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Dedicatria:
minha amada Carolina, na qual pude re-encontrar nesta
vida e que me acompanhar como j vem fazendo
em todas as prximas que esto por vir.
Te Amo.
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SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................................................................7
2 FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................................................10
3 MTODO........................................................................................................................................................18
6 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................................................49
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................................51
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RESUMO
Este trabalho refere-se ao estudo de caso do processo de Recrutamento e Seleo (R&S) de
uma grande empresa de TI com atuao nacional que implantou uma rea especifica de R&S
visando agilidade nas suas contrataes. Neste estudo foi realizada uma coleta dos dados atravs
de entrevistas semi-estruturadas a partir do enfoque de 4 (quatro) categorias de anlise: a
experincia profissional da equipe de R&S com TI, a compreenso do processo operacional da rea
de R&S, e os desafios percebidos tanto no recrutamento de pessoal de TI como na seleo de
pessoal de empresas de TI.
Como resultado, ficou evidente que as principais dificuldades na rea de R&S da empresa
estudada so: o desconhecimento da equipe de R&S sobre a rea de TI, a inexistncia de um
processo operacional de R&S formalizado, a inexistncia de um processo de recrutamento interno
de pessoal e a durao elevada para execuo do processo de R&S.
1 INTRODUO
Atualmente muito utilizada a palavra globalizao para expressar a integrao de diferentes
culturas, empresas e pessoas no mundo moderno atravs da disseminao da informao. Tal
globalizao tornou-se possvel nos dias de hoje dado ao grande nmero de empresas voltadas rea
da Tecnologia da Informao (TI) ou Base Tecnolgica onde o foco das mesmas normalmente dar
solues atravs de uma diversidade de servios voltados disponibilizao da informao e
integrao de solues em diversos segmentos como comunicao por TV, rdio, internet, softwares,
hardwares, etc.
Dado esta carncia de recursos humanos qualificados e especializados em TI, cada vez mais
comum o desenvolvimento de novas estratgias nas empresas como referencia Pontes na citao
acima. Exemplo disto so justamente as empresas de TI, que acabam em implantar rapidamente
grandes reas especficas de R&S visando a agilidade nas contrataes e identificao rpida dos
especialistas que venham preencher as vagas oportunizadas, requisito fundamental nesta rea de
negcio.
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Este estudo de caso do processo de R&S de uma empresa de TI inicia com uma introduo,
objetivos e a justificativa de escolha deste tema. A Fundamentao Terica no captulo 2 visa alinhar
os conhecimentos do leitor com assuntos chave que sero abordados nesta pesquisa como:
planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. O captulo 3, Mtodo, determina qual o processo que
ser utilizado para realizar a pesquisa, deixando claro todo o protocolo de coleta de dados que ser
utilizado. Logo a seguir no captulo 4, Apresentao e Anlise dos Dados, ser apresentado uma
anlise consolidada da coleta de dados dentro das 4 categorias de anlise escolhidas pelo autor assim
como uma srie de breves depoimentos obtidos nas entrevistas realizadas. No captulo seguinte,
Dificuldades Encontradas e Sugestes de Soluo, ser apresentado as dificuldades encontradas na
rea de R&S da empresa estudada com os indcios que levaram ao autor a destacar tais oportunidades
de melhoria, assim como uma relao de sugestes para o encaminhando das solues. Por fim, no
captulo 6 ser apresentado a Concluso e posteriormente as Referncias Bibliogrficas no captulo
7.
1.3 JUSTIFICATIVA
Durante os 12 anos de experincia profissional do autor deste estudo de caso na rea servios
em TI, onde atuou em diversas empresas de Base Tecnolgica, o mesmo observou que em
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praticamente todas as empresas o R&S desempenhou papel fundamental na rea de negcios. Tambm
foi observado que nestas empresas o R&S apresentava dificuldades no seu dia-a-dia j que atua na
contratao de profissionais muito tcnicos, geralmente com dificuldades de comunicao, tmidos e
que por estas razes a equipe de R&S no conseguia realizar um processo de recrutamento e seleo
(do incio ao fim), sem o envolvimento de profissionais tambm tcnicos de TI que apoiassem no
processo de contratao da empresa.
Tais dificuldades devem-se a diversos fatores, mas uma caracterstica inerente da rea de TI
que deve ser considerada na discusso que em empresas prestadoras de servios em TI os projetos
geralmente so de curto prazo. Sendo assim, como muitos projetos so iniciados ou finalizados em
pequenos espaos de tempo, existe um esforo muito grande envolvido com a contratao de
profissionais ou re-alocao de pessoas em diferentes reas ou projetos da empresa. Quando existem
projetos onde o final de um coincide com o incio de outro e onde se utiliza a mesma tecnologia e
conhecimento dos profissionais que esto finalizando projetos, a empresa consegue re-alocar parte dos
profissionais em outro projeto, caso contrario, as empresas de forma geral necessitam demitir tais
pessoas j que geralmente as empresas de TI no conseguem manter seus colaboradores sem que
estejam lucrando ou agregando valor com isto.
Como conseqncia desta questo observa-se muito nas empresas de TI um alto turnover, a
complexidade de se implantar polticas de cargos e salrios, a inexistncia formal de planos de carreira,
a dificuldade do R&S em contratar profissionais de TI, o desconhecimento do R&S sobre a rea de TI
entre outras questes relativas a Recursos Humanos e a Gesto de Pessoas.
