salomon, 2006; Moore, 2009); clientes (Ruf, Muralidhar, Brown,
Janney, & Paul, 2001; Galema, Plantinga, & Scholtens, 2008); comunidade (Goll
& Rasheed, 2004, Brammer & Millington, 2008); meio ambiente (Schnietz &
Epstein, 2005; Surroca, Tribó, & Waddock, 2010); fornecedores (Surroca & Tribó,
2008; Fauzi, Mahoney, & Rahman, 2007) e diversidade (Shropshire & Hillman,
2007; Chih, Chih, & Chen, 2010).
27
Convém ainda esclarecer que o conceito de stakeholder proposto por
Freeman (1984), referindo-se a um indivíduo ou grupo, posteriormente, na
literatura de CSP se estendeu para sociedade e meio ambiente (Carroll &
Buchholtz, 2000; Irwin, 2002). Considerar o meio ambiente um stakeholder
implica em uma extensão do conceito original da teoria dos stakeholders.
Turcotte, Bellefeuille, e Hond (2007) explicam que esta extensão é aceita em
função de que as questões do meio ambiente são de interesse de vários
stakeholders, a exemplo de clientes, investidores, organizações não
governamentais e governo, e as empresas, por sua vez, respondem a estas
questões em função da pressão destes stakeholders e daí é possível considerar
o meio ambiente como variável de CSP.
Relação entre Performance Financeira e

Performance Social.
Com base nas teorias da firma e dos stakeholders, derivam-se
proposições conceituais de uma relação positiva, negativa e neutra entre as
performances financeira e social. A proposição da associação positiva é
usualmente fundamentada em argumentos da teoria dos stakeholders, conforme
explicam Bird, Hall, Moment’e, & Reggiani (2007). Exemplo deste tipo de
argumento é o de Alexander e Buchholz (1982), para quem as empresas nas
quais os gestores se engajarem em atividades que promovam a performance
social obterão melhor performance financeira que os demais. Há, todavia,
também outros argumentos para a associação positiva, como o de haver uma
tensão entre os custos explícitos de uma empresa (tais como pagamento de
debêntures) e seus custos implícitos (a exemplo de custos ambientais). Em
função disto, de acordo com Cornell e Shapiro (1987), as empresas que buscam
reduzir seus custos implícitos por meio de ações sociais irresponsáveis vão
incorrer em custos explícitos maiores, o que resulta em uma desvantagem
competitiva.
A proposição da associação negativa é normalmente defendida por

pesquisadores da visão econômica neo-clássica (Bird et al., 2007). A ótica
destes pesquisadores, a exemplo de Aupperle, Carrol, e Hatfield (1985), é que
empresas que tenham um comportamento social responsável têm uma
28
desvantagem competitiva, uma vez que incorrem em custos que poderiam ser
evitados ou repassados a outros agentes (e.g.: clientes ou governo). Ou seja, de
acordo com esta linha de raciocínio, há poucos benefícios econômicos para um
comportamento social responsável, ao mesmo tempo em que há muitos custos
associados a este comportamento, assim, este tipo de comportamento resulta
em queda da performance financeira da empresa (Friedman, 1970).
A proposição da associação neutra assume o pressuposto ou da

inexistência de uma relação entre CSP e CFP, ou de não haver uma relação
linear entre elas. A inexistência de tal relação é advogada por Ullmann (1985)
que argumenta haver tantos fatores ou variáveis que intervêm na relação entre
CSP e CFP que, mesmo que por hipótese houvesse uma relação, esta não
poderia ser detectada em função dos problemas de mensuração existentes nas
pesquisas empíricas que buscam estudar a relação entre CSP e CFP. Há ainda
aqueles que propõem haver uma relação, porém não linear. Barnett e Salomon
(2006) encontraram evidências de uma relação curvilínea entre CSP e CFP, em
que os maiores retornos de CFP estavam associados aos menores e maiores
investimentos de CSP.
Gestão de Stakeholders
A gestão de stakeholders se constitui em um dos princípios da teoria dos
stakeholders, mais especificamente em sua dimensão instrumental. De acordo
com Freeman (1984, p.53), a gestão de stakeholders resume-se na habilidade
da organização em identificar quem são seus stakeholders e respectivos
interesses, objetivos e capacidade de influenciar a organização, entender os
processos que podem ser usados para a organização se relacionar com estes
stakeholders e deduzir quais as decisões que melhor permitam alinhar os
interesses dos stakeholders com os processos da organização. Invariavelmente
as organizações assumem um extenso rol de obrigações com múltiplos
stakeholders cujas demandas não podem ser atendidas em sua totalidade.
Nesse particular, Harrison e John (1996) argumentam que a gestão de
stakeholders pode minimizar os efeitos negativos de conflito de interesses entre
stakeholders. Segundo Berman et al. (1999), a gestão de stakeholders faz parte
29
da estratégia da empresa e seus estudos empíricos atestam que a gestão de
stakeholders constitui-se em uma variável que influencia a CFP.
De acordo com Freeman (1984), empresas que constroem melhor

relacionamento com seus stakeholders primários estão aptas a obter retornos
superiores. Exemplos disto seriam empresas que, vistas como socialmente
responsáveis, têm maior capacidade de recrutar empregados qualificados
(Greening & Turban, 2000). Outro exemplo, apontado por Godfrey (2005), seria
que empresas com atividades de responsabilidade social constroem um capital
moral entre os stakeholders que provê um certo tipo de seguro contra a queda
da reputação da empresa em períodos problemáticos. A maioria dos estudos
empíricos encontra resultados que atestam esta associação positiva (Benson &
Davidson, 2010). Todavia, deve-se registrar que há estudos que registram uma
relação negativa, como para Meznar, Nigh, e Kwok (1994) e outros nem
encontram relação (Bird et al., 2007).
Relação de Causalidade entre CSP e CFP

Outra discussão nesta temática refere-se à relação de causalidade entre
CSP e CFP. Em suma, indaga-se ser CSP uma função dependente de CFP ou
o contrário. Desta discussão também se deriva a ideia de um círculo virtuoso, ou
seja, que empresas com boa performance financeira invistam em
responsabilidade social e com isto obtenham maior retorno, o que permite a elas
reinvestir em responsabilidade social e assim sucessivamente. Mais
especificamente, há duas teorias, propostas por Waddock e Graves (1997), que
advogam uma relação de causalidade entre as variáveis CSP e CFP: a good
management theory e a slack resource theory. Segundo a good management
theory, a CSP ocorre primeiro. De acordo com esta teoria, a empresa que é
percebida por seus stakeholders como tendo uma boa reputação, através de um
mecanismo de mercado, terá mais facilidade para ter uma performance
financeira superior. Já para a slack resource theory, a empresa precisa primeiro
ter uma performance financeira positiva para então investir em responsabilidade
social. Para ser conduzida a CSP, são necessários recursos oriundos do
sucesso de boa performance financeira.
30
Estudos de Consolidação de Pesquisas Empíricas
Periodicamente, encontram-se na literatura trabalhos com objetivos
semelhantes ao presente estudo, que buscam consolidar o conhecimento
acumulado por pesquisas empíricas em determinado campo do conhecimento.
No campo dos estudos entre CSP e CFP, destacam-se alguns trabalhos cuja
contribuição é abordada a seguir. Ullmann (1985) avaliou 13 estudos empíricos,
entre estudos de caso e quantitativos, publicados entre 1970 e 1984 e não
encontrou uma tendência nos resultados dos estudos analisados. Segundo
Ullmann (1985), as razões para este resultado foram: falta de fundamentação
teórica, definição inapropriada de termos e deficiências nos dados empíricos.
Dez anos após,Wood e Jones (1995) analisaram 50 estudos empíricos, entre
estudos de caso e quantitativos, publicados entre 1970 e 1994. Segundo Wood
e Jones (1995), muitos estudos empíricos eram carentes de fundamentação
teórica, ocorriam problemas de stakeholder mismatching (descasamento entre o
stakeholder relevante estudado e a respectiva variável de mensuração) e a
relação entre CSP e CFP apresentava-se ambígua.
Observa-se que, de acordo com Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995),

no período entre o início da década de 70 e 1994, a pesquisa empírica era
carente de fundamentação teórica e seus resultados, acerca de uma relação
positiva ou negativa entre CSP-CFP, inconclusivos. Todavia, logo após, Orlitzky
(2001) apresenta estudo de meta-análise em que analisou 20 trabalhos
empíricos quantitativos publicados entre 1975 e 1997, investigando a relação
entre CSP e CFP e encontrando uma associação positiva. Cabe ainda ressaltar
que a maioria dos trabalhos avaliados por Orlitzky (2001), 65%, eram posteriores
a 1990, ou seja, de um período significativamente posterior aos estudos de
Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995).
Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) analisaram, por meta-análise, 52

estudos quantitativos entre 1972 e 1997 com o objetivo de prover estatística
acumulada e integrada da relação CSP-CFP, avaliar a validade preditiva da
dimensão instrumental da teoria dos stakeholders na relação CSPCFP e analisar
diversos moderadores desta relação. Os resultados apontaram uma relação
positiva entre CSP-CFP, que CSP está mais relacionada com métricas contábeis
que de mercado e que a reputação está mais associada com CFP que as demais
31
variáveis de CSP. O estudo ainda revelou que, entre 15% e 100% das variações
de resultados dos trabalhos empíricos analisados, são explicados por
stakeholder mismatching, erros de amostragem e erros de mensuração.
Margolise Walsh (2003) investigaram as evidências empíricas da relação CSP-
CFP a partir de 127 artigos empíricos publicados entre 1972 e 2002. Destes
artigos, 109 pressupunham CFP como dependente de CSP e 54 deles revelaram
uma relação positiva, 7 relação negativa, 28 relação não significante e 20 não
haver relação.
Os trabalhos de Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Margolis e Walsh

(2003) estabeleceram uma referência de que a maioria dos estudos empíricos
atesta uma relação positiva entre CSP e CFP. Mais recentemente Beurden e
Gössling (2008) avaliaram 34 estudos quantitativos, publicados entre 1990 e
2007, por meta-análise, também verificando haver uma predominância da
relação positiva entre CSP e CFP nos estudos empíricos. A carência de
fundamentação teórica para os trabalhos empíricos observada por Ullmann
(1985) e Wood e Jones (1995) supostamente está superada, uma vez não ter
sido mais isto uma deficiência apontada pelos estudos posteriores de Margolis e
Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Beurden e Gössling (2008).
Esta constatação pode ser respaldada pelos avanços teóricos na teoria dos
stakeholders observados principalmente no curto espaço de tempo entre 1995 e
1997, em especial: perspectivas descritiva, instrumental e normativa (1995),
instrumental stakeholder theory (1995), saliência dos stakeholders (1997), good
management theory (1997), e slack resources theory (1997).
Metodologia
O conceito de meta-análise pode ter ao menos duas definições. Na
primeira, a exemplo do entendimento de Beurden e Gössling (2008), a meta-
análise pode avaliar diversos estudos, com o emprego de estatística descritiva,
em que cada estudo avaliado se constitui em uma unidade de análise. Em uma
segunda definição, como para Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003), meta-análise
consiste em uma técnica estatística capaz de corrigir para um determinado
número de estudos anteriores, com seus respectivos conjuntos de dados, erros
32
de amostragem e mensuração. O presente estudo classifica-se como do primeiro
tipo.
Amostragem
Para a seleção da amostra de artigos utilizaram-se as ferramentas de

busca de três bases de dados: Ebsco, Proquest e ISI Web of Science. A seleção
foi desenvolvida em duas etapas. A primeira, mais abrangente em termos de
periódicos, pois não se restringiu à base de dados de periódicos com fator de
impacto estabelecido e com filtros de seleção mais restritivos nesta etapa
empregou as ferramentas de busca do Ebsco e Proquest. Na segunda etapa,
mais restritiva em termos de periódicos, buscando periódicos de maior impacto
e mais específicos e menos restritiva em termos de filtros, utilizou-se a
ferramenta de busca do ISI. Nas duas etapas a seleção restringiu-se à pesquisa
de artigos acadêmicos em inglês.
Para a primeira etapa da seleção, em ambas as bases, definiu-se o

