Planejamento e Desenvolvimento Organizacional Hospitalar

Planejamento e
Desenvolvimento
Organizacional
Hospitalar
Prof. Romero Fenili

Prof.ª Carla Eunice Gomes Corrêa
2014
Copyright © UNIASSELVI 2014
Elaboração:
Prof. Romero Fenili
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
362.11
F333p Fenili, Romero
Planejamento e desenvolvimento organizacional
hospitalar / Romero Fenili, Carla Eunice Gomes Corrêa . Indaial :
Uniasselvi, 2014.
205 p. : il
ISBN 978-85-7830-842-1
1. Assistência hospitalar – Controle de qualidade.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento
e Desenvolvimento Organizacional Hospitalar!
O planejamento tem sido uma das ferramentas fundamentais

no processo de gestão e desenvolvimento das organizações. Os vários
cenários do mercado de saúde passam por um processo de evolução e o
acompanhamento dessa evolução tem se tornado um desafio para muitos
gestores de hospitais. Primeiramente, por tratar-se de instituições muito
antigas, sendo gerenciadas através de modelos de gestão já obsoletos. Em
segundo lugar, por serem organizações complexas que exigem do gestor uma
visão ampla, com conhecimentos não só do ambiente interno, mas também
do ambiente externo e que implicam tomadas de decisão.
Desta forma, esta disciplina inicialmente visa apresentar a influência

do planejamento nas organizações, a metodologia de implementação do
planejamento estratégico e uma introdução aos sistemas de prestação à saúde
que ajudarão na compreensão da complexidade das organizações de saúde.
Posteriormente, por meio da estruturação do sistema hospitalar, você

poderá observar como os hospitais são organizados e como essa organização
influencia nos cuidados em saúde.
Por fim, tão importante quanto conhecer as ferramentas de gestão é

saber aplicá-las. Por isso, serão abordados os modelos de gestão de hospitais
e também as competências necessárias para um bom gestor.
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina

e que estes possam contribuir para o aprimoramento de suas habilidades e
aprofundamento dos conhecimentos necessários para um gestor hospitalar.
Bons estudos e sucesso na sua vida acadêmica!
Prof. Romero Fenili

III
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades
em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o

material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato
mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação
no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir
a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL E SAÚDE ................................................................................ 1
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO ................................................................................................................. 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 4
3 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................. 4
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 7
5 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 9
6 FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ................................................................................ 13
7 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO ......................................................................................................... 15
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 16
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 19
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 20
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E

IMPLEMENTAÇÃO ......................................................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 21
2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................. 21
2.1 DEFINIÇÃO DE VALORES ........................................................................................................... 22
2.2 MISSÃO . ........................................................................................................................................... 23
2.3 NEGÓCIO ......................................................................................................................................... 26
2.4 VISÃO . .............................................................................................................................................. 27
2.5 DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................... 29
2.5.1 Análise do ambiente interno ................................................................................................. 31
2.5.2 Análise do ambiente externo . ............................................................................................... 33
2.5.2.1 Análise PEST ................................................................................................................ 34
2.5.2.2 A Matriz SWOT ou FOFA .......................................................................................... 36
2.6 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................ 37
2.7 IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................ 40
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 46
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 47
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE ................................. 49

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 49
2 O SETOR DE SAÚDE NO BRASIL ................................................................................................... 49
2.1 GESTÃO DO SUS NAS ESFERAS DE GOVERNO . ................................................................... 52
2.1.1 Atenção primária em saúde – APS ....................................................................................... 52
2.1.2 Estratégia de saúde da família – ESF ................................................................................... 53
2.1.3 Atenção domiciliar na atenção básica .................................................................................. 59
3 INTEGRALIDADE DA PRÁTICA EM SAÚDE: VÍNCULO ACOLHIMENTO E
ABORDAGEM ....................................................................................................................................... 62
VII
3.1 O CONCEITO DE INTEGRALIDADE EM SAÚDE ................................................................... 62
3.2 O ACOLHIMENTO NO CONTEXTO DA INTEGRALIDADE ................................................ 64
3.3 AS POLÍTICAS E PROGRAMAS DA INTEGRALIZAÇÃO EM SAÚDE ............................... 65
3.3.1 Política nacional de atenção integral à saúde do homem ................................................. 65
3.3.2 Política nacional de atenção integral à saúde da mulher . ................................................ 67
3.3.3 Política Nacional de atenção integral à saúde da criança e do adolescente . ................. 67
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 73
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 74
UNIDADE 2 – ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA HOSPITALAR ................................................ 75
TÓPICO 1 – ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ....................................................... 77

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 77
2 O CONCEITO DE HOSPITAL ........................................................................................................... 77
3 A EVOLUÇÃO DOS HOSPITAIS NO MUNDO E NO BRASIL ................................................ 79
3.1 O SURGIMENTO DOS HOSPITAIS NO MUNDO .................................................................... 79
3.2 O SETOR HOSPITALAR BRASILEIRO . ...................................................................................... 82
4 AS FUNÇÕES DO HOSPITAL ........................................................................................................... 85
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 96
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 97
TÓPICO 2 – DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR ............................... 99

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 99
2 CLASSIFICAÇÃO HOSPITALAR DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE (SUS) ........................ 100
2.1 NÍVEL DE COMPLEXIDADE DAS ATIVIDADES PRESTADAS ............................................ 106
3 O CUIDADO EM SAÚDE NOS DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
HOSPITALAR ....................................................................................................................................... 109
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 117
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 118
TÓPICO 3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ................................. 119

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 119
2 INSTRUMENTOS ORGANIZACIONAIS DE INSTITUIÇÕES HOSPITALARES ............... 119
2.1 ORGANOGRAMA .......................................................................................................................... 120
2.1.1 Tipos de organogramas ......................................................................................................... 121
2.2 FLUXOGRAMA ............................................................................................................................... 125
2.3 FORMULÁRIOS . ............................................................................................................................. 129
3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE .............................................. 129
3.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ..................................................................................... 130
3.1.1 Departamentalização por funções . ...................................................................................... 130
3.1.2 Departamentalização por produtos ou serviços ................................................................ 131
3.1.3 Departamentalização geográfica .......................................................................................... 131
3.1.4 Departamentalização por clientela ...................................................................................... 132
3.1.5 Departamentalização por processo . .................................................................................... 133
3.2 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO E O CENTRO DE CUSTOS HOSPITALARES .................... 134
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 140
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 141
VIII
UNIDADE 3 – GESTÃO HOSPITALAR ............................................................................................. 143
TÓPICO 1 – SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES ........................................................... 145

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 145
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES HOSPITALARES ..................................................................... 145
2.1 TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO . .................................................................................. 146
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA TOMADA DE DECISÃO .............................................. 147
2.2.1 Segurança nas informações do paciente . ............................................................................ 150
3 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS HOSPITALARES ............................................................... 151
3.1 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS . ........................................................................................... 151
3.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS ................................................................................................... 153
3.3 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO .................................. 155
3.4 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES . .................................. 156
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 161
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 162
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR .................................................................... 163

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 163
2 GESTÃO DA EFICIÊNCIA HOSPITALAR ..................................................................................... 163
2.1 GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES ...................................................................................... 164
2.2 GESTÃO VOLTADA PARA A VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS ............................................ 167
2.3 GESTÃO COM FOCO NO RESULTADO .................................................................................... 169
3 GOVERNANÇA CORPORATIVA .................................................................................................... 172
3.1 FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................................ 174
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 180
TÓPICO 3 – HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR

HOSPITALAR ................................................................................................................... 181
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 181
2 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR ................................................................................... 181
2.1 IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS PARA OS GESTORES HOSPITALARES ............. 185
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 195
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 196
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 197
IX
X
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL E SAÚDE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• conhecer as principais estratégias adotadas nas organizações hospitalares;
• situar o(a) acadêmico(a) quanto aos diferentes níveis de planejamento;
• compreender os fundamentos do planejamento estratégico;
• compreender a teoria do desenvolvimento organizacional.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das
informações apresentadas.
TÓPICO 1– DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA

E IMPLEMENTAÇÃO
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
A competitividade crescente tem sido um desafio para as empresas em

geral, pois provocam mudanças em vários aspectos: social, econômico, político,
cultural, ambiental, que faz com que as pessoas venham a repensar novas formas
de comportamento e sobretudo de organização do trabalho.
Assim como os demais setores econômicos, as organizações de saúde

enquadram-se nesta necessidade, seus desafios vão além das demais, uma vez
que possuem características específicas que envolvem questões sociais e políticas.
Questões essas que contribuem significativamente para um cenário deplorável da
situação de saúde no país, de um lado marcada pela falta de investimento em
infraestrutura, mão de obra capacitada, e de outro uma sociedade cada vez mais
necessitada, porém, exigente e consciente de seus direitos.
Neste cenário, as instituições são convidadas a adequarem, ou melhor, a

criarem novas estratégias de tomada de decisão, incluindo planejamento de curto
e longo prazo, adequação de novos modelos de gestão, que possam resultar em
melhores ganhos para a organização e também para a sociedade como um todo.
Assim, nesta unidade vamos estudar sobre o desenvolvimento

organizacional e como as estratégias adotadas pelas instituições de saúde
contribuem no planejamento estratégico das mesmas. Vamos lá!
3
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre o desenvolvimento organizacional
e planejamento, é importante relembrarmos alguns conceitos, como por exemplo,
o que é uma organização.
A palavra organização inicialmente é utilizada para se referir à ação

ou resultado de organizar ou organizar-se. Mas, também é utilizada no meio
empresarial para se referir a uma estrutura ou um sistema. E, neste caso, de acordo
com Chiavenato (2000), as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos
humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos e coletivos.
A partir do conceito apresentado por Chiavenato, podemos concluir que a

organização é criada por pessoas para cumprir as metas e objetivos estabelecidos.
E, independente de seu porte (tamanho), a organização vai interagir com clientes,
fornecedores, concorrentes e colaboradores diretos e indiretos.
Você encontrará vários tipos de organizações. Elas por sua vez, apresentam
características essenciais que as distinguem umas das outras como: a forma como
são constituídas (sua finalidade), sua estrutura, a atividade econômica, os serviços
e/ou produtos que se propõem ofertar, entre outras.
Verá ao longo dos estudos que muitas vezes características são muito
importantes no sistema de sua gestão, pois implicam diretamente a forma de
tomada de decisão.
Dando continuidade aos estudos vamos compreender como se dá o

processo evolutivo das organizações no mercado.
3 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

Assim como os seres humanos, a organização também passa por um estágio
evolutivo – estágios de crescimento e envelhecimento. Adizes (1998) classifica as
empresas em jovens e velhas, de acordo com seu grau de flexibilidade e de controle.
ATENCAO
Ser uma empresa flexível implica estar aberta para analisar e estudar as
possibilidades de mudanças; aceitar ideias divergentes do paradigma atual; ter uma visão
ampla de longo prazo.
4
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As “empresas jovens” apresentam características como alto grau de

flexibilidade, porém, baixo nível de controle de informações e processos. Enquanto
que as caracterizadas como “empresas velhas” são estruturas rígidas, com baixo
nível de flexibilidade, e sua gestão é baseada em normas e padrões antigos.
De acordo com Adizes (1998), podemos representar os estágios inicialmente

dividindo a empresa em dois momentos (estágios macros): crescimento e
envelhecimento. E cada um desses momentos apresenta pequenos ciclos (Figura
1). Assim, temos ciclos relativos:
• Ao estágio de crescimento: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude.
• Ao estágio de envelhecimento: estável, aristocracia, burocracia e morte.
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adizes (1998)
Para uma melhor compreensão da Figura 1 vamos ver o que significa cada
um desses ciclos na vida da organização. Com base em Tajra (2006), vamos iniciar
com os ciclos do estágio de crescimento.
• Namoro: fase de criação do negócio (projeto da empresa). É o momento em que

o profissional (médico, enfermeiro, dentista, nutricionista, gestor hospitalar,
entre outros profissionais da saúde) tomam a decisão de empreender. Neste
ciclo é necessário que se faça uma boa análise, pois, caso não seja uma ideia bem
estruturada poderá ocasionar problemas aos outros ciclos.
• Infância: é a fase em que a empresa deixa de ser um projeto e é colocada em

prática. Nesse ciclo todos os esforços estão voltados para o mercado, formar
uma carteira de clientes, capacitar as equipes, alcançar os primeiros resultados.
5
• Toca-toca: depois de superar os problemas que surgiram no ciclo da infância, a

organização enfrenta novos obstáculos como a sobrecarga do gestor, ou seja, é o
momento de descentralizar as atividades. Nesse ciclo é muito importante que o
gestor saiba delegar e iniciar um processo de profissionalização do negócio.
• Adolescência: nesse ciclo a empresa encontra conflitos internos, principalmente,

resistência a mudanças por parte do gestor, que apresenta dificuldades em
delegar. Muitas vezes, ocorre o conflito entre sócios, tendo em vista interesses
divergentes, prevalecendo interesses individuais.
• Plenitude: é a fase ideal para o negócio. A empresa já está em uma posição de

equilíbrio, de autocontrole e flexibilidade. Neste ciclo a organização está pronta
para novos desafios e novas oportunidades.
Agora que já conhecemos um pouco dos ciclos do estágio do crescimento,

vamos compreender os ciclos que abrangem os estágios do envelhecimento. Vamos lá!
De acordo com Tajra (2006), os ciclos que compreendem o estágio do

envelhecimento são:
• Estável: é o primeiro ciclo do envelhecimento organizacional. Considerada

uma das fases mais perigosas do ciclo de vida das organizações. A empresa
apresenta baixo nível de conflito, porém, a expectativa de novos negócios
fica diminuída e a concentração fica voltada ao passado e não ao futuro da
organização. Os envolvidos ficam em uma “zona de conforto” não tendo
uma visão futura.
• Aristocracia: a empresa possui recursos em abundância, e realiza vários

investimentos (sistemas e instalações). A flexibilidade encontra-se em baixa, as
pessoas estão resistentes a inovação e mudanças.
• Burocracia e morte: a empresa está num estágio de desorganização. Já não

consegue mais honrar com seus compromissos financeiros. Depende quase que
exclusivamente de recursos financeiros bancários. Os funcionários e gestores
apresentam posturas questionadoras. Os clientes começam a procurar novos
concorrentes. E com isso, a empresa morre.
Em virtude do que você estudou até aqui, podemos perceber que a empresa
é um organismo vivo, portanto, passa por fases, cujas ações precisam ser muito
bem planejadas.
6
ATENCAO
Lembre-se: crescer e inovar não são tarefas fáceis, principalmente na área da

saúde. Cada vez mais surgem novas legislações, regras e normas que precisam ser seguidas e
que envolvem mudanças tanto no ambiente interno como no externo da organização e isso
exige que a empresa adote estratégias. Exemplo: a Política Nacional de Urgência e Emergência
lançada em 2003 pelo Governo Federal com o intuito de estruturar e organizar a rede de
urgência e emergência no país. Desde a publicação da portaria que instituiu essa política, o
objetivo foi o de integrar a atenção às urgências. Hoje a atenção primária é constituída pelas
unidades básicas de saúde e Equipes de Saúde da Família, enquanto o nível intermediário
de atenção fica ao encargo do SAMU 192 (Serviço de Atendimento Móvel às Urgências), das
Unidades de Pronto Atendimento (UPAs 24H), e o atendimento de média e alta complexidade
é feito nos hospitais.
Na sequência aos estudos, vamos verificar como as organizações se

desenvolvem e como isso se relaciona com a gestão da empresa.
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O movimento do desenvolvimento organizacional nas empresas surgiu em
1962, através de um conjunto de ideias sobre a relação entre homem, a organização e
o ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo suas
potencialidades. Trata-se do desdobramento prático da Teoria Comportamental
(CHIAVENATO, 2000).
NOTA
Desenvolvimento Organizacional é o nome que se dá a um conjunto de teorias

baseadas em sociologia e psicologia, que se focam em melhorar a forma através da qual as
pessoas atuam em equipe na empresa (CHIAVENATO, 2000).
O nível de complexidade que as organizações têm atingido na última

década requer que o gestor redefina seu papel, necessitando dedicar-se a planejar
o futuro e administrar recursos necessários para alcançar os objetivos traçados de
forma compatível ao esperado pela sociedade.
7
FIGURA 2 - COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS
FONTE: Foguel e Souza (1989)
Independente do setor em que a organização está inserida, todas

visam a um crescimento. Todavia, esse crescimento, implica mudanças, assim
como o desenvolvimento organizacional. Por isso que muitos autores veem o
desenvolvimento da organização como uma mudança planejada, isto é, um esforço
direcionado para a mudança de comportamentos e da estrutura da organização,
voltando-a para as exigências do mercado e apta a inserir em seu contexto novas
tecnologias (FOGUEL; SOUZA, 1989).
Mas quem são os responsáveis pelas mudanças organizacionais? Todos os

envolvidos são os multiplicadores do processo de mudança, recebem o nome de
agentes de mudança. Enquadram-se como agentes de mudanças: gestores, líderes,
consultores, auditores.
Vergara (2004) apresenta algumas características do ambiente de negócios

e as mudanças que geram, que contribuíram para um melhor entendimento da
importância da equipe no processo:
QUADRO 1 - CARACTERÍSTICAS E MUDANÇAS DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Características Mudanças nas empresas
• Novas formas de trabalho
Acelerado desenvolvimento tecnológico
• Grande diferenciação de produtos e/ou serviços
Impacto significativo da tecnologia da • Ênfase em serviços adicionais
informação • Mudança no fluxo e tratamento das informações
Competição em mercado globalizado • Orientação para um mercado internacional
• Novas parcerias e alianças
Novas relações com fornecedores e concorrentes
• Ética nas relações
Elevado nível de exigência dos clientes e pressão • Visão e ação estratégica
da sociedade • Responsabilidade Social
• Novas relações de trabalho
• Estruturas organizacionais flexíveis
Mudanças persistentes e velozes
• Equipes multifuncionais
• Orientação para aprendizado organizacional
FONTE: Os autores
8
A seguir vamos estudar como as estratégias podem ajudar as

organizações a se manterem competitivas no mercado e passar pelo processo
evolutivo com sucesso.
5 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Inicialmente vamos fazer uma reflexão. Por que algumas instituições
fracassam? Podemos dizer que depende muito da estratégia adotada pelo gestor.
Você encontrará diversos autores que se dedicam ao estudo das estratégias e
como estas influenciam no dia a dia das organizações, bem como, vários conceitos
formulados por eles. Mas, o que é estratégia?
A origem da palavra estratégia é derivada do grego e, segundo Serra,

Torres e Torres (2002, p. 33), apresenta diversas variações:
Stratós/stratia – exército acampado

Stratéia – expedição/campanha
Strategeo – liderar como um general
Strategós – comandantes de exército
Strategia – qualidade e habilidades do general
NOTA
Estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o

desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes (HILL; JONES, 2004, p. 4).
Lembre-se de que os gestores são peças fundamentais na construção das

estratégias. Cabe a eles, a responsabilidade de formulá-las e colocá-las em prática.
Uma gestão estratégica representa a arte de enxergar uma nova e melhor posição
para a organização de saúde, de aplicar as melhores estratégias para alcançar os
objetivos esperados (HERRERO FILHO, 2005).
Toda tomada de decisão obedece a uma sequência de ações. Inicialmente

elabora-se uma análise, em seguida definem-se os objetivos e estratégias, e por
último executa-se a ação.
9
NOTA
Gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa,

uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao
mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o sucesso de
amanhã (HERRERO FILHO, 2005, p. 3).
A gestão estratégica de um negócio envolve além da elaboração de um

planejamento ou plano de ação, também o processo de execução e acompanhamento
das ações contidas no mesmo.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez diferentes

formas de avaliar o pensamento estratégico. Essas formas também são chamadas de
“escolas”, sendo estas:
Escolas prescritivas: as escolas de natureza prescritiva são as que se

preocupam em como as estratégias devem ser formuladas.
FIGURA 3 – EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS PRESCRITIVAS
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Esta natureza abrange três vertentes:
a) Escola do design: propõe a formulação de estratégia que busca atingir uma

adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, conduzida
pelo líder. Nesta escola foi introduzida a ferramenta de avaliação SWOT
(strengths; weaknesses; opportunities; threats).
10
b) Escola do planejamento: representa a formulação do planejamento estratégico.

Nessa escola o executivo principal participa das etapas chave do processo
estratégico para análise e aprovação das principais decisões em relação às ações
da instituição.
c) Escola do posicionamento: a escola fez muito sucesso na década de 1980, sob a

liderança de Porter e com estudos analíticos e prescritivos derivados da Harvard
University.
Escolas descritivas: as escolas de natureza descritiva contemplam o

processo da criação da visão da instituição. Destaca-se a atuação da liderança no
decorrer desse processo a ponto de ser um multiplicador junto aos liderados.
FIGURA 4 – EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS DESCRITIVAS
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Essa natureza abrange sete vertentes:
a) Escola empreendedora: trata da formulação da estratégia como um processo

visionário, preocupando-se mais com a descrição de como as estratégias são
formuladas do que com sua participação.
b) Escola cognitiva: objetiva compreender como as estratégias se formam na

esfera da cognição humana (cabeça das pessoas). Para isso é necessário
inicialmente entender o cérebro humano para conseguirmos compreender
a formação de estratégias.
11
c) Escola do aprendizado: induz as empresas a lidarem com o processo de

aprendizagem. Envolve saber se inter-relacionar com os diversos conhecimentos
prévios das pessoas e também com os aprendidos como emergentes durante as
fases de elaboração e implementação das estratégias.
d) Escola de poder: sua base é a ciência política. As estratégias seguem as posições

e os padrões políticos e cooperativos.
e) Escola cultural: considera a formulação da estratégia como algo que está

enraizado na cultura da organização. Vê o processo de formulação da estratégia
de forma coletiva e cooperativo.
f) Escola ambiental: é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da

organização, e sim em seu contexto externo. Reforça a necessidade de entender
as organizações com respeito às populações, ambientes e as formas que ela
poderá assumir.
g) Escola de configuração: é entendida como uma combinação de outras escolas,

pois busca o agrupamento e integração de vários fatores e elementos que
envolvem o processo de formulação de estratégias.
Se você quiser se aprofundar sobre o assunto de estratégias e desafios na

área da saúde, a leitura da obra a seguir poderá ajudá-lo(a).
NOTA
GONÇALVES, Carlos Alberto; DAMAZIO, Luciana Faluba. Desafios

da gestão estratégica em serviços de saúde: caminhos e
perspectivas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
O setor de saúde tem sido foco de atenção nos últimos tempos,
em função de seu crescimento e desenvolvimento tecnológico.
Além disso, desempenha papel estratégico na sociedade, na
medida em que atua na manutenção do equilíbrio social, zelando
pelo cuidado do bem-estar e pela sobrevivência das pessoas.
Trata-se de um setor complexo, que exige níveis elevados de
capacitação, lida com tecnologia de ponta e envolve diversas
instituições com interesses distintos. Sua gestão estratégica
constitui um dos principais desafios do sistema de saúde no
país, mais especificamente dos serviços de saúde. Gerir uma
organização altamente complexa, em um ambiente complexo,
que acena com mudanças estruturais, tem se mostrado uma
questão importante, na medida em que a demanda explode e a
concorrência se estabelece. Dessa forma, o objetivo deste livro é discutir os principais desafios
associados à gestão estratégica em serviços de saúde, diante do contexto anteriormente
explicitado, apresentando temas que abrangem um grande espectro de conhecimento para os
gestores aplicados nesse campo de trabalho.
12
Agora, vamos seguir nossos estudos verificando como estas estratégias

podem contribuir no processo de planejamento.
6 FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
A atividade de planejar é antiga. Desde os primórdios o homem realiza o
planejamento de suas ações ao buscar a caça ou quando buscava proteção dos perigos
que o rodeava. Nos dias atuais as empresas para alcançarem seus objetivos e as metas
estabelecidas planejam suas ações.
ATENCAO
Alice – Poderia me dizer, por favor, qual é o caminho para sair daqui?
Coelho – Isso depende muito do lugar para onde você quer ir...
Alice – Não me importa muito onde...
Coelho – Nesse caso, não importa por qual caminho você vá.
FONTE: Adaptado de: <http://ewoluuje-fliz.blogspot.com.br/2010/06/lice-hum-vamos-ver-que-

caminho-tomar.html>. Acesso em: 24 nov. 2013.
Assim funciona na empresa, se você não sabe aonde quer chegar fica difícil traçar seus
objetivos!
13
NOTA
Planejar é uma função administrativa que visa aprimorar o processo de tomada de

decisão, ou seja, um meio sistemático para tomada de decisões, visando garantir o sucesso da
empresa em seu ambiente atual e futuro (TAJRA, 2006).
Mas por que planejar? Planejar é importante para:
• Qualificação nos processos de trabalho;
• Maior capacidade de co-responsabilização;
• Autonomia;
• Empoderamento;
• Identidade profissional.
O ato de planejar é de extrema importância, principalmente pelo

cenário de mudanças que as organizações enfrentam diariamente, que exigem o
aprimoramento constante das equipes e mudanças de paradigmas.

A atividade de planejamento em uma organização está relacionada a
uma gestão participativa, que conta com a cooperação das equipes de trabalho.
É um ato de gestão integrada com os objetivos organizacionais visando à
obtenção de resultados.

Desta forma, em toda a organização, e principalmente em organizações de
saúde, o planejamento é uma ferramenta fundamental para nortear as tomadas
de decisões futuras, ou seja, ao implantar o processo de planejamento está se
preparando as empresas para mudanças tanto no relacionamento entre as pessoas
como também em tecnologia e sistemas que estejam sendo utilizados. Tajra (2006)
coloca que planejamento é uma das alternativas que as organizações possuem para
promover mudanças estruturadas a longo prazo.
O planejamento empresarial sempre foi visto desta forma? Não, com o

passar dos anos ele passou por todo um crescimento que acompanhou a evolução
da ciência administrativa.
Você pode acompanhar e compreender esse processo observando a

figura a seguir.
14
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
FONTE: Elaborado pela autora com base em: Tajra (2006)
A seguir veremos que as organizações são estratificadas em níveis de

decisões e planejamento.
7 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
O planejamento empresarial, assim como os planos de ação resultantes
dele, são classificados de várias formas. A forma mais comum é a piramidal que
simboliza a hierarquia padrão existente entre eles (Figura 6).
FIGURA 6 – NÍVEIS DE DECISÃO E DE PLANEJAMENTO NA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
FONTE: Tajra (2006)
15
Assim, de acordo com Tajra (2006), cada um dos níveis da pirâmide

organizacional possuem atividades específicas:
No nível estratégico encontram-se as atividades ligadas à alta administração,

ou seja, a definição das diretrizes da organização. As tomadas de decisões deste
nível direcionam o rumo de toda a empresa, o caminho que a mesma deve seguir.

No nível tático concentram-se as ações das gerências e coordenações.
Este nível é responsável pela implementação das diretrizes definidas pela alta
administração.

No nível operacional encontram-se as ações ligadas aos líderes, supervisores
e encarregados dos processos internos da organização. Cabe a estes colaboradores
a missão de fazer acontecer, bem como, acompanhar o desenvolvimento das ações
que geram os resultados esperados.
LEITURA COMPLEMENTAR
POR QUE SEU HOSPITAL PRECISA DE UMA ESTRATÉGIA?
Genésio Körbes
Na escola da Administração moderna, há um sem-número de explicações

para o conceito de estratégia. Na obra Safári de Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel afirmam que “a literatura de administração estratégica é vasta – o número
de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 – e cresce a cada
dia”. Michael Porter, um dos papas da Administração em Marketing, a define como
a criação de um posicionamento de valor.
Já para Jack Welch, referência no assunto, estratégia significa fazer escolhas

claras sobre como competir. Não importa o tamanho do negócio ou a profundidade
do seu bolso. Na opinião de Welch, ter estratégia é reagir com rapidez às mudanças.
Cada metodologia traz consigo suas vantagens e desvantagens. Contudo, o

fato é que existem, sem dúvida, infinitas possibilidades de concepção de estratégia
para o seu negócio. Por isso defendo que não importa qual a estratégia adotada
pelo seu hospital ou organização de saúde. Nesse sentido, discordo daqueles que
defendem a ausência da estratégia como virtude – sim, eles existem! – e corroboro
a visão do administrador e palestrante Jerônimo Mendes, para quem não existe
estratégia certa ou errada. Existe, sim, a estratégia que deu certo ou a estratégia
que deu errado.
Modismos; há em excesso! E fazem com que os mais altos executivos

de empresas de diferentes segmentos tateiem no escuro na hora de pensar sua
estratégia. Certeza, para mim, é uma só: a empresa que almeja sucesso, crescimento
e sustentabilidade precisa de método. Em minha opinião, aquele baseado na
16
análise dos ambientes internos e externos (SWOT), com a aplicação do Balanced

Scorecard (BSC) e desdobramento da estratégia nas perspectivas financeira, cliente,
processos internos e aprendizado/crescimento aplicam-se bem em qualquer
cenário, inclusive hospitais e instituições de saúde, como tenho defendido nos
últimos anos em meus artigos, palestras e livro publicado.
Entretanto, conhecer o conceito e as metodologias não é o suficiente. É

preciso que você, dirigente, entenda por que sua empresa precisa de uma estratégia!
Em uma indústria – no nosso caso, a da saúde – em que a competitividade

gera movimentos contínuos e muitas vezes inesperados, só sobrevive quem estiver
preparado para responder às mudanças com rapidez e assertividade. O que só é
possível com posicionamento estratégico. “Conjunto de ações”, “corrida para se
chegar a uma posição ideal”, “condições únicas a que uma empresa quer chegar”
e mesmo “escolher o que não fazer” são algumas das definições de Michael Porter,
autoridade mundial no assunto.
Há muitas outras, mais ou menos adequadas à sua organização. Não

importa qual seja sua escolha, mas ela tem de ser feita! Afinal, como afirmou o
professor Jerônimo Mendes, abrir uma empresa é a coisa mais fácil do mundo.
Agora, mantê-la e fazer com que gere bons resultados, para não dizer que seja
uma exceção, é um desafio para a maioria. Daí a importância da estratégia. Afinal,
independentemente de porte, segmento, idade ou finalidade de seu negócio, ele
não navega sozinho, mas sim cercado de outros competidores tão bons quanto ou
até melhores que você!
Para enriquecer mais o debate, acrescento as cinco questões fundamentais

apresentadas por Jack Welch: Qual a posição detalhada do seu negócio e a de seus
concorrentes? Que ações seus concorrentes adotaram nos últimos anos? O que você
fez nos últimos anos de diferente? O que mais você receia dos seus concorrentes?
Qual será seu diferencial nos próximos anos?
Agora que você já entendeu por que sua empresa precisa de uma estratégia,
podemos passar ao passo seguinte. Chegou o momento em que você e os gestores
de seu negócio façam as quatro perguntas vitais para a elaboração do plano, com a
licença de seus autores, Michael Porter e Peter Drucker: Em que negócio você está?
O que você realmente vende? Qual é o seu público-alvo? Qual é o seu diferencial
competitivo?
Com estas respostas, você estará pronto para começar a montar a estratégia
de seu hospital ou serviço de saúde. Para que não restem dúvidas sobre a
importância desta atitude, vamos nos lembrar do aumento da concorrência entre
os hospitais; do crescimento dos custos; da necessidade de melhorar a eficiência
e a segurança; do maior acesso à informação e consequente nível de exigência
da população. O posicionamento estratégico da organização de saúde é mais
17
importante do que nunca. Com o ritmo acelerado e constante das inovações no

portfólio das especialidades médicas, é imprescindível a diferenciação do hospital
para enfrentar seus concorrentes. Sem medo de soar repetitivo, volto a afirmar:
isso só é possível com o engajamento do corpo clínico.
A eficácia do hospital depende da adesão dos médicos às estratégias

institucionais. A organização deve alinhar o corpo clínico ao planejamento
estratégico e motivá-lo a assumir o compromisso com os resultados.
FONTE: Disponível em: <http://www.korbesconsulting.com/artigos/item/84-por-que-seu-

hospital-precisa-de-uma-estrat%C3%A9gia>. Acesso em: 12 out. 2013.
18
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico foi apresentada a importância das estratégias na elaboração
do planejamento para a tomada de decisão, no qual foram abordados os seguintes
assuntos:
• O conceito de organização.
• Os ciclos de vida das organizações.
• Uma introdução ao desenvolvimento organizacional.
• Conceito e formulação de estratégias.
• Fundamentação do Planejamento.
19
AUTOATIVIDADE
Agora que você já conheceu e compreendeu cada um dos ciclos de vida da

organização, vimos que cada um dos estágios é muito importante na resolução
de conflitos e também para evitar erros que possam comprometer sua
organização no mercado. Convido você para uma reflexão: em que estágio de
vida sua organização se encontra? Quais os problemas dessa fase?
20
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas são cobradas para serem mais competitivas no
mercado, e para isso, como foi visto no Tópico 2, as empresas utilizam estratégias
de ação, porém, não se pode imaginar uma ação sem os preparos iniciais e
sem o envolvimento de todos. Assim, também funciona a implementação do
planejamento estratégico.
Ao iniciarmos o processo de planejamento estratégico, temos que ter em

conta que algumas etapas já foram realizadas anteriormente. É importante ter
claro para toda a comunidade pertencente ao processo o que é e para que serve o
planejamento estratégico.
Além disto, os dirigentes têm que estar conscientes da importância deste

processo para a instituição e imbuídos da intenção de participar e colaborar 100%
na sua elaboração. Tendo isto sido definido e acordado, passamos a implementação
do planejamento estratégico. Isso ocorre em várias etapas que veremos a seguir.
2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
O planejamento é uma forma de organizar ideias, estabelecendo objetivos
e metas, com o propósito de se atingir um determinado resultado. Porém, sua
implantação deve seguir uma metodologia que compreende várias etapas que são
fundamentais para o sucesso do planejamento. A seguir estudaremos cada uma
delas de forma detalhada.
21
2.1 DEFINIÇÃO DE VALORES

Os valores da instituição são as crenças, as ideologias, os princípios que
a totalidade dos colaboradores têm que conhecer e ter como balizadores de suas
ações. São estes valores que vão direcionar todas as ações posteriores. São eles
que guiam as atividades e as operações da organização. Isto, segundo Tifany e
Peterson (1998), tem que ocorrer independentemente de a organização possuir 500
ou 5 colaboradores.
É importante salientar que a criação destes valores, fará com que a totalidade
dos colaboradores tenha um balizamento ético e estratégico da organização que
vai permitir inclusive a tomada de decisões de forma mais precisa e rápida.
Você encontrará várias organizações, de diversos setores, que estabeleceram

seus valores. Nos exemplos a seguir, serão apresentadas algumas declarações de
valores de organizações:
QUADRO 2 – MODELO DE DECLARAÇÃO DE VALORES DE EMPRESAS

• Ética
• Respeito
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) • Segurança
• Transparência
• Profissionalismo
• Hospitalidade
• Organização
• Solidariedade
Princípios do Hotel Fazenda Boa Esperança • Pontualidade
• Ética
• Dedicação
• Esperança
• Direcionamento de ações para o atendimento
das expectativas da sociedade e dos clientes
• Busca permanente de excelência na qualidade
de serviços
Caixa Econômica Federal • Equilíbrio financeiro em todos os
Negócios
• Conduta ética pautada exclusivamente nos
valores da sociedade
• Respeito e valorização do ser humano
22
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
• Qualidade: assegurar a qualidade em todos

os setores, por meio da disseminação das
ferramentas, buscando sempre uma melhoria
contínua dos processos, garantindo os
melhores serviços oferecidos aos clientes.
• Segurança: cumprir as interfaces dos
processos alinhados à gestão de risco.
• Acolhimento: prestar assistência humanizada,
Hospital Monte Sinai colocando-se no lugar do outro.
(Juiz de Fora - MG) • Ética: agir profissionalmente, respeitando as
partes interessadas da organização.
• Inovação: investir continuamente na melhoria
dos serviços prestados com base na tecnologia
e em capacitação de seu corpo clínico e
funcional, otimizando os processos.
• Sustentabilidade: desenvolver e estimular
ações no campo social, ambiental e econômico,
atendendo às necessidades atuais com visão
de longo prazo.
• Acolhimento e Respeito
• Qualidade e Segurança
ospital Samaritano de São Paulo
H • Comprometimento e Efetividade
(São Paulo - SP) • Entusiasmo e Espírito de Equipe
• Valorização e Desenvolvimento
• Inovação e Empreendedorismo
FONTE: Os autores
Mas, como fazer a declaração de valores da organização?
Diversas formas podem ser utilizadas, porém a mais adequada é realizar

a declaração de valores através de uma discussão com a equipe responsável pelo
planejamento estratégico. Neste caso, inicialmente é realizado o esclarecimento
sobre o que são valores, inclusive mostrando exemplos como os anteriormente
apresentados.
Após esta fase, podem ser formados pequenos grupos, de até cinco pessoas.
Inicia-se a discussão, sempre sob a supervisão de um tutor. Ao final desta etapa
os grupos se reúnem para então formular em conjunto os valores da organização.
2.2 MISSÃO
Você observará na literatura que há controvérsia entre os autores, em relação
ao que deve ser estabelecido primeiro no processo de construção do planejamento
estratégico, se deve ser a missão ou a visão, até porque muitos confundem estes
conceitos no momento de estabelecê-los.
23
NOTA
A missão é a razão de ser, de existir da organização. Através dela a organização

apresenta o propósito de seu negócio (TAJRA, 2006).
Alguns dos motivos pelos quais a missão deve ser estabelecida são porque ela:
1. Auxilia a organização a focar seus esforços;

2. Evita que existam conflitos internos na busca dos objetivos da organização;
3. Serve para a organização estabelecer seus recursos e também as responsabilidades
para a execução das tarefas;
4. Reduz o risco da tomada de decisões desorientadas na organização;
5. Auxilia na preparação para o futuro;
6. Pode aumentar a produtividade.
Para estabelecer a missão, Tajra (2006) expõe que a organização deve

responder a algumas questões:
1. Qual é a razão de existir da organização?

2. A quem a organização está servindo?
3. Quem se beneficiará da atividade da organização?
4. Com quem a organização conta para desenvolver a sua atividade?
5. Como a organização desenvolve suas atividades para ser o que deseja?
Já Pereira (2010) descreve estas perguntas de outra forma, indagando:
1. O que a organização faz?

2. Para quem faz?
3. Para que faz?
4. Como faz?
5. Onde faz?
Podemos observar que em ambos os questionamentos, a essência das

perguntas é a mesma e elas ajudarão a definirmos a missão da organização.
Tajra (2006) e Pereira (2010) referem que para estabelecer a missão, o mais
importante é definir qual o negócio da organização, e a partir dele definir sua
missão, sendo que no texto da missão o negócio deve estar incluído. É importante
ter claro qual o negócio, pois muitos se confundem ao estabelecê-lo.
A missão sempre deve ter uma característica empreendedora que demonstre

aos colaboradores e aos clientes que a organização busca satisfazer seus interesses.
24
A missão define quem você é e o que faz. Para ter resultado, segundo
Tiffany e Petterson (1998), a Missão deve:
1. Destacar as atividades da organização, incluindo os mercados a que ela serve, as

áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece.
2. Enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam de
todas as outras organizações do mercado.
3. Transmitir o que a organização quer dizer de forma clara, concisa, informativa e
interessante.
Agora que já compreendemos o conceito de missão, veja alguns exemplos

de missão de algumas empresas:
QUADRO 3 – EXEMPLOS DE MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Organização Missão da Organização

Hospital São Paulo Salvar vidas.
Prestar serviços de assistência à saúde, principalmente na área de
Associação Mineira de reabilitação, adaptando social e profissionalmente o deficiente físico,
Reabilitação prioritariamente a criança carente, através de um trabalho qualificado
e inovador.
Instituto Central do Hospital Capacitar médicos e outros profissionais de saúde, produzir
das Clínicas da Faculdade de conhecimento científico em suas áreas e prestar assistência médico-
Medicina da Universidade hospitalar, com sinergia entre essas ações, visando saúde e qualidade
de São Paulo (USP) de vida ao ser humano.
Unimed - Blumenau
Solução em Saúde.
Assegurar o fornecimento de sangue, hemocomponentes e serviços

Hemocentro de Santa hematológicos e hemoterápicos de qualidade, ensino e pesquisa
Catarina (HEMOSC) através de uma Hemorede Pública Estadual, visando assistência e
segurança à comunidade.
Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente
Google
acessível e útil.
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social
e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
Petrobras produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza,
Caixa Econômica Federal atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano
e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na
administração de fundos, programas e serviços de caráter social.
Instituto Brasileiro de
Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da
Geografia e Estatística
sua realidade e ao exercício da cidadania.
(IBGE)
25
Assegurar a prestação de serviços integrados e associados à

transmissão, geração e comercialização de energia elétrica, com
Eletrosul
padrões de excelência que atendam a todas as partes interessadas e
contribuam para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às
Banco do Brasil expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso e a
Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.
FONTE: Os autores
2.3 NEGÓCIO
O negócio da organização não deve ser confundido com o produto da
empresa. Esta frase exprime de forma sucinta o que queremos demonstrar sobre o
que deve ser o negócio da organização. Peter Drucker, em sua obra The new realities
(1989), já alertava a todos sobre a importância que existe na definição adequada
do negócio corporativo e principalmente sobre o quão pouco as organizações em
geral se preocupam com isto.
Se perguntarmos qual o seu negócio a duas pessoas de uma mesma

corporação, seguramente as duas terão respostas diferentes.
O importante é saber definir qual o negócio de forma clara, e como dito

antes, não confundir este com um produto.
Pereira (2010, p.15) traz uma situação que descreve bem esta condição:
No passado, tínhamos um equipamento que provavelmente você não

conheceu: o Telex. As organizações que tinham como negócio o aparelho
de Telex (o produto) fecharam, não estão mais no mercado. As que
tinham como negócio a transmissão de dados, de informações, foram
fabricar aparelhos de Fax e não faliram porque elas apenas vendiam o
Telex, porém seu negócio era diferente do produto. A sequência também
é válida. As organizações que fabricavam Fax, e tinham como negócio o
Fax (o produto), estão fazendo o que agora? NADA! Também faliram.
Porque o negócio delas não era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja,
o modo como a organização materializava o negócio. Já as organizações
que fabricavam Fax e tinham como negócio transmissão de dados e
informações estão fazendo o que hoje? Podem estar produzindo, quem
sabe, computadores.
UNI
Assim, podemos ver que o negócio não é o produto.
26
Da mesma forma Tajra (2006) faz uma diferenciação, quando conceitua o

negócio sendo definido de forma restrita ou ampliada. Na verdade o restrito é aquele
no qual muitas vezes confundimos o negócio com o produto, e o ampliado é aquele
em que temos o negócio como uma visão estratégica da organização. Assim, este autor
cita o exemplo de um plano de saúde que pode definir seu negócio como sendo a
promoção da saúde (visão ampla) ou a venda de planos de saúde (visão restrita).
Há um texto, de autoria desconhecida, que traz uma reflexão interessante

sobre o que é o negócio e o que é o produto.
“Não me ofereça coisas.

Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e atraente.
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de
caminhar.
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime
pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e conhecimento.
Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas
bonitas.
Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente
aconchegante.
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e
benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas.”
FONTE: Disponível em: <http://edsonjosen.dominiotemporario.com/doc/Planejamento_
Estrategico_II.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2013.
2.4 VISÃO
A visão define o futuro da instituição e sua importância é porque diante
dela a organização traça suas estratégias de forma a alcançar a visão estabelecida.
NOTA
De acordo com Tajra (2006), a visão direciona o destino da organização.
Em geral a visão é estabelecida de forma a traçar um horizonte que

represente um desafio para a organização, porém, este desafio não deve ser tão
longínquo ou inatingível que desestimule a sua busca.
27
Ela precisa motivar e inspirar as pessoas. Ela deve, entretanto, passar

credibilidade e confiança às pessoas. Para isto, como dito antes, a visão deve ser
atingível, pois do contrário poderia resultar na paralisação da organização.
Assim ela precisa respeitar alguns preceitos, conforme descreve Pereira

(2010):
1. precisa representar uma força que caminha em direção à grandeza;

2. tem que ser clara e concreta;
3. adaptar-se aos valores da organização;
4. ser fácil de comunicar, clara e simples, porém poderosa;
5. mostrar aonde a organização quer chegar;
6. ser fácil de ler e entender;
7. abranger o espírito desejado pela organização;
8. chamar a atenção das pessoas;
9. descrever a situação escolhida para o futuro;
10. poder ser sentida e vivenciada;
11. ser desafiadora, ir além do que é confortável.
É importante também que a visão tenha um horizonte temporal,

estabelecendo um limite para sua realização, caso contrário a visão pode nunca
acontecer.
Um dos maiores desafios ao estabelecermos a visão é ter claro que ela é o

futuro que queremos ser. Assim os objetivos ali expostos demonstram aquilo que
não somos hoje.
Assim, quando citamos uma visão hipotética como esta: “Seremos

reconhecidos como uma empresa que vende produtos de excelente qualidade e
com uma excelente cobertura de pós-venda”, estamos admitindo que atualmente
não temos nem uma excelente qualidade de produto nem de pós-venda. O que
pensarão nossos clientes ao lerem esta visão? Será que eles seguirão sendo clientes?
ATENCAO
Lembre-se, este cuidado devemos ter, ao afirmar determinados objetivos que irão
falar contra a nossa organização.
Agora, observe os exemplos de visão a seguir:
28
QUADRO 4 - EXEMPLOS DE VISÃO DA ORGANIZAÇÃO

Ser reconhecida como patrimônio do trabalhador e sua família,
INSS pela sustent abilidade dos regimes previdenciários e pela
excelência na gestão, cobertura e atendimento.
Ser um hospital geral (autossustentável) com atendimento
Santa Casa de Belo Horizonte universal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca per
manente da excelência no atendimento a seus clientes.
Seremos a Hemorede Pública de Referência Nacional, resultado
do trabalho de uma equipe com elevado nível técnico-científico
HEMOSC
e ético, garantindo segurança, confiabilidade e satisfação à
sociedade, ao governo e aos colaboradores.
Ser a melhor solução em saúde, sustentável e líder nos segmentos
UNIMED - Blumenau
de atuação até 2015.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia
Petrobras (2020)
do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Eletrosul 2015: uma empresa sustentável e competitiva, padrão
Eletrosul
de excelência na prestação de serviços em energia elétrica.
FONTE: Os autores
Anteriormente, falamos sobre a importância em se determinar o tempo em

que desejamos alcançar nosso desafio. Porém, você pode observar nos exemplos
apresentados que nem todas as organizações consideram fator tempo e um limite
no alcance de sua visão. E você consegue identificar o que a organização faz ao ler
as visões estabelecidas pelas mesmas?
Agora que você já estudou quais os passos necessários para a definição

da visão, vamos dar sequência ao nosso estudo, pois, uma vez estabelecidos os
valores, negócio, missão e visão, necessitamos realizar o diagnóstico, que será o
substrato para iniciarmos o planejamento
2.5 DIAGNÓSTICO
Ao realizar o diagnóstico, Pereira (2010) diz que os responsáveis pela
instituição devem responder a algumas questões, sendo as principais:
1. É o momento ideal pra realizar o planejamento?
2. Há alguma turbulência que pode inviabilizar o processo?
3. Os diretores estão comprometidos com o processo?
4. Os diretores sabem o que é um planejamento estratégico?
29
É importante neste ponto definirmos o conceito de comprometimento.

Podemos lembrar aquele ditado que diz que em um bife a cavalo, a galinha
participa, mas o boi está comprometido. É isto o que buscamos tanto dos dirigentes
quanto de todos os colaboradores em um planejamento ideal: comprometimento.
Este passo é fundamental para a realização do planejamento, pois o

diagnóstico situacional, em especial em uma instituição de saúde fará com que o
planejamento seja adaptado à sua realidade institucional, item muito importante
tendo-se em conta que a customização do planejamento é necessária.
NOTA
O diagnóstico situacional é, portanto, a tomada de consciência quanto à realidade

socioeconômica, política, cultural, ambiental, epidemiológica e de morbimortalidade onde
vive a população. Possibilita, ainda, verificar os possíveis riscos de exposição aos problemas.
(ZANETTI, 2008, p.17).
Para executar este passo, necessitamos buscar dados e informações que

irão subsidiar nossas próximas ações. Devemos buscar o registro da organização,
os fatos relevantes a respeito dela, sua estrutura, sua área de atuação e informações
sobre a conjuntura. Para cada um destes itens há formas de buscar as informações.
Por exemplo, ao buscarmos o registro da organização, buscamos seu CNPJ,

razão social, ramo de atividade, inscrições etc. Quanto aos fatos relevantes vamos
nos ater aos fatos que fizeram com que a instituição chegasse até aqui.
Com certeza os fatos que impulsionam uma entidade privada são diferentes
daqueles de uma instituição como uma Santa Casa. As informações estruturais
sobre espaço físico, localização e instalações, além de áreas específicas como
centro cirúrgico, consultórios em uma instituição de saúde. Outras informações
importantes são quanto ao número de empregados, faturamento, organograma e
toda sorte de informações estruturais que possam ajudar.
Quanto às informações conjunturais é importante termos em conta a posição

da instituição no setor saúde, seu faturamento, seu lucro médio, os principais
fornecedores e principais clientes.
Como você pode perceber, principalmente neste último item, o diagnóstico

passa pela análise de duas partes: o ambiente interno e o ambiente externo. Agora
vamos estudá-los de forma mais detalhada.
30
2.5.1 Análise do ambiente interno

A análise do ambiente interno analisa os pontos fortes e fracos da
organização. Para a busca destes fatores, Tajra (2006) exemplifica as perguntas que
devemos fazer para descobrir quais são estes pontos dentro dela. Assim temos as
seguintes perguntas:
Pontos fortes:
• O que temos de positivo na nossa organização, que depende exclusivamente de

nós mesmos?
• O que conseguimos realizar favoravelmente que nos coloca numa posição
competitiva no mercado?
Pontos fracos:
• O que ainda não conseguimos realizar na nossa organização, cujas melhorias

dependem exclusivamente de nós mesmos?
UNI
Os pontos fortes são as características e recursos que auxiliam a organização na

obtenção dos resultados almejados, enquanto que os pontos fracos são as características ou
limitações que vão comprometer estes resultados.
Pereira (2010) ressalta a importância de que no momento de se planejar

as estratégias necessárias para modificar os pontos fracos, tenhamos presente
que temos que atuar nos pontos fracos que possuem relação com o negócio da
organização.
Tomemos como exemplo um hospital geral, que realiza diversos

procedimentos, dentre os quais cirurgias de obesidade. Ao realizar a análise
da organização, descobriu-se que nela falta uma maca específica que suporte
o peso destes pacientes, dificultando a realização do procedimento e limitando
o acesso de determinados pacientes devido ao peso. Além disto, evidenciou-se
também que o letreiro externo possui uma lâmpada queimada, o que visualmente
desqualifica, porém, sem impedir a identificação da instituição. Qual seria nosso
foco principal? Onde devemos aplicar a energia institucional buscando alcançar
os objetivos institucionais? Neste caso parece óbvio que seria a compra de
uma maca adequada, porém há empresas que confundem quais são os pontos
fracos que devem ser atacados e acabam “mirando” no alvo errado e assim não
conseguem atingir seus objetivos.
31
Tomando como base este exemplo, questiona-se: Como fazemos para

realizar a avaliação interna?
As perguntas principais você pode observar no exemplo apresentado.

Devemos então passar a uma análise criteriosa de todos os setores da organização.
As principais áreas de referência, segundo Pereira (2010) são:
Área de marketing: na área de marketing inicialmente serão analisados o Mix

Marketing, ou seja, os chamados “4 Ps do Marketing” (Produto, Preço, Promoção e
Praça):
a. Produto: variedade de produto, qualidade, design, características, nome de

marca, embalagem, tamanho, serviços, garantias e devoluções.
b. Preço: preço nominal, descontos, concessões, prazos para pagamentos e
condições de crédito.
c. Promoção: promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas
e marketing direto.
d. Praça: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque e transporte.
DICAS
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre marketing sugerimos a

leitura do livro: TEXEIRA, Ricardo Franco et al. Marketing em organizações de saúde. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
Área de produção ou serviços: onde serão analisados: a capacidade de

produção e expansão; planejamento e controle da produção; tecnologia; política
de qualidade; custos; produzir versus terceirizar; pesquisa e desenvolvimento; Just
in Time; utilização da mão de obra; política de estoques; expedição; e organização
da fábrica.
Área de recursos humanos: a análise da área de recursos humanos

será voltada para fatores como: capacitação; benefícios; segurança; rotação de
funcionários nos postos de trabalho; promoções; relação superior-subordinado;
condições de trabalho; estrutura organizacional; absenteísmo; velocidade das
decisões; turnover; delegação; motivação; remuneração variável; plano de cargos e
salários; recrutamento e seleção; e critério técnico ou familiar.
Área financeira: analisaremos o setor de contas a pagar e a receber;

orçamento; política de compras; política de investimento; fatores determinantes
de despesas; rentabilidade; lucratividade; liquidez; fluxo de caixa; e planejamento
e controle financeiro.
32
Caro(a) acadêmico(a), você pode verificar que a análise de cada uma das
áreas é bem completa, entretanto, se alguns desses fatores forem deixados de lado,
poderá comprometer todo o resultado final.
Além disso, o gestor hospitalar ao realizar uma análise do ambiente

interno precisa estar ciente que outros elementos também afetam diretamente a
organização como:
• estrutura organizacional;
• rotinas administrativas;
• processo de comunicação interna;
• sistema de informações gerenciais;
• sistema de planejamento; e
• habilidade da gerência.
A análise do ambiente interno, a partir da coleta dos dados de todos estes

setores deve responder às perguntas feitas anteriormente, demonstrando quais os
fatores ou pontos fortes e fracos da organização. Mas lembre-se, deve-se sempre
levar em conta o objetivo da instituição, pois pontos fracos que não tenham relação
com nosso objetivo são pontos sem importância.
2.5.2 Análise do ambiente externo

Na análise do ambiente externo devemos avaliar as oportunidades e
ameaças que o mercado nos apresenta. Precisamos olhar o que está acontecendo
no entorno da instituição e saber captar os elementos que nos favorecem e aqueles
que são ameaças para a instituição.
As perguntas, segundo Tajra (2006), que devem ser feitas neste momento são:
a. O que está acontecendo ao redor da organização, no momento atual, que pode

favorecer positivamente o negócio, ou seja, quais são as oportunidades externas
para a organização?
b. O que está acontecendo ao redor da organização, no momento atual, que pode

prejudicar o negócio, ou seja, quais são as ameaças externas para a organização?
Para fazer a análise do ambiente externo, devemos levar em conta alguns

referenciais. Chiavenato e Sapiro (2009) nos indicam como referenciais os
seguintes pontos:
33
Econômico: renda real da população, taxa de crescimento da renda,

configuração geográfica, padrão de consumo e poupança, nível de emprego, taxas
de juros, câmbio e inflação, mercado de capitais, distribuição de renda, balança de
pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
Político/Legal: políticas monetária, fiscal, tributária e previdenciária,

legislação tributária, comercial e trabalhista, política de relações internacionais,
legislação sobre proteção ambiental, saúde e segurança, segurança do produto,
políticas de regulamentação e desregulamentação, legislação federal, estadual e
municipal e estrutura de poder.
Ecológico: nível de desenvolvimento ecológico, índices de poluição e

legislação existente.
Tecnológico: passo tecnológico, processo de destruição criativa, aplicação

em novos campos, identificação dos padrões aceitos, manifestações em reação aos
avanços tecnológicos, aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia,
velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país, proteção de marcas e
patentes, nível de pesquisa e desenvolvimento do país e incentivos governamentais
ao desenvolvimento tecnológico. Gasto do governo em pesquisa e transferência
tecnológica.
Demográfico: tamanho, densidade e distribuição geográfica da população,

mobilidade da população e processo migratório, taxa de crescimento e de
envelhecimento da população, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade,
estrutura etária, estrutura familiar e residencial, nível de escolaridade e composição
étnica e religiosa da população.
Social/Cultural: hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições,

crenças e aspirações pessoais, relacionamentos interpessoais e estrutura social,
mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os determinantes de status,
atitudes com as preocupações individuais versus coletivas, situação socioeconômica
de cada segmento da população, composição da força de trabalho, estrutura
educacional, veículos de comunicação de massa, preocupação com o meio
ambiente e preocupação com a saúde e preparo físico, demografia da população,
distribuição de renda, mobilidade social, estilo de vida da população, atitudes em
relação ao trabalho e ao lazer, níveis educacionais.
2.5.2.1 Análise PEST

Já Filho et al. (2011) expõem de forma simplificada esta análise, utilizando
quatro segmentos básicos, ao que denomina de “Análise PEST”. O autor resume ao
anteriormente exposto, porém, segue em linhas gerais as mesmas premissas para
realizar a análise do ambiente externo. Vamos ver o que deve ser considerado em
cada ambiente macro.
34
FIGURA 7 – FATORES QUE COMPREENDEM A ANÁLISE PEST
FONTE: Os autores
Político/legal: consiste em analisar todos os fatores políticos governamentais,

incluindo as legislações em vigor e que devem ser seguidas pela organização.
Econômico: leva em consideração como os recursos são distribuídos e

utilizados no próprio ambiente.
Social: considera na análise as características sociais do contexto onde a

organização está inserida.
No quadro a seguir você pode observar e utilizar como modelo o exemplo

de uma matriz PEST com as informações necessárias.
QUADRO 5 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DA MATRIZ PEST

Cenário Tendência Oportunidade Ameaça
Os governos federais e estaduais,
por meio da parceria público-
privada, buscam associar-se ao setor
Redução da margem de
privado de saúde para cobertura Profissionalização de gestão
lucro.
de serviços não disponíveis, com dos serviços de saúde.
investimentos controlados, porém
Político
compatíveis com custo x benefício. Obtenção de recursos
Maior interferência política
governamentais.
na gestão do hospital.
Os partidos políticos têm interesse
crescente em legitimar com a
sociedade as propostas e planos
voltados para a área da saúde.
35
Perda de clientes para

planos e produtos de saúde
B a i x o s n í ve i s d e i n f l a ç ã o e Maior demanda, vinda das
com custos menores.
economia aberta favorecendo o classes emergentes.
setor da saúde.
Aumento de custo
Econômico Possibilidade de compra
assistencial, devido às
Estabilidade na variação entre de novos equipamentos
exigências regulatórias
o dólar e o real, com pequeno importados e pagamentos
por parte da Agência
aumento dessa variação. dos financiamentos.
Nacional de Saúde
Suplementar (ANS).
As possibilidades de
Aumento da preocupação tanto
pagamentos por pacote
de homens quanto de mulheres
são cada vez maiores,
com a aparência física; busca por Diversificação de novos
reduzindo as margens de
métodos de rejuvenescimento é negócios em saúde.
lucro.
Social cada vez maior.
Crescimento da demanda
Perda de clientes para
Aumento da conscientização da por serviços de prevenção.
outros hospitais que se
população em relação aos cuidados
antecipam nos serviços de
com a saúde.
prevenção.
Maior difusão do uso da robótica, Parcerias internacionais

com diminuição de custo e aumento para tratamento e
de qualidade e performance. pesquisas multicêntricas
Uso limitado a determinados
possibilitando sua
procedimentos cirúrgicos.
Avanços nas pesquisas nas mais aplicação em hospitais
Tecnológico
variadas áreas especializadas brasileiros.
Entrada de novos
da saúde, com parcerias
competidores.
internacionais, promovendo Ampliação de pesquisas
descobertas de terapias genéticas de biogenética e grupos
e exportação de tecnologia. científicos.
FONTE: Os autores
Além da Análise PEST, você, enquanto gestor hospitalar poderá utilizar

outras ferramentas como a Matriz SWOT que veremos a seguir.
2.5.2.2 A Matriz SWOT ou FOFA

A “Matriz SWOT”, sigla em inglês que significa resumidamente os
pontos anteriormente analisados, ou seja, Strenghts (Força), Weakness (Fraquezas),
Oportunities (oportunidades) e Threats (Ameaças), que nos remete a uma análise
cruzada dos dados anteriormente obtidos. Em português, ela é comumente
denominada de “Matriz FOFA”.
Assim, através desta análise, podemos identificar qual a melhor estratégia

a ser adotada pela organização.
36
QUADRO 6 - ESQUEMA DA MATRIZ FOFA

Oportunidades Ameaças
Aproveitar a oportunidade. A Ação defensiva, porém com risco
Pontos Fortes
organização domina. aceitável.
Ações de melhorias. Pode ser
Pontos Fracos Risco alto. Provável desativação.
aproveitado o potencial.
FONTE: Os autores
Diante deste quadro, podemos ver que independentemente da situação,

podemos utilizar esta matriz para reforçar nossas ações. Assim, podemos
aproveitar ao máximo as oportunidades quando estamos no quadrante superior
esquerdo, podemos aproveitar nossos pontos fortes para superar as ameaças se
estamos no quadrante superior direito, podemos buscar melhorar nossos pontos
fracos para aproveitar as oportunidades, como no quadrante inferior esquerdo ou
ainda buscar o reforço dos pontos fracos para evitar que as ameaças nos destruam,
quando no quadrante inferior direito.
2.6 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Você se recorda que no Tópico 1 estudamos sobre a importância das
estratégias no processo de planejamento? Pois bem, na implementação do
planejamento estratégico este passo também é fundamental.
Voltemos inicialmente ao conceito de estratégia que é a maneira de a

organização afetar seu comportamento organizacional na busca por resultados.
Diante disto como podemos pensar? Parece óbvio que o primeiro a termos
em conta é: qual o resultado que queremos? Parece fácil quando pensamos em uma
empresa, cujos proprietários ou sócios visam como objetivo principal ao lucro, ao
retorno de seu investimento. Mas quando falamos de uma instituição de saúde?
Qual nosso objetivo? Qual resultado ela pretende alcançar?
Embora pareça óbvio em um primeiro momento, podemos ter, de acordo

com a origem da instituição, a busca por diferentes resultados. Um grupo privado,
mesmo sendo sua ação na saúde, pode sim buscar apenas lucro. Já uma instituição
de caridade pode querer apenas o melhor para seus pacientes. Entretanto ambas
precisam sobreviver e saldar seus compromissos, e os resultados financeiros são
importantes.
A organização passa a pensar de forma estratégica em diversos níveis,

tendo, por exemplo, a estratégia corporativa, que define em quais negócios a
organização vai se envolver, definindo assim seu futuro de longo alcance, e a
estratégia de negócio, onde se define como conquistar ou atuar em cada negócio
específico sendo desta forma uma atuação no curto prazo.
37
Os objetivos estratégicos devem ser direcionados tendo como base tudo o

que vimos até este ponto. Em geral os dirigentes tendo por base os valores, missão,
visão e negócio da organização, irão definir as estratégias a serem adotadas,
buscando realizar a visão projetada da instituição, ou seja, concretizar o que foi
almejado para ela no futuro.
Tajra (2001) coloca que as estratégias podem ser formuladas através de

diferentes ferramentas. As principais seriam:
Listagem simples – consiste em realizar uma lista de ações que minimizem

os pontos fracos e maximizem os pontos fortes da organização.
Matriz de Tows – consiste em realizar a relação entre os pontos fortes e

fracos com as ameaças e oportunidades para identificar as ações que devem ser
desenvolvidas.
Cadeia de valores – consiste em formular diferentes estratégias para as

atividades primárias e de apoio.
BSC (Balanced Scorecard) – consiste em uma das ferramentas mais

utilizadas atualmente. Nela as estratégias são formuladas tendo como fator
desencadeante um objetivo financeiro e este desencadeia uma série de estratégias
como foco no mercado, nos processos internos e na aprendizagem.
DICAS
Modelo das quatro ações – a estratégia parte da premissa de realizarmos

quatro ações: eliminar, reduzir, elevar e criar os elementos organizacionais que irão facilitar a
realização dos objetivos estratégicos. Este modelo é considerado um modelo muito inovador,
e foi descrito no livro: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. São Paulo: Campus, 2005.
O livro apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia, resultando em uma criação de
novos espaços (o oceano azul) e uma separação da concorrência (o oceano vermelho).
ATENCAO
Independente de qual seja a forma utilizada para gerar as estratégias, estas serão
formuladas e gerarão ações estratégicas, que serão a maneira de concretizar as estratégias
pensadas de forma a alcançar os objetivos e metas e concretizar a visão, como mencionado
anteriormente.
38
Mas como fazer isto? Uma das formas é elaborar um plano de ação. Como
dito anteriormente, o plano de ação pode ser feito de diversas formas, e citamos
cinco formas de como fazê-lo.
O BSC é a metodologia mais utilizada atualmente em praticamente todos

os setores, inclusive em instituições públicas, sendo, portanto, este que iremos
aprofundar neste estudo. Entretanto, como já mencionado, há outras maneiras de
se formular o plano de ação estratégico e sugerimos que seja estudado o modelo
das quatro ações, principalmente por ser um modelo que em geral permite grande
inovação.
Tajra (2001) sugere que o modelo das quatro ações deva ser usado
por instituições onde a organização já se encontre em um estágio avançado
administrativo e conte com um grupo maduro do ponto de vista de gestão.
Neste caso esta instituição estaria buscando incrementar sua gestão e buscar
inovar estrategicamente. No modelo das quatro ações, alguns pressupostos estão
estabelecidos:
a. Novos negócios surgirão.
b. Nenhuma instituição mantém a excelência para sempre.
c. Criar um mercado novo pode ser realizado tanto por uma grande quanto por
uma pequena empresa.
d. As estratégias nos últimos tempos tem-se concentrado em um local de

competição acirrada.
e. A estratégia pressupõe riscos e aproveitar as oportunidades.
f. As organizações precisam ter decisões estratégicas que criem novos mercados.
No livro “A estratégia do oceano azul”, seus autores comentam sobre o hoje

tão conhecido e principalmente reconhecido caso do “Cirque Du Soleil”. Em um
determinado momento, em que o circo parecia estar fadado ao extermínio, alguns
pensaram em realizar um circo diferente, com uma nova abordagem, sem animais,
diante de uma nova perspectiva até mesmo de respeito, que a nova sociedade
vinha exigindo, e assim conquistaram um mercado que alguns pensavam ter se
acabado. O que aconteceu depois que eles começaram? Esta resposta é fácil, todos
veem os frutos colhidos por terem se aventurado de uma forma diferente em um
negócio antigo.
Apesar desta abordagem ser muito interessante em determinados

momentos, o modelo mais utilizado para a aplicação dos planos e para o controle
da implantação do planejamento estratégico é o BSC.
39
2.7 IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
Alguns autores consideram o Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta
exclusiva para o controle, outros que é uma ferramenta importante também na
implantação do planejamento estratégico, pois através dele objetivamos as ações
que serão executadas e mensuramos os resultados que desejamos alcançar,
inclusive dimensionando pessoal e custeio necessário para que as ações possam
ser concretizadas.
Esta ferramenta foi criada por Kaplan e Norton (2000) para ser um modelo
gerencial diferenciado. Estes autores chegaram a conclusão de que os indicadores
financeiros quando utilizados exclusivamente eram insuficientes para permitir
a mensuração do desempenho global da organização. Um dos pontos que mais
impactaram nesta busca foi o fato de que era necessário mensurar o ativo intelectual
da instituição.
Assim o BSC passa a valorizar outros aspectos, além do financeiro, e cria um

Mapa Estratégico a partir de quatro perspectivas (TAJRA, 2001; FILHO et al. 2011):
Perspectiva financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? O desempenho da organização vai
demonstrar se as estratégias estão contribuindo para termos melhores resultados e
assim ser bem vista pelos acionistas. Os objetivos financeiros devem servir de foco
para as demais perspectivas.
Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos

ser vistos pelos nossos clientes? Busca identificar o mercado e os segmentos onde
a organização atua. Aqui entra uma ampliação do chamado relacionamento com
o cliente, tendo que buscar dados concretos nas categorias qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança.
Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas

e clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência? É
muito importante termos a consciência de quais são os objetivos e visão de nossos
clientes e acionistas, entretanto, isto só será alcançado se soubermos identificar
internamente onde devemos atuar de forma excelente, conseguindo assim garantir
os resultados.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão,

como sustentamos nossa capacidade de mudar e melhorar? Devemos buscar não
somente a contínua melhoria dos processos atuais, mas principalmente o estímulo
à criatividade, a fim de buscar e implantar inovações.
Para cada uma destas perspectivas devemos delinear os objetivos

estratégicos, identificando as metas a serem alcançadas para cada um deles.
40
ATENCAO
Toda meta deve ter um horizonte para sua concretização, caso contrário não tem
sentido.
Com base no mapa estratégico, tratamos de definir quais as prioridades

dentre os objetivos identificados, tendo em conta todas as perspectivas
anteriormente descritas.
Através destes dados vamos criar o mapa estratégico que servirá de base
para o acompanhamento das ações, projetos e programas e se estes estão sendo
efetivos quanto à concretização dos objetivos propostos.
Muitas vezes cria-se painéis de controle, onde pode-se realizar este

acompanhamento, inclusive com sinalizadores de cores, onde é identificado se
determinada meta foi alcançada ou não. É importante reforçar que o planejamento
estratégico não tem fim, e mais do que isto, deve ser acompanhado de forma
contínua.
É muito ruim chegar um dia antes do prazo para alcançarmos o objetivo

e descobrimos que algo deu errado. Principalmente se este problema pudesse ter
sido descoberto e corrigido há algum tempo, permitindo o alcance da meta.
Para maior aprofundamento sobre o BSC sugerimos a leitura do livro

“Planejamento e gestão estratégica em organizações de saúde” – Capítulo 6 de
Jamil Moysés Filho et al.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE: UMA DISCUSSÃO DA

ABORDAGEM DE MÁRIO TESTA
Considero como fundamentos dessa proposição de Testa para o

planejamento: sua compreensão do planejamento como prática histórica, o
postulado de coerência que apresenta sua interpretação dos problemas de saúde
enquanto problemas sociais e sua compreensão e análise do Poder, na sociedade e
no setor (TESTA, 1985 - 1986/1987).
Para Testa, o propósito do processo de planejamento em saúde é de

mudança social. Pensar na transformação social significa pensar na construção de
uma nova sociedade. Intervir na construção da história.
41
Pensar o planejamento como prática histórica. Discute, então, as estratégias

de transformação social historicamente gestadas, utilizando conceituação
gramsciana. Considera que a análise desses processos históricos mostra uma
combinação de estratégias de “ocupação de espaços” e de “enfrentamento”
(“guerra de trincheiras” e “assalto ao poder”).
O propósito de mudança determina um diferente método, pois considera

o método necessariamente relacionado aos propósitos perseguidos. Método
e propósitos, por sua vez, relacionam-se com a organização das instituições
encarregadas de executar as ações pertinentes ao alcance dos propósitos. Postula,
então, a existência de relações de determinação e condicionamento entre propósitos,
método e organização. Relações essas que devem ser analisadas nas condições
particulares de cada formação econômico-social, quando se discute um método de
planejamento.
Testa propõe um modo geral de análise dessas relações para sociedades

capitalistas e dependentes, diferenciando-as dos países capitalistas desenvolvidos.
São estas necessárias relações entre propósitos, método e organização que Testa
apresenta em seu “Postulado de Coerência” (TESTA, 1987).
Testa entende saúde como “o jeito de andar a vida” e os problemas de

saúde, tanto de situação de saúde como de organização setorial, como problemas
sociais complexos nos quais intervém inúmeras variáveis relacionadas de formas
muitas vezes desconhecidas.
Considera que, para os problemas de situação de saúde, a análise que

mais tem conseguido aproximar-se dessas complexas relações é a realizada
pela epidemiologia social. Na epidemiologia social, o processo saúde-doença é
entendido como expressão particular do processo social, sendo as desigualdades,
no sofrer e adoecer entre grupos de pessoas, consideradas como decorrentes de
diferenças de classe social.
Os problemas de organização setorial, representados, em grandes termos,

pela alocação social de recursos para a atenção à saúde, são também problemas
sociais. Fazem parte das questões relacionadas à reprodução da força de trabalho,
e estão determinados economicamente por necessidades da acumulação e,
politicamente, pelas lutas dos trabalhadores por sua condição de vida atual, e
acerca do futuro ordenamento social (TESTA, 1985).
No entender de Testa, proposições em Saúde somente serão eficazes a longo

prazo, quer dizer, levarão à resolução dos problemas de saúde, se fundamentadas
na interpretação da determinação social do processo de produção desses problemas,
pois esta interpretação é que mais dá conta da sua complexa determinação.
42
Os problemas de saúde, enquanto problemas sociais, só podem ser

resolvidos a partir do social mesmo. Pois a totalidade social não é divisível, não
pode ser separada em partes. Não é possível modificar o social com propostas
setoriais, diz Testa. As propostas setoriais podem, apenas, criar condições que
abram o caminho para a modificação do social (TESTA, 1986).
Para mudar o social, é necessário pensar na questão do Poder, pois o Poder

é categoria central na análise da dinâmica social. Significa pensar em como a forma
de implementar uma ação de saúde — a estratégia — leva a alcançar um certo
deslocamento de poder — uma política — favorável à resolução do problema.
Assim, as estratégias em saúde extrapolam o setorial, abarcando o conjunto social,
e dão eficácia às propostas a longo prazo. Para isso é necessário conhecer o Poder:
o que é, suas determinações, suas relações, seus recursos, e encontrar formas para
analisá-lo em sua distribuição setorial (TESTA, 1986).

A PROPOSTA
Identificados esses fundamentos das suas proposições, seguindo a proposta

de Testa para o planejamento de saúde inicialmente referida, podemos, assim,
ordenar os conteúdos de seus trabalhos: o diagnóstico de saúde, constituído pelos
diagnósticos administrativo, estratégico e ideológico e pela síntese diagnóstica;
e as suas propostas programático-estratégicas: a consideração dessas propostas,
enquanto processos, pela análise de seus tempos técnicos e políticos, os programas
de abertura, avanço e consolidação, e suas estratégias de formas organizativas,
democráticas e participativas (TESTA, 1986).
Através do diagnóstico é feita a análise da realidade de saúde. Essa análise

não é neutra e está determinada pelo propósito que se tenha. O propósito, para
Testa, é de transformação das relações do poder, através da realização de ações
em saúde. Esse propósito produz um viés particular no diagnóstico: enfatiza-se a
análise das relações de Poder em Saúde.
Para um melhor conhecimento dos problemas de saúde, Testa propõe

três tipos de diagnóstico: administrativo, estratégico e ideológico. O diagnóstico
administrativo é parte da análise e cálculo tradicionais do planejamento de saúde.
Através desse diagnóstico, população, doenças, mortes, recursos disponíveis
e atividades realizadas em saúde são enumerados e quantificados. Cadeias
epidemiológicas e nós técnicos críticos são identificados. A partir de critérios
técnicos e de eficácia e eficiência, recursos e atividades necessários são calculados.
O diagnóstico estratégico é a análise das relações de poder no setor.

Neste diagnóstico, são identificadas e analisadas as desigualdades, na situação
de saúde e na atenção à saúde, entre grupos sociais, determinadas por diferenças
de classe social. Internamente aos serviços, analisam-se as relações de poder
que aí ocorrem, e identifica-se a distribuição dos três tipos de poder em saúde:
43
o técnico, o administrativo e o político. Na composição setorial analisa-se o

poder administrativo concretizado pelo manejo de recursos e mediado pelo
financiamento, diagnosticando os grupos sociais relacionados aos processos de
financiamento.
O diagnóstico ideológico é o diagnóstico da ideologia dos grupos sociais

com interesses em saúde. É o diagnóstico de suas compreensões sobre a saúde e a
sociedade — consciência sanitária e social — e suas práticas correspondentes.
Após esse esmiuçamento da realidade, através dos três diagnósticos, é

realizada a síntese diagnóstica: um momento integrador que reconstrói a realidade
de saúde analisada. Através da síntese, identifica-se o espaço social setorial,
enquanto sua estrutura de Poder. São identificados todos os atores e possíveis
atores sociais de saúde e seus interesses, e analisadas sua força, suas relações e
participação no debate da saúde.
A síntese diagnóstica é momento de início da formulação das propostas

programático-estratégicas. Propostas cuja intenção é realizar ações de saúde,
objetivando mudanças. São pensadas desde a análise de sua viabilidade e de
suas repercussões sobre a estrutura de poder na sociedade: as relações de poder
entre os grupos sociais, dentro e fora do setor saúde. A ação em saúde é a parte
programática da proposta. A estratégia é a forma de implementar essa ação, é o
comportamento dos atores, objetivando adquirir liberdade de ação para alcançar o
objetivo buscado de transformação das relações de poder.
As propostas programático-estratégicas são pensadas enquanto processos

que se realizam ao longo do tempo. Tempos técnicos e políticos, desencadeados
pelas ações propostas, são avaliados.
Testa propõe três tipos de programas: de abertura, de avanço e de

consolidação. A partir do diagnóstico, programas de avanço, contendo as mudanças
consideradas necessárias, são elaborados. Com o intuito de criar viabilidade
para as mudanças, através da construção de uma base social de apoio e pela
negociação entre as forças sociais, programas de abertura são formulados. Pela
institucionalização das mudanças e através da realização de medidas materiais que
demonstrem concretamente a positividade das mudanças, estas são consolidadas
adquirindo permanência. Estes são os programas de consolidação. O conjunto de
programas, com suas formas organizativas correspondentes, conforma o processo
de mudança.
As propostas programático-estratégicas objetivam acumular poder para os

dominados e mudar as relações de poder, através da formação de uma consciência
sanitária social e de classe. A implementação dos programas de avanço, através
de formas organizativas das práticas propostas, democráticas e participativas, dão
aos programas essa direcionalidade. Formas organizativas internas democráticas,
com a criação de uma equipe de saúde solidária e colaborativa, são propostas como
mecanismo para a construção da igualdade: a mudança das relações de poder.
44
Formas organizativas internas democráticas são inseparáveis da abertura

do setor saúde à participação direta da população. Esta é uma proposta de
redistribuição de poder, objetivando constituir a população em ator social. A
participação da população, através de suas organizações, no debate de saúde,
amplia esse debate e torna-a o ator social em saúde.
Nesse ordenamento, como já disse, sigo a acima referida proposta de Testa

para o Planejamento em Saúde. Em síntese, pode-se dizer que seu diagnóstico
administrativo faz referência ao cálculo tradicional: contabilização e análise do
rendimento dos recursos existentes, relação do contabilizado com um ótimo
convertido em norma e cálculo dos recursos necessários para a execução das
ações propostas. Os diagnósticos ideológico e estratégico, juntamente com a
síntese diagnóstica, põem ênfase na análise da estrutura de poder setorial. Os
programas de abertura, avanço e consolidação, elaborados a partir desta análise,
consideram as repercussões das ações propostas sobre essa estrutura de poder. As
formas organizativas democráticas e participativas pretendem dar direcionalidade
aos processos desencadeados, acumulando poder para as classes dominadas/
subordinadas. Internamente aos serviços, alterando a distribuição de poder
em seu favor, e externamente, através da mudança na consciência que podem
provocar, influenciando na disputa de poder na sociedade e constituindo grupos
de população como atores em saúde.
FONTE: GIOVANELLA, L. Planejamento estratégico em saúde: uma discussão da abordagem de

Mário Testa. Cad. Saúde Pública, v. 6, n. 2, Rio de Janeiro, abr./jun. 1990. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?pid=S0102-311X1990000200003&script=sci_arttext>. Acesso em: 17 nov. 2013.
45
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico estudamos sobre a metodologia de implantação do
Planejamento Estratégico nas organizações de saúde, assim, tivemos a
oportunidade de estudar sobre:
• Metodologia de implantação do Planejamento Estratégico e suas fases.
• Implantação e controle do Planejamento Estratégico e sua importância para a

tomada de decisão quanto ao futuro da organização.
46
AUTOATIVIDADE
Utilizando-se do conhecimento adquirido, avalie os conceitos aqui discutidos

sobre uma instituição de seu conhecimento, buscando conhecer suas
crenças, visão, missão e negócio. Procure saber quais seus pontos fortes e
fracos, internos e externos. E, com base nos dados coletados, realize uma
análise SWOT desta instituição e faça sugestões para que ela aproveite as
oportunidades e minimize os riscos.
47
48
UNIDADE 1
TÓPICO 3
SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE
ASSISTÊNCIA À SAÚDE
1 INTRODUÇÃO
O setor de saúde possui características específicas e sofre influências diretas
do ambiente político e social do país e diferente de outros setores econômicos. O
setor de saúde é influenciado diretamente pela regulação governamental.
A razão pela qual o setor de saúde sofre regulação do governo, é por

suas atividades que são denominadas como essenciais, trata-se de uma das
responsabilidades do governo para com a sociedade. Isso também ocorre com
outros serviços como: bancário, educação, mineração etc.
De acordo com Salu (2012), atualmente o Brasil possui em média 8,5 mil
hospitais sendo que a grande maioria é diretamente operada pelo governo e pela
iniciativa privada para atendimento pelo Sistema Único de Saúde (SUS).
Neste tópico vamos estudar sobre a formação do setor de saúde no Brasil e

seu funcionamento.
2 O SETOR DE SAÚDE NO BRASIL

O sistema de saúde brasileiro passou por um processo evolutivo cujas
características foram marcadas pelas tendências políticas e econômicas de cada
uma das épocas.
A trajetória de saúde, de acordo com Filho et al. (2011), foi distribuída em

etapas:
• Descobrimento e decorrer do Brasil Império: a assistência a saúde era dada

por intermédio do pajé, com suas ervas, cantos e boticários. Com a chegada
da família real, houve a necessidade de se estruturar uma estrutura sanitária
mínima e com isso foi instituída a primeira organização nacional de saúde na
cidade do Rio de Janeiro.
49
• Da Proclamação da República até os anos de 1950: quando Oswaldo Cruz

assume a saúde pública federal, inicia-se uma nova fase, com a criação de
laboratórios bacteriológicos, serviços de engenharia sanitária, profilaxia da febre
amarela – criação do Instituto Oswaldo Cruz. Essa evolução passou por Carlos
Chagas que reorganizou os serviços de saúde pública (1920); Lei de Eloy Chaves
que marcou o inicio da previdência privada (1923); surgimento do ensino e da
pesquisa (1930); atividades relativas à proteção da maternidade, infância e da
adolescência (1940) e criação do Ministério da Saúde em 1950.
• Dos anos 1960 à Constituição de 1988: este período foi marcado pela criação
do Instituto Nacional de Previdência Social – INPS (1967); Transformação do
Instituto Oswaldo Cruz em Fundação Oswaldo Cruz (1970); Constituição de
1988 – Criação e estruturação do Sistema Único de Saúde – SUS.
Como funciona o sus?
O SUS é um sistema público, organizado e orientado no sentido do

interesse coletivo, e todas as pessoas, independente de raça, crenças, cor, situação
de emprego, classe social, local de moradia, a ele têm direito.
As diferentes situações de vida dos vários grupos populacionais geram

problemas de saúde específicos, bem como riscos e/ou exposição maior ou
menor a determinadas doenças, acidentes e violências. Isto significa, portanto,
necessidades diferenciadas, exigindo que as ações da gestão do sistema e
dos serviços de saúde sejam orientadas para atender a essas especificidades.
Entretanto, como o SUS oferece o mesmo atendimento a todas as pessoas, algumas
não recebem o que necessitam, enquanto outras têm além do satisfatório, o que
aumenta as desigualdades. No SUS, situações desiguais devem ser tratadas
desigualmente. Baseia-se, portanto, no princípio da equidade.
Este é um grande desafio. Muito tem que ser feito para que todos possam
ter saúde. O Governo deve concentrar esforços e investir mais onde há maior
carência. O SUS tem o papel de cuidar de todas as necessidades da área da
saúde. E cuidar da saúde não é apenas medicar os doentes ou realizar cirurgias,
é preciso garantir vacinas à população, dar atenção aos problemas das mulheres,
crianças e idosos, combater a dengue e outras doenças. Este é o princípio de
integralidade, ou seja, realizar todas as ações necessárias para a promoção,
proteção e recuperação da saúde de todos.
Todos sabem, porém, que, para ter boa saúde, é preciso ter boa
alimentação, possuir uma casa, morar num local com rede de esgoto, luz e água,
trabalhar, ter um meio de transporte bom e barato, desfrutar de programas
de lazer. Assim, para que as pessoas tenham uma boa qualidade de vida, não
depende apenas do setor saúde. Compreende-se que “os níveis de saúde da
população expressam a organização social e econômica do país”. Ou seja, há o
reconhecimento de que os indicadores de saúde das pessoas devem ser tomados
para medir o nível de desenvolvimento do país e do bem-estar da população.
50
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
O Sistema Único de Saúde tem seus serviços administrados pelos

governos federal, estadual e municipal e por organizações cujo objetivo é
garantir a prestação de serviços gratuitos a qualquer cidadão.
Em locais onde há falta de serviços públicos, o SUS realiza a contratação de

serviços de hospitais ou laboratórios particulares, para que não falte assistência
às pessoas. Desse modo, esses hospitais e laboratórios também se integram à
rede SUS, tendo que seguir seus princípios e diretrizes.
Devido às significativas diferenças existentes entre as várias regiões e

municípios brasileiros, o Ministério da Saúde criou formas de descentralizar
a prestação dos serviços públicos de saúde, repassando responsabilidades
diferenciadas aos diferentes municípios. A mudança foi grande, pois ocorreu a
unificação de comando, representada pela transferência ao Ministério da Saúde
de toda a responsabilidade pela saúde no plano federal. Da mesma forma nos
estados e municípios, onde a responsabilidade fica a cargo das respectivas
secretarias estaduais e municipais de saúde. Sob outro aspecto, o princípio
da universalidade representou a inclusão de todos no amparo prestado pelo
SUS, ou seja, qualquer pessoa passa a ter o direito de ser atendida nas unidades
públicas de saúde, lembrando que antes apenas os trabalhadores com carteira
registrada faziam jus a esses serviços.
Nem sempre é possível ao município executar sozinho todos os serviços

de saúde. Pequenos municípios carecem de recursos humanos, financeiros e
materiais, e sua população é insuficiente para manter um hospital ou serviços
especializados. Por isso, a descentralização dos serviços implica também a sua
regionalização. Num país imenso como o nosso, para evitar desperdícios e
duplicações faz-se necessário organizar os serviços, visando dar acesso a todos
os tipos de atendimento.
O sistema de saúde é ainda um sistema hierarquizado: compõe-se de

várias unidades interligadas, cada qual com suas tarefas a cumprir. Num primeiro
nível, estão os centros de saúde, que todos podem procurar diretamente; em
seguida, há outros estabelecimentos que ofertam serviços mais complexos, como
as policlínicas e hospitais. Quando necessário, as pessoas serão encaminhadas
para eles, sempre referenciadas a partir dos centros de saúde. Para os casos de
urgência e emergência, há um pronto-socorro próximo.
É bem verdade que o SUS, como não poderia deixar de ser, está em
constante processo de aperfeiçoamento. A promoção da saúde à população
estará sofrendo sempre transformações pois, como as sociedades são dinâmicas,
a cada dia surgem novas tecnologias que devem ser utilizadas para a melhoria
dos serviços e das ações de saúde. Além disso, temos também como condição
essencial para um melhor funcionamento do SUS a participação e mobilização
social em seus trabalhos. Podemos dizer que a sua participação é a alma do SUS.
FONTE: Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/visualizar_texto.
cfm?idtxt=497 –>. Acesso em: 23 out. 2013.
51
Agora que já estudamos o funcionamento do sistema de saúde e sua evolução

no decorrer dos anos, veremos a seguir como é estruturada a gestão do SUS.
2.1 GESTÃO DO SUS NAS ESFERAS DE GOVERNO

O Sistema Único de Saúde – SUS em sua abrangência divide a atenção
à saúde do cidadão em vários níveis de atenção. Agora vamos relembrar qual o
objetivo desses níveis.
2.1.1 Atenção primária em saúde – APS

A Atenção Primária à Saúde (APS) é uma estratégia de organização do
sistema da saúde criada com o objetivo de responder de forma regionalizada,
contínua e sistematizada às necessidades de saúde da sociedade, integrando além
das ações curativas, a prevenção e promoção à saúde da população (MATTA, 2005).
De acordo com Matta (2005, p. 23),
Historicamente, a ideia de atenção primária foi utilizada como forma

de organização dos sistemas de saúde pela primeira vez no chamado
Relatório Dawnson, em 1920. Esse documento do governo inglês
procurou, de um lado, contrapor-se ao modelo flexineriano americano
de cunho curativo, fundado no reducionismo biológico e na atenção
individual, e por outro, constituir-se numa referência para a organização
do modelo de atenção inglês, que começava a preocupar as autoridades
daquele país, devido ao elevado custo, à crescente complexidade da
atenção médica e à baixa resolutividade.
Mas, promoção e prevenção da saúde tem o mesmo significado? No

quadro a seguir, você poderá observar a diferença entre promoção da saúde e
prevenção de doenças.
QUADRO 7 – DIFERENÇA ENTRE PROMOÇÃO DA SAÚDE E PREVENÇÃO DE DOENÇAS

Categoria Promoção da Saúde Prevenção de Doenças
Conceito de Saúde Positivo, multidimensional Ausência de doença
Modelo de Intervenção Participativo, intersetorial Profissional de Saúde
Alvo População e ambiente Grupos de Alto risco
FONTE: Demarzo (2011)
52
ATENCAO
A Portaria nº 687 MS/GM, de 30 de março de 2006, aprova a Política Nacional de

Promoção à Saúde. Para maiores informações acesse o site: <http://portal.saude.gov.br/portal/
arquivos/pdf/pactovolume7.pdf>.
Atualmente, a APS é considerada a porta de entrada de acesso ao SUS. É

pela APS mais próxima de sua residência que o cidadão deve procurar o primeiro
atendimento e as orientações necessárias sobre prevenção de doenças, vacinas, e
demais serviços oferecidos pelo SUS. Inicialmente cabe à Atenção Básica ou APS
resolver grande parte dos problemas de saúde, e quando necessário, encaminhar o
cidadão para as unidades de emergências dos hospitais.
O governo federal, ao longo dos anos tenta adequar as normas nacionais

da Atenção Básica, definindo parâmetros que estejam adaptados à atual realidade
vivida pelo SUS. Assim o Ministério da Saúde, em setembro de 2011, pactuou na
reunião da Comissão Intergestores Tripartite, o lançamento da Portaria MS/GM
no 2.488, de 21 de outubro de 2011, que aprova a Política Nacional de Atenção
Básica, estabelecendo a revisão de diretrizes e normas para a organização da
Atenção Básica, para a Estratégia Saúde da Família (ESF) e o Programa de Agentes
Comunitários de Saúde (PACS). (BRASIL, 2012).
ATENCAO
Para a Política Nacional de Atenção Básica, os termos “Atenção Básica” e “Atenção

Primária à Saúde” são equivalentes. (BRASIL, 2012).
2.1.2 Estratégia de saúde da família – ESF

A Estratégia Saúde da Família – ESF tem por objetivo a reorganização
da atenção básica do SUS, e é considerada como uma estratégia de expansão,
qualificação e consolidação da atenção básica por favorecer uma reorientação do
processo de trabalho com maior potencial de aprofundar os princípios, diretrizes e
fundamentos da atenção básica, de ampliar a resolutividade e impacto na situação
de saúde das pessoas e coletividades, além de propiciar uma importante relação
custo-efetividade (BRASIL, 2012).
Dentre os diversos critérios estabelecidos pela PNAB para a

operacionalização da ESF está a formação de uma equipe multidisciplinar
composta de no mínimo: (I) médico generalista, ou especialista em Saúde da
53
Família, ou médico de Família e Comunidade; (II) enfermeiro generalista ou

especialista em Saúde da Família; (III) auxiliar ou técnico de enfermagem; e (IV)
agentes comunitários de saúde. Podem ser acrescentados a essa composição os
profissionais de Saúde Bucal: cirurgião-dentista generalista ou especialista em
Saúde da Família, auxiliar e/ou técnico em Saúde Bucal (BRASIL, 2012).
Vamos ver, no quadro a seguir, qual o papel desempenhado por cada

profissional e quais as suas responsabilidades.
QUADRO 8 – PROFISSIONAIS DA ESF E SUAS FUNÇÕES ESPECÍFICAS
PROFISSIONAL RESPONSABILIDADE
É o profissional que exerce privativamente a direção dos órgãos de
enfermagem e integra a estrutura básica de instituições de saúde, pública
ou privada, e a chefia de serviço de enfermagem, coordenando a atuação do
auxiliar e do técnico.
Ao enfermeiro cabe atender à saúde dos indivíduos e famílias cadastradas,

realizando consulta de enfermagem, procedimentos, atividades em grupo
Enfermeiro
e, conforme protocolos, solicitar exames complementares, prescrever
medicações e gerenciar insumos e encaminhar usuários a outros serviços.
Cabem a ele também as atividades de educação permanente da equipe de
enfermagem, bem como o gerenciamento e a avaliação das atividades da
equipe, de maneira particular do agente comunitário de saúde (ACS), que
ocupa na ESF papel fundamental para a manutenção do vínculo entre os
usuários e a Unidade de Saúde.
É um profissional que se ocupa da saúde humana, promovendo saúde,
prevenindo, diagnosticando e tratando doenças, com competência e
resolutividade, responsabilizando-se pelo acompanhamento do plano
terapêutico do usuário. Para que possa atender à demanda dos indivíduos sob
sua responsabilidade, deve realizar atividades programadas e de atenção à
demanda espontânea, de forma compartilhada, consultas clínicas e pequenos
Médico
procedimentos cirúrgicos, quando indicado na Unidade de Saúde, no
domicílio ou em espaços comunitários, responsabilizando-se pela internação
hospitalar ou domiciliar e pelo acompanhamento do usuário. Além disso,
o médico deve, em um trabalho conjunto com o enfermeiro, realizar e fazer
parte das atividades de educação permanente dos membros da equipe e
participar do gerenciamento dos insumos.
54
O ACS exerce o papel de “elo” entre a equipe e a comunidade, devendo residir

na área de atuação da equipe, vivenciando o cotidiano das famílias/indivíduo/
comunidade com mais intensidade em relação aos outros profissionais
(FORTES; SPINETTI, 2004). É capacitado para reunir informações de saúde
sobre a comunidade e deve ter condição de dedicar oito horas por dia ao
seu trabalho. Realiza visitas domiciliares na área adscrita, produzindo
dados capazes de dimensionar os principais problemas de saúde de sua
comunidade. Estudos identificam que o ACS, no seu dia a dia, apresenta
dificuldade de lidar com o tempo, o excesso de trabalho, a preservação do
espaço familiar, o tempo de descanso, a desqualificação do seu trabalho e o
cansaço físico (MARTINES; CHAVES, 2007).
A esses profissionais cabe cadastrar todas as pessoas do território, mantendo

esses cadastros sempre atualizados, orientando as famílias quanto à utilização
Agente
dos serviços de saúde disponíveis. Devem acompanhá-las, por meio de visitas
Comunitário de
domiciliárias e ações educativas individuais e coletivas, buscando sempre a
Saúde (ACS)
integração entre a equipe de saúde e a população adscrita à UBS.
Devem desenvolver atividades de promoção da saúde, de prevenção das

doenças e agravos e de vigilância à saúde, mantendo como referência a
média de uma visita/família/mês ou, considerando os critérios de risco e
vulnerabilidade, em número maior. A eles cabe “o acompanhamento das
condicionalidades do Programa Bolsa Família ou de qualquer outro programa
similar de transferência de renda e enfrentamento de vulnerabilidades
implantado pelo Governo Federal, estadual e municipal de acordo com o
planejamento da equipe” (BRASIL, 2011).
O ACS também é responsável por cobrir toda a população cadastrada, com

um máximo de 750 pessoas por ACS e de 12 ACS por equipe de Saúde da
Família (BRASIL, 2011).
Compete sob a supervisão do enfermeiro, realizar procedimentos
Técnico e auxiliar regulamentados no exercício de sua profissão tanto na Unidade de Saúde
de enfermagem quanto em domicílio e outros espaços da comunidade, educação em saúde
e educação permanente (BRASIL, 2011).
55
É o profissional de saúde capacitado na área de odontologia, devendo

desenvolver com os demais membros da equipe atividades referentes à saúde
bucal, integrando ações de saúde de forma multidisciplinar.
A ele cabe, em ação conjunta com o técnico em saúde bucal (TSB), definir o
perfil epidemiológico da população para o planejamento e a programação em
saúde bucal, a fim de oferecer atenção individual e atenção coletiva voltadas
à promoção da saúde e à prevenção de doenças bucais, de forma integral e
resolutiva. Sempre que necessário, deve realizar os procedimentos clínicos,
Cirurgião-Dentista
incluindo atendimento das urgências, pequenas cirurgias ambulatoriais e
procedimentos relacionados com a fase clínica da instalação de próteses
dentárias elementares, além de realizar atividades programadas e de atenção
à demanda espontânea e ao controle de insumos (BRASIL, 2011).
É responsável ainda pela supervisão técnica do Técnico (TSB) e do Auxiliar

(ASB) em Saúde Bucal e por participar com os demais profissionais da
Unidade de Saúde do gerenciamento dos insumos necessários para o
adequado funcionamento da UBS (BRASIL, 2011).
Compete sob a supervisão do cirurgião-dentista, o acolhimento do paciente
nos serviços de saúde bucal, a manutenção e a conservação dos equipamentos
odontológicos, a remoção do biofilme e as fotografias e tomadas de uso
odontológicos a limpeza e a antissepsia do campo operatório, antes e após
atos cirúrgicos, e as medidas de biossegurança de produtos e resíduos
Técnico em Saúde
odontológicos.
Bucal (TSB)
É importante que esse profissional integre ações de saúde de forma

multidisciplinar, oferecendo apoio e educação permanente aos ASB, ACS
e agentes multiplicadores das ações de promoção à saúde nas ações de
prevenção e promoção da saúde bucal.
Responsável por realizar procedimentos regulamentados no exercício
de sua profissão, como limpeza, assepsia, desinfecção e esterilização do
Auxiliar em Saúde
instrumental, dos equipamentos odontológicos e do ambiente de trabalho,
Bucal (ASB)
processa filme radiográfico, seleciona moldeiras, prepara modelos em gesso,
além das demais atividades atribuídas ao TSB (BRASIL, 2011).
FONTE: Adaptado de: Figueiredo (2011, p. 8)
Entretanto, observa-se que uma das dificuldades em implementar a ESF

diz respeito à carência de profissionais para atender a esta nova realidade de
exigência, uma vez que para sua consecução, são necessários profissionais com
formação generalista, capazes de atuar de forma efetiva, na complexa demanda
de cuidados da Atenção Básica, estando, desta forma, na contramão da medicina
intervencionista e sofisticada de nossos dias (FIGUEIREDO, 2011).
Os principais programas da “Atenção Primária” a serem executados pelas

Estratégias Saúde da Família você pode observar no quadro a seguir.
56
QUADRO 9 – PROGRAMAS E AÇÕES DA ATENÇÃO BÁSICA DESENVOLVIDAS PELO ESF
PROGRAMAS AÇÕES
Vigilância nutricional com acompanhamento do
crescimento e desenvolvimento, promoção ao
aleitamento materno.
Imunização - realização de esquema vacinal básico e

busca ativa de faltosos.
Atenção à saúde da criança
Assistência às doenças prevalentes, entre elas as
diarreicas em crianças menores de cinco anos.
Assistência e prevenção das patologias bucais com foco

no desenvolvimento neurolinguístico e no processo de
socialização da criança.
Acompanhamento do pré-natal.
Planejamento familiar com fornecimento de

medicamento e orientação quanto a métodos
anticoncepcionais.
Atenção à saúde da mulher
Prevenção de câncer de colo de útero.
Prevenção de problemas odontológicos e levantamento

de doenças bucais especialmente cáries e doenças
gengivais.
Diagnóstico de caso e cadastramento dos portadores.
Busca ativa dos casos com medição de pressão arterial

e/ou dosagem dos níveis de glicose.
Tratamento dos casos com fornecimento de medicação

Controle de hipertensão e diabetes
e acompanhamento do paciente.
Diagnóstico precoce de complicações.
Ação educativa para controle de risco como obesidade,

vida sedentária, tabagismo além da prevenção de
patologias bucais.
57
Busca ativa de casos e identificação de sintomáticos

respiratórios.
Diagnóstico clínico dos comunicantes, vacinação com

BCG e quimioprofilaxia quando necessário.
Controle de tuberculose Notificação e investigação dos casos.
Tratamento supervisionado dos casos positivos e busca

de faltosos.
Fornecimento de medicamentos.
Ações educativas.
Busca ativa de casos e identificação dos sintomáticos
dermatológicos e de seus comunicantes.
Notificação e investigação dos casos.
Diagnóstico clínico dos casos com exames dos

Eliminação da hanseníase
sintomáticos e classificação clínica dos casos multi e
palcibacilares.
Tratamento supervisionado dos casos com avaliação

dermato-neurológica e fornecimento de medicamento.
Controle de incapacidades físicas.
Atividades educativas.
Cadastramento de usuários, planejamento e
programação integrada às demais áreas de atenção
do ESF.
Alimentação e análise dos sistemas de informação

Ações de saúde bucal
específicos.
Pa r t i c i p a ç ã o d o p r o c e s s o d e p l a n e j a m e n t o ,
acompanhamento e avaliação das ações desenvolvidas
no território de abrangência.
Desenvolvimento de ações intersetoriais.

FONTE: Os autores com base em Figueiredo (2011)
58
DICAS
Estratégia saúde da família: desafios e novas

possibilidades para a atenção básica em saúde -
Organizadores: Ana Lúcia Abrahão; Andréa Cardoso
de Souza e Dalvani Marques. Editora da UFF, 2012.
A coletânea Estratégia saúde da família: desafios e

novas possibilidades para a atenção básica em saúde
reflete as discussões, estudos e vivências de um
grupo de autores, trabalhadores de saúde, professores
e estudantes da área de Saúde Coletiva, vinculado
à escola Aurora de Afonso Costa da Universidade
Federal Fluminense. Trata-se do Núcleo de Estudos
e Pesquisa em Gestão e Trabalho em Saúde, um
grupo multiprofissional, com a perspectiva de atuar
pela atitude transdisciplinar. Além de operarem com
conhecimentos do campo da Saúde Coletiva, os
pesquisadores frequentemente se utilizam de outros
saberes transversais, tais como psicanálise, geografia
e política. Desta forma, este livro pretende contribuir
para as discussões e reflexões dos trabalhadores
de saúde na Saúde da Família, visando à efetiva mudança do modelo de atenção à saúde
voltado para os usuários, suas famílias e a comunidade.
Caro(a) acadêmico(a), você pode observar que além do desafio de atuar em

equipe multidisciplinar o ESF tem diversas ações propostas para desenvolver em
consonância com a “Política de Atenção Básica”. Mas, como no dia a dia unificar as
atividades dos profissionais em um trabalho conjunto que busque a integralidade
da atenção à saúde?
2.1.3 Atenção domiciliar na atenção básica

O SUS tem avançado em relação ao acesso da população aos serviços de
saúde, tanto na atenção básica como nas especialidades. Seu objetivo é que a atenção
em saúde não fique centrada somente no saber médico, mas que o atendimento
possa ser proporcionado por uma equipe de saúde, pois, estamos em uma época
em que houve um aumento significativo na expectativa de vida da população e
com isso houve também muitas mudanças no perfil das necessidades de saúde da
sociedade (MENDES, 1999).
59
De acordo com Nogueira (2003), à medida que a população envelhece,

aumentam gradativamente as doenças crônico-degenerativas e consequentemente,
aumenta o número de pessoas que necessitam de cuidados contínuos e intensivos.
Desta forma, o Ministério da Saúde por meio da Portaria nº 2.527, de

outubro de 2011, redefiniu a Atenção Domiciliar no âmbito do Sistema Único de
Saúde (SUS).
Assim, de acordo com art. 2 desta portaria consideram-se:
Serviço de Atenção Domiciliar (SAD): serviço substitutivo ou

complementar à internação hospitalar ou ao atendimento ambulatorial,
responsável pelo gerenciamento e operacionalização das Equipes
Multiprofissionais de Atenção Domiciliar (EMAD) e Equipes
Multiprofissionais de Apoio (EMAP);
II - Atenção domiciliar: nova modalidade de atenção à saúde,

substitutiva ou complementar às já existentes, caracterizada por um
conjunto de ações de promoção à saúde, prevenção e tratamento
de doenças e reabilitação prestadas em domicílio, com garantia de
continuidade de cuidados e integrada às redes de atenção à saúde; e
III - Cuidador: pessoa com ou sem vínculo familiar, capacitada para

auxiliar o usuário em suas necessidades e atividades da vida cotidiana.
(BRASIL, 2012)
A Organização Mundial da Saúde define Assistência Domiciliar como,
[...] a provisão de serviços de saúde por prestadores formais e informais

com o objetivo de promover, restaurar e manter o conforto, a função e
a saúde das pessoas num nível máximo, incluindo cuidados para uma
morte digna. Serviços de assistência domiciliar podem ser classificados nas
categorias de preventivos, terapêuticos, reabilitadores, acompanhamento
por longo tempo e cuidados paliativos (TURCOTTE, 2011, p. 3).
A atenção domiciliar tem como objetivo reorganizar o processo de trabalho

das equipes que prestam cuidado domiciliar na atenção básica, ambulatorial e
hospitalar, visando à redução da demanda por atendimento hospitalar e/ou redução
do período de internação, a humanização da atenção, a desinstitucionalização e a
ampliação da autonomia dos usuários. (BRASIL, 2012).
De acordo com Turcotte (2011, p. 4), a atenção domiciliar divide-se em:
• Assistência domiciliar: constitui um recorte da atenção domiciliar que ocorre

no âmbito da Atenção Primária em Saúde, vinculada ou não às equipes de Saúde
da Família e destinadas a pessoas com perdas funcionais e dependência para as
Atividades da Vida Diária (AVD) e se divide em três subcategorias: vigilância,
atendimento e acompanhamento domiciliares (Figura 8).
60
FIGURA 8 – SUBDIVISÃO DA ASSISTÊNCIA DOMICILIAR E SUA ABRANGÊNCIA
FONTE: Os autores com base em Turcotte (2011)
• Internação domiciliar: é o conjunto de atividades prestadas no domicílio a

pessoas clinicamente estáveis que exijam intensidade de cuidados acima das
modalidades ambulatoriais, mas que possam ser mantidas em casa por equipe
exclusiva para esse fim.
ATENCAO
Muitas vezes a população não tem um entendimento correto sobre o acesso

às equipes de atendimento domiciliar. E, desta forma Turcotte (2011) alerta que dificuldades
financeiras ou estruturais para acessar a unidade básica de saúde não são uma indicação de
acompanhamento domiciliar.
Normalmente, as equipes de atendimento domiciliar são formadas por uma

equipe multiprofissional que inclui: fisioterapeutas, fonoaudiólogos, psicólogos,
enfermeiros e quando necessário médico.
Este programa de atendimento domiciliar já está sendo implantado também

pelos hospitais, pois, além de reduzir a permanência do tempo de internação,
contribui para recuperação do paciente, pois minimiza a ansiedade e os traumas
do processo de hospitalização ao paciente. O Hospital Moinho dos Ventos, Grupo
Hospitalar Conceição, UNIMED são alguns exemplos.
61
3 INTEGRALIDADE DA PRÁTICA EM SAÚDE: VÍNCULO

ACOLHIMENTO E ABORDAGEM
3.1 O CONCEITO DE INTEGRALIDADE EM SAÚDE

A ‘integralidade’ é um dos princípios doutrinários da política do Sistema
Único de Saúde (SUS) que objetiva conjugar as ações direcionadas à materialização
da saúde como direito e como serviço.
Suas origens têm como base a história do Movimento de Reforma Sanitária

brasileira, que, durante as décadas de 1970 e 1980, abrangeu as lutas de diversos
movimentos de classe com o objetivo de pleitear melhores condições de vida,
de trabalho e atendimento na área da saúde através da formulação de políticas
específicas de atenção à população.
NOTA
A integralidade em saúde é um conjunto articulado e contínuo de ações e

serviços preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigido para cada caso, em todos os
níveis de complexidade do sistema (BRASIL, 1980).
Carvalho (2006) considera que a integralidade em saúde abrange duas

dimensões:
Dimensão horizontal – que faz referência à ação de saúde em todos os

campos, e que exige uma estruturação de todos os níveis de atenção, principalmente
articulando a referência com a contrarreferência entre os serviços de baixa, média
e alta complexidade de forma efetiva e resolutiva.
Dimensão vertical – inclui a visão que se tem no ser humano, um todo,

único e indivisível, e por isso a atenção em saúde deve ir além dos fatores
biológicos. Devem envolver também aspectos emocionais, espirituais, culturais de
cada pessoa que se cuida.
ATENCAO
A integralidade em saúde não deve ser vista apenas como um princípio

doutrinário do SUS – mas sim, como uma bandeira de luta, que envolve um conjunto de
valores, que se relacionam com um ideal de sociedade mais justa e solidária.
62
Assim, Mattos (2001) coloca três conjuntos de sentidos ao termo da

integralidade:
O primeiro refere-se aos atributos das práticas profissionais de saúde,

como um traço da boa medicina onde a ‘integralidade’, passa a ser vista como um
aspecto da boa medicina e consistiria em uma resposta ao sofrimento do paciente.
Estaria presente, na relação médico-paciente onde o profissional médico busca
reconhecer, para além das demandas explícitas, as necessidades dos cidadãos
no que diz respeito à sua saúde; na preocupação do profissional com o uso das
técnicas de prevenção, tentando não expandir o consumo de bens e serviços de
saúde.
O segundo refere-se aos atributos da organização dos serviços de saúde,

ou seja, trata da necessidade de articulação entre uma demanda programada e uma
demanda espontânea existente, bem como, faz com que as ações em saúde se voltem
para a aplicação de protocolos de diagnóstico, como também, para a identificação de
situações de risco para a saúde.
O terceiro diz respeito às respostas governamentais aos problemas de

saúde, ou seja, uma atenção integral à saúde visando buscar a implantação de
políticas públicas mais justas na construção de um sistema de saúde universal,
democrático, acessível e de qualidade, tanto na organização dos serviços de saúde,
como no desenvolvimento de novas tecnologias assistenciais de atenção aos
usuários do SUS.
Desta forma, a prática da integralidade vem sendo discutida tanto no meio

acadêmico como pelos profissionais da área da saúde e com isso vários eixos de
pesquisa têm surgido. Vejamos o exemplo do LAPPIS – Laboratório de Pesquisa
sobre Práticas da Integralidade da Saúde.
Práticas de Integralidade, gestão em redes de sistemas de saúde
Este projeto tem por objetivo produzir conhecimentos para o

fortalecimento de práticas inovadoras de atenção à saúde e de gestão institucional
em serviços do sistema municipal de saúde do Rio Grande do Sul e contribuir
para as formulações atuais acerca do conceito de integralidade em saúde.
Conformam os territórios de interesse da pesquisa os planos ético, estético e
político da atenção à saúde e da gestão, que permitem comparar as práticas
institucionais àquelas descritas em outras publicações como integrantes dos
movimentos de ampliação da clínica em saúde.
O projeto “Integralidade: saberes e práticas no cotidiano das instituições

de saúde”, coordenado por Roseni Pinheiro, nascido em 2000, foi associando
a escolha metodológica de analisar práticas sociais para a produção de
conhecimento à atuação cotidiana dos serviços e ao conceito-chave da
integralidade. Dessa associação nasceu o Laboratório de Pesquisas de Práticas
de Integralidade em Saúde (LAPPIS), um programa de estudos e pesquisas que
63
reúne um colegiado de pesquisadores vinculados a diversas instituições que

buscam auxiliar na identificação e construção de práticas de atenção integral à
saúde e de gestão integralizadora da saúde. O presente projeto busca associar
a essa rede o Grupo de Pesquisas de Integralidade do Hospital Nossa Senhora
da Conceição e o Centro de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade de
Caxias do Sul.
Desde o ano de 2003, um processo de mudanças na organização da

atenção à saúde e da gestão institucional vem sendo anunciado no sul do país,
com o objetivo declarado de organizar as práticas assistenciais de forma mais
compatível com os modelos pautados na ampliação da clínica e no centramento
do cuidado no usuário mais do que na técnica, característica marcante das práticas
configuradas nos modelos assistenciais hegemônicos desde o surgimento da
medicina moderna.
Esse processo anunciado de mudanças, especialmente visível nas

propostas de introdução de dispositivos assistenciais de acolhimento no
atendimento de urgência e emergência e de linhas de cuidado para organizar os
recursos institucionais para a atenção à saúde, tem características identificadas
anteriormente como inovadoras para o desenho da atenção à saúde.
Para saber mais sobre os projetos desenvolvidos pelo LAPPIS, acesse:

<http://www.lappis.org.br>.
3.2 O ACOLHIMENTO NO CONTEXTO DA INTEGRALIDADE

Na evolução da construção do Sistema Único de Saúde (SUS), o cenário da
saúde é marcado por avanços e também por desafios que demandam urgência no
aperfeiçoamento do sistema e mudança de rumos, onde o acolhimento do cidadão é
um dos desafios a ser destacado.
De acordo com Brasil (2006, p. 3),
O acolhimento como postura e prática nas ações de atenção e gestão nas

unidades de saúde favorece a construção de uma relação de confiança
e compromisso dos usuários com as equipes e os serviços, contribuindo
para a promoção da cultura de solidariedade e para a legitimação do
sistema público de saúde. Favorece, também, a possibilidade de avanços
na aliança entre usuários, trabalhadores e gestores da saúde em defesa
do SUS como uma política pública essencial da e para a população
brasileira (grifo nosso).
Neste sentido, Teixeira (2001, p. 15), coloca que:
As soluções práticas que temos conhecido ultimamente para a questão

do acolhimento na atenção primária, principalmente em unidades
de PSF, tendem a concebê-la como uma atividade particularizada,
64
que realizaria a combinação de alguns dispositivos organizacionais

tradicionais dos serviços de saúde (recepção, triagem, acesso). Em
muitos casos, tende a sofrer uma série de deslocamentos (acesso, porta-
de-entrada, pronto-atendimento), que vão até o limite de esvaziá-la de
significado próprio, sendo apenas um nome novo para uma “velha”
atividade (em geral, algum tipo de pronto-atendimento).
3.3 AS POLÍTICAS E PROGRAMAS DA INTEGRALIZAÇÃO EM

SAÚDE
Assim, com o objetivo de nortear ações, integradas às outras políticas
sanitárias, ações e programas já existentes no SUS frente aos desafios que a
presente situação de saúde das pessoas jovens evidencia, o Ministério da Saúde
em 2010 instituiu as Diretrizes Nacionais para a Atenção Integral à Saúde de
Adolescentes e de Jovens na Promoção, Proteção e Recuperação da Saúde,
baseadas na Política Nacional de Atenção Integral à Saúde de Adolescentes e
Jovens (BRASIL, 2010)
O objetivo destas diretrizes era sensibilizar os gestores para uma visão

holística do ser humano e para uma abordagem sistêmica das necessidades
dessa população voltando as ações para uma população mais saudável.
Para ter acesso ao documento “Diretrizes nacionais para a atenção

integral à saúde de adolescentes e jovens na promoção, proteção e recuperação
da saúde” na íntegra acesse: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/
diretrizes_nacionais_atencao_saude_adolescentes_jovens_promocao_saude.
pdf>.
Além disso, o governo federal tem trabalhado para a consolidação de

políticas voltadas a ações específicas, como por exemplo, as ações voltadas à
saúde do homem, da criança e do adolescente e da saúde da mulher.
3.3.1 Política nacional de atenção integral à saúde do

homem
A política nacional de atenção integral à saúde do homem foi desenvolvida
em 2009 através da parceria entre gestores do SUS, sociedades científicas,
sociedade civil organizada, pesquisadores, acadêmicos e agências de cooperação
internacional e instituída pela Portaria GM no 1.944, em 27 de agosto de 2009.
65
ATENCAO
Portaria GM no 1.944, de 27 de agosto de 2009 - Institui no âmbito do Sistema

Único de Saúde (SUS), a Política Nacional de Atenção Integral à Saúde do Homem. Para
conhecer a Portaria na íntegra acesse:<http://www.sgc.goias.gov.br/upload/links/arq_592_
portaria1944.pdf>.
Nos dias atuais os agravos à saúde masculina constituem verdadeiros

problemas de saúde pública, uma vez que a grande maioria dos homens por
aspectos culturais não tem por hábito trabalhar a prevenção em saúde, e com isso,
habituaram-se a evitar o contato com os serviços de saúde.
Entretanto, essa resistência à prevenção faz com que ao chegarem aos

serviços de saúde, os agravos já estão avançados e sua porta de entrada já passa
a ser os serviços especializados, resultando em elevados custos para o SUS e um
sofrimento físico e psicológico para o paciente e seus familiares.
Desta forma a Política Nacional de Atenção Integral à Saúde do Homem, de

acordo com Brasil (2009), tem as seguintes diretrizes que deverão ser observadas
na criação de programas e projetos:
I - integralidade, que abrange assistência à saúde do usuário em todos os níveis

da atenção, e a compreensão sobre os agravos e a complexidade dos modos de
vida e da situação social do indivíduo;
III - implementação hierarquizada da política, priorizando a atenção básica;
IV - priorização da atenção básica, com foco na Estratégia de Saúde da Família;
V - reorganização das ações de saúde, por meio de uma proposta inclusiva, na

qual os homens considerem os serviços de saúde também como espaços masculinos
e, por sua vez, os serviços de saúde reconheçam os homens como sujeitos que
necessitem de cuidados; e
VI - integração da execução da Política Nacional de Atenção Integral à Saúde

do Homem às demais políticas, programas, estratégias e ações do Ministério da
Saúde.
66
3.3.2 Política nacional de atenção integral à saúde da

mulher
A política nacional de atenção integral à saúde da mulher (PNAISM) tem
por objetivo promover a melhoria das condições de vida e saúde das mulheres por
meio da: (i) garantia de direitos; e (ii) ampliação do acesso aos meios e serviços de
promoção, prevenção, assistência e recuperação da saúde instituída em 28 de maio
de 2004, pelo Ministro da Saúde, Humberto Costa.
A PNAISM consolidou os avanços do Programa de Assistência Integral à

Saúde da Mulher (PAISM), de 1984 e ampliou o leque de ações visando:
• Promover a melhoria das condições de vida e saúde, mediante a garantia dos

direitos legalmente constituídos.
• Contribuir para a minimização dos casos de morbidade e mortalidade de

mulheres.
• Ampliar, qualificar e humanizar a atenção integral da saúde da mulher no

âmbito do SUS.
ATENCAO
A Portaria nº 426, de 22 de março de 2005 institui, no âmbito do SUS, a Política

Nacional de Atenção Integral em Reprodução Humana Assistida e dá outras providências..
3.3.3 Política Nacional de atenção integral à saúde da

criança e do adolescente
Ampliando suas ações na atenção integral, em 2008 o MS lançou as diretrizes
para a atenção da saúde da criança e do adolescente.
ATENCAO
Classificação etária da infância e da adolescência - Para o Estatuto da Criança e

do Adolescente considera-se criança a pessoa até 11 anos de idade e o adolescente a pessoa
com idade entre 12 e 18 anos. Para o Ministério da Saúde considera-se criança a pessoa de 0 a
9 anos e o adolescente de 10 a 19 anos. A divisão em ciclos de vida, adotada pelo Ministério da
Saúde, visa atender as especificidades nas fases de crescimento e desenvolvimento da criança
e o início da puberdade (BRASIL, 2010).
67
De acordo com o Ministério da Saúde as linhas de cuidados das crianças

e adolescentes (Figura 9) foram estabelecidas considerando o compromisso
assumido pelo Brasil com os oito objetivos de desenvolvimento do milênio, com
o pacto da redução da mortalidade materna e neonatal e com o pacto pela saúde.
FIGURA 9 – LINHAS DE CUIDADO DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE
FONTE: Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/saude_

crianca_materiais_infomativos.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2013.
As Diretrizes estabelecidas pelo MS apresentam os instrumentos legais

de proteção aos direitos de adolescentes e de jovens de forma que estas possam
contribuir na garantia do direito fundamental à saúde. Além disso, contribui para
que gestores, profissionais de saúde, órgãos e instituições, que atuam na área de
saúde do adolescente e do jovem, possam ter acesso aos elementos essenciais para
o atendimento nos serviços de saúde, de modo que os direitos de adolescentes
e de jovens sejam motivos de reflexão na sociedade em geral como também na
comunidade científica.
Tais diretrizes foram criadas tendo como Marco Legal, as seguintes

legislações que realizam abordagem dos direitos da criança e do adolescente:
68
O Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei nº 8.069, de 13/07/1990).

As Leis Orgânicas de Saúde (Lei nº 8.080 de 19/09/90 e Lei nº 8.142, de 28/12/90).
A Lei Orgânica da Assistência Social (Lei nº 8.742, de 07/12/93).
Para você aprofundar seus conhecimentos sobre as Diretrizes sugerimos a

leitura a seguir.
DICAS
BRASIL. Linha de cuidado para a atenção integral à Saúde de crianças, adolescentes

e suas famílias em situação de violência: orientações para gestores e profissionais de saúde.
Brasília: Ministério da Saúde, 2010.
DESAFIOS MUNICIPAIS NA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

SAÚDE DA FAMÍLIA
Ana Franklin
A atenção à saúde da família é uma atividade em franca expansão em

todo o mundo. Os sistemas públicos de saúde que têm apresentado melhores
resultados e uma melhor racionalização no uso dos recursos públicos, como
o Canadá, Reino Unido, Espanha, Países Nórdicos, Holanda, dentre outros,
possuem uma Atenção Básica bem estruturada, com clínicos gerais/médicos de
família e equipes multiprofissionais, que aliam uma eficiente prática clínica a uma
prática comunitária, com ações de promoção da saúde e prevenção de doenças e o
enfrentamento das doenças mais comuns.
A Saúde da Família como estratégia para consolidação do Sistema Único de

Saúde No Brasil, sofreu, na década de 1980, uma profunda reforma, que culminou
com o surgimento do Sistema Único de Saúde (SUS), na Constituição de 1988.
Os anos de 1990 foram marcados pela expansão dos serviços públicos de

saúde e também por uma forte crise, ocasionada por múltiplos fatores que vão das
formas de financiamento e acesso ao sistema público, passando por dificuldades na
construção dos sistemas municipais de saúde e mudanças importantes no perfil da
população brasileira, que está se urbanizando, envelhecendo, tendo mais doenças
degenerativas e crônicas e, com isso, gerando novas demandas para esses serviços.
É nesse contexto que ocorre, na segunda metade dos anos de 1990, uma
reformulação nas normas do SUS (NOB/96), que cria o Piso de Atenção Básica,
69
um recurso destinado exclusivamente ao financiamento da Atenção Básica e à

implementação de programas considerados estratégicos para sua estruturação,
como o Programa de Saúde da Família (PSF) e o Programa de Agentes Comunitários
de Saúde (PACS).
O objetivo é fortalecer este nível de atenção, através da reestruturação do

processo de trabalho das Unidades Básicas de Saúde, contratação e capacitação
de profissionais, garantia de medicamentos básicos e de retaguarda de exames
complementares e consultas especializadas, de modo que a UBS consiga resolver
85 a 90% dos problemas de saúde.
O novo modelo enfatiza a promoção da saúde, a prevenção das doenças,

sem se descuidar da cura e reabilitação. Busca promover uma abordagem integral
que ultrapasse a concepção biológica da doença e se centre na pessoa, em sua
dimensão psicossocial, contextualizada familiar e socialmente.
A estratégia de Saúde da Família estabelece uma descrição entre um

determinado número de famílias de uma região e uma equipe multiprofissional. O
Agente Comunitário é membro da comunidade, estabelecendo um elo importante
com a equipe, pois conhece profundamente os problemas comunitários.
Visita regularmente as casas, atento aos fatores de risco à saúde, orientando,
encaminhando, solicitando a presença de outros membros da equipe, quando
necessário.
Desta forma, a Estratégia de Saúde da Família busca resgatar o vínculo, o

compromisso e a responsabilidade dos profissionais de saúde no acompanhamento
das pessoas, melhorando o acolhimento e a capacidade de resolução dos problemas
nas UBSs. Neste novo modelo passam a ser centrais a educação em saúde, a
mobilização comunitária, a articulação de vários setores da administração pública
e o estabelecimento de parcerias, instalando-se uma nova ética nos serviços: o
compromisso, a responsabilização e a solidariedade.
Uma das áreas recentemente incorporadas à estratégia de saúde da família

foi a Saúde Bucal. Atualmente, as ações desenvolvidas pelo setor público possuem
acesso restrito a escolares e gestantes, através de programas curativos, voltados
para a cárie e doença periodontal. A maioria da população só tem acesso aos
serviços odontológicos em situações de urgência.
Em 1999, somente 12,8% da população brasileira teve acesso a ações de

saúde bucal. Em 2002 já existiam cerca de 5.000 equipes de saúde bucal atuando
com as Equipes de Saúde da Família, respeitando seus princípios organizativos e
operacionais.
Dentro do princípio de que a rede básica pode e deve tratar cerca de 85% das
doenças mais comuns, seu fortalecimento pode vir a racionalizar o uso dos serviços
mais especializados e ao mesmo tempo produzir melhores resultados na saúde
da população. Além de ser a “porta de entrada” do sistema municipal de saúde,
a UBS, funcionando dentro dessa nova estratégia, acaba sendo o elo articulador
70
do percurso do usuário no interior de todo o sistema de saúde, pressionando a

organização da referência para os níveis mais especializados, quando necessário.
Assim, a estruturação e fortalecimento da atenção básica devem melhorar

a estruturação do próprio Sistema Único de Saúde (SUS), operacionalizando,
desta forma, na prática, seus princípios básicos de integração, hierarquização e
regionalização das ações e serviços.
Hoje existem 17.610 equipes de PSF em atuação em cerca 90% dos municípios,
atendendo mais de 55 milhões de pessoas. A meta é implantar 30.000 equipes para
atender 100 milhões de brasileiros até o final do Governo Lula. Dentre os desafios
para a consolidação da estratégia de saúde da família destacam-se a formação de
profissionais com o perfil adequado ao seu desenvolvimento, a implementação da
ESF nos grandes centros e municípios onde não há profissionais e de metodologias
e sistemas de acompanhamento e avaliação. Para enfrentar estes desafios foi criado
o Projeto de Expansão do Programa de Saúde da Família – PROESF
A FCM/ Unicamp apoiando a implementação da Estratégia de Saúde da

Família- ESF
O êxito da Estratégia de Saúde da Família depende de um esforço conjunto

das instituições de ensino superior, particularmente das universidades públicas.
Elas devem atuar em consonância com os princípios constitucionais e estratégias
políticas para viabilizá-los, respondendo ao apelo dos gestores dos vários níveis do
SUS e efetivando as mudanças necessárias à adequação do perfil dos profissionais
de saúde às necessidades da população.
A experiência acumulada permite à Universidade atuar em consonância

com as diretrizes propostas na ESF. Mas o volume e a especificidade da demanda
de cursos ligados à Saúde da Família vem exigindo novas estratégias, como a
formação de tutores ligados aos serviços e a contratação e adequação do corpo
docente para o ensino da Atenção Básica.
Dentro do espírito de integração entre universidade e serviços, a FCM

vem hoje constituindo um Polo de Educação Permanente para o SUS (PEP), que
tem como área de abrangência os Municípios das Regiões de Saúde (DIRs) de
Campinas, Piracicaba e São João da Boa Vista.
O PEP-SUS visa não só à capacitação dos profissionais que já estão atuando

na rede pública, através de cursos de pós-graduação “latu sensu” e capacitação
em serviço, mas também a revisão dos currículos de graduação em medicina e
enfermagem, de modo a inserir mais precocemente os alunos na comunidade e na
realidade dos serviços básicos de saúde.
Projeto de Educação a Distância / Telemedicina
Para que a Universidade possa alavancar sua capacidade de respostas às

demandas municipais no campo da Educação Permanente dos profissionais do SUS
71
é necessária uma organização desses municípios e de suas demandas, com o apoio

das DIRs, COSEMS e da Universidade, de modo a buscar construir uma proposta
de investimentos, que poderia contar com o apoio do Ministério da Saúde, através
do PEP, das agências de fomento de Ciência e Tecnologia, tanto para a viabilização
de uma infraestrutura tecnológica, como para o desenvolvimento de Cursos de
Educação a Distância como de Telemedicina, onde os Municípios poderiam realizar
interconsultas com os profissionais de saúde do complexo hospitalar da Unicamp.
A experiência acumulada pela FCM /Unicamp através do Grupo de

Trabalho em Saúde da Família evidencia que, embora ainda haja muitos desafios,
a estratégia de saúde da família aponta para um avanço no manejo das tecnologias
da saúde, de uma prática profissional mais comprometida com a qualidade de
vida e da reorganização necessária no Sistema Único de Saúde, de forma a torná-lo
mais resolutivo, seguro e humano.
FONTE: Disponível em: <http://www.fef.unicamp.br/fef/qvaf/livros/com_saudavel_rede_

municipios/espaco_funcamp/espaco_funcamp_cap9.pdf>. - Acesso em: 22 nov. 2013.
72
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você teve a oportunidade de aprofundar seus
conhecimentos sobre:
• O setor de saúde no Brasil.
• As gestões nas esferas de governo.
• Integralidade da prática em saúde.
• As políticas e programas desenvolvidos pelo Ministério da Saúde com ações de

integralidade em saúde.
73
AUTOATIVIDADE
Agora que você já conhece alguns dos Programas do Ministério da Saúde

voltados à atenção integral em saúde, realize uma pesquisa em seu município
e liste os programas que estão implantados em seu município e como se dá o
acesso aos mesmos.
74
UNIDADE 2
ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA
HOSPITALAR
A partir desta unidade, você será capaz de:
• identificar e classificar os hospitais no SUS;
• descrever as funções do hospital e suas complexidades;
• compreender a departamentalização utilizada nos hospitais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você terá
a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades propostas.
TÓPICO 1 – DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR
TÓPICO 2 – ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR
TÓPICO 3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR
75
76
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
A complexidade das organizações das atividades de saúde, e mais
precisamente dos hospitais, tem sido um desafio para os gestores nos dias atuais,
pois se trata de um local que abrange uma série de profissionais de diferentes
especialidades que diariamente se defrontam com particularidades distintas tanto
no ambiente público quanto privado – manter a saúde, tratar males de várias
origens, natureza e complexidades.

Neste sentido, tem se criado normas, especificações, classificações que
norteiam a forma de organizar as instituições hospitalares para que deixem de
ser um local aonde as pessoas “iam para morrer” como na idade antiga, mas, se
tornando cada vez mais um espaço nutrido de tecnologia e conhecimentos capazes
de proverem novas pesquisas, contribuir para a formação e para melhorar a
qualidade do cuidado integral do paciente.
Assim, nesta unidade vamos estudar como as organizações hospitalares

podem ser organizadas para melhor desempenhar o seu propósito de ser. Vamos
aos estudos!
2 O CONCEITO DE HOSPITAL
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre os hospitais vamos ver alguns
conceitos que serão importantes para seu aprendizado. Neste tópico vamos estudar
sobre o surgimento dos hospitais. Mas o que significa a palavra hospital?
77
UNIDADE 2 | ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA HOSPITALAR
NOTA
A palavra hospital é originária do latim hospitalis, adjetivo derivado de hospes

(hospedeiro, estrangeiro, visitante), porque nestes locais eram recebidas pessoas pobres e
peregrinas. O termo hospital tem hoje a mesma acepção de nosocomium, de fonte grega,
cuja significação é – tratar os doentes – como nosodochium quer dizer – receber os doentes.
FONTE: MINISTÉRIO DA SAÚDE. Departamento Nacional de Saúde. Divisão de Organização

Hospitalar. História e evolução dos hospitais. Rio de Janeiro, 1994. Reedição de 1965. Disponível
em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd04_08.pdf>. Acesso em 30 jan. 2014.
Você encontrará ainda na literatura outros termos para definição de

hospital, tais como os descritos no quadro a seguir:
QUADRO 10 – TERMOS PARA DEFINIÇÃO DE HOSPITAL

Palavras Significados
gynetrophyum hospital para mulheres
ptochodochium, potochotrophium asilo para pobres
Poedotrophium asilo para crianças
Gerontokomium asilo para velhos
xenodochium, xenotrophium asilo e refúgio para viajantes e estrangeiros
Arginaria asilo para os incuráveis
Orphanotrophium orfanato
Hospitium lugar onde hóspedes eram recebidos
Asylum abrigo ou algum tipo de assistência aos loucos
FONTE: Elaborado pelos autores com base em Lisboa (2002).
NOTA
De acordo com Pedrosa e Couto (2011, p. 20), a Organização Mundial da Saúde

(OMS) em 1957 em uma reunião em Genebra, definiu hospital em seu informe técnico como:
Parte integrante de um sistema coordenado de saúde cuja função é

dispensar à comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa
quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família, em seu
domicilio, e ainda um centro de formação para os que trabalham no
campo da saúde e para pesquisas biossociais.
78
TÓPICO 1 | ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR
Agora que você já aprendeu o conceito de hospital, vamos dar continuidade

aos nossos estudos, compreendendo a evolução destes. Você sabia que o hospital
é uma instituição muito antiga? Sim, o hospital tem sua origem em época muito
anterior à era cristã, foi impulsionado pelo cristianismo e desvendou novos
horizontes aos serviços de assistência, sob as mais variadas formas.
3 A EVOLUÇÃO DOS HOSPITAIS NO MUNDO E NO BRASIL

Caro(a) acadêmico(a), para você que será um futuro(a) gestor(a) hospitalar
é importante compreender como se deu a evolução dos hospitais no mundo, uma
vez que passou por diversas etapas até chegar à condição de um local preparado
para curar os enfermos, de se realizar tratamentos e também como uma instituição
de promoção à saúde.
3.1 O SURGIMENTO DOS HOSPITAIS NO MUNDO

A história do hospital no mundo teve início com o imperador Constantino,
em 335 d.C. que pela fé cristã, fez destruir os templos de Esculápio e no lugar
construir um hospital em Constantinopla para atender estrangeiros e peregrinos.
Nessa época, a missão dos hospitais estava atrelada às questões espirituais,

atendendo às pessoas doentes e moribundas. O tratamento dispensado aos doentes
era dado por médicos em suas próprias casas, nas casas dos pacientes ou em locais
públicos. Alguns tratamentos de saúde eram realizados em templos destinados
a deuses relacionados com a doença do paciente. Os sacerdotes se utilizavam de
banhos, jejuns e rituais para promover a cura.
Esta característica permaneceu até é o início do século XVIII e posteriormente

ganhou características de Hospital Geral, ou seja, começou-se a misturar doentes
com enfermidades variadas juntamente com loucos, devassos, prostitutas etc.
Os grandes hospitais da Europa surgem no século XIII, que são: O

Espírito Santo em Roma, o Hotel Dieu em Paris, São Tomás e São Bartolomeu
em Londres. Os hospitais medievais funcionavam conforme regras do Livro da
Regra do Espírito Santo.
Os leprosários (casas de tratamento da Lepra) surgiram no século XI

como forma de isolamento dos doentes, por ser uma doença contagiosa e de
aspecto desagradável. Na maioria das vezes eram instituições administradas
por ordens religiosas.
FONTE: Adaptado de: <http://www.eesc.usp.br/nomads/SAP5846/mono_alexandra_marinelli.

pdf>. Acesso em: 30 jan. 2014.
79
Na América o primeiro hospital foi construído no México em meados

de 1524. A instituição recebeu o nome de Hospital da Puríssima Conceição, e
posteriormente de Jesus Nazareno. Anos seguintes foi fundado o Hospital de
São Lázaro com acomodações para 400 pacientes e o Hospital Real, também na
cidade do México.
No Canadá, o primeiro hospital a ser fundado foi o Hôtel-Dieu, pela

Duquesa de Aiguillon em 1639 em Sillery, e mais tarde transferido para Quebec,
onde ainda está sob responsabilidade dos Hospitalières de la Miséricorde de Jesus.
Existem atualmente 87 hospitais no Canadá sob o controle e a direção de várias
comunidades religiosas católicas.
Nos Estados Unidos o primeiro hospital foi erguido na ilha de Manhattan

por volta de 1663, “a pedido do cirurgião Hendricksen Varrevanger, para a
recepção dos soldados doentes que haviam sido previamente alojados em casas
de famílias privadas, e para os negros da Companhia das índias Ocidentais”
(Callaghan, “New Netherland Register”).
Em Nova Iorque foram construídas as casas para tratamento de doenças

contagiosas, estabelecidas em Salem (Massachusetts), e Charleston no início do
século XVIII. Em 1717 um hospital para doenças infecciosas foi construído em
Boston e o Hospital da Pensilvânia começou a ser construído em 1751 (concluído
em 1805).
O mais antigo hospital na cidade de Nova Iorque é o New York Hospital,

fundado em 1770 por contribuições particulares e doações vindas de Londres.
O Bellevue Hospital, originalmente enfermaria da Casa de Esmolas da Cidade de
Nova Iorque (Alms House), foi fundado no local da atual em 1811. O Hospital São
Vicente foi inaugurado em 1849; os edifícios atuais foram erguidos entre 1856 e
1860 e proviam alojamento para 140 pacientes.
FONTE: Adaptado de: <http://www.portaldafamilia.org/datas/medico/hospital.shtml>. Acesso

em: 19 fev. 2014.
80
FIGURA 10 – BELLEVUE HOSPITAL - IORQUE
FONTE: Disponível em: <http://www.nyc.gov/html/hhc/bellevue/html/about/history.shtml>.

Acesso em: 30 jan. 2014.
ATENCAO
Atualmente, o Bellevue atrai pacientes de toda a área da cidade de Nova York

e serve uma população diversificada de pacientes. Possui um total de 828 leitos, recebe em
média 527.589 visitas às clínicas por ano. Além disso, presta em média 125.798 atendimentos
de emergência.
O Departamento de Emergência do hospital Bellevue é designado o mais alto nível para traumas
– trauma neurológico, amputações que exigem reimplantação, pediátrica, cardioresfriamento
e envenenamentos.
• O hospital Bellevue é designado Nível IIIB – no atendimento do Centro Regional Perinatal,

por estabelecer um padrão de excelência para o paciente com foco no pré-natal.
• Possui o Serviço de Emergência Psiquiátrica Infantil (único de seu tipo no estado de Nova
Iorque).
• Possui um Centro para atendimento da Obesidade e Controle de Peso, Cirurgião Manish

Parikh, são designadas pela American Society for Metabolic & Bariatric Surgery como Centros
de Excelência de Cirurgia Bariátrica.
• Possui uma Equipe de Diabetes reconhecido pela American Diabetes Association e do

Comitê Nacional para Garantia da Qualidade para a prestação de cuidados de diabetes.
• Adulto Clínica de Medicina reconhecida como de nível 3 (classificação mais alta) centrado
no paciente médico casa pelo Comitê Nacional para Garantia da Qualidade.
FONTE: Bellevue Hospital Center. Disponível em: <http://www.med.nyu.edu/patients-

visitors/our-hospitals/bellevue-hospital-center>. Acesso em: 24 dez. 2013.
81
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para você aprofundar seus conhecimentos sobre o

surgimento dos hospitais, leia a obra “História e Evolução dos Hospitais” elaborada pelo
Ministério da Saúde. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd04_08.pdf>
AUTOATIVIDADE
Faça uma pesquisa e identifique outras organizações hospitalares antigas do

Brasil (além destas já citadas nesta unidade) e verifique como elas evoluíram
ao longo do tempo.
Agora que você já teve a oportunidade de estudar como foram criadas

as primeiras unidades hospitalares no mundo, vamos dar sequência aos nossos
estudos vendo como este setor se desenvolveu no Brasil.
3.2 O SETOR HOSPITALAR BRASILEIRO

Juntamente com a evolução da medicina e com a consolidação do trabalho
de enfermagem, houve inúmeras modificações no papel social do hospital e na sua
forma de organização e gestão.

No Brasil o primeiro hospital criado foi a Santa Casa de Misericórdia de
Santos, por Brás Cubas em 1543, 43 anos após a descoberta do Brasil. D. João III
concedeu-lhe o alvará real de privilégios em 2 de abril de 1551.
82
ATENCAO
Santa Casa de Misericórdia – Evolução
A construção do segundo prédio da Santa Casa de Misericórdia foi concluído em 1665, no

Campo da Misericórdia, atual Praça Visconde de Mauá. O terceiro, inaugurado pelo Dr. Claudio
Luiz da Costa em 1836 junto ao morro de São Jerônimo, atual Monte Serrat, foi parcialmente
destruído por um deslizamento de terra em 1928. O conjunto atual, único remanescente, foi
inaugurado pelo Presidente Getúlio D. Vargas em 1945, com 1.400 leitos.
FONTE: Disponível em: <www.scms.org.br>. Acesso em: 15 nov. 2013.
Ainda na época do Brasil Colônia outros hospitais foram surgindo

tendo como modelo as Santas Casas de Portugal, cujo objetivo era de prestar
caridade e abrigar pobres e desabrigados, principalmente quando doentes ou
por morrer.
Na década de 1930 o sistema de saúde avançou e foram construídos

mais hospitais e também postos de saúde para o atendimento da população,
como o caso do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de São Paulo,
cuja construção iniciou em 1938, porém só foi inaugurado em 1944.
83
NOTA
O Hospital das Clínicas foi inaugurado em 19 de abril de 1944, pelo interventor

federal Fernando Corrêa da Costa, dentro das solenidades comemorativas do aniversário
natalício do presidente Getúlio Vargas. O edifício seguiu a mais moderna arquitetura da época.
Construído em cimento armado tinha a forma de “H” geminado com uma área física de
4.600 metros quadrados, distribuídos em 11 andares, com capacidade para 1.200 leitos, 207
enfermarias, 17 salas cirúrgicas, 106 quartos de um a dois leitos, 125 conjuntos sanitários e 600
outras dependências.
Com o passar dos anos surgiu a necessidade de aprofundamento da pesquisa e da falta de

espaço físico para o atendimento dos doentes foram criados o: Instituto de Ortopedia e
Traumatologia; Instituto de Psiquiatria; Instituto do Coração; Instituto da Criança e o Instituto
de Radiologia.
FONTE: Disponível em: <http://www.hc.fm.usp.br>. Acesso em: 15 nov. 2013.
No século XX surgiram os hospitais particulares, com objetivos

lucrativos, de propriedade de médicos. A partir de 1960 começaram a surgir os
hospitais próprios da medicina de grupos, envolvendo tanto os grupos médicos
quanto as cooperativas médicas.
84
4 AS FUNÇÕES DO HOSPITAL
Os hospitais, a partir do final do século XIX, com o aparecimento da
medicina científica, da tecnologia e da infraestrutura mais sofisticadas, deixaram
de ser espaços para abrigarem pobres e doentes e passaram a proporcionar
tratamentos que não tinham indicação de serem realizados em casas.
É importante observar que ele tornou-se hegemônico na área da saúde no

Brasil, com assistência predominantemente curativa, dentro do modelo médico,
ou seja, de enfoque biológico, técnico e positivista.
O Ministério da Saúde no Brasil define hospital como todo estabelecimento

de saúde dotado de internação, meios diagnósticos e terapêuticos com objetivos
de prestar assistência médica curativa e de reabilitação, podendo dispor de
atividades de prevenção, assistência ambulatorial, atendimento de urgência/
emergência, de ensino e pesquisa.
FONTE: Disponível em: <http://www.hcnet.usp.br/humaniza/pdf/livro/livro_dra_inaia_

Humanizacao_nos_Hospitais_do_Brasil.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2014.
Atualmente, no que se refere a produtos e serviços oferecidos pelos hospitais,

especialmente na área da assistência médico-hospitalar, Castro (2002) identifica os
seguintes grupos:
• atendimento médico ambulatorial, caracterizado pelas consultas médicas;
• SADT – Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Tratamento, caracterizado pelos

exames complementares;
• procedimentos cirúrgicos ou obstétricos, caracterizados pelas intervenções em

ambientes hospitalares específicos;
• internações hospitalares (CASTRO, 2002, p. 70).
A partir da definição da OMS para hospitais a Comissão de Especialidades

que elaborou o informe técnico 122 fixou as seguintes funções de um hospital:
• Prevenir doenças.
• Restaurar a saúde.
• Exercer as funções educativas.
• Promover a pesquisa.
85
Agora, caro(a) acadêmico(a), vamos ver o que corresponde a cada uma

destas funções.
A função de prevenir doenças corresponde às ações ambulatoriais. O

atendimento onde os pacientes recebem o primeiro atendimento (como já visto na
Unidade 1 deste caderno) ou ainda onde estes retornam para um acompanhamento
após a alta hospitalar. A prevenção de doenças consiste em ações de Vigilância em
Saúde na área materno-infantil, epidemiológica e saúde mental.
A função de restaurar a saúde consiste num diagnóstico precoce através

de cuidados clínicos, cirúrgicos e especiais por meio dos quais o paciente adquire
condições de retornar ao seu meio e suas atividades.
A função educativa e de pesquisa inclui a educação sanitária e prática da

saúde pública visando integrar a atenção do paciente, da família e da comunidade.
Sob o ponto de vista de formação e aperfeiçoamento de profissionais de saúde,
visa colocar em prática os conhecimentos teóricos e inovações relacionadas com a
saúde e também com o objetivo de melhorar o padrão de atendimento nos locais
de saúde.
Neste contexto, o hospital serve de campo para a pesquisa científica

relacionada à saúde. Por isso, muitos hospitais visando esta função têm
implantado em sua estrutura os IEPs. Institutos de Ensino e Pesquisa, bem como,
tem implantado os “Centros de Pesquisa Clínica (CPC)”.
ATENCAO
Caro(a) acadêmico(a), você sabe o que significa Pesquisa Clínica?
A pesquisa clínica tem por objetivo investigar temas e assuntos específicos relacionados à
epidemiologia, ao diagnóstico e ao tratamento de doenças em seres humanos, e encontra
representação na instituição, por meio do CPC.
Em 2010 o Brasil tornou-se a oitava economia mundial. Outros países emergentes como China
e Coreia do Sul vêm demonstrando também acelerado crescimento econômico, entretanto, o
desenvolvimento no campo da pesquisa clínica talvez seja o fato mais notável em tais países.
A pesquisa clínica no Brasil tem evoluído significativamente nos últimos 20 anos e, talvez, um
dos principais marcos de tal evolução tenha sido a Resolução 196/96 do Conselho Nacional
de Saúde que regulamentou a pesquisa em seres humanos. Ainda assim, nossos índices são
inferiores aos de nossos pares. Anualmente, são de autoria de brasileiros cerca de 2,6% dos
artigos publicados em revistas indexadas enquanto que chineses são responsáveis por 8,4%.
Nas duas últimas décadas, tais números representam um aumento da ordem de 5 vezes na
produção brasileira e de cerca de 60 vezes na produção chinesa. Quando avaliamos o número
de patentes, o panorama é semelhante. Atualmente, figuramos em um tímido 23º lugar entre
os países que mais registraram patentes, produção 10 vezes menor que China e Coreia do Sul.
86
No Brasil, a burocracia envolvida na pesquisa clínica e a falta de investimento não só

governamental mas também privado, são fatores limitantes para um maior avanço na área
da ciência médica. Porém, o fato mais relevante talvez seja a questão do treinamento de
pesquisadores, formamos percentualmente quase três vezes menos doutores que países como
Coreia do Sul ou Estados Unidos. Além disso, apenas 20% dos nossos doutores trabalham na
indústria, enquanto que nestes outros países, mais da metade dos doutores trabalham com
desenvolvimento de novos produtos.
Inovação e desenvolvimento econômico andam juntos. Políticas que estimulem o

desenvolvimento científico e o registro de novas patentes são fundamentais para o crescimento
de nosso país. Para tanto, investimento financeiro para o custeio da pesquisa é essencial,
mas de igual ou maior importância é o estímulo à educação de novos pesquisadores. É
fundamental o treinamento de massa crítica que possa executar ensaios clínicos nacionais e
internacionais, que tenha visão crítica quanto à metodologia científica e que tenha noções de
custo-efetividade.
FONTE: Disponível em: <http://www.pesquisaclinica.org.br/pesquisa-clinica-no-brasil>. Acesso

em: 12 dez. 2013.
DICAS
Caso você como gestor(a) hospitalar queira se aprofundar no tema de pesquisa

clínica acesse o site da Sociedade Brasileira de Pesquisa Clínica – SBPC para obter mais
informações. Disponível em: < http://www.sbppc.org.br/site/>. Acesso em: 31 jan. 2014.
No Brasil, a atividade de ensino e pesquisa em hospitais é marcada

pela criação dos hospitais universitários e mais recentemente, pelos hospitais
filantrópicos considerados como sendo de excelência, e também por outros hospitais
que buscam a certificação da qualidade da Organização Nacional de Acreditação
(ONA), como, por exemplo: Hospital Sírio Libanês, Hospital Albert Einstein (por
excelência), Hospital Santa Catarina, Fundação Hospitalar de Blumenau, Hospital
Nossa Senhora da Conceição (pela busca da certificação ONA).
As propostas destes institutos de ensino e pesquisa é idealizada de acordo

com as novas tendências do ensino médico e nas ciências da saúde que vêm
ao encontro de estruturas ágeis e flexíveis que permitam a atuação de equipes
multidisciplinares no cuidado com o paciente visando à eficácia, efetividade e
eficiência (PADILHA, 2011).
Devido a isso, muitos hospitais já estão buscando a certificação de hospitais

de ensino como veremos na próxima unidade. Vejamos um exemplo de Instituto
de Ensino e Pesquisa que integra o contexto hospitalar.
87
INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA – HOSPITAL SÍRIO LIBANÊS
O Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa é um centro de excelência

e conhecimento voltado ao aprimoramento e ao desenvolvimento de acadêmicos
e profissionais na área da saúde.
Mais de 12.000 profissionais participam anualmente de nossas atividades

de ensino que hoje já ultrapassam 150 e incluem: Congressos e Simpósios, Pós
Graduação, Residência Médica, Cursos, Capacitação em Emergência e Trauma,
Reuniões Científicas, Apoio a Formação em Saúde e Projetos Filantrópicos em
parceria com organizações governamentais e não governamentais reconhecidas
científica e socialmente.
Dentre nossos principais diferenciais destaca-se a nossa metodologia

de aprendizagem que visa incentivar a interação nas relações éticas e sociais, a
discussão construtiva e a disseminação do conhecimento.
Além disso, o Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa está sempre

atento às descobertas de pesquisa e às inovações tecnológicas, oferecendo aos
profissionais da saúde a possibilidade de aperfeiçoamento constante.
A estrutura oferecida para as atividades de ensino contempla seis

auditórios, anfiteatro, laboratório de informática, telemedicina para a
realização de reuniões e eventos por meio de videoconferência e videostreaming,
biblioteca, entre outros espaços favoráveis à aprendizagem e à interação, com
moderna tecnologia.
FONTE: Disponível em: <http://iep.hsl.org.br/institucional/Paginas/default.aspx>. Acesso em: 10

dez. 2013.
Assim, devido a estas funções e para o cumprimento das mesmas, as

instituições hospitalares se organizam e se estruturam de forma hierárquica,
composta de área e subáreas, que integram diversos profissionais técnicos e
operacionais.
Observa-se nestas instituições que se trata de uma estrutura complexa,

existem ali muitas coisas além dos setores voltados a atenção e cuidado da saúde.
Por suas características complexas, as instituições são classificadas de diferentes
formas conforme estudaremos no Tópico 2 deste caderno.
88
FORMAÇÃO DO COMPLEXO MÉDICO-HOSPITALAR NO BRASIL
Encontrar respostas adequadas às necessidades de saúde da população

brasileira não é e nunca foi trivial. Parte das causas dos problemas é de natureza
administrativa-gerencial, outras repousam nas características da economia e da
sociedade que vive um rol interminável de mazelas.
Na segunda metade do século XX, a prestação de serviços de assistência

médica evoluiu para constituir uma complexa estrutura médico-hospitalar e,
desta, a partir dos anos 1980, para o atual complexo médico-industrial. A evolução
tecnológica do antigo instrumental e das próprias práticas do trabalho médico
passou a exigir estruturas progressivamente complexas. Por esse motivo, os
hospitais se constituem nos centros de atenção à saúde e local privilegiado de sua
execução. Originalmente obtidos a partir de extratos naturais, os medicamentos
modernamente utilizados tornaram-se sofisticados e patenteáveis, com vida útil
relacionada ao período financeiramente rentável da proteção patentária.
O recente relatório do Banco Mundial, “Desempenho hospitalar no Brasil:

em busca da excelência”, revela que o País gasta com assistência à saúde cerca de
8% do PIB, mais do que países de renda média comparável, obtendo, porém,
resultados menores quanto ao montante despendido. Ao contrário do verificado
nas economias desenvolvidas (exceto nos Estados Unidos), mais de 60% dos gastos
com saúde cabem às famílias, restando ao governo menos de 40%. O gasto médio
mensal das famílias, segundo o estudo, varia bastante, entre R$ 376 para os 10%
mais ricos da população, e R$ 28 para os 40% mais pobres.
Foi no contexto das modificações econômicas e políticas do período de

1942-1966 que ocorreu a criação e consolidação do complexo médico-hospitalar
de assistência à saúde, precursor do atual complexo médico-industrial. E parte
significativa dos atuais dilemas da saúde já existia ao menos desde os anos 1940,
pressionando os tomadores de decisão e gerando consequências aos cidadãos.
Complexo médico-hospitalar de atenção à saúde é aquele orientado pelas

demandas das entidades médicas e das organizações hospitalares, incluindo
clínicas, ambulatórios etc. Nele, o Estado, entre outros papéis, é simultaneamente
produtor e comprador de serviços, controlador e controlado dos grupos privados.
O modelo cede paulatinamente espaço e poder para o complexo médico-industrial,
deslocando os hospitais para posições de menor poder e conferindo-se hegemonia
à indústria de materiais, equipamentos e medicamentos.
A transição do complexo médico-hospitalar para o complexo médico-

industrial é origem de muitos dos atuais conflitos e dificuldades do sistema de
saúde brasileiro, relativos às condições de vida do cidadão e seu acesso aos serviços
de saúde. Nessa passagem, permanece o papel do Estado, ainda que desenvolva
novas formas de atuação com os novos agentes, como as fontes pagadoras privadas.
89
Até o início do século passado, as atividades relativas à saúde tinham

características de trabalho artesanal; o médico controlava o processo e possuía
os próprios instrumentos de trabalho, transportados em sua maleta. Com a
industrialização e as mudanças políticas da década de 1930, o novo padrão tornou-
se mais visível, e a rearticulação dos interesses em torno da saúde o manteve em
evolução, para deslanchar após o final da Segunda Guerra Mundial.
Chamado de “moderno” e “científico”, o novo modelo foi progressivamente

adotado em todo o País, tornando-se hegemônico. Baseado na experimentação dita
científica e na tecnologia, colocou o hospital como centro de atenção e integração
de técnicas e equipamentos, tornados crescentemente imprescindíveis para a
atenção à saúde.
A população brasileira contava cerca de 41 milhões de pessoas no início da

década de 1940, com características predominantemente rurais. Apenas um terço
vivia em cidades, quase sempre próximas à costa; dificuldades de transporte e a
constante ameaça de malária e febre amarela barravam a ocupação do interior.
Sequela dos esforços campanhistas da virada do século, seguia o combate às
endemias nos grandes centros e corredores de exportação, coordenado pelo
Departamento Nacional de Saúde Pública. A febre amarela ameaçava a capital e,
a malária, o interior; crescia a lepra e a tuberculose mantinha-se como principal
ameaça sanitária urbana.
Uma das primeiras iniciativas do governo Vargas, em 1930, fora a criação

do Ministério da Educação e Saúde Pública. Em 1937, instalou-se o Departamento
Nacional de Saúde para coordenar as ações dos departamentos estaduais de saúde,
no agora Ministério da Educação e Saúde (MES). Separadas e organizadas em
setores próprios, saúde pública e medicina assistencial previdenciária seguiram
concorrendo por recursos e com raras áreas de comunicação, permanecendo assim
até a criação do SUS.
No governo Vargas perdeu-se a autonomia dos Estados vigente no primeiro

período republicano, e centralizaram-se as ações do governo, até mesmo na
saúde pública. Políticas e estruturas do período sobreviveriam por longo tempo,
resistindo à criação do Ministério da Saúde em 1953 e acentuando-se durante a
ditadura militar.
Ainda hoje se encontram ecos do movimento centralizador: quem não se

lembra do PAS na cidade de São Paulo, ou das atuais resistências às organizações
sociais de saúde? A descentralização do SUS enfrenta obstáculos de toda sorte, não
se limitando ao plano interno; o já mencionado relatório Desempenho hospitalar
no Brasil critica a autonomia dos municípios, considerando-a “excessiva” e
apontando-a como uma das causas da ineficiência (sic) do sistema de saúde
brasileiro.
90
A burocracia centralizadora do Estado Novo criou serviços nacionais para

cuidar de patologias específicas. Lepra, tuberculose, febre amarela, peste, malária
e doenças mentais passaram a competir por recursos dentro do MES, construindo-
se estruturas com missões definidas por tipo de afecção: colônias, sanatórios,
hospitais e asilos. Paralelamente, havia outra estrutura para dar assistência médica
aos trabalhadores formalmente empregados, com “carteira assinada”. Constituíam
parcela minoritária da população, essencialmente urbana e mediada por caixas e
institutos de aposentadoria e pensões ligados ao Ministério do Trabalho, criados
na década de 1920 e aperfeiçoados durante o governo Vargas.
Por conta de sua importância econômica, preocupação com a sanidade dos

corredores de exportação e a necessidade de salubridade da mão de obra imigrante,
São Paulo foi escolhido como local privilegiado para a instalação dos projetos da
FR (Fundação Rockefeller). Ademais, a recém-criada Faculdade de Medicina e
Cirurgia buscava parcerias para se firmar, almejando tornar-se uma Rockefeller
School e obter legitimidade e prestígio ante suas rivais do Rio de Janeiro e Salvador.
A experiência e o conhecimento técnico-científico nacionais, capazes

de responder à problemática de saúde pública vigente, foram substituídos por
metodologia e técnicas norte-americanas. Sanitaristas como Oswaldo Cruz,
Clementino Fraga, Adolpho Lutz, Vital Brazil e Carlos Chagas apoiaram as ações
da fundação, os dois últimos indicados para participar de uma comissão consultiva
em 1917.
Durante a Segunda Guerra, o Office of the Coordinator of Inter-American

Affairs (OCIAA), coordenado por Nelson Rockefeller, cuidava da “política de boa
vizinhança”. Criou no Brasil o Serviço Especial de Saúde Pública (SESP), para
sanear as áreas de produção de borracha na Amazônia, de manganês e mica no vale
do Rio Doce, e das bases aéreas norte-americanas no Norte e Nordeste, financiado
por convênio com o governo dos Estados Unidos, renovado continuamente até
1960.
Se de um lado tais ações trouxeram benefícios para as populações das

áreas envolvidas, refletindo-se na economia do País, de outro criaram dependência
econômica e técnica - via financiamentos e metodologias introduzidas - e também
científica e intelectual, dado o alinhamento das comunidades acadêmicas
nacionais aos núcleos de pensamento e de pesquisa vigentes nos Estados Unidos.
Transferindo suas atividades para o SESP, a FR retirou-se do Brasil em 1942,
mantendo, porém, atividades de consultoria ao governo brasileiro.
As transformações ocorridas no ensino e na prática da medicina nos Estados

Unidos decorreram da instauração da reforma pregada pelo Relatório Flexner em
1910, e este, por sua vez, resultava da conjunção de interesses da corporação médica
local e do grande capital, mediados pelas fundações filantrópicas. O modelo dado
pelo Relatório Flexner foi exportado para todo o continente americano e também
para outras terras sob a influência dos EUA. Tornado hegemônico após o final da
Segunda Guerra Mundial, via emergência dos EUA como nação mais poderosa do
planeta, política, econômica e militarmente, o Brasil não foi exceção.
91
As faculdades de Medicina e de Saúde Pública em São Paulo, o Instituto

Oswaldo Cruz no Rio de Janeiro, e o SESP foram fortemente influenciados pela
FR, disseminadora do modelo de atenção à saúde prescrito no Relatório Flexner. O
modelo apoiava-se nas ciências básicas, buscando as causas das doenças no meio
celular do paciente e relevando as causalidades presentes no ambiente no qual
vivia e trabalhava.
Segmentada a medicina em função da especialização, também o

paciente foi segmentado em áreas de interesse diagnóstico. A nova dinâmica
“hospitalocêntrica” levaria à formação do complexo médico-hospitalar, fazendo
do hospital, antes reservado à caridade, porta de acesso às estruturas de atenção à
saúde, mediada por ações curativas, centradas na especialização, tecnificação dos
meios diagnósticos e terapia com fármacos industrializados.
Tardiamente em relação às outras nações do continente, o ensino médico

surgiu no Brasil somente no século XIX, mas os médicos brasileiros logo se
organizaram, criando a Sociedade de Medicina do Rio de Janeiro, depois Academia
Imperial de Medicina. Por seu intermédio, a corporação médica influiu em todos
os assuntos relacionados à saúde, o ensino e a regulamentação das práticas
profissionais médicas, e mesmo sobre a organização social, aproximando-se do
Estado em aliança sempre renovada, materializada na ocupação formal de espaços
na burocracia regulatória.
Com a verticalização da assistência médica no plano federal a partir de 1937,

enfatizava-se a construção de equipamentos hospitalares, não a incorporação de
tecnologia. Inexistindo o aparato industrial e médico-hospitalar, não caberia falar
em mercado de serviços de saúde; tampouco havia uma indústria farmacêutica,
pois a produção de medicamentos realizava-se de forma semiartesanal.
A indústria farmacêutica adquiriu importância econômica nos EUA a

partir dos anos 1920, iniciada a cooperação com as escolas médicas e as fundações.
No período entre guerras, apresentou grande desenvolvimento e, a partir da
introdução e produção em larga escala da penicilina, na metade dos anos 1940,
teve início a explosão da terapia medicamentosa.
No contexto, o conhecimento médico é controlado pela própria corporação,

via escolas de medicina e associações, e o médico é o único profissional com
legitimidade para exercer a medicina. Assim, quaisquer outros interesses
econômicos do segmento, deveriam necessariamente envolver o médico em suas
estratégias.
A prática médica se industrializa, absorvida pela lógica da produção em

série, da eficácia de processos e controle de resultados, viabilizados a partir da
junção do ensino médico financiado pelas grandes fundações, e as indústrias
farmacêutica e de materiais e equipamentos médicos. A prestação de serviços
de saúde, a produção de medicamentos e equipamentos geraram um excedente
crescente, permitindo investimento e desenvolvimento contínuos, criando o
mercado de serviços de saúde.
92
Como em qualquer outro mercado, seu propósito traduzia-se em aumentar

a riqueza dos detentores do capital por meio do aumento da produção, das vendas
e, naturalmente, do lucro, objetivo a ser atingido com o incremento da base de
consumidores, a ampliação do escopo dos novos fármacos, procedimentos,
materiais e equipamentos.
Nesse movimento, os médicos lograram aumentar sua estatura social e

ganhos financeiros, lutando por limitar o acesso à profissão, tal como planejado
quando da confecção do Relatório Flexner. O crescimento do mercado de serviços
de assistência médica seria defendido com base na melhoria da qualidade de vida,
nos benefícios para as pessoas, na maior longevidade e na pronta recuperação da
saúde obtidos por meio do consumo dos produtos e serviços postos à disposição.
Sua correta e adequada dispensação seria assegurada apenas se restrita a uma
classe de profissionais: os médicos.
No Brasil, a despeito da importação e instauração do modelo, a absorção

cultural não foi linear. O transplante de um modelo para um determinado contexto
histórico-social revela contradições distintas das observadas nas condições
originais, em especial relacionadas às condições econômicas de ambas as nações
em tela e às diferentes trajetórias das respectivas classes médicas.
Ao se introduzir, em 1943, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)

garantiu-se ao trabalhador formalmente empregado uma cesta de benefícios
sociais, incluindo o seguro de acidente de trabalho, a assistência médica extensiva
aos dependentes e a aposentadoria por tempo de serviço e invalidez. Protegiam-se
os trabalhadores formais, mas se excluíam os demais. Ainda assim, era um passo
para ampliar a base de assistidos pela medicina curativa previdenciária.
A Organização Mundial da Saúde aponta a relevância de fatores sociais na

composição de níveis de saúde, em relação a fatores genéticos. Injustiças sociais,
a consequente iniquidade e condições econômicas desfavoráveis, respondem
em larga escala pela morte de pessoas na maioria dos países. A solução não
está no aumento da medicalização, mas na melhora de condições redutoras
das desigualdades. Um recém-nascido boliviano de mãe não escolarizada, por
exemplo, possui probabilidade 25 vezes maior de morte perinatal do que um com
mãe escolarizada até o nível secundário.
As pressões para a adoção do modelo hospitalocêntrico, pronunciadas à

época, aumentariam em função do crescimento dos interesses médico-assistenciais,
até então preteridos em nome dos interesses sanitaristas/campanhistas. Tal embate
teria maior expressão ao longo das décadas seguintes, e após o golpe militar
de 1964, seria materializada a supremacia do modelo assistencialista durante o
governo Castello Branco.
93
A partir de então o modelo médico-hospitalar tornou-se absoluto.
Afirmar que o sistema de saúde não funciona ou que seja “irracional” em

sua perspectiva econômica pode ser uma leitura demasiadamente genérica; se não
funciona para o cidadão é porque ele não participa suficientemente das decisões,
como não participou de sua concepção, e o sistema não foi estruturado apenas
para maximizar seus interesses.
Ao relatar a constituição do complexo médico-hospitalar, observamos

o quanto os interesses políticos (e não os critérios de eficácia na utilização dos
recursos), interferem pesadamente na descentralização da oferta de serviços e nas
novas formas de organização do sistema desde o princípio. É nesse contexto que
devemos inserir problemas antigos e ainda por resolver: a pressão dos setores
organizados por mais recursos governamentais para a saúde; a dificuldade em
universalizar de fato o atendimento; as disputas políticas e econômicas entre a
medicina curativa e a preventiva no nível do orçamento público; os limites do
modelo de financiamento; o controverso papel do Estado; o desperdício de
recursos. Por quê?
Encontrar respostas adequadas às necessidades de saúde da população

brasileira não é e nunca foi trivial. Parte das causas dos problemas é de natureza
administrativa-gerencial, outras repousam nas características da economia e da
sociedade: a concentração da renda, a falta de moradia e saneamento, a fragilidade
do sistema educacional, um rol interminável de mazelas. Um terceiro conjunto,
enfatizado no presente artigo, vem da arquitetura do modelo de atenção à saúde
(ou à doença?), cuja lógica, historicamente constituída, não objetiva exclusivamente
o bem-estar do cidadão.
Organizar as causas em três grandes grupos é mero recurso de raciocínio,

pois, para aumentar a complexidade da situação, as três dimensões citadas se
interpenetram, não há problema exclusivamente político, ou técnico, ou financeiro,
e assim por diante. E em todos os níveis, a atuação do Estado é elemento constituinte
das dificuldades e das soluções.
Discursos a favor da superioridade da iniciativa privada lucrativa quanto

à solução dos problemas no âmbito da saúde não se sustentam. Argumentos em
defesa da estatização dos serviços de saúde tampouco nos parecem alternativa
adequada, seja porque os agentes privados capturam instâncias governamentais,
seja porque o Estado, como instituição, desenvolve objetivos próprios relativos a
muitos outros interesses que não à saúde dos brasileiros.
Maior transparência quanto à motivação das ações em saúde, tanto do

governo quanto das empresas, muito contribuiria para melhorar as condições de
negociações dos vários interesses em pauta. O Estado, a despeito de seus limites,
pode e deve cumprir o papel de regulador, pois quanto mais sofisticado e preciso
for nessa tarefa, melhor será a arbitragem dos interesses, até mesmo dos cidadãos.
94
FONTE: PERILLO, Eduardo; AMORIM, Maria Cristina. Formação do complexo médico hospitalar
no Brasil. Revista Sociologia, n. 49, 2013. Disponível em: <http://sociologiacienciaevida.uol.com.
br/ESSO/Edicoes/25/artigo150644-1.asp>. Acesso em: 31 jan. 2014.
Diante do texto complementar você pode constatar que a formação em

saúde passa por um processo de evolução e que o gestor hospitalar deverá estar
preparado para acompanhar e compreender, bem como, atuar neste cenário
diversificado.
95
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você pôde aprofundar seus conhecimentos estudando:
• A origem dos hospitais no mundo.
• A evolução do sistema hospitalar brasileiro.
• A função do hospital que vai além da cura de doenças.
96
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento da realidade que nos cerca facilita

nossa compreensão e auxilia na incorporação dos conhecimentos adquiridos.
Assim, baseado no texto proposto para sua leitura complementar, identifique
quais os fatores que influenciaram a constituição do hospital de sua cidade
ou região.
97
98
UNIDADE 2 TÓPICO 2
DIFERENTES NÍVEIS DE
COMPLEXIDADE HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), conforme foi esclarecido anteriormente, um hospital
é tido como um local onde a assistência à saúde da população é prestada, mas
não apenas isto, pois dentre suas funções, estão imbricadas também as funções de
prevenção (ambulatórios), pesquisa (IEPs) e educação continuada (IEPs), dentre
outras.

Entretanto, quanto ao grau de complexidade no atendimento à atenção à
saúde, as estruturas de saúde podem ser subdivididas em três grandes grupos: a
rede de atenção básica, de atenção de média complexidade e a de atenção de alta
complexidade.

Na atenção básica, assunto já tratado na Unidade 1 desta disciplina, temos
os cuidados primários com o paciente, e principalmente as ações de prevenção.

Os níveis de atenção de média e alta complexidade podem ser executados
tanto ao nível ambulatorial quanto hospitalar.
NOTA
A média complexidade: Identifica o conjunto de ações e serviços ambulatoriais

ou hospitalares que visam a atender os principais problemas de saúde da população, cuja
prática e clínica demandem a disponibilidade de profissionais com certo grau de especialização
e a utilização de algum recurso tecnológico de apoio.

A alta complexidade: “Identifica o conjunto de ações e serviços ambulatoriais ou hospitalares
que envolve recursos de alta tecnologia e custo e profissionais altamente especializados.
FONTE: Disponível em: <http://www.fehosp.com.br/v2/servicos/eventos/audhosp/audhosp/

apresentacoes_9-AUDHOSP/AUDHOSP_16-09-10/Virginia/Audhosp_2010_09.09.2010.pdf>.
99
Discutiremos estes pontos mais adiante, quando aprofundarmos os níveis

de complexidade hospitalar, que foram regulamentados pela Portaria no 2.224, de
5 de dezembro de 2002, do MS.
2 CLASSIFICAÇÃO HOSPITALAR DO SISTEMA ÚNICO

DE SAÚDE (SUS)
Com o passar dos anos a assistência-médico-hospitalar se tornou mais
complexa e com isso os estabelecimentos hospitalares se diversificaram. Assim,
hoje encontramos vários tipos de hospitais.
De acordo com a Política Nacional de Atenção Hospitalar (PNAH) instituída

pela Consulta Pública nº 19 de 1º de Novembro de 2012, seção II – das definições
e classificações, para uma instituição ser classificada como hospital é necessário:
§ 1º Os hospitais prestam atendimento ininterrupto, 24 (vinte e quatro)

horas por dia, todos os dias da semana, por demanda referenciada e/ou
espontânea.
§ 2º Os hospitais devem ter densidade tecnológica, estrutura física,

processos organizativos e profissionais adequados ao seu perfil
assistencial e contar com, no mínimo, 50 (cinquenta) leitos.
§ 3º Excepcionalmente, os hospitais especializados em pediatria e

cuidados prolongados e as maternidades podem contar com um
quantitativo mínimo de 40 (quarenta) leitos.
§ 4º Os Hospitais gerais ou especializados com, no mínimo, 50 leitos

e os Hospitais especializados em pediatria, cuidados prolongados
e maternidades com, no mínimo, 40 leitos, deverão abranger uma
população de pelo menos 50.000 (cinquenta mil) habitantes.
A PNAH em seu artigo 6° classifica os hospitais de acordo com seu perfil

assistencial em:
I - Hospital Geral: destinado à prestação de assistência à saúde na

modalidade de internação nas quatro clínicas básicas (clínica médica,
pediatria, ginecologia/obstetrícia e cirurgia geral), obrigatoriamente
nas áreas de clínica médica e clínica cirúrgica, dispondo de Serviço
de Atendimento Diagnóstico e Terapêutico (SADT), podendo contar
com serviço de Urgência/Emergência, Unidade de Terapia Intensiva,
hospital-dia, serviço ambulatorial e outros;
II - Hospital Especializado: destinado à prestação de assistência à

saúde na modalidade de internação em uma ou mais especialidades,
excetuando-se clínica médica e cirurgia geral, dispondo de Serviço
de Atendimento Diagnóstico e Terapêutico (SADT), podendo contar
com serviço de Urgência/Emergência, Unidade de Terapia Intensiva,
hospital-dia, serviço ambulatorial e outros;
100
TÓPICO 2 | DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR
E quanto a sua esfera administrativa, a PNAH em seu artigo 7º classifica os

hospitais em: Hospital Público e Privado.
O Hospital Público se subdivide em: Federal, Estadual e Municipal.
O Hospital Público Federal, é um hospital de propriedade do governo

federal, que pode ser administrado de forma direta ou por terceiros, sob gestão
estadual ou municipal.
O Hospital Estadual é um hospital de propriedade do governo estadual,

que pode ser administrado de forma direta ou por terceiros, sob gestão estadual
ou municipal.
UNI
Podemos usar como exemplo, o Hospital São José, localizado na cidade de São
José/SC. O Hospital Regional São José – Dr. Homero de Miranda Gomes é um hospital regional
e administrado pela Secretaria Estadual de Saúde de Santa Catarina.
FIGURA 11 – HOSPITAL REGIONAL DE SÃO JOSE – DR. HOMERO DE MIRANDA

GOMES
FONTE: Disponível em: <http://mariazofia.wordpress.com/2012/09/04/

emergencia-de-hospital-de-sao-jose-fecha-por-causa-de-superbacteria/>. Acesso
em: 15 dez. 2013.
101
O Hospital Municipal é um hospital de propriedade do governo municipal,

que pode ser administrado de forma direta ou por terceiros, sob gestão estadual
ou municipal.

Os hospitais classificados como privados, também recebem uma subdivisão:
com fins lucrativos e sem fins lucrativos:
Os hospitais com fins lucrativos são hospitais de direito privado,

organizados como empresa privada com fins lucrativos. Temos como exemplo a
Rede D’Or, que atua principalmente em São Paulo e Rio de Janeiro. Vejamos um
pouco sobre ele:
A REDE D´Or
A Rede D’Or São Luiz é hoje a maior operadora independente de

hospitais do Brasil, com presença no Rio de Janeiro, São Paulo, Distrito Federal e
Pernambuco. Fundada em 1977 com a abertura da primeira unidade Cardiolab
do Grupo Labs, a Rede D’Or São Luiz continua com a sua estratégia de expansão.
Em 2012 adquiriu os hospitais Santa Luzia e Coração do Brasil, em Brasília, e no
estado de São Paulo assumiu o controle dos Hospitais viValle, em São José dos
Campos do Hospital Nossa Senhora de Lourdes e do Hospital da Criança.
A entrada no mercado paulista se iniciou em 2011, com a obtenção

dos Hospitais e Maternidades São Luiz, localizados nos bairros do Morumbi,
Itaim e Anália Franco, na capital paulista. O mesmo ano também foi marcado
pela transferência das unidades Labs D’Or para o grupo Fleury, porém a Rede
permanece ligada à gestão do negócio, do qual possui 15% de participação
societária.
No Rio de Janeiro, foram três novas unidades abertas entre os anos de

2009 e 2011: Hospital Rios D’Or, em Jacarepaguá; Norte D’Or, em Cascadura;
e Niterói D’Or, em Niterói. Estes se juntaram aos já existentes Copa D’Or, em
Copacabana; Barra D’Or, na Barra da Tijuca; e Quinta D’Or, em São Cristóvão.
E em construção estão as unidades Copa Star, para atendimento Triple A no Rio
de Janeiro, e o Caxias D’Or, que marcará a entrada da Rede D’Or na Baixada
Fluminense. Já em São Paulo, serão construídas unidades nos municípios de São
Caetano do Sul e Mauá.
Além dos centros hospitalares, a Rede D’Or São Luiz também conta com
unidades que realizam tratamentos de alta complexidade. Como é o caso do
Centro de Oncologia, localizado em prédio anexo ao Hospital Quinta D’Or, que
trouxe ao país o aparelho Novalis, uma tecnologia alemã de radioterapia para
o tratamento do câncer; e o Centro de Miomas, que completou cinco anos em
2012 e foi pioneiro na América Latina ao disponibilizar o aparelho ExAblate, que
trata os tumores uterinos sem cortes.
102
Hospitais Associados: Os associados do Rio de Janeiro são: Badim

(Tijuca), Bangu (Bangu), Joari (Campo Grande), Israelita (Tijuca) e Rio de
Janeiro (Vila Valqueire). Em São Paulo, fazem parte os hospitais Assunção (São
Bernardo do Campo) e Brasil (Santo André), enquanto no Recife estão ligados à
Rede os Hospitais Esperança, São Marcos e Prontolinda, em Olinda.
A Rede em números
Nossa rede hospitalar soma mais de quatro mil leitos, 25 mil funcionários
e são realizados em torno de cinco milhões de atendimentos por ano. O grupo
opera com 24 hospitais próprios ou em parcerias, além de um hospital sob gestão
e quatro em fase de construção.
FONTE: Disponível em: <http://www.rededor.com.br/a-rede>. Acesso em: 15 dez. 2013.
Os hospitais sem fins lucrativos são constituídos como pessoa jurídica

de direito privado, reconhecido como entidade beneficente, com a finalidade de
prestação de serviços na área da saúde e podem ser certificados como: Entidade
Beneficente de Assistência Social na Área da Saúde – CEBAS, desde que, comprovem
que seus atendimentos sejam mais 60% pelo SUS.
Um exemplo de hospital sem fins lucrativos é a Fundação Hospitalar

de Blumenau - Hospital Santo Antônio, localizado no município de Blumenau.
Trata-se de uma entidade privada, porém, como é administrada por um Conselho
Curador, formado por 10 entidades de classe do município de Blumenau, ou seja,
não possui um “dono” e não reparte os lucros ao final de cada exercício contábil,
a mesma é classificada como sem fins lucrativos e devido aos seus atendimentos
serem mais de 85% pelo SUS, a mesma possui certificação CEBAS.
FIGURA 12 – HOSPITAL SANTO ANTÔNIO DE BLUMENAU – BLUMENAU/SC
FONTE: Disponível em: <http://www.plural.com.br/social_hospital_santo_antonio.

php>. Acesso em: 15 dez. 2013.
103
ATENCAO
O Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social - CEBAS é um

certificado emitido pela esfera de governo federal para o reconhecimento de entidades
privadas sem fins lucrativos, como beneficente de assistência social que atuem na área de
assistência social e/ou saúde e/ou educação, que atenderem ao disposto da Lei no 12.101, de
27 de novembro de 2009 e regulamentações posteriores (BRASIL, 2012).
E o artigo 8º da PNAH estabelece que os hospitais públicos ou privados

sem fins lucrativos, independente do perfil assistencial, poderão ser certificados
como hospitais de ensino.
Os hospitais de ensino correspondem a pouco mais de 2,5% dos hospitais

da rede SUS no país, mas respondem por mais de 10% dos leitos SUS do país
(LÓPEZ, CHIORO, 2003). Dentre suas atribuições temos além da assistência,
o ensino e formação de RH para a saúde, a graduação, a pós-graduação, a
educação permanente, a produção de conhecimentos e pesquisa e a avaliação e
incorporação tecnológica.
NOTA
Entende-se por Hospital de Ensino um “espaço de referência da atenção à saúde

para alta complexidade, a formação de profissionais de saúde e desenvolvimento tecnológico
[...]”. (Portaria GM/MS 1.702/2004).
Mas qualquer instituição pode ser certificada como hospital de ensino?

Não, para ser certificada como hospital de ensino a unidade hospitalar necessita
atender aos critérios estabelecidos pela Portaria IM nº 2.400/2007 que estabelece os
requisitos mínimos para a certificação de hospital de ensino.
Na figura a seguir você poderá observar os critérios mínimos exigidos para

a certificação de hospital de ensino:
104
FIGURA 13 – CRITÉRIOS MÍNIMOS PARA CERTIFICAÇÃO HOSPITAL DE ENSINO
FONTE: Palmeira, Mattos e Petters (2012)
Além disso, Braga Neto, Barbosa e Santos (2012) afirmam que com o
objetivo de entender melhor e avaliar as tendências da oferta hospitalar, criou-
se um sistema de classificação dos estabelecimentos hospitalares através dos
seguintes critérios:
• Hospital de Pequeno Porte: capacidade até 50 leitos.
• Médio Porte: capacidade de 51 a 150 leitos.
• Grande porte: capacidade de 151 a 500 leitos.
Para você se aprofundar sobre a classificação dos hospitais acesse a Portaria

nº 2.224/GM, de 5 de dezembro de 2002, que estabelece o Sistema de Classificação
Hospitalar do Sistema Único de Saúde – SUS. Disponível em: <http://dtr2001.
saude.gov.br/sas/PORTARIAS/Port2002/Gm/GM-2224.htm>.
105
ATENCAO
Segundo o registro no Conselho Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES),

até 2003, 61% dos hospitais brasileiros possuíam no máximo 50 leitos, sendo assim considerados
de pequeno porte e apenas 10% possuíam mais de 151 leitos, ou seja, de grande porte.
DICAS
Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do livro:
A política de reestruturação dos hospitais de ensino e filantrópicos

no Brasil no período de 2003-2010: uma análise do processo de
implantação da contratualização/Ministério da Saúde, Secretaria de
Atenção à Saúde, Departamento de Atenção Especializada. – Brasília:
Ministério da Saúde, 2012.
2.1 NÍVEL DE COMPLEXIDADE DAS ATIVIDADES PRESTADAS

O nível de complexidade hospitalar foi estabelecido através da portaria
n° 2.224, de 5 de dezembro de 2002, do Ministério da Saúde. Nesta portaria, uma
classificação hierarquizada da complexidade hospitalar, fica estabelecida de acordo
com critérios que somam pontos, conforme os serviços ofertados pelos hospitais.
No quadro a seguir, temos a transcrição dos critérios utilizados para

estabelecer a pontuação dos hospitais.
106
QUADRO 11 – PONTUAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO DOS HOSPITAIS

PONTOS
ITENS DE AVALIAÇÃO
TOTAIS
PONTOS A B C D E F G
POR
ITEM N. º DE LEITOS TIPO ALTA URGÊNCIA/ EMER- GESTA- SALAS
LEITOS DE DE COMPLE- GÊNCIA ÇÃO DE CIRÚR-
UTI UTI XIDADE ALTO GICAS
RISCO
1 Ponto 20 a 49 01 a 04 ----- 1 Pronto Atendimento ------- Até 02 Mínimo 1
Tipo Serviço de Urgência/ Entre
2 Pontos 50 a 149 05 a 09 2 Nível I
II Emergência 03 e 04
Entre Máximo
3 Pontos 150 a 299 10 a 29 ------ 3 Referência Nível I ou II Nível II
05 e 06 27
300 ou 30 ou Tipo Acima
4 Pontos 4 ou mais Referência Nível III ------
mais mais III de 08
FONTE: BRASIL, 2002.
De acordo com essa Portaria nº 2.224/2002, deverão ser pontuados como

procedimentos de alta complexidade, os Serviços/Centros de Alta Complexidade
em Assistência Cardiovascular (não serão computados Hospitais Gerais com
Serviço de Implante de Marcapasso Permanente), tratamento das Lesões Lábio
Palatais e Implante Coclear, Neurocirurgia, Traumato-Ortopedia, Tratamento
Cirúrgico da Epilepsia, Assistência a Queimados, Oncologia, Cirurgia Bariátrica
e Transplantes.
Desta forma, conforme os critérios estabelecidos acima, os hospitais, de

acordo com a pontuação obtida são classificados em:
• Porte I - de 01 a 05 pontos
• Porte II - de 06 a 12 pontos
• Porte III - de 13 a 19 pontos
• Porte IV - de 20 a 27 pontos
Para você compreender melhor essa classificação, vejamos o exemplo a

seguir:
O Hospital de Clínicas da USP é um hospital porte IV, pois possui mais

de 1.000 leitos, possui UTI, é referência no atendimento de alta complexidade em
várias especialidades: Clínica Cirúrgica Geral: Aparelho Digestivo, Fígado, Cabeça
e Pescoço, Torácica, Vascular; Clínica Médica: Hematologia, Endocrinologia,
Pneumologia, Nefrologia, Alergia e Imunologia, Reumatologia, Gastroenterologia,
Geriatria; Neurologia Clínica e Cirúrgica, Urologia, Ginecologia, Obstetrícia,
Dermatologia, Plástica e Queimaduras, Oftalmologia, Otorrinolaringologia,
Endoscopia, Moléstias Infecciosas e Parasitarias entre outras, e por isso sua
pontuação ultrapassa a 20 pontos e o mesmo recebe a classificação de nível IV.
107
FIGURA 14 – HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

(USP)
FONTE: Disponível em: <http://spressosp.com.br/2012/10/pacientes-do-

hospital-das-clinicas-esperam-ate-4-horas-para-receber-medicamentos/>.
Acesso em: 19 fev. 2014.
Em relação ao papel dos estabelecimentos da rede de serviços de saúde

os hospitais também recebem uma classificação. Por isso, você encontrará na
literatura muitos hospitais classificados como sendo: hospitais locais e hospitais
de referência.

Os ditos hospitais locais em geral são os de menor complexidade e com
menor número de leitos, oferecendo um atendimento mais básico a população e
sendo muitas vezes a única forma de internação da população local.
Os hospitais ditos como de referência, seja municipal ou estadual, passam

a oferecer serviços de maior complexidade, sendo a referência para muitos
municípios e algumas vezes para todo o estado ou até para o país.
Temos como exemplo aqui os Hospitais Locais que em Santa Catarina

servem de referência para as regiões onde estão inseridos, oferecendo serviços de
complexidade maior para diversos municípios.
UNI
O Hospital Sociedade Divina Providência – Hospital Santa Isabel localizado no

município de Blumenau-SC, apesar de ser um hospital privado, atende ao sistema SUS, sendo
referência para a região do Médio Vale do Itajaí (formada por 14 municípios) em diversas
especialidades. Além disso, pela sua excelência em transplante hepático, atualmente esta
unidade hospitalar é referência nacional neste tratamento.
108
FIGURA 15 – HOSPITAL SANTA ISABEL – BLUMENAU/SC
FONTE: Disponível em: <http://www.panoramio.com/photo/71881350>. Acesso

em: 19 fev. 2014.
Na sequência você complementará seu aprendizado estudando sobre os

níveis de complexidade da atenção hospitalar. Vamos lá!
3 O CUIDADO EM SAÚDE NOS DIFERENTES NÍVEIS DE

COMPLEXIDADE HOSPITALAR
Caro(a) acadêmico(a), até agora nos familiarizamos com os diferentes níveis
de complexidade hospitalar, e para você que será um(a) futuro(a) gestor(a) hospitalar,
é importante compreender minimamente o que, principalmente os níveis de média e
alta complexidade significam.
Como já reforçamos anteriormente, a baixa complexidade corresponde

principalmente à atenção básica, que você já estudou na Unidade 1 desta disciplina
o que na maioria dos hospitais brasileiros não é realizado. Quando há alguma
forma de atendimento ambulatorial dentro da estrutura hospitalar, esta acaba
sendo de nível secundário, pois ocorre o atendimento especializado.
Desta forma, a atenção primária é entendida como o primeiro nível da

atenção à saúde no SUS (contato preferencial dos usuários), que se orienta por
todos os princípios do sistema, inclusive a integralidade, mas emprega tecnologia
de baixa densidade. (BRASIL, 2011).
109
ATENCAO
Para relembrar o que estabelece a Atenção Básica acesse a Portaria do Ministério

da Saúde n° 648/2006, que aprovou a Política Nacional de Atenção Básica, estabelecendo a
revisão de diretrizes e normas para a organização da atenção primária para a Estratégia de
Saúde da Família (ESF) e o Programa Agentes Comunitários de Saúde (PACS).
Os serviços de média complexidade, ainda correspondem a atendimentos

ambulatoriais. De acordo com o MS:
A média complexidade ambulatorial é composta por ações e serviços

que visam atender aos principais problemas e agravos de saúde da
população, cuja complexidade da assistência na prática clínica demande
a disponibilidade de profissionais especializados e a utilização de
recursos tecnológicos, para o apoio diagnóstico e tratamento (BRASIL,
2011, p. 12).

O material elaborado pelo MS “SUS de A a Z”, publicado em 2009, coloca
como serviços enquadrados no nível de média complexidade os seguintes (BRASIL,
2011):
• procedimentos especializados realizados por profissionais médicos, outros

profissionais de nível superior e nível médio;
• cirurgias ambulatoriais especializadas;
• procedimentos traumato-ortopédico;
• ações especializadas em odontologia;
• patologia clínica;
• anatomopatologia e citopatologia;
• radiodiagnóstico;
• exames ultrassonográficos;
• diagnose;
• fisioterapia;
• terapias especializadas;
110
• próteses e órteses;
• anestesia.
Já os procedimentos de alta complexidade geralmente são realizados por

hospitais. Desta forma, o Ministério da Saúde estabeleceu como procedimentos de
alta complexidade um,
Conjunto de procedimentos que, no contexto do SUS, envolve alta

tecnologia e alto custo, objetivando propiciar à população acesso a
serviços qualificados, integrando-os aos demais níveis de atenção à
saúde (atenção básica e de média complexidade).
As principais áreas que compõem a alta complexidade do SUS,
e que estão organizadas em “redes”, são: assistência ao paciente
portador de doença renal crônica (por meio dos procedimentos de
diálise); assistência ao paciente oncológico; cirurgia cardiovascular;
cirurgia vascular; cirurgia cardiovascular pediátrica; procedimentos
da cardiologia intervencionista; procedimentos endovasculares
extracardíacos; laboratório de eletrofisiologia; assistência em
traumato-ortopedia; procedimentos de neurocirurgia; assistência
em otologia; cirurgia de implante coclear; cirurgia das vias aéreas
superiores e da região cervical; cirurgia da calota craniana, da face e
do sistema estomatognático; procedimentos em fissuras labiopalatais;
reabilitação protética e funcional das doenças da calota craniana, da
face e do sistema estomatognático; procedimentos para a avaliação
e tratamento dos transtornos respiratórios do sono; assistência aos
pacientes portadores de queimaduras; assistência aos pacientes
portadores de obesidade (cirurgia bariátrica); cirurgia reprodutiva;
genética clínica; terapia nutricional; distrofia muscular progressiva;
osteogênese imperfeita; fibrose cística e reprodução assistida.
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2005, grifo nosso).
ATENCAO
Os procedimentos da alta complexidade encontram-se relacionados na tabela

do SUS, em sua maioria no Sistema de Informações Hospitalares do SUS, e estão também no
Sistema de Informações Ambulatoriais em pequena quantidade, mas com impacto financeiro
extremamente alto, como é o caso dos procedimentos de diálise, quimioterapia, radioterapia
e hemoterapia.
Você ainda encontrará na legislação do MS várias portarias ministeriais

específicas que regulamentam os procedimentos de alta complexidade como, por
exemplo, a Portaria nº 425, de 19 de março de 2013, que estabelece o regulamento
técnico, normas e critérios para o Serviço de Assistência de Alta Complexidade
ao Indivíduo com Obesidade.
111
E você encontrará uma série de Políticas Nacionais de Saúde específicas de

cada área, que envolvem componentes da atenção de média e alta complexidade:
• Política Nacional de Atenção Cardiovascular.
• Política Nacional de Atenção à Saúde Auditiva.
• Política Nacional de Atenção ao Portador de Doença Renal.
• Política Nacional de Procedimentos Eletivos de Média Complexidade.
• Política Nacional de Atenção Oncológica.
• Política Nacional de Saúde da Pessoa Portadora de Deficiência.
• Política Nacional de Saúde Bucal.
• Política Nacional de Atenção de Alta Complexidade em Traumato-Ortopedia.
• Política Nacional de Atenção às Urgências.
• Política Nacional de Atenção ao Portador de Doença Neurológica.
• Política Nacional para Hospitais de Pequeno Porte.
• Política Nacional de Saúde da Pessoa Idosa.
• Política Nacional de Atenção Integral à Saúde da Mulher.
• Política Nacional de Atenção Integral à Saúde do Homem.
• Política Nacional de Saúde Mental.
• Política Nacional de Atenção Integral Genética Clínica.
• Política Nacional de Oftalmologia.
112
DICAS
SANTOS, Nelson Rodrigues; AMARANTE, Paulo Carvalho (Orgs.).

Gestão pública e relação público privado na saúde. Rio de Janeiro:
CEBES, 2010.
A publicação trata de um especial da Revista Saúde em Debate, com
vários artigos selecionados ou encomendados sobre a avaliação dos
20 anos do SUS. Os textos abordam as necessárias contextualizações e
aclaramentos conceituais introduzidos por instigante colocação sobre
a regulação na área da saúde.
Assim, é de suma importância que o gestor esteja atualizado quanto a

quais procedimentos são de alta complexidade, pois isto tem impacto na gestão da
instituição. Em geral os serviços de alta complexidade são melhor remunerados pelo
SUS, por isto é importante que o gestor tenha este conhecimento. Alguns exemplos
de procedimentos de alta complexidade são os procedimentos ortopédicos e os
tratamentos oncológicos.
ATENCAO
Podem haver procedimentos que sejam de média e outros de alta complexidade

dentro da mesma especialidade, assim, é muito importante reforçarmos que o gestor conheça
quais são os procedimentos que se enquadram na alta ou na média complexidade. Portanto,
dependendo da complexidade do procedimento, este poderá ser regulado pelo município ou
pelo Estado.
Saiba um pouco mais sobre a alta complexidade:
CNRAC - CENTRAL NACIONAL DE REGULAÇÃO DA ALTA

COMPLEXIDADE
O SisCNRAC foi desenvolvido pelo Departamento de Regulação,

Avaliação e Controle (DERAC) em parceria com o Departamento de Informática
do SUS (DATASUS), a fim de contribuir para a melhoria contínua dos
113
procedimentos relacionados ao financiamento das ações de saúde, e controle

de pagamentos aos prestadores de serviços que em determinado período,
realizaram procedimentos ambulatoriais e hospitalares de alta complexidade
para os estados e municípios. O sistema SisCNRAC tem como objetivos
principais:
Regular o fluxo da referência interestadual de pacientes que necessitam

de assistência hospitalar de alta complexidade.
Registrar as demandas dos estados com ausência ou insuficiência

de oferta do elenco de procedimentos de alta complexidade com atributo
CNRAC nas especialidades de cardiologia, neurologia, oncologia, ortopedia e
gastroenterologia.
Mapear a migração dos usuários do SUS a partir de seu local de

residência e do registro de seu atendimento em outro estado, por especialidade
e por procedimento.
Disponibilizar informações para respaldar outras ações em saúde

que permitam dirimir as diferenças regionais e as dificuldades de acesso de
determinadas populações menos privilegiadas.
FONTE: Disponível em: <http://cnrac.datasus.gov.br/cnrac/app/publica.jspx>. Acesso em: 31 jan. 2014.
Caro(a) acadêmico(a), até aqui estudamos um pouco sobre a história dos

hospitais ao longo do tempo e o porquê da sua criação, e sobre o seu papel dentro
da assistência em saúde. Na próxima unidade, vamos apresentar como estas
organizações podem se organizar para se tornarem mais eficientes e atingirem
seus objetivos.
TRÊS PASSOS PARA ALCANÇAR O MODELO DE HOSPITAL IDEAL
Há inúmeras possibilidades para exemplificar esse tipo de hospital.
Aquele que dá lucro.
O que tem a ocupação média de leitos acima de 85% e um significativo

número de cirurgias.
O que atende a todos os convênios.
O que tem o Corpo Clínico mais bem preparado.
114
Antes de evoluir na discussão sobre qual ou quais das alternativas acima

melhor se encaixam no seu conceito de hospital ideal, contudo, convido o leitor
a responder a uma questão básica e ao mesmo tempo fundamental, pois pode
definir não só os rumos, mas também o sucesso ou fracasso da empreitada: Qual o
core business deste hospital?
Vamos desdobrar ainda melhor esta pergunta, para que não restem dúvidas:
Qual o principal produto deste hospital? Em que áreas da medicina ele irá operar?
Para qual mercado ele estará disponível? Atenderá todas as classes econômicas
ou estratificará em algumas específicas? Prestará serviços a convênios? Quais?
Dará atendimento ao SUS? Em que região da cidade estará instalado? Como será o
acesso? Quais os obstáculos e dificuldades que se espera encontrar?
Estas são perguntas cruciais na concepção de um empreendimento

hospitalar. Não pretendo discutir também questões relacionadas ao projeto,
construção e início da operação do hospital. Gostaria de me ater ao conceito do
negócio. As questões apresentadas no início deste artigo são relevantes, sim. Mas
lucro, ocupação, relacionamento com convênios e dedicação/qualificação do corpo
clínico serão mais consequências de um bom planejamento do que fundamentos
do empreendimento em questão.
É preciso, antes de tudo definir as áreas da medicina sobre as quais o

hospital lançará seu foco. Por exemplo, desejo atuar em quatro grandes áreas, com
ênfase em pacientes cirúrgicos, sendo elas: atenção cardiovascular; cirurgia geral/
abdominal; traumatologia e ortopedia; e oncologia. Pronto, foi lançada a pedra
fundamental.
A partir desta decisão, sugiro os próximos passos ou atividades:
Qual a organização do Corpo Clínico, pedra angular para o êxito deste

negócio, necessária para tornar este hospital rentável? Começo desenhando o
plano diretor de medicina do hospital, chamado também de core business. A partir
das quatro grandes áreas da medicina, descrevo e pormenorizo a composição dos
serviços e suas atividades específicas. Quanto mais detalhada for esta descrição,
mais correta será a alocação dos médicos em cada um, ou seja, a exata dimensão
da força de trabalho necessária para a operação desse plano. Também facilita a
alocação de todos os outros profissionais que fazem parte do que se denomina de
atividades assistenciais, mas não somente, também as com funções operacionais e
administrativas.
A formatação do plano comercial a partir da etapa um será tanto mais

eficiente quanto for a definição do core business e toda sua base se origina do plano
diretor de medicina. Se a decisão for atender a todos os convênios é possível você
introduzir uma nova forma de relacionamento com as operadoras de planos de
saúde, usando a remuneração por procedimentos, o que traria um valor agregado
muito forte, contribuindo para a eliminação de custos burocráticos e controle
desnecessário que o mercado pratica atualmente.
115
Certamente será um ingrediente importante para a resposta às perguntas

iniciais, além de oportunizar uma relação mais tranquila e transparente entre o
hospital e o cliente da operadora.
A governança deste hospital a partir do negócio desenhado por áreas da

medicina será executada com objetividade, uma vez que os produtos já estarão
previamente definidos e descritos e, assim, os atores e coadjuvantes envolvidos
terão a exata dimensão do que representam e quais os comportamentos necessários
para alcançar os resultados esperados pelo conselho administrativo.
Certamente o hospital com 250 leitos atuando com uma ocupação média
de 85% tem grandes probabilidades de ser mais rentável do que outro com menor
ou maior capacidade de leitos. Porém, seu melhor desempenho não será devido ao
tamanho e à ocupação e sim ao acerto nas decisões que resultarão na modelagem
do negócio.
É este apenas um sonho?
Creio que não. Acredito ser este o caminho ideal para um novo
empreendimento. Mas nada impede que se inicie uma reflexão e se tomem decisões
e ações que transformem as atuais entidades. Quem sabe estamos diante de uma
grande oportunidade em inovar definitivamente a gestão?
Comecemos a construir a diferença!
FONTE: KORBES, Genésio. Três passos para alcançar o modelo de hospital ideal. Disponível em:
< http://www.sindhosp.com.br/noticias/2310/Tres-passos-para-alcancar-o-modelo-de-hospital-
ideal>. Acesso em: 31 jan. 2014.
116
RESUMO DO TÓPICO 2
No Tópico 2 estudamos sobre os níveis de complexidade das instituições
hospitalares onde foram apresentados:
• Os níveis de complexidade hospitalar.
• Como os hospitais são classificados.
117
AUTOATIVIDADE
1 Caro(a) acadêmico(a), agora que você já estudou sobre os níveis de

complexidade dos hospitais, caracterize as instituições hospitalares de seu
município de acordo com o nível de complexidade.
2 Todos os procedimentos de saúde podem ser considerados de alta

complexidade? Justifique sua resposta.
118
UNIDADE 2
TÓPICO 3
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO
SERVIÇO HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
No tópico anterior vimos a função de um hospital e suas complexidades.
Por ser uma instituição complexa é importante que a instituição seja muito bem
organizada a fim de apresentar os resultados esperados, bem como, seja capaz de
cumprir com sua função.
Uma das formas de promover esta organização é com a criação de

departamentos e deixando bem claro aos colaboradores a função de cada um.
Agora neste tópico vamos estudar como o hospital pode ser organizado
por departamento e como isso influencia na qualidade do serviço prestado.
2 INSTRUMENTOS ORGANIZACIONAIS DE INSTITUIÇÕES

HOSPITALARES
Estudamos na Unidade 1 desta disciplina o planejamento estratégico como
uma ferramenta que auxilia na tomada de decisões, bem como para traçar as ações
futuras da empresa. Entretanto, para alcançar os objetivos e metas, a organização
necessita estar organizada.
De acordo com Oliveira (2002, p. 84) a organização de uma empresa é a

ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos
e resultados estabelecidos.
Trata-se de um aspecto muito importante para a compreensão das relações

que se estabelecem entre os indivíduos e seus cargos dentro da empresa. Além da
estruturação organizacional, contribui para identificar as possíveis interações entre
as atividades desempenhadas por cada uma das áreas.
Desta forma Tajra (2011) coloca que para organizar uma empresa, seja ela um
hospital ou outro ramo de atividade, o gestor poderá utilizar alguns instrumentos
organizacionais, dentre eles:
119
2.1 ORGANOGRAMA
O organograma é um gráfico que representa a organização formal,
configurada na estrutura que foi definida através do estatuto da instituição e/ou no
contrato social da instituição (de acordo com o tipo de organização) (TAJRA, 2011).
O organograma é uma ferramenta que auxilia em várias atividades que

contribuem para a organização da empresa, tais como:
• descrição de funções de cada um dos cargos da organização;

• análise e definição de layouts;
• elaboração de formulários e documentos que serão utilizados por cada setor;
• estudo e implantação de melhorias através de processos.
Mas como podemos elaborar um bom organograma? Você encontrará na

literatura várias metodologias para a criação de organogramas. Entretanto, deverá
atentar para as seguintes questões (TAJRA, 2011):
Relacionadas à hierarquia:
• No 1º nível devem ficar as linhas dos órgãos deliberativos. Ex.: Conselhos,

Assembleias, Acionistas.
• No 2º nível devem ficar as linhas dos órgãos executivos. Ex.: Diretores,
Presidentes, Superintendência.
• No 3º nível, as linhas dos órgãos técnicos e subsidiários. Ex.: Assessoria, Comitês,
Auditorias.
• No 4º nível estão os órgãos operacionais. Ex.: Gerências, Coordenações, Setores.
• As assessorias terceirizadas, órgãos provisórios e outros órgãos que forem
considerados diferenciados para a empresa, devem constar no organograma
com linha diferenciada, como por exemplo, utilizar linha pontilhada.
• Os órgãos de comando devem ficar ligados a linhas verticais de apoio.
• Os órgãos auxiliares podem ficar sobrepostos.
• Indicar os subordinados na linha vertical.
Para você compreender melhor a estrutura do organograma, observe a

figura que segue.
ATENCAO
Ao elaborar um organograma, não podemos fazer o cruzamento de linhas e a

inclusão de linhas diagonais.
120
TÓPICO 3 | DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR
2.1.1 Tipos de organogramas

De acordo com Tajra (2011), as principais formas de representação do
organograma são: clássicos, setorial, em barras e radial. Agora vamos conhecê-los
com mais detalhamento.
• Organograma clássico: é a forma habitual da representação hierárquica da empresa,

deixando evidente as linhas de comando e os níveis hierárquicos existentes.
FIGURA 16 – MODELO DE ORGANOGRAMA CLÁSSICO
FONTE: Tajra (2011, p. 151)
• Organograma setorial: este tipo de organograma visa promover uma filosofia

que não dá ênfase às diferenças hierárquicas, ou seja, faz com que o trabalho seja
um resultado da equipe como um todo.
121
FIGURA 17 – MODELO DE ORGANOGRAMA SETORIAL
• Organograma em barras: o formato em barras não permite uma rápida análise

da autoridade nem nas relações entre os próprios setores.
122
FIGURA 18 – MODELO DE ORGANOGRAMA EM BARRAS
• Organograma radial: é indicado para empresas que possuem diferentes áreas de

atuação geográfica, pois é possível ver a distribuição física da própria empresa.
123
FIGURA 19 – MODELO DE ORGANOGRAMA RADIAL
ATENCAO
Com o organograma é possível descrever as atribuições de cada um dos órgãos da

empresa, documento muito útil para o departamento de gestão de pessoas no detalhamento das
funções e atividades de cada cargo.
124
2.2 FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma ferramenta gráfica utilizada para descrever
sequencialmente as atividades de um processo.

A partir da construção desta ferramenta é possível observar as falhas
existentes no desenvolvimento de uma tarefa, seja esta complexa ou não, bem
como identificar melhorias no processo. Pois, muitas vezes as etapas do processo
se apresentam soltas, sem integração e continuidade. A falta de interligação pode
ocorrer mesmo dentro de uma mesma área. E, nesse caso, as pessoas envolvidas
são capazes de entender e determinar o impacto que seu trabalho causa no processo
como um todo (SPILLER et. al., 2008).

De acordo com Tajra (2011) na construção do fluxograma algumas perguntas
básicas são essenciais:
• O que é?
• Quem faz?
• Como faz?
• Quando faz?
Geralmente, as instituições de saúde utilizam o fluxograma como uma

forma complementar da descrição de seus processos, ou seja, desenhar o fluxo das
informações em seus protocolos de organização dos serviços.
ATENCAO
Protocolos de organização dos serviços: são instrumentos a serviço da gestão

dos serviços, abrangendo a organização do trabalho em uma unidade e no território, os fluxos
administrativos contidos na proposta dos serviços em rede, os processos de avaliação e a
constituição do sistema de informação, estabelecendo as interfaces entre as diversas unidades,
entre os níveis de atenção (marcação de consultas, referência e contrarreferência) e com outras
instituições sociais (WERNEC; FARIAS; CAMPOS, 2009).
De acordo com Nishio (2009 apud SPILLER et al., 2008), um dos pilares
para uma boa assistência hospitalar consiste na padronização dos procedimentos,
medicamentos e insumos utilizados. A construção e o emprego de um bom
fluxograma auxiliam na orientação dos papéis desempenhados ao longo das
diversas interações.

125
Da mesma forma Amaral (2005) coloca que o gestor hospitalar tem como
função primordial garantir além de uma boa infraestrutura instalada, rotinas e
processos que permitam um bom ambiente para o desempenho das funções dos
profissionais de saúde.
DICAS
Nishio, Elizabeth Akemi. Guia de rotinas e fluxos gerais e

específicos de enfermagem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
A obra procura ampliar os conhecimentos e a compreensão dos
leitores quanto à necessidade da organização e da padronização
dos processos e procedimentos assistenciais e administrativos,
concentrando-se em aspectos relativos à organização de
serviços, indispensáveis para que o desempenho se torne mais
produtivo e possa resultar na otimização dos recursos físicos e
materiais utilizados na prática assistencial.
Os diferentes graus de desempenho dos serviços dos funcionários, além

dos processos operacionais, tecnologia empregada e a própria interação com o
paciente, são revelados nos esquemas de processos.
Vale lembrar que as atividades não se estendem apenas até a linha

de visibilidade do paciente, os processos contêm atividades realizadas na
retaguarda que compõem o ciclo de serviços das unidades e/ou setores
(SPILLER et al., 2008).
Vejamos o exemplo apresentado na figura a seguir. Observe que o fluxo

de faturamento de convênios exige dos profissionais diversas atividades que
vão desde a internação do paciente até as atividades administrativas do setor
de faturamento.
126
FIGURA 20 – FLUXO DE FATURAMENTO MÉDICO HOSPITALAR
FONTE: Disponível em: <http://www.faturmedicacursos.com.br/view/

arquivo/654d1813f3807486ce5bcb0d40555886.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2014.
Além disso, a utilização de fluxograma também é muito importante

na elaboração de projetos hospitalares, pois entender o fluxo das informações
e atividades influencia diretamente na projeção dos espaços físicos da unidade
(figura a seguir).
127
FIGURA 21 – MODELO DE FLUXOGRAMA INDICANDO O MACROFLUXO DE UMA UNIDADE

HOSPITALAR
FONTE: Disponível em: <http://www.sesa.pr.gov.br/arquivos/File/HOSPSUS/

FluxogramasHOSPSUS2012.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2013.
De acordo com Scartezzini (2009), é primordial que quando o fluxograma

estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas envolvidas no processo
e por meio de um brainstorming pergunte:
• Este processo é necessário?
• Cada etapa do processo é necessária?
• É possível simplificar?
• É possível adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)?
• O que é possível centralizar/descentralizar?
Agora que você já viu como ocorre aplicabilidade da ferramenta fluxograma,

e como esta é útil na construção dos processos hospitalares, vamos ver como os
formulários podem nos auxiliar em nosso dia a dia.
128
2.3 FORMULÁRIOS
Tão importante quanto as demais ferramentas já estudadas nesta
unidade, os formulários são indispensáveis aos profissionais e aos usuários
dos serviços de saúde.
NOTA
Formulário é um meio de comunicação, transmissão e registro de informações

baseados em dados quantitativos e qualitativos, independente da forma de registro manual ou
eletrônico (TAJRA, 2011).
Geralmente os formulários são utilizados para organizar a rotina

administrativa de uma unidade do hospital. Em outros momentos, a ferramenta é
utilizada como meio de avaliar os serviços prestados, como nos casos de internação
onde o paciente é convidado a preencher o formulário para avaliar vários serviços
no período de sua estadia.

Ao elaborar um formulário Tajra (2011) apresenta algumas questões
importantes que devem ser observadas:
• todo formulário deve possuir identificação e/ou finalidade, de forma que seja de
fácil identificação;
• os formulários devem possuir campo para preenchimento das informações que

atendam à sua finalidade;
• o tamanho do formulário deve ser feito em uma padronização, com uma

distribuição equilibrada de informações.
Caro(a) acadêmico(a), você já pensou como o formulário pode ser útil

para organizar nossa instituição? Podemos criar formulários para padronizar a
documentação de vários departamentos, como pedidos de exames, etiquetas de
controle, pesquisa de opinião, entre outros.
3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas
em cada órgão. Essa homogeneidade é possível quando se reúne na mesma
129
unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo
processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
FONTE: Disponível em: <http://www.ateneusantista.com.br/images/apost_tga.doc>. Acesso em: 31

jan. 2014.
3.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

De acordo com Oliveira (2002), as principais formas de departamentalização
utilizadas pelas empresas são:
• Departamentalização funcional.
• Departamentalização territorial.
• Departamentalização por produtos e/ou serviços.
• Departamentalização por clientes.
• Departamentalização por processos
A seguir veremos com maior detalhamento cada um desses tipos,

especificado por Oliveira (2002).
3.1.1 Departamentalização por funções

A departamentalização por funções, também conhecida como
departamentalização funcional, considera as funções desenvolvidas dentro da
organização no agrupamento das atividades e tarefas.
FIGURA 22 – ORGANOGRAMA – DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: Os autores
130
“A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize

de acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas
e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e
finanças” (CHIAVENATO, 2003, p. 210).
Você encontrará vários organogramas com nomenclaturas diferentes, pois

as organizações hospitalares geralmente estruturam sua departamentalização de
acordo com as funções existentes e de acordo com a sua necessidade.
Assim, o organograma de um hospital de pequeno porte, certamente será

bem diferente da departamentalização de um hospital de médio e/ou grande porte,
devido a sua estrutura organizacional integrar mais cargos e/ou funções.
3.1.2 Departamentalização por produtos ou serviços

A departamentalização por produtos ou serviços envolve diferenciação
e agrupamento de atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços
oferecidos pela organização.
No caso das organizações hospitalares observa-se na figura a seguir que o

organograma pode ser elaborado levando em consideração os serviços oferecidos
pela instituição:
FIGURA 23 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR SERVIÇOS HOSPITALARES
FONTE: Os autores
3.1.3 Departamentalização geográfica

A departamentalização geográfica, também denominada departamentalização
territorial ou regional faz com que o agrupamento das atividades seja realizado de
acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado
a ser servida pela empresa.
131
Desta forma, mesmo que as funções e/ou serviços não seja similares, estes
deverão ser agrupados na base de interesses geográficos.
Geralmente, este tipo de departamentalização (figura a seguir) é indicado

para as empresas que possuem área de produção (operações) e de vendas, sendo
pouco utilizada pela área hospitalar.
FIGURA 24 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
FONTE: Oliveira (2002, p. 129)
3.1.4 Departamentalização por clientela

A departamentalização por clientes é realizada levando em conta as
necessidades, gostos e preferências dos clientes, ou seja, leva-se em consideração
as pessoas para quem o trabalho e/ou serviço é executado. As características dos
clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor etc. –
constituem a base para esse tipo de departamentalização.
Este modelo de departamentalização (figura a seguir) você encontra em

empresas comerciais (lojas e magazines).
FIGURA 25 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
FONTE: Oliveira (2002, p. 129)
132
3.1.5 Departamentalização por processo

A departamentalização por processos também é conhecida como
departamentalização por fases do processo ou por processamento ou ainda por
equipamento.
Geralmente, este tipo de departamentalização é adotado pelas empresas

industriais e aplicado aos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações.
Neste caso, o agrupamento ocorre por meio de sequência do processo

produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição racional do
equipamento utilizado.
FIGURA 26 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
FONTE: Oliveira (2002)
Agora, vamos verificar como a departamentalização pode nos auxiliar com

o controle dos custos hospitalares.
DICAS
Organização & métodos: uma visão holística.

CURY, Antônio. 8. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.
133
3.2 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO E O CENTRO DE CUSTOS

HOSPITALARES
Independente do porte da instituição de saúde, para o setor de contabilidade
de custos, a departamentalização é muito importante e eficaz para análise e
distribuição dos custos indiretos da instituição.
NOTA
Centros de custos: é o “lugar ou seção de uma empresa que recebe as cargas

dos custos com a finalidade de saber o quanto se aplicou para mantê-la [...] o centro de custo
é, no conceito geral, uma subdivisão técnica utilizada contabilmente para que se consiga uma
racional divisão dos custos indiretos do exercício, observando-se as unidades de gestão e
controle”. (SÁ & SÁ, 1995, p.73 apud ABBAS, 2001)
Mas, você deve se questionar, por que departamentalizar?
A departamentalização é resultado de um estudo feito pela administração

da empresa, que leva em conta as várias especialidades e as diversas atividades ou
funções. É a divisão do trabalho realizada com base na capacidade específica de
cada pessoa. Cabe à departamentalização separar as atividades de uma empresa
de acordo com a natureza de cada uma delas, procurando maior eficiência nas
operações. (LEONE, 2000).
A partir da departamentalização é possível realizar a divisão dos

departamentos em vários centros de custos (MARTINS, 2003), como por exemplo,
o setor de ensino e pesquisa. Esse departamento oferece vários cursos de
especialização, assim é possível para cada curso abrir um novo centro de custo e
ao final dos cursos é possível saber o que foi gasto e qual a receita líquida gerada
por este serviço. Ou ainda, um centro cirúrgico poderá ter um centro de custo para
cada cirurgia.
Observe o exemplo a seguir, em que o departamento de enfermagem pode

ter vários centros de custos, inclusive o centro cirúrgico, que pode ser dividido em
outros como já citado anteriormente.
QUADRO 12 – DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM

DEPARTAMENTO CENTRO DE CUSTOS
Enfermagem Coordenação de enfermagem
Centro cirúrgico
Unidade de Internação
UTI
FONTE: Os autores
134
Assim, é muito importante saber o que foi gasto e quem gastou. De acordo
com Coura et al. (2008), neste caso, as contas contábeis representam os recursos (o
que foi gasto) e os centros de custos localizam o gasto (quem gastou).
No quadro a seguir, Silva e Augusto (2011) apresentam um modelo clássico

de estruturação e identificação de centro de custos:
QUADRO 13 – ESTRUTURAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DE CENTRO DE CUSTOS

Produtivos Auxiliares Administrativos
Serviços de apoios aos centros
Prestam serviços finais aos
de custos produtivos e Administração geral e comercial
pacientes e, portanto, geram
responsáveis pelas atividades do empreendimento.
receitas.
de coordenação dos serviços.
• Centro cirúrgico • Serviço de nutrição e dietética
• Diretoria
• Maternidade • Lavanderia
• Contabilidade
• Berçário • Suprimentos
• Comercial
• UTI • Farmácia
• Financeiro
• Unidade de Internação • Limpeza
• RH
• Pronto Socorro • Segurança
• Jurídico
• Laboratório de Análises • Manutenção
• Sistemas
Clínicas • Coordenação Médica
FONTE: Adaptado de: Silva e Augusto (2011)
ATENCAO
O conceito de departamentalização por si só não está associado a nenhum método

de custeio em particular. Por isso, as empresas utilizam o conceito de departamentalização
para melhorar o entendimento de seus custos.
ATENCAO
SOUZA, Antônio Artur de. Gestão financeira e de custos em hospitais.

São Paulo: Ed. Atlas, 2013.
135
O ESTUDO DOS FLUXOS NO PROJETO HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
A preocupação com os fluxos hospitalares faz parte da própria história

do edifício hospitalar, pelo menos desde o surgimento, no final do séc. XVIII, do
conceito de hospital terapêutico.
Até então o hospital não tinha propriamente uma finalidade terapêutica,

funcionando, na maioria dos casos, como uma estrutura de exclusão, na qual eram
internados doentes, loucos, devassos, prostitutas e todos aqueles que, de uma
maneira ou de outra, poderiam ameaçar a sociedade com algum tipo de “contágio”
social ou patológico.
O hospital como instrumento terapêutico é uma invenção relativamente

nova, que data do final do século XVIII. A consciência de que o hospital pode e
deve ser um instrumento destinado a curar aparece claramente em torno de 1780 e
é assinalada por uma nova prática: a visita e a observação sistemática e comparada
dos hospitais. (FOUCAULT, 1979, p. 99).
Desenvolvidas por Howard e Tenon, as pesquisas citadas por Foucault

estabeleceram, pela primeira vez, a relação entre o espaço, os fluxos e as taxas de
mortalidade e de sucesso dos atendimentos hospitalares.
O esforço de Howard e Tenon em levantar e analisar as condições físicas e

operacionais de um grande número de hospitais em toda a Europa foi fundamental
para o estabelecimento de uma série de diretrizes projetuais válidas, pelo menos,
até o início do século XX, que:
• condenavam os edifícios hospitalares com partido em bloco (inspirados nos

templos romanos) ou em cruz, cujas plantas dificultavam, ou mesmo impediam
a separação dos fluxos de materiais contaminados (roupa branca, vestimentas e
bandagens), considerados como fatores de contágio e propagação das infecções;
• condenavam os hospitais gerais, com milhares de leitos, propondo-se

em contrapartida a construção de unidades menores, e quando possível
especializada;
• recomendavam a separação dos pacientes por tipo de patologia, isolando-os,

nos casos que oferecessem maior risco de contágio.
Tenon, em suas “memoires” investigava em que condições espaciais

os doentes hospitalizados por ferimentos curavam-se e quais as vizinhanças
136
mais perigosas para eles. Os relatórios de Tenon indicavam, por exemplo, que
as parturientes internadas em enfermarias próximas a pacientes infectados,
apresentavam uma taxa de mortalidade mais elevada do que o normal para a
época.
As diretrizes formuladas por Tenon contribuíram para a adoção de um

novo partido arquitetônico: o partido pavilhonar, cujas características espaciais
propiciavam um maior isolamento das enfermarias e a separação dos diferentes
fluxos hospitalares.
Ao longo do século XIX o partido pavilhonar tornou-se hegemônico

na Europa, constituindo sem sombra de dúvida a mais importante resposta
arquitetônica aos saberes e procedimentos médicos de uma época marcada pelas
descobertas de Pasteur e Kock e pelos estudos de Lister sobre a utilização do ácido
carbólico na assepsia dos campos cirúrgicos.
No início do século XX, enquanto o partido pavilhonar consolidava-se

na Europa, surgia, na América do Norte uma nova proposta arquitetônica para
o projeto de hospitais: o monobloco vertical, partido viabilizado pelas novas
tecnologias de construção que então surgiam, como o concreto armado, os
elevadores e os sistemas de condicionamento e exaustão de ar.
O novo partido permitia não só implantar os hospitais em terrenos

menores do que os necessários aos hospitais pavilhonares, assim como reduzia
drasticamente a extensão das longas circulações horizontais que os caracterizavam.
2 A REVOLUÇÃO DOS PROCEDIMENTOS
Neste mesmo período, os saberes e procedimentos médicos passaram por

uma grande transformação decorrente de uma maior compreensão das doenças
e de suas formas de transmissão, do surgimento de novos medicamentos e do
desenvolvimento da engenharia clínica, que colocou a serviço dos médicos
uma infinidade de novos equipamentos que, por sua vez, revolucionaram os
diagnósticos e tratamentos, tornando-os muito mais eficientes.
Paralelamente desenvolveram-se novas técnicas de assepsia, que

extrapolaram o campo cirúrgico para abranger todo o edifício hospitalar, através
de uma atitude proativa no que se refere à limpeza da edificação, à esterilização
de materiais e equipamentos e à própria higiene dos profissionais de saúde e dos
pacientes.
Este conjunto de medidas resultou num controle muito maior do ambiente

hospitalar e, consequentemente, na contenção das infecções hospitalares via
procedimentos e não mais através das barreiras físicas, como era comum tanto nos
hospitais pavilhonares como nos primeiros hospitais em monobloco.
137
3 A QUEDA DAS BARREIRAS FÍSICAS
Se as características espaciais do próprio partido pavilhonar pareciam

eficientes para conter a propagação das infecções no ambiente hospitalar, a luz dos
mecanismos de transmissão então conhecidos, no monobloco vertical, as barreiras
físicas eram constituídas pelas antecâmaras, vestiários barreira, circulações
exclusivas, pró-pés e, mais recentemente, pelas capelas de fluxo laminar e por
ambientes dotados de ar com pressão positiva ou negativa.
Na medida em que se aperfeiçoavam os procedimentos de assepsia e que

a medicina passava a compreender melhor as formas de propagação da infecção
hospitalar, inúmeras destas barreiras deixaram de ser utilizadas, ou por não
apresentarem resultados satisfatórios ou para diminuir o custo de construção e
operação das unidades.
Assim em muitas áreas do hospital os pró-pés, os vestiários-barreira, as

antecâmaras e as circulações exclusivas deixaram de ser utilizados. Com relação a
este último tipo de barreira arquitetônica a RDC-50 recomenda:
• A melhor prevenção da infecção hospitalar é tratar os elementos contaminados

na fonte; o transporte de material contaminado, se condicionado dentro da
técnica adequada, pode ser realizado através de quaisquer ambientes e cruzar
com material esterilizado ou paciente sem risco algum.
• Circulações exclusivas para elementos sujos e limpos é medida dispensável nos

EAS. Mesmo nos ambientes destinados à realização de procedimentos cirúrgicos,
as circulações duplas em nada contribuem para melhorar a técnica asséptica,
podendo prejudicá-la pela introdução de mais um acesso, e da multiplicação de
áreas a serem higienizadas.
Apesar desta tendência geral, algumas barreiras físicas continuam

necessárias, notadamente nas áreas classificadas como críticas pela RDC-50,
tais como os ambientes destinados à realização de procedimentos assépticos
(centros cirúrgico e obstétrico, lactários, preparo de alimentação enteral e
parenteral, hemodinâmica, central de material esterilizado (CME) e diluição de
quimioterápicos, entre outros).
4 O ESTUDO DOS FLUXOS HOSPITALARES
Mesmo tratando os elementos contaminados na fonte e adotando

procedimentos que diminuem em grande parte qualquer possibilidade de
contaminação, o estudo e a adequação dos fluxos hospitalares permanecem
extremamente importantes para o bom funcionamento da unidade hospitalar,
constituindo uma das mais importantes ferramentas a serviço do arquiteto na
elaboração do projeto hospitalar.
138
Definido o perfil da unidade, isto é, suas atribuições e dimensionamento,

inicia-se uma das mais importantes etapas no processo projetual de uma unidade
hospitalar: a etapa da setorização, isto é, o estudo da distribuição espacial das
unidades funcionais e dos ambientes que as constituem.
Para a elaboração deste estudo a caracterização, avaliação e organização dos

fluxos hospitalares desempenha um papel fundamental. Tomando como exemplo
um hospital geral, unidade que se caracteriza por possuir uma maior complexidade
funcional, poderíamos considerá-la detentora das seguintes atribuições:
• Atendimento Ambulatorial / Hospital Dia

• Atendimento Imediato
• Atendimento em Internação
• Apoio Diagnóstico e Terapia
• Apoio Técnico
• Ensino e Pesquisa
• Apoio Administrativo
• Apoio Logístico
Sabemos que cada uma destas atribuições desenvolve-se em uma ou mais

unidades funcionais do hospital e, mais especificamente, nos diferentes ambientes
que as constituem.
A distribuição espacial das unidades funcionais e de seus respectivos

ambientes, isto as posições relativas que ocupam na edificação hospitalar, deve
ser estudada levando-se em consideração, principalmente, a adequação dos fluxos
hospitalares que delas se originam ou que para elas se dirigem.
Certamente existem outros fatores a serem considerados no projeto de

setorização, entre eles as características climáticas (orientação da edificação
em relação à insolação e aos ventos dominantes), a topografia, a drenagem, as
características do terreno, a hierarquia do sistema viário em torno do mesmo,
assim como o tipo e a intensidade de ocupação das áreas vizinhas.
Nenhum destes fatores é, entretanto, a nosso ver, tão determinante para a

distribuição espacial das unidades funcionais, como os tipos de fluxos que entre
elas ocorrem.
[...]
FONTE: Disponível em: <http://www.mtarquitetura.com.br/conteudo/publicacoes/O_ESTUDO_
DOS_FLUXOS_NO_PROJETOHOSPITALAR.pdf>. Acesso em: 3 fev. 2014.
139
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico estudamos sobre a departamentalização hospitalar. Tivemos
a oportunidade de estudar:
• A importância da criação de departamentos.
• Os tipos de departamentalizações.
• Como estes departamentos são importantes para organizar os centros de custos

dos hospitais.
140
AUTOATIVIDADE
1 Observe a sua instituição e verifique como os departamentos são organizados.
2 Converse com o setor de controladoria e verifique como a departamentalização

ajudou na implantação do centro de custos.
141
142
UNIDADE 3
GESTÃO HOSPITALAR
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a importância dos sistemas de informações para a qualidade

do atendimento hospitalar;
• analisar os princípios da boa governança e sua importância para as orga-

nizações de saúde;
• identificar as competências e habilidades de um gestor hospitalar.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades
propostas.
TÓPICO 1 – SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR
TÓPICO 3 – HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO

GESTOR HOSPITALAR
143
144
UNIDADE 3
TÓPICO 1
SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos estudar sobre os sistemas de informações e sua

importância para o bom desempenho das atividades hospitalares.
Vivemos em uma era chamada de Gestão do Conhecimento da Informação

em Saúde, ou seja, um momento que envolve vários saberes, que de forma direta
ou indireta visam uma evolução na relação entre médico-instituição-paciente.
Entretanto, trata-se de uma relação complexa que envolve várias dimensões

do conhecimento e por isso se torna quase impossível administrar tais informações
sem que as atividades (processos) estejam bem claras e definidas neste contexto.
Assim, inicialmente vamos ver como os sistemas de informações podem

nos auxiliar neste propósito e em seguida retornaremos a conversar sobre os
processos hospitalares de forma mais detalhada. Bons estudos!
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES HOSPITALARES

Nos dias atuais, os sistemas de informações são vitais para os gestores,
uma vez que, em sua grande maioria estes necessitam de muitas informações para
a tomada de decisão, criar ambientes competitivos e desenvolver o mercado em
que atua.
Além disso, a instituição precisa estar preparada para atender ao novo

conceito de organização dos serviços de saúde, e integrar as redes de assistência ao
paciente e isso faz com que a organização hospitalar extrapole as paredes do próprio
hospital (MOURA JR et. al., 2011).
145
UNIDADE 3 | GESTÃO HOSPITALAR
2.1 TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Os sistemas de informações auxiliam a coordenação dos fluxos de trabalho
principalmente aos considerados complexos. Mas o que é um sistema de informação?
NOTA
De acordo com Laudon e Laudon (2006), entende-se por sistema de informação

um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam,
armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisão e o controle
da organização.
Desta forma, o sistema de informação possui um ciclo de atividades básicas

que utilizam a entrada, o processamento e saída de dados conforme demonstrado
na figura a seguir.
FIGURA 27 – CICLO DE ATIVIDADES BÁSICAS DE UM SISTEMA
FONTE: Jubran (2004)
ATENCAO
Um sistema bem sucedido tem dimensões organizacional e humana, além dos

componentes técnicos. Ele existe para responder a necessidades organizacionais, incluindo
problemas apresentados pelo ambiente externo, criado por tendências políticas, demográficas,
econômicas e sociais (JUBRAN, 2004).
146
TÓPICO 1 | SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES
Os Sistemas de Informação também recebem uma classificação. De

acordo com Carvalho (2002). eles são classificados em: Sistemas de Informação
Transacional (SIT), Sistemas de Informação Gerencial (SIG) e Sistemas de Apoio à
Decisão (SAD).
• Sistemas de Informação Transacional – SIT: têm como características objetivar

tarefas estruturadas, em que são claros os procedimentos, as regras de decisão e
os fluxos de informação; visar à eficiência, que pode ser traduzida por redução de
custos, tempo ou pessoal, ou ainda, por aumento de produtividade; relevância
indireta dos gerentes.
• Sistemas de Informação Gerencial – SIG: têm como características ajudar

gerentes no processo de decisão em tarefas semiestruturadas; apoiar e não
substituir o julgamento do gerente; aumentar a efetividade do processo de
decisão em vez de sua eficiência.
• Sistemas de Apoio à Decisão – SAD: são compiladas informações das mais

diversas instâncias de processos da instituição formadas por dados qualitativos
e quantitativos que servem para avaliar a evolução dos resultados e o alcance das
metas no âmbito da análise do desempenho e do gerenciamento de processos.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA TOMADA DE DECISÃO

Contudo, para que um SI seja eficiente é necessário que os dados e/ou
informações sejam armazenadas e disponibilizadas de forma organizada e eficiente.
No hospital o SI deverá ser capaz de registrar informações sobre os

pacientes, de forma que estas estejam disponíveis para todos os setores que o
necessitem, tanto no processo de assistência, diagnóstico e tratamento do paciente
(AMARAL, 2009).
Os hospitais vivem rotineiramente o paradoxo da dificuldade de integração

entre os departamentos, ao mesmo tempo em que necessitam mais do que qualquer
tipo de empresa, pois no ambiente hospitalar o processo é mais crítico (figura a
seguir) – principalmente de relacionamento com o cliente durante a sua estadia.
São os processos que constroem o prontuário médico e a conta hospitalar, exigindo
estruturas de sistemas com segurança diferenciada (SALU, 2013).
147
FIGURA 28 – DESAFIO DA INFORMATIZAÇÃO HOSPITALAR
FONTE: Salu (2013, p. 304)
Mas todo hospital necessita ou tem o mesmo SI? Não necessariamente, o SI

pode e deve ser enquadrado segundo os propósitos de cada organização. Assim,
Carvalho e Eduardo (2002) coloca que de acordo com os objetivos os sistemas
podem ser de:
• Planejamento estratégico – voltado para as decisões que norteiam os rumos da

organização (como já estudado na Unidade 1 desta disciplina).
• Controle gerencial – dirigido para o uso eficiente e efetivo dos recursos da

empresa.
• Controle operacional – voltado para a execução das tarefas essenciais ao

funcionamento da organização.
ATENCAO
Os SI podem ser categorizados de acordo com o tipo de decisão, ou seja, atividades

que dependem da intervenção direta do gestor (estruturadas), atividades rotineiras
(semiestruturadas) e atividades sobre o ambiente (intermediárias).
148
FIGURA 29 – EXEMPLO DE CATEGORIZAÇÃO DO SI DE ACORDO COM O TIPO DE DECISÃO
FONTE: Carvalho e Eduardo (2002, p. 9)
DICAS
Sistemas de informações gerenciais em organizações de saúde –

São Paulo: FGV, 2009.
A gestão na área de saúde, em um país de proporções gigantescas
como o Brasil, tem um grau muito elevado de complexidade. Este desafio
só pode ser vencido caso tenhamos o uso apropriado de tecnologia
da informação para manter o controle de operações rotineiras do
sistema de gestão de saúde e, ao mesmo tempo, fornecer subsídios
para a tomada de decisão e para o pensamento tático e estratégico. O
objetivo deste livro é justamente proporcionar uma visão ampla sobre
sistemas integrados de gestão em saúde que façam uso de tecnologia
da informação.
FONTE: Disponível em: <http://www.editora.fgv.br/?sub=produto&id=355>. Acesso em: 20

fev. 2014.
Você sabia que uma informação hospitalar indevida pode causar

prejuízos incalculáveis na vida das pessoas e também pode acabar com a
imagem de sua instituição?
149
2.2.1 Segurança nas informações do paciente

Além disso, a estrutura das bases de dados hospitalares difere daquela das
empresas de outros segmentos de mercado, principalmente porque a autorização
de acesso se torna diferenciada. Por exemplo: quem trabalha na área administrativa,
não pode ter acesso à evolução que o médico fez sobre o paciente.
Os hospitais assim como outras empresas devem apresentar informações

a vários órgãos judiciais, entidades de classe e conselhos de classe. Por isso, o
gestor deverá ficar atento, rever periodicamente os mecanismos de segurança da
informação, evitando riscos desnecessários, por exemplo, em relação ao acesso ao
Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP).
ATENCAO
A palavra prontuário origina-se do latim promptuarium e significa “lugar onde

são guardadas coisas de que se pode precisar a qualquer momento” ou “manual de informações
úteis” ou ainda “ficha que contém os dados pertinentes de uma pessoa”. (HOUAISS, 2009).
De acordo com Costa (2012), o PEP é a principal ferramenta de TICS

que o médico precisa ou precisará lidar nas suas atividades diárias, seja no
consultório, centro diagnóstico ou hospital. É fundamental que o médico utilize
uma ferramenta de alta qualidade, segura e que possa auxiliá-lo no registro da
história clínica e exame físico, bem como na solicitação de exames e prescrição.
Da mesma forma como do prontuário em papel, tais dados são de

exclusividade do paciente, por isso um dos maiores desafios para a implantação
PEP é a segurança dos dados do paciente, ou seja, garantir rastreabilidade,
sigilo das informações e responsabilidade pelos registros realizados (VECINA
NETO, 2011).
Desta forma, SALU (2013) coloca que qualquer pessoa que utilizar de
recurso de informação do hospital deverá formalizar um termo de responsabilidade
sobre o uso de senhas, barreiras de acesso, utilização de e-mail, correio eletrônico,
navegação da internet, utilização de dados do paciente.
Bem, agora que já estudamos um pouco sobre as informações geradas nos

hospitais, é importante compreendermos como os processos podem ser estruturados
para facilitar o fluxo de informações no dia a dia das organizações hospitalares.
150
3 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS HOSPITALARES

Quando estudamos as ferramentas de apoio às organizações hospitalares
na Unidade 2, vimos sobre a importância dos fluxogramas para os desenhos dos
processos da organização, não é mesmo?
Agora, vamos estudar como estruturar estes processos para que todos os
envolvidos com a organização tenham claro a forma correta estabelecida pelo
hospital para a execução das atividades operacionais e estratégicas.
3.1 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS

A complexidade da organização hospitalar é marcada pela existência
de inúmeros processos (assistenciais e administrativos), que ocorrem de
forma simultânea e pela presença de uma fragmentação dos processos de
decisão na assistência ao paciente, uma vez que as equipes de trabalho são
multiprofissionais e não trocam informações (MALIK; VECINA NETO, 2011).
E tal problemática, contribui para um cenário de ineficiência dos processos de
assistência (COUTO; PEDROSA, 2011).
Entretanto, independente do porte da organização hospitalar e da forma

de administração a lógica de criação de um processo é sempre a mesma. No
caso dos hospitais este pode ser dividido em etapas. Cada etapa é dividida em
processos. E, cada um dos processos necessita de controles e requisitos dentro de
um determinado padrão (figura a seguir).
FIGURA 30 – ETAPA, PROCESSO, CONTROLE E REQUISITOS
FONTE: Salu (2013, p. 365)
151
De acordo com Kintschner e Bresciani Filho (2004), os principais objetivos

do mapeamento de processos são:
• Garantir melhoria dos processos, tendo como objetivo eliminar processos e

regras obsoletas e ineficientes e gerenciamento desnecessário.
• Padronização de documentação utilizada na instituição.
• Facilidade no manuseio da documentação (destreza de leitura, homogeneidade

de conhecimento para todos os membros da equipe e complemento total na
documentação dos processos).
Observa-se que todos os processos necessariamente possuem uma

entrada, nas quais são trabalhadas várias atividades para produzir uma saída, que
normalmente representam a entrada para outro processo, por isso as atividades
não ocorrem de forma isolada (COUTO; PEDROSA, 2011).

Para sua compreensão de como isso funciona na prática, observe o exemplo
a seguir:
A Central de Material Esterilizado (CME) recebe os materiais cirúrgicos

contaminados (entradas), reprocessa-os utilizando métodos de desinfecção e
esterilização (processo) e os transforma em materiais reprocessados prontos para
o novo uso (saída). O Bloco Cirúrgico recebe os materiais reprocessados pela CME
(saída do processo anterior e que passa a ser entrada do novo processo) para
utilizá-los nos procedimentos cirúrgicos (novo processo).
Os processos exigem uma avaliação periódica visando efetividade, eficácia,

eficiência, produção, produtividade, qualidade. Serve de indicador do setor, níveis
de prevenção e redução da morbimortalidade (impacto das doenças e dos óbitos
que incidem em uma população) uma vez que contribui no gerenciamento do risco
com a saúde do paciente e da equipe de profissionais.
Desta forma, para o gestor hospitalar, conhecer e discutir os processos

básicos é a única forma de aplicar os recursos de forma adequada, nos locais em
que é necessário e que apresentem os melhores resultados (SALU, 2013).
Para facilitar a compreensão sobre o funcionamento dos processos em

hospitais Salu (2013) dividiu o funcionamento dos processos em seis grupos de
etapas:
• Pré-atendimento: interação do hospital com os clientes antes de sua chegada

física.
• Admissão: recepção física do paciente ao ambiente hospitalar.
• Atendimento assistencial: a cura e/ou tratamento do sintoma da doença.
152
• Apoio assistencial: suporte das áreas de apoio para que o atendimento assistencial
possa ser realizado.
• Pós-atendimento: o relacionamento com o paciente após a sua saída do hospital.
• Gestão empresarial: gestão financeiro-administrativa do hospital.
FIGURA 31 – GRUPOS DE ETAPAS
FONTE: Salu (2013, p. 370)
ATENCAO
As etapas (pré-atendimento, admissão, atendimento assistencial e pós-

atendimento) ocorrem numa ordem cronológica e sequencial. As etapas de apoio assistencial
e de gestão ocorrem simultaneamente às citadas anteriormente.
3.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS

Os processos também são organizados de forma hierárquica, representando
o nível de detalhamento das operações. Assim, Couto e Pedrosa (2011) dividem
esse detalhamento em:
• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função

na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no
modo como a organização funciona.
• Processo: é o conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas que tornam uma entrada com fornecedor, acrescentam valor a ela e
produzem uma saída para um cliente.
153
• Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão deste.
• Atividades: são as ações que ocorrem dentro do processo ou subprocessos. São

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado – constituem a maior parte do fluxograma.
• Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o microenfoque do processo,

podendo ser o único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
A figura a seguir exemplifica como essa hierarquia pode ser identificada

dentro dos hospitais:
FIGURA 32 – MACROPROCESSO – FATURAMENTO HOSPITALAR
FONTE: Couto e Pedrosa (2011, p. 197)
Mapear o processo é uma atividade exclusiva de uma pessoa? Não, o ideal

é que se reúna para isso, o comitê de qualidade, a chefia de cada unidade/setor
envolvido, para analisarem criteriosamente o mapa que está sendo criado e detectar
possíveis falhas e/ou oportunidades de melhoria, destacando as atividades críticas
e eliminando as atividades que não agregam valor ou que estejam duplicadas.
O objetivo do mapeamento de processo é compreender o fluxo e a variação

do trabalho ao longo do tempo. Ter bem claro a entrada e saída de cada um dos
processos é essencial para minimizar a ocorrência de não conformidades e, portanto,
reduz custos da não qualidade (perdas e retrabalhos) (COUTO; PEDROSA, 2011).
154
Neste contexto Burmester (2013) destaca alguns exemplos de processos

relevantes em hospitais:
• Processos dos serviços de nutrição: compra e recebimentos de materiais; preparo

de alimentos; distribuição dos alimentos e avaliação nutricional de pacientes.
• Processo do serviço de enfermagem em unidade de internação: recepção de

paciente no setor, processo de cuidados ao paciente; alta do paciente na unidade.
• Processo de atendimento médico (padronizáveis por meio de protocolos

clínicos): diagnósticos, terapêuticos, reabilitadores, preventivos de doenças e
sequelas e promotores de saúde.
• Processo do SAME: abertura de prontuários, guarda de prontuários,

arquivamento de prontuários e elaboração de estatísticas.
3.3 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS

DE APOIO
Os processos caracterizados como principais, processos primários ou
processos-fim na cadeia de negócios são aqueles que agregam valor diretamente
aos clientes e estão diretamente relacionados com a missão da organização.
De acordo com Burmester (2013) podem ser classificados em três tipos

básicos:
• Logística de entrada
• Relação com o cliente e/ou marketing
• Vendas e serviços de pós-vendas
Já os processos de apoio são aqueles que apoiam os principais serviços que

também se classificam em quatro tipos básicos:
• Suprimentos
• Desenvolvimento de tecnologia
• Gerenciamento de pessoas
• Gerenciamento de infraestrutura organizacional
A gestão de todos esses processos geralmente se dá pela elaboração de

manuais de rotinas e procedimentos, procedimentos operacionais padrão (POP)
e outras formas de normatizar as condutas da organização. (BURMESTER, 2013).
Entretanto, para que se tenha um bom resultado, Burmester (2013) coloca

que é necessário levar em consideração um série de atividades:
155
• Identificação dos processos que agregam valor para a organização.
• Determinação dos requisitos dos processos que são definidos pelos pacientes e
demais envolvidos.
• A sequência de atividades executadas para a criação do serviço – projeto do

processo.
• Gerenciamento dos processos – avaliação e controle da execução das atividades.
• Análises dos processos – identificar novas melhorias.
3.4 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS

FORNECEDORES
Você já parou para refletir sobre a quantidade de itens que são comprados
mensalmente dentro de um hospital?
Dá para imaginar a complexidade que é fazer com que o produto certo,

esteja no lugar e tempo certo para que os procedimentos médico-hospitalares
possam ser conduzidos de maneira apropriada.
Burmester (2013) coloca que o primeiro passo neste contexto é a elaboração

de um bom contrato com o fornecedor, seja este, pessoa física ou jurídica. E, é
necessário que se atente para as seguintes atividades:
• Identificação de fornecedores (imediatos e locais).

• Seleção dos fornecedores.
• Atendimento aos requisitos da organização.
• Avaliação e desempenho dos fornecedores.
• Preços, custos.
• Comprometimento do fornecedor.
Assim, descobrir o que cada área espera da área de suprimentos tem sido
um grande desafio nos hospitais. Saber exatamente o que produzir, como e quando
entregar sem que o resultado final deixe a desejar (BURMESTER, 2013).
Mas, não se preocupe em relação a este processo de gestão, pois ele

será estudado com mais aprofundamento na disciplina de Administração de
Materiais Hospitalares.
156
AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO EM

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES
Introdução
Assumindo que informações gerenciais acuradas e tempestivas auxiliam

na tomada de decisões adequadas para fazer frente a um mercado cada vez mais
competitivo, os gestores têm continuamente buscado meios confiáveis de obter
essas informações. Dentre esses meios, destacam-se os Sistemas de Informações
(SI), que constituem instrumentos capazes de coletar dados e transformá-los em
informações úteis para subsidiar o processo decisório (MOSCOVE; SIMKIN;
BGRANOFF, 2002). Tais sistemas trazem como principais benefícios: (i) maior
precisão das informações; (ii) possibilidade de agregar valor ao produto ou serviço;
(iii) redução de custos; (iv) possibilidade de alcançar eficiência na gestão; e (v)
maior controle sobre as operações da instituição (STAIR, 1998).
Entretanto, a adequação dos SI para uma maior aplicabilidade aos hospitais

(SIH, ou seja, Sistemas de Informações Hospitalares) ainda é um desafio: divididos
em diversos setores com atividades que diferem umas das outras, não só pela
natureza do serviço prestado, mas também pelo valor agregado a elas, os hospitais
são organizações com um maior grau de complexidade se comparados às demais
prestadoras de serviços (BORBA, 2006; BOTELHO, 2006).
Segundo Baer et al. (2001), nas organizações hospitalares, a eficácia e a

eficiência dos SIs utilizados não é uma realidade predominante. Estudos realizados
por esses autores, além de Raimundini et al. (2004) e de Struett (2005), evidenciam
que as organizações hospitalares brasileiras não possuem SIs adequados às suas
necessidades gerenciais e operacionais.
[...]
Sistemas de Informações Hospitalares Utilizados no Brasil
Um SIH é descrito basicamente como um SI que auxilia a gestão de toda

a informação clínica e administrativa de um hospital, com o objetivo de integrar
os outros sistemas já existentes na organização (HAMILTON, 1995). Devido à
natureza dos serviços prestados, as organizações de saúde possuem características
peculiares que dificultam a sistematização e a integração das informações
(KUWABARA, 2003), sendo, portanto, crítica a utilização de um SIH adequado.
Apesar das dificuldades de implantar e utilizar um SIH, é comum nas

organizações hospitalares em geral que seus departamentos adquiram softwares
médicos separadamente ou criem base de dados individuais para armazenar
157
e registrar dados do setor. Porém, muitos desses sistemas não possibilitam a

comunicação entre eles, ou seja, a integração das informações. Dessa forma,
há significativa dificuldade em sistematizar as informações clínicas de toda a
organização hospitalar e também possibilidade de geração de dados contraditórios.
Dentre os SIH comercializados no Brasil, destacam-se: (a) Sistema de

Gestão Hospitalar (SGH), (b) RM, (c) Tasy e (d) MV. De modo geral, esses
sistemas configuram-se como pacotes comerciais que são vendidos com o foco
especificamente em organizações hospitalares. Descrevem-se a seguir as principais
características desses quatro softwares.
O Sistema de Gestão Hospitalar (SGH), por meio de módulos integrados,

abrange todas as áreas de gestão hospitalar, gestão do paciente, gestão clínica,
de diagnóstico e de terapia, gestão de materiais, faturamento, gestão financeira
e serviços de apoio. A fim de assegurar um melhor desempenho e facilidade na
obtenção dos resultados, os módulos do SGH são integrados de acordo com as
necessidades da organização. Alguns exemplos de módulos são: (i) administração
de recepções; (ii) serviço de apoio à diagnose e terapia (SADT); (iii) administrativo
e financeiro; e (iv) gestão de suprimentos. O primeiro módulo é responsável
pelo gerenciamento do atendimento a pacientes internos e de todos os processos
que estão diretamente ligados a essa etapa. O SADT é responsável pela emissão
de laudos e resultados. O módulo administrativo e financeiro é específico para
serviços pagos por meio de convênio e/ou por particulares. O último módulo,
destinado à gestão de suprimentos, possibilita uma visão ampla de todas as áreas
envolvidas nas atividades da organização, facilitando a reposição de materiais e
medicamentos em todos os setores (MEDICSYS, 2011).
O RM aplica o conceito de Business Intelligence (ferramenta de apoio à

tomada de decisões) e integra em tempo real as informações dos vários setores
do hospital, desde o registro do atendimento do cliente até sua alta ou saída. O
RM também combina recursos para processos gerenciais e rotinas específicas para
todos os processos assistenciais, administrativos e financeiros. Dessa forma, o
sistema possibilita uma maior integração das informações em um único núcleo
gerencial, além de ter a vantagem de ser compatível com os bancos de dados SQL
Server® e Oracle®, amplamente utilizados no mercado (RM SISTEMAS, 2010).
O sistema Tasy, por sua vez, é dividido em cinco módulos: (i) Gestão
Hospitalar, que possibilita a integração entre todos os processos hospitalares,
eliminando dados redundantes e retrabalho; (ii) Gestão de Clínicas, que permite
o controle de serviços como oncologia, oftalmologia, cardiologia, hemodiálise e
imunização; (iii) Gestão Laboratorial, que possibilita o planejamento e execução
dos exames por etapas, desde o atendimento ao paciente até a emissão e envio do
resultado, respeitando as particularidades de cada exame; (iv) Gestão de Centros
de Diagnóstico por Imagem (CDI), que possibilita o gerenciamento da realização
de exames, desde o agendamento da consulta até a emissão e envio do laudo; e (v)
158
Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), que permite a gestão focada no paciente

e o gerenciamento integrado das informações clínicas. Por meio da integração
desses módulos, o software Tasy fornece ainda ferramentas para o gerenciamento
integrado de faturamento, financeiro, suprimentos e controladoria (WHEB
SISTEMAS, 2010).
O quarto software é o sistema MV, que atende aos segmentos de Gestão

Estratégica, Gestão Hospitalar, Gestão Clínica e Assistencial, Gestão Administrativa
e Financeira, Gestão de Planos de Saúde e Gestão de Saúde Pública. No segmento
de Gestão Hospitalar, o MV é o sistema mais utilizado no país: gerencia 37 mil
leitos e 120 mil internações mensais. Por meio desse sistema, é possível gerenciar
informações de hospitais pequenos, médios e grandes, uma vez que o software
padroniza as atividades de cada área do ambiente hospitalar. Outra funcionalidade
do MV é a integração dos processos estratégicos, clínicos e assistenciais,
administrativos e financeiros, além da integração de informações. Esse sistema
disponibiliza mais de 30 submódulos integrados, divididos em nove áreas: Gestão
Estratégica, Gestão Hospitalar, Gestão Clínica, Diagnóstico e Terapia, Gestão
de Materiais, Gestão Financeira, Comercial e Faturamento, Serviços de Apoio e
Gestão de Tecnologia da Informação. Para cada área, há submódulos específicos
para utilização do MV. Como exemplo, cita-se a área de Serviços de Apoio, para a
qual são disponibilizados os módulos: Nutrição, Comissão de Controle de Infecção
Hospitalar (CCIH), Zeladoria, Manutenção, Central de Materiais Esterilizados
(CME), Serviço de Apoio ao Cliente (SAC), Rouparia e Portaria (MV, 2010).
Sistemas de Informações Hospitalares Internacionais
Existem, no mercado internacional, várias empresas que comercializam

softwares de gestão de organizações de saúde. Dentre essas empresas, destacam-
se: AccuStat EMR(Electronic Medical Records); AmericanHealthnet (AHN);
Claricode; CureMD Corporation; e Data Assurance.
A AccuStat EMR (Electronic Medical Records), segundo informações

obtidas no sítio eletrônico On-line Consultant Software (2010), é uma empresa
norte-americana que fornece um software comumente utilizado em organizações
médicas. Inicialmente, para implantação do sistema, é feito um diagnóstico da
organização, com vista a apresentar uma proposta com a melhor relação custo-
benefício para implementação do software. A AccuStat possui parceria com as
inúmeras sociedades médicas, as quais oferecem aos clientes desta empresa
redução de custos nas transações posteriores e benefícios extras.
De acordo com o mesmo sítio eletrônico, outra empresa do mercado norte-

americano e canadense é a AmericanHealthnet (AHN). Essa empresa desenvolve
soluções integradas de software empresarial para as organizações comunitárias de
saúde, incluindo hospitais, centros de cirurgia, casas de saúde, clínicas e laboratórios
médicos. A AHN é sediada em Omaha/Nebraska e dá suporte a mais de 250
159
instalações de software em saúde nos Estados Unidos e Canadá. O foco da empresa

está nas organizações que prestam serviços comunitários contínuos de saúde em
várias localidades. A empresa comercializa o software Clarus®, compatível com
a plataforma Windows®, que possibilita a integração dos vários setores de uma
organização de saúde. O acesso ao sistema varia de Internet externa para WAN,
LAN e conexões sem fio (ON-LINE CONSULTANT SOFTWARE, 2010).
A Claricode, por sua vez, trabalha exclusivamente no desenvolvimento de

softwares para hospitais, fabricantes de dispositivos médicos e empresas médicas
(ON-LINECONSULTANT SOFTWARE, 2010). A empresa julga-se capaz de fornecer
ferramentas mais eficazes e eficientes aos seus clientes em um tempo menor do que
previsto pela média. Um exemplo de projetos de software de consultoria médica da
Claricode é a criação de um serviço web para mais de 2.000 médicos, que enviam
receitas eletrônicas, o que corresponde a aproximadamente 1,1 milhão de transações
por ano. Por meio desse serviço, organizações e profissionais de diferentes localidades
dispõem do acesso às informações de pacientes com doenças crônicas. Além disso, o
serviço web também possibilita a autoprescrição, por meio do contato com diferentes
médicos e outros pacientes com a mesma doença (ON-LINE CONSULTANT
SOFTWARE, 2010).
A Claricode oferece sistemas a uma variedade de organizações médicas,

sendo os seus principais objetivos: possibilitar a obtenção de melhorias na qualidade
de vida dos doentes/pacientes e a redução do custo total dos hospitais com a
assistência ao paciente. De forma geral, os softwares criados e comercializados por
essa empresa possibilitam desde a gestão de medicamentos para os hospitais até a
telemedicina (ON-LINE CONSULTANT SOFTWARE, 2010).
Outra empresa é a CureMD Corporation, que comercializa sistemas e

serviços integrados destinados a abordar os diversos aspectos clínicos, financeiros
e administrativos de uma organização de saúde (ON-LINE CONSULTANT
SOFTWARE, 2010). O software comercializado por essa empresa, CureMD EHR
(Electronic Health Records), é baseado na rede da própria companhia e está
disponível em duas versões. A primeira, chamada de ASP (Application Service
Provider), é uma assinatura mensal do serviço acessível pela Internet.
Nessa versão, a organização utiliza as funcionalidades do sistema por

meio do acesso à Internet. A segunda versão, a Web Client-server funciona em um
servidor-local, através do qual a organização tem acesso direto às funcionalidades
do software sem a necessidade de acesso web.
FONTE: Souza, Antonio Artur de et al. Avaliação de Sistemas de Informação: Um Estudo em

Organizações Hospitalares. In: Sociedade, Contabilidade e Gestão, Rio de Janeiro, v. 7, n. 1,
jan/jun 2012.
160
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico estudamos sobre os sistemas e processos hospitalares.

Foram abordados os seguintes conteúdos:
• Importância dos sistemas de informações hospitalares para a tomada de decisão

dos gestores.
• Os cuidados com a segurança dos dados do paciente e da instituição.
• Os processos hospitalares como forma de padronização e gerenciamento de risco.
161
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a), você pode verificar na leitura complementar desta

unidade que existe uma variedade de sistemas de informações que podem
contribuir para a eficiência da gestão de um hospital. Agora, escolha um dos
sistemas existentes no mercado e verifique se ele oferece todas as ferramentas
necessárias para uma boa gestão.
162
UNIDADE 3
TÓPICO 2
MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
Peter Ducker (1999) já dizia que a gestão de um hospital é muito mais
complexa que a de outras instituições. A administração de um hospital envolve
recursos humanos e uma série de procedimentos diversificados. Serviços
característicos de uma organização como hotelaria, manutenção, alimentação,
interagem com os cuidados em saúde a fim de dar ao paciente, condições de
recuperação (TEIXEIRA, 2006).
Atualmente, devido a esta complexidade, as organizações estão

constantemente desenvolvendo modelos de gestão para que possam se tornar
mais competitivas e ao mesmo tempo alcançarem os resultados esperados.
Desta forma, inicialmente vamos falar sobre os modelos de gestão mais

comuns adotados nas organizações.
2 GESTÃO DA EFICIÊNCIA HOSPITALAR

Caro(a) acadêmico(a), você encontrará na literatura e também nas próprias
organizações, diversos modelos de gestão que poderão ser adotados nos hospitais
e contribuirão para que estes sejam mais eficientes e autossustentáveis. Nosso
objetivo aqui não é de esgotar o assunto, mas de apresentar algumas alternativas
de gestão que vêm sendo aplicadas de forma individual em conjunto e que tem
apresentado resultados positivos.
163
2.1 GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES

Na gestão centrada no cliente como o próprio nome já diz, o foco é o cliente,
ou seja, considera-se a valorização dos clientes do hospital.
O hospital é uma empresa e só existe porque existem clientes que procuram

por seus serviços, seja por uma necessidade ou por uma opção. Desta forma, a
gestão centrada no cliente não deve levar em conta somente as características
básicas do cliente e sim as características relevantes que a diferencia frente a seus
concorrentes (BURMESTER, 2013).
Trata-se de uma estratégia voltada para a retenção de clientes ou a conquista

de novas fatias de mercado, através da identificação de fatores que promovam a
satisfação do cliente.
UNI
O cliente hospitalar não tem perfil específico. Em hospitais atendem-se pessoas

de todas as classes sociais, credos, raças, de qualquer idade (SALU, 2013).
Geralmente o cliente hospitalar procura o serviço, quando necessita deste

e neste momento não está disposto a realizar grandes avaliações, guia-se apenas
pela aparência (hotelaria) e pelo bom atendimento. Exige o máximo de tecnologia,
porém, não entende nada sobre a tecnologia a que está sendo submetido e não
gosta de ser invasivo (SALU, 2013).
Desta forma, focar as atividades no cliente vai além da simples diminuição

de erros e/ou defeitos, ou melhoria de atendimentos. O bom atendimento oferecido
ao cliente é uma combinação de diversos elementos promotores do ambiente
que facilita a fidelização como eficiência, custo, qualidade, agilidade e rapidez.
(DALLEDONE, 2008).
Num hospital é possível avaliar resultados clínicos e esses números podem

ser comparados a números de outros hospitais. Entretanto, a maioria dos pacientes
não age assim. Não comparam números. Eles têm em sua mente uma imagem
mental de como uma pessoa deve ser tratada e esta imagem se torna o padrão de
referência para julgar as suas experiências (LEE, 2009).
Lembre-se, o produto ofertado ao cliente pelo hospital é o serviço. Desta

forma, Kotler e Fox (1994 apud, Burmester, 2013) destacam que serviços apresentam
algumas características:
164
TÓPICO 2 | MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR
• Simultaneidade: os serviços são consumidos quase que simultaneamente ao

momento em que são produzidos, por isso, é praticamente impossível detectar
e corrigir as falhas antes que elas afetem o cliente.
• Intangibilidade: a intangibilidade do serviço requer confiança do comprador

pois é algo que não pode ser visto, degustado, sentido, ouvido antes de adquirir.
Embora, em alguns casos já se possa apresentar uma prévia de resultado como,
por exemplo, o resultado final de uma cirurgia plástica, mas isso é uma realidade
muito pequena frente à variedade de serviços prestados.
• Inseparabilidade: o serviço não pode ser visto em uma vitrine e comprado

a partir desta, por isso é muito difícil a inseparabilidade do serviço de seu
fornecedor, a aquisição do serviço requer a presença do fornecedor.
• Variabilidade: a variação do resultado do serviço depende de quem executa

e das condições em que o executor se encontra no momento da prestação de
serviços.
Neste sentido, para Las Casas (2000), a qualidade de um serviço é percebida

pelo cliente, quando este se demonstra satisfeito com os serviços oferecidos a ele,
por isso a qualidade em serviço está ligada à satisfação.
Neste sentido, o relacionamento com o cliente é fundamental. Mas como

construir este relacionamento?
Burmester (2013) apresenta algumas formas de conduzir o relacionamento

com o cliente:
• Tratamento das reclamações ou sugestões: além de possuir uma estrutura

para escutar o cliente, é necessário também dar um retorno às reclamações e/
ou sugestões recebidas. Para isso, é necessário que todas (mesmo as colocadas
de forma informal) como, por exemplo, um elogio ou comentário realizado
pelo paciente a equipe de enfermagem durante um procedimento, deve ser
analisada. A equipe precisa estar preparada para orientar o paciente a preencher
os formulários e/ou utilizar os canais de relacionamento.
• Comunicação sobre os resultados da análise das reclamações e/ou sugestões

implementadas: as sugestões e/ou reclamações do cliente não podem ser vistas
como um aborrecimento para as pessoas que trabalham na organização, ou
como algo que demande atitudes defensivas. Ao contrário, a equipe precisa estar
preparada para receber essas informações como uma oportunidade de melhoria e
aprendizado. Essas respostas necessitam ser divulgadas para todos na organização
e que todos possam aprender com elas.
165
• Acompanhamento dos serviços prestados ao cliente: acompanhar o cliente após

a prestação do serviço é primordial. Além de ser um mecanismo de fidelização
e medidor de satisfação, ele também pode ser um indicador sobre as condições
do tratamento de paciente. Por exemplo, o paciente que é submetido a uma
cirurgia e faz uso de antibiótico é contatado 30 dias após a alta hospitalar para
que o SCIH (Serviço de Controle de Infecção Hospitalar) colete informações a
respeito do quadro de infecções. Essa coleta de dados integra o cálculo do índice
de infecção hospitalar do hospital.
• Criação de canais de relacionamento: é necessário que o cliente saiba como ele

pode se comunicar com a organização. Para isso, o serviço de ouvidoria, Serviço
de Atendimento ao Cliente (SAC), formulários de pesquisa de opinião ou até
mesmo, as redes sociais são ferramentas muito importantes. Observe a figura a
seguir e veja quantas maneiras o cliente do Hospital Sírio Libanês tem para se
relacionar com o hospital.
FIGURA 33 – PORTAL DO PACIENTE – HOSPITAL SÍRIO LIBANÊS
FONTE: Disponível em: <http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/portalpaciente/guia-

aciente/Paginas/central-relacionamento-cliente.aspx>. Acesso em: 20 fev. 2014.
166
Oferecer ao paciente um atendimento humanizado. A humanização é

uma questão de complementação técnica – não mecanizar o atendimento apenas
com tecnologia, tornar humano o relacionamento de forma que o tratamento no
hospital seja afável e ele se sinta um cliente.
Além disso, temos que levar em consideração que o perfil do cliente/paciente

está mudando. Não se trata apenas de pessoas mais informadas e exigentes. A
procura por instituições de saúde, não são mais por motivos de tratamento de
doenças e sim, investir em qualidade de vida.
Você sabia que em muitos centros urbanos os hospitais recebem grande

quantidade de pacientes através do Turismo de Saúde?
DICAS
Turismo de saúde no Brasil
Em São Paulo, em 2009, a demanda espontânea gerada pelo turismo de saúde levou para a
capital paulista 900 mil pessoas, que realizaram algum tipo de tratamento médico ou estético.
Destas, 50 mil vieram do exterior. Em Recife, 6,11% dos turistas que chegaram à cidade em 2007
escolheram a capital pernambucana motivados pelo turismo de saúde. Em 2008, esse número
subiu para 7,89% (298 mil visitantes). O Recife Convention & Visitors Bureau lançou o primeiro
Guia de Turismo de Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida de Pernambuco, que apresenta
sugestões de espaços do polo médico do estado para auxiliar o turista.
Para incentivar o turismo de saúde, Porto Alegre criou, no final de 2010, uma entidade
jurídica para profissionalizar, incentivar e divulgar a medicina da cidade. É formada
pela Secretaria Municipal de Turismo (SMTUR), por hospitais locais, está associada ao Medical
Tourism Association e marca presença no maior congresso mundial de turismo de saúde
realizado anualmente nos Estados Unidos.
FONTE: Disponível em: <http://www.hospitalar.com/index.php?http://www.hospitalar.com/

noticias/not5557.html>.
2.2 GESTÃO VOLTADA PARA A VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

As organizações hospitalares mais do que qualquer empresa são feitas de
pessoas. São as pessoas que trabalham num hospital, que os diferenciam entre si e
por isso, o fator humano é um grande diferencial das organizações.

Burmester (2012) coloca que valorizar as pessoas significa permitir que elas
desenvolvam seu potencial humano e profissional dentro de uma organização a
fim de que elas possam se realizar integralmente.
167
As pessoas executam os processos planejados pela liderança para o

atendimento médico-hospitalar, identificando as melhores alternativas de captação
e aplicação de recursos, transformando-os em serviços que agreguem valor para o
usuário, cliente, paciente ou consumidor dos serviços ofertados. São as pessoas que
num hospital, fazem a diferença, porque os serviços são prestados para pessoas
doentes, ou que se sentem doentes e, portanto, vulneráveis e suscetíveis.
Por isso, Burmester (2013) coloca a necessidade das organizações em

investir continuadamente no desenvolvimento das pessoas por meio da educação,
do treinamento, e de novas oportunidades de crescimento profissional. Essas
oportunidades podem incluir:
• Treinamento em salas de aula e na execução de atividades.
• Rodízio de funções.
• Remuneração baseada no conhecimento, na habilidade e criatividade.
Burmester (2013) ainda destaca alguns desafios encontrados pelos hospitais

no desenvolvimento de pessoas:
• Integração das práticas de recrutamento e seleção, desempenho, reconhecimento,

progresso profissional, substituição e afastamento.
• Gestão da mudança, ou seja, o alinhamento da gestão de pessoas com os

processos de gestão estratégica.
Para tanto o gestor deverá tomar, continuamente decisões voltadas para

a promoção e valorização do desempenho, bem como, ao desenvolvimento da
carreira dos colaboradores (SOUZA et. al., 2010).
Há neste contexto, a necessidade de se organizar a multiplicidade de

conhecimentos trazidos pelas pessoas ao ambiente organizacional. Por isso a
gestão do conhecimento passou a ser um fator importante quando falamos em
gestão de pessoas ou valorização de pessoas.
UNI
Gestão do Conhecimento “consiste em ações sistemáticas, baseadas em políticas e

metodologia, apoiadas em grande parte, mas não somente, em tecnologia que variam conforme
a cultura da organização, visando facilitar a criação de conhecimento e seu aproveitamento na
inteligência organizacional” (CIANCONNI, 2003 apud SOUZA et. al., 2010, p. 51).
168
A gestão do conhecimento é baseada em seis processos essenciais:
• Identificação
• Aquisição
• Desenvolvimento
• Compartilhamento
• Utilização
• Retenção
A identificação do conhecimento depende de uma definição adequada

de suas expectativas e necessidades em relação aos conhecimentos, habilidades e
atitudes indispensáveis ao desempenho pretendido.
A aquisição costuma ser obtida por meio de relações com os componentes

externos à empresa.
O desenvolvimento do conhecimento é um elemento construtivo que

completa a aquisição de conhecimento – baseia-se em novas habilidades, novos
produtos, ideias melhores e processos eficientes.
O compartilhamento está fortemente ancorado nos processos de

comunicação. Na área da saúde como em qualquer lugar a comunicação é um
processo que necessita de muita atenção. Inclui informações sigilosas, envolve
mais que um emissor (equipe de trabalho) e um receptor (paciente e familiares) no
processo de comunicar-se.
A retenção do conhecimento pode estar ligada às suas formas de

armazenamento e atualização. Neste caso é importante as ferramentas
disponibilizadas pelos sistemas de informações.
2.3 GESTÃO COM FOCO NO RESULTADO

A cobrança por eficiência das organizações hospitalares desencadeou a
necessidade de se buscar novos mecanismos de gestão. E uma das alternativas é
focar nos resultados da organização.
Os resultados da organização são verdadeiros indicadores de desempenho,

eficiência, eficácia e efetividade do negócio. Os resultados demonstram de forma
objetiva a eficácia na aplicação dos métodos e das implementações das estratégias.
Segundo Burmester (2012, p. 141), “resultado, no fim das contas, é o

que interessa, pois as organizações existem para gerar valor, assegurando sua
perenidade de forma sustentada e para todas as partes integrantes”.
169
Toda a organização possui cinco grupos de interesses:
• Os clientes
• Os cotistas, acionistas, órgãos governamentais
• Os colaboradores da organização (pessoas que trabalham na organização)
• Os fornecedores
• A sociedade como um todo
UNI
A Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre definiu como partes interessadas:

médicos, funcionários, pacientes e acompanhantes (clientes), instituições conveniadas,
mercado e comunidade.
Quando se fala em gestão por resultados, normalmente se faz referência a

indicadores de gestão. Você sabe o que é um indicador?
Indicadores são medidas utilizadas para descrever uma situação existente,

avaliar as mudanças durante um período de tempo e avaliar, em termos de
qualidade e quantidade, as ações de saúde executadas (BOHOMOL, 2010).
O indicador na gestão por resultados deve evidenciar o valor agregado às

partes interessadas, e segundo Busmester (2012) para isso precisam:
• Ter fácil visibilidade.

• Propiciar uma visão equilibrada da atuação da organização.
• Facilitar o entendimento.
• Apoiar as tomadas de decisão.
UNI
A irmandade Santa Casa de misericórdia de Porto Alegre trabalha com 84

indicadores.
Além disso, de acordo com Burmester (2012) os indicadores devem:
• Refletir valor para uma ou mais partes interessadas.

• Ter relação com pelo menos uma das estratégias.
• Estar alinhados com os outros indicadores usados pela organização.
• Pode ser fácil e periodicamente medidos.
170
• Permitir coleta periódica.

• Pode ser apresentado em diferentes mídias e de fácil compreensão.
• Pode ser comparado com referenciais.
Assim, os indicadores utilizados pelos hospitais podem ser classificados de

acordo os interesses que eles representam.
Indicadores de resultados econômico-financeiros: assim como as demais

empresas, os hospitais e/ou outras instituições de saúde também visam informar
se os recursos financeiros investidos estão apresentando resultados esperados,
desta forma, Busmester (2012) agrupa-os da seguinte maneira:
• Estrutura - são os indicadores que possibilitam a análise da estrutura de

capitais. Como por exemplo, endividamento, composição do endividamento,
imobilizados.
• Liquidez – são os indicadores que possibilitam a análise da capacidade de

pagamento de dívidas: liquidez corrente e liquidez geral.
• Atividade – são os indicadores que possibilitam a análise do nível de atividade,

como prazo médio de recebimento, prazo médio de renovação de estoques,
geração de caixa.
• Rentabilidade – são os indicadores que possibilitam a análise da rentabilidade

das operações como giro do ativo, rentabilidade do patrimônio, margem bruta,
índice da cobertura das despesas.
Indicadores de resultados relativos aos clientes e ao mercado: neste

caso podemos destacar a participação no mercado, grau de satisfação. Vejamos o
seguinte exemplo: imagine o serviço de anestesiologia de um hospital, neste caso,
podem ser considerados o grau de satisfação do paciente com o atendimento do
anestesista, a ausência de dor, o desconforto, a satisfação do paciente com a pós-
anestesia.
Resultados relativos à sociedade: o número de inserções na mídia,

características dos procedimentos cirúrgicos, número de altas, número de
atendimentos, quantidade de resíduos hospitalares, número de beneficiados com
projetos sociais, consumo de água entre outros.
Resultados relativos às pessoas: indicadores de número de horas de

treinamentos, investimentos em treinamento, indicadores de doenças atribuídas à
atividade profissional, frequência e gravidade dos acidentes.
Dando continuidade aos nossos estudos vamos discutir sobre a governança

coorporativa em hospitais. Trata-se de uma inovação na gestão corporativa.
171
DICAS
Sugestão de leitura: MELO, Ana Roberta Alves de et. al. Diagnóstico das práticas de
gestão do conhecimento no setor hospitalar. Qualit@s Revista Eletrônica, ISSN 1677 4280, v. 8.
n. 1, 2009. Disponivel em: <http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/637/339>.
Acesso em: 20 fev. 2014.
3 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A globalização vem marcando presença – onde desaparecem as fronteiras –
trazendo consigo mudanças notáveis nas empresas e desafiando os gestores. Desta
forma percebemos o quanto a reputação de uma empresa exerce influência sobre o
desempenho da mesma no mercado e junto aos seus clientes.
NOTA
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas, Conselho de Administração,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa
têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao Capital e contribuir
para a sua perenidade (IBGC, 2004).
Uma empresa que vende sua imagem como o melhor atendimento, por
exemplo, precisa dar conta do que realmente oferece aos clientes. Do contrário sua
marca estará em risco (FURTADO, 2011).
Assim, Lopes (2003) destaca alguns objetivos da governança corporativa:
• transparência nas informações prestadas à sociedade;

• atração dos investidores institucionais;
• aumento de vantagem competitiva para as organizações;
• reter a atenção aos acionistas minoritários;
• maior controle dos atos de gestão;
• melhoria do desempenho a longo prazo;
• melhoria do relacionamento com Shareholders e Stakeholders.
172
Mas quem são os envolvidos com a Governança Corporativa? Os envolvidos

com a Governança corporativa são:
• Conselho de Administração.
• Conselho Fiscal.
• Diretoria.
• Auditoria Independente.
FIGURA 34 – SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
FONTE: Disponível em: <www.ibgc.org.br>. Acesso em: 5 mar. 2014.
Mas, qual o papel deles na Governança Corporativa?
O Conselho de Administração é órgão colegiado cuja função é o processo de

decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico, é o principal
componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a propriedade e
a gestão para orientar e supervisionar a relação desta última com as demais partes
interessadas. O Conselho recebe poderes dos sócios e presta contas a eles (IBGC, 2009).
Por exemplo, o conselho de administração da Fundação Hospitalar de Blumenau é
formado por representantes de 10 entidades de classe da cidade de Blumenau.
O Conselho Fiscal é parte integrante do sistema de governança das organizações

brasileiras. Suas atribuições são de fiscalizar as ações da organização. Dentre elas
destacam-se: fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e
173
verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários; opinar sobre o relatório
anual da Administração, fazendo constar do seu parecer as informações; analisar, ao
menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas
periodicamente pela companhia; examinar as demonstrações financeiras do exercício
social e sobre elas opinar. Complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação
da Assembleia Geral (IBGC, 2009).
A Auditoria Independente tem por atribuição a verificação das demonstrações

financeiras, visando verificar se estas refletem adequadamente a realidade da
sociedade. Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a
revisão e a avaliação dos controles internos da organização. Esta tarefa deve resultar
num relatório específico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos
controles internos. (IBGC, 2009).
A Diretoria é responsável pela gestão da organização. O Diretor Presidente

tem a função de coordenação da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o
Conselho de Administração. É o responsável ainda pela execução das diretrizes
fixadas pelo Conselho de Administração e deve prestar contas a este órgão. Seu dever
de lealdade é para com a organização. (IBGC, 2009)
3.1 FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Embora pareça complicado, os fundamentos da governança corporativa
apenas compreendem um conjunto de controles básicos que contribuirão para a
realização de uma gestão transparente. Assim, de acordo com o IBCG (2004) esta
gestão deve ser baseada nos seguintes princípios:
• Equidade: onde o relacionamento entre os agentes da governança corporativa e

as diferentes classes de proprietários devem ser caracterizadas pelo tratamento
justo e equânime.
• Transparência: afirma que um mercado só atingirá a eficiência quando todas

as informações forem colocadas à disposição de todos de forma transparente
e simultânea e quando todos se tornarem cientes das regras e condições do
mercado.
• Prestação de contas: idealiza que as empresas têm a obrigação de prestar

informações econômico-financeiras auditadas externamente e outras
informações adicionais que resultam na necessidade de um programa específico
de Relações com Investidores. Com isso as empresas devem disponibilizar
suas demonstrações financeiras padronizadas, através de fluxos de caixa e
relatório, preparado pela administração com a discussão e análises dos fatores
que influenciam o resultado, indicando, ainda, os principais riscos internos e
externos a que a companhia está sujeita.
174
FIGURA 35 – PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
CÓDIGOS DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA
Com a evolução e a importância cada vez maior do estudo da governança

corporativa foram surgindo, inicialmente nos países com mercado de capitais mais
desenvolvidos, os “Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa”.
O primeiro desses códigos surgiu no Reino Unido em 1992, como resultado

da iniciativa da Bolsa de Valores de Londres (London Stock Exchange), que criou o
chamado comitê Cadbury com o objetivo de revisar certas práticas de governança
corporativas relacionadas a aspectos contábeis, que deu origem ao The Cadbury
Report, publicado em 01.12.92.
Devido à limitação dos temas tratados no relatório preparado pelo comitê

Cadbury, foram posteriormente instalados dois novos comitês: comitê Greenbury e
comitê Hempel, abordando temas como a remuneração de executivos e conselheiros
e as atribuições e responsabilidades do Conselho de Administração.
Como exemplo de outros códigos voltados para a governança corporativa no

exterior podemos citar, entre outros, os seguintes: The OECD Report, publicado abril
de 1999, The NACD Report, relatório preparado pela National Association of Corporate
Directors e publicado em novembro de 1996, Euroshareholders Corporate Governance
Guideline 2000, publicado pelo European shareholders Group em fevereiro de 2000
e Global Share Voting Principles, publicado pela International Corporate Governance
Network – ICGN em julho de 1998.
175
Vários investidores institucionais estrangeiros também passaram a criar seus

próprios códigos com regras de governança corporativa que devem ser adotadas
pelas empresas nas quais investem.
Um dos maiores e mais importantes Fundos de Pensão americanos, a

CALPERS – Califórnia Public Employees’ Retirement System, preparou um documento
denominado Corporate Governance Core Principles and Guidelines, com princípios
básicos e regra de governança tais como: independência, funcionamento e avaliação
do Conselho de Administração, remuneração de executivos e características dos
diretores individuais e direito dos acionistas.
Na mesma linha, a TIAA-CREF – Teachers Insurance and Annuity Association –

College Retirement Equities Fund, através de seu Comitê de Governança Corporativa
e Responsabilidade Social, edita regularmente um relatório denominado Policy
Statement on Corporate Governance, periodicamente atualizado, com regras de
governança envolvendo o Conselho de Administração, direito dos acionistas,
remuneração de executivos, o papel de conselheiros independentes tais como:
auditores, firmas de advogados e bancos de investimento, governança corporativa em
companhias domiciliadas fora dos EUA e questões relacionadas à responsabilidade
social das companhias.
No Brasil os principais investidores institucionais também têm adotado

códigos de melhores práticas de governança corporativa. A Previ, Caixa de
Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil, maior fundo de pensão do
país, elaborou seu próprio Código e institui políticas de orientação para seus
421 representantes nos conselhos de administração e fiscais das empresas em
que participa.
FONTE: GARCIA, (2005, p. 11-13)
GOVERNANÇA CORPORATIVA NA SAÚDE
Por Ricardo dos Santos Abreu*
Alguns termos e nomenclaturas de métodos, processos e procedimentos,

como são comuns em qualquer linguajar profissional ou seguimento de mercado,
não se traduzem por si só, assim como a formatação inicial é envolvida por
uma aparato faustoso, inibindo a disseminação mais acelerada do sistema. Isto
aconteceu com a reengenharia, benchmarking e due diligence, onde ocorreu primeiro
a implantação destes sistemas em empresas de grande porte e em um segundo ou
terceiro momento as menores tomaram conhecimento adotando tais sistemas, e o
fizeram por exigência de mercado, com vista em controles, segurança e qualidade
e nem sempre por obrigação exclusivamente legal.
176
A Governança Corporativa não fugiu à regra, surgiu como um instrumento

de empresas de capital aberto, com estrutura de propriedade pulverizada
(sociedade anônima com ações comercializadas em bolsa) porém, em razão direta
ao fato da atividade empresária no Brasil ter realizado mudanças de paradigmas
e se profissionalizado de forma exponencial nos últimos dez anos, a Governança
Corporativa não ficou restrita ao clube dos maiores, mas sim dos que buscam ser
os melhores, independente da configuração societária, da atividade, independente
do seu faturamento, alcançando de forma abrangente e sólida empresas familiares.
Que pese o fato do termo “governança corporativa” ser condenado

por alguns autores, por representar um anglicanismo e mesmo que o sentido
comum da palavra corporativo tenha um sentido pejorativo por representar a
ideia de prevalência de interesses de um grupo, a nomenclatura foi incorporada
no vocabulário empresarial, e mormente, o sistema passou a ser obrigatório em
determinadas configurações de companhias de capital aberto (Novo Mercado
BM&FBOVESPA), e foi introduzida, adotada voluntária e amplamente em empresas
de capital fechado, em empresas limitadas e em sociedades profissionais.
Mas o que é a Governança Corporativa? Segundo a CVM – Comissão

de Valores Mobiliários – em sua recomendação CVM/Prodin 2002: Governança
corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho
de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,
empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. Para o IBGC – Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa: Governança Corporativa é o sistema pela
qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/quotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal.
Temos assim que a Governança Corporativa pode diferir quanto a sua

orientação em vista da atividade empresária e porte econômico, contudo, não pode
se distanciar do conceito, que se traduz por um instrumento que visa desvincular
propriedade e gestão; que pauta a relação entre seus sócios, empregados, diretores,
fornecedores e consumidores (stakeholders), que tem um conselho de administração
e instrumento de boas práticas e código de ética, assim como é regularmente
auditada. Toda esta configuração, não pode e não deve estar representada apenas
por documentos soltos, mas vinculados a obrigações jurídicas devidamente
formatadas, que imponham o cumprimento, evitando assim a letra morta dos
instrumentos de Governança Corporativa.
A Governança Corporativa nasceu como o sistema ISO, que no início era

marketing de qualidade, que passou a ser uma exigência de mercado, que passou a
ser meio de controle e imprescindível para as empresas. Hoje a GC é imprescindível
como instrumento de gestão eficaz, como segurança para os sócios e stakeholders.
BENEFÍCIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA SAÚDE
O relatório e pesquisa do IBGC e booz&co. 2010 aponta como benefício da

implantação da Governança Corporativa a: transparência; melhoria da gestão; imagem
177
da empresa; alinhamento entre sócios e gestores; acesso a capital; separar questões

familiares das societárias; facilitar o processo de sucessão; reduzir atritos entre conselho
e diretoria; atender requisitos legais/regulatórios; reduzir custo de capital.
Entre todas as áreas que compõe o mercado, a da saúde é a mais

conservadora na adoção de sistemas e práticas disseminadas no mercado, isto
ocorre, com exceções, em razão direta ao fato de que a área da saúde sempre
foi normatizada pela administração pública, ou seja, em sendo a saúde privada
suplementar à saúde pública, conforme previsto na Constituição Federal, o ente
privado atua somente dentro da regulamentação estatal.
Ocorre que a atividade de saúde vem se apresentando no mercado como

um forte agente econômico – constando algumas empresas de saúde entre as 500
maiores e entre os 200 grupos econômicos do país, conforme panorama da Revista
Exame de 2010. Com o crescimento econômico do país, isto se refletiu também e de
forma geral, na ampliação do número de clínicas médicas e hospitais de médio porte,
não podendo a área da saúde ficar adstrita às normas geradas pelo poder público.
Em vista da composição societária das clínicas médicas e hospitais privados

do país, axiomático que a GC é o instrumento fomentador da segurança dos atos
de gestão, do risco jurídico corporativo, da relação com os stakeholders, entre
estes, o paciente. A GC traz consigo o Conselho de Administração, os Comitês
Internos, a Auditoria (ex.: contábil, contratos, jurídica da saúde) e em alguns casos
a implantação do Conselho Fiscal. Como dito acima, não há uma fórmula, há um
conceito sobre a GC, sendo esta implantada e adequada ao perfil da empresa e suas
necessidades, pois uma clínica médica profissionalizada, terá um gestor prestando
contas ao Conselho de Administração, sendo que uma clínica familiar à frente do
negócio, terá o gestor prestando contas ao CA e/ou a Conselho/Comitê Familiar.
Dentro da atividade da saúde temos a Acreditação como um sistema de

controle, que de um processo voluntário, passou a ser um processo exigido pelo
mercado e usado como marketing (por óbvio, antes de tudo a Acreditação é um
processo ético) e tem como fundamento atender requisitos definidos e demonstrar
capacitação e controle para realizar determinada atividade com segurança. A
Acreditação de atividade da saúde prescindirá em breve que esta atividade/empresa,
adote a Governança Corporativa como parte e/ou complemento da Acreditação, e
vice-versa, pois complementares estes dois sistemas quando se fala em controle e
segurança para os sócios e para todas as partes envolvidas/stakeholders.
A Governança Corporativa na saúde se apresenta irreversível, sendo

questão de tempo para ser exigência de mercado, devendo as clínicas médicas
e hospitais iniciar os processos de implantação, profissionalizando e dando
segurança para seu negócio.
FONTE: Disponível em: <http://saudejur.com.br/governanca-corporativa-na-saude/>. Acesso em:

20 fev. 2014.
178
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico você pôde aprofundar seus

conhecimentos em:
• Tipos de gestão.
• Governança corporativa.
179
AUTOATIVIDADE
Agora que você já compreendeu o que é a governança corporativa. Explique

como esta pode ajudar na gestão hospitalar.
180
UNIDADE 3
TÓPICO 3
HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DO GESTOR HOSPITALAR
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), quando abordarmos o tema das habilidades e
competências essenciais do gestor hospitalar, pode ter certeza de que este está
inserido dentro de uma perspectiva que atualmente pouco difere de qualquer
outro gestor.
O gestor hospitalar necessita ter uma estrutura organizacional atuante e que

trabalhe em prol da instituição, como em qualquer outra estrutura administrativa.
A equipe que vai atuar com estes é fundamental, pois só o administrador não
possui efetividade.
Entretanto, esta equipe necessita ter alguém, um líder, que a organize e

oriente. Somente desta forma o grupo, ou melhor, a equipe, atuará de forma a
conquistar os objetivos e metas traçados pela administração para a empresa.
2 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
Você sabe qual a diferença de grupo e equipe? Pois bem. Nos grupos de
trabalho o que conta é a contribuição individual, e em geral não há uma ação de
esforço coletivo. Nas equipes, o que conta é a sinergia entre todos, produzindo
um efeito de forma que os esforços dos membros da equipe sejam mais produtivos
do que a soma das contribuições de cada um deles (ROBBINS, 2005).
A figura a seguir mostra as diferenças entre os grupos e as equipes.
181
FIGURA 36 – COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS DE TRABALHOS E EQUIPES DE TRABALHO
FONTE: Robbins (2005, p. 213)
Souza (2010) nos traz como sendo um dos principais desafios do gestor
atual a transformação de grupos em equipes, de forma a alcançar os objetivos da
instituição.
As competências que buscamos podem ser divididas academicamente

em organizacionais, competências individuais e profissionais e competências
coletivas.
As competências organizacionais estão relacionadas aos valores

individuais da empresa. Os recursos estratégicos fundamentais são o conhecimento
e a habilidade que uma organização adquire com o tempo (KING). Estas
competências passam a ser solicitadas a todos os funcionários da empresa. Dentro
desta perspectiva temos ainda as competências: de liderança ou funcional e as
competências técnicas.
As competências de liderança estão relacionadas à gestão de recursos,

sendo de natureza cognitiva, relacional e comunicativa. São competências
requeridas e comuns a todos os funcionários que ocupam cargo de liderança na
empresa.
As competências técnicas estão ligadas à cadeia de valores dos negócios,

são específicas e vinculadas às atividades operacionais e aos processos específicos
de cada área.
Todas estas competências passam a ser necessárias em todos os servidores

da organização.
As competências que passam a ser mais importantes para as organizações

em tempos de grandes transformações como as atuais, estão listadas a seguir:
182
TÓPICO 3 | HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR HOSPITALAR
1. Capacidade de adaptar-se de forma rápida às mudanças tanto internas quanto

externas à organização.
2. Capacidade de desenvolver as lideranças na instituição.
3. Capacidade de colaboração entre os colaboradores – trabalho de equipe.
4. Ter criatividade.
5. Ter capacidade de inovar constantemente.
6. Ser capaz de relacionar-se com a equipe de forma a criar um ambiente saudável
de trabalho.
Quando pensamos nas organizações de saúde, apesar das particularidades

deste negócio, temos a compreensão de que ela não difere de outras organizações.
Nas palavras de Picchiai (2010) “a geração e desenvolvimento de competências
organizacionais e gerenciais são elementos de sustentação delas na competição”.
Como podemos ver as competências organizacionais são fundamentais para a
organização de saúde, tanto quanto para qualquer outra organização.

• Competências individuais e profissionais
Caro(a) acadêmico(a), a partir de agora conversaremos um pouco sobre as

competências dos indivíduos que assumem a liderança e a gestão dos processos
que levarão à frente os projetos e consolidarão a organização. O profissional que
liderará este processo deve primeiramente estar inserido dentro das competências
organizacionais, ou seja, tem que absorver estas como sendo suas também.
Pereira (2005) cita os preceitos que Andrade e Amboni destacam como

sendo as competências que auxiliam a firmar um profissional:
1. Competências intelectuais – capacidade de reconhecer e definir problemas,

equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no
processo de trabalho, atuar de modo preventivo, transferir e generalizar
conhecimentos.
2. Competências organizacionais ou metódicas – são capacidades de autoplanejar-

se, auto-organizar-se, estabelecer método próprio, gerenciar seu próprio tempo
e seu espaço de trabalho.
3. Competências comunicativas – expressar capacidade de expressão e comunicação

com seu grupo, sejam subalternos ou chefias, capacidade de trabalhar em equipe,
dialogar, negociar.
4. Competências sociais – capacidade de utilizar os conhecimentos aprendidos na

vida em geral e utilizar eles no trabalho, e vice-versa.
5. Competências comportamentais – definida por competências para ter iniciativa,

vontade de aprender, ter compreensão da importância da qualidade de vida e
das responsabilidades éticas de suas ações.
183
6. Competências políticas – de forma a que o indivíduo reflita sobre suas ações

perante os reflexos que ela vai ter para a população.
Como você pode ver, as competências necessárias são múltiplas e ao ler

estas linhas temos a impressão de que o gestor perfeito passa a ser um super-
homem. Na verdade alguns desenvolvem umas mais que outras, mas todas elas
acabam estando presentes no gestor de alto padrão, e você está estudando e
aprimorando-se para desenvolver estas competências e habilidades.
Carvalho e Eduardo (2002) descreve o que o autor chama de “Habilidades

e competências do administrador”.
Para um administrador obter sucesso, além de disciplina e habilidades,

deve possuir as três competências duráveis: Conhecimento - acesso à informação,
viver experiências, ler sempre, reciclar e ter uma rede de relacionamento
significável. Perspectiva - colocar o conhecimento em prática, visualizar as
oportunidades, inovar, criar. Atitude - ter um estilo pessoal, fazer as coisas
acontecerem, empreender e possuir impulso e determinação.
Além disso, o autor apresenta três aspectos que devem ser considerados
chave: (a) Dar maior ênfase ao elemento humano na organização. (b) Focalizar
a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez de nas
atividades. (c) Incluir o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de
seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.
Lembre-se de que o administrador deve possuir três habilidades: a

Técnica, a Humana e a Conceitual.
Segundo Andrade e Amboni (2007) conceitua a Habilidade Técnica como

a compreensão e o domínio das atividades que realiza, exigindo conhecimento
especializado, habilidade, facilidade no uso das técnicas e do instrumento para
as atividades que desenvolve. Para Chiavenato (2007) “É a habilidade de fazer
coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um cronograma,
elaborar um programa de produção, entre outras.”
Já a Habilidade Humana, refere-se aos esforços, aptidões, capacidade

para criar uma atmosfera de segurança e cooperação entre as pessoas em
prol de um alcance comum. (ARAÚJO, 2007). O administrador trabalha com
pessoas e equipes e faz uso delas para conseguir resultados através da liderança,
comunicação, motivação e na construção de talentos (CHIAVENATO, 2007).
A Habilidade Conceitual, requer do administrador saber direcionar

a missão do negócio, a visão de futuro, os valores essenciais de sua empresa
através de ideias globais, conceitos, valores e princípios que permitem saber
onde se quer chegar (CHIAVENATO, 2007).
184
Fala-se também nas competências voltadas à sua formação, dentre elas, a

escolarização voltada para o mercado, qualificações, ou seja, aquisições voltadas
para o emprego, devido a tudo isso a competência é a capacidade de juntar
todos estes fatores voltando eles para o trabalho em busca de resultados. As
competências mencionadas neste texto falam do ser individual, falam da sua
capacidade que vai além da qualificação formal.
No mundo atual precisa-se de um profissional multiqualificado, que tenha

competências que o ajudem trabalhar com uma visão sistêmica, enxergando a
empresa como um todo, atuando e interagindo entre equipes e diferentes setores,
diferentemente dos profissionais fordista de antigamente. Hoje em dia se dá
muito valor ao trabalho em equipe para que os setores se ajudem visando um
só objetivo, mas quando um setor ou equipe começa a andar em ritmo diferente
buscando o mesmo objetivo para a empresa, ai entra uma outra habilidade, o
profissional em seu papel de líder. O líder catalisa o conhecimento acumulado
entre a equipe e dissemina esse conhecimento para todos, a fim de que a força
de trabalho possa buscar a eficiência, a qualidade e a inovação.
Podemos ver que novamente diversas são as competências sugeridas para

o gestor. Voltamos ao super-homem, mas não se assustem, pois ele é possível, basta
vocês desenvolverem suas habilidades, seus conhecimentos e estarem abertos ao
aprendizado.
2.1 IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS PARA OS GESTORES

HOSPITALARES
Bom, agora que você já conheceu as principais competências do

administrador, faça uma reflexão, qual a importância de obter estas competências?

Claro que se queremos que a organização se desenvolva, temos que pensar
que as competências tanto organizacionais quanto pessoais são as que farão a
diferença para o sucesso ou o fracasso.
O programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) é um

programa de adesão voluntária, cujo objetivo é contribuir para a melhoria contínua
da qualidade hospitalar. Estimula a participação e a autoavaliação e contém um
componente educacional muito importante, que é o incentivo à mudança de
atitudes e de comportamentos. Incentiva o trabalho coletivo, principalmente o de
grupos multidisciplinares, no aprimoramento dos processos de atendimento.
185
DICAS
Você pode buscar maiores dados sobre este programa no site <http://www.cqh.
org.br/portal/pag/inicial.php>.
Na figura a seguir, onde temos a figura do timão, utilizada por este

programa para demonstrar de forma visual o significado do processo conjunto
que envolve clientes, pessoas, sociedade, processos, informação, conhecimentos
e as estratégias da organização para alcançar resultados, podemos observar
que no centro deste timão está a liderança.
Isto demonstra a importância do líder, gestor na condução da

organização, mostrando o porquê é tão importante que os gestores tenham
estas competências.
FIGURA 37 – MODELO DE GESTÃO ADOTADO PELO CQH
FONTE: Disponível em: <http://www.cqh.org.br/portal/pag/inicial.php>. Acesso em: 20 fev.

2014.
186
Bom, chegamos ao fim de mais um momento deste aprendizado. Esperamos

que você tenha apreendido o significado das habilidades e competências e
principalmente da importância destas para que o gestor possa seguir adiante com
os projetos da instituição.
AS NOVAS COMPETÊNCIAS DO GESTOR DO SÉCULO XXI
“O mestre na arte da vida faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu
lazer, sua mente e seu corpo, sua educação e sua recreação, seu amor e
sua realização. Ele, simplesmente, persegue a sua visão de excelência em
tudo o que faz, deixando aos outros decidir se ele está trabalhando ou se
divertindo.” Texto budista
Argumento
Estamos vivendo uma época de transformações complexas,

multidimensionais, que afetam a todos os aspectos de nossas vidas. O mundo
mudou, radicalmente, nas últimas décadas. A necessidade de desenvolvimento
tecnológico para imediata aplicação tem produzido novos conhecimentos os quais
levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram
mudanças econômicas que, consequentemente, geraram mudanças sociais e
políticas, produzindo uma nova visão do mundo, a qual conduziu a novos
conhecimentos …
Nessa nova visão, ainda que o indivíduo desconheça os princípios da

moderna tecnologia, ele utiliza sistemas computadorizados, telefones celulares,
fornos de micro-ondas e diversos outros dispositivos com natural desenvoltura.
Por meio da televisão toma-se conhecimento de tudo o que acontece, em “tempo
real”.
Assim, antigas verdades, dogmas e normas já não podem ser aplicadas

no mundo da informática, da alta tecnologia de informação, das organizações
transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade.
Um novo mundo: a aldeia global
O escritor canadense Marshall McLuhan1, utilizou esta expressão para

descrever um “futuro”, o qual seria direcionado pela comunicação de massa, ou,
segundo suas palavras, um mundo guiado pela televisão (MCLUHAN, 1964).
Os recentes exemplos de liberalização das sociedades comunistas do Leste

Europeu e da China atestam o poder da mídia em penetrar através das mais
ferrenhas barreiras ideológicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre
1 MCLUHAN, Marshall. Understanding Media (1964)

187
tenha influenciado o resto do mundo, o cinema, a televisão, as revistas e a música,

principalmente, têm servido como veículos de divulgação, modificação e, em
alguns casos, substituição de culturas nativas em muitos países2.
Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicação de

massa efetivamente criaram uma “aldeia global”.
O mundo dominado pela comunicação escrita cedeu lugar a um mundo

de comunicação multimídia. A imprensa está baseada, hoje, em processamento
de textos e editoração eletrônica; o cinema e a fotografia são substituídos por
processos de computação gráfica; técnicas de sintetização de sons e gravação
digital tornaram os processos acústicos de gravação obsoletos. A própria distinção
entre os meios de comunicação pessoal e de massa está desaparecendo, à medida
que novas tecnologias integram as comunicações. A revolução das comunicações,
por meio das transmissões via satélite, verdadeiramente criou uma “aldeia global”.
Os cidadãos não mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilégios
conquistados por outros cidadãos em outros lugares do mundo.
Maior presença do indivíduo na sociedade global significa, também,

cidadania. O exercício da participação corresponde à possibilidade de convivência.
Convivência exige transparência, a qual é obtida disponibilizando-se informação.
Distribuir informação é distribuir o poder, é permitir o acesso do cidadão. A busca
por maior participação, além de contribuir para o desenvolvimento da consciência
dos direitos e deveres das pessoas diante da sociedade, transforma as comunicações
em importante elemento na estruturação política, econômica e social, dada a sua
atuação sobre as condições de vida, trabalho e saúde.
Um novo ambiente de negócios
As relações comerciais na aldeia global sofreram uma alteração sutil.

Elas deixaram de ser transações para tornarem-se relacionamentos. A maior
parte das operações comerciais, nos dias de hoje, envolvem, fundamentalmente,
importações ou exportações de conhecimentos. As organizações são, cada vez
mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorável, o que
transforma as operações do comércio de mercadorias em meros embarques e
lançamentos contábeis.
A fábrica global produz as diferentes partes componentes de um bem em

diferentes instalações fabris localizadas em diferentes países. Estas partes são
enviadas para outras fábricas mediante um preço de transferência, o qual é uma
simples convenção contábil que tem a ver com impostos e custos de produção. A
montagem final também será executada em plantas industriais instaladas em três ou
quatro diferentes países e, ao fim do processo, o produto final será comercializado
por uma rede mundial de distribuidores. Não faz a menor diferença o país de
2 Veja-se os fenômenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto
têm influído sobre mudanças comportamentais nas últimas décadas.
188
origem das matérias primas e partes, nem se estas vieram de um fornecedor

terceirizado ou por meio de uma transferência interna. Essas são meras transações
dentro do sistema da fábrica global.
As operações das fábricas globais têm tido papel de destaque na integração

mundial porque aceleraram o processo de disseminação do conhecimento
(informação) e, como resultado de sua atuação, tornaram-se apátridas, produzindo
e vendendo mais em países estrangeiros do que em seus próprios países de
origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras
nacionais, observando mais as vantagens estratégicas e econômicas do que
políticas desenvolvimentistas locais, incrementando suas finanças globais onde
o dinheiro é mais barato, vendendo suas ações nas bolsas de diferentes países e
sendo gerenciadas por administradores de várias nacionalidades.
A fábrica global criou um mundo sem fronteiras, posto que esta passa a
enxergar o mundo como um único mercado. Desta forma, fazer negócios, hoje,
significa competir, em escala mundial, com organizações que têm diferentes custos,
assim como diferentes tradições de cooperação entre público e privado, bem como
diferentes relações trabalhistas.
Com o surgimento das corporações multinacionais e transnacionais,

o mercado expandiu seus horizontes. O mundo tornou-se um grande mercado
no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde
condições climáticas até culturas, relações transculturais e práticas comerciais
variadas, como forma de garantirem a sobrevivência da organização por meio
da manutenção de vantagens competitivas. A rapidez no processo de tomada de
decisão é um requisito vital, de forma que cada fração de tempo despendido no
processo é significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Por
isto, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em
informação, que constitui-se no principal recurso estratégico das organizações. O
poder estrutura-se a partir de recursos informacionais e de como estes tornam-se
acessíveis às pessoas.
A velocidade de produção, consumo e desatualização da informação

é cada vez maior. Esse volume de conhecimento passa a ser visto como um
ativo pelas organizações, por sua capacidade de gerar riquezas e agregar valor
a produtos ou serviços. Quem não estiver apto a gerenciar tal processo poderá
estar, irremediavelmente, excluído do mercado. Por tal razão, ao mesmo tempo
em que vemos uma produção cada vez maior de bens e serviços, observamos a
intensificação da segmentação dos mercados, fruto da diversidade e de uma
sociedade cada vez mais complexa em conteúdos e exigências. Assim, também,
cria-se um ciclo cada vez mais rápido de produtos e organizações que aparecem e
desaparecem.
Assimilar e tornar todas as informações disponíveis é um problema maior

do que disseminá-las. A ansiedade causada por tanta informação leva à perda do
foco no que é importante ou necessário. As organizações precisam ampliar, cada
189
vez mais, sua capacidade de resposta às transformações do ambiente. Assim, neste

novo cenário, o administrador precisa operar e tomar decisões em situações de
risco e sobre as quais não existem regras definidas.
Na organização tradicional, bastavam alguns chefes competentes para

comandar um grande número de funcionários. Os profissionais deveriam possuir
competências específicas de suas profissões e, por mais complexas que elas
fossem, recebiam ordens e trabalhavam em um ambiente estável. Entretanto, o
cenário empresarial estável, calcado em estruturas hierarquizadas, burocratizadas
e centralizadas, com garantias de empregabilidade não mais corresponde à
realidade. O elemento operacional, hoje, tornou-se responsável por muitas das
decisões e questões técnicas que, antes, eram monopolizadas pelas chefias; passou
a ter mais autonomia. Isto requer um aperfeiçoamento permanente, ou educação
continuada. Nesse novo cenário, há cada vez menos espaço para o profissional
que acredita que o conhecimento e a formação pessoal adquiridos no passado
continuarão sendo eficazes.
Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos,

possuidores de amplo quadro de referências e que estejam aptos a lidar com a
diversidade. Esse novo profissional deve ter uma formação abrangente, que lhe
possibilite adaptações constantes, possuir competência social e comunicativa,
capacidade de pensar com clareza e objetividade para planejar estrategicamente,
formular alternativas e agir com independência.
Competências requeridas ao novo gestor
As extraordinárias e rápidas mudanças na sociedade humana estão exigindo

que se recrie a cada instante as concepções de modelos e controles organizacionais.
Uma das dimensões desse processo passa pela conscientização das pessoas, pela
obtenção de responsabilidade e comprometimento dos indivíduos com a realização
dos projetos empresariais. Logo, a constante negociação social e a criatividade
permanente, terão de substituir a submissão às normas e regulamentos obsoletos.
O novo gestor precisa desenvolver, então, as seguintes competências:
a. Competência ética nos negócios
O administrador defronta-se com desafiantes pressões por melhores

resultados, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de acirrada
concorrência. Isto faz com que seja valorizada uma postura ética. Contudo, para que
seja adotada uma postura verdadeiramente ética no contexto empresarial, ela deve
ser entendida como parte integrante do trabalho. Neste sentido, o exemplo dado
pelas ações e princípios morais dos gestores inspiram padrões de comportamento.
A importância da ética deve-se, notadamente, ao fato de que a legitimidade

e a credibilidade das empresas têm sido questionadas com vigor. A globalização
tem produzido demandas e expectativas cada vez mais complexas. Soluções
190
imediatistas ou concessão de benefícios simbólicos não são mais resposta ao nível

da efetividade, transparência e honestidade que são exigidas a um gestor. Assim, o
desafio consiste na manutenção do apoio e do compromisso de transformar a ética
em mais um elemento na composição do cotidiano.
b. Competência na gestão das pessoas
Em um mercado competitivo, a habilidade em produzir bens ou serviços

não é o bastante para garantir-se a sobrevivência da empresa. A organização deve
estar atenta para as expectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como
adequar-se a tais demandas. Isto vai muito além de, simplesmente, anunciar os
aspectos atrativos de um bem ou serviço, porque grande parte do esforço gerador
da percepção de qualidade por parte do cliente é resultado da correta postura e da
competência dos membros dessa organização. Isso determina uma nova dimensão
para os processos de gerenciamento. Gerenciar torna-se buscar a obtenção de
resultados por intermédio das pessoas.
Os modelos clássicos de gestão focalizaram a eficiência, buscaram o êxito

por meio de racionalidades. Contudo, considerado o presente cenário, deve-
se focalizar a eficácia em todas as áreas da organização. A eficácia na gestão da
política, da estratégia, dos recursos e dos processos não é mais importante do que
na gestão das pessoas. A moderna gestão deve preocupar-se em disponibilizar,
para todos os mesmos princípios, oportunidades e métodos, proporcionando
o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso e sua sustentação com
consciência, permitindo melhor aproveitamento do potencial de cada um na
melhoria contínua dos negócios. A moderna metodologia de gestão das pessoas
contempla os seguintes aspectos:
• Busca da melhoria contínua da gestão das pessoas via análise crítica do modelo.
• Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado com as políticas e
estratégias da organização.
• Preservação e desenvolvimento das habilidades e capacitação das pessoas.
• Estabelecimento de objetivos comuns e processos contínuos de análise crítica do
desempenho.
• Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contínua.
• Delegação de poder para tomada de ações apropriadas e busca de comunicação;
valorização de posturas éticas e cooperativas; estabelecimento de canais de
comunicação com cada elemento da organização; manutenção de sistema de
disseminação de informações para todos os participantes.
O acirramento da competição entre as empresas, a ocorrência de diversas

crises econômicas, as mudanças políticas no mundo e a própria evolução
comportamental do mercado contribuíram para o surgimento de uma nova
postura de gestão através do compartilhamento, cooperação, participação e
comprometimento das pessoas envolvidas na organização.
191
c. Integração com a cultura organizacional
A forma como uma organização se vê determina como ela reagirá no meio

ambiente. Nesse processo interativo estará definida a sua permanência ou não no
mercado. A cultura de uma organização impacta, significativamente, sobre o seu
desempenho e constitui-se um elemento primordial na manutenção do fluxo de
comunicações.
Os paradigmas culturais de uma organização determinam o comportamento

característico das pessoas - linguagem e símbolos utilizados, rituais e procedimentos
ao se relacionarem entre si ou com clientes, as normas e padrões de comportamento
de cada grupo de trabalho, os quais moldam suas relações e as maneiras como as
pessoas devem se ajustar para serem aceitas e progredir. Isto está intrinsecamente
relacionado à forma pela qual a organização posicionar-se-á com relação aos seus
diversos públicos e como ela enxergará a estes públicos.
Como está profundamente inserida nesse cenário cultural, a gestão das

pessoas deverá pautar-se por um comportamento adequado às contingências do
processo de mudança organizacional e dar-se-á por meio da criação de condições
para a reeducação dos membros da organização de forma planejada e intencional,
embora não impositiva. A manutenção de uma postura proativa, segundo uma
visão de longo prazo e em consonância com os objetivos da organização, com forte
apelo ao consenso e à participação será fundamental para a disseminação de uma
cultura da qualidade e para a redução de focos de conflito dentro da empresa. Por
tudo isto, os gestores deverão sempre considerar os seguintes pontos:
• as pessoas tendem a reagir negativamente ao desconhecido;

• capacidade de percepção varia de pessoa para pessoa;
• qualquer mudança atingirá não somente aos aspectos materiais, mas as relações
sociais;
• a resistência é maior quando as pessoas são obrigadas;
• a resistência à mudança será tão maior quanto esta atingir estruturas e lideranças
informais;
• a incapacidade para compreender o novo é fator impeditivo; a reeducação das
pessoas é importante;
• não se deve ferir os hábitos e costumes das pessoas, deve-se buscar o consenso;
• a má comunicação conduz a mal-entendidos, gera medos, incertezas e
insegurança.
Desta forma, a gestão das pessoas passa a ser compartilhada por todos
os níveis gerenciais, assumindo uma característica essencialmente baseada no
aconselhamento. A autoridade passa a ser a do saber e não uma autoridade de
cunho disciplinar.
192
d. Capacidade em avaliar problemas
Numa época em que é possível o acesso ativo ao desenrolar dos

acontecimentos no Mundo, o simples acompanhamento do noticiário não é
suficiente. Tão importante quanto compreender o sentido de um acontecimento é
perceber quais são as forças, os movimentos, as contradições e as condições que o
geraram, identificar as inter-relações, os atores e os interesses em jogo. Da mesma
forma, avaliar corretamente as diversas variáveis envolvidas em uma situação
exige o conhecimento detalhado dos seus elementos, além de uma capacidade de
percepção que auxilie a descoberta de sentidos, relações e tendências, a partir das
informações disponíveis.
Isto fornecerá uma indicação segura dos sentidos, articulações e forças,

assim como delineará tendências, permitindo uma percepção nítida da trama de
relações, das causas da crise e do cenário onde esta ocorre. O cenário de uma situação
de crise modifica-se conforme seu desenvolvimento. Cada momento apresenta
particularidades com influência sobre os rumos da situação e, geralmente, as
mudanças no cenário indicam mudanças no processo. Somente conhecendo-se a
conjuntura de uma situação de crise, pode-se determinar uma estratégia para a sua
efetiva superação.
e. Liderança e comprometimento
O elemento inicial mais importante para a solução de problemas é a crença

em que, com a participação de todos, os problemas serão superados. A maioria
dos fracassos na implementação medidas gerenciais pode ser creditado à ausência
de confiança dos funcionários, como também à ausência de comprometimento da
gerência com suas propostas. Para a solução efetiva de problemas, é necessário um
esforço coordenado e abrangente de todos.
As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa são as mais

perceptivas em relação às atitudes da administração e devem sempre ser
consideradas como parte fundamental de um desempenho positivo. Para os
gerentes controlarem a tendência de oposição às mudanças, eles deverão conhecer
a estratégia da organização e possuir discernimento para assumir riscos e tentar
novos métodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionários e, para
isto, acreditar que o sucesso da organização começa pela mudança nos conceitos e
ações, acreditar que a mudança começará a partir deles mesmos.
Gerentes precisam compreender (e acreditar) que não há especificações

ou metas fixas e que tudo pode (e deve) ser melhorado. Eles devem ter uma
clara visão do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver
comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais os objetivos da
organização e como a estratégia definida é decisiva para o sucesso. Principalmente,
eles devem buscar desenvolver em seus funcionários o orgulho pelos produtos e
serviços que produzem e pela empresa, porque os funcionários são aqueles com
193
maior influência sobre os resultados do cotidiano pois estão muito mais perto dos
problemas e de suas soluções. Se a gerência não for capaz de transmitir os objetivos
estratégicos e as expectativas específicas, os funcionários não serão capazes de
desenvolver o seu potencial produtivo para a realização das metas.
A constância de propósitos é outro fator importante. Os esforços não podem

ser cancelados apenas porque as mudanças não se processaram de imediato e,
mesmo quando a solução adotada apresente resultados a curto prazo, a busca
de soluções efetivas para os problemas empresariais deve ser feita segundo um
projeto de longo prazo.
Finalmente…
É comum, nas organizações a busca pelo guru - o administrador milagroso

- ou pela técnica administrativa revolucionária, capaz de resolver todos os
problemas em um passe de mágica. Contudo, a superação de problemas em uma
empresa não constituem uma questão de genialidade, mas sim de trabalho árduo,
iniciado pelo diagnóstico, análise e pela aceitação de que a realização de objetivos e
o crescimento exigem seriedade de pensamentos e ações. Nos dias de hoje, é difícil
definir o perfil ideal para um administrador ou quais habilidades, valores e estilos
seriam as mais indicados para conduzir uma organização ao sucesso. Entretanto,
alguns pontos devem ser considerados por todo o administrador que pretenda ser
bem-sucedido:
• Antes de qualquer coisa, o administrador deve compreender a conjuntura da

organização, é preciso:
 Focalizar.
 Não acreditar em “milagres”.
 Assumir sua parte nos problemas.
 Não perder tempo administrando detalhes.
• O administrador deve considerar que está enfrentando um desafio profissional
e nunca levar as situações para o campo pessoal.
• Estar atento às oportunidades. O administrador deve estar sempre pronto a
responder à pergunta: O que está acontecendo agora que pode me ajudar a criar
o futuro?
Gerir requer inteligência, consciência e tenacidade para entender cada

fracasso como um sintoma de falhas de estratégia e um desafio às hipóteses
formuladas, assim como aceitar cada sucesso como consequência de um trabalho
de equipe totalmente voltado para o pleno êxito. E, em última análise, para isto são
contratados os administradores.
Por Pedro Henrique Casals

SCHOLA Consultoria em Educação
FONTE: Adaptado de: <www.aedb.br/seget/artigos04/48_O_novo_gestor.doc>. Acesso em:
20 fev. 2014.
194
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico você viu que:
• A informação no ambiente hospitalar é primordial para que a comunicação seja

eficaz e possa contribuir com a qualidade do atendimento prestado ao paciente.
• A governança corporativa pode ser uma forma transparente de gestão.
• Atualmente as organizações estão cada vez mais complexas e por isso cabe ao
gestor desenvolver competências e habilidades para lidar com os conflitos diários.
195
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a), procure dentro da instituição onde você atua os gestores

principais e realize uma entrevista com eles.
Procure identificar se eles possuem as competências que Pedro Casals identifica

como sendo as necessárias para o gestor do século XXI, e caso note alguma
deficiência, faça, no seu trabalho, sugestões de como o gestor poderia melhorar
estas deficiências.
196
REFERÊNCIAS
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mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina. – Florianópolis, 2001.
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crescem e morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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competência. Revistas Gerenciais, São Paulo, v. 4, p. 71-77, 2005.
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vigilância sanitária na gestão municipal. Dissertação de Mestrado, Universidade
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico:

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204
ANOTAÇÕES
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Planejamento e Desenvolvimento Organizacional Hospitalar

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Planejamento e

Prof. Romero Fenili

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Assistência hospitalar – Controle de qualidade.

O planejamento tem sido uma das ferramentas fundamentais

Desta forma, esta disciplina inicialmente visa apresentar a influência

Posteriormente, por meio da estruturação do sistema hospitalar, você

Por fim, tão importante quanto conhecer as ferramentas de gestão é

Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina

Bons estudos e sucesso na sua vida acadêmica!

Prof. Romero Fenili

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E

TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE ................................. 49

UNIDADE 2 – ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA HOSPITALAR ................................................ 75

TÓPICO 1 – ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ....................................................... 77

TÓPICO 2 – DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR ............................... 99

TÓPICO 3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ................................. 119

TÓPICO 1 – SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES ........................................................... 145

TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR .................................................................... 163

TÓPICO 3 – HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR

• conhecer as principais estratégias adotadas nas organizações hospitalares;

• situar o(a) acadêmico(a) quanto aos diferentes níveis de planejamento;

• compreender os fundamentos do planejamento estratégico;

• compreender a teoria do desenvolvimento organizacional.

TÓPICO 1– DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA

TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE

A competitividade crescente tem sido um desafio para as empresas em

Assim como os demais setores econômicos, as organizações de saúde

Neste cenário, as instituições são convidadas a adequarem, ou melhor, a

Assim, nesta unidade vamos estudar sobre o desenvolvimento

A palavra organização inicialmente é utilizada para se referir à ação

A partir do conceito apresentado por Chiavenato, podemos concluir que a

Dando continuidade aos estudos vamos compreender como se dá o

3 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

As “empresas jovens” apresentam características como alto grau de

De acordo com Adizes (1998), podemos representar os estágios inicialmente

• Ao estágio de crescimento: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude.

• Ao estágio de envelhecimento: estável, aristocracia, burocracia e morte.

FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

FONTE: Adizes (1998)

• Namoro: fase de criação do negócio (projeto da empresa). É o momento em que

• Infância: é a fase em que a empresa deixa de ser um projeto e é colocada em

• Toca-toca: depois de superar os problemas que surgiram no ciclo da infância, a

• Adolescência: nesse ciclo a empresa encontra conflitos internos, principalmente,

• Plenitude: é a fase ideal para o negócio. A empresa já está em uma posição de

Agora que já conhecemos um pouco dos ciclos do estágio do crescimento,

De acordo com Tajra (2006), os ciclos que compreendem o estágio do

• Estável: é o primeiro ciclo do envelhecimento organizacional. Considerada

• Aristocracia: a empresa possui recursos em abundância, e realiza vários

• Burocracia e morte: a empresa está num estágio de desorganização. Já não

Lembre-se: crescer e inovar não são tarefas fáceis, principalmente na área da

Na sequência aos estudos, vamos verificar como as organizações se

Desenvolvimento Organizacional é o nome que se dá a um conjunto de teorias

O nível de complexidade que as organizações têm atingido na última

FIGURA 2 - COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS

FONTE: Foguel e Souza (1989)

Independente do setor em que a organização está inserida, todas

Mas quem são os responsáveis pelas mudanças organizacionais? Todos os