2 FUNDAMENTAO TERICA
Pessoas so fundamentais para o sucesso das organizaes (Pontes, 2001). Tal afirmao
certamente dita muitas vezes em diversas companhias de diferentes portes em todo o mundo.
inegvel nos dias de hoje que as empresas de sucesso, e que o mantm durante anos, possuem uma
ateno muito especial em seus processos de Planejamento, Recrutamento e Seleo de pessoal.
Com base nisto, este captulo apresenta a fundamentao terica destes processos para o
entendimento deste estudo de caso sobre a rea de Recrutamento e Seleo (R&S) de empresa de TI
prestadora de servios.
Para que este processo seja realizado o mais rpido possvel ou para evitar escolhas precipitadas
(Pontes, 2001) fundamental que haja o Planejamento de Pessoal. Lucena conceitua este planejamento
da seguinte forma:
Planejar pessoal para uma companhia no um processo simples j que por trs disto est
envolvido um conjunto de atividades que no possui um processo geral pr-estabelecido que diga s
empresas como fazer. fundamental que isto seja preparado e pensado por um conjunto de
profissionais que realmente conheam os colaboradores da companhia, envolvendo inclusive outras
reas que no somente o Recursos Humanos da empresa. A definio dos cargos da empresa e a
conseqente descrio destes cargos uma das tarefas mais bsicas e fundamentais para qualquer
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organizao segundo Lucena (1990).
Nas empresas de TI este planejamento fator crtico para o sucesso das oportunidades e
negcios pois, clientes que compram, por exemplo, servios de alocao de profissionais, exigem
fornecedores extremamente geis e comprometidos com seus resultados, havendo para isto a incluso
ou troca de profissionais que ficam alocados em seus estabelecimentos constantemente em um tempo
realmente curto. Nestes casos v-se que necessrio um acompanhamento constante dos resultados
que os profissionais produzem para o cliente, somente assim consegue-se atuar de forma pr-ativa
neste tipo de servio em TI.
Para ser possvel uma anlise do Planejamento de Pessoal em empresas de Base Tecnolgica,
importante que o leitor saiba que em alguns casos neste tipo de empresa, os servios de TI que so
oferecidos s empresas possuem uma caracterstica especfica de que equipes so montadas
praticamente do zero. Para estas equipes, existe a contratao de todos (ou quase todos), os
profissionais em um prazo muito curto, contando da data de fechamento do projeto com cliente
(assinatura de um contrato, por exemplo) at o incio do projeto em si. Isto se deve, ao fato de que, as
empresas para reduo do seu custo fixo, mantm normalmente em sua estrutura apenas funcionrios
chave e que conheam seus processos e mtodos para venda, execuo e entrega dos servios. Tais
funcionrios procuram ento treinar os novos profissionais contratados (Chiavenato, 1999), e
acompanhar suas atividades durante um perodo especfico ou enquanto durar o projeto, j que estes
normalmente possuem um incio e fim pr-estabelecidos.
Neste contexto, a previsibilidade de vagas que as empresas costumam utilizar apenas o prazo
contado da data do fechamento do projeto at alguns dias antes do seu incio, enquanto j deveriam na
verdade estar trabalhando desde a sua negociao com atividades de Planejamento e Recrutamento,
deixando apenas a Seleo para este perodo final. Tal abordagem ou estratgia justamente parte do
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Planejamento discutido nesta seo quando falamos de empresas de TI prestadoras de servio com
caractersticas semelhantes aos apresentados acima.
Outros pontos muito abordados em Planejamento de Pessoal para previso de vagas segundo
Chiavenato (1999) e Pontes (2001), so por exemplo, questes organizacionais como: demisses,
licenas, aposentadorias, promoes ou rotao de profissionais em projetos. Aspectos externos ou
fatos externos, dependendo da rea de negcio da empresa tambm podem influenciar, por exemplo:
questes econmicas, recesses, taxas de juros, etc. Todas estas questes portanto devem ser de
ateno da rea que realiza o planejamento para que nenhum deles possa em momento algum impactar
negativamente o resultado da empresa.
Alm da previsibilidade de vagas que vimos anteriormente, segundo Pontes (2001), a adoo de
outras tcnicas podem influenciar ou apoiar muito na tomada de deciso da necessidade de abertura de
um processo de Recrutamento e posterior seleo de recursos humanos como, por exemplo, uma
avaliao de potencial ou avaliao de desempenho (Lucena 1992).
A partir da anlise desta conceituao de Pontes, vemos que o recrutamento est vinculado
identificao dos profissionais que participaro posteriormente dos processos seletivos aos quais se
dar por fim a identificao da pessoa que ocupar a vaga. Para fazer este recrutamento, a empresa
pode utilizar tanto fontes internas como externas organizao identificando os mais aptos a ocupar as
oportunidades.
Um ponto que deve-se ter uma ateno especial no que diz respeito ao Recrutamento Interno
dentro das empresas de base tecnolgica, so ... os cimes dos gerentes que procuram segurar em
seus departamentos os funcionrios que executam bem suas tarefas. (Lodi, 1992, p.42). Como neste
tipo de empresa o conhecimento tcnico dos profissionais fundamental para o desempenho das
atividades, o crescimento da carreira dos profissionais muitas vezes barrado pelo prprio gerente
responsvel, j que o mesmo possui diversos interesses envolvidos com a permanncia deste
profissional exatamente na mesma posio que ocupa. O que acaba acontecendo com o passar do
tempo, quando o profissional percebe que ficou estagnado na mesma posio ou cargo e no enxerga o
seu crescimento justamente porque est barrando no seu gerente, simplesmente trocar de empresa,
almejando uma oportunidade diferenciada e alinhada com suas expectativas.