seguinte critério de busca: ("stakeholder theory") no Texto E (variable) no Texto
E ("financial performance" OU "firm performance" OU "corporate performance")
no Resumo. A base Ebsco retornou 98 artigos nesta seleção e a Proquest, 92.
O conjunto união destas duas seleções compôs 158 artigos. Na segunda etapa,
foram selecionados outros periódicos líderes na área de administração e alguns
de áreas específicas e aprofundou-se a busca. Nesta fase aplicouse o seguinte
critério de busca: (stakeholder) no Texto E (performance) no Texto. Foram
pesquisados os seguintes periódicos: Academy of Management Journal;
Accounting, Organizations and Society; Environmental Management; Journal of
Banking & Finance; Journal of the Academy of Marketing Science; e Strategic
Management Journal. O ISI retornou 46 artigos nesta seleção.
O conjunto união das duas etapas produziu uma amostra de 198 artigos.
A amostra desejada consiste em artigos empíricos que investiguem a relação
CSP e CFP que tenham sido publicados nos últimos 15 anos, mais
especificamente entre 1996 e 2010. Neste sentido, a partir deste conjunto inicial
de artigos, aplicaram-se os seguintes critérios de exclusão para se encontrar a
amostra desejada: estudo de outro assunto que não relação CSP-CFP, uma
definição para mensurar a variável CSP inadequada ao framework teórico, uma
33
definição para mensurar a variável CFP inadequada ao framework teórico,
ensaios teóricos, estudos de caso ou multicasos (estudos de casos são mais
apropriados para explorar um campo de estudo que para validar resultados para
grandes populações), artigos anteriores a 1996 e artigos posteriores a 2010. Tal
critério de exclusão permitiu encontrar uma amostra de 58 artigos, que estão
relacionados no Anexo 1.
Análise
Com base na amostra selecionada, os artigos foram examinados com
profundidade para serem extraídos os fatores que influenciaram a relação entre
CSP e CFP. Especificamente, foram considerados fatores que influenciam estas
relações: as variáveis independentes empregadas para compor CSP e CFP, a
relação de causalidade entre CSP e CFP e o inverso, a defasagem temporal na
relação de causalidade e as variáveis intervenientes na relação CSP e CFP. O
exame acima aludido foi sumarizado em uma matriz, cuja síntese encontra-se
na Tabela 4, onde para cada artigo há colunas indicando: Interdependência entre
CSP e CFP, Tipo de Relação (Positiva, Negativa ou Não Relacionada),
Composição de CSP e CFP.
Resultados
A análise dos dados divide-se em duas seções: 1)Metodologia empregada
nos trabalhos – tem o propósito de analisar como está se desenvolvendo a
pesquisa empírica quantitativa neste campo sob a ótica de seus métodos; 2)
Contribuições à teoria - visa revelar como estes estudos empíricos de forma
agregada vêm contribuindo para o desenvolvimento da teoria.
Metodologia Empregada nos Trabalhos

a) Variáveis usadas para mensurar a Performance Financeira
As variáveis mais utilizadas para mensurar a performance financeira estão

apresentadas na Figura 1, onde se observa, por ordem decrescente de
frequência, as seguintes: ROA - return on assets, ROE - return on equity,
crescimento de vendas, ROS - return on sales, margem de contribuição, Q de
Tobin, participação de mercado, risco da firma, ROCE - return on capital
employed, lucro operacional, fluxo de caixa e ganho por ação. Constata-se que
34
a variável ROA, de natureza contábil, é a mais utilizada. Este fato deve ser
observado com cautela, na medida em que esta variável representa o
desempenho de curto prazo, mas não reflete o desempenho de longo prazo. As
variáveis de mercado e associadas ao desempenho de longo prazo (CAR –
cumulative abnormal return, RAP – risk adjusted performance) estão sendo
utilizadas, mas de maneira menos expressiva que as de natureza contábil,
conforme se pode constatar na Figura 1.
Figura 1 Variáveis de Mensuração de Performance Financeira.
b) Stakeholders considerados na mensuração da Performance Social
A CSP se constitui em uma medida que avalia o desempenho de uma

organização no atendimento dos interesses de seus stakeholders,
consequentemente, CSP é uma medida agregada de observação indireta. Em
especial, é de interesse saber quais stakeholders são considerados na
composição do CSP nas pesquisas empíricas. Os stakeholders mais
considerados para mensurar a performance social estão apresentados na Figura
35
2. Observa-se a predominância dos stakeholders: meio ambiente, funcionários,
comunidade, clientes, fornecedores e acionistas. Cabe esclarecer que não há
uma forma padrão de se mensurar o atendimento dos interesses para cada
stakeholder. Esta falta de padronização é uma das importantes limitações das
formas empíricas de mensuração do CSP.
Figura 2 Variáveis de Mensuração de Performance Social.
c) Variáveis de controle e intervenientes consideradas na relação

CSP/CFP
Os estudos analisados consideraram uma ampla gama de variáveis que

influenciam esta relação. São estas variáveis de controle ou intervenientes,
dependendo do modelo estatístico utilizado. Entre as identificadas, podem-se
mencionar: tamanho da empresa (normalmente empregada como função
logarítmica do número de empregados, ou de ativos ou de vendas), ciclo de vida,
crescimento de vendas, endividamento, alavancagem financeira, tipo societário,
36
risco empresa, Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), idade, região, ano,
intensidade de competição, intensidade de trabalho, indústria e propaganda.
Todavia, as variáveis mais empregadas foram: indústria e tamanho. O tamanho
da firma foi medido de diferentes formas e foi utilizado em 34% dos artigos da
amostra, setor industrial em 14%, alavancagem financeira em 9% e intensidade
de P & Dem 7%. O tamanho é uma variável relevante porque existem evidências
de que pequenas firmas não exibem explicitamente comportamentos que
expressam o “socialmente responsável”. O setor de igual forma é uma variável
relevante, na medida em que diferentes setores possuem diferentes níveis de
investimento em P & D, consequentemente podendo confundir o resultado, e,
ainda, dependendo de suas características, o setor pode conviver ou não com
problemas de natureza social não solucionados (Waddock & Graves, 1997).
d) Tratamento da relação de causalidade entre CSP e CFP
Pode-se constatar nos trabalhos empíricos que na relação CSP-CFP, em

sua grande maioria, a função CSP é considerada a variável independente e a
função CFP, a variável dependente. Observe-se que esta condição de
dependência é uma opção conceitual do pesquisador a priori do estabelecimento
de suas hipóteses e não dos resultados estatísticos encontrados. Na Tabela 1
tem-se o resultado consolidado da análise dessa relação.
Tabela 1 Função CSP na Relação CSP-CFP
e) Técnicas estatísticas empregadas
As técnicas estatísticas mais empregadas nos estudos são a correlação

e a regressão multivariada, 88% e 81% respectivamente. No uso de regressões,
em vários estudos os autores empregam mais de um modelo de regressão,
combinando as variáveis independentes disponíveis no banco de dados e/ou
coletados por meio de questionários. A Tabela 2 apresenta a distribuição de
frequência da utilização das técnicas estatísticas nos trabalhos analisados.
37
Tabela 2 Técnicas Estatísticas
f) Fontes e formas de coleta de dados empregadas
As fontes de dados utilizadas nos trabalhos se distribuem entre fontes

primárias e secundárias. Há um predomínio na utilização de fontes secundárias,
ou seja, de banco de dados privados de empresas especializadas e de
instituições que trabalham com outros dados, mas também possuem dados
referentes ao CSP e ao CFP, como é o caso do Dow Jones. A Tabela 3 apresenta
a distribuição de frequência da utilização dos diferentes bancos de dados usados
nos trabalhos.
Tabela 3 Banco de Dados Utilizados
Observando-se a Tabela 3, constata-se que o item “outros bancos de

dados” também possui uma alta frequência relativa. Para compreender esta
frequência, foram identificados os trabalhos que fizeram uso diverso da fonte de
dado. A razão pela qual isso aconteceu se deve ao fato de que, nos anos mais
recentes (2007, 2008, 2009), aumentou a publicação de artigos que analisaram
a relação CSP-CFP em países como Jacarta, Guana, Indonésia, Espanha, China
e Austrália. Nesses trabalhos, os respectivos autores utilizaram bancos de dados
específicos que possuem dados referentes ao escopo de interesse do estudo.
38
g) Evolução no volume destas publicações
A série histórica confirma uma tendência no aumento de publicação

explorando a relação CSP-CFP. Essa tendência é pautada no aumento de
trabalhos empíricos, conforme pode ser visto na Figura 3 que apresenta a
evolução do volume de publicações. Observe-se que, do período analisado de
15 anos, 58,7% (34 artigos) são referentes aos últimos
Contribuições à Teoria.
a) Reforço à Teoria dos Stakeholders
Praticamente todo o conjunto dos 58 trabalhos analisados focava algum

aspecto particular da relação entre CSP e CFP, mas, invariavelmente,
independentemente da questão específica investigada, revelava se esta relação
seria positivamente, negativamente ou não relacionada uma com a outra. Cabe
ressaltar que alguns artigos ao desenvolverem mais de um teste, encontraram,
assim, mais de um tipo de relação existente. Na sua maioria, 38 artigos (65,5%)
atestaram uma relação positiva; 11 artigos (19,0%) uma relação negativa e 18
(31,0%) uma relação neutra ou não relacionada. Neste sentido, observa-se um
reforço das observações empíricas à teoria dos stakeholders, em que pesem as
ressalvas. Uma síntese com os principais resultados da análise está
apresentada na Tabela 4, na qual se pode constatar que os resultados da análise
estatística comprovam uma relação positiva (+) entre as variáveis CSP-CFP.
Entretanto, há resultados que não encontraram relação entre estas variáveis,
sinalizados pela letra “N”, e também existiram resultados em que a relação entre
39
estas variáveis foi negativa (-). A variação em termos de relação entre CSP e
CFP, em alguns casos foi obtida apenas com a mudança de variáveis
independentes ou de controle no modelo estatístico em teste.
b) Inconsistências da Teoria dos Stakeholders
Embora sejam minoria os estudos empíricos cujos resultados não

reforcem a teoria dos stakeholders, há um gap teórico na explicação destes
casos. Em vários casos os autores procuram indicar potenciais razões para este
resultado, todavia, isto atualmente aparenta formar apenas um conjunto de
exceções, sem configurar uma explicação sistematizada que possa ser
incorporada à teoria. Outro aspecto carente de uma explicação mais sustentável
refere-se ao conjunto de variáveis que devem compor o constructo de CSP. Nos
estudos avaliados, observa-se uma variação razoável de elementos que
compõem CSP. Além disto, quanto a algumas destas variáveis, a exemplo da
variável meio ambiente, registram-se estudos (Moore & Robson, 2002; Makni,
Fracoeur, & Bellavance, 2009; Bouslah, Zali, Turcotte, & Kooli, 2010) que não
encontram uma relação positiva desta em relação a CFP. Em suma, este
também é um ponto carente de uma explicação mais abrangente por parte da
teoria. Um terceiro ponto que emerge dos estudos empíricos e que não encontra
uma explicação consolidada na teoria refere-se ao tempo inerente à relação de
causalidade entre CSP e CFP. Constatou-se que apenas 22% (13 artigos)
analisaram a relação CSP-CFP considerando ano referência e ano anterior (à
referência), significando que o reflexo da performance social se dá na
performance financeira, no ano posterior. A maioria dos estudos empíricos
pressupõe uma relação síncrona entre CSP e CFP, enquanto alguns entendem
haver um tempo para que o efeito de uma variável se reflita na outra (Salama,
2005; Callan & Thomas, 2009). Embora haja argumentos para justificar uma ou
outra concepção, ainda não está incorporada na teoria uma explicação geral
para este aspecto.
c) Avanços na Teoria dos Stakeholders
No período estudado surgiram importantes propostas teóricas e que foram

objeto de estudos empíricos em busca de verificação. Um primeiro caso a se
relatar é referente a good management theory e a slack resource theory
40
(Waddock & Graves, 1997), que se voltam à explicação da relação de
dependência entre CSP e CFP. Neste particular, registra-se que a maioria dos
pesquisadores tem se inclinado à opção da teoria da good management como
pressuposto conceitual, em contrapartida à teoria do slack resource, embora,
conforme salienta Gujarati (2006, p.17), a relação de causalidade entre variáveis
seja uma opção conceitual do pesquisador. Outra proposta teórica apoiada pelos
estudos empíricos refere-se à dimensão instrumental da teoria dos stakeholders
(Donaldson & Preston, 1995) que dá suporte ao conceito de gestão de
stakeholders. Diversos estudos empíricos deram respaldo a esta proposta
teórica, a exemplo de Berman et al. (1999) e Van der Laan, Van Ees, e Van
Witteloostuijn (2008).
Considerações Finais
Conforme apontam Atkinsons, Banker, Kaplan, e Young (2000), é uma
função da contabilidade gerencial fornecer informações entre o desempenho
financeiro e outros fatores (não-financeiros). Neste sentido, a contribuição dos
estudos das relações entre a performance financeira e social das empresas é de
interesse da contabilidade na medida em que pode prover subsídios para a
tomada de decisão. Os resultados encontrados demonstraram que, de fato, há
um crescimento na publicação de artigos empírico-quantitativos nos últimos
anos, uma vez que, dos 15 anos analisados (1996 a 2010), 58,7% (34 artigos)
são referentes aos 3 últimos anos (2008 a 2010). Observe-se ainda que o último
estudo encontrado sobre revisão de artigos empíricos nesta temática, o de
Beurden e Gössling (2008), não computou a maior parte destas pesquisas, pois
analisou apenas artigos publicados até 2007, o que reforça a justificativa deste
estudo. A associação entre CSP e CFP mostrou-se predominantemente positiva
e alinhada a trabalhos anteriores da natureza deste, como os de Orlitzky (2001),
Margolis e Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Beurden e Gössling
(2008). Esta evidenciação, que se contrapõe a levantamentos mais antigos,
como os de Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995), não é suficiente para um
convencimento pleno da comunidade científica acerca desta relação.
utro ponto relevante é observar que a carência de fundamentação teórica

