Apostila GESTÃO SEC XXI

GESTÃO DO SÉCULO XXI
CURSOS
TÉCNICOS

Eixo Gestão e Negócios
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NETeP - Núcleo de Ensino - Coordenação Técnica
SUMÁRIO
UNIDADE 1 .................................................................................................................... 5
1 ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 5

1.1 Fundamentos da administração no século XXI.......................................... 5
1.2 Funções da administração....................................................................... 7
1.2.1 Planejamento................................................................................................... 8
1.2.2 Organização .................................................................................................... 8
1.2.3 Direção ............................................................................................................ 8
1.2.4 Controle .......................................................................................................... 9
1.3 Modelos de gestão.................................................................................... 9
1.3.1 Desafios enfrentados pela gestão do século XXI ............................................. 10
1.4 Principais marcos da administração....................................................... 11
1.5 Hierarquia nas organizações................................................................... 13
1.5.1 Como se constitui as lideranças na gestão do século XXI .............................. 14
1.6 Sociedade das organizações.................................................................... 15
UNIDADE 2 .................................................................................................................. 17
2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 17

2.1 Áreas funcionais.................................................................................... 18
2.1.1 Área de contabilidade e finanças ................................................................... 18
2.1.2 Área de produção .......................................................................................... 18
2.1.3 Área de venda e marketing ............................................................................ 18
2.2 Integração funcional............................................................................... 19
2.2.1 Integração setorial ......................................................................................... 19
2.3 Tomada de decisão................................................................................. 20
2.3.1 Tipos de tomada de decisão ........................................................................... 20
2.4 Administração por objetivos................................................................... 21
2.4.1 Vantagens da APO ......................................................................................... 22
2.4.2 Desvantagens da APO ................................................................................... 22
UNIDADE 3 ................................................................................................................25
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO................................. 25
2
3.1 Conceito e aplicação prática................................................... 25
3.1.1 Aplicação prática intraempreendedora........................................................... 26
3.2 Perfil da pessoa empreendedora.............................................................. 29
3.3 Fases do processo de empreender........................................................... 29
3.4 Práticas empreendedoras....................................................................... 30
3.5 Aspectos micro e macroambientais..........................................................30
3.5.1 Aspectos microambientais ............................................................................. 31
3.5.2 Aspectos macroambientais ............................................................................ 31
UNIDADE 4.......................... ........................................................................................ 32

4 ECONOMIA E INOVAÇÃO ....................................................................................... 32
4.1 Criatividade........................................................................................... 32
4.2 Economia criativa.................................................................................. 32
4.3 Inovação disruptiva................................................................................ 34
4.3.1 Inovação disruptiva versus inovação tradicional ............................................ 35
4.3.2 Como identificar uma inovação disruptiva ..................................................... 36
4.4 Inovação tecnológica.............................................................................. 37
4.1 Startups, aceleradoras e investimentos................................................. 37
4.1.1 Startups ........................................................................................................ 37
4.1.1.1 Como assim startup unicórnio?............................................................... 38

4.1.2 Aceleradoras de startups ............................................................................... 38
4.1.2.1 Aceleradoras como parceiras - benefícios ................................................ 38

4.1.2.2 Como se estabelece a parceria entre aceleradora e startup ...................... 39
4.1.2.3 Escolha da startup pela aceleradora........................................................ 39
4.1.2.4 Aceleradoras versus Incubadoras............................................................ 39
4.1.3 Investimento em startups .............................................................................. 40
4.1.3.1 Captação de investimentos para a startup............................................... 40

4.1.3.2 Instrumentos de capitalização da startup ............................................... 41
5 Referências....................... ...................................................................................... 43
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Boas-vindas à disciplina Gestão do Século XXI!
A Gestão do Século XXI está cada vez mais instigando as pessoas e empresas a
repensarem condutas e processos, até mesmo se reinventando através de práticas do
empreendedorismo e do intraempreendedorismo, assim como possibilitando contato com
realidades inovadoras, tanto na esfera da inovação disruptiva e tecnológica, quanto nas
possiblidades de startups e aceleradoras.
Bons estudos!
Núcleo de Ensino
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UNIDADE 1
1 ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Quando iniciamos os estudos em administração das organizações, muitos conceitos

surgem sobre a definição da palavra Administração, porém a maioria dos autores
compartilham a ideia básica que está relacionada no alcance dos objetivos, por meio dos
recursos disponíveis.
Segundo Chiavenato (2003, p. 11) a palavra Administração vem do latim ad (direção,

tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma
função sob o comando de outrem”, ou seja, é o que presta ou executa um serviço para o
outro. No entanto, conforme o mesmo autor a palavra administração passou por diversas
modificações e nos dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos”.
Mas o que é uma organização?
De acordo com Robbins (2001 pág. 31) organização “é um arranjo de duas ou mais
pessoas que visam realizar e compartilhar um propósito em comum”. Moreira, 2013
complementa que organização é um conjunto composto por recursos financeiros, humanos
e físicos, visando a busca por resultados e objetivos em comum.
O que pode-se observar que a administração das organizações perpassa pelos

procesos e pessoas, com o propósito de alcance dos resultados.
1.1 Fundamentos da administração no século XXI
A administração, desde os seus primórdios, está fundamentada em teorias,

denominadas de escolas. Nesse sentido, temos as seguintes escolas:
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Escola Clássica: (teoria científica de Taylor e teoria clássica de Fayol),

ambas entendiam as pessoas como “homo economicus”, ou seja, motivados por
recompensas salariais.
Escola Burocrática: (teoria da burocracia e estruturalista de Max Weber), com

foco em normas, procedimentos, regras e rotinas de trabalho.
Escola Comportamental: (teoria das relações humanas), com enfoque nas mais
diversas teorias motivacionais, mas com destaque à Pirâmide das Necessidades
de Maslow, a mais utilizada pelas organizações por longa data.
Escola contemporânea: é o que há de mais moderno, em termos de teorias, foi

defendida por Peter Drucker, conhecido como pai da Administração Moderna,
pois se propõe à valorização e reconhecimento das variáveis externas que
influenciam o processo decisório das empresas, contribuindo dessa forma, para
a sociedade como um todo. E, justamente por esse movimento que essa teoria
percebe as organizações como ambiente aberto, tendo em vista o fato de
influenciar e ser influenciada pelo ambiente externo.
Exemplo: fornecedores, clientes, governo, economia, tecnologia etc.
Essa teoria está potencialmente presente nas organizações do século XXI, e inclusive
essas variáveis externas são constantemente monitoradas, com o intuito de tomada de
decisões internas.
Vejamos a evolução das teorias da administração conforme demonstrado na figura 1.

Figura 1 – evolução das teorias da administração
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000) – e-Tec Brasil, p. 27, 2011.
6
E qual a teoria as empresas utilizam, nos tempos atuais?
Todas as teorias, de alguma forma, ainda são encontradas nas empresas atualmente,
porém em se tratando de gestão do século XXI a recomendada é a teoria contemporânea,
por ser a mais moderna. De todo modo, cabe aos profissionais em administração se
manterem atualizados e acompanhar as tendências de mercado, em prol da eficiência e
eficácia dos processos, adotando aquela que atua em favor do negócio.
1.2 Funções da administração
É importante que todo e qualquer profissional de uma organização, considere em

seus processos de diagnóstico, tomadas de decisões e operacionalização de atividades, as
funções da administração, visto que possibilitam o suporte necessário para a eficácia em
suas decisões. (Oliveira, 2019).
As funções da administração formam o chamado processo administrativo, que remete

à ideia de atividades organizacionais, as quais foram classificadas por Henry Fayol, como
sendo de Planejamento, Organização, Coordenação, Comando e Controle. Esse teórico,
defendia a ideia de que tais atividades seriam habituais a todos os tipos de organizações,
independente do porte e setor de atuação (privada, pública ou de terceiro setor).
Com o passar dos tempos, Peter Drucker trouxe uma nova roupagem para esse
processo administrativo, reformulando-o da seguinte forma: Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar, os quais perduram nas organizações até os dias atuais.
LEMBRETE!
O processo administrativo é importante em qualquer contexto de utilização de recursos,
por isso a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o desempenho das
organizações.
Vejamos na figura 2, a descrição de cada atividade que compõe o processo

administrativo nos tempos atuais.
Figura 2 – descrição por atividade do processo administrativo nos tempos atuais
Fonte: Maximiano (2000) – e-Tec Brasil, p. 39, 2011.

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1.2.1 Planejamento
Esse processo é entendido como a principal função da administração, permitindo à

empresa vislumbrar o futuro do negócio e, dessa forma, tomar decisões mais assertivas. É
nessa fase que a empresa estabelece estratégias, a fim de atingimento de resultados
projetados. Pode ser estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) ou operacional (curto
prazo).
Cabe ressaltar que o planejamento é a ferramenta mais utilizada pelas pessoas e

organizações, pois permite diagnosticar e analisar situações atuais, e estabelecer
resultados com metas e objetivos a serem alcançados, traçando e projetando ações –
estratégicas, para alcançar esses resultados (Oliveira, 2019).
Exemplo: lançamento de novos produtos; implantação de cargos e salários.
E você, já parou para planejar o seu dia a dia na empresa? Suas

finanças? Sua carreira?
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1.2.2 Organização
Nessa etapa, que fica entre o planejamento e a execução, cabe à empresa agrupar
todos os recursos disponíveis (financeiros, materiais, humanos, tecnológicos e
mercadológicos), com vistas ao que já foi planejado na fase anterior. Nessa fase, as tarefas
precisam ser definidas, inclusive sob o ponto de vista de quem as realiza, como devem ser
agrupadas, linhas de subordinação e grau de intervenção dos gestores entre as áreas,
enfim é necessário mobilizar as equipes, as matérias-primas e demais recursos a fim de
atender os objetivos e os resultados almejados. Portanto, cumprir prazos é de fundamental
importância para essa função.
Para Chiavenato (2004, p. 287), “organização é o processo de estabelecer a utilização
ordenada de todos os recursos de uma organização”, pois através dela pode-se orientar a
capacidade de ordenação, distribuição, estruturação dos recursos e habilidades para cada
operação/atividade com o objetivo de alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento.
1.2.3 Direção
É o momento da ação, ou seja, coloca-se em prática aquilo que foi planejado e

organizado. Esse processo consiste em coordenar e comandar os recursos humanos e
8
demais recursos envolvidos na execução das atividades cotidianas, ou seja,

a operacionalização do processo e que deve contar com todos da equipe, tendo como pano
de fundo a atuação da liderança, com o firme propósito de se alcançar os resultados
projetados.
1.2.4 Controle
Por fim, o controle ocorre na ação de comparação entre o projetado e o realizado, a

fim de corrigir rumos e, se for o caso, redefinir as metas e objetivos propostos na fase do
planejamento. Consiste em verificar, também, se o executado cumpriu com todas as regras,
procedimentos e normas preestabelecidas.
É comum, por parte das empresas, a ocorrência de excessos de planejamento e
escassez de controles, para isso é de fundamental importância planejar, organizar e dirigir
as atividades através de instrumentos claros, ágeis e eficazes para consecução do controle.
Exemplo: planilhas de monitoramentos diversos.
Você sabia que...!