Quando se pensa em um nvel gerencial, a grande maioria dos autores estudados mostra que
estes no devem ser contratados atravs de recrutamento externo em sua maioria. Pontes (2001, p.105)
diz que ...o ideal que cerca de 10 a 20% dessas vagas sejam preenchidas por pessoal externo..
Existem diferentes formas na qual pode-se obter informaes sobre os cargos a serem
preenchidos, uma delas, segundo Chiavenato a Requisio de Pessoal (RP):
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... uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um determinado cargo vacante. A Requisio de Pessoal dispara o incio do
processo seletivo que ir trazer um novo funcionrio para um cargo a ser preenchido.
(Chiavenato, 1999, p.113)
Atravs da RP, fica claro portanto para a equipe de R&S a necessidade em termos de pessoal do
requisitante da oportunidade, podendo a equipe de recrutamento iniciar os trabalhos atravs de Fontes
Internas ou Externas de Recrutamento (ver item 2.2 Recrutamento de Pessoal).
A tcnica de entrevista pode ser realizada em diversas rodadas com diferentes perfis da empresa
como: um psiclogo para questes comportamentais, um tcnico para todos os pontos que envolverem
as atividades prticas e tcnicas que o futuro selecionado dever desempenhar, o gerente responsvel
para que conhea o candidato e possa tecer sua opinio de forma mais efetiva no processo decisrio,
entre outros.
A anlise de currculo (tanto antes como ao longo da entrevista) uma tcnica tambm muito
utilizada nas empresas. pedido ao candidato que conte suas experincias anteriores ao mesmo tempo
em que o entrevistador marca pontos chave e elabora perguntas a medida que a explanao do
candidato evolui.
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2.3.2 Tomada de Deciso para Preenchimento da Vaga
Aps a rodada de entrevistas e testes com todos os candidatos recrutados para a vaga, a etapa
seguinte do processo de seleo a tomada de deciso, Pontes (2001). Nesta etapa, sugerido que
grupo que participou do processo seletivo, analise todos os resultados das entrevistas e que este tome
em conjunto deciso de qual candidato deve ser selecionado, no partindo somente da gerncia
superior que abriu a vaga.
Lodi (1992), quando explana sobre o avaliao dos resultados do recrutamento, coloca alguns
prazos de atendimento de demandas de recrutamento que se inicia no recebimento da Requisio de
Pessoal (RP) at o fechamento da vaga, para diferentes grupos funcionais com base na sua experincia
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pessoal. Tais prazos referenciados por Lodi (1992) podem ser observados na Tabela 1:
Traando um paralelo de tais prazos com a rea de TI em empresas de Base Tecnolgica onde
praticamente todos os profissionais so tcnicos e gerente, temos que em media uma vaga levaria no
mnimo 3 semanas at 3 meses at ser fechada segundo a experincia de Lodi (1992).
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3 MTODO
Conforme Yin (2001) um dos pontos de partida para elaborao de um Estudo de Caso a
definio do tipo de estudo de caso no qual se dar a posterior anlise sobre os dados coletados. A
partir dos tipos de estudo de caso apresentados por Yin (2001), este estudo utilizar o Projeto de
Caso nico incorporado e no o holstico, j que diversos sujeitos de pesquisa sero explorados.
Como pretendido identificar possveis dificuldades na rea de R&S, ser preservado o nome
da empresa de TI que foi pesquisada/estudada j que no objetivo expor a mesma dado as
oportunidades de melhoria que sero abordadas. Ao longo deste trabalho a empresa ser referenciada
atravs do nome fictcio EMPRESA X conforme convencionado neste momento.
A rea de R&S uma rea de apoio utilizada pelos Comerciais de forma local, ou seja,
geograficamente no mesmo ambiente. Dentro da hierarquia da empresa, no existe especificamente um
Gerente de Recrutamento e Seleo, este papel desempenhado por um dos scios da empresa,
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compartilhando seu tempo com outras atividades.
Segue abaixo uma relao dos entrevistados que compe os sujeitos desta pesquisa:
Sede de So Paulo:
O seguinte Protocolo de Coleta de Dados foi elaborado na preparao do estudo de caso para
que durante a Coleta de Dados o mesmo fosse seguido tendo como objetivo garantir uma unicidade e
conformidade das diversas entrevistas com o resultado que este estudo se prope:
2. Explicar que a entrevista foi autorizada pelo responsvel pela rea de R&S da
EMPRESA X;
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3. Explicar para o que se trata a entrevista, dizendo que o mesmo tem como objetivo a
elaborao de um Estudo de Caso;
5. Explicar que o que for dito pelo entrevistado no ser revelado a qualquer outra pessoa
ou vinculado ao seu nome, no aparecendo tambm no Estudo de Caso;
8. Encerrar a entrevista.
Posteriormente, foi realizada uma anlise comparativa de todas as respostas para cada pergunta
realizada, chegando ento em um consenso sobre cada questo abordada com a rea de R&S da
EMPRESA X. Com base nesta compilao de informaes o autor procurou relacionar as principais
dificuldades encontradas tendo como base as questes apresentadas na Tabela 2.
Para que fosse facilitada a posterior anlise, o autor subdividiu a pesquisa nas seguintes
categorias de anlise:
Conforme pode ser visto na Tabela abaixo, as questes foram subdivididas nas 4 diferentes
categorias agrupando-as de acordo com a similaridade entre Categoria e Questo. A primeira coluna
expe a questo que se pretende coletar atravs da entrevista com os profissionais e a segunda coluna
define para quem esta questo deve ser exposta, j que os Estagirios no se envolvem com todos os
assuntos da rea de Recrutamento e Seleo.