nos trabalhos empíricos apontada por Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995)
41
está sendo superada, visto não ter sido mais esta uma deficiência apontada
pelos estudos posteriores de Margolis e Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes
(2003) e Beurden e Gössling (2008). O presente estudo corrobora esta assertiva
ao relatar que os avanços teóricos na teoria dos stakeholders observados
principalmente no curto espaço de tempo entre 1995 e 1997, em especial:
perspectivas descritiva, instrumental e normativa (1995), instrumental
stakeholder theory (1995), saliência dos stakeholders (1997), good management
theory (1997), e slack resources theory (1997), deram suporte conceitual à
pesquisa teórico-empírica analisada neste período de 1996 a 2010. Como
sugestão de estudos futuros para a continuidade desta pesquisa, propõe-se o
desenvolvimento de um estudo de meta-análise estatístico, conforme Orlitzky,
Schmidt, e Rynes (2003), para se investigar pontos ainda obscuros neste campo
de pesquisa. Exemplos destes pontos são: as características comuns de estudos
que indicam uma associação negativa entre CSP e CFP, a busca de explicações
para o comportamento de algumas variáveis de comportamento discutível no
constructo de CSP (e.g.: meio ambiente), ou ainda explicações sobre a
interferência da defasagem de tempo na relação de causalidade entre CSP e
CFP.
Espera-se que os resultados alcançados contribuam para futuros estudos

na área em duas frentes: a metodológica e a teórica. Na frente metodológica,
particularmente, pois são indicadas quais as formas mais aceitas na literatura
especializada para a definição de variáveis que compõem a CSP e CFP e os
principais métodos estatísticos empregados nas pesquisas. Na frente teórica, em
especial, por ter sido apontado: quais as variáveis que intervêm na relação CSP
e CFP, qual o estado da arte no conceito da relação causal e temporal entre CSP
e CFP.
42
UNIDADE III
Gestão de Performance Baseada em Business

Intelligence e Interfaces de Monitoria
Introdução
Percebe-se que a instabilidade de mercado gerada por rápidas mudanças
tecnológicas, o acirramento da competição nos mais diversos setores produtivos,
a crescente desregulamentação e a maior abertura dos mercados internacionais
tem sido uma preocupação comum para a maioria dos gestores organizacionais.
D’Aveni (1995) aponta que não são apenas os setores de alta tecnologia e rápido
crescimento ou aqueles atingidos pela desregulamentação que estão se
deparando com um cenário de concorrência mais agressivo, há realmente
poucos segmentos industriais que não tenham sofrido uma grande mudança em
seu ambiente competitivo. Para Kelly (1998, p.161) “como a turbulência e a
instabilidade estão se tornando norma no mundo dos negócios, a estratégia mais
eficaz de sobrevivência é a constante e altamente seletiva busca por rupturas,
as quais denominamos de inovações”. Desta forma, observa-se que os desafios-
chave da administração de empresas, neste momento, estão na busca pelo
aumento de qualidade e de produtividade em um mercado que requisita
características inovadoras de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos,
maior pressão por parte dos concorrentes e também ampliação das
preocupações sociais e com o meio-ambiente (MICHALSKA, 2005). Esta
crescente complexidade gerada em um ambiente mais permeável, integrado,
volátil e competitivo tem tornado a tarefa de administrar empresas ainda mais
difícil. Neste contexto, o administrador vê-se, muitas vezes, sobrecarregado de
dados, mas com pouca informação relevante para um melhor conhecimento
sobre a gestão do negócio, controle da produção, análise de mercado, avaliação
dos recursos e competências organizacionais (HAN; KAMBER, 2001). Esta
sobrecarga de informações, que acontece devido a restrições na capacidade de
processamento por parte de uma pessoa ou organização (SIMON 1997 apud
RODRIGUES, 2001), dificulta o processo de tomada de decisão no nível
estratégico.
43
Todavia, o aumento na quantidade de dados advindos da crescente
complexidade do ambiente de mercado não elimina a necessidade de busca por
informações relevantes para a gestão estratégica. Argumenta-se que a principal
diferença em relação ao processo de elaboração e implementação da estratégia
em um ambiente mais complexo e volátil está no fato de que, para que a
estratégia permaneça válida, é preciso um acompanhamento mais próximo por
parte dos gestores quanto à sua evolução, com o objetivo de efetuar ajustes e
reformulações no posicionamento de mercado ou nos recursos da empresa.
Para Tapscott (1997), a nova empresa tende a funcionar em tempo real, algo
que passa a ser um recurso de base na competição entre elas. Desta forma,
evidencia-se que na maioria dos setores industriais onde impera a nova dinâmica
empresarial, incluindo a indústria de transporte de cargas, o modelo gerencial
tradicional, baseado em fluxos de informações lentos e fragmentados, pode se
tornar uma fonte de desvantagem competitiva. Surge assim o desafio de
operacionalizar um processo dinâmico de gestão estratégica com o apoio de
business intelligence (BI). Neste sentido, o objetivo deste artigo é analisar até
que ponto uma interface de monitoria e análise de performance, baseada em
business intelligence, pode beneficiar a gestão por meio de fatores críticos de
sucesso numa transportadora de cargas.
O Processo da Administração Estratégica

O processo dinâmico de constante vigília sobre a evolução do caminho
para se alcançar as metas estratégicas definidas pela empresa denomina-se,
segundo Golfarelli, Rizzi e Cella (2004), gestão da performance do negócio, a
qual tem como um de seus objetivos, solucionar um problema comum nas
empresas que tentam implementar suas estratégias nos moldes tradicionais: a
desconexão entre os objetivos estratégicos e as ações para alcançá-los
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) afirmam que o processo de administração

estratégica é representado pelo elenco de compromissos, decisões e ações
necessárias para que uma empresa alcance vantagem competitiva e obtenha
retornos superiores à média. Sob este prisma, os autores propõem um modelo
para o processo de administração estratégica que pressupõe uma série de
44
atividades como o provimento de informações para a análise do ambiente
externo e interno, o qual servirá de base para a declaração de missão ou intento
estratégico, assim como para a formulação e posterior implementação da
estratégia visando a obtenção de competitividade e retornos superiores à média
da indústria. Por fim, os resultados e ações estratégicas servirão de insumo de
informação para os devidos ajustes competitivos (Figura 1). A gestão de
performance do negócio, business performance mangement (BPM),
representada pela elipse na Figura 1, contempla com maior ênfase a análise do
ambiente interno e externo, influencia na formulação da estratégia e possibilita
uma melhor implementação e monitoria em termos de competitividade mediante
a constante mensuração balanceada do retorno sobre o investimento, servindo
também como importante apoio as ações estratégicas e insumos informacionais.
Figura 1 – Processo de Administração Estratégica
45
Gestão de Performance Empresarial baseada em
Business Intelligence
O conceito de gestão de performance empresarial, Bussiness
Performance Management (BPM) não surgiu com a Tecnologia de Informação
(TI). A preocupação em monitorar, analisar e gerenciar o desempenho de uma
organização não é algo recente no mundo empresarial. No entanto, observa-se
que a forma com que a BPM pode ser operacionalizada por meio da TI, traz
novos horizontes para a gestão estratégica das ganizações, por desempenhar
um papel não só de automação de processos existentes, mas de subsidiar a
reconcepção destes processos ou até mesmo do próprio negócio. Os recursos
de TI, em seu conjunto de hardware e software, relacionados à monitoria, análise
e gestão da performance empresarial têm sido nomeados pela literatura de
mercado como inteligência de negócios ou Business Intelligence (ECKERSON,
2006b). Segundo Golfarelli, Rizzi e Cella (2004), BI incorpora, de inúmeras
formas, uma série de tecnologias como consulta estruturada (structured query),
base de dados relacionais, Data Warehouse (DW) e Online Analytical Processing
(OLAP) e em sua vertente tecnológica atua como ferramenta de apoio à
operacionalização de uma ferramenta de BPM. BI funciona como base para a
gestão da performance empresarial, a estrutura de TI subjacente que contempla
as aplicações embutidas na infra-estrutura de armazenagem, integração e
acesso aos dados. As interfaces de performance formam a parte visível,
consistindo nos scorecards e nas telas relativas ao painel de controle
(dashboards), as quais apresentam a performance utilizando indicadores
históricos, de diagnóstico e de tendência (ECKERSON, 2006b). Verifica-se
assim, que os benefícios da BPM, por meio de interfaces para acompanhamento
e análise de performance, não podem ser alcançados em sua plenitude sem o
apoio tecnológico de BI.
Segundo Loshin (2003), numa visão mais abrangente, BI engloba DW,

ferramentas analíticas de negócio e gestão de conhecimento e de conteúdo.
Numa visão atrelada à BPM, o valor de BI se concretiza no contexto de uma
ação lucrativa para o negócio, significando que se o conhecimento gerado for
ignorado, a prática de BI terá pouco ou nenhum valor. A modelagem da interface
de BPM, assim como os benefícios advindos desta nova forma de acessar e
46
interagir com as informações teve por base as necessidades de monitoria e
análise percebidas pelos gestores de uma indústria de transportes. Um sistema
de gestão de performance baseado em BI tem como objetivo final o aumento da
lucratividade do negócio mediante a criação e manutenção de vantagem
competitiva (ECKERSON, 2006b).
Para se alcançar este objetivo acredita-se que se torna imperativo que as

informações relativas à monitoria, análise e gestão da performance cheguem à
média e alta gerência. Para Biere (2003), desde os anos 70, os profissionais de
TI têm prometido aos executivos a entrega de informações estratégicas
necessárias para se alcançar à vantagem competitiva. No entanto, há fortes
evidências do não cumprimento dessas promessas, entre elas: a espera
excessiva dos gestores pelo desenvolvimento de Sistemas de Informações
Executivas (SIE); demora no processo para efetuar alterações nos programas
ou nos relatórios por parte dos programadores; dificuldades de acesso aos dados
devido a sistemas de base de dados proprietários que obrigavam a utilização de
ferramentas de consulta de um determinado fabricante e, por último, algum
conhecimento de instruções em linguagens de consulta, como Structured-Query
Language (SQL) (BIERE; 2003).
Mesmo com a evolução dos computadores pessoais, implementação da

arquitetura cliente/servidor e do surgimento do padrão SQL, devido à
complexidade técnica, a utilização das ferramentas de consulta e análise de
dados continuou restrita aos executivos que conheciam de negócios e
especialmente de TI (BIERE, 2003).
Em adição, de acordo com Barbieri (2001), essas classes tecnológicas

operavam com dados factuais ou operacionais, bases de dados transacionais,
que por concepção, não atendem às necessidades de acesso a dados
informacionais. Com o surgimento dos DW e das ferramentas avançadas de
consulta como OLAP, a promessa de fornecimento de informações analíticas e
agregadas passou a se tornar realidade nas grandes empresas, que passaram
a buscar novos patamares competitivos com a implementação de Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) e SIE complexos e de alto custo. Esta sofisticação
teve por conseqüência um aumento no custo das licenças de uso (run-time), mas
também de implantação, já que as ferramentas avançadas de consulta têm como
47
fonte as informações advindas de sistemas transacionais, exigindo grande
esforço de integração dos dados.
Surgiu assim mais um entrave, fazendo com que a maioria dos gestores
mantivesse o foco nos sistemas transacionais, principalmente em termos de
qualidade e integração dos dados, adiando a implementação de ferramentas
para geração de informações analíticas e de inteligência de negócios.
Gestão de Performance baseada em Business