É a partir do controle que o profissional consegue enxergar a eficácia do processo
administrativo, seja uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto
a ser implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
E, em se tratando de gestão do século XXI, nesses processos administrativos acima

mencionados, ainda contamos com o feedback como forma de retroalimentação do
processo, que trata-se de uma ferramenta que permite verificar o sucesso ou o fracasso do
processo administrativo.
Recomenda-se que essa ferramenta seja aplicada ao final do processo administrativo
(e deve ser cíclico), com base nos dados obtidos em todas as fases do processo, partindo
do planejamento, organização, direção e controle, traçando comparativos com o planejado,
observando os pontos falhos e focando na melhoria dos processos.
Então, coletar informações sobre os resultados, comparar as metas com os resultados

obtidos, corrigir inconformidades ou possíveis falhas e redefinir as metas estabelecidas são
fases das funções da administração, planejar, organizar, dirigir e controlar.
1.3 Modelos de gestão
Quando se trata de modelos de gestão, as organizações do século XXI tem adotado o

modelo de gestão por competências, que implica em utilizar as competências técnicas e
comportamentais dos colaboradores para formar equipes de alto desempenho.
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Entretanto, existem outros modelos como por exemplo gestão

democrática, gestão meritocrática (bastante comum nas empresas da iniciativa pública),
gestão com foco em resultados, gestão com foco em processos, gestão autoritária, gestão
por cadeia de valor.
Lembrando que os modelos de gestão:
✓ Democrática, conta-se com colaboradores atuantes e líderes preparados para

condução das equipes.
✓ Meritocrática, foco em meritocracia, portanto são contemplados os

colaboradores de melhor desempenho, o que leva às competições e requer
líderes de perfil imparcial, transparente e respeitosos com seus colaboradores.
✓ Com foco em resultados, são empresas potencialmente voltadas ao

atingimento das metas imediatas e não em planejamentos de longo prazo.
✓ Com foco em processos, são empresas potencialmente voltadas aos métodos

e procedimentos, prezando pela qualidade na execução, requerendo perfil de
líderes minuciosos e detalhistas.
✓ Autoritária, são empresas centradas no papel do gestor como único

responsável pelas decisões e sem dar voz às equipes.
✓ Por cadeia de valor, esse modelo coloca o cliente no centro das práticas de
gestão, cabendo aos líderes preparar suas equipes para atender as
expectativas da clientela.
1.3.1 Desafios enfrentados pela gestão do século XXI

Dentre os desafios que as empresas do século XXI tem exigido da gestão, temos:
a) Habilidade em gerir pessoas dos mais diversos perfis e características pessoais.
b) Não basta ocupar posições de lideranças, é preciso a habilidade de desenvolver
líderes.
c) Adotar postura de flexibilidade, resiliência e adaptação aos mais diversos cenários
de crises e conflitos.
d) Possuir capacidade relacional e de comunicação, que são chaves para o sucesso de
qualquer gestão de processos e pessoas.
e) Possuir afinidade com a tecnologia e predisposição em aprender novos recursos
tecnológicos.
f) Possuir capacidade para gerar soluções reais e efetivas.
g) Capacidade de compreensão do todo, ou seja, visão sistêmica e seus impactos.
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Diante disso, conclui-se que competências profissionais como

conhecimento tecnológicos e de novas tendências, formação continuada, relacionamento
interpessoal, visão macro, inteligência emocional, automotivação e inovação são
indispensáveis para os profissionais desse século, independentemente dos cargos
ocupados.
1.4 Principais marcos da administração
Nos primórdios da humanidade, o homem tinha a preocupação na sua subsistência,

buscando recursos da natureza para a sua alimentação, vestimentas, abrigo e tudo que
fosse necessário para sobreviver e com o passar do tempo foram evoluindo, criando
utensílios e ferramentas para ajudar na caça e na pesca.
A 4 mil a.C., os egípcios demostravam alta utilização das funções da gestão no que
se refere ao planejamento e organização na construção das pirâmides, da organização e
comunicação no extenso império romano e dos primeiros regimentos legais na Veneza no
século XIV, utilizados para governar países, empreendimentos e negócios.
Foram surgindo os trabalhos artesanais, inclusive na manufatura, com a criação e

utilização de máquinas caseiras ou manuais. Grandes saltos foram dados nessa evolução
e, em dado momento passou para a adoção da divisão do trabalho com a chegada da
Revolução Industrial - substituição das ferramentas pelas máquinas - um grande marco
para a época, pois apresentava a substituição da força humana e da água pela força
mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril.
Rifkin (1995, p. 63) explica que na Primeira Revolução Industrial, “[...] a energia
movida a vapor foi usada para a extração de minério, na indústria têxtil e na fabricação de
uma grande variedade de bens que anteriormente eram feitos à mão”. A Revolução
Industrial trouxe profundas mudanças na sociedade, principalmente em relação ao
processo produtivo, como a padronização, treinamentos e habilitação da mão-de-obra,
aumentando de forma considerável a migração da zona rural para as principais cidades,
gerando um caos social na região urbana, transformando praticamente todas as áreas da
vida humana.
Atualmente estamos vivenciando a Industria 4.0 também chamada Quarta Revolução

Industrial que “assenta-se na integração de tecnologias de informação e comunicação que
permitem alcançar novos patamares de produtividade, flexibilidade, qualidade e
gerenciamento, possibilitando a geração de novas estratégicas e modelos de negócios para
a indústria” (SACOMANO e SÁTYRO, 2018. p.28).
Vejamos na figura 3, um comparativo entre as teorias que serviram de marco

histórico para a administração.
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Figura 3 – comparativo entre teorias da administração – marco histórico

Aspectos gerais Teoria Clássica Teoria Burocrática Teoria Humanista Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria Sistêmica Teoria Contingencial
AMBIENTE E AMBIENTE
TAREFAS
ESTRUTURA ORGANI- ESTRUTURA E AMBI- SEM DESPREZAR AS
Ênfase ESTRUTURA PESSOAS PESSOAS E AMBIENTE AMBIENTE
ZACIONAL ENTE TAREFAS, AS PESSOAS
ORGANIZACIONAL
E A ESTRUTURA.
VARIÁVEL, DEPENDE
Abordagem da
FORMAL FORMAL INFORMAL FORMAL E INFORMAL FORMAL E INFORMAL VISÃO SISTEMICA DA TECNOLOGIA E DO
Organização
AMBIENTE
ESTRUTURA FORMAL SISTEMA SOCIAL SISTEMA SOCIAL IN-
SISTEMA SOCIAL
Conceito de COMO CONJUNTO DE COMO CONJUNTO DE TENCIONAL SISTEMA SOCIAL COO- SISTEMA ABERTO E
COMO CONJUNTO DE SISTEMA ABERTO
Organização ÓRGÃOS, CARGOS E FUNÇÕES OFICIALIZA- MENTE CONSTRUÍDO E PERATIVO E RACIONAL SISTEMA FECHADO
PAPÉIS.
TAREFAS DOS RECONSTRUÍDO
SIMON, MC GREGOR,
MAYO, FOLLETT,
BARNARD, ARGYRIS,
TAYLOR, FAYOL, GIL- ROETHLISBERGER, KATZ, KAHN, JOHNSON,
WEBER, MERTON, LIKERT, CYERT, BEN- THOMPSON, LAW-
Principais BRETH, GANTT, GU- LEWIN, DUBIN, ETZIONI, THOMPSON, KAST, ROSENWEIG,
SELZNICK, GOULDNER NIS, SCHEIN, LAW- RENCE, LARSCH E
Representantes LICK, URWICK, CRTWRIGHT, FRENCH, BLAU E SCOTT RICE, CHURCHMA
E MICHELS RENCE, SAYLES, PERROW
MOONEY E EMERSON ZALESNICK E TANNEN- BURNS, TRIST E HICKS
LORSCH, BECKHARD E
BAUM
MARCH
ENGENHARIA HUMANA
Características Básicas SOCIOLOGIA DA BURO- CIENCIA SOCIAL APLI- SOCIEDADE DE ORGA- CIÊNCIA COMPORTA ABORDAGEM SISTÊ- ABORDAGEM CONTIN
E ENGENHARIA DA
da Administração CRACIA CADA NIZAÇÕES MENTAL APLICADA MICA GENCIAL
PRODUÇÃO
HOMEM ORGANIZACIO- HOMEM ORGANIZACIO- HOMEM ADMINISTRA-
Concepção do Homem HOMEM ECONOMICO HOMEM SOCIAL HOMEM FUNCIONAL HOMEM COMPLEXO
NAL NAL TIVO
SER RACIONAL TOMA-
SER ISOLADO QUE RE- SER SOCIAL QUE RE- SER SOCIAL QUE VIVE DOR DE DECISÕES
Comportamento Social SER ISOLADO QUE RE- DESEMPENHO DE PA- DESEMPENHO DE PA-
AGE COMO OCUPANTE AGE COMO MEMBRO DENTRO DAS ORGANI- QUANTO À PARTICIPA-
do Indivíduo AGE COMO INDIVIDUO PÉIS PÉIS
DE CARGO DE GRUPO SOCIAL ZAÇÕES ÇÃO NAS ORGANIZA-
ÇÕES
MATERIAIS E SALARI- MATERIAIS E SALARI- MISTOS, TANTO MATE-
Incentivos SOCIAIS E SIMBÓLICOS MISTOS MISTOS MISTOS
AIS AIS RIAIS E SOCIAIS
CONFLITOS POSSÍVEIS
NÃO HÁ CONFLITO IDENTIDADE DE INTE- CONFLITOS INEVITÁ-
Relação entre objetivos IDENTIDADE DE INTE- E NEGOCIÁVEIS. RELA-
PERCEPTÍVEL. PREVA- RESSES. TODO O CON- VEIS E MESMO DESE-
organizacionais e RESSES. NÃO HÁ CON- ÇÃO E EQUILIBRIO EN- CONFLITOS DE PAPÉIS CONFLITOS DE PAPÉIS
LÊNCIA DOS OBJETI- FLITO É INDESEJÁVEL JÁVEIS QUE LEVEM À
objetivos individuais FLITO PERCEPTÍVEL TRE EFICÁCIA E EFICI-
VOS DA ORGANIZAÇÃO E DEVE SER EVITADO. INOVAÇÃO
ÊNCIA
SATISFAÇÃO DO OPE- EFICIÊNCIA
Resultados Almejados MÁXIMA EFICIÊNCIA MÁXIMA EFICIÊNCIA MÁXIMA EFICIÊNCIA MÁXIMA EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
RÁRIO SATISFATÓRIA
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1.5 Hierarquia nas organizações
Você já percebeu como funciona a hierarquia de cargos na empresa em que você