DE TI
Qual tcnica se utiliza para realizar o processo seletivo de ( X ) Analista de R&S
profissionais de TI? ( ) Estagirio de Recrutamento
O que mais importante durante a seleo de um profissional de ( X ) Analista de R&S
TI, sua formao (curso superior, especializao, MBA, ( ) Estagirio de Recrutamento
mestrado, etc.) ou a experincia prtica que o candidato possui?
Existe um processo de entrevista dos candidatos diferenciado de ( X ) Analista de R&S
acordo com as diferentes vagas de TI disponveis na empresa? ( ) Estagirio de Recrutamento
Como realizado o processo decisrio na seleo? ( X ) Analista de R&S
( ) Estagirio de Recrutamento
Como so registradas as informaes sobre os candidatos que ( X ) Analista de R&S
participaram dos processos seletivos e como as mesmas so ( ) Estagirio de Recrutamento
re-utilizadas para novas oportunidades?
Tabela 2: Roteiro para Coleta de Dados
O autor no se restringiu em perguntar apenas as questes acima, j que para cada pergunta foi
aberto espao para uma discusso mais ampla, porm, as perguntas acima embasaram este estudo de
caso.
Posteriormente, foi realizada uma Anlise de Contedo, onde cada uma das respostas foi
analisada detalhadamente para que uma compilao dos resultados pudesse ser elaborada. Desta forma,
para cada questo expressa anteriormente na Tabela 2, procurou-se estabelecer um processo de
comparao e anlise das diversas respostas dadas pelos 12 entrevistados com objetivo de se chegar a
um consenso de qual a situao atual da EMPRESA X.
A partir dos resultados observados na compilao das respostas fornecidas pelos entrevistados
atravs da Anlise de Contedo, foi realizado um mapeamento dos principais desafios ou dificuldades
vivenciadas pela rea de R&S da EMPRESA X deixando claro as evidncias percebidas na anlise dos
dados que corroboram com tais resultados.
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Tendo a definio das principais dificuldades da rea de R&S da EMPRESA X, atravs
tambm de uma Anlise de Contedo foi sugerido aes de melhoria para o encaminhamento das
solues de tais desafios.
O autor procurou ao longo das entrevistas captar com a maior preciso possvel as respostas dos
entrevistados da rea de R&S. Neste trabalho de coleta, alguns dados podem ter sido perdidos j que as
respostas eram transcritas ao mesmo tempo que as entrevistas eram realizadas. De qualquer forma, o
autor procurou ao mximo captar e anotar as informaes mais relevantes que viessem apoiar o
cumprimento dos objetivos estabelecidos neste estudo de caso.
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Nas prximas sees ser apresentada uma anlise consolidada da situao atual da rea de
R&S da EMPRESA X para cada questo realizada dentro das 4 categorias de anlise pesquisadas.
Qual o tempo de experincia com R&S e qual o tempo de experincia com R&S em empresas de
TI?
O tempo mdio de experincia com R&S (independente da rea), das Analistas de 5 (cinco)
anos e o tempo mdio de experincia com R&S especificamente na rea de TI de 4 (quatro) anos.
Foi observado que o tempo de experincia com recrutamento e seleo (tanto da rea de TI
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como outras reas) da equipe que atua na sede de So Paulo da EMPRESA X pelo menos o dobro
que a equipe de R&S que atua na sede do Rio Grande do Sul.
Tambm foi constatado que a maior parte dos profissionais que atuam na rea de R&S da
EMPRESA X no possuem curso superior. Dentro dos que j se formaram ou que esto estudando, o
curso mais procurado o de Psicologia.
Existe um processo formal definido na rea de R&S sendo claro o que cada profissional deve
fazer e como deve fazer seu trabalho?
Foi constatado tambm que o trabalho que deve ser realizado por cada pessoa da equipe
passado informalmente. 100% dos entrevistados disseram que quando entraram na EMPRESA X,
tambm foi de forma informal que o trabalho que os mesmos deveriam desempenhar foi apresentado.
Cada profissional executa suas atividades da sua forma, como melhor ele julga que deve ser
feito, porm, todos sabem como o trabalho deve ser feito.
... no existe um processo formal, passado informalmente como o trabalho tem que
ser feito. Cada um faz de uma forma. Eu tive que correr atrs para aprender, mas
sempre tive um apoio forte da minha analista... (Estagiria de Recrutamento)
Qual a forma com que os profissionais de R&S divulgam seus resultados e trocam suas
experincias?
...a reunio semanal tem como objetivo agente resolver os problemas... (Estagiria
de Recrutamento)
...acho muito produtivas as reunies pois conseguimos sair dela sabendo como atuar
melhor... (Analista de R&S)
Foi constatado que pauta constante destas reunies, os resultados da equipe de R&S onde so
discutidas a quantidade de vagas que esto em aberto e a quantidade de vagas fechadas que so de
responsabilidade de cada profissional.
Foi constatado tambm que a grande maioria dos entrevistados desconhece para que serve uma
rea de Recursos Humanos e se a mesma tem algum tipo de envolvimento com a rea de Recrutamento
e Seleo. Com exceo de alguns profissionais a viso que se tem da rea de Recursos Humanos que
a mesma trata somente da integrao de profissionais na empresa.
...existe um RH mas est no incio, teve uma reunio que falaram sobre o processo de
integrao dos novos profissionais da empresa... (Analista de R&S)
...no sei se existe RH, mas agente tem um departamento pessoal... (Estagiria de
Recrutamento)
Foi identificado nas entrevistas que a infra-estrutura que a EMPRESA X oferece para os
profissionais da rea de R&S desempenharem suas atividades excelente. O principal ponto e que foi
trazido por todos os entrevistados foi a eficincia de um software de R&S customizado para a
EMPRESA X. unnime entre todos os profissionais experientes que atuam na EMPRESA X que este
software que faz toda a diferena no que diz respeito a agilidade e armazenamento de todas as
informaes da rea.