Intelligence nas Médias Empresas
Como inteligência de negócio é crítico em situações de decisão
empresarial, as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) devem considerar a
busca por informações relevantes para a tomada de decisão estratégica. A
necessidade de investimento em BI não se restringe às grandes corporações
com amplos recursos financeiros e humanos (GANGADHARAN; SWAMI, 2004;
NICHELE, LOVATTO; MUGNOL, 2003). Todavia, na prática, percebe-se que
ainda que os gestores das PMEs também tenham necessidade de tomar
decisões estratégicas, nem sempre usufruem dos amplos recursos tecnológicos
já instalados que normalmente apóiam as decisões de gestores de grandes
empresas (LOURO, 2005).
Por uma série de fatores como a sofisticação tecnológica do ferramental

analítico e a complexidade de implementação, os valores envolvidos em projetos
de BPM baseados em BI ainda estão em patamares demasiado altos para as
pequenas empresas, especialmente quando se tem como parâmetro o potencial
retorno das análises advindas de base de dados com poucos registros. Já nas
médias empresas, que têm, em geral, um universo maior de dados para análise
e monitoração, assim como, uma maior capacidade de investimento em TI, a
implementação de sistemas de BPM baseados em BI torna-se viável. Entretanto,
a implementação deste tipo de solução não tem ocorrido com frequência por falta
de visão estratégica por parte dos gestores (LOURO, 2005). Diante do cenário
descrito na seção anterior, uma potencial redução no custo de implantação de
um sistema informacional computadorizado de gestão de performance baseada
em BI, seria uma forma de incentivo ao uso destas ferramentas e modernas
técnicas de gestão também em PMEs.
48
Esta redução de custo poderia ser obtida em função do menor preço das
licenças de uso e da facilidade de implementação, ainda que mais restrita, por
meio de planilhas eletrônicas. Desta maneira, mesmo com potencial perda
devido a restrições relativas ao volume de dados e a menor profundidade de
análise, as soluções poderiam ter preços mais acessíveis às pequenas e médias
empresas, categoria na qual se inclui a empresa objeto de estudo. Sabe-se que,
de alguma forma, qualquer solução de BI visa a apresentar informações
numéricas, gráficas ou textuais relativas ao desempenho da empresa
(ECKERSON, 2006b).
Este processo de disponibilização acontece com maior nível de

agregação, quando se trata de informações orientadas para os gestores de nível
estratégico e idealmente conta com recursos de desagregação, drill-down,
quando há necessidade de saber a origem da informação. Ocorre que mesmo
com potencial redução de custo e possível adequação de um elemento de TI,
quando se adentra ao processo, à sua gestão e ao leque de informações em
uma PME observase uma certa desestruturação sistêmica. Argumenta-se que
as informações essenciais para um bom uso da ferramenta em uma PME estão,
via de regra, desestruturados, desagregados e ordinariamente no âmbito da
figura do gestor, ou quiçá indisponíveis. Por outro lado, as informações
recuperadas e apresentadas nos sistemas de BPM baseados em BI precisam
justamente de alta estruturação, sendo relacionadas usualmente em três
grandes grupos: monitoria, análise e gestão (ECKERSON, 2006a).
Gestão de Performance baseada em Business

Intelligence
As informações relativas à monitoria de performance apresentam gatilhos
de alerta, os quais são acionados quando surgem problemas ou em antecipação
a estes, assim como, apresentam indicadores críticos de atividades e processos,
Indicadores-Chave de Performance (ICP), os quais devem estar atrelados aos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) definidos na estratégia de negócio. A
interface de análise lida com a exploração de informações relevantes e no
momento correto, sob múltiplas perspectivas e em vários níveis de detalhe na
busca pelo estabelecimento de uma relação causal ou de simples correlação
49
entre variáveis. Por fim, a informação de gestão serve de apoio à gestão de
pessoas e processos com o objetivo de melhorar as decisões, otimizar a
performance e guiar a organização na direção desejada (ECKERSON, 2006b).
A ocorrência segregada deste nível de informação com esta qualidade não é
usual em PME. Em reforço, supõe-se que a ausência de uma interface de gestão
de performance apoiada por BI causa perda de eficiência no processo gerencial,
fruto da ausência de monitoria do desempenho do negócio e perda de
profundidade e totalidade na análise das informações. Com o intuito de ampliar
a quantidade de dados a serem visualizados pelos gestores, é preciso alterar a
forma, mas também simplificar o conteúdo das interfaces, mediante uma
definição prévia dos FCS e ICP.
Fatores Críticos de Sucesso

A noção de fatores críticos de sucesso baseia-se no fato de que, em
qualquer organização, alguns fatores são determinantes para o seu sucesso e
as informações sobre estes fatores são críticas para a formulação de estratégias
para a obtenção de vantagem competitiva (HUOTARI; WILSON, 2001). Os
gestores devem então manter o foco gerencial direcionado para estes fatores,
sob o risco de falha no desempenho global da organização, ainda que haja um
excelente desempenho em outros fatores de menor impacto. Este processo de
priorização alinha-se com uma concepção mais antiga, advinda da teoria geral
dos sistemas, a qual defende que há pontos de maior alavancagem dentro dos
sistemas em termos de influência em seu desempenho (SENGE, 1994). Sendo
a organização um sistema aberto, é preciso que os gestores se envolvam em um
processo de monitoria e análise para encontrar os pontos críticos de
alavancagem de desempenho da empresa. Os pontos de maior alavancagem
são especificamente os FCS.
Indicadores-Chave de Performance
Os indicadores-chave de performance ou Key Performance Indicators
(KPI) são um conjunto de métricas que visa a quantificação dos FCS embutidos
na estratégia competitiva. Em verdade, medidas de performance vêm sendo
utilizadas há centenas de anos para avaliar o desempenho operacional corrente
versus o desempenho planejado ou projetado (MCNEENEY, 2004). A diferença
50
da proposta atual está na conexão dessas medidas com a estratégia da
organização por meio de um sistema integrado de medição, assim como a
relação de hierarquia e influência existentes entre os ICP (KAPLAN; NORTON,
1997). Para Parmenter (2007), os ICPs representam um conjunto de medidas
com enfoque nos aspectos da gestão de performance que são mais críticos para
o sucesso atual e futuro da organização. Ainda que a área financeira,
tradicionalmente, tenha se utilizado de indicadores de desempenho econômico-
contábeis, os mesmos consistem basicamente de um retrato do desempenho
passado, precisando-se desta forma de indicadores complementares que
prenunciem a performance futura (KAPLAN; NORTON, 1997). Kaplan e Norton
(1997) afirmam que os ICP precisam possuir características previsionais para
que possam gerar comportamento proativo por parte dos gestores nos mais
diversos níveis, ou seja, a empresa precisa não só de medidas de resultados,
mas de vetores de desempenho.
Para Eckerson (2006b), alguns requisitos descritos a seguir são

imprescindíveis para a eficácia dos ICP, entre eles: o alinhamento dos
indicadores com a estratégia da organização; a responsabilização
individualizada por cada indicador (owner); restrições quanto ao âmbito de
mensuração; padronização em termos de definições, regras e cálculo; facilidade
de entendimento; balanceamento e reforço mútuo. Isto implica que os
indicadores devem ser relevantes, direcionados ao contexto, atrelados aos
incentivos de remuneração e servir como gatilho para uma reação em cadeia de
mudanças positivas. Para Beck e Oliver (2004), quando adequadamente
implementados, os ICPs resultam no apoio aos gestores ao prover decisões com
base em informações (fact-based decisions) ajudam a manter um maior controle
sobre a empresa, possibilita uma maior responsabilização sobre os resultados e
por fim, prover uma avaliação mais completa sobre o desempenho dos recursos.
É importante salientar que a escolha inadequada de ICPs pode gerar uma série
de problemas, entre eles: perda de qualidade nas decisões pelos diversos níveis
organizacionais e o desalinhamento entre objetivos e recursos organizacionais
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Outro grande entrave na definição de ICPs está na tendência natural em

se estabelecer métricas exclusivamente financeiras devido ao histórico de uso
51
das análises contábeis/financeiras. Um dos atrativos do procedimento de BPM
está na busca por neutralizar tal viés, especialmente em relação às ferramentas
gerenciais que sugerem a implantação de indicadores financeiros e não-
financeiros para avaliar de forma balanceada o desempenho das diversas
esferas organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997). Uma vez determinados os
FCS e os respectivos ICPs, fruto do planejamento da estratégia, torna-se mais
fácil entender como a performance de cada tarefa estará conectada ao
desempenho global da organização. Portanto, para a implementação eficaz de
um sistema de BPM baseado em BI, torna-se necessário a definição dos
indicadores que são críticos para o desempenho da organização em um
determinado momento ou contexto, o que pressupõe a disponibilidade atualizada
e facilidade de acesso aos valores correntes destes indicadores.
As Interfaces de Gestão de Performance e a

Tomada de Decisão no Nível Estratégico
Um dos componentes mais importantes de um sistema de BPM baseado
em BI é a interface com o usuário. A interface tem um papel determinante na
redução da complexidade gerada pela crescente carga informacional que chega
aos gestores, reduzindo principalmente o tempo de acesso e de interpretação
dos dados para criação da informação. Em verdade, assim como descrito por
Simon 1997 (apud RODRIGUES, 2001), para uma melhor tomada de decisão, é
sempre importante que se tenha uma maior quantidade de dados, desde que se
respeitem os limites da atenção humana. Desta forma, o conceito de
racionalidade limitada de Herbert Simon, ressalta que os gestores, no processo
de busca pela melhor decisão, acabam por alcançar uma decisão suficiente ou
que lhes satisfaz. O tempo escasso e o alto custo de se levantar todas as
informações relevantes para se tomar uma decisão impedem o alcance da
decisão otimizada.
Desta forma, o “administrative man” trabalha com modelos amplamente

simplificados da realidade, onde nesta visão, apenas poucos fatos sobre a
realidade são realmente relevantes para uma situação específica (SHIMIZU;
CARVALHO; LAURINDO, 2006). Com base na Figura 3 é possível perceber os
aspectos coletivos (nível organizacional) e os aspectos individuais (nível
52
individual) do processo de tomada de decisão no nível estratégico, ambos com
quatro etapas: atenção, codificação, armazenagem/recuperação e ação. A
primeira etapa objetiva a seleção dos dados que serão processados e quais
serão ignorados, algo similar ao que se propõe na abordagem por meio dos FCS
para o negócio. Na etapa subseqüente de codificação, Corner, Kinicki e Keats
(1994) propõem a construção estruturada ou moldura comum de interpretação
dos dados, o que pressupõe a busca pelo significado dos FCS por meio de
categorias. Este processo de codificação tem por objetivo final definir os ICP. O
processo de BPM contemplado nesta pesquisa envolve justamente a monitoria
dos resultados organizacionais apresentado na parte superior da Figura 2. Por
fim, em termos de apoio a tomada de decisão, as interfaces de BPM atuam como
a parte visível da interação entre o agente decisor e o sistema.
Figura 2: Modelo de processo paralelo de tomada de decisões

estratégicas
À luz da racionalidade limitada de Herbert Simon, a interface contribui para

reduzir o intervalo do tempo de ação, o que congrega: o intervalo entre o
acontecimento de um evento de negócio até o momento de armazenagem do
dado e disponibilidade para análise (latência de dados); o intervalo de tempo
entre o momento que o dado está disponível para análise até o momento que
informação é gerada a partir deste (latência de análise); em sequência, há o
intervalo entre a entrega da informação até a seleção da estratégia em resposta
a mudança no ambiente de negócio, o que envolve a escolha individual ou
53
coletiva das ações mais apropriadas de resposta (latência de decisão) e, por
último, o tempo de resposta que consiste no tempo necessário para agir com
base na decisão tomada e monitorar os resultados pretendidos, o que inclui a
comunicação da decisão tomada como uma ordem ou sugestão, ou a execução
de uma ação de negócio para alcançar uma meta fixada (latência de resposta)
(HACKATHORN, 2002). Conclui-se então que o valor para o negócio é
inversamente proporcional ao tempo (Figura 3).
Figura 3 - Valor para o Negócio e Tempo de Ação Reduzido
Em sua totalidade, um sistema de BPM baseado em BI (algo que

congrega outros componentes além das interfaces) tem como meta a redução
das latências nestas quatro etapas, proporcionando maior valor nas ações de
negócio.
54
UNIDADE IV
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS

NEGÓCIOS
Introdução
O contexto no qual se insere

A turbulência ambiental vem aumentando e se apresenta de forma
positivamente relacionada com a necessidade do foco de atenção em relação ao
ambiente externo (ANSOFF e MCDONNELL, 1993). Isso leva a crer que as
empresas vêm sistematicamente aumentando o foco de atenção em relação ao
ambiente externo. Considerando que o sucesso e até a sobrevivência são o
resultado de uma complexa conjugação de fatores que envolvem o
comportamento da empresa em relação ao seu ambiente externo e interno, o
problema parece ocorrer quando acontece o desequilíbrio entre esses
comportamentos, principalmente em relação ao ambiente externo. Três são as
possíveis e importantes conseqüências. Primeiro, atualmente, o cenário dos
negócios vem requerendo um comportamento cada vez mais proativo. A
preocupação exclusiva com o ambiente interno forçosamente resulta em atitudes
eminentemente reativas. A importância da proatividade para a organização é
ressaltada por um estudo que envolveu as cinqüenta empresas mais antigas dos
Estados Unidos. Encontrar respostas para as razões da longevidade dessas
empresas foi um desafio para o estudo. A proatividade foi uma das respostas
encontradas (DÁVENI, 1995).
alcança apenas as fronteiras do ambiente interno, ou seja, essas são as

forças controláveis. Isso significa que os problemas de mais difícil solução estão
no ambiente externo. Terceiro, é do ambiente externo que surgem as grandes
mudanças, as boas oportunidades e os imensos desafios. A exemplo disso, a
IBM esteve à beira da falência durante a Grande Depressão e conseguiu reverter
o quadro com a ajuda de forças ambientais (DRUCKER, 1989). A ALCOA foi
obrigada a se desmembrar em 1945; o mesmo aconteceu com a AT&T em 1984
(DÁVENI, 1995). Uma conjugação de forças ambientais permitiu o
55
soerguimento de empresas como a Intel e a Microsoft, para não citar muitas
outras (DÁVENI, 1995; CARROLL, 1994). Num caso brasileiro, o incentivo a
veículos de baixa cilindrada permitiu o grande crescimento da Fiat, além do
estabelecimento de uma importante vantagem competitiva.
Então, em virtude da velocidade das mudanças e do ritmo acelerado de

evoluções e revoluções científicas e tecnológicas das últimas décadas do século
XX, a maioria dos paradigmas que orientaram as teorias gerenciais, geralmente
oriundas do modus operandi da revolução pósindustrial, atualmente é de pouca
ou nenhuma utilidade na economia digital (GIBSON, 1998). Considerando não
apenas os campos científico e tecnológico, mas um contexto geral, o
entendimento do ambiente dos negócios vem se tornando cada vez mais um
imperativo para o sucesso e a sobrevivência das organizações (ANSOFF e
MCDONNELL, 1993; HAMEL e PRAHALAD, 1995; DÁVENI, 1995). Assim,
diante desse contexto e considerando o potencial de contribuição da inteligência
empresarial para as necessidades da empresa em relação ao ambiente externo,
o principal objetivo desse trabalho foi analisar até que ponto as empresas
praticam atividades de inteligência empresarial, considerando como
perspectivas principais a sua relação com o sucesso nos negócios e a origem da
influência dessa contribuição.
A inteligência
A inteligência é uma capacidade tão antiga quanto a humanidade, ela
existe desde o surgimento da civilização, mas, mesmo apesar de todo esse
tempo, não existe um consenso e são muitas as controvérsias quanto a sua
definição (ALMEIDA, 1994; BUTCHER, 1972; EYSENCH e KAMIL, 1981;
SHAKER e GEMBICKI, 1999). Essa diversidade ficou clara quando, em 1921,
foram convidadas as dezessete principais autoridades de psicologia norte-
americanas para escreverem sobre o que eles pensavam que seria a
inteligência. Algumas se tornaram conhecidas, “a capacidade para realizar
pensamento abstrato”, de Terman; “a capacidade de adquirir capacidade”, de
Woodrow; “a capacidade de boas respostas, do ponto de vista da verdade ou do
fato” de Thorndike (BUTCHER, 1972, p. 25). Fatores como a época, a região, a
cultura ou mesmo o estágio de evolução da sociedade contribuíram para estas
56
divergências e modificações da definição da inteligência. No entanto, Gardner
(1995) acredita que elas convergem para um mesmo fim, ou seja, a luta pela
sobrevivência.
O termo inteligência surgiu no século XIV e foi originado do Latim

intelligentia. O dicionário Webster (1853, p. 703) define inteligência como “a
capacidade de conhecer, entender ou compreender… conhecimento adquirido
seja por estudo, pesquisa ou experiência… requer observação e reflexão”.
Assinala ainda que se refere a “uma porção de coisas distantes, ou antes,
desconhecidas”. O dicionário Michaelis define como a “faculdade de entender,
pensar, raciocinar e interpretar, entendimento, intelecto”. Em termos filosóficos
é o “princípio espiritual e abstrato considerado como a fonte de toda a
intelectualidade”. Em termos sociológicos é a capacidade de captar, interpretar,
perceber e responder corretamente as expectativas sociais (WOLMAN, 2001).
Em termos biológicos pode ser considerada como uma das atividades do
organismo.
Em se tratando dos indivíduos, os maiores estudos foram desenvolvidos

pelas abordagens da psicologia. A inteligência é então visualizada como uma
capacidade de resolver problemas (ALMEIDA, 1994; BUTCHER, 1972;
EYSENCH e KAMIL, 1981; GARDNER, 1995; GOLEMAN, 1999; WOLMAN,
2001) ou até como a arte de elaborar produtos de valor (GARDNER, 1995;
GOLEMAN, 1999). Estas duas, talvez, sejam as definições mais funcionais e de
caráter principalmente prático, que provavelmente seriam mais bem-vindas no
ambiente dos negócios.
Falar em inteligência na perspectiva dos indivíduos significa lembrar os

testes de QI. A esse respeito, a inteligência é tida como o resultado do que os
testes de QI medem (EYSENCH e KAMIL, 1981). A idéia por trás dessa definição
era de que essa seria a única forma de definição científica aceitável. A teoria das
inteligências múltiplas de Gardner (1994, 1995) trouxe a nova perspectiva que
os indivíduos, além de uma única faculdade, uma inteligência geral, o famoso
‘fator g’, possui na verdade, um conjunto de sete inteligências, relativamente
autônomas e que podem ser capacitadas nos indivíduos normais, ou seja,
lógicomatemática, lingüística, espacial, musical, corporalcinestésica,
intrapessoal e interpessoal. O próprio Gardner (2000) posteriormente
57
aprofundou os estudos no sentido de consolidar e adicionar outras inteligências
a esse grupo, a exemplo das inteligências naturalista, existencial e espiritual.
Considerando as inteligências pessoais de Gardner, Salovey introduziu a

inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios: conhecer
as próprias emoções, lidar com emoções, motivar-se, reconhecer emoções nos
outros e lidar com relacionamentos. O âmago da inteligência emocional é a plena
consciência dos sentimentos (próprio e do próximo), no momento exato em que
eles ocorrem, mantendo amplo domínio entre eles (GOLEMAN, 1995). Existem
ainda outras perspectivas, tais como as de Wolman, Zohar e Marshall.
Dependendo de qual definição considerar, a abstração pode causar polêmica e
ultrapassa os propósitos desse estudo. Se considerarmos a inteligência apenas
como a capacidade de resolver problemas, Trefil (1999), Morin (1999), Laudon,
Traver e Laudon (1995) constatam que os animais, as plantas e os robôs se
enquadram no espectro de possuidores de inteligência. Nesse sentido, o
projetista Masato Hirose da Honda afirma que os “robôs estão no limite de se
tornarem máquinas inteligentes” (KUNII e PORT, 2001, p. 45).
Indo além das fronteiras da psicologia e considerando as abordagens da

sociologia, antropologia e, ao mesmo tempo, preocupado com as implicações
culturais proporcionadas pelos avanços da tecnologia da informação, Pierre Lévy
apresentou as noções, a importância e os benefícios para a sociedade de uma
maneira geral, do que deveria ser a inteligência coletiva. Na sua definição,
inteligência coletiva é “uma forma de inteligência distribuída por toda parte,
constantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em uma
mobilização efetiva das competências” (LÉVY, 1999, p. 13). Como podemos ver,
a inteligência pode ser analisada sob várias perspectivas.
Entre as várias possibilidades, consideraremos a sua existência em duas

perspectivas distintas, a dos indivíduos e a dos negócios. Se a organização não
é nada mais, nada menos, que uma invenção social, que consiste num agregado
de indivíduos com interesses e objetivos congruentes e/ou conflitantes (WHITE,
1957), então, parece razoável inferir por analogia, que os conceitos de
inteligência individual também possam ser ampliados para a organização.
58
Enquanto o foco das preocupações com a inteligência nos indivíduos está na
capacidade e nas habilidades individuais, nos negócios o foco parece estar nas
atividades empresariais, como reflexo das capacidades individuais e
organizacionais aplicadas ao campo dos negócios.
Assim, nessa outra perspectiva, a dos negócios, a inteligência tem a

organização como foco de sua aplicação. A identificação, a coleta, o tratamento,
o processamento e a interpretação das informações são atividades críticas à
sobrevivência, à competitividade e ao sucesso das empresas modernas,
especialmente nos tempos atuais de mercados sem fronteiras, globalização e o
comércio eletrônico (DAVENPORT, 1994; KAHANER, 1997; McGEE e PRUSAK,
1995; PORTER, 1993; WALTON, 1994). Igualmente ao que ocorre com a
inteligência na perspectiva individual, também inexiste consenso no grupo de
inteligências na perspectiva dos negócios. A esse respeito, a analogia de Combs
e Moorhead (1992) parece não deixar dúvidas. Eles afirmam que, assim como
os relógios, nenhuma definição está exatamente correta.
A inteligência na perspectiva organizacional pode ser subdividida pelo

menos em três grandes grupos: governamental, militar e empresarial. Nesse
grupo, Prescott e Miller (2001) atribuem a Sun Tzu o título de pai da inteligência.
São de autoria de Sun Tzu os mais antigos escritos sobre inteligência militar que
se tem notícia, há cerca de 2.500 anos. A inteligência empresarial, como uma
nova função nos negócios, surgiu em meados da década de 1980, trazendo
emprestado os princípios e postulados das atividades de inteligência das áreas
militar e governamental (PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING, 1999;
SHAKER e GEMBICKI, 1999; BARCLAY e KAYE, 2000; McGONAGLE e VELLA,
1999). Esses princípios e postulados vieram de fontes tão distintas e tão antigas
como A Arte da Guerra de Sun Tzu, século IV a.C., A arte da guerra de Niccolo
Machiavelli, século XVI, Da guerra de Carl von Clausewitz século XIX e, mais
recentemente, das experiências militares e das agências de inteligências
espalhadas ao redor do mundo.
É interessante observar que princípios básicos, como conhecer a si

próprio, o outro e o ambiente, evitar que o inimigo conheça os nossos propósitos,
desenvolver uma constante vigilância para não ser surpreendido, ter sempre em
mente mais de um pólo e que a realidade é dinâmica de Sun Tzu (2001),
59
Machiavelli (1680) e Clausewitz (2002), envolvem alguns aspectos da essência
conceitual do que hoje se entende como inteligência empresarial. A inteligência
empresarial começou a se popularizar quando, na metade da década de 1980,
várias empresas americanas estavam sendo derrotadas pelas japonesas.
Shaker e Gembicki (1999) acreditam que talvez as empresas americanas
tenham sido arrogantes demais ou não souberam desenvolver a mesma
inteligência e estratégia superiores que levou o governo dos Estados Unidos a
ganhar a Segunda Guerra Mundial contra os japoneses. A necessidade iminente
das empresas americanas, diante do tropeço para as japonesas, somada a
outros fatos tais como o final da Guerra Fria e o conseqüentemente
desaquecimento das agências de inteligência, provocou a transferência de
profissionais e de técnicas de inteligência para a área empresarial, até então
aparentemente só utilizadas nas esferas governamental e militar.
Inteligência é a compilação e a análise de dados e informação, seja

humana ou não, que tem previsão e pode proporcionar um quadro de insights,
capacidades ou atividades, como também as possíveis implicações e
conseqüências (SHAKER e GEMBICKI, 1999). É “um programa sistemático e
ético para coletar, analisar e administrar informações externas que podem afetar
os planos, decisões e operações da companhia” (SCIP, 2003, p. scip. org). A
inteligência é sistematizada pela monitoração ambiental. A monitoração tem
como meta acompanhar o andamento das mudanças ambientais visando
identificar e agir o mais rápido possível às forças que as afetam, seja em forma
de oportunidade ou ameaça (HUBER, 1990; ALBRECHT, 1995; SHAKER e
GEMBICKI, 1999).
No entanto, os propósitos devem ir além da simples identificação e ação,

e procurar desenvolver esforços adicionais no sentido de: prognosticar as
estratégias dos concorrentes, entender porque estão agindo dessa forma; e até
ultrapassar os limites das organizações que estão diretamente relacionadas com
a empresa, considerando também as ameaças que podem afetar as
organizações que os afetam (SANDMAN, 2000; STONER, 1986;
UNDERSTANDING, 1996). Esses esforços se equivalem em parte ao que Ansoff
e McDonnell (1993) chamam de administração de sinais fracos e de surpresas.
60
Um detalhe importante a considerar é que esses esforços não devem se
limitar à captura do ambiente, mas também à emissão destes na tentativa de
fingir movimentos ou situações que possam atrapalhar ou confundir os
oponentes, levar alguma mensagem para clientes ou outros agentes ambientais.
O objetivo é trazer alguma vantagem ou benefício para a organização. Essa
atividade é conhecida como desinformação e pode ser aplicada em várias áreas
da organização: marketing, finanças, vendas, compras e até em outras
operações tais como fusões e aquisições. Na área de marketing, esse tipo de
sinal pode ser o anúncio de um produto fantasma, ou seja, relacionado a algo
que ainda não se dispõe efetivamente. Essa prática foi muito utilizada na década
de 1970 e ficou conhecida como vaporware (DISHMAN, 1999). Um exemplo
dessa natureza foi protagonizado por Bill Gates, CEO da Microsoft, ele fez o seu
vaporware quando anunciou produtos de software que ainda não existiam, numa
tentativa de prejudicar concorrentes e afetar o comportamento de clientes e
acionistas a seu favor (BLACK, 2001). Stanat (1990) afirma que essa nova forma
de gestão vem suprir deficiências anteriores, como foi o caso do planejamento
estratégico, que geralmente falha, por não ser um processo contínuo e, também,
pela dificuldade em amarrar o plano com os resultados operacionais.
DÁveni (1995) pensa de forma semelhante e afirma que o planejamento