trabalha ou trabalhou? Pois bem, hierarquia diz respeito à estrutura organizacional da
empresa sob a perspectiva de ocupação dos cargos, de maneira formal.
E esses cargos possuem uma escala de hierarquia, ou seja, toda empresa precisa ter
bem claro como funciona as relações e o processo de comunicação, além das linhas de
comando. O instrumento utilizado para esse fim denomina-se organograma, que trata-se
da representação gráfica da estrutura de cargos da empresa.
Sendo assim, importante destacar que os cargos dizem respeito à divisão do trabalho
por departamento/setor e, que cada cargo reúne um conjunto de tarefas/atividades a
serem desenvolvidas pelos ocupantes dos cargos.
Exemplo:
Cargo Recepcionista: recepcionar os clientes, efetuar cadastros, efetuar ligações

telefônicas, elaborar relatórios de atendimentos, ...
Já as linhas de comando servem para explicitar quem possui poder decisório e quem
é responsável pela condução das tarefas. Nesse ponto do organograma, percebe-se quantos
cargos são subordinados a outros cargos e quais os cargos de lideranças estratégicas e
intermediárias.
Lembrando que o organograma é estruturado por níveis de importância hierárquica,

do maior ao menor cargo, figura 4.
Figura 4 – Organograma - níveis hierárquicos
Fonte: e-Tec Brasil, 2011, p. 30 – Adriano Stadler
A figura 4 demonstra que o nível mais elevado da organização é o nível estratégico,

ou de direção, cabendo aos ocupantes dos cargos desse nível a tomada das decisões
macros, traçar e definir planos e rumos futuros.
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O nível tático é conhecido como intermediário, pois fica entre o

estratégico e operacional, cabendo aso ocupantes dos cargos desse nível colocar em pratica
os planos estrategicamente elaborados, de forma a atendê-los em médio prazo, como por
exemplo, o gestor de recursos humanos ao tomar conhecimento do planejamento
estratégico deve dar conta do seu planejamento tático para fins de atendimento das
demandas de seu setor, juntamente com suas equipes operacionais, que se situam no nível
operacional, cabendo a estes a execução das atividades no dia a dia.
Em suma: diretores planejam, gerentes traduzem em termos práticos e demais

funcionários executam.
1.5.1 Como se constitui as lideranças na gestão do século XXI

De acordo com matéria veiculada na revista exame, intitulada Gestão para o Século
XXI, as transformações sociais têm impactado diretamente nas empresas. Nesse cenário,
novas ações de liderança e de governança são colocadas em prática e, conforme o
especialista em qualidade total Joel Gerson Lopes Filho, docente do Centro Universitário
Toledo, “A era da informação
instaurou a necessidade de
respostas absurdamente mais
rápidas. E essa agilidade não
acontece apenas com a
desenvoltura de um líder. Ele não
conseguirá atender às demandas
sozinho”.
Com isso, a figura do CEO

viciado em trabalho tende a
desaparecer, em virtude de que as
novas lideranças precisam
aprender a focar em si, pois caso
ignorem isso, tendem a passar
para suas equipes o recado de que
não se importam com as pessoas.
Observe na figura ao lado, as

diferenças entre o líder do século
passado e o líder do século XXI.
Fonte: https://exame.com/negocios/gestao-para-o-seculo-21/
14
Sobretudo, o líder deve adotar uma postura de conciliador dos interesses

entre os funcionários e a empresa, e isso requer que ele tenha amplos conhecimentos
acerca das normas da empresa, da relação com os demais envolvidos, priorizando o diálogo
eficiente à motivação dos seus subordinados, na execução das atividades.
Se você fosse o líder da sua empresa, o que faria de

diferente?
Já vimos a importância da ferramenta feedback na finalização do processo

administrativo, considerando todas suas etapas, mas o feedback também é uma
ferramenta que o gestor deve fazer uso mediante a necessidade de dar retorno acerca da
produtividade, atitudes e comportamento de seus liderados, a fim de oportunizar a esses
tomar ciência do nível de qualidade de seu trabalho e pontos de melhorias.
Por fim, a liderança está presente em todos os níveis hierárquicos da organização, é

formada com base na comunicação, flexibilidade, expectativas, confiança no liderado e na
organização, muitos líderes pensam que exercem a função da liderança, no entanto são
apenas chefes autoritários que não dão a oportunidade ao colaborador de se comunicar
ou até mesmo sugerir melhorias.
VOCÊ SABIA QUE...!

A gestão do século XXI trouxe além de mudanças na gestão dos
processos, significativas mudanças na gestão de pessoas, como por
exemplo alterações nas relações trabalhistas, incluindo as estabilidades
no emprego, apresentando ao mundo do trabalho novos modelos de
contratação de pessoal, reduzindo dessa forma o trabalho tradicional
(modelo fordista) e melhoria nos aspectos de segurança do trabalho.
.
1.6 Sociedade das organizações
As organizações são de extrema importância para a so-

ciedade, independente do seu segmento (indústria, comércio
ou serviços), pois é dentro dela que passamos a maior parte de nossas vidas, seja como
colaborador, consumidor ou como cliente, sendo assim perceba que os objetivos ou metas
só poderão ser alcançadas por meio de ações conjuntas entre as pessoas. Orlickas (2011).
Para Drucker vivemos em uma sociedade das organizações, por conta das relações sociais
que se estabelecem, em qualquer esfera, com características organizacionais, requerendo
uma administração eficaz em busca do alcance dos objetivos e resultados.
15
E, nessa conjuntura existem na sociedade moderna uma classificação

essencial que é a de organização econômica, com foco em produzir bens para uso geral da
sociedade; organização educacional com foco na disseminação da cultura do país em uma
sociedade; organização política focada nas relações de poder que permeiam a sociedade e
a organização religiosa com propósito do exercício da espiritualidade, pela sociedade.
Quanto ao porte podem ser pequenas, micros, de médio e de grande porte.
E, sob a perspectiva setorial, a sociedade moderna está distribuída como público

(prefeituras, autarquias, empresas públicas,); privado (comerciais, financeiras, prestação
de serviços, lazer, ...); terceiro setor (não governamentais, fundações, organizações
filantrópicas, ...)
Todavia, uma empresa precisa tomar ciência e assumir totalmente o compromisso de

integração com a sociedade, pois quanto mais a empresa se aproximar da sociedade em
que está inserida, disposta a fazer a diferença, mais a sociedade se reconhecerá em seus
valores e dará os devidos créditos (clientela/sociedade como apoiadora e defensora do ne-
gócio).
São exemplos de ações que interferem nas relações sociais entre as empresa e a so-
ciedade, campanhas de agasalhos, adoção de canteiros/praças nos arredores da empresa
revitalizando a cidade, programas educacionais, projetos voltados aos cuidados com a
saúde, ...
VOCÊ SABIA QUE...!

Direta e indiretamente as empresas, não importa seu porte,
exercem importantes influências na vida e hábitos das pessoas,
daí a importância de a organização focar na sociedade em que
está inserida.
SAIBA MAIS...!
Acesse https://online.flippingbook.com/view/128172/34/
16
UNIDADE 2
2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De um lado temos que processo é o conjunto de atividades interrelacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saída). De outro lado temos
que processos organizacionais são igualmente atividades interrelacionadas, contribuindo
dessa forma, com o funcionamento do negócio.
De acordo com especialistas, os processos organizacionais podem ser do tipo

primário, envolvendo atividades de produção, controle, vendas, logística, dentre outros; do
tipo de apoio tratando-se de uma atividade de suporte interno às mais diversas áreas da
empresa como treinamento de funcionários, processos operacionais; do tipo gerencial
envolvendo as lideranças estratégicas e consiste em atividades como análise de
desempenho, desenvolvimento de estratégias, implantação de planejamento estratégico,
reuniões de trabalho e de feedback com as equipes.
Em geral, os processos organizacionais obedecem a uma determinada cronologia de

acontecimentos e/ou eventos, mesmo que cotidianamente, bastando para isso um
desencadear de determinado processo em alguma área da empresa, precedidos de outras
etapas relacionadas as demais áreas.
E como melhorar os processos organizacionais?
De acordo com o site https://iev.com.br, uma das formas é adoção de ferramentas

de qualidade, como por exemplo PDCA, que considera as etapas de planejamento,
execução, checagem e ação corretiva (ajustes) do e no processo. Também recomenda-se
incorporar novas tendências e ferramentas, criar equipes multidisciplinares para a
condução de processos novos e, por fim realizar treinamentos e manter a equipe formada.
Todavia, quando determinada área se deparar com um desvio no processo,

caracterizado como atraso, avaria ou até mesmo falha de comunicação envolvendo os mais
diversos setores da empresa, se a empresa adotar como cultura trabalhar suas rotinas de
forma alinhada e transparente reúne capacidade de identificar a origem do problema, de
forma mais ágil e, consequente tomadas de decisões mais assertivas.
Obviamente, que a empresa precisa acompanhar seus processos organizacionais e

uma das formas, além das mencionadas acima são os indicadores chaves de desempenho
– KPIs. Por exemplo: metas de clientes atendidos, percentual de pedidos corretos.
17
2.1 Áreas funcionais
As empresas, à medida que se expandem no mercado, precisam repensar sua

estrutura funcional e, isso implica em as empresas se organizarem de forma distintas no
que diz respeito à estrutura de seus departamentos, cabendo a cada um individualmente,
dedicar-se a atividades específicas, através da contratação de profissionais e especialistas.
Esse arranjo por área/departamento implica em responsabilizar cada área pelos seus
processos, na expectativa de que o farão de forma assertiva e com eficácia. Diante disso,
conclui-se que as empresas na gestão do século XXI contam com diferentes áreas
funcionais.
Sob a perspectiva da estrutura das áreas funcionais temos:
2.1.1 Área de contabilidade e finanças
Cabe a essa área, a execução de todas as atividades relacionadas à gestão e controle

dos recursos econômicos da empresa, assim como os registros nos livros contábeis,
considerando créditos e empréstimos a serem realizados, interrelação com os aspectos de
pagamento e cobrança, considerando as partes envolvidas, assim como monitoramento
das taxas de juros praticadas em transações anteriores, bem como declaração dos
impostos e tributos, incluindo-se também os aspectos de investimentos de qualquer
natureza da empresa, junto ao mercado.
2.1.2 Área de produção
O intuito dessa área funcional é de focar na transformação da matéria-prima

em produtos acabados para disponibilizar aos clientes ou ainda, de geração de
serviços ofertados pela empresa. Por exemplo: logística e indústria. Suas
atividades, em geral, contemplam produção de bens e serviços, design dos produtos
e serviços, processos de armazenagem, transporte e distribuição, assim como
processos voltados à gestão da qualidade, em especial os aspectos relacionados ao
controle dos processos.
2.1.3 Área de venda e marketing
É de competência dessa área funcional, a realização da atividade foca em tudo que

se faz necessário para a chegada do produto ao cliente, assim como no cumprimento das
necessidades e expectativas da clientela. Neste sentido, ações como as voltadas para
logística, gestão de pontos de venda, composto de marketing (4 P’s), comunicação com os
clientes, pesquisas de mercado, pesquisas de satisfação e preferências da clientela.
18
SAIBA MAIS...!
Acesse https://youtu.be/J9SuJZu695c
2.2 Integração funcional
Trata-se de um tipo de integração, que conecta as atividades nas mais distintas áreas
funcionais e seu principal propósito é o de apoiarem-se de forma recíproca, possibilitando
o desenvolvimento das áreas envolvidas em tal processo.
O processo de integração, via de regra, é conhecido como uma prática da área de

recursos humanos, entendida como uma ação e/ou evento de integrar o novo colaborador
à empresa e à área pertinente. Nesse caso, consiste em disseminação de informações e
treinamento intensivo ao recém contratado e isso serve para ajustá-lo ao ambiente e às
tarefas pertinentes ao cargo ocupado. São contemplados nesses momentos abordagens
como a apresentação das políticas de recursos humanos da empresa, bem como sua visão,
missão e valores.
Porém, agora, vamos focar em integração funcional sob o ponto de vista da integração
entre os mais diversos setores da empresa, fazendo disso uma estratégia de otimização do
trabalho e ações mais assertivas para a empresa e para a sociedade, como um todo.
E quais os benefícios de uma integração funcional?
Entende-se que, ao adotar esse processo como estratégia, a empresa beneficia-se na

melhoria do clima organizacional, no comprometimento e engajamento das equipes,
independentemente da área e cargo de atuação. Isso provoca sentimento de pertencimento.
2.2.1 Integração setorial
A gestão do século XXI coloca em pauta, a chamada integração setorial que consiste
em focar na cadeia de suprimentos, incluindo todos os elos desde fornecedores,
fabricantes, distribuidores e clientes, no qual cada um dos elos coopera nas operações
logísticas, de acordo com sua expertise e essa cooperação atravessa fronteiras. Dito de
outro modo, trata-se da integração entre os mais diversos setores de mercado.
DESAFIO!
Observe o funcionamento da integração funcional e setorial na empresa em que

você trabalha e faça relatos na sua aula, ao seu professor e colegas.
19
2.3 Tomada de decisão
Você sabia que toda e qualquer escolha passa por um processo decisório? Isso porque
quando as organizações tomam decisões em prol dos resultados e do desempenho
organizacional, estão fazendo escolhas, em geral, com base em possíveis alternativas que
se transformarão em consequências, tanto positivas quanto negativas. E se isso ocorre no
mundo do trabalho, também ocorre conosco em nossas decisões pessoais e profissionais.
Nas empresas, em especial, a tomada de decisão precisa ser o mais assertiva possível,
em virtude de que as consequências tomam uma proporção maior, atingindo direta ou
indiretamente o negócio, os colaboradores, fornecedores, clientela, sociedade, enfim os
stakeholders.
VOCÊ SABIA QUE...!
De um modo geral, as tomadas de decisões organizacionais podem gerar

riscos ou oportunidades.
2.3.1 Tipos de tomada de decisão
A gestão do século XXI vem desafiando as lideranças em vários processos e um deles

é o processo decisório, pois as decisões não podem ser tomadas por impulso, ou sem dados
concretos e reais ou até mesmo de forma totalmente aleatória.
Comumente, os tipos de tomada de decisão são:

▪ Decisão baseada em valores: esse tipo de decisão sofre influência dos valores
positivos (um olhar mais global acerca da situação) e negativos (predomínio da
parcialidade e individualidade) no ambiente corporativo, a referência de valores
advém de condutas do gestor (certo e errado, por exemplo). Sujeita a ser confundida
com a intuitiva.
▪ Decisão baseada em crenças conscientes e subconscientes: é o tipo de decisão

impeditiva do alcance de uma decisão 100% racional, prevalecendo a decisão
intuitiva (envolve percepções do seu mundo e do mundo externo), pois está
relacionada à experiência de vida e profissional do gestor.
▪ Decisão baseada em dados: esse tipo de decisão permite mitigar os riscos, em

especial nas decisões cotidianas. Oferece um grau de segurança ao gestor, dede que
os dados sejam concretos, reais e precisos e, acima de tudo transformado em
informação para então tomar a decisão. Focada em decisões racionais.
20
Além desses tipos mais comuns, temos as decisões colaborativas,

entendida como o tipo ideal e praticável em qualquer cenário, envolve a tomada de decisão
em conjunto com outras pessoas, áreas e/ou setores da sociedade.
É um tipo de decisão que beneficia observar o contexto sob vários ângulos e opiniões,
além de desmistificar que o processo decisório precisa vir sempre de uma única fonte,
tomada isolada e solitariamente.
Exemplo: tomada de decisão, via reuniões com as equipes.
DESAFIO!
Pense em outros exemplos de DECISÃO COLABORATIVA e socialize com seus

colegas e professor.
Um outro tipo a ser considerado é a tomada de decisão especializada (indivíduos

com expertise nas situações que envolvem a tomada de decisão), que consiste em buscar
apoio de profissionais especializados, para fins de se fazer uma boa escolha, que beneficie
a todos no ambiente de trabalho. É o tipo de decisão recomendada às lideranças, sejam
elas o gestor ou o dono do negócio, quando todos os demais tipos acima mencionados não
surtem efeitos, ou seja, não encontram alternativas viáveis e eficazes.
2.4 Administração por objetivos
É sabido que em se tratando de objetivos esses necessitam ser específicos,

mensuráveis, atingíveis, realistas e com prazos, os chamados S.M.A.R.T.
Recomenda-se que ao definir um objetivo, possa se pensar na meta a ser alcançada.
Exemplo: aumentar o volume de vendas é um objetivo e em quanto aumentar (10%
em relação ao mesmo período ano anterior) é uma meta.
Mas é preciso cuidado ao definir objetivos e metas, pois estes devem ser coerentes e
não gerar conflitos entre as áreas da empresa ou até mesmo processos.
Exemplo: reduzir volume do estoque em 40% e aumentar as vendas em 30%.
Em se tratando de Administração por Objetivos (Management by Objectives – MBO) e

conhecida por APO, temos que diz respeito a uma metodologia de gestão idealizada por
Peter Drucker em 1954 no seu livro Practice of Management e é um processo que foca nos
objetivos, planos e controles da empresa, os quais são estabelecidos pela gestão, em
conjunto com os liderados, sempre, pois isso é que a caracteriza como APO. Parte-se do
planejamento dos objetivos em curto, médio e longo prazos.
21
2.4.1 Vantagens da APO
A APO beneficia a empresa em alguns aspectos, tais como:
Colaboradores desenvolvem sentimento de pertencimento, pois podem contribuir

com o alcance dos objetivos da empresa.
Clareza na execução das tarefas cotidianas.
Delegação de tarefas conforme o grau de interesse, especialização, experiência e
competência de cada colaborador a ser envolvido nos processos.
Estabelece-se um ambiente de colaboração e fluidez na comunicação, de forma
transparente.
Os gestores são estimulados a pensar sobre o planejamento de resultados, ao
invés de apenas planejar o trabalho ou as atividades.
Para fins de objetivos realistas, a APO requer que os gestores pensem de que
forma atingirão os resultados, assim como os recursos e a assistência necessária.
Diante de falhas, é possível detectá-las de imediato e adotar as devidas
providências para correções de rumos.
Contribui na sistematização de avaliações de desempenho.
Contribui na melhoria da produtividade e na redução de custos.
Contribui para o aumento na satisfação dos colaboradores.
2.4.2 Desvantagens da APO