Como as Analistas de R&S atuam em parceria com os gerentes comerciais, estas acabam
realizando atividades que no dizem respeito especificamente recrutamento e seleo por solicitao
destes gerentes comerciais. Sob este ponto, muito discutido entre a equipe se tais atividades
efetivamente so de responsabilidade das Analistas, j que estas muitas vezes no conseguem atender
todas as demandas de R&S justamente por estarem realizando outras atividades.
A equipe de R&S no possui um gerente exclusivo voltado para R&S. Um dos scios da
empresa que atua diretamente com a equipe fazendo este papel. Sob esta gesto, indiscutvel a
liderana que o mesmo tem do grupo. Toda equipe julga ter muito espao para trabalhar, um timo
relacionamento com o mesmo.
...ele gerencia muito bem, muito democrtico, objetivo, considero o melhor gerente
que agente j teve. Ele faz com que agente v atrs quando precisamos de algo e isso
nos faz crescer na minha opinio... (Analista de R&S)
Foi constatado que para a EMPRESA X, as principais formas de divulgao das oportunidades
na rea de TI so: sites de empregos na internet, em grupos de discusso de diversas reas dentro da TI,
atravs de conversas com profissionais da prpria empresa visando uma indicao, nas universidades.
Foi constatado de forma unnime entre todos os entrevistados que as principais dificuldades no
recrutamento so: a falta profissionais qualificados na rea de TI que preencham os requisitos mnimos
exigidos na maioria das oportunidades abertas e conhecer para que serve as principais siglas e
tecnologias da rea de TI para que os profissionais de R&S possam conversar com os candidatos
entendendo melhor suas experincias, o que fazem ou o que j fizeram.
...em certos momentos sinto que fico boiando no que eles esto dizendo... (Analista
de R&S)
...uma vez quando no estava segura pedi para o profissional retornar para uma
segunda etapa da entrevista no outro dia pois eu precisa pesquisar sobre o que ele
tinha me dito... (Analista de R&S)
Foi verificado tambm que existe uma supervalorizao pessoal de cada candidato (por parte
deles), j que estes sabem que existe uma escassez no mercado de profissionais que conheam certas
tecnologias. Assim, os candidatos possuem uma expectativa salarial extremamente elevadas ou com
pouco tempo de experincia j se consideram profissionais Snior.
Foi constatado nas entrevistas que geralmente encaminhado para equipe de R&S o perfil
comportamental que os candidatos devem possuir para concorrer a oportunidade. Porm, este perfil
comportamental eventualmente vem bem descrito e completo.
Foi constatado de forma unnime que nunca realizado um processo de recrutamento interno
de candidatos para uma oportunidade quando esta aberta. Sempre a rea de R&S vai ao mercado
procurar os profissionais que necessita.
Em alguns casos, os entrevistados afirmam que somente quando algum profissional da empresa
est encerrando algum projeto (saindo da empresa), que o R&S tenta encontrar uma nova oportunidade
para encaix-lo antes disto ocorrer.
...eu vou no mercado, mas as vezes pergunto se tem algum da empresa saindo...
(Analista de R&S)
A equipe de R&S que atua em So Paulo possui meios adicionais para divulgao de
oportunidades como o software Microsoft Messenger (MSN) e o site de relacionamento Orkut
(http://www.orkut.com), quando comparado a equipe do Rio Grande do Sul, onde estes meios so
proibidos na empresa.
Os requisitos tcnicos que os candidatos precisam possuir vm bem descritos para a rea de
R&S. Esta rea quando necessita entender algum termo ou realizar uma entrevista mais aprofundada
sobre os conhecimentos do candidato, utiliza o apoio das reas tcnicas da EMPRESA X.
...dificilmente falo da <EMPRESA X> pois seno perco muito tempo, vou direto ao
assunto... (Estagiria de Recrutamento)
Foi constatado que durante o processo seletivo a nica tcnica utilizada a realizao de
entrevistas. As entrevistas so realizadas apenas pelas Analistas de R&S, ou seja, no h envolvimento
dos Estagirios em Recrutamento a no ser que s Analistas convidem.
...as vezes gostaria que a minha analista me convidasse para participar das
entrevistas com ela, sinto que aprenderia mais assim... (Estagiria de Recrutamento)
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Tambm foi verificado que a maioria das entrevistas realizadas pela equipe de R&S visa apenas
bater os requisitos da vaga com o currculo do candidato. Nesta dinmica o candidato fala suas
experincias profissionais anteriores e diferenciais. Tambm avaliado o perfil comportamental do
candidato.
O que mais importante durante a seleo de um profissional de TI, sua formao (curso
superior, especializao, MBA, mestrado, etc.) ou a experincia prtica que o candidato possui?
Foi constatado nas entrevistas que o que importa para a EMPRESA X na rea de TI conhecer
a(s) tecnologia(as) que a vaga solicita. Em pouqussimos casos os entrevistados comentaram que
entrou como uma exigncia da vaga possuir curso superior. Isto normalmente um diferencial para
todos os cargos.
Existe um processo de entrevista dos candidatos diferenciado de acordo com os diferentes cargos
de TI disponveis na empresa?