estratégico é mais apropriado para ambientes de competição tradicional,
portanto mais lentos e menos agressivos. Assim, o planejamento estratégico é
baseado em premissas de natureza relativamente estáticas, enquanto o
ambiente hipercompetitivo é dinâmico, as condições competitivas mudam
continuamente e requerem ação, reação e reflexos instantâneos por parte da
organização. Quanto a isso, Tyson (1988) afirma que a inteligência empresarial
pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do
planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing
A inteligência empresarial dá suporte às atividades de administração

estratégica de uma forma diferenciada e sem paralelo diante dos mecanismos
tradicionais. As formas tradicionais de análise dos negócios funcionam numa
perspectiva de evolução histórica, enquanto a evolução real dos negócios nem
sempre acompanha o ritmo histórico. É neste ponto que entra a importância vital
da inteligência corporativa (MARCEAU e SAWKA, 1999; TESSUN, 1997).
61
Identificar o que não é inteligência empresarial é igualmente importante. A
espionagem, embora amplamente praticada no meio militar e governamental, é
uma prática condenável na concepção empresarial. Atitudes de coleta que não
atendam aos preceitos éticos, morais e legais, assim como bisbilhotar, subornar
e coagir, estão incluídos no rol das práticas condenáveis e são passíveis de
punição por lei, a exemplo da Lei americana The Economic Espionage Act.
Apesar disso, Penenberg e Barry (2000) afirmam que essa é uma prática
regularmente adotada pelo mundo empresarial. Por comparar os contextos de
inteligência empresarial, militar e governamental, Miller (2000) aponta uma outra
diferença: enquanto o foco da inteligência no ambiente governamental/ militar
são as ameaças, no ambiente empresarial o foco maior são as oportunidades.
Sawka (2000) complementa afirmando que enquanto as atividades de
inteligência no ambiente governamental/militar devem ser cobertas de segredo,
no ambiente empresarial devem ser completamente visíveis.
Uma outra importante ressalva do que não é inteligência nos negócios é

lembrada por Davenport e Prusak (1998). A inteligência empresarial não deve
ser confundida com produtos da tecnologia da informação, sejam eles hardware,
software ou o conjunto. Eles podem ajudar, mas, não substituir. Os sistemas
especialistas são um desses casos. O Deep Blue da IBM, por exemplo,
demonstrou ser competitivo, mas num tipo de ambiente completamente diferente
ao dos negócios.
A competitividade do Deep Blue demonstrou ser boa num ambiente

fechado, com regras fixas, campo de atuação (tabuleiro) no qual não sofre
alterações: as regras são claras, os movimentos conhecidos e ainda por cima
existe uma absoluta concordância em relação ao que significa ganhar ou perder.
Enquanto isso, o ambiente de negócios é aberto, dinâmico, imprevisível,
caracterizado por um cenário turbulento, em constante mudança e não
necessariamente lógico. Vários são os pontos de convergência e divergência em
relação à inteligência na perspectiva dos negócios. Barclay e Kaye (2000),
Kahaner (1997), McGonagle e Vella (1996) fazem uma importante ressalva, a
inteligência não é informação. A inteligência é, ao mesmo tempo, um processo
e um produto (PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING, 1999).
62
A inteligência é relevante, e na opinião de Herring (1999), Prescott e Miller
(2001) todos os membros da empresa devem ser treinados a fim de ficarem
aptos e atentos para desenvolverem as atividades de coleta em qualquer
circunstância. Barclay e Kaye (2000) ressaltam ainda que o conhecimento é um
dos ingredientes a ser adicionado à inteligência a ser gerada. Quanto às
terminologias utilizadas, a inteligência na perspectiva dos negócios envolve a
inteligência competitiva (PRESCOTT e MILLER, 2001; BREEDING, 2000;
VEZMAR, 1996; FLYNN, 1994; COMBS e MOORHEAD, 1992; McGONAGLE e
VELLA, 1990; BEHNKE e SLAYTON, 1998), inteligência do concorrente
(BREEDING, 2000; TYSON, 1988), inteligência estratégica (JOHANNESSON,
1994; McGONAGLE e VELLA, 1999; STANAT, 1990), inteligência técnica
(BREEDING, 2000; BUDD, 2000; TESSUN, 1997; McGONAGLE e VELLA,
1990), inteligência concorrente (PORTER, 1986; FULD, 1985), inteligência
industrial e inteligência de mercado (BREEDING, 2000; McGONAGLE e VELLA,
1999), inteligência dos parceiros (BREEDING, 2000) e inteligência corporativa
(PEPPER, 1999; GILAD e GILAD, 1988).
Toda essa terminologia gira em torno das possíveis aplicações da

inteligência, pois, dependendo do seu foco, ela recebe denominações diferentes.
Miller (2000) sugere que o foco da decisão normalmente determina o objetivo do
processo de inteligência. Se ela diz respeito ao nível estratégico, o processo será
de inteligência estratégica. Se ela se refere à monitoração do mercado ou aos
demais componentes do ambiente do negócio, o processo será de inteligência
empresarial. Se ela diz respeito a forças, fraquezas ou atividades da
organização, em relação a produtos e serviços dentro de um setor industrial, o
processo será de inteligência competitiva. O problema é que não existe um
consenso em termos dessa terminologia. Poderíamos, por exemplo, ter todas as
forças do ambiente externo simbolizadas em termos de três inteligências:
inteligência do consumidor envolvendo todos os aspectos inerentes aos
consumidores de maneira geral; inteligência de mercado envolvendo todos os
demais agentes do micro-ambiente, também denominado de ambiente tarefa e
a inteligência ambiental envolvendo todos os elementos do macro-ambiente.
Um dos aspectos que parecem atrapalhar o desenvolvimento das

atividades de inteligência envolve as divergências de percepções entre os
63
profissionais de inteligência e os executivos. Os teóricos, assim como os
profissionais de inteligência estão mais preocupados com o processo ou com os
aspectos técnicos, enquanto os executivos estão mais interessados nos
resultados das atividades de inteligência (PRESCOTT e MILLER, 2001;
HERRING, 1999). Esse ponto parece crucial para o sucesso das atividades de
inteligência na organização. O relacionamento entre o profissional de inteligência
e o executivo (usuário) guarda algumas semelhanças com o outrora,
relacionamento entre o profissional de O&M/ analista de sistemas e o executivo,
evidenciado durante a época do surgimento e o posterior desenvolvimento da
informática. O principal motivo dos vários problemas existentes entre o
profissional de O&M/analista de sistemas e o executivo talvez tenha sido
exatamente a distância e o pouco entrosamento entre esses dois grupos de
profissionais. Quanto a isso, Breeding (2000), Marceau e Swaka (1999) parecem
preocupados em tentar corrigir essa falha, sugerindo que os profissionais de
inteligência empresarial devem estar em estreita sintonia com os executivos.
Em suma, a inteligência empresarial pode ser sintetizada como um

processo sistemático e contínuo que envolve todos os esforços desenvolvidos
para alimentar as necessidades de inteligência ligadas a todos os agentes
ambientais, no nível micro, assim como os clientes, concorrentes, distribuidores
e no nível macro, assim como as forças tecnológicas, econômicas, sociais. Tudo
isso conforme as necessidades do negócio. Compreende atividades tais como:
selecionar, identificar as necessidades de inteligência, identificar os alvos,
identificar as fontes, coletar, interpretar, organizar, analisar, compilar, classificar,
armazenar, filtrar, recuperar, avaliar e disseminar informações, conhecimento e
inteligência. É um processo que procura atender as necessidades em todos os
níveis organizacionais assim como o estratégico e tático. A inteligência
empresarial agrega todo o conjunto dos indicadores de inteligência, ou seja, a
inteligência ambiental, a inteligência de mercado, a inteligência do consumidor e
a inteligência organizacional. É por conta de suas várias atividades, tais como a
interpretação e suas conexões com a intuição, o insight, que se concretiza a
estreita relação e dependência da inteligência empresarial em relação à
inteligência na perspectiva pessoal.
64
O sucesso
O sucesso é o mínimo que qualquer organização pode almejar. Afinal,
sucesso no mercado e nos seus indicadores de desempenho justifica os seus
esforços de atuação. Isso tem motivado uma eterna busca por fórmulas de
sucesso nos negócios. Infelizmente essa busca continua sendo um desafio para
a ciência da administração.
Teorias são desenvolvidas, logo após surgem novos elementos que

acabam corroendo os seus alicerces. O estudo In search of excellence de
Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. (PETERS e WATERMAN, 1982),
por exemplo, indicou um conjunto de empresas como excelentes. Padrões a
serem seguidos. No entanto, estudos posteriores comprovaram que, pouco
tempo depois, muitas delas estavam enfrentando dificuldades. Independente dos
problemas relacionados com os critérios ocorridos na escolha dessas empresas,
posteriormente confessados pelo próprio Peters (BYRNE, 2002). Três dos mais
recentes livros da prestigiosa empresa de consultoria McKinsey teceram os
maiores elogios a Enron, pouco antes do seu colapso (BYRNE, MULLER e
ZELLNER, 2002). Uma série de outros casos sucedeu ao da Enron.
A esse respeito, DÁveni (1995) parece ter um posicionamento que

parece ser mais sensato, sugere cautela lembrando que, em função da dinâmica
ambiental, o sucesso ou o fracasso podem ser uma situação momentânea. O
que está se dando hoje pode muito bem não se repetir amanhã. Afinal, lembra
que no ambiente hipercompetitivo tudo muda e é mais provável que o fracasso
suceda o sucesso do que o sucesso venha a suceder outro sucesso. Isso porque
o sucesso pode levar à acomodação ou ao que Hamel e Prahalad (1995)
chamam de “a redução da variedade genética”. Ghyczy, Oetinger e Bassford,
baseados nas estratégias do general filósofo do século XIX, Carl von Clausewitz,
têm posicionamento parecido e complementam: o sucesso não pode ser
associado à vitória. Aliás, a vitória é uma característica inerente de outros
ambientes, assim como o militar ou a realidade dos jogos, nos quais há uma
clara compreensão de começo, meio e fim. Eles afirmam que no cenário dos
negócios não existe vitória, não considerar isso pode ser um grande erro. O
sucesso ou o fracasso como um “lance final” na verdade devem ser percebidos
65
apenas como o início de uma nova partida, nada mais que isso (CLAUSEWITZ,
2002).
Em termos de ambiente hipercompetitivo e o sucesso, a velocidade das

mudanças é um outro fator-chave a considerar. Pepper (1999) lembra que o
sucesso deve ser diretamente associado à velocidade das ações e reações da
empresa, afirma que o sucesso não virá dos grandes sobre os pequenos e sim
dos rápidos sobre os lentos. Diante disso e da impossibilidade, como ressaltam
Ansoff e McDonnell (1993), de existir uma receita única para o sucesso nos
negócios, a comprovação da necessidade de estudos na área de inteligência é
reforçada ainda mais. Na impossibilidade de aplicar uma receita ou fórmula de
sucesso, é relevante procurar evidências empíricas que mostrem qual ou quais
ingredientes podem efetivamente contribuir para o sucesso dos negócios.
Sinais de relacionamento entre a inteligência e o

sucesso nos negócios
A inteligência é tida como um ingrediente fundamental para o sucesso nos
negócios nas percepções e estudos de Miller (2000), Gieskes (2000), Hovis
(2000), Prescott e Miller (2001), Vezmar (1996), Shaker e Gembicki (1999),
Pepper (1999), Marceau e Sawka (1999), Kahaner (1997) e Flynn (1996). The
Futures Group, pretendendo ressaltar o imperativo da inteligência empresarial
para as organizações, fez uma interessante analogia para diferenciar as
empresas em relação à prática da inteligência empresarial. Na sua analogia, a
diferença entre ter ou não ter inteligência é uma questão análoga a de ser e de
agir como uma águia ou como um avestruz (HARKLEROAD, 1998). A
inteligência empresarial deve ser percebida não apenas como a aquisição de
conhecimento sobre o ambiente, ‘quem está fazendo o que’. Isso não é o
bastante. Deve-se ir além e procurar entender por que estão agindo dessa forma,
inclusive no que diz respeito aos concorrentes (UNDERSTANDING, 1996).
Assim, entender quais variáveis se relacionam com o sucesso já foi objeto