Se por um lado, a APO apresenta benefícios, por outro lado também possui alguns
ônus, traduzidos em riscos, como:
Poder coercitivo sobre subordinados.
Aprovação de objetivos incompatíveis.
Burocracia em demasia, com risco de excesso de papelório, informativos, lives,
normativas, fóruns, videoconferências, reuniões presenciais.
Foco em resultados mais fáceis de mensuração do que os que de fato importam.
Apego em objetivos que podem ser descartados.
Porém, esses problemas têm solução, bastando que diante de sua ocorrência se faça
a correção de rumos ao longo do processo e, evitar que se cumpra apenas as normas,
perdendo o propósito da APO que é ser democrática, colaborativa e focada em crescimento
e sucesso dos processos e da empresa.
Para dar conta da APO é importante que se conheça o ciclo APO, conforme figura 5.
22
Figura 5 – Ciclo APO
Fonte: Chiavenato, 2004 – e-Tec Brasil, 2011, p. 50.
Como pode-se observar na figura 5, a APO inicia pelos departamentos (planejamento

tático), os quais devem fixar juntamente com suas equipes os objetivos e o período desejado,
em geral a médio prazo, considerado anual. Lembrando que a APO na prática foca nas
necessidades departamentais.
Na próxima etapa, define-se os planos táticos por departamento, incluindo as

estratégias de alcance dos resultados.
A terceira etapa é o desdobramento do tático em operacionais, ou seja, as atribuições

cotidianas individuais.
Na etapa seguinte, a recomendação é de efetuar uma avaliação parcial, para fins de

averiguar se os resultados serão atingidos ao final do prazo. Recomenda-se que essa
avaliação ocorra após transcorrer um trimestre ou quadrimestre do plano.
23
Vencida essa etapa de avaliação parcial, parte-se para manutenção dos

planos táticos e operacionais ou alteração e implementação dos objetivos traçados para a
APO.
Por fim, é chagada a etapa de avaliar se os resultados atingidos estão em

conformidade com os objetivos departamentais planejados, no início da APO.
Com isso, finda o ciclo APO do período, e é aconselhável focar no reinício dos planos
táticos e operacionais do próximo período (ano).
24
UNIDADE 3
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO
Na gestão do século XXI observa-se um aumento na atuação de empreendedores, seja

os donos de negócios ou os empreendedores corporativos, que nesse último caso são
conhecidos como os intraempreendedores.
O termo empreendedor (entrepreneur) surgiu na França, por volta de 1800, pelo

economista francês Jean-Baptiste Say, para definir os indivíduos que estimulavam o
progresso econômico, mediante alternativas diferenciadas de gerar renda. Três autores
relevantes nos destacam enfoques semelhantes e percepções que se complementam sobre
esse tema.
Na década de 50, Joseph Schumpter definia empreendedor como uma pessoa criativa
e inovadora. Na década de 70, Peter Drucker, introduzindo o conceito de risco, disse que
uma pessoa empreendedora, portanto, é um indivíduo disposto a assumir riscos para abrir
um negócio. Na década de 80, Gifford Pinchot, introduzindo o conceito de
intraempreendedor (intrapreneur), ou seja, uma pessoa empreendedora, poderia ter esse
perfil até dentro de uma organização.
As empresas estão sempre diante de um grande desafio: alinhar os objetivos pessoais

aos objetivos organizacionais, esse é o desafio que faz com que seus funcionários
trabalhem como se estivessem eles mesmos administrando o negócio da empresa.
3.1 Conceito e aplicação prática
Você já parou para pensar na diferença entre os conceitos de empreendedorismo e

intraempreendedorismo? Pois bem, o que difere é que o empreendedorismo envolve
conduzir um negócio (podendo ser, também, por necessidades), a partir de oportunidades
identificadas no mercado e, com o propósito de implantar soluções. Por exemplo: montar
um negócio próprio ou elaborar um projeto.
Já o intraempreendedorismo está relacionado à forma de atuação do indivíduo

enquanto empregado vinculado à empresa, ou seja, foca nos aspectos de atitudes frente
aos desafios proporcionados pelo dia a dia da empresa, pois o objetivo não é abrir o próprio
negócio e, sim colaborar na empresa a qual está inserido, sem ser o fundador.
25
3.1.1 Aplicação prática intraempreendedora

São práticas pouco discutidas e difundidas, temos que, consiste na adoção de
postura de empreendedor corporativo, por parte do colaborador. Percebe-se ações
intraempreendedoras quando os funcionários empreendedores encontram soluções,
buscam novas oportunidades e sugerem melhorias (desde redução de custos e despesas
até fomentar novas formas de comunicação com o público-alvo) para a empresa.
Por ser do universo corporativo, enquanto empregado, o intraempreendedor

desempenha papeis de desenvolvedor e solucionador de ideias, a partir em geral de algo
que já está em andamento na empesa, ou advinda de uma experiência corporativa anterior.
Exemplos: Facebook; Intel e Gmail.
De certa forma, toda empresa possui em seu quadro funcional colaboradores

empreendedores não manifestados, ou seja, por alguma razão sentem-se inibidos de
atuarem como tal, seja por timidez ou por ambientes que não abrem espaço para tais
manifestações, pois até mesmo a proatividade no ambiente corporativo depende da
abertura fornecida. Algumas empresas ainda não veem como bons olhos atitudes
empreendedoras, pois sentem-se ameaçados em suas posições diante de algum
colaborador que age como se fosse o dono do negócio, sempre tentando contribuir com
ideias novas e de melhorias.
Quanto à tipologia, o intraempreendedorismo, conforme site

https://www.ideianoar.com.br pode ser de valor agregado e spin-off.
Intraempreendedorismo de valor agregado: diz respeito aos novos projetos, mas

a partir do escopo original do negócio, ou seja, agrega valor ao produto ou serviço
já existente na empresa.
Exemplos
Google, sempre foi associada à ideia de geração de informações e conhecimento
digital. Começaram com uma ferramenta de buscas e hoje contam com todo um hub de
serviços digitais voltados à informação.
Montadoras de veículos, quando se aventuram em uma nova categoria como

montadoras de automóveis a combustão que passam a apoiar carros elétricos.
Intraempreendedorismo spin-off: esse tipo ocorre quando a empresa se desafia

a empreender em um modelo de negócio, produto ou serviço totalmente diferente
do seu escopo. Pois spin-off, no mundo corporativo, trata-se do processo que
identifica a criação de empresas a partir de outra já existente e, que passa a atuar
com vida própria.
26
Exemplos
PlayStation, um projeto da Sony, pois sua linha de videogames não era apenas um
produto da gigante japonesa, mas a criação de uma nova equipe dentro da empresa
dedicada apenas ao desenvolvimento dos consoles. À época, a empresa tinha como carro
chefe TVs e equipamentos de som.
Mercado Pago (instituição financeira), também é um exemplo de spin-off lançado pelo

Mercado Livre (marketplace).
Os bancos tradicionais também se viram obrigados a lançar spin-offs à medida que

as startups e fintechs começaram a atingir uma parcela cada vez maior do mercado
financeiro de varejo. É o caso da linha Itaú Iti (conta similar às contas digitais).
Na sequência, podemos observar no Canvas do Intraempreendedorismo, uma forma

de modelagem das fases de implantação de um programa de intraempreendedorismo na
empresa.
27
Aevo.com.br
28
3.2 Perfil da pessoa empreendedora
Os colaboradores com perfil intraempreendedor ou empreendedor corporativo, devem

ser estimulados e motivados pelas lideranças, pois são de grande valia para o sucesso da
empresa.
Esse perfil busca formas mais inovadoras, inteligentes e produtivas para a resolução de
situações diárias.
Quanto ao perfil do intraempreendedor, poderíamos dizer, então, que:
a característica marcante desse perfil de funcionário empreendedor é aquele indi-

víduo que possui a capacidade de identificar oportunidades.
a característica de ser capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas

decisões.
a característica de ser capaz de inovar como lema, a inovação sistemática sendo o

resultado de uma administração empreendedora.
Portanto, ter práticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de recursos

humanos, remuneração, incentivos e recompensas que estimulem a busca de inovações de-
vem ser requisitos mínimos fornecidos pela empresa para oferecer, aos funcionários, a opor-
tunidade de que eles sejam empreendedores
Sendo assim existem algumas ações voltadas a identificar e estimular os perfis empre-
enderes como por exemplo: feedbacks constantes sobre a performance do colaborador; reu-
niões de brainstorming; incentivo à proatividade.
3.3 Fases do processo de empreender
Para quem possui perfil intraempreendedor, as fases para empreender em sua empresa
consiste em observar se a empresa possui abertura para contribuições e, qual o tipo de
intraempreendedorismo praticado pela empresa (se de valor agregado ou spin-offs).
Mas, para quem possui perfil empreendedor por oportunidade ou por necessidade, as
etapas consistem em:
▪ Identificar e avaliar a oportunidade ou a necessidade (riscos, retornos financeiros,

nichos não atendidos, concorrência, ...).
▪ Desenvolver plano de negócios (formalizar plano estrutural, de marketing,
operacional e finanças).
29
▪ Estabelecer os recursos necessários (humanos, materiais, mercadológicos e

financeiros – quanto, onde captar, qual valor do capital de giro, tempo até auferir
lucro).
▪ Administrar o negócio (estilo de gestão, implantar e implementar sistemas de
planejamento, organização, lideranças/direção e controle, capacitações
profissionais, mapear fatores críticos de sucesso, ...)
SAIBA MAIS...!
Acesse https://vocepergunta.com/library/artigo/read/18576-quais-sao-os-4-passos-do-
processo-empreendedor
3.4 Práticas empreendedoras
Quanto à aplicação prática empreendedora, observa-se que perpassa, em geral, pela

transformação de uma ideia ou um insight em um negócio próprio.
Nesse cenário de dono de negócio, que é o que de fato caracteriza a prática

empreendedora, nos deparamos com dois perfis: o empreendedor por oportunidade e
empreendedor por necessidade.
Na prática, o empreendedor por oportunidade se descobre atuante a partir de um

sonho e da possibilidade de independência profissional, de incremento de renda ou até
mesmo atendendo a uma vocação. O empreendedor por necessidade se descobriu desafiado
a empreender diante de impossibilidades de colocação ou recolocação no mercado do trabalho
e, frente à falta de alternativas empreende em um negócio próprio.
Exemplos:
Paulo tem excelentes habilidades de confeiteiro e sempre sonhou em ter seu próprio
negócio e, tão logo pode abriu sua própria confeitaria, ao perceber que em seu bairro só tinha
mercadinhos (empreendedor por oportunidade).
Carla, ao contrário de Paulo, sempre trabalhou em empresas, vendendo lingeries. A

empresa passou por uma crise e a desligou, Carla após esgotar todas as tentativas de
recolocação no mercado de trabalho e acúmulo de suas contas, resolveu abrir um negócio
próprio como vendedora de lingeries (empreendedora por necessidade).
3.5 Aspectos micro e macroambientais
A gestão do século XXI, no tocante às práticas de empreendedorismo e/ou intra

empreendedorismo requer foco nos aspectos micro e macroambientais, sob a perspectiva do
marketing e da economia.
30
3.5.1 Aspectos microambientais