Foi constatado que o processo de entrevista utilizado pelas Analistas de R&S da EMPRESA X
no muda de acordo com o tipo de cargo ou vaga a ser preenchida. Geralmente nenhum tipo de teste ou
entrevista com foco diferenciado feito alm da entrevista comportamental e tcnica, seja para cargos
gerenciais em TI ou tcnicos. O que ocorre em alguns casos que dependendo da oportunidade o
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candidato pode ser entrevistado por mais pessoas, chegando inclusive aos scios da empresa, mas a
tcnica utilizada sempre ser atravs de entrevistas visando avaliar seu comportamento e seu
conhecimento tcnico.
Tambm foi verificado que a grande maioria da equipe de R&S conhece o nome dos principais
cargos na rea de TI, porm, desconhece exatamente quais as responsabilidades que estes cargos
possuem nos projetos, ou seja, o que os profissionais em cada cargo fazem nos projetos.
Existe dois tipos de processos decisrios, um quando a vaga requisitada para um projeto
fechado por um Gerente Comercial onde este precisa estabelecer uma equipe para execuo. E o
outro quando o Cliente da EMPRESA X solicita um profissional ao gerente comercial para um projeto
especificamente de alocao de profissionais.
No primeiro caso, aps todo o processo de recrutamento e entrevistas para seleo, o Analista
de R&S leva para o gerente comercial que requisitou a vaga o resultado das entrevistas e testes
tcnicos eventualmente realizados e este por sua vez decide quem fica com a vaga.
...o recrutamento indica e o gerente faz uma entrevista e escolhe... (Analista de R&S)
No segundo caso, o processo seletivo ocorre dentro da empresa para identificar quem so os
profissionais mais aptos a preencher a vaga. Esta definio realizada em conjunto com o gerente
comercial. Apos isto, os currculos so levados ao cliente que requisitou a vaga e os candidatos so
novamente entrevistados pelo prprio cliente junto com o gerente comercial da EMPRESA X. Neste
caso aps as entrevistas a deciso de quem fica com a vaga geralmente feita pelo cliente em conjunto
com o gerente comercial da EMPRESA X.
...o gerente e cliente decidem normalmente, eles fazem uma entrevista com a pessoa
antes de escolher... (Analista de R&S)
Foi constatado que 100% dos entrevistados utilizam o software interno da rea de R&S
customizado para a EMPRESA X e que este disponibiliza um histrico completo de todos os processos
seletivos. Atravs do sistema possvel consultar candidatos, obter currculos, ver as vagas que esto
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sendo trabalhadas e diversas outras funcionalidades que visam a re-utilizao da informao.
Foi constatado tambm com os entrevistados que ao longo de todo o processo seletivo para
contratao de um profissional da rea de TI, so realizados em media 6 (seis) entrevistas com um
candidato at que ele seja contratado, desde o primeiro contato at a ltima entrevista onde se fecha a
vaga dando por concluda a seleo. Uma vaga leva em mdia quase de 2 a 3 semanas para ser fechada.
Foi verificado que em vrias situaes o candidato precisa fazer entrevistas com vrias
profissionais da EMPRESA X, e que este candidato tem que falar exatamente as mesmas coisas para as
diferentes pessoas que esto entrevistando.
A rea de R&S eventualmente possui um retorno (quando h informal), sobre sua efetividade
no processo de recrutamento e seleo, ou seja, se o candidato selecionado est correspondendo as
expectativas do gerente responsvel.
A grande maioria dos entrevistados no possui curso superior em reas relacionadas a TI.
Somente um entrevistado se sentiu seguro quanto ao conhecimento da rea de TI, porm o
mesmo formado em Informtica;
As entrevistas tcnicas so realizadas por profissionais da rea tcnica que apiam o R&S
quando solicitado, porm, a equipe de R&S (no geral), no participa deste tipo de entrevista
visando aprimorar seus conhecimentos em TI;
Os estagirios dificilmente participam das entrevistas que os Analistas de R&S realizam com
os candidatos visando o aprimoramento dos seus conhecimentos j que raro quando os
Analistas convidam tais estagirios para estas reunies;
Foi constatado que a EMPRESA X valoriza mais o conhecimento tcnico dos candidatos e suas
certificaes do que sua formao acadmica ou cursos de ps-graduao para praticamente
todas as oportunidades que devem ser trabalhadas pela equipe de R&S. Sendo assim, como
fundamentalmente o que importa so os conhecimentos tcnicos e as pessoas do R&S no so
tcnicos em TI, existe uma insegurana em alguns casos para realizao da seleo;
Foi constatado que a equipe de R&S carece de conhecimentos tcnicos (por exemplo:
detalhamento de certos componentes de algumas linguagem de programao, para que serve
um Framework, o que so os bancos de dados, entre outros), e que no possui condies de
fazer uma entrevista mais aprofundada com os candidatos. Desta forma, existe uma constante
relao de dependncia desta rea com as reas tcnicas da empresa pois estas muitas vezes
dependem da boa vontade ou da liberao de um gerente responsvel para apoiar neste
processo de entrevista tcnica. Esta dificuldade pode implicar, em alguns casos, em atrasos nos
prazos de contratao;
Tambm se depende das reas tcnicas quando necessrio que seja realizada a correo de
provas de conhecimento tcnico onde o candidato deve comprovar que possui vivencia em
determinadas tecnologias. Para que este tipo de teste seja efetivo, fundamental que sua
correo seja realizada por algum que domine estas tecnologias.
Foi constatado nas entrevistas que em um processo seletivo, a forma/mtodo com que a rea de
R&S conduz as entrevistas para diferentes cargos na rea de TI so os mesmos, o que muda so
as perguntas.