de estudo de inúmeros trabalhos. Certamente seria ingênuo atribuir a apenas
uma, duas ou meia dúzia de variáveis a exclusiva justificativa para um sucesso
conseguido. Talvez seja um pouco menos arriscado ir pelo caminho oposto, pois,
como afirmam Ansoff e McDonnell (1993), o sucesso não poderá ser garantido
66
se o nível de agressividade da empresa em termos estratégicos for inferior ao
nível de turbulência ambiental. Dessa forma, baseada nessas e em várias outras
evidências, foi formulada a primeira hipótese: a inteligência empresarial está
positivamente relacionada com o sucesso nos negócios (H01). A segunda
hipótese: a influência da inteligência empresarial para o sucesso nos negócios é
atribuída de forma equilibrada entre a inteligência do consumidor, a inteligência
de mercado, a inteligência ambiental e a inteligência organizacional (H02).
Metodologia
O método de pesquisa escolhido para o estudo foi o
exploratório/descritivo, por envolver relativa escassez de conhecimento na área
assim como a necessidade de estudar o relacionamento e descrever o fenômeno
(MALHOTRA, 2001; SELLTIZ e COOK, 1976). A abordagem envolveu os
aspectos quantitativos e qualitativos, por permitir mais criatividade ao
pesquisador e a descoberta de aspectos inovadores no estudo das organizações
(MILES e HUBERMAN, 1994; MARSHALL e ROSSMAN, 1995; JICK, 1979). A
forma para coleta de dados foi a entrevista em profundidade por permitir maior
riqueza na coleta (MALHOTRA, 2001). O modelo de Cavalcanti (2002) e Oliveira
e Cavalcanti (2002) foi utilizado para mensurar o nível das atividades o qual é
composto pelas seguintes variáveis:
• Inteligência Ambiental (IA) – ambiente econômico, ambiente tecnológico,

ambiente social, ambiente político, ambiente legal, ambiente natural;
• Inteligência de Mercado (IM) – concorrentes diretos, concorrentes

indiretos, fornecedores e parceiros, distribuidores, produtos, estrutura de
mercado, conjuntura de mercado;
• Inteligência do Consumidor (IC) – clientes de transação, consumidor de

fato, clientes potenciais, esquecidos/perdidos, demográficas, psicográficas,
intercâmbio de informações e conhecimento, tendências emergentes do público-
alvo;
• Inteligência Externa (IX) – representa o conjunto IA, IM e IC;
• Inteligência Organizacional (IO) – representa os aspectos

eminentemente internos da organização tais como marketing e vendas,
67
produção, pesquisa e desenvolvimento, finanças, recursos humanos,
administração geral;
• Inteligência Empresarial (IE) – representa o conjunto IX e IO.
A escala de Likert de sete pontos, variando de 1 – nenhum nível de

inteligência – a 7 – alto nível de inteligência – foi utilizada para cada uma das
variáveis de estudo. Além da identificação do nível de inteligência, foi possível
identificar também o gap de inteligência, ou seja, a lacuna de inteligência. A
unidade de análise foi a organização representada pelas percepções dos seus
principais executivos. Os executivos foram orientados a responder as questões
considerando a Inteligência Empresarial como o resultado de todo o esforço de
captura, análise e interpretação de informações relevantes para a gestão de
marketing e de todo negócio, no sentido de monitorar o ambiente de negócios,
evitar surpresas, agir proativamente e acima de tudo, ampliar suas vantagens
competitivas.
O universo definido da pesquisa foi compreendido pelas melhores e

maiores empresas do Estado de Pernambuco, considerando, não de forma
repetitiva, mas cumulativa, o cadastro industrial da Federação das Indústrias do
Estado de Pernambuco e o banco de dados Exame Melhores e Maiores. Ficou
definido que a amostra seria censitária.
A amostra obtida contou com 34 empresas, resultando em quase 74% do

universo constituindo-se, portanto, no que Coleman (1958) chama de uma
amostra densa. A amostra obtida ficou com uma boa representação do universo,
pois por setor de atividade, os percentuais variaram de um mínimo de 50% até
100%. A amostra obtida permitiu o desenvolvimento de algumas análises por
origem das empresas, configurada da seguinte maneira: 16 empresas brasileiras
(EB) e 18 estrangeiras (EE)
Assim, a hipótese H01 pôde ser analisada por outros sete ângulos
diferentes, sempre envolvendo a formulação básica, ou seja, as variáveis:
inteligência e sucesso. O propósito foi reforçar os resultados encontrados. As
hipóteses secundárias derivadas foram: A inteligência empresarial das empresas
brasileiras está positivamente relacionada com o sucesso nos negócios (Heb) e
assim sucessivamente para: as empresas estrangeiras (Hee); a inteligência
68
ambiental (Hia); a inteligência de mercado (Him); a inteligência do consumidor
(Hic); a inteligência organizacional (Hio); e a inteligência externa (Hix).
Para suportar as hipóteses de pesquisa, os dados foram submetidos às

correlações de: Pearson, Kendall e Spearman, a análise de regressão múltipla e
análise de regressão logística. Além destes, foi realizado o teste alfa de
Cronbach que permitiu concluir com segurança a confiabilidade de consistência
interna do instrumento como satisfatório. O coeficiente principal encontrado foi
0,9459. Os resultados por indicador variaram entre o intervalo de 0,8221 a
0,9304. Quanto a isso, um indicador pode ser considerado bom quando existe
uma relação coerente entre os seus componentes no esforço de medir o
fenômeno considerado (PEREIRA, 2001).
Resultados
Os resultados encontrados para a hipótese H01 foram: r = 0,695, rho =
0,692, tau-b = 0,517 e uma significância de p < 0,0005. A análise destes
resultados sugere que há evidência estatística de que essa hipótese não deve
ser rejeitada. Assim a hipótese H01 foi aceita. Os testes sugerem que a
inteligência empresarial está positivamente relacionada com o sucesso nos
negócios. Os resultados apresentaram uma intensidade de relacionamento de
moderado a forte entre as variáveis. Esses resultados corroboram com os
estudos de Prescott e Miller (2001), Miller (2000), McGonagle e Vella (1999),
Shaker e Gembicki (1998), Kahaner (1996), Vezmar (1996) e Flynn (1994). As
hipóteses Hio, Him, Hic, Hia, e Hix, também foram aceitas. O relacionamento
com o sucesso nos negócios foi positivo e significativo em relação à: inteligência
organizacional (muito forte), inteligência de mercado (moderado), inteligência do
consumidor (moderado), inteligência ambiental (fraco), inteligência externa
(moderado), ver Tabela 1.
Outros estudos, além dos acima citados, também sinalizam na mesma

direção. Jaworski e Wee (1993) encontraram uma ligação entre as atividades de
inteligência empresarial e o desempenho nos negócios. Herring (1999) constatou
que as atividades de inteligência contribuem para o aumento no desempenho do
planejamento estratégico, no desempenho de mercado e na qualidade do
produto. Lackman, Saban e Lanasa (2000b) encontraram uma associação entre
69
essas variáveis e concluíram que a inteligência de mercado é um imperativo para
o sucesso e para a vantagem competitiva. Analoui e Karami (2002) encontraram
um forte relacionamento entre o monitoramento ambiental e o sucesso das
empresas. Constataram que os executivos geralmente também estão envolvidos
com atividades de monitoração. Além disso, constataram também que existe um
forte relacionamento entre o tamanho da empresa e as análises ambientais, ou
seja, quanto maior a empresa maior a probabilidade de envolvimento com
atividades desse tipo. Por sua vez, Hart, Tzokas e Saren (1999) sugerem que o
conhecimento do mercado é o principal dos fatores críticos de sucesso no
desenvolvimento de um novo produto. Um aspecto importante a considerar e
que não pode ser esquecido, entre a inteligência empresarial e o sucesso
organizacional, é quanto ao nível de turbulência ambiental. A variação do nível
de turbulência poderá afetar sobremaneira as atividades de inteligência. Como
afirmam Ansoff e McDonnell (1993), enquanto um baixo nível de turbulência
pode não requerer um alto nível de administração de sinais fracos, o mesmo
provavelmente não ocorrerá em ambientes com níveis mais altos de turbulência
ambiental.
Quanto às sub-amostras, esses resultados não serão necessariamente

semelhantes, mas, caso isso ocorra, servem para reforçar as análises da
amostra principal (MALHOTRA, 2001). Os resultados encontrados para a sub-
amostra das empresas brasileiras foram os seguintes: r = 0,563, rho = 0,556,
tau-b = 0,386 e uma significância de p < 0,0415. Os resultados encontrados para
a sub-amostra das empresas estrangeiras foram os seguintes: r = 0,763, rho =
0,691, tau-b = 0,574 e uma significância de p < 0,0025. Isso significa que as
hipóteses Heb e Hee também foram aceitas. A semelhança entre as sub-
amostras de empresas brasileiras e estrangeiras foi quanto à existência de
relacionamento entre a inteligência empresarial e o sucesso nos negócios. Uma
das diferenças foi quanto à força do relacionamento, maior no grupo de
empresas estrangeiras. Analisando ainda essas duas sub-amostras, o nível das
atividades de inteligência das empresas estrangeiras parece ser maior do que o
praticado pelas empresas brasileiras. Os valores encontrados foram 4,9 e 4,4
respectivamente. O gap de inteligência também apresentou vantagem favorável
às empresas estrangeiras, 1,3 contra 1,9 das empresas brasileiras. Além
70
desses, todos demais índices também foram desfavoráveis às empresas
brasileiras, ver Tabela 4. Isso pode ser reflexo de um maior grau de estruturação,
organização e desenvolvimento das empresas estrangeiras.
Apesar desse resultado favorável às empresas estrangeiras, no geral, os

níveis de inteligência podem ser considerados baixos em ambos os casos. Isso
significa uma relativa insatisfação dos executivos quanto às atividades de
inteligência no contexto atual. O The Futures Group procurou medir a eficácia
das atividades de inteligência empresarial entre executivos seniors, em duas
pesquisas de campo realizadas em anos diferentes. Considerando uma escala
semelhante à utilizada nesta pesquisa, os valores encontrados foram
respectivamente 4,1 e 4,5 (HARKLEROAD, 1998). A esse respeito, a relativa
insatisfação dos executivos seniors, do estudo do The Futures Group, foi bem
próxima à encontrada neste estudo. A solução da hipótese H02 envolveu a
realização da análise de regressão múltipla e da análise de regressão logística.
A análise de regressão múltipla foi desenvolvida por meio da função SPE = f(IC,
IM, IO, IA) que compreende, como variável dependente, o sucesso na percepção
dos executivos e, como variáveis independentes, os conjuntos, compreendidos
pela inteligência do consumidor, inteligência de mercado, inteligência
organizacional e inteligência ambiental.
Os resultados da análise de regressão múltipla, método backward, foram:

no conjunto (IO + IC + IA + IM) R2 = 0,701; no conjunto (IO) R2 = 0,691; SPE =
2,053 + 0,635 x IO. Estes resultados indicam que a inteligência organizacional
consegue explicar 69,1% da variabilidade do sucesso organizacional e que a
parcela de poder de explanação adicional originada das demais inteligências é
mínima, ver Tabela 2.
O modelo da técnica multivariada da análise de regressão logística

apresentou estatística de teste Qui-Quadrado igual a 18,755 com o p = 0,0009,
sendo, portanto, significativo. O percentual de acerto encontrado foi de 88,24%
e o risco relativo de cada variável, com um intervalo com 95% de confiança foi
8,07 para a inteligência organizacional, 3,00 para a inteligência do consumidor,
1,70 para a inteligência de mercado e 0,38 para a inteligência ambiental, ver
Tabela 3. O risco relativo identifica a maior contribuição para o sucesso
(HOSMER e LEMESHOW, 1989). Esses resultados permitiram concluir que a
71
hipótese H02 foi rejeitada, ou seja, a contribuição para o sucesso não
demonstrou ser equilibrada entre a inteligência organizacional, inteligência do
consumidor, inteligência de mercado e inteligência ambiental. Assim, os
resultados dessas análises apresentaram a variável inteligência organizacional
como a que melhor explica o sucesso nos negócios.
Uma possível explicação para este resultado é que a evolução da ciência

da administração parece ter dedicado mais tempo ao estudo dos fatores internos
das organizações. Tomando isso como verdadeiro, as empresas também
parecem ter concentrado seus esforços nas variáveis internas da própria
organização. No entanto, apesar de os resultados terem indicado a inteligência
organizacional no maior grau relativo de contribuição no conjunto da inteligência
empresarial, é importante observar os seguintes aspectos em relação aos
constructos de inteligência que compreendem, além da inteligência
organizacional, a inteligência do consumidor, a inteligência de mercado e a
inteligência ambiental. Dessa forma, como a participação efetiva das demais
inteligência foi abaixo das expectativas, esses resultados requerem outras
explicações.
Primeiro, a inteligência organizacional envolve uma perspectiva interna, é

menos abrangente, os seus vários elementos estão sob o comando da empresa,
estão mais para problemas estruturados sendo, portanto, mais fácil de
administrar. Já as demais inteligências possuem um campo de atuação mais
abrangente, as suas origens são externas, estão mais para problemas do tipo
desestruturados, não estão sob o comando direto da empresa, podendo ser
consideradas incontroláveis e mais dificilmente monitoradas, resultando, assim,
numa maior dificuldade de administrar (SIMON, 1977). Em função disso, essa
relativa facilidade em relação aos aspectos internos pode justificar em parte os
resultados encontrados.
Segundo, em ambientes pouco turbulentos, a organização atua

praticamente como um sistema fechado. Como sugerem Ansoff e McDonnell
(1993), nessa situação, a organização dirige praticamente todas as suas
atenções para o ambiente interno. Como conseqüência disso, essas evidências
também sugerem que as organizações tiveram mais tempo para organizar,
desenvolver e aprimorar os seus aspectos internos, fato este que também
72
poderia justificar o maior desenvolvimento dos aspectos que envolvem a
inteligência organizacional. Terceiro, o elemento crucial para a empresa, o
cliente, está no ambiente externo, não no interno. Como afirma Vezmar (1996),
entender as necessidades do cliente e satisfazê-lo é o único caminho para o
sucesso. A inteligência organizacional envolve apenas parte do que a
organização necessita sobre os clientes. Sendo assim, parece um equívoco
interpretar esses resultados favoráveis à inteligência organizacional em termos
de grau de importância dessa em relação às demais.
Quarto, um dos princípios fundamentais da estratégia, talvez o mais

antigo, Sun Tzu (2001), assim como Machiavelli (1680) já afirmavam que uma
das condições essenciais para se ter sucesso é conhecer bem os oponentes e
os elementos ligados às suas capacidades, os seus propósitos, os seus padrões
de ação e reação. Além disto, é de fundamental importância conhecer também
a si próprio. Os oponentes, dentre outros agentes fazem parte do ambiente
externo, fazem parte do escopo que abrange outras inteligências. Assim, esta
quarta consideração também contribui para elevar a importância relativa da
inteligência do consumidor, da inteligência de mercado e da inteligência
ambiental. Quinto, os dados, as informações e o conhecimento necessários
sobre os clientes, normalmente envolvem um escopo que ultrapassa as
fronteiras da inteligência organizacional. O contexto da inteligência
organizacional é histórico, pode possibilitar projeções para o futuro, mas sempre
numa perspectiva de evolução do passado.
Enquanto isso, a inteligência do consumidor é mais voltada para o

presente. É a inteligência do consumidor que possibilita visualizar tendências
futuras de mudança que não se constituem em apenas projeção do passado.
Talvez este seja o ponto mais importante que tem motivado Ansoff e McDonnell
(1993), DÁveni (1995), Albrecht (1995), Hamel e Prahalad (1995), entre outros,
a ressaltarem que a importância da visão proativa do ambiente dos negócios,
como um todo, é fundamental para o sucesso e a sobrevivência das
organizações.
Sexto, diante de todas essas considerações, talvez a melhor interpretação

para esses resultados seja a seguinte: a inteligência organizacional é a que
melhor explica o sucesso nos negócios em função de ser a que está mais
73
estruturada, sendo, portanto, a que é mais facilmente controlada, a partir das
transações da organização, não por ser mais importante que as demais. Esta
interpretação pode ser reforçada com o comentário de um dos executivos:
“Apesar de nossa preocupação atual com as informações de mercado,

na verdade sempre demos mais atenção à estruturação dos nossos
processos internos, bem como a outros aspectos de natureza interna.
Fatores relativamente recentes como a intensificação da concorrência e
a globalização é que têm proporcionado a nossa mudança de foco.”
Isso combina com os pensamentos de Ansoff e McDonnell (1993) quando

afirmam que o foco das empresas em ambientes pouco turbulentos se volta para
o ambiente interno. Enfim, é possível que o principal motivo que venha levando
teóricos e executivos a se manifestarem em favor da necessidade de utilização
das atividades de inteligência e da sua importância para o sucesso nos negócios,
tenha sido conseqüência do reconhecimento dessa função como um caminho
natural e, talvez único, para a organização conseguir a agilização necessária em
ambientes cada vez mais turbulentos.
Podendo estar com isso em mente, um dos executivos participantes da

pesquisa fez a seguinte afirmação: “O nosso sistema de captura de informações
de mercado é um elemento chave para a rapidez com a qual necessitamos nos
mover”. Esta afirmação coincide com o que disse o vicepresidente da The
Nutrasweet company, Max Downham, durante uma conferência nos EUA
(UNDERSTANDING, 1996), “o sucesso depende de se olhar para frente e se
movimentar mais rapidamente do que a concorrência”.
74
Conclusão
Ao que tudo indica, a inteligência empresarial é amplamente relacionada
com o sucesso nos negócios. A incidência desse relacionamento esteve
presente em todas as oito diferentes perspectivas analisadas. Os novos
paradigmas gerenciais impostos pelas mudanças ambientais talvez sejam o que
melhor explica o forte e significativo relacionamento encontrado. Como sugerido
por vários autores, as organizações estão diante de um imperativo, ou seja,
estão diante da necessidade de encontrar mecanismos que proporcionem a
melhor sintonia possível com o ambiente, sob pena de terem o seu sucesso ou
até a sobrevivência ameaçados. Assim, a inteligência empresarial se apresenta
como uma opção para enfrentar essa necessidade, talvez a melhor delas.
A prioridade da inteligência do consumidor, inteligência de mercado e

inteligência ambiental não deve de forma alguma ser inferior à da inteligência
organizacional. A maior contribuição da inteligência organizacional para
explicação do sucesso nos negócios não pode ser interpretada como fator de
importância, mas como a que se apresenta mais bem estruturada. Isso pode ter
sido o resultado da maior atenção que os vários aspectos internos da
organização receberam ao longo do tempo. Por envolver uma perspectiva
eminentemente interna, é relativamente mais fácil desenvolver, organizar e
controlar do que as outras.
Isso, no entanto não deve significar mudança de foco do ambiente externo

para o ambiente interno. No cenário dos negócios da atualidade, caracterizado
pela globalização e uma competitividade cada vez maior, insistir em se
preocupar mais com a inteligência organizacional e esquecer ou deixar em
segundo plano a inteligência do consumidor, inteligência de mercado e
inteligência ambiental, equivale, na verdade, a ficar ‘olhando apenas para o
umbigo’, e atuar como um autêntico avestruz. Na analogia do The Futures Group,
em assim sendo, estariam se esquecendo de uma infinidade de outras variáveis
externas que poderiam ter um impacto significativo e fatal nos negócios. A
síndrome do avestruz é equivalente ao outrora lerdo sistema nervoso dos
dinossauros que, diante da incapacidade de adaptação e de adotar um padrão
de atitude eminentemente de defesa, se torna igualmente incapaz de evitar a
própria extinção.
75
Além do mais, a inteligência organizacional atende algumas necessidades
gerenciais sobre os clientes, é verdade, mas numa dimensão histórica. Pode
possibilitar projeções para o futuro, também é verdade, mas sempre numa
perspectiva de evolução do passado. Enquanto isso, a inteligência do
consumidor e a inteligência de mercado abordam o presente, permitindo uma
ampliação, abrangência e ainda possibilitando visualizar o futuro sem que esse
se constitua em meras projeções do passado. Em suma, é com a inteligência do
consumidor, a inteligência de mercado e a inteligência ambiental que os
executivos poderão ser mais bem alimentados com produtos da inteligência. Isso
pode possibilitar a “visão de futuro”, necessária para a consecução do sucesso
na ‘competição pelo futuro’ que Hamel e Prahalad ressaltam como fundamentais
no cenário competitivo atual. Além das lacunas empresariais existentes em
outras áreas e detectados por outros estudos, o gap de inteligência é
considerável e pode estar indicando o caráter emergente do fenômeno, além de
representar uma vulnerabilidade.
A vulnerabilidade também se mostrou preocupante em duas outras

situações. As empresas brasileiras parecem estar vulneráveis em relação às
estrangeiras no que diz respeito aos níveis de inteligência praticados. Noutro
ponto, a inteligência do consumidor parece ser o calcanhar de Aquiles, tanto para
as empresas brasileiras quanto para as estrangeiras. A inteligência do
consumidor parece ser a responsável pela maior vulnerabilidade das empresas.
Quanto aos níveis de inteligência terem se apresentados relativamente baixos,
os executivos reconheceram que atualmente a função de inteligência
empresarial é fundamental para o sucesso e para a sobrevivência das
organizações.
Finalmente, é fundamental em última instância, ter em mente que a

inteligência empresarial é totalmente dependente da capacidade humana. No
final de tudo, são as pessoas que movem a organização, também são as que
coletam, filtram, interpretam, disseminam os dados, as informações, o
conhecimento e a inteligência. Então, a base para a inteligência empresarial
começa, se desenvolve e termina através das potencialidades e das
características das pessoas. O conjunto das inteligências pessoais e coletivas
de Gardner e Lévy, entre outros, pode contribuir significativamente para o nível
76
de inteligência empresarial da organização. Assim, como lembrou o fundador da
Matushita Electric, a sobrevivência dos negócios parece depender da
mobilização diária de cada grama de inteligência.
77
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80
81

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INTELIGÊNCIA E PERFORMANCE CORPORATIVA

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO ....................................... 6

INOVAÇÃO E PERFORMANCE .............................................................. 9

MODELO TEÓRICO PROPOSTO ......................................................... 13

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 16

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ........................................................... 18

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................. 20

Performance Financeira Corporativa e Performance Social Corporativa:

Desenvolvimento Metodológico e Contribuição Teórica dos Estudos

Teorias da Firma e dos Stakeholders .................................................... 23

Performance Financeira Corporativa: Conceito e Mensuração ............. 26

Performance Social Corporativa: Conceito e Mensuração .................... 27

Relação entre Performance Financeira e Performance Social. ............. 28

Gestão de Stakeholders ........................................................................ 29

Relação de Causalidade entre CSP e CFP ........................................... 30

Estudos de Consolidação de Pesquisas Empíricas ............................... 31

UNIDADE III ........................................................................................... 43

Gestão de Performance Baseada em Business Intelligence e Interfaces

O Processo da Administração Estratégica............................................. 44

Gestão de Performance Empresarial baseada em Business Intelligence

Gestão de Performance baseada em Business Intelligence nas Médias

Gestão de Performance baseada em Business Intelligence.................. 49

Fatores Críticos de Sucesso .................................................................. 50

Indicadores-Chave de Performance ...................................................... 50

As Interfaces de Gestão de Performance e a Tomada de Decisão no Nível

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS NEGÓCIOS ..... 55

O contexto no qual se insere ................................................................. 55

Sinais de relacionamento entre a inteligência e o sucesso nos negócios

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

Estudos anteriores de IC, inovação e performance em setores

Com essas caraterísticas mercadológicas, essa pesquisa tem como

O modelo criado neste estudo pretende possibilitar análise setorial onde

No Brasil, pode-se afirmar que a redução do faturamento bruto de

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO

A inovação envolve um processo de criar novos conhecimentos e ideias,

Contudo, serão apresentados na tabela 1, alguns resultados de estudos

Tabela 1. Alguns resultados de estudos que relacionam IC e inovação

Apesar da estratégia de inovação depender de decisões complexas e

Assim, para exemplificar a relação de inovação e performance, serão

Tabela 2. Alguns resultados de estudos que relacionam inovação e

Neste sentido, para validação teórica, optou-se pelas bases de dados

Nesta pesquisa, em específico, buscando validar a relevância das

MODELO TEÓRICO PROPOSTO

Sendo assim, exposto o modelo teórico criado, pretendeu-se validá-lo a

Tabela 4. Variáveis do construto Inovação envolvidas no modelo proposto

Tabela 5. Variáveis do construto Performance envolvidas no modelo proposto

Na discussão dos resultados sobre a relação de IC e inovação, discorre-

Em relação a identificar as varíaveis envolvidas no modelo proposto, cabe

Apesar de saber que não se esgotam discussões científicas,

Busca-se ainda, a partir da discussão em fóruns especializados em

Entre as várias razões apontadas para se manter um acompanhamento

necessidade de uma estratégia competitiva voltada para o futuro, que

Na verdade, a empresa que está reagindo a eventos e estratégia somente

Podemos elencar várias razões, entre elas, os mercados estão se

Uma outra utilização da Inteligência Empresarial no processo decisório

Dados da pesquisa realizada em 2009 pelo Instituto Brasileiro de

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