Todo negócio está suscetível às forças e condições ambientais internas, os chamados
aspectos microambientais, que são variáveis perfeitamente controláveis pela empresa, uma
vez que sua origem parte dela.
Exemplos: fornecedores (confiabilidade e custos); distribuidores (formas de fazer chegar

o produto ao cliente); clientes (observar o perfil da clientela); concorrentes (analisar os diretos
e indiretos)
Esses aspectos microambientais também devem ser observados pelos

intraempreendedores, tanto quanto pelos empreendedores.
Sob a perspectiva do marketing os aspectos microambientais envolvem as forças e

fraquezas do negócio, enquanto sob a perspectiva da economia são as relações que se
estabelecem com a lei da oferta e demanda, ou seja, teoria dos preços, onde de um lado está
o dono do negócio (produtor) e de outo lado as demandas/procura do mercado (consumidor).
Essa relação microeconômica é ditada pelo seguinte movimento: quanto maior o preço,
menor a demanda e quanto menor o preço, maior a demanda, daí a o movimento de equilíbrio
de mercado, quando o preço ofertado e quantidade demandada igualam-se, favorecendo o
dono do negócio e o consumidor.
3.5.2 Aspectos macroambientais

Os negócios também sofrem influência das variáveis macroambientais, porém essas são
incontroláveis, pois estão presentes no ambiente externo à empresa, cabendo a esta perceber
como uma oportunidade ou ameaça e administrá-la.
Exemplos: econômica (crises, variações cambiais, ...); política e legais (políticas fiscais,
tributárias e monetárias); tecnológicas; socioculturais (valores e comportamento da
sociedade).
Sob a perspectiva do marketing os aspectos macroambientais envolvem as

oportunidades e ameaças ao negócio, cabendo à empresa neutralizar as ameaças e aproveitar
as oportunidades, enquanto sob a perspectiva da economia são as relações que se
estabelecem com os agregados macroeconômicos (produto, renda e despesas) e os reflexos
advindos das políticas macroeconômicas.
31
UNIDADE 4
4 ECONOMIA E INOVAÇÃO
Atualmente se fala na chamada Nova Economia, esse nome se deve ao impulso

dos avanços tecnológicos (recursos cada vez mais inovadores) que desafia as
empresas a repensarem suas estratégias mercadológicas, fazendo a transição do foco
no produto/indústria para o foco nos serviços/consumidor e, esse cenário exige um
mundo do trabalho em que as pessoas desenvolvam mais sua criatividade, se
envolvam nos aspectos da economia criativa, fazendo uso da inovação disruptiva e
tecnológica, bem como considerando a possibilidade de interações através de startups,
aceleradoras e investimentos, por exemplo: iFood, PicPay, Nubank, Uber, entre
outras.
Quanto à tipologia, a inovação pode ser de produto (lançamento ou aperfeiçoamento),
processo (voltado às áreas, favorecendo a melhoria contínua), marketing (foco no público-alvo)
e organizacional (estrutura).
DICA!
Pesquise sobre Economia Circular, uma forte tendência chegando.
E acesse: https://youtu.be/6Af8mZBM8vw
4.1 Criatividade
A criatividade não está dissociada da inovação e, ambos vem ganhando força na gestão
do século XXI, no qual as empresas estão apostando cada vez mais, até mesmo em função
de movimentos do mercado. Ao inovar num produto ou procedimento, a empresa está fazendo
uso da criatividade aliada à inovação, pois a inovação requer que as pessoas observem de
forma constante, analisem e critiquem o já existente, considerando possibilidades de
melhorias, transformando o bem em melhor ainda.
É através da criatividade que se enxerga um potencial de melhoria nesse ou naquele

produto, nesse ou naquele procedimento, é ela que subsidia a resolução dos problemas
cotidianos, mesmo que de forma imperceptível.
4.2 Economia criativa
32
Empresas que já estão com sua cultura impregnadas de criatividade e

inovação, tendem a utilizar a economia criativa. Em geral, as maiores adeptas são as startups,
em especial, do segmento cultural e publicidade.
Mas, afinal o que é economia criativa?
Diz respeito aos negócios que são impulsionados pelo capital intelectual e cultural, tendo a
criatividade como um de seus principais recursos e, trata-se de um modelo definido por John
Howkins, professor inglês que trabalhou em grupos como HBO e Time Warner. O segmento de
entretenimento foi o foco do criador desse modelo, entretanto, essa prática está chegando a ou-
tros segmentos de mercado.
É voltada para o trabalho coletivo e, os envolvidos fazem parte do ambiente interno e ex-
terno à organização, focados em sustentabilidade e transparência, indo ao encontro das expec-
tativas da clientela (em especial as gerações atuais), que estão cada vez mais criteriosos na suas
relações com o mercado. Conforme dito anteriormente, o preponderante é aliar criatividade e
inovação, rumo ao sucesso da empresa, tornando-a mais competitiva. Exemplos: Tik Tok e Zoom.
E que outros segmentos de mercado podem acessar a Economia Criativa?
De acordo com o site https://resultadosdigitais.com.br outros segmentos como

arquitetura, artesanato, artes visuais, design, eventos, jogos, gastronomia, literatura e mercado
editorial, moda, música, publicidade, rádio e turismo se encaixam na economia criativa e vem
aderindo-a.
E uma das ferramentas recomendadas é o design thinking, que consiste em envolver a

clientela na fase de testagem do produto, apontando problemas quanto ao uso e relatando
entraves a serem superados pelas empresas, via sua força criativa. Essa prática elimina a
incógnita do sucesso ou não do novo produto, pois já fora testado.
Uma outra ferramenta é o brainstorming, pois através dessa ferramenta é possível gerar
conceitos inovadores, através de reuniões coletivas para compartilhamento e consenso, formada
por equipes de diferentes áreas da empresa. É uma ferramenta de total conexão com a economia
criativa, pela sua característica de construção de soluções para resolução de problemas
corporativos.
Cabe ressaltar que a economia criativa é uma impulsionadora do empreendedorismo e do

intraempreendedorismo, o primeiro porque oportuniza espaço aos donos de negócios pequenos
(com poucos recursos e até mesmo autônomos) e o segundo pela oportunidade de geração de
ideias criativas e inovadoras de forma coletiva, dentro da empresa que trabalham. Exemplos:
artista independente, um profissional freelancer, ou um dono de hamburgueria artesanal no
iFood.
33
SAIBA MAIS...!
Acesse https://blog.portalpos.com.br/a-inovacao-e-a-valorizacao-da-criatividade-na-
economia/
4.3 Inovação disruptiva
Antes de mais nada, é preciso compreender que disrupção está voltada à ação de
descontinuidade e interrupção Temos observado que, com o passar do tempo, o telefone
celular tem nos oportunizado dar conta de nossas demandas pessoais (ouvir música,
pagamento de contas, tirar e enviar fotos, gravar vídeos, ler e-mails, notícias) e profissionais
(trabalhos remotos, WhatsApp corporativo). A vida das pessoas e das organizações não é mais
a mesma após a chegada da internet e, após a chegada dos dispositivos móveis.
Mas o que define inovação disruptiva?
Quanto à definição de inovação disruptiva, temos que trata-se de uma solução

inovadora superior, substituindo ou transformando algo já existente, como uma tecnologia,
produto ou serviço. A condição para se concretizar como uma inovação disruptiva é de que
esse diferencial se traduza em maior acessibilidade, simplicidade e conveniência e que seja
perceptível pela clientela. Pois, uma vez atendendo esses critérios, resultará em mudança
comportamental de consumo, bem como a extinção da solução anterior, por não mais servir
a essa mudança comportamental. Portanto, não basta inovar no produto ou serviço, seguindo
a mesma linha comportamental da concorrência, é preciso superá-la em todos os aspectos e
gerar benefícios reais para a clientela.
Exemplos: Netflix – locava DVDs online, inovou para streaming de filmes consumidos
em casa (acabou com as locadoras); Spotify – inovou para streaming de música (acabando
com as lojas de CDs); WhatsApp – disrupção do SMS, agora abrangendo outras formas de
comunicação; NuBank – disrupção banco digital (oferta de cartão de crédito, controlado por
aplicativo de celular).
Foi criada por Clayton M. Christensen, professor de Administração de Harvard, que

juntamente com Joseph L. Bower referem que a disrupção se concretiza quando as empresas
já consolidadas são desafiadas, com êxito, por empresas de recursos escassos.
Essas empresas, de menores recursos, se destacam via inovação, preenchendo lacunas

de demandas não atendidas pelas empresas de inovação tradicional e, ofertando maiores
34
funcionalidades e, via de regra a preços menores, fazendo com que as pessoas

não vejam sentido em continuar interagindo com o modo anterior e/ou solução antiga.
DESAFIO!
Pense em outros exemplos de inovação disruptiva e socialize com seus colegas e
professor, em sala de aula.
4.3.1 Inovação disruptiva versus inovação tradicional

O foco da inovação tradicional recai sobre o aumento do ciclo de vida do produto,
mercado ou serviço, que contempla estágios como introdução, crescimento, maturidade e
declínio. Neste sentido, a inovação ocorre a partir de melhorias em algo já consolidado,
provocando um novo interesse.
Essa inovação, realizada sob a perspectiva de melhorias, é conhecida como inovação

incremental, pois não produz nada inovador na essência do produto ou serviço, atendo-se
apenas aos detalhes funcionais, ou seja, implementação de melhorias.
Contudo, há de se considerar que a inovação disruptiva oportuniza uma quebra de

paradigmas, contemplando mudanças nos hábitos e comportamentos do consumidor, além
das inovações nas características do produto ou serviço. Essa inovação não deve ser
confundida com a inovação radical, que é voltada ao crescimento, explorando novas
alternativas, contemplando novas soluções ou ingressando em um mercado diferente do core
business de origem. Daí a conclusão de que nem toda inovação radical será disruptiva, pois
nem sempre romperá com hábitos antigos.
De todo modo, a inovação seja ela disruptiva, tradicional ou radical impacta no perfil do
gestor do século XXI, independentemente de empreendedor ou intraempreendedor.
Ressaltando-se que quanto aos resultados, a inovação disruptiva produz resultados em longo
prazo (ex.: Uber – ainda em busca de retornos financeiros), enquanto a inovação incremental
(ex.: iPhone – lançamentos anuais) produz resultados em médio prazo.
Em suma: enquanto a inovação tradicional mantém o ciclo de vida do negócio, a

inovação disruptiva cria um, inclusive destruindo outro. Então, se uma empresa líder estiver
focada nos concorrentes que atuam como ela, adotando a chamada “inovação sustentável”,
e uma outra empresa de menor porte estiver focada no mercado e pronta para lançar
algo mais barato e eficiente, mesmo sacrificando os lucros iniciais, estamos diante de uma
disrupção inovadora.
Exemplos:
35
Ford propiciou uma inovação disruptiva ao criar o método de produção em

massa, e o carro modelo T, que até hoje, os carros da Ford passam por inovações incrementais
(cita-se os airbags, dentre outros dispositivos de segurança).
O carro autônomo – inovação disruptiva (altera integralmente a forma de relacionamento das
pessoas com o carro).
Cabe ressaltar que, no Brasil, predomina ainda a inovação incremental, voltada a

melhorias nos processos, tecnologias e experiências, a partir do já consolidado, seja o negócio,
o produto ou o serviço.
LEMBRETE!
Não é preciso que o produto, negócio ou serviço seja um sucesso, para ser compreendido
como disruptivo. (Clayton M. Chrsitensen).
Novidades disruptivas podem ajudar a empresa a conquistar novos públicos e oportunidades,

refletindo em ganhos para os colaboradores e, e em criação e/ou valorização de postos de
trabalho (https://www.ibccoaching.com.br).
4.3.2 Como identificar uma inovação disruptiva

Identifica-se uma empresa adepta da inovação disruptiva, através de atributos
apontados por Christensen, que são:
Perfil transformador.
Mercados-alvo menores ou até então não explorados, ou até mesmo inacessível à
tecnologia, produto ou serviço.
Acessibilidade, lançando produtos e/ou serviços com facilidades de usabilidade, mais
simples (mesmo não sendo tão atrativos quanto os tradicionais).
Margens de lucros menores.
Sob a perspectiva da clientela, o que lhe agrada é que além de preço acessível, a
promessa de um novo caminho, que facilite sua vida com algo inovador, até então inacessível
ou que não nunca lhe fora ofertado.
E quais os segmentos de mercado que utilizam a inovação disruptiva?
A inovação disruptiva foi utilizada por empresa do segmento de informação

(Wikipedia); hotelaria (AirBnb); Transporte (Waze, 99Táxi, Uber, EasyTáxi); Financeiro
(Nubank).
Lembrando que, muitas das inovações propiciadas por esses segmentos de

mercado, não necessariamente substituíram as práticas antigas, pois algumas delas
seguem firmes no mercado, embora a inovação tenha chegado trazendo
36
novidades. Por exemplo, o Uber não extinguiu outros meios de

transportes (mas trouxe facilidades e acessibilidade às pessoas) e o Nubank (não
extingui o papel dos bancos tradicionais).
Por fim, muito se fala em inovação sustentável, mas a gestão do século XXI
requer que se vá além, pensando também sobre a inovação disruptiva, ou seja, em
soluções alternativas para públicos igualmente alternativos.
SAIBA MAIS...!
Acesse:
https://www.mateada.com/artigos/inovacao-disruptiva/
https://www.suno.com.br/artigos/inovacao-disruptiva/
4.4 Inovação tecnológica
A inovação tecnológica consiste em melhorar o desempenho e até mesmo a

funcionalidade de produtos e/ou processos, porém isso requer investimentos em tecnologia,
para fins de desenvolvimento ou implementação de uma nova tecnologia, alterando a essência
do produto ou processo. Esse tipo de inovação faz parte das estratégias da empresa. São
exemplos de inovação tecnológica em produtos: computadores; sistemas operacionais;
internet, GPS, inteligência artificial.
Contudo, quanto à classificação pode ser inovação tecnológica disruptiva ou radical,

pois rompe com padrões já estabelecidos pela tecnologia tradicional ou incremental,
ofertando novos produtos ou processos e tecnologias voltadas a esses que sejam mais
descomplicadas. Mas, também, pode ser inovação tecnológica tradicional ou incremental,
inclusive são as mais usuais, em virtude das pequenas melhorias nos produtos e/ou
processos, mas de grande valia. Exemplos: equipamentos mais velozes, tipo impressora;
carregadores de baterias mais rápidos, a cada nova versão do smartphone ou notebook.
4.1 Startups, aceleradoras e investimentos
Sob a perspectiva da gestão do século XXI e, numa visão mais ampla, conclui-se que a
economia criativa, as inovações disruptivas e tecnológicas, vem oportunizando aos
empreendedores, em especial os com poucos recursos, se lançarem no mercado através de
startups competitivas.
4.1.1 Startups
Você já ouviu esse termo? Sabe do que se trata? Então, vamos desvendá-lo!
37
Startups são entendidas como modelos de negócios escaláveis, com

possibilidades de crescimento rápido. De acordo com estimativa da associação Brasileira de
Startups – ABStartups, projeta-se que nos próximos 5 anos, o Brasil estará com um volume
maior de empresas com perfil de Startups, que inclusive podem chegar ao estágio de Startup
Unicórnio, como por exemplo as já existentes 99Táxi, Nubank, PagSeguro e QuintoAndar.
4.1.1.1 Como assim startup unicórnio?
O termo foi criado por Ailen Lee, fundadora da Cowboy Ventures, fundo de
investimentos que apoia os empreendedores. A denominação surgiu em 2013, quando a
criadora do termo afirmou em um evento de empreendedorismo, que startups que conquistam
bons frutos são extremamente raras, tal qual um Unicórnio. Então, Unicórnio diz respeito
às startups que alcançam valor de mercado de um bilhão de dólares. Assim como existem as
startups unicórnios, existem as super unicórnios - Google e facebook.
Falamos que startup possui um movimento de crescimento acelerado e, nesse sentido

as empresas contam com o apoio das chamadas aceleradoras de startups, como uma
alternativa.
4.1.2 Aceleradoras de startups
São parcerias de negócios que as startups podem se apoiar. O objetivo das aceleradoras
junto às startups é de agilizar o crescimento das empresas, fazendo com que as menores
alcancem um maior amadurecimento em um curto período, assim como o alcance de metas
num prazo menor que o habitual.
E que metas são essas?
Em geral, são compostas de desenvolvimento e lançamento ao mercado de um produto

ou serviço e, atingem um patamar de receita que permita a não dependência de recursos
externos. Mas, as metas variam de acordo com o modelo de negócio da startup.
4.1.2.1 Aceleradoras como parceiras - benefícios
Ao se estabelecer a parceria entre a aceleradora e a startup, a empresa apoiadora

disponibiliza alguns recursos e, esse processo tende a durar de três meses a um ano. Os
recursos são:
Incentivo financeiro – esse aporte serve para focar na sustentabilidade do negócio

e, para o empreendedor dedicar-se integralmente ao processo. Porém, algumas
38
aceleradoras não oferecem aporte financeiro e, outras nem aporte e nem

participação societária.
Rede de relacionamentos – para fins de criar conexões e networking com o intuito

de ajudar o empreendedor na tomada das decisões mais assertivas.
Mentorias – munir o empreendedor de informações sobre os negócios e áreas de

conhecimento.
Rede de fornecedores – criar conexões com fornecedores, custeados ou não, para

fins de auxílio na consolidação da cadeia produtiva da startup.
4.1.2.2 Como se estabelece a parceria entre aceleradora e startup
Como toda parceria é uma relação de troca, que requer contrapartida e é amparada no
ganha-ganha. Diante disso, a aceleradora torna-se sócia dos fundadores da startup, mediante
contrato e, cabe à startup destinar parte dos lucros auferidos para o fundo de atuação na
aceleradora.
Em geral, negocia-se de 5% a 10% da empresa, de acordo com o que ambas as partes

esperam, com a condição de que as partes envolvidas só receberão lucros após a própria
startup atingir resultados satisfatórios e lucrar.
4.1.2.3 Escolha da startup pela aceleradora
As parcerias existentes entre as startups e aceleradoras é uma via de mão dupla, pois
ambos possuem interesse nessa modalidade contratual. Quando a aceleradora escolhe uma
startup, o faz em formato de processo seletivo, conduzida pela própria empresa, divulgando
os critérios em chamadas públicas e editais.
De todo modo, independentemente da aceleradora, é necessário um discurso de

apresentação da startup, efetuado pelo fundador, contendo o objetivo do negócio, inclusive
valores da startup, planejamento estratégico e as metas.
Ressalta-se que as aceleradoras conceberam meios próprios de aceleração, mantendo

relações com investidores essenciais do mercado, facilitando o vínculo entre as startups e os
fundos de investimento.
4.1.2.4 Aceleradoras versus Incubadoras
As startups podem manter relações tanto com as aceleradoras, quanto com as

incubadoras.
39
O que as difere entre si, é que as aceleradoras focam em empresas já

constituídas, com negócios adequadamente concebidos, sem limitação de segmento de
mercado. Tendem a ser conduzidas por fundos de investimentos ou empreendedores
experientes.
As incubadoras aceitam parcerias com startups em estágios iniciais do negócio, porém

com modelo de negócio em que se destaca o nicho. E, tendem a ser formadas por iniciativas
de instituições educacionais ou o poder público.
4.1.3 Investimento em startups

Os investimentos em startup podem ser na forma de aporte financeiro, capital
intelectual ou serviço em empresas atuantes da área da inovação e tecnologia, com
possibilidades de crescimento em larga escala.
O investidor, em geral, está ciente de que tais investimentos apresentam algum tipo de
risco, em especial, pelo fato de que a startup pode ter êxito ou não e, esse risco aumenta se
a empresa estiver em fase de planejamento ou concepção.
Contudo, uma das formas de o investidor obter retorno é investir em um mercado em

que esteja familiarizado e que esteja preparado com o capital intelectual necessário, bem
como com o capital financeiro, se for o caso.
4.1.3.1 Captação de investimentos para a startup
Os investimentos são de fundamental importância para as startups, pois esses não

permitem o endividamento imaturo, já que a startup conta os recursos indispensáveis ao
desenvolvimento de suas atividades até o momento em que estejam firmes no mercado em
que está inserida.
As características de toda startup são crescimento acelerado e escalabilidade, sem

investimentos isso se torna inviável.
Quanto à captação de investimentos para a startup é primordial que o empreendedor

/fundador conheça profundamente seu mercado e sua situação, para fins de definição de
qual tipo de investimento melhor se enquadra. O produto ou serviço precisa estar validado,
ou seja, testado, caso contrário não haverá investidor interessado, é preciso também realizar
uma propaganda breve e argumentativa que convença o investidor o porquê de ele investir
na startup.
40
Conforme visto, em outro momento, o estabelecimento de metas e a forma de

atingimento dos objetivos propostos pela startup em seu planejamento, também deve ser
convincente e é de fundamental importância para captar o investimento.
4.1.3.2 Instrumentos de capitalização da startup
Conhecer os objetivos da startup é primordial, pois facilita na escolha dos instrumentos

financeiros para fins de capitalização da startup. De acordo com o site
https://oa.adv.br/noticias, é preciso escolher aqueles que de fato estejam alinhados com os
objetivos do negócio, ou seja, da startup. São eles:
Venture capital – valoriza as ações adquiridas para posterior venda. Envolve altos
valores e, investidores com expertise no mercado, pelo risco corporativo elevado.
Crowdfunding - um tipo de investimento coletivo, que possui elevada capacidade de

retorno financeiro, apresentando taxas baixas se comparadas aos demais e validação
imediata do produto, em virtude dos feedbacks do produto. Ficam disponíveis na
plataforma utilizada e dá visibilidade à startup.
Investimento anjo - feito com o capital de pessoas físicas ou de empresas que ainda
estão no começo do negócio e que, apesar disso, apresentam um potencial de
crescimento. Apresentam risco elevado, podendo estar acompanhado ou ser somente
por meio de smart money (aplicação de conhecimento na empresa em que está sendo
investida). Facilita a abertura de mercado à startup e, na maioria das ocasiões é um
grande passo inicial para que a empresa possa ter sucesso no seu negócio e conseguir
projetar o escalonamento dele. O investidor se beneficia ao abrir a possibilidade de
acesso ao mercado da inovação e da tecnologia que está no auge da expansão, o que
pode lhe trazer um retorno financeiro significativo.
Investimento semente - também pode ser chamado de Investimento Seed e apresenta

certa semelhança com o investimento anjo, pois é feito em empresas que estão em sua
fase inicial de escalonamento, com a diferença de que é feito por uma reunião de
investidores e não apenas por um. Tendem a ser de valores bem elevados, já que
contam com uma pluralidade de investidores, que geralmente estão em busca de uma
empresa que já tenha validado um produto no mercado e que esteja precisando de
escalonamento deste produto.
E mais as aceleradoras, conforme estudado anteriormente, lembrando que as

aceleradoras pode ser feita tanto mediante a participação societária, quanto sem ela; com ou
sem aporte financeiro.
41
Esses instrumentos são importantes, à medida que são utilizados conforme o

momento da empresa. Daí a importância de efetuar a captação de investimento mais
adequada, para capitalizar o negócio.
SAIBA MAIS...!
https://www.setting.com.br/blog/estrategia/5-exemplos-de-startups-que-estao-revolucionan do- o-
mercado
https://youtu.be/gFoYzFQo2pc
https://exame.com/pme/10-aceleradoras-que-te-ajudam-a-dar-um-gas-no-seu-negocio/
42
5 REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, Marly; FARAH, Osvaldo Elias; MARCONDES, Luciana Passos.

Empreendedorismo Estratégico - Criação e Gestão de Pequenas Empresas. São Paulo/SP:
Cengage Learning, 2012
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios.

Tradução de Marcia de Andrade Nascentes da Silva. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
ASSEN, Marcel Van. Modelos de gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer.
[tradução Milena Steger] – 2.ed.—São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
KEILA. dos Santos. Startups e inovação: direito no empreendedorismo (entrepreneurship

law)/ Keila dos santos ...[et al,]; coordenadores Tarcísio Teixeira, Alan Moreira Lopes. Barueri
– SP; Manole, 2017.
MORAIS. Roberto Souza de. O profissional do futuro: uma visão empreendedora. Barueri,
SP: Minha Editora, 2015.
OLICKAS. Elizenda. Modelos de gestão: das teorias da administração à gestão estratégica.

2 ed. ver. atual. e ampl. Curitiba: Ibpex. 2011
MOREIRA. Antônio Albano B. Teoria geral da administração. Curitiba: Fael, 2013
SACOMANO, José Benedito; SÁTYRO, Walter Cardoso. Industria 4.0: Conceito e fundamentos /
organizado por José Benedito Sacomano...[et.al.]; Alessandro Wendel Borges de Lima...[et. al.]. São
Paulo: Brucher, 2018.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouça de. Administração: evolução do pensamento administrativo,

instrumento e aplicações práticas. São Paulo: Atlas, 2019
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amarau. Teoria geral da administração: da resolução urbana à resolução
industrial. 4º ed. São Paulo, 2004
43

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GESTÃO DO SÉCULO XXI

GESTÃO DO SÉCULO XXI

1 ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 5

1.2 Funções da administração....................................................................... 7

1.2.2 Organização .................................................................................................... 8

1.2.3 Direção ............................................................................................................ 8

1.2.4 Controle .......................................................................................................... 9

1.3 Modelos de gestão.................................................................................... 9

1.3.1 Desafios enfrentados pela gestão do século XXI ............................................. 10

1.4 Principais marcos da administração....................................................... 11

1.5 Hierarquia nas organizações................................................................... 13

1.5.1 Como se constitui as lideranças na gestão do século XXI .............................. 14

1.6 Sociedade das organizações.................................................................... 15

2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 17

2.1.1 Área de contabilidade e finanças ................................................................... 18

2.1.2 Área de produção .......................................................................................... 18

2.1.3 Área de venda e marketing ............................................................................ 18

2.2 Integração funcional............................................................................... 19

2.2.1 Integração setorial ......................................................................................... 19

2.3 Tomada de decisão................................................................................. 20

2.3.1 Tipos de tomada de decisão ........................................................................... 20

2.4 Administração por objetivos................................................................... 21

2.4.1 Vantagens da APO ......................................................................................... 22

2.4.2 Desvantagens da APO ................................................................................... 22

3.1 Conceito e aplicação prática................................................... 25

3.1.1 Aplicação prática intraempreendedora........................................................... 26

3.2 Perfil da pessoa empreendedora.............................................................. 29

3.3 Fases do processo de empreender........................................................... 29

3.4 Práticas empreendedoras....................................................................... 30

3.5 Aspectos micro e macroambientais..........................................................30

3.5.1 Aspectos microambientais ............................................................................. 31

3.5.2 Aspectos macroambientais ............................................................................ 31

UNIDADE 4.......................... ........................................................................................ 32

4.2 Economia criativa.................................................................................. 32

4.3 Inovação disruptiva................................................................................ 34

4.3.1 Inovação disruptiva versus inovação tradicional ............................................ 35

4.3.2 Como identificar uma inovação disruptiva ..................................................... 36

4.4 Inovação tecnológica.............................................................................. 37

4.1 Startups, aceleradoras e investimentos................................................. 37

4.1.1 Startups ........................................................................................................ 37

4.1.1.1 Como assim startup unicórnio?............................................................... 38

4.1.2.1 Aceleradoras como parceiras - benefícios ................................................ 38

4.1.3.1 Captação de investimentos para a startup............................................... 40

Boas-vindas à disciplina Gestão do Século XXI!

1 ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Quando iniciamos os estudos em administração das organizações, muitos conceitos

Segundo Chiavenato (2003, p. 11) a palavra Administração vem do latim ad (direção,

Mas o que é uma organização?

O que pode-se observar que a administração das organizações perpassa pelos

1.1 Fundamentos da administração no século XXI

A administração, desde os seus primórdios, está fundamentada em teorias,

Escola Clássica: (teoria científica de Taylor e teoria clássica de Fayol),

Escola Burocrática: (teoria da burocracia e estruturalista de Max Weber), com

Escola contemporânea: é o que há de mais moderno, em termos de teorias, foi

Vejamos a evolução das teorias da administração conforme demonstrado na figura 1.

E qual a teoria as empresas utilizam, nos tempos atuais?

1.2 Funções da administração

É importante que todo e qualquer profissional de uma organização, considere em

As funções da administração formam o chamado processo administrativo, que remete

Vejamos na figura 2, a descrição de cada atividade que compõe o processo

Fonte: Maximiano (2000) – e-Tec Brasil, p. 39, 2011.

Esse processo é entendido como a principal função da administração, permitindo à

Cabe ressaltar que o planejamento é a ferramenta mais utilizada pelas pessoas e

E você, já parou para planejar o seu dia a dia na empresa? Suas