Cada profissional da rea de R&S desempenha suas atividades da forma como julga mais
adequado;
Cada Analista de R&S realiza as entrevistas dos candidatos da sua forma, ou seja, sem uma
padronizao inclusive quanto ao tipo de entrevista que realizar;
As atividades que cada profissional de R&S (novo na EMPRESA X), deve desempenhar so
passadas informalmente atravs de reunies ou conversas no dia-a-dia. No existe nenhum
documento, intranet ou fonte de pesquisa que possa ser consultada dizendo o que e como
as atividades devem ser feitas. Isto implica em maior tempo de dedicao do dia-a-dia pelos
profissionais mais experientes explicando e dizendo como tudo deve ser feito pelos novos
profissionais que entram na rea de R&S;
Apesar de todos os profissionais (no perodo de realizao das entrevistas), saberem como
fazer o que lhes solicitado, no se tem claro quais so as responsabilidades principalmente
dos Analistas de R&S. Estes desempenham diversas atividades administrativas para os gerentes
comerciais, o que lhes ocupa boa parte do tempo no qual deveriam estar trabalhando as vagas
abertas pelas quais so cobrados;
O RH o R&S so tratadas dentro da EMPRESA X como reas diferentes. Cada rea possui
sua equipe independente da outra e com gerentes responsveis tambm diferentes;
Apesar da rea de RH ser nova na empresa, no foi constatado at o momento que exista algum
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tipo de envolvimento dos profissionais mais antigos e/ou experientes da rea de R&S para
apoio e estruturao do RH;
Existe uma falta de conhecimento em parte da equipe de R&S sobre o que vem a ser Recursos
Humanos e como esta rea base para aes de recrutamento e seleo.
Geralmente a equipe de R&S inicia a identificao dos profissionais que iro participar dos
processos seletivos atravs do sistema interno da empresa onde consta um banco de dados de
currculos de profissionais de mercado que foram captados pelos Estagirios em Recrutamento;
Somente quando um profissional est para sair da empresa quando seu projeto est sendo
finalizado, que a Analista de R&S tenta verificar onde pode realoc-lo, porm, isto no uma
regra ou poltica da rea de R&S;
No existe na empresa um Plano de Carreira onde fique claro para os profissionais uma viso
de futuro ou de conhecimentos que ele precisar adquirir para projetar seu crescimento. A equipe
de R&S desconhece tambm o conhecimento, capacidade e evoluo dos profissionais j
contratados pela companhia pois no existe, por exemplo, um processo de Avaliao de
Desempenho;
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O RH o R&S so tratadas dentro da EMPRESA X como reas diferentes. No existe portanto
uma poltica para o recrutamento interno de profissionais que venha como diretriz da rea de
Recursos Humanos;
Uma vaga leva em media de 2 a 3 semanas para ser fechada (desde a abertura at o fechamento
da vaga), conforme constatao durante as entrevistas. Segundo os entrevistados dificilmente o
prazo que a rea de R&S recebe para fazer um processo seletivo to longo. Os gerentes
normalmente precisam que as vagas sejam fechadas numa mdia de no mximo 1 semana
decorrente muitas vezes de imposies do prprio cliente;
Pouco tempo de experincia da equipe na rea de TI. Media de 2 meses para os Estagirios em
Recrutamento e conforme constatado at mesmo os Analistas de R&S possuem tal dificuldade
com uma mdia de experincia de 4 anos;
Foi constatado por todos os entrevistados que existem muito poucos profissionais de TI
realmente qualificados para as vagas abertas na EMPRESA X, e que os que existem j esto
empregados e com bons salrios o que dificulta muito a participao destes nos processos
seletivos da empresa;
Supervalorizao dos profissionais que esto no mercado (por parte destes profissionais), onde
estes acreditam possuir uma senioridade superior ao que realmente so, j que sabem da
escassez de pessoas com seus conhecimentos;
Segue abaixo algumas sugestes que podem ser adotadas para minimizar as dificuldades ou
como ponto de partida e reflexo do leitor sobre como o mesmo pode iniciar a implementao de aes
de melhoria.
Hoje o R&S possui uma viso das contrataes que devem ser realizadas, de uma base de
currculos e dos profissionais que j participaram de processos seletivos. Mas se desconhece a empresa
como um todo, ou seja, a potencialidade dos profissionais que j atuam na empresa, a viso estratgia
da companhia que poder ajudar na previsibilidade de vagas conforme sugerido por Pontes (2001) e de
aes que se implementadas poderiam agregar muito para a empresa como a definio de Avaliaes
de Desempenho conforme Lucena (1992) e Planos de Carreira.
Atualmente, cada profissional da rea de R&S executa suas atividades da sua forma, como
julga mais adequado, sem um alinhamento entre os profissionais, principalmente entre as diferentes
sedes da EMPRESA X nos diferentes estados. Mesmo com a realizao de reunies semanais entre
todos conforme observado na anlise dos dados e durante a realizao das entrevistas, no existe uma
padronizao de como o trabalho deve ser feito, propiciando um desalinhamento de como a equipe
como um todo atua.
Como segundo passo para organizao da rea de R&S, sugerido que a EMPRESA X
descreva formalmente o seu processo operacional, deixando claro os fluxos de trabalho, as atividades
que devem ser realizadas e, por exemplo, os documentos de entrada e documentos de sada que devem
ser produzidos pela equipe de R&S em cada atividade promovendo a padronizao do setor.
Foi consenso da equipe de R&S aps a consolidao dos dados que em determinadas situaes
no h como realizar um Recrutamento Interno de Pessoal (ver item 2.2.1) pois a EMPRESA X pode
fechar projetos de grande porte, onde h necessidade de contratao imediata de 10, 20 ou 30 pessoas
(ver item 2.1 Planejamento de Pessoal), onde por determinao do cliente podem utilizar tecnologias
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que at antes nunca haviam sido trabalhadas na organizao e desta forma no existe profissionais na
EMPRESA X com tais conhecimentos que possam ser reaproveitados. Porm, casos como estes so
excees e em todos os outros casos, possvel olhar para dentro da empresa e realmente fazer o
Recrutamento Interno de Pessoal mas para isto, tambm torna-se fundamental a atuao do R&S como
parte de uma rea de Recursos Humanos.
Com o alinhamento do R&S com RH sugerido por Lucena (1990), alguns processos devem ser
implementados para que o Recrutamento Interno de Pessoal pudesse ser utilizado, como a definio de
Papis e Responsabilidades dos cargos de TI que a EMPRESA X contrata, a elaborao de polticas de
Cargos e Salrios, a implementao de um Plano de Carreira conforme sugerido por Lucena (1990),
onde deve constar claramente o que os funcionrios precisam aprimorar para propiciar seu
crescimento, mtodos de avaliao de desempenho, um mapeamento dos projetos atuais da EMPRESA
X onde ficasse claro quando os projetos iniciam e terminam, qual o status de concluso dos mesmos e
qual os marcos do projeto onde ocorreriam a liberao dos profissionais para que se trabalha-se a
realocao dos mesmos de forma pr-ativa e no somente depois que o projeto finalizasse como feito
informalmente e em alguns casos dentro da EMPRESA X.
No momento que se tem uma equipe de R&S que conhea a rea de TI se tem mais segurana
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nos processos de R&S e se depende cada vez menos de outras reas tcnicas da empresa. No momento
que a equipe conhecer os diferentes cargos, papis e responsabilidades dos profissionais da TI, se
saber questionar durante uma entrevista de seleo o que o profissional j fez e como ele
desempenhou suas atividades.
fundamental tambm que seja avaliado o processo de venda dos servios por parte da rea
comercial da empresa. De nada adianta a implementao de um conjunto de mtodos e prticas
envolvidos com Recursos Humanos se os prazos de incio dos projetos negociados com os clientes pela
rea comercial forem incabveis de cumprimento por parte da equipe de R&S.
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6 CONSIDERAES FINAIS
Em empresas de TI prestadoras de servio, a rea de R&S essencial para o negcio, j que a
empresa no possui produtos, e seus servios so baseados em processos executados por pessoas
atravs de seu raciocnio lgico, conhecimento tcnico, capacidade intelectual e pelo reflexo de seu
comportamento. Sendo assim, existe uma necessidade muito grande de uma rea de R&S alinhada com
a rea de Recursos Humanos, e que seja efetiva e apta a verificar o quanto os candidatos encontram-se
preparados para atuar no ambiente da empresa sob todas as condies tanto positivas quanto negativas
da corporao.
No basta contratar para fechar uma vaga, mas sim contratar com segurana, para que o
profissional selecionado cumpra efetivamente com o que a empresa esperava no momento que fez a
abertura da oportunidade. Para isto, necessrio um conhecimento no s de psicologia ou recursos
humanos, mas tambm da rea de TI e dos diferentes cargos envolvidos nesta rea por parte da equipe
de R&S. No um conhecimento especializado em TI, mas que seja suficiente para entender o que os
candidatos esto falando e saber onde procurar informaes para o aprimoramento do seu
conhecimento nas diferentes tecnologias que a empresa trabalha.
O envolvimento com reas de apoio tcnicas dificilmente ser extinto, porm, fundamental
estabelecer um processo operacional formal para a rea de R&S que envolva as reas tcnicas e que os
comprometam tambm em seus resultados, j que estes fazem parte do processo de seleo. Quando
ms escolhas tcnicas de candidatos acontecem, estas influenciam diretamente no resultado final da
seleo, pois, conforme constatado neste estudo de caso, o conhecimento tcnico dos candidatos
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geralmente o fator crucial de escolha dos candidatos em TI.
Saber entender o mercado de TI e como os profissionais que esto no mercado procuram por
oportunidades tambm foi observado como fundamental neste processo. No adianta uma empresa de
TI seguir a onda da maioria das outras empresas e gastar com anncios em jornais, por exemplo, se
este no o meio em que os profissionais de TI pesquisam vagas. Saber utilizar a internet, os sites de
empregos especializados, os grupos de discusso, comunidades virtuais de tecnologias e ferramentas
de troca de mensagens instantneas so alguns dos meios que os profissionais de R&S devem saber
utilizar para a identificao de candidatos neste meio.
A partir deste estudo de caso, foi possvel observar um conjunto de dificuldades na rea de
Recrutamento e Seleo que variam em sua complexidade e nos riscos s quais estas oferecem para
cada empresa. Uma avaliao cuidadosa do impacto que cada dificuldade trs para a companhia (caso
no solucionado), o custo de implementao das solues e o resultado esperado das resolues para
um acompanhamento e melhoria contnua, deve ser elaborado por cada empresa que visa corrigir
eventuais problemas e que espera obter ganhos com tais atividades. Com base nestas dificuldades, foi
possvel direcionar algumas das solues que podem ser adotadas tanto pela EMPRESA X estudada,
como por qualquer empresa que possua uma rea de R&S e que venha ter problemas semelhantes.
Conforme dito anteriormente, o autor apenas sugere possveis melhorias, mas o resultado efetivo da
implementao das mesmas depende de cada empresa e de uma anlise de impacto e viabilidade,
determinando ento se a mesma efetivamente trar o resultado esperado.
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS