Apostila Organização Do Trabalho - Mineração 2023

Apostila de
Organização
do Trabalho
Apostila de Organização do Trabalho
Apresentação
Este material possui caráter introdutório para a disciplina de Organização do

Trabalho do Centro de Ensino Técnico São Carlos. A apostila foi elaborada
com o objetivo de fornecer aos alunos um material acessível. O material deve
ser complementado com as notas de aula e exercícios propostos a parte.
Elaborada por:
Samanta Angela Ferreira Peixoto
Bacharel em Administração
Centro de Ensino Técnico São Carlos – Itabirito - 2023
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CETESC – Técnico em Mineração - Organização do Trabalho – Módulo II
Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................. 5
2. ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 6
2.1 Trabalho ................................................................................................ 6
2.2 Organização do Trabalho ..................................................................... 6
2.3 Níveis Organizacionais ........................................................................ 6
2.4 Organograma ....................................................................................... 7
2.4.1 Estrutura organizacional ................................................................... 8
3. ADMINISTRAÇÃO CLASSICA ................................................................... 9
3.1 Taylorismo ............................................................................................ 9
3.2 Fordismo ............................................................................................... 11
3.3 Fayol ..................................................................................................... 12
3.4 Toyotismo ............................................................................................. 13
4. FATORES QUE ENVOLVEM A ORGANIZAÇÃO ..................................... 16
4.1Produtividade ......................................................................................... 16
4.1.2 Variáveis que podem influenciar na produtividade do trabalhador 16
4.2 Padronização ....................................................................................... 17
4.3 Tarefa Padrão ...................................................................................... 17
4.4 Tempo Padrão ...................................................................................... 21
4.5 Layout ................................................................................................... 21
4.6 Restrições ............................................................................................. 22
5. CONCEITOS DE QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE.................. 25
5.1 As diferentes abordagens da Qualidade .............................................. 25
5.2 Satisfação de clientes internos e externos............................................ 28
5.3 Os princípios da Gestão da Qualidade................................................. 29
6. FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO.......................... 33
6.1 PDCA .................................................................................................... 33
6.2 Diagrama de Ishikawa .......................................................................... 35
6.3 Brainstorming ........................................................................................ 38
6.4Diagrama de Pareto ............................................................................... 40
6.5 Estratificação e Folha de Verificação ................................................... 42
6.6 Plano de Ação....................................................................................... 44
6,7 CCQ ...................................................................................................... 45
6.8 ISO 9001 e ISO 14001 ......................................................................... 49
6.9 Fluxograma .......................................................................................... 53
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6.10 ISO 45001 ..................................................................................... 56
6.11 5S ...................................................................................................... 59
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1 INTRODUÇÃO
Com a globalização da economia, a abertura do nosso mercado e a

estabilização da nossa moeda, a competitividade em todos os ramos está muito
acirrada. A qualidade passou a ser piso e não mais diferencial competitivo.
Para sobreviver e crescer uma organização/empresa deve buscar a
satisfação total do cliente e gerenciar de forma competente os seus custos.
Aqueles que executam o trabalho, conforme Bravo(2003), sabem mais a
respeito dele do que qualquer outra pessoa. Eles podem não saber interpretar seu
conhecimento, mas sabem o que funciona e o que não funciona.
Desta forma, o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelas
pessoas que, de fato, executam o trabalho.
Tanto o conhecimento como a informação, disponíveis para o ser humano,
são infinitos. Porém, a capacidade de reter, perceber ou sentir todas essas
sensações é finita. Eis aí um grande desafio para todos aqueles que estão
envolvidos com formas e conteúdos da transmissão de conhecimento e informação.
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2 ORGANIZAÇÃO
As organizações são entidades dinâmicas e altamente complexas, que

podem ser conceituadas de algumas diversas maneiras. Um de seus conceitos é:
É um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para
o atingimento de objetivos.
A cooperação entre as pessoas é essencial para a existência da
organização, para alcançar um objetivo ou meta comum.
Uma organização somente existe quando:
- Há pessoas capazes de se comunicarem;
- Que as pessoas estejam dispostas a contribuir com ação conjunta.
2.1 Trabalho
Esforço humano objetivando a produção e forma de remuneração, em forma
de atividade física ou mental.
Por sua vez, o processo de trabalho é entendido como o resultado da
combinação do objeto, dos meios, da força e do produto do trabalho.
O Objeto é a matéria prima com que se trabalha; os meios são os
instrumentos/ferramentas que o ser humano utiliza; a força de trabalho é a energia
humana empregada no processo de transformação e o produto é o valor do uso.
2.2 Organização do Trabalho
É o gerenciamento do processo de trabalho para um melhor desempenho,

buscando eliminar elementos improdutivos, garantindo a segurança do
trabalhador.
2.3 Níveis Organizacionais

O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe
desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e com os desafios
internos, as organizações se diferenciam em três níveis organizacionais qualquer
que seja sua natureza ou tamanho. Esses três níveis são:
- NÍVEL INSTITUCIONAL: Corresponde ao nível mais elevado da organização,
composto dos diretores, proprietários ou acionistas e altos executivos. É
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denominado nível estratégico pois é o nível em que as decisões são tomadas e em
que são estabelecidos os objetivos da organização, bem como as estratégias
necessárias para alcançá-las.
-NÍVEL INTERMEDIÁRIO: Também chamado nível tático, mediador ou gerencial.
Nele estão os departamentos e as divisões da empresa. Está colocado entre o nível
institucional e o nível operacional e cuida da articulação interna entre estes dois
níveis. Corresponde à linha do meio campo e é constituído da média administração,
ou seja, dos órgãos ou pessoas que transformam as estratégias elaboradas para
atingir os objetivos organizacionais em programas de ação. - NÍVEL
OPERACIONAL: Também denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o nível
localizado nas áreas internas e inferiores da organização. É o nível organizacional
mais baixo, em que as tarefas são executadas e as operações são realizadas.
Envolve a programação e execução das atividades cotidianas da empresa. É nele
que estão as máquinas e equipamentos, as instalações físicas, as linhas de
montagem, os escritórios e os balcões.
2.4 Organograma
Como o próprio nome indica, organograma é o gráfico que representa a
organização formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. O
organograma é composto de retângulos (que representam os cargos ou órgãos)
que são ligados entre si por linhas (que representam as relações de
comunicação). Quando são horizontais, as linhas representam relações laterais
de comunicação. Quando são verticais, as linhas representam relações de
autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações de responsabilidade (do
subordinado em relação ao superior). O que não está ligado por linha nenhuma
não tem relação entre si.
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2.4.1 Estrutura Organizacional
A palavra estrutura significa a disposição ou o arranjo das partes que
constituem um ser vivo, ou um edifício, ou um livro, etc. Significa também a
disposição ou o arranjo dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. Em
toda empresa existe uma estrutura formal e uma estrutura informal.
a) Estrutura Formal
A estrutura formal (ou estrutura organizacional) varia enormemente de uma
empresa para outra. Aliás, cada empresa tem a sua própria estrutura
organizacional, como tem a sua própria cultura, sua própria história, seu negócio,
sua individualidade. É a estrutura oficialmente aceita pela direção da empresa, e é
composta pelos órgãos e cargos. É também chamada estrutura organizacional,
representada pelo organograma da empresa.
b) Estrutura Informal
É a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe
espontaneamente entre as pessoas que trabalham em uma empresa. Ao ocuparem
cargos e trabalharem em órgãos da empresa, as pessoas desenvolvem
relacionamentos de amizade (que facilitam as relações no trabalho) ou de
antagonismos (que dificultam as relações no trabalho). Esses relacionamentos
informais não constam do organograma, mas podem facilitar ou dificultar o
funcionamento da estrutura formal ou estrutura organizacional.
A estrutura organizacional, ou seja, a estrutura formal de uma empresa é a
maneira pela qual os órgãos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
(cadeia escalar) e nos diversos departamentos da empresa. A estrutura
organizacional é complexa e é geralmente representada graficamente por meio do
organograma, como já dissemos.
Cada órgão representa uma unidade de trabalho que agrupa pessoas e
unidades menores. Dependendo do nível hierárquico onde estão situados, os
órgãos podem ser denominados diretorias, divisões, departamentos, seções. Cada
cargo representa um conjunto de atividades desempenhada por um ocupante que
tem uma posição definida no organograma: isto é, posicionado em um nível
hierárquico e incluído em um determinado órgão. Os cargos podem ser
denominados diretores, gerentes, chefes, encarregados etc.
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3 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
3.1 Taylorismo
Taylorismo ou Administração Científica é o modelo de administração
desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), que é considerado o pai da administração científica.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na
tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.
A análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a
isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais
simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:
• Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava

que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou
seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor
qualidade.
• Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e

qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.
• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos:

estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado
refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em
aumentos de níveis de produtividade.
• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de
modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão
funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser
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acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas
em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que
estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a
todos os empregados.
Incentivos salariais e prêmios de produção.

Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente fisico ganham
valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o
ganho de produtividade.
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir

os custos.
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não
recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico.
Princípios da Administração Científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das
empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações
entre os operários, como conseqüência, modificam-se as relações humanas dentro
da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que
lhe mandam fazer.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
• Princípio do planejamento : Consiste em substituir o critério individual do
operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.
• Princípio da preparação dos trabalhadores : Consiste em selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e
em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei
da fadiga.
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• Princípio do controle : Consiste em controlar o trabalho para se certificar de
que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e
segundo o plano de produção.
• Princípio da execução: Consiste em distribuir distintamente as atribuições e
as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado
possível.
3.2 Fordismo
Idealizado pelo empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947),
fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um método de
produção caracterizado pela produção em série, sendo um aperfeiçoamento do
taylorismo.
Afirmava que seria capaz de construir um carro tão barato que até mesmo o
operário que o construiria seria capaz de adquiri-lo.
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas
quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada
operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção
necessitasse de altos investimentos e grandes instalações, mas desta forma, não
era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. O método de
produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por
ano, durante a década de 1920.
FORD MODELO T, primeiro carro

produzido em linha de montagem,
era oferecido apenas na cor preta.
No Brasil o modelo 'T' foi
apelidado de “Ford
Bigode" devido as duas manetes na
coluna de direção, uma para o
avanço de centelha e outra, do
acelerador, que era de mão.
Com o aprimoramento do taylorismo, o fordismo consistia em organizar a

linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, controlando melhor as
fontes de matérias-primas e de energia, os transportes, a formação da mão-de-
obra. Ele adotou três princípios básicos:
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1) Princípio de Intensificação: Diminuir o tempo de duração com o emprego
imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no
mercado;
2) Princípio de Economia: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação.
3) Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem
no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de
montagem.
O fordismo, teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial,
nas décadas de 1950 e 1960. A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de
1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da
produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se
nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-
fordismo ou modelo flexível, baseado na tecnologia da informação.
3.3 Fayol
Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outras funções,
como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das
operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que
se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que
devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz e que segundo ele devem
ser aplicadas de modo flexível.
Os quatorze princípios são:
1. Divisão do Trabalho: Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia
até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção
aumentando a produtividade, ou seja, dividir o trabalho em tarefas especializadas
e destinar a indivíduos específicos.
2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no
poder de se fazer obedecer.Estatutária ( normas legais) e Pessoal (projeção das
qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas,
ambas sendo delegadas mutuamente;
3. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas
pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Deve-se tornar as expectativas claras e punir as violações.
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4. Unidade de Comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contraordens.
5. Unidade de Direção: O controle único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos, ou seja , os esforços dos
empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais.
6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização,
7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que
sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração;
8. Centralização: Considera que centralizar é aumentar a importância da carga de
trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as
atribuições e tarefas;
9. Hierarquia: Cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma
comunicação horizontal
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção
da organização
11. Equidade: Adaptação da regra existente à situação concreta, observando os
critérios de justiça e igualdade. Pode-se dizer então, que a equidade adapta a
regra a um caso específico, a fim de deixa-la mais justa.
12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários,
evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento
e adaptações;
13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas
que se apresentem.
14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organização.
3.4 Toyotismo
Elaborado pro Taiichi Ohno, o toyotismo é um modo de organização da
produção capitalista que se desenvolveu a partir da globalização do capitalismo na
década de 1980. Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas só a partir da crise
capitalista da década de 1970 é que foi caracterizado como filosofia orgânica da
produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.
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O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário
diferente do dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor,
capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-
especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em
massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo,
de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos,
quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua
reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização.
O sistema pode ser teoricamente caracterizado por cinco aspectos:
• mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista
decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.
• processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se
basear na mecanização flexível e na produção para mercados muito
segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas e
restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na
educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em lugar de avançar na
tradicional divisão do trabalho, também atuou no incentivo do enriquecimento
do trabalho.
• Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da
promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se
um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com
pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fato
buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, a
qualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do
processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por
meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.
• Sistema just in time que se caracteriza pela minimização dos estoques
necessários à produção de um extenso leque de produtos, com um
planejamento de produção dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o
objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que é demandado.
• Personificação dos produtos : Fabricar o produto de acordo com o gosto do
cliente.
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O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua
inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade
com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente
com a automação flexível.
A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a
supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva
que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e
matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo
e a consequente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar
uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse
em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A
razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora
continuasse importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a
diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.
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4 FATORES QUE ENVOLVEM A ORGANIZAÇÃO
4.1 - Produtividade
O conceito de produtividade se relaciona à capacidade da empresa gerar
“produto” no seu processo produtivo, ou seja, é o volume produzido e os recursos
necessários a esta produção. A eficiência desse processo não se restringe ao
“mundo” da produção. Esse conceito vai além dos aspectos restritos ao processo
de produção, pois a geração de valor também depende fundamentalmente das
demais etapas do processo produtivo: a compra de bens e serviços intermediários
e a venda dos bens e serviços que a empresa produz.
4.1.2 – Variáveis que podem influenciar na produtividade do trabalhador
FATORES EFEITOS CONSEQUENCIAS

AMBIENTAIS Ex.: Iluminação, Ruído, Físicos (postura) Para a saúde do
Vibrações, Mentais (carga de trabalho) trabalhador:
Temperatura, deficiências, doenças
Umidade, Calor, etc. acidentes, etc.
TECNICO Ex.: Equipamento Físicas (dificuldades, Para a saúde do
(design, tamanho, desgastes) trabalhador:
disposição, Mentais (isolamento, deficiências, doenças
adequabilidade). stress.) acidentes, etc.
ORGANIZA- Facilitadores ou
CIONAIS dificultadores nas
Ex.: Políticas, normas, possibilidades de correção Desmotivação, Apatia,
diretrizes, clima, etc. ou planejamento de novos engajamento, etc.
processos, de
equipamentos, etc.
SOCIAIS Ex.: Liderança, Poder, Facilitadores ou
Autoridade, Relações dificultadores nos Desmotivação, Apatia,
Interpessoais, etc. processos de trabalho. engajamento, etc.
ECONOMICOS Ex.: Nível de Facilitadores ou
Investimento, dificultadores nos Desmotivação, Apatia,
Estabilidade etc. processos de trabalho. engajamento, etc.
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4.2 - Padronização
Padronização é a ação ou processo que consiste em estabelecer tipos,
qualidades, métodos de trabalho, etc., após seu minucioso estudo, visando a obter
aquilo que melhor atenda as nossas necessidades, dentro das possibilidades e
condições existentes.
Procura a unificação e a simplificação das atividades administrativas,
segundo padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa
ou impostos pela criação de novos hábitos ou mudanças organizacionais.
Os objetivos são:
• O aumento da produtividade; redução de custos; melhoria da qualidade e
satisfação do cliente.
Os esquemas padronizados e sistemáticos, possibilitam:
• Facilidade de consultas, leitura, atualizações e guarda e formação de conjuntos
compactos ou sistemas integrados de informações e dados.
4.3 Tarefa Padrão

Também conhecido como Procedimento Operacional Padrão (POP), é uma
descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma
atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade que
consiste no detalhamento minucioso de cada etapa das atividades de trabalho,
assim como, dos riscos envolvidos.
Essa maneira escolhida é elaborada segundo critérios para proteger as
pessoas contra seus vícios e limitações humanas. Desta forma, evitam acidentes,
desperdícios e ajuda no dia a dia das atividades. Para cada atividade é realizada
uma tarefa padrão isoladamente. Esta passa a ser então o método de trabalho
executado por todos os operários.
Instruções de trabalho
Consideradas como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e
gerenciais da área da qualidade, as Instruções de Trabalho – IT, também,
conhecidas como NOP (Norma Operacional Padrão) ou POP (Procedimento
Operacional Padrão), têm uma importância capital dentro de qualquer processo
funcional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os
resultados esperados por cada tarefa executada (Colenghi, 2007).
Quando da elaboração de uma IT, mais importante do que a forma é
essencial colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa,
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e não deve ser ignorado que a Instrução é um instrumento destinado a quem
realmente vai executar a tarefa, ou seja, o operador. Preferencialmente, as IT
deverão ser “elaboradas” pelos próprios operadores, executores de cada tarefa.
Os principais passos para se elaborar um POP, são :
1. Nome do POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado);
2. Objetivo do POP (A quê ele se destina, qual a razão da sua existência e
importância);
3. Local de aplicação (Aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o
POP é destinado);
4. Siglas (Caso siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas : DT =
Diretor Técnico ; MQ = Manual da Qualidade, etc);
5. Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis. Há um
detalhe muito importante. Executante é uma coisa, responsável é outra. Pode
acontecer que o executante seja a mesma pessoa responsável, mas nem
sempre isso acontece;
6. Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele pode ser
agregado nessa etapa;
7. Informar o local de guarda do documento ; aonde ele vai ficar guardado e o
responsável pela guarda e atualização;
8. Informar frequencia de atualização (Digamos, de 12 em 12 meses );
9. Informar em quais meios ele será guardado (Eletrônico ou computador ou em
papel;
10. Gestor do POP (Quem o elaborou);
11. Responsável por ele.
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SESMT:
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ANALISE PRELIMINAR DE RISCO
ENDEREÇO:
ÁREA/LOCAL:
SERVIÇO A EXECUTAR: DATA: 00/00/20XX a 00/00/20XX. APR Nº
ITE ATIVIDADES RISCOS POTENCIAIS MEDIDAS PREVENTIVAS/RECOMENDAÇÕES DE SEGURANÇA

M (Com suas respectivas etapas/passos) (O que poderá sair errado) (Evitar o acidente ou minimizar os danos, caso este ocorra)
1
2
Responsável pela elaboração OBSERVAÇÕES E RECOMENDAÇÕES:
Nome (Matrícula) Assinatura 1. Todos os trabalhadores relacionados nesta AR deverão estar treinados conforme o cargo e função, autorizados, habilitados e capacitados
conforme NR 35.
2. Todos os trabalhadores relacionados nesta AR deverão estar utilizando os seguintes equipamentos de proteção individual: Calçado de
proteção, capacete de proteção (quando estiver em altura utilizar jugular), óculos de proteção lente transparente (em caso de exposição ao sol,
Responsável pela aprovação utilizar lente tipo ray-ban), protetor auditivo quando utilizar equipamentos que produzem ruído, luvas de proteção e ao executar trabalhos em
altura superior a 2 metros utilizar cinto de segurança tipo paraquedista com 2 talabartes, e estar sempre acoplado à estrutura ou cabo guia.
Nome (Matrícula) Assinatura 3. Fazer checklist diário antes do início das atividades.
4. Qualquer anormalidade ou alteração comunicar imediatamente o Técnico de Segurança ou Supervisor responsável.
5. Nunca EXECUTE ATIVIDADES com ventos fortes ou chuva.
6. Ao final do trabalho, isolar área de acesso ao andaime, para prevenir o acesso de pessoas não autorizadas.
7. Todo o pavimento sob a área de trabalho da plataforma, deverá ser isolado para evitar acesso pessoas não autorizadas.
8. O ponto de fixação do andaime deverá suportar três vezes a capacidade de carga da máquina de tração.
9. Mantenha o piso da plataforma limpo.
Telefones de emergência: Saúde Ocupacional
10. O acionamento da máquina de tração tem que ser sincronizado pelos operadores.
xxxx-xxxx / Segurança do trabalho: xxxx-xxxx /
11. Nunca em hipótese alguma trabalhe com cabos avariados ou emendados.
Brigada de incêndio: xxxx-xxxx / xxxx-xxxx.
12. Na hora de fixar o andaime, certifique-se que os pontos de fixação estão bem firmes.
13. Utilização de andaime suspenso mecânico com APR especifica para a atividade (APR-005).
14. Todos os colaboradores que participam destas atividades receberam treinamento, evidenciado no verso desta APR.
15. Esta análise preliminar de risco deverá estar na frente de trabalho juntamente com a PT (Permissão de Trabalho).
EQUIPE DE TRABALHO
DATA NOME (MATRICULA) FUNÇÃO ASSINATURA
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4.4 Tempo Padrão
Identificada a tarefa padrão, é estabelecido o tempo padrão de produção,
através da cronometragem para definir o tempo médio necessário para um operário
normal realizar a tarefa devidamente racionalizada.
O tempo-padrão de um produto em uma atividade corresponde ao tempo
médio, em condições normais, que um produto despende em uma atividade. O
tempo-padrão normalmente é dado pela fração de hora que um produto passa em
uma atividade.
Assim, deve-se fazer o levantamento dos tempos-padrão de todos os
produtos a serem considerados no sistema de custos. Caso estas informações não
estejam disponíveis através dos dados históricos da empresa, medições devem ser
feitas por um período de tempo que seja suficientemente representativo na
determinação da média dos tempos-padrão.
4.5 Layout ou Arranjo Físico

O Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos
espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade
desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-
primas.
Indicadores de problemas no Layout:
• Demora excessiva no desenvolvimento do processo de trabalho;
• Mal fluxo de trabalho;
• Excessiva acumulação;
• Perda de tempo gasto para se deslocar de uma unidade para outra.
Objetivo:
• Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de
maneira eficiente, eficaz e efetiva;
• Proporcionar melhor utilização da área disponível na empresa;
• Proporcionar um fluxo de trabalho eficiente;
• Proporcionar facilidade de coordenação;
• Proporcionar redução de fadiga do funcionário no desempenho da tarefa,
incluindo o isolamento contra ruídos;
• Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes.
Alguns Fatores que Influem no Layout
Experiências comprovam que a produtividade aumenta na medida em que
melhoram as condições de iluminação, ruídos, temperatura, ventilação, cores, etc.
• Fatores Ecológicos: também chamados de ambientação, destacam-se a
iluminação, o nível de ruído, as cores, a ventilação, a temperatura, entre outros.
• Fator Maquinaria: incluindo o equipamento produtivo, ferramentas e sua
utilização.
• Fator Material: - incluindo projeto, variedades, quantidades, as operações
necessárias e a sua sequência.
• Fator Homem: incluindo supervisão e apoio, além do trabalho direto.
Tipos de Layout:
Em Linha – Também denominado por produto, onde todas as máquinas e os
processos necessários são agrupados juntos e sequenciais, sendo que a matéria-
prima que entra na produção sempre segue o mesmo caminho. ( industrial )
Funcional – Também denominado por processo, onde todas as máquinas que
intervém num mesmo trabalho ou função estão agrupadas juntas. ( industrial )
Agrupado - Junção de algumas das características dos tipos anteriores. Hoje
também é conhecido como “células”, “família”, “ilhas”, onde todas as ações estão
reunidas em um único local. ( industrial/escritório )
Aberto – Adequado para grandes áreas de trabalho com grande contingente
humano. Um exemplo disto é uma sala de aula. ( escritório )
Corredor – Colocação de salas ou dos ambientes de trabalho um ao lado do outro
onde estão as equipes de profissionais que desenvolvem uma mesma atividade.
(escritório)
Panorâmico – Junção dos dois tipos anteriores, porém não há paredes mas
divisórias que podem ser transparentes ou biombos de baixa altura (1,40 m) que
dividem os ambientes de trabalho para os grupos. (escritório).
4.6 RESTRIÇÕES
Restrição é a limitação da quantidade que pode ser produzida decorrente da
capacidade comprometida em um ou vários recursos de atividades, tais como
máquinas, meios ou até comportamentos que impedem o sistema de atingir o
22
máximo de seu desempenho. Segundo Stein (1997), as restrições podem ser
definidas como:
• Comportamentais: quando o comportamento está em conflito com a
realidade.
• Gerenciais: políticas gerenciais deficientes que restringem a utilização
máxima dos recursos disponíveis.
• De capacidade: quando uma demanda local em um recurso excede a
capacidade disponível. O conceito mais difundido no chão de fábrica é o
de estágio gargalo de produção ou, simplesmente, gargalo.
• De mercado: quando a demanda de mercado é menor que a capacidade
de recursos disponíveis.
• Logísticas: quaisquer problemas decorrentes dos sistemas de
planejamento e controle da empresa.
Administração de gargalo
Os "gargalos" são todos os pontos dentro de um sistema industrial que
limitam a capacidade final de produção. Para Goldratt & Fox (1997), os gargalos
representam restrições à saída (ou output) do sistema de produção. Pelo fato de
ser a principal restrição do sistema, a qualidade de sua administração é essencial
para atender à demanda, o que significa manter o estágio gargalo do sistema no
processo de transformação (manufatura) de insumos disponível pelo maior tempo
possível, reduzindo ao máximo o tempo de espera entre tarefas sucessivas e outras
variáveis que afetam essa condição, como as relacionadas às filas de espera nos
estágios anteriores de produção (estoque em processamento) e, eventualmente,
interrupções de processamento. Para aumentar a eficiência do sistema produtivo,
o estágio gargalo deve ter sua administração destacada em relação ao restante do
sistema, uma vez que qualquer perda de desempenho nesse recurso significa
perda direta estendida a todo o sistema, enquanto uma eventual perda em outro
recurso pode ser mais facilmente recuperada e diluída no tempo da produção.
Nem sempre é fácil localizar gargalos. E mais difícil ainda é eliminá-los.
Solucionar o problema, no entanto, é crucial para manter a competitividade da
empresa, uma vez que sua existência pode representar enormes custos, enquanto
sua eliminação pode trazer grande economia e eficácia produtiva.
23
EXERCÍCIO
O fluxograma a seguir mostra a sequência de manufaturas de papel. A empresa opera
de segunda a sábado, em dois turnos de trabalho, com seis horas de duração cada.
INPUT
Matéria
Prima
Cozimento Limpeza Refinamento e Secagem Prensa e

10 min 7,5 min mistura 15 min alinhamento
12 min 6 min
OBS.: Caso ocorra uma resposta falsa, a mesma deverá ser justificada.
Papel
OUTPUT
a ( ) Neste contexto, é possível secar , no máximo, 24 toneladas de papel em um turno de
trabalho.
b ( ) O gargalo de produção é certamente a prensa e alinhamento do papel.
c ( ) A capacidade instalada da empresa é de quatro toneladas de papel por dia de trabalho.
d ( ) Os equipamentos que fazem a limpeza do papel ficam 50% do tempo ociosos.
e ( ) A cada dia de trabalho, oito toneladas de papel permanecem em estoque aguardando
a secagem.
f ( ) Nas condições atuais, a empresa tem condições de atender a demanda semanal de
300 toneladas.
g ( ) Dobrando-se o número de equipamentos que fazem a secagem do papel, com certeza,
a produção diária da empresa irá aumentar.
h ( ) No momento duas prensas, que também alinham o papel, estão sendo utilizadas. A paralisação
de uma delas não interfere na produção semanal da empresa, caso a outra funcione normalmente.
i ( ) Os equipamentos mais subutilizados são aqueles usados para prensar e alinhar o papel.
24
5 CONCEITOS DE QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível
ter-se uma postura em definitivo para a ideia do que seja realmente qualidade. O
certo é que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de
bens ou na prestação de serviços. Enfim, em qualquer atividade humana, a
qualidade tornou-se consenso.
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas
e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas
também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de
pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente,
mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa)
e também da excelência organizacional da empresa.
5.1 As diferentes Abordagens da Qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das
necessidades sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas
as partes interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente
classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las.
Existem, basicamente, cinco definições de qualidade:
• Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência
inata.
• Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou
proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente
às suas especificações de projeto.
• Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está
adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e
a sua adequação às expectativas do consumidor.
• Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto
mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer o
consumidor.
• Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço,
defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.
Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1).
25
A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da
produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por
melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez,
podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.
FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

FONTE: SLACK (1999, p. 413)
Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

• Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
• Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.);
• Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis,
etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança
nas operações).
• Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da
empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a
novas situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do
programado quando eventos imprevistos perturbam os planos).
• O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do
cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho básicos:
26
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade
Proporciona
Fazer as coisas com rapidez Proporciona

Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em

confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais Proporciona Vantagem em custo

baratas
FIGURA 2: Objetivos de desempenho da organização
FONTE: SLACK (1999, p. 60)
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação

entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço
baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente.
Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o
trabalho (produto ou serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do
serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de
necessidades.
Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três
aspectos:
Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:
Planejamento da Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade
Qualidade Encontro das Metas da Rompimento de uma
Preparação para encontrar as qualidade durante as operações situação atual.
metas da qualidade
- Determina quem são os - Avalia o desempenho do -Identifica os processos de
clientes e posteriormente suas serviço; melhoria;
necessidades;
- Estabeleça os processos às
- Compara o desempenho real
- Desenvolva características equipes;
com os objetivos do serviço;
dos serviços que respondam às
- Forneça as equipes,
necessidades dos clientes;
recursos, treinamento e
- Transfira todo o motivação para diagnosticar
planejamento para o nível as causas, estimular a
operacional implantação das soluções e
estabelecer controles para
garantir os ganhos.
27
Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japão, em 1950,
tendo sido o instrumento da transformação da indústria japonesa em uma nova
potência econômica. O seu método é filosoficamente humanístico: ele trata os
trabalhadores como seres humanos, não como engrenagens de máquinas. Para
Deming, a Administração é responsável por 85% dos problemas da organização.
FIGURA: Reação em Cadeia de Deming
5.2 Satisfação de Clientes Internos e Externos

As organizações devem, para cumprir as exigências do requisito 8.2.1 da
norma NBR ISO 9001:2000, estabelecer métodos para determinação,
monitoramento e feedback da satisfação e insatisfação do cliente em estágios
apropriados da realização do produto/serviço.
Devem ser especificadas a metodologia e forma de medições a serem
usadas para obter o conhecimento do cliente, assim como a frequência das
revisões. A efetividade das medições implementadas deve ser periodicamente
reavaliada.
A organização deve analisar os resultados das medições de satisfação de
clientes em uma base contínua, para tomar ações apropriadas. Tendências na
insatisfação e satisfação do cliente devem ser documentadas e comparadas com
dados relevantes de mercado.
A organização deve estabelecer e documentar as metas de satisfação do
cliente para atender às suas expectativas.
Cliente é alguém que recebe ou usa uma saída de um processo.
Fornecedor é qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos
(produto, serviço, tecnologia ou informação) ao processo em questão.
28
A primeira prioridade da empresa são os consumidores. Porém, existem
outros tipos de pessoas afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno
(empregados, proprietários) como externo (indivíduos ou empresas fora da
organização como: governo, fornecedores, etc.). A tabela a seguir apresenta uma
relação de partes interessadas pela operação da empresa.
Objetivos da empresa
Partes
Objetivo
interessadas Meios
principal
“Stakeholders”
Consumidores Qualidade do produto. Serviço pós-vendas. Preços adequados.

Honestidade e atendimento.
Empregados Compensação justa. Carreira. Segurança. Clima de trabalho.
Satisfação Crescimento do ser humano
das Acionistas Expansão e continuidade. Rentabilidade (Retorno sobre o
investimento)
necessidades
Comunidade Contribuição social. Controle ambiental.
das pessoas
Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade.
Governo Investimento e crescimento. Fonte de emprego. Impostos.

Legalidade operacional.
FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)
5.3 Os Princípios de Gestão da Qualidade :

A nova ISO 9001:2015, conta com algumas mudanças fundamentais. A primeira
delas é a revisão dos atuais 8 primeiros princípios da qualidade, que foram
reduzidos para sete. Acompanhe o diagrama abaixo:
Figura 1 - Os 7 novos princípios de gestão da qualidade propostos pela nova ISO 9001:2015. (Fonte: http://www.papoinformativo.com)
29
1. Foco no cliente
As Organizações dependem de seus clientes, portanto é recomendável que
atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos, e
procurem exceder as suas expectativas. Para isto é recomendável que a
organização:
– Identifique as necessidades dos clientes, usuários e mercados
– Divulgue seus produtos/serviços e sua marca
– Estabeleça canais de relacionamento com os clientes
– Meça a satisfação de seus clientes.
2. Liderança
Os líderes definem a unidade de propósitos e o rumo da organização,
estabelecendo e disseminando os valores organizacionais, a missão e a visão,
tornando-os compreendidos por todos na organização, por meio de sua
participação pessoal, ativa e continuada, servindo de exemplo para todos com o
seu comportamento ético e transparente. Os líderes são, portanto, responsáveis
pela criação de um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se
engajadas, de forma duradoura, na obtenção dos objetivos da organização,
incentivando o desejo real de colaborar e propiciando a competência, ou seja, o
saber por meio da educação e treinamento.
3. Competência e Comprometimento das Pessoas / Engajamento das

Pessoas
As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização. É obtido por meio da capacitação e desenvolvimento, criação e
manutenção de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam
à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da
organização. Uma equipe motivada não apenas acredita que as coisas vão
acontecer, mas aceita os desafios, supera as dificuldades e faz acontecer.
4. Abordagem de Processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades
e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Assim sendo,
devemos gerenciar os processos de projeto do produto/serviço, processos de
30
produção, processos de entrega, processos de apoio e processos relacionados a
fornecedores visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as
partes interessadas com vistas à aprendizagem.
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um
sistema onde o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria
organização, mas também as partes interessadas, contribui, portanto, para a
eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
5. Melhoria
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja
seu objetivo permanente, perseguido por meio do aprendizado organizacional, que
consiste na busca de um novo nível de conhecimento utilizando da experiência,
avaliação, pesquisa, estudo, busca e compartilhamento das melhores práticas,
levando à melhoria ou à inovação.
6. Decisão Baseada em Evidência

Decisões baseadas em fatos e dados. As decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações ou fatos. Para que o processo de tomada de
decisão seja eficaz e a introdução de melhorias e inovações seja rápida, a
organização deve dispor de sistemas estruturados de informações, adequados ao
seu negócio, e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações
comparativas – prática do benchmarking (é um padrão de referência, ou seja, é a
fonte de comparação com as melhores práticas de mercado que exercem um
desempenho superior).
7. Gestão de Relacionamento
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A prática de
aquisição pelo menor preço leva à proliferação de fornecedores para um mesmo
item, bem como à troca frequente de fornecedores pelos compradores, trazendo
como consequência a queda da qualidade. A organização deve selecionar seus
fornecedores com base em seu histórico de melhoramentos e seu esforço de
aprendizado, agrupá-los por categoria, qualificá-los e estabelecer com eles
parcerias ou acordo de cavalheiros. Deve ser assegurado o atendimento dos
requisitos da organização por parte de seus fornecedores, cujo desempenho deve
31
ser monitorado e informado. Também devem ser disponibilizados canais de
relacionamento com os fornecedores, permitindo uma interação contínua entre as
duas partes. Outro requisito importante é assegurar o comprometimento dos
fornecedores que atuam diretamente nos processos de produção da organização
com os seus valores e diretrizes.
Exercícios:
1) Como aplicar os princípios da qualidade em Segurança do Trabalho

2) Represente estes princípios de forma criativa, sem recursos tecnológicos.
32
6 FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO
6.1 PDCA
O ciclo PDCA, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por
Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming
tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução
da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro
principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e
deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir
o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas,
compras, engenharia, etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingimentos dos
resultados. ter claros nossos objetivos, as metas e os métodos para alcançar essas
metas.
Do (execução): realizar, executar as atividades. se necessário, deve haver
treinamentos para todos os envolvidos no processo.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamenteos resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios. Muitas vezes, o Ciclo PDCA fica incompleto, pois não
há verificação dos resultados obtidos após a execução do que foi planejado. Este
é um grande erro, pois nem sempre o que foi planejado é alcançado e aí deveriam
ser tomadas às ações corretivas, agindo sobre as causas do “não-atingimento" das
metas, partindo-se para um novo PDCA.
A partir da verificação pode ser feito um novo planejamento que leve em
conta as deficiências do planejamento anterior. Caso na verificação as metas
33
tenham sido atingidas, as ações que levaram a esses resultados podem tornar-se
referência (padrão).
Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.
FLUXO ETAPA OBJETIVO

P 1 Identificação do Definir claramente o problema/processo e
Problema reconhecer sua importância.
2 Observação Investigar as características específicas do
problema/processo com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa
fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do
problema para trabalhos futuros.
34
6.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Matéria- Máquina Medida

prima
PRODUTO
Meio Mão-de- Método

ambiente obra
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador,

Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se
apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das
causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma
organização.
No entanto, uma implementação bem sucedida do diagrama Espinha de
Peixe requer a adoção de alguns procedimentos, dos quais a empresa não deve
abrir mão:
Descrição do método
As causas ou fatores são representados por setas que concorrem para o
efeito que está estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos
em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto.
Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “Brainstorming”.
As causas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior
profundidade.
➢ Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada
um deles vem causando na empresa.
➢ Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos
(problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja,
promovendo discussões com os colaboradores e estimulando-os a
apresentarem uma tempestade de ideias (brainstorming) que poderão
contribuir na solução dos problemas.
35
➢ Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no “bico” do peixe) coloca-
se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a
facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque
preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados,
para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
➢ A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de
cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas
por 06 EMES: Método, Mão-de-obra, Material, Máquina, Medida e Meio-ambiente.
Estas categorias podem variar de acordo com o tipo de problema que está sendo
analisado.
Cumpridas estas quatro etapas é só arregaçar as mangas e mãos à obra.
Normalmente os processos são analisados a partir de 06 grandes grupos
de fatores:
Exemplos são mostrados no quadro 1.
QUADRO 1- Causas de variação dos processos
Causa de
Exemplos
variação
• Origem no equipamento • Deficiência na manutenção

Máquina • Deterioração por deslizamento
• Deterioração por rotação
• Origem no armazenamento • Temperatura de armazenamento
• Umidade no armazém
• Prazo de validade vencido
Matéria
• Origem no Transporte • Carregamento
Prima
• Embalagem
• Origem no fornecedor • Controle de qualidade
• Origem no instrumento • Calibração

• Manutenção
Medida
• Origem no método • Treinamento das pessoas
• Origem nas condições locais •
• Origem na condição mental •
Mão de
• Origem na condição emocional
Obra
• Origem na condição física • Doença, desconforto
• Origem no procedimento de • Documento inexistente ou confuso
Método
operação
36
• Origem na especificação ou • Desatualizado
desenho
• Origem nas condições de trabalho • Limpeza, umidade, temperatura,
Meio iluminação
Ambiente
• Origem no clima • Chuva, verão , inverno
Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As

organizações que preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e
demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito,
isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante
para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações
sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se
deles.
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS DA OCORRÊNCIA
METODO MÁQUINA MATERIAL
( ) Falta de procedimento documentado ( ) Falha no equipamento ( ) Ferramenta defeituosa
( ) Falha no procedimento documentado ( ) Equipamento inadequado ( ) Falta de ferramenta
( ) Falta ou falha de manutenção ( ) Falta ou falha de proteção ( ) Falta de estoque
( ) Falta de programação ( ) Falta ou falha de sinalização ( ) EPI inadequado
( ) Falha de comunicação ( ) Falta ou acesso inadequado ( ) Fadiga do material
( X ) Outros – Posicionamento ( ) Outros ( X ) Outros - Peça molhada e
inadequado para pega da peça suja de minério
MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MEDIDA

() Falta de treinamento/ qualificação () Agente Nocivo () Mau dimensionamento
Falta de instrumento de
() Negligência do empregado () Falta ou falha de sinalização () medição
() Negligência de terceiros () Piso irregular () Regulagem inadequada
Falta de calibração de
() Descumprimento do procedimento () Iluminação inadequada () equipamentos
( ) Utilização
ferramentas
inadequada de
( ) Espaço inadequado ( ) Falta de inspeção
( X ) Outros – Falta de percepção de ( ) Outros ( ) Outros
riscos.
Monte um Diagrama de Espinha de Peixe, posicionando as possíveis causas do Alto Índice de

Acidentes na empresa Maluco Beleza S.A., de acordo com as categorias dos 6’Ms.
1-Sem manutenção / 2- Pouca Iluminação / 3- Sem padrão / 4- Baixa qualidade / 5-
Desqualificada / 6-Baixo índice de frequência / 7-Processo desatualizado / 8- Instruções
precárias / 9-Deterioramento /10-Layout desproporcional / 11- Inexperiente / 12-Setor de
trabalho inadequado para a função / 13- Uso incorreto dos EPI’s. / 14- Ausência de EPI’s
37
6.3 BRAINSTORMING
O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso,
preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções). Este
método foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época,
uma importante agência de propaganda.
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias
acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente
e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. É
também usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se
fazer a análise da relação causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:
➢ Estruturado: todos os integrantes devem dar uma ideia quando chegar a

sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a
preponderância dos integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual
para contribuir com ideias e promove um envolvimento maior de todos os
integrantes, mesmo os mais tímidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos
integrantes tem mais ideias e todos “passam a vez” numa mesma rodada;
➢ Não-estruturado: Qualquer integrante lança ideias à medida que vão

surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também
há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil
para certos integrantes pegar carona nas ideias dos outros. Essa técnica termina
quando nenhum integrante tem mais ideias e todos concordam em parar.
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a

geração de ideias da sua avaliação e organização. A técnica tem como objetivo
produzir uma lista extensa de ideias que possam ajudar no desenvolvimento do
tema, por meio da geração de ideias sem nenhum tipo de censura ou crítica. O
brainstorming é recomendado para:
• geração de um grande número de ideias;
• exploração de alternativas melhores;
• identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais

próximos da atividade.
38
As aplicações mais comuns se referem à busca de:
• problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;
• fatos que levem à definição de um problema;
• ideias que auxiliem a solução de problemas;
• critérios para avaliação de soluções de problemas;
• aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua

implementação.
Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:
1) Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os
membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas
criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes
devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para
secretariar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as ideias que cada membro vai
ditando.
2) Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está
associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer
vencer. Definido o foco é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o
foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “férias” podemos abordar
este foco de ângulos distintos (enfoques), como, por exemplo: Onde vamos passar
as férias?
O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?
3) Geração de ideias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de ideias
geradas. Não importa a “qualidade”:
• O exercício deve centrar-se sobre o único foco já claro e previamente
definido;
• As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem
ficar isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente
disparatada” for uma ideia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade
para a solução. O objetivo, nesta etapa, é emitir ideias que possam ser associadas
a outras já emitidas;
39
• O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de censura
quanto às próprias e quanto às ideias dos demais. A ideia deve ser formulada
mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;
• O facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer
crítica. Quando emitir uma ideia deve expressá-la em voz alta e anotá-la;
• Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então
anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos)
as ideias começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-
se para a etapa seguinte.
4)Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de uma
primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as ideias emitidas uma a uma, e,
em conjunto, é feita uma primeira análise:
▪ A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso
contrário é riscada (eliminada).
5) Agrupamento: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco,
estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a
gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
6)Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se
selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão
exposta no foco.
6.4 DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior

para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de
percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil
visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes,
possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:
• Determine as possíveis causas de um problema.
• Usando uma Folha de Verificação, determine o número de vezes em que o

problema ocorreu, em dado intervalo de tempo, devido a cada causa.
40
• Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras verticais cujas alturas reflitam o
número de ocorrências de cada causa. No lado esquerdo ficam as causas com
maior frequência, com barras sucessivamente menores à direita, segundo a
frequência de ocorrência.
• Desenhe a linha de frequência acumulada.
Exercício
1. Uma pesquisa sobre satisfação do cliente com uma amostra de 210

indivíduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o mês de junho
levou à seguinte listagem de 384 reclamações:
Motivo de reclamação Número

Aborrecimento com outros pacientes/visitantes 13
Atrasos para exames 34
Barulho 28
Falta de atendimento à campainha 71
Respostas inadequadas às perguntas 38
Serviço de alimentação precário 117
Tratamento ríspido por parte do corpo de funcionários 62
Todos os outros 21
Total 384
41
6.5 ESTRATIFICAÇÃO E FOLHA DE VERIFICAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
É o processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em
categorias ou grupos mais específicos, fornecendo condições para uma análise
mais detalhada dos vários aspectos relacionados a uma situação.
Tem por objetivo possibilitar uma melhor avaliação de situação, identificando
o principal problema.
ALGUNS TIPOS DE ESTRATIFICAÇÃO

TEMPO: manhã, tarde, noite, turno, dia, mês...
OPERADOR: Baseado em Idade, experiência, sexo ...
MAQUINA E TECNOLOGIA: modelo, tipo, anos de utilização ...
LOCAL: manufatura, RH, administração...
DIA DA SEMANA: segunda, terça, quarta, quinta, sexta.
FORNECEDOR: A, B, C, D...
A estratificação começa pela coleta de dados, a riqueza das informações
apresentadas e das análises de sua interpretação são influenciadas de forma muito
significativa pela qualidade deste processo.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de
forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo
uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação,
ajudando a diminuir erros e confusões. A folha de verificação pode ser representada
em forma de tabela, lista questionário dentre outros, através da coleta de dados,
durante um determinado tempo.
Também conhecido como: Lista de verificação, Planilha de ocorrência ou
folha de recolhimento de dados.
- VANTAGENS:
-Auxilia na diminuição de erros e confusões;
-Permite percepção rápida da realidade e imediata interpretação da realidade;
-Ajuda no planejamento dos ciclos de melhoria.
42
DESVANTAGENS:
-Possibilidade de confusão de dados;
-Exige planejamento cuidadoso do formato antes de ver os dados.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO:

Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são
relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:
- Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se.
- Dispor os dados de uma forma mais organizada
- Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da
produção.
-Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem
- Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos
defeitos.
- Verificar as causas dos defeitos.
- Fazer uma comparação dos limites de especificação.
- Investigar aspectos do defeito: trinca mancha, e outros.
- Obter dados da amostra da produção
- Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema.
- Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de dispersão,
diagrama de controle, histograma, etc.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO:

- Escolher o evento desejado,
- Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser
analisada, que permite um fácil preenchimento e espaço suficiente para o registro
dos dados.
- Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.
- Definir onde será feita a coleta dos dados
- Determinar a frequência com que serão coletados os dados (diário, semanal ou
mensal).
- Escolher quem deverá coletar os dados.
- Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado.
43
6.6 PLANO DE AÇÃO
É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado
desejado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar as atividades.
Regra prática: relacione tudo, do fim para o começo.
Um bom plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito e
quando. Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem
será o responsável por cada ação, como deverão ser feitas, e onde serão feitas.
TODO PLANO DE AÇÃO, DEVE CONTER BASICAMENTE OS SEGUINTES TÓPICOS:

O 5W2H, é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o
cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e
planejar soluções. Recebeu este nome devido a primeira letra das palavras em
inglês. As perguntas utilizadas no 5W2H são:
1. What - O que será feito? (etapas) Descrição de todas as etapas necessárias
para atingir o objetivo.
2. Who – Quem realizará as tarefas? (responsabilidade)
3. When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada? Defina quando
será feito e até quando(prazo)
4. Where – Onde cada etapa será executada? (local)
5. Why – Por que deve ser executada a tarefa? ( justificativa) Por que é importante?
1. How – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? ( método)
2. How much – Quanto custa? Dificilmente um plano de ação sairá de graça. Mesmo
que não custe recursos financeiros, por exemplo, com certeza você precisará de
recursos humanos, que também devem ser contabilizados como custos
PORQUE FAZER PLANOS DE AÇÃO

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos
agir – realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma
ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima,
precisamos definir uma data para concluir – um prazo. Como para ir a qualquer
lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar
a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano
de Ação. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais
necessário e importante é ter um plano de ação. E quanto melhor o plano de ação,
44
maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, missões,
empreendimentos, um bom plano de ação é indispensável.
POR QUE O PLANO DE AÇÃO É TÃO IMPORTANTE?

Há várias razões, aqui estão algumas delas:
- Para determinar prioridades, quem é responsável pela resolução de determinado
problema e ter certeza de que todos estão envolvidos no trabalho de uma forma
ativa.
- Permitir a verificação se as tarefas estão sendo cumpridas nos prazos
determinados. Muitos problemas são limitados pelo fator tempo.
- Controlar o trabalho. Tal controle poderá ocorrer antecipadamente ou após as
atividades. Antes da aprovação do plano de ação os envolvidos devem decidir se
as opções feitas realmente refletem seus interesses. Por isto, é importante fazer
com que todos, tanto funcionários quanto seus representantes tomem
conhecimento do mesmo. Neste caso será possível avaliar se os objetivos
colocados foram alcançados ou não.
6.7 CCQ
Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta
de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado
a qualidade na indústria japonesa, e os consequentes contatos entre as
universidades e os operadores de fábricas.
No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e
produção da Johnson & Johnson, como uma consequência da necessidade de um
programa motivacional de apoio a qualidade. Até o início de 1981, já se somavam
100 empresas que implementaram os CCQs.
Círculo: Representando a ideia de equipe, de igualdade e de distribuição de
responsabilidade
Controle: Controlar para garantir melhores resultados e evitar falhas.
Qualidade: É a satisfação de todos os stakeholders. Melhores produtos e serviços
e qualidade de vida.
DEFINIÇÃO:
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntário de funcionários
pertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, com
45
compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o
desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, etc., especialmente no que
se refere à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.
OBJETIVO:
• aumentar a motivação e autorrealização dos funcionários, através da
oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;
• concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando a
filosofia de autocontrole e prevenção de falhas;
• garantir a qualidade do produto;
• conseguir novas ideias;
• aumentar a produtividade do trabalho;
• reduzir custos e diminuir perdas;
• melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal
quanto vertical.
PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS:
• melhoria de qualidade e produtividade
• redução de custos;
• ambiente físico de trabalho, como: (iluminação, ventilação, limpeza, ruído, etc.);
• racionalização dos processos de fabricação;
• problemas em áreas administrativas;
• análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos;
• desenvolvimento e integração de funcionários; ETC
ESTRUTURA BÁSICA DO CCQ:

GRUPOS: Normalmente são pequenos grupos, composto de 5 até 12 participantes
que pertençam ou não à mesma área de trabalho.
TIPOS DE GRUPOS:
GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por funcionários do
mesmo setor e que atuam em problemas de sua área;
GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de diferentes setores
que atuam em problemas de qualquer área a que pertencem os membros, sempre
respeitando e informando a hierarquia formal;
46
GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado problema, este
grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.
O CCQ é formado por: membros, líder, secretário e coordenador.

MEMBROS: A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudo dos
projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a análise das causas dos
problemas, sugerindo modificações e melhoramentos.
LÍDER: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelos próprios
participantes. Sua função é providenciar as condições para a reunião do grupo,
fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reuniões
estimulando a participação de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo
que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar providências para
aproveitar ao máximo o tempo disponível. Sua função compreende também a
representação do grupo junto à direção e a outros CCQs internos ou externos à
empresa.
SECRETÁRIO: Tem a função de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os
assuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá ser escolhido pelo
grupo, podendo este substituir o líder eventualmente no caso de falta.
COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade
de congregar todas as informações relativas ao programa, proporcionar
treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores
encarregados de sua implantação, promover concursos e congressos, divulgar os
resultados obtidos, etc.
EFICIÊNCIA DAS REUNIÕES:

Para atingir o maior rendimento possível, nas reuniões de CCQ o líder deve
conduzi-las de modo objetivo e democrático.
Alguns pontos básicos, à serem observados:
1. É o preparo de uma agenda de reuniões abrangendo no mínimo um mês de
atividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devida
antecedência de realização de reuniões ou alterações.
2. É a providência de um local adequado para as reuniões, onde haja acomodações
para todos poderem sentar e tomar anotações. É sempre necessário dispor de um
quadro-negro ou flip-chart para confecção de ilustrações ou anotações. O local
47
deve ser limpo, se possível sem estímulos que possam atrapalhar a atenção dos
participantes. É desejável que seja bem arejado, iluminado e sem ruídos.
3. É a utilização de uma técnica de condução de reuniões, a fim de estimular a
participação de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reuniões devem
ser adotados alguns procedimentos básicos, tais como:
Cada detalhe discutido deve ser anotado para que não seja esquecido. Muitas
vezes ótimas sugestões são perdidas porque depois da reunião ninguém consegue
mais se lembrar dos detalhes.
O líder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia científica de
CCQ, explicando cada tipo de gráfico usado no momento que ele estiver sendo
feito.
COMO MONTAR UMA REUNIÃO

FAÇA UM RESUMO:
• Prepare um resumo detalhado dos tópicos a serem discutidos.
• Determine os objetivos a serem alcançados. Faça uma lista dos pontos a
serem salientados.
PLANEJE A DIREÇÃO DA REUNIÃO:

Determine qual a aproximação a ser usada o que dizer, como dizer, como introduzir
tópicos e ideias, como controlar a discussão. Estabeleça um horário: qual a duração
da reunião. Estabeleça um horário qual a duração da reunião, qual o tempo
necessário à discussão de cada tópico e de cada problema.
TENHA PRONTO TODO O MATERIAL:
Os panfletos, as folhas de informação, os materiais de referência que deverão ser
usados.
Cartões, diagramas, gráficos, cartazes, suficiente espaço de quadro-negro, giz,
apagador, flip-chart, vídeo e fitas e todo o material necessário às demonstrações.
MANTENHA O LOCAL DA REUNIÃO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO:
Certifique-se de que todos podem ver e ouvir bem.
Certifique-se de que todos se sentem confortáveis: mesa, cadeiras em número
suficiente, cinzeiros, temperatura, luz e ventilação adequadas, ausência de ruídos,
etc.
48
6.8 ISO 9001 e ISO 14001
ISO
Derivada do grego “ISO” significa homogêneo, que pode ser entendido como fazer
de forma padronizada. ISO significa International Organization for Standardization.
É uma organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra. Hoje
presente em cerca de 157 países.
A ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade, que são usados
pelas empresas para demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de
seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos
certificadores, estabelecendo os requisitos mínimos necessários para a obtenção
da satisfação dos Clientes, por meio da prevenção contínua da ocorrência de não-
conformidade.
ISO 9001
As normas da família NBR ISO 9000 são um conjunto de normas
internacionais que têm por objetivo apoiar organizações, de todos os tipos e
tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade
eficazes, normalizando produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja
permanentemente melhorada. A ISO 9001:2000 é a base dos Sistemas de Gestão,
sendo conhecidas e válidas mundialmente.
A ISO 9000 fornece uma introdução aos sistemas de gestão da qualidade e
ao vocabulário de gestão da qualidade. Antes da última versão (2000), existiam 3
modelos de Sistema da Qualidade ISO:
• ISO 9001: 1994 Sistema da Qualidade – Modelo para a garantia da
qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços. Especifica
requisitos para sistema de gestão da qualidade. Utilizada quando uma organização
necessita demonstrar sua capacidade de fornecer produtos conformes.
qualidade em produção, instalação e serviços. Fornece diretrizes para
implementação de um sistema de gestão da qualidade com bases amplas para
alcançar melhorias contínuas no desempenho do negócio.
qualidade em inspeção final e teste.
49
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada
e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de
três normas:
- ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de
gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
- ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de
Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
- ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a
eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta
norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das
outras partes interessadas.
Com a nova versão ISO 9001:2000 a exigência de documentação (restrito a
alguns requisitos) foi diminuída, fortalecendo a ideia de gerenciar a qualidade do
sistema para garantir a qualidade do resultado enfatizando a liderança, a melhoria
do sistema de gestão da qualidade, a satisfação do cliente e a gestão de recursos
humanos.
Torna-se necessária a organização dos documentos e a elaboração e
revisão de procedimentos que amplificam e implementam as diretrizes do Manual
da Qualidade. Assim como surge a necessidade de determinar as expectativas ou
necessidades dos clientes e de todos os interessados no sucesso da organização
e traduzi-las em especificações.
A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem
certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. A
Abrangência da documentação do sistema da qualidade pode diferir de uma
organização para outra devido ao tamanho e tipo da organização, a complexidade
e interação dos processos e a competência do pessoal. A ISO 9001 não é
obrigatória pois as Normas são de adoção voluntária, porém para ser certificada
uma empresa deve seguir alguns passos:
- Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que
afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
50
- Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
- Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir
a rastreabilidade do processo;
- Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando
necessário;
- Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir
sua eficácia.
As Auditorias da Qualidade tem como função verificar se o Sistema de
Gestão está implementado e mantido eficazmente, atendendo as disposições
planejadas. No processo de certificação a avaliação baseada em: diga o que você
faz e prove que você faz o que você diz que faz.
A ISO não emite certificado. Este é emitido por organismos certificadores
credenciados (no Brasil pelo Inmetro) que atestam se a empresa tem um sistema
de gestão “aos moldes” do sistema ISO. O certificado é válido por 3 anos com
auditorias de manutenção semestral ou anual.
Com a certificação ISO 9000 uma empresa pode ter como benefícios a
conquista e manutenção do mercado, a redução de desperdícios, a exigência do
cliente e a melhoria da eficácia e eficiência, como também:
• Melhoria do desempenho do produto/serviço e, consequentemente, maior
satisfação do consumidor;
• Planejar e controlar de forma sistemática as rotinas de trabalho (padronização
e definição de responsabilidades), eliminando retrabalho e dando mais
agilidade aos processos;
• Reduzir custos, já que a produtividade será maior;
• Melhorar a comunicação, a moral e a satisfação dos colaboradores no trabalho;
• Aumentar as oportunidades de mercado, já que muitas empresas grandes só
compram de fornecedores que têm o selo ISO 9001;
• Melhorar a imagem da empresa;
• Reduzir riscos (os investimentos são mais seguros, uma vez que os processos
são mais organizados e direcionados para melhor posicionamento) e melhorar
a relação com fornecedores e investidores;
51
• Desenvolver fornecedores: o reflexo da certificação sobre os fornecedores é
notável, e eles passam a submeter-se a especificações mais precisas e
parâmetros de qualidade mais rígidos.
ISO 14001
No início da década de 90, a ISO viu a necessidade de se desenvolverem
normas que falassem da questão ambiental e tivessem como intuito a padronização
dos processos de empresas que utilizassem recursos tirados da natureza e/ou
causassem algum dano ambiental decorrente de suas atividades.
Na introdução da norma ISO 14001 é abordado o contexto histórico em que
a mesma foi desenvolvida, ressaltando a necessidade das empresas
estabelecerem parâmetros para a área ambiental.
Tem como foco a proteção ao meio ambiente e a prevenção da poluição
equilibrada com as necessidades sócio-econômicas do mundo atual.
A norma tem vários princípios do sistema de gestão em comum com os
princípios estabelecidos na série de normas ISO 9000. Seus objetivos gerais são
o estabelecimento da criação, manutenção e melhoria do sistema de gestão
ambiental; a verificação conformidade da empresa com sua própria política
ambiental e outras determinações legais; a concessão de pemissão para que a
empresa demonstre isso para a sociedade; e a permissão para que a empresa
possa solicitar uma certificação/registro do sistema de gestão ambiental, por um
organismo certificador (empresa que dá o certificado) externo.
Os termos utilizados na norma são: melhoria contínua; ambiente; aspecto
ambiental; impacto ambiental; sistema de gestão ambiental; sistema de auditoria
da gestão ambiental; objetivo ambiental; desempenho ambiental; política
ambiental; meta ambiental; parte interessada; organização.
Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a
responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades de uma
organização. Para a obtenção e manutenção do certificado ISO 14000, a
organização tem que se submeter a auditorias periódicas, realizadas por uma
empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelos organismos nacionais e
internacionais.
Nas auditorias são verificados o cumprimento da legislação ambiental; do
diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade; dos
52
procedimentos padrões e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos
ambientais sobre os aspectos ambientais e a qualificação e treinamento do pessoal
envolvido.
Os principais objetivos de um Sistema de Gestão Ambiental são:
• Respeitar o direito ambiental;
• Controlar os riscos para a área;
• Controlar os custos dos dejetos;
• Melhorar o desempenho do sistema de gestão com a introdução de um novo
ângulo crítico;
• Se diferenciar em relação à concorrência;
• Valorizar a imagem da empresa.
Um Sistema de Gestão Ambiental tem como benefícios:
• Redução de riscos de acidentes, de sanções legais etc.;
• Aumento da qualidade dos produtos, serviços e processos;
• Economia ou redução do consumo de matérias-primas, água e energia;
• Captação de novos clientes;
• Melhora da imagem;
• Melhora dos processos;
• Aumento das possibilidades de permanência da empresa no mercado;
• Aumento das possibilidades de financiamentos, devido ao bom histórico
ambiental.
6.9 FLUXOGRAMA
Técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de
um processo, bem como sua análise e redesenho.
A razão porque os fluxogramas funcionam tão bem é porque eles trabalham
com a parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é reconhecer
imagens.
Fluxogramas são imagens. A maioria das companhias tem poucos
fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas cheias de
procedimentos e instruções que não refletem realmente como a empresa funciona
e não conduz a identificação de melhorias.
53
Também conhecido como Flow chart, carta de fluxo de processos, gráfico de
sequência, gráfico de processamento, entre outros.
É o conjunto de símbolos que traduz cada passo do processo, representando
não só as operações, mas também a circulação dos dados e documentos.
Ele utiliza símbolos reconhecidos para denotar os diferentes tipos de
operação em um processo.
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais:
* permitir uma análise detalhada dos procedimentos inerentes à operacionalização
do sistema, com o intuito de melhorar o método utilizado, racionalizando recursos
humanos e materiais;
* padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
* maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
* facilitar a leitura e o entendimento;
* facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
* maior flexibilidade; e
* melhor grau de análise.
A finalidade do fluxograma é identificar o caminho real e ideal para um
produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. Para um trabalho de
analise administrativo, o fluxograma é, por excelência, o gráfico mais utilizado.
Vantagens.
Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo quais as coisas são feitas,
não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira
segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual
normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto, fotografia
exata de uma situação real em foco.
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas
em:
- Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que
facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis
repercussões tanto positivo quanto negativo. Normalmente os outros métodos
apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode
dificultar sua análise;
54
- Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método administrativo desde o
mais simples ao mais complexo;
- Propicia a atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais
adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas
e efeitos.
- Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do
método administrativo considerado;
Desvantagens:
- É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das
pessoas que atuam no processo;
- Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para
o sistema.
Etapas para a criação de um Fluxograma.
⚫ Escolher a rotina a ser trabalhada
⚫ Coletar os dados
⚫ Desenhar a rotina
⚫ Todo fluxo deve ter início e fim. Nenhuma simbologia pode ficar solta, sem
indicação da continuidade do processo ou com a simbologia de fim.
⚫ Nunca esquecer das setas no fluxograma e do processo.
Os símbolos mais usados na criação de um fluxograma são:

Terminal: é utilizado para representar o início e o fim de um processo ou para
referir se a outro processo que não seja objeto de estudo.
Operação: representa qualquer ação para criar, transferir uma operação ou

procedimento. Dentro do símbolo descreve se o objeto da ação.
Decisão: indica um ponto no processo que apresenta ações condicionantes, onde

há caminhos alternativos, se acontecerem determinado evento (sim ou não).
55
Conector: indica onde continua a sequência do fluxo (quando não há espaço
suficiente para a continuação do desenho).
Documento: representa qualquer documento ou formulário.
Arquivo definitivo: representa o arquivamento da documentação inerente ao

processo.
Setas: indicam o sentido do fluxo.
Conferência : Representa a ação de conferir dois ou mais documentos entre si ou

checar a veracidade de cada um com determinado padrão preestabelecido.
Analisar/ Verificar/ Checar

Demora ou Atraso: Esse símbolo representa um retardamento do processo,
geralmente por motivos independentes aos interesses da organização.
6.10 ISO 45001

A ISO 45001 é o novo padrão ISO para saúde e segurança no trabalho
(OH&S). Ele se tornou um dos padrões mais aguardados do mundo, e está definido
para melhorar os níveis de segurança no local de trabalho, contribuindo para
melhoria na qualidade de vida de seus colaboradores. Fato é, que a norma ISO
45001 se tornará parte da norma comercial, independentemente de as
organizações optarem por adotá-lo ou não. É importante, portanto, que as
organizações saibam mais sobre a correlação entre a OHSAS 18001 e a ISO
45001, para que as empresas se mantenham a par dos últimos desenvolvimentos.
Esta especificação OHSAS será revisada ou alterada quando for
considerado apropriado. As revisões serão realizadas quando forem publicadas
56
novas edições da ISO 9001 ou da ISO 14001, para assegurar a continuidade da
compatibilidade.
A ISO 45001:2018 é uma norma internacional que especifica requisitos para
um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, com orientação para sua
utilização e possibilita que uma empresa otimize proativamente seu desempenho
na prevenção de doenças e acidentes ocupacionais. A ISO 45001 é destinada a
ser aplicável a qualquer empresa, independentemente de seu ramo, porte e
natureza.
Ela é o novo padrão global para saúde e segurança ocupacional, mas entender
se vale a pena o investimento para seu negócio é o próximo passo essencial. O
cenário esperado é que seu investimento na certificação ISO 45001 otimize sua
forma de trabalhar, torne seu ambiente de trabalho mais seguro e alegre — e a
certificação transforme a empresa em uma organização mais atraente para clientes,
e colaboradores.
A norma possibilita que uma companhia, por meio de seu sistema de gestão de
SSO (Saúde e Segurança Ocupacional), agregue outros aspectos de saúde e
segurança, como o bem-estar do profissional. Todavia, deve-se observar que uma
empresa pode ser cobrada externamente por requisitos legais aplicáveis às suas
atividades econômicas a também tratar de tais questões.
A certificação ISO 45001 foi desenvolvida para amenizar quaisquer
elementos que possam causar danos irreparáveis aos colaboradores e à empresa.
Seus padrões são o resultado de um grande esforço de uma equipe de
especialistas em gestão de saúde e segurança do trabalho, que fez a análise de
várias outras abordagens para a gestão de sistemas — incluindo ISO 9001 e ISO
14001.
Inclusive, a ISO 45001 foi criada para atender a outras questões da saúde
ocupacional existentes e normas de segurança, como OHSAS 18001, em
consideração — assim como as convenções, normas trabalhistas e diretrizes de
segurança da OIT (Organização Internacional do Trabalho). O fato é que não
cumprir as exigências pode causar sanções e multas altas para as empresas, além
de prejuízos materiais de uma forma geral.
Todos os requisitos desta especificação OHSAS se destinam a ser
incorporados em qualquer Sistema de Gestão da SSO. O grau de aplicação
57
dependerá de fatores como a política de SSO da organização, a natureza de suas
atividades e os riscos e a complexidade de suas operações.
Esta especificação é direcionada à Segurança e Saúde Ocupacional, e não
à segurança de produtos e serviços.
Termos e definições
Para os efeitos desta norma, aplicam-se alguns termos e definições:
Acidente - Evento indesejado que resulta em morte, doença, lesão, dano ou outra
perda.
Auditoria - Exame sistemático para determinar se as atividades e resultados
relacionados estão em conformidade com as providências planejadas, e se essas
providências estão implementadas efetivamente e são adequadas para atender à
política e aos objetivos Melhoria Contínua
Processo de aprimoramento do Sistema de Gestão da SSO, visando atingir
melhorias no desempenho global da Segurança e Saúde Ocupacional, de acordo
com a política de SSO da organização.
Perigo - Fonte ou situação com potencial para provocar danos em termos de lesão,
doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente do local de trabalho, ou uma
combinação destes.
Identificação de perigos - Processo de reconhecimento que um perigo existe, e
de definição de suas características.
Incidente - Evento que deu origem a um acidente ou que tinha o potencial de levar
a um acidente. NOTA - Um incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou
outra perda também é chamado de "quase-acidente". O termo "incidente" inclui "
quase-acidente ".
Partes interessadas - Indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetado pelo,
desempenho da SSO de uma organização.
Não-conformidade - Qualquer desvio das normas de trabalho, práticas,
procedimentos, regulamentos, desempenho do sistema de gestão etc., que possa
levar, direta ou indiretamente, à lesão ou doença, dano à propriedade, dano ao
meio ambiente de trabalho, ou uma combinação destes.
Objetivos - Metas, em termos de desempenho da SSO, que uma organização
estabelece para ela própria alcançar. Nota: Objetivos devem ser quantificados
sempre que possível.
58
Segurança e Saúde Ocupacional (SSO) - Condições e fatores que afetam o bem-
estar de funcionários, trabalhadores temporários, pessoal contratado, visitantes e
qualquer outra pessoa no local de trabalho.
Sistema de Gestão de SSO - Parte do sistema de gestão global que facilita o
gerenciamento dos riscos de SSO associados aos negócios da organização. Isto
inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar,
atingir, analisar criticamente e manter a política de SSO da organização.
Organização - Companhia, corporação, firma, empresa, organização ou
associação, ou parte dela, incorporada ou não, pública ou privada, que tem funções
e estrutura administrativa próprias.
Desempenho - Resultados mensuráveis do Sistema de Gestão da SSO,
relacionados ao controle da organização sobre seus riscos à segurança e saúde,
com base em sua política e objetivos de SSO.
Risco - Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) consequência(s) de
um determinado evento perigoso.
Avaliação de riscos - Processo global de estimar a magnitude dos riscos, e decidir
se um risco é ou não tolerável.
Segurança - lsenção de riscos inaceitáveis de danos.
Risco tolerável - Risco que foi reduzido a um nível que pode ser suportado pela
organização, levando em conta suas obrigações legais e sua própria política de
SSO.
Elementos do Sistema de Gestão da SSO
Melhoria contínua
Política de SSO
Análise crítica pela
administração
Planejamento
Verificação e ação
corretiva
Implementação e
operação
Figura l - Elementos da gestão bem-sucedida da SSO
6.11 5S
59
O "Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japão do
pós-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia então, de colocar
ordem na grande confusão a que ficou reduzida o país após sua derrota para as
forças aliadas. O Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das
empresas e da própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal
instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizada naquele país.
O "Programa 5S" ganhou esse nome devido às iniciais das cinco palavras
japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. Essas palavras e suas
versões para o português são apresentadas abaixo:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.
Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SAÚDE e HIGIENE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores.
O programa 5S é a base solida que as empresas encontraram para implantação do
Sistema Total de Qualidade.
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de
quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É o bom-senso que pode ser
ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional.
Convém se tornar hábito, costume, cultura.
O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente
das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade das instituições.
Deste modo, o 5S auxiliará na reorganização da empresa, facilitará a
identificação de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de
vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um “pré-requisito”
para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fácil
dar continuidade à implantação do método. Consequentemente, haverá
consolidação do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor.
1- SEIRI (SENSO DE SELEÇÃO)
Outras traduções: Organização; Utilização; Classificação; Descarte e Seleção
60
Senso: "A arte de colocar fora coisas inúteis sem uso"
É o passo inicial do programa de 5S. Consiste basicamente de eliminar aquilo que
é desnecessário do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja
implantando os 5S. Para isso é preciso definir claramente o que é necessário e o
que é desnecessário. Pode ser dividido em:
Descarte Físico: objetos e documentos reais.
Descarte Virtual: arquivos (de texto, imagem ou sons) gravados em disquetes ou
discos de microcomputadores.
Descarte Intangível: Stress, sentimentos ruins, ressentimentos, preconceitos, etc.
É o que chamamos de “Intangível”.
Dessa forma:
O que é necessário, é aquilo que se está utilizando ou que se tem previsão de uso
em breve. Olhe para cada objeto e pergunte:
Isto realmente é necessário?
Estou utilizando-o no momento?
Se não, qual foi a última vez que utilizei?
Quando eu irei precisar disto?
Essas perguntas ajudam determinar se um item é necessário ou não. Se as
respostas às duas primeiras perguntas forem não e às outras duas forem não sei,
seguramente o item é desnecessário: descarte-o.
Quer dizer que tenho que jogar fora o que for desnecessário?
Não necessariamente. O bom senso recomenda que você coloque os itens
descartados a parte e em seguida reflita o que fazer com cada um deles.
A maioria dos itens descartados servirão para outras pessoas ou áreas e portanto
devem ser encaminhados a elas, seja por venda ou doação. Mas não envie sem
antes questionar se realmente é útil, caso contrário você não estará fazendo 5S e
sim apenas transferência de entulhos.
Outros itens não poderão ser reaproveitados: devem ser vendidos como sucata.
Qual é o resultado da aplicação do Senso de Seleção?
• Evitar excessos e desperdícios de qualquer natureza;
• Utilizar os recursos de acordo com a necessidade, especificação e
adequação;
• Manter, no local de trabalho, somente objetos e dados necessários.
61
• Liberação de equipamentos, documentos, bens móveis e materiais diversos;
• Liberação de espaço físico;
• Facilita para a organização; / Redução de tempo de procura;
• Melhor visualização da área / local de trabalho;
• Eliminar compras desnecessárias; / Maior satisfação pessoal;
2. SEITON (SENSO DE ORDENAÇÃO)

Outras traduções: Sistematização; Arrumação.
Senso: "A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso".
Após a Seleção, na qual você descarta aqueles itens desnecessários, você precisa
organizar o que sobrou. A essa organização damos o nome de ordenação, que é
determinar um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele não
seja necessário perder tempo procurando.
Ordenação é, em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localização e
uso. Quando a localização de um item não é imediata, significa que a ordenação
não foi bem feita. Faça de novo!
Como eu faço a Ordenação?
Determine os locais que mais facilitam o uso. Os itens mais utilizados, aqueles que
se usa toda hora, devem estar ao alcance da mão. Por exemplo canetas, telefones,
ferramentas em uso, etc. O importante é que não se tenha que fazer esforço para
pegar esses itens. Os itens de uso menos frequente devem estar a uma distância
um pouco maior ou em local de acesso menos fácil. Mas não muito. E, finalmente,
os itens que você utiliza muito pouco, devem estar no local menos acessível e que
menos atrapalhe.
COMO PRATICAR?
• Analisar onde e como as coisas são guardadas.
• Definir critérios para organizá-las.
• Definir lugar e modo adequados de guardá-las.
• Padronizar os nomes dos objetos.
• Criar um sistema de identificação visual.
• Manter tudo em seus lugares após o uso.
RESULTADOS
• Racionaliza os espaços.
• Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de busca.
62
• Evita estoques em duplicidade
• Racionaliza a execução das tarefas
• Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental.
• Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos.
• Certifique que todos entenderam a nova sistemática de ordenação e garanta
a sua continuidade
A Organização pessoal também faz parte do Senso de Ordenação.
3. SEISO (SENSO DE LIMPEZA)

Outras traduções: Inspeção; Zelo.
Senso: "A arte de tirar o pó".
O senso de limpeza tem três aspectos importantes. O primeiro refere-se à limpeza
do ambiente físico, seja ele no trabalho, em casa etc. Este aspecto, em se tratando
de indústria ou serviço de alimentos, se reveste de especial importância, visto que
a higiene deficiente é uma das principais causas de doenças de origem alimentar.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um
ambiente onde impera a franqueza, a transparência de intenções e o respeito pelo
próximo é um ambiente limpo. O terceiro aspecto objetiva isso: que o ambiente seja
asseado, e portanto saudável, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto
possível, criando condições de trabalho em equipe.
Como faço a limpeza?
No que se refere à limpeza física, a recomendação é que se atue sobre as causas
da sujeira, e não apenas na sujeira aparente.
As dicas são basicamente comportamentais
✓ Faça uso correto de sanitários;
✓ Jogue o lixo dentro do lixeiro, observando a coleta seletiva
✓ Mantenha limpos corredores, vestiários, pátios e outras áreas comuns
✓ Demarque e observe local apropriado para a prática de tabagismo;
✓ Papel de balas deve ser colocado no lixeiro. Mas atenção: em área de
processamento ou manipulação de alimentos não se deve comer nada,
inclusive balas.
Com a implementação da limpeza obtemos:
• Ambiente agradável e saudável
63
• Melhor resultado do trabalhado
• Melhoria do relacionamento interpessoal e, por conseguinte do trabalho em
equipe.
• Melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas;
• Redução de desperdícios;
• Aumento da vida de prateleira dos produtos e garantia da saúde do
consumidor.
O mais importante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não
sujar"
4. SEIKETSU (SENSO DE SAUDE E HIGIENE)

Outras traduções: Padrões; Ambientação; Higiene; Conservação; Saúde; Asseio.
Senso: "A arte de manter em estado de limpeza".
Padronização significa manter "em estado de limpeza" que, no contexto dos 5s,
inclui outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação, calor,
vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A
padronização busca então manter os três primeiros 5S (seleção, ordenação e
limpeza) de forma contínua.
Senso de asseio, integridade
• Criar condições favoráveis à saúde física.
• Garantir ambiente não agressivo e livre de agente poluentes.
• Manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros,
cozinha, restaurantes, etc.)
• Zelar pela higiene pessoal.
• Cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura
e compreensão.
• Padronizar as rotinas de organização e limpeza
• Utilizar EPI
• Respeitar as normas de segurança
• Praticar esporte e alimentação saudável
• Cuidar da higiene pessoal
• Contribuir para a higiene do seu local de trabalho
• Respeitar as pessoas
• Ir ao dentista e ao médico periodicamente
64
Não basta estar limpo, é necessário também parecer limpo.
5. SHITSUKE (DISCIPLINA)
Outras traduções: Autodisciplina; Educação; Harmonia.
Senso: "A arte de fazer as coisas certas, naturalmente".
Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione
em harmonia. A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários.
Nós enxergamos a disciplina do 5S quando:
Executamos os 4 S anteriores, como rotina.
Quando não sujamos mais.
E quando sujamos, limpamos imediatamente.
Quando devolvemos ao seu local os instrumentos que utilizamos.
Quando repintamos os letreiros que estão apagados e corrigimos a pintura do piso
se aparecem falhas
E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer?
Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que almeja uma vaga na
Universidade estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar é praticar e praticar para
que as pessoas façam a coisa certa naturalmente. É uma forma de criar bons
hábitos. Disciplina é um processo de repetição e prática. Assim estaremos no
caminho certo.
Nesta nossa vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai
nos mostrar como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida.
IMPLANTANDO O 5S
1ª etapa: Equipe de implantação
Formada por três pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e uma
pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir
o processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de
acompanhamento.
2ª etapa: Planejamento
Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação,
determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e
as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com
os prazos de cumprimento.
3ª etapa: Fotos e registros
65
É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas,
especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente,
a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de
melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente
por quem pertence a áreas diferentes na empresa.
4ª etapa: Reunião
A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os
dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta
reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da
importância do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe também pode
explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os
benefícios.
5ª Etapa: Implantação
Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o
programa começa a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são
divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de
acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir
para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc. A interação
da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a
respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.
6ª Etapa: Acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de
implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando
a visita. Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa
devem ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Os pontos positivos,
como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir
as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal
para verificar os benefícios, os resultados, as mudanças. É essencial que todos
sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de
sua aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o
sistema vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade.
66

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2.2 Organização do Trabalho

É o gerenciamento do processo de trabalho para um melhor desempenho,

2.3 Níveis Organizacionais

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:

• Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava

• Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e

• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos:

• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

Incentivos salariais e prêmios de produção.

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir

Princípios da Administração Científica

FORD MODELO T, primeiro carro

Com o aprimoramento do taylorismo, o fordismo consistia em organizar a

4.1.2 – Variáveis que podem influenciar na produtividade do trabalhador

FATORES EFEITOS CONSEQUENCIAS

4.3 Tarefa Padrão

ITE ATIVIDADES RISCOS POTENCIAIS MEDIDAS PREVENTIVAS/RECOMENDAÇÕES DE SEGURANÇA

4.5 Layout ou Arranjo Físico

Cozimento Limpeza Refinamento e Secagem Prensa e

5.1 As diferentes Abordagens da Qualidade

FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

Fazer as coisas com rapidez Proporciona

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais Proporciona Vantagem em custo

Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação

FIGURA: Reação em Cadeia de Deming

5.2 Satisfação de Clientes Internos e Externos

Consumidores Qualidade do produto. Serviço pós-vendas. Preços adequados.

Governo Investimento e crescimento. Fonte de emprego. Impostos.

5.3 Os Princípios de Gestão da Qualidade :

3. Competência e Comprometimento das Pessoas / Engajamento das

6. Decisão Baseada em Evidência

1) Como aplicar os princípios da qualidade em Segurança do Trabalho

FLUXO ETAPA OBJETIVO

D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.

Matéria- Máquina Medida

Meio Mão-de- Método

O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador,

• Origem no equipamento • Deficiência na manutenção

• Origem no instrumento • Calibração

Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As

MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MEDIDA

Monte um Diagrama de Espinha de Peixe, posicionando as possíveis causas do Alto Índice de

O Brainstorming pode ser de dois tipos:

➢ Estruturado: todos os integrantes devem dar uma ideia quando chegar a

➢ Não-estruturado: Qualquer integrante lança ideias à medida que vão

Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a

• geração de um grande número de ideias;

• exploração de alternativas melhores;

• identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais

• problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;

• fatos que levem à definição de um problema;

• ideias que auxiliem a solução de problemas;

• critérios para avaliação de soluções de problemas;

• aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua