Manual EmpreendedorismoSocial.v1.0

UNIVERSIDADE KATYAVALA BWILA
CENTRO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E

INOVAÇÃO UNIVERSITÁRIA – UKB
MANUAL DE
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
BENGUELA, JULHO DE 2019

DOCENTES:
António Francisco, José Victorino C. do Rosário, Judith Mestre, Lóide Chivinda
Jacob, Sara Aurélio, Soma Jala.
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Índice
Introdução ...............................................................................................................................................6
Aula#1: Conceitos de Empreendedorismo Social ..............................................................................7
1.1. Definição de Empreendedorismo Social ..................................................................................7
1.2. Definição de Empreendedor Social .........................................................................................8
1.3. Requisitos de uma Iniciativa de Empreendedorismo Social .........................................9
1.4. Sectores Económicos ............................................................................................................9
1.5. Ecossistema do Empreendedorismo Social ...........................................................................11
1.6. Modelo de Negócios ..............................................................................................................13
1.7. As 8 Etapas para Implementar uma iniciativa de Empreendedorismo Social .......................15
Aula#2: Conceito de Inovação. ............................................................................................................17
2.1. Inovação Organizacional. ......................................................................................................17
2.2. Tipos de Inovação ..................................................................................................................18
Aula#3: Análise de problema ...............................................................................................................19
3.1. Análise e Caracterização do Problema ..................................................................................19
3.2. Árvore de Problemas..............................................................................................................19
3.3. Aplicação da Árvore de Problemas........................................................................................20
3.4. Avaliação ...............................................................................................................................22
Aula#4: Proposta de Valor ...................................................................................................................23
4.1. Definição de Proposta de Valor .............................................................................................23
4.2. Tipos de Proposta de Valor para Modelos de Negócios Sociais ...........................................24
4.3. Passos para Desenvolver a Proposta de Valor .......................................................................25
4.4. Avaliação ...............................................................................................................................27
Aula#5: Solução ...................................................................................................................................28
5.1. Passos para Definição de Atividades para Implementar a Solução .......................................28
5.2. Plano de ação .........................................................................................................................29
3
Aula#6: Gestão de Projetos ..................................................................................................................30
6.1. Conceitos....................................................................................................................................30
6.2. Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................................................31
6.3. Project Management Institute ....................................................................................................33
6.4. O Guia PMBOK .........................................................................................................................34
6.5. Relação entre o ciclo de vida do projeto, áreas de conhecimento e demais processos de
Gestão PMBOK ................................................................................................................................41
Aula#7: Avaliação de Indicadores ........................................................................................................43
7.1. Conceitos................................................................................................................................43
7.2. Painel de Bordo ......................................................................................................................45
7.3. Interpretação dos resultados dos indicadores .........................................................................45
Aula#8: Estrutura do Projeto Piloto......................................................................................................47
Estrutura do Projeto Piloto ................................................................................................................47
Aula#9: Avaliação de Impacto Social ..................................................................................................48
9.1. Conceitos...................................................................................................................................48
9.2. Cadeia de Valor de Impacto .......................................................................................................48
9.3. Indicador de Avaliação de Impacto Social ................................................................................49
Aula#10: Estratégias de Crescimento ...................................................................................................51
10.1. Processo de Crescimento ........................................................................................................51
10.2. Tipos de Crescimento .............................................................................................................51
Aula#11: Financiamento.......................................................................................................................54
11.1. Necessidades de Financiamento .............................................................................................54
11.2. Fontes de Financiamento ........................................................................................................54
11.3. Tipos de Financiamento ...........................................................................................................56
Aula#12: O Pitch ..................................................................................................................................60
12.1. Conceitos.................................................................................................................................60
12.2. Como Desenvolver um Pitch ...................................................................................................60
Aula#13: Plano de Negócio ..................................................................................................................62
4
13.1. Conceitos ............................................................................................................................62
13.2. Estrutura do Plano de Negócio ................................................................................................62
Aula#14: Plano de Marketing ...............................................................................................................66
14.1. Conceitos ............................................................................................................................66
14.2. Estrutura do Plano de Marketing ........................................................................................66
Bibliografia ...........................................................................................................................................69
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Introdução
O Curso de Empreendedorismo Social tem como objetivo capacitar o estudante universitário a usar
suas ideias para criar e implementar projetos de soluções inovadoras e sustentáveis para resolver
problemas importantes e negligenciados da sociedade. Por outro lado, pretende-se capacitá-lo a
mobilizar os recursos necessários para a implementação de iniciativas de Empreendedorismo Social.
No curso inicialmente são analisados os fundamentos teóricos do Empreendedorismo Social, os 8
passos para implementar um empreendimento social, que serão ilustrados com exemplos
contextualizados ao ecossistema do empreendedorismo angolano. Em seguida serão abordados aspetos
práticos da Gestão de projetos, Propriedade intelectual, o plano de negócios, grande atenção é dada à
componente prática que visa desenvolver competências e habilidades requeridas ao empreendedor
social. Há um consenso entre os estudiosos do empreendedorismo social, sobre a formação de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, o empreendedor social deve ser capaz de identificar o
problema social, causas das causas desse problema e efeitos, ser capaz de combinar recursos assumir
os riscos calculados, captar financiamento, estabelecer parcerias e criar valor social como solução do
problema identificado. Estas são competências que o curso se propõe a desenvolver nos estudantes. O
empreendedor social é alguém que está convencido de que a pobreza é uma imposição externa ou do
sistema ou da sociedade. Ou seja, ninguém escolhe nascer pobre. E por ser uma imposição pode ser
removida e nós podemos fazer a diferença nesse processo. É um caminho muito mais árduo do que se
pode imaginar, porque requer determinação, estar inconformado com os problemas e crer que
realmente temos um recurso ilimitado que é a criatividade do ser humano. No entanto só criatividade
sem inovação não há progresso, não há criação de valor. Esta é a filosofia do curso. O
Empreendedorismo Social é uma área do saber que pertence às Ciências sociais e procura conciliar
duas ideias fundamentais a criação do valor social e a criação do valor económico. É importante
retermos que o fim último do Empreendedorismo Social é a maximização do impacto social entendido
como a mudança duradoura que ocorre na vida dos beneficiários de uma iniciativa de
empreendedorismo social. O termo empreendedor social foi cunhado pelo norte americano Bill
Drayton na década de 80. Drayton é o responsável pela criação da Ashoka, organização mundial, sem
fins lucrativos, pioneira no trabalho e apoio aos empreendedores sociais. A Ashoka teve seu primeiro
foco de atuação na Índia e atualmente está presente em mais de 60 países. (Oliveira, 2004).
6
Aula#1: Conceitos de Empreendedorismo Social
Objetivo da aprendizagem:
Compreender os fundamentos teóricos do empreendedorismo social;
Elaborado por: Vitorino de Rosário e Lóide Jacob
1.1. Definição de Empreendedorismo Social

Apesar de não existir uma definição que reúna consenso entre os diferentes especialistas, é possível
identificarmos pontos em comum entre os autores que se debruçaram sobre o assunto. Assim, uma
primeira definição que conserva o pensamento original de Bill Drayton, define o Empreendedorismo
Social como sendo o processo de encontrar e implementar soluções inovadoras e sustentáveis para
problemas importantes e negligenciados da sociedade que se traduz em Inovação Social. (Filipe Santos,
INSEAD 2012 Journal of Business Ethics), Por outra, o Instituto de Empreendedorismo Social define,
no seu portal, o empreendedorismo social como “uma abordagem inovadora com o objetivo de melhor
resolver problemas sociais, com clara missão social, sustentável, passível de ser replicada em outros
contextos e com capacidade de produzir impacto social em larga escala”. Para Alvord et al. (2004) o
empreendedorismo social “cria soluções inovadoras para os problemas sociais imediatos e mobiliza as
ideias, capacidades, recursos, e os acordos sociais necessários para a transformação social sustentável”.
Peredo e McLean (2006) consideram que o empreendedorismo social é exercido quando uma pessoa
ou um grupo: (1) visa criar valor social; (2) demonstra capacidade para reconhecer e tirar vantagens de
oportunidades que criam valor; (3) empregam inovação; (4) estão dispostos a aceitar um nível de risco
acima da média para criarem e disseminarem a criação de valor social; e (5) são particularmente
engenhosos e não se deixam intimidar pela escassez de recursos na prossecução da sua iniciativa social.
Dees (1998) propõe uma definição “idealizada” de empreendedorismo social, na qual os
empreendedores sociais assumem o papel de agentes de mudança no setor social através da(o): (1)
adoção de uma missão para criar valor social de um modo sustentável (e não apenas valor privado); (2)
reconhecimento e captura de novas oportunidades que sirvam a sua missão; (3) compromisso num
processo de inovação contínua, adaptação e aprendizagem; (4) atuação audaciosa sem ficarem
limitados aos recursos detidos num dado momento do tempo; (5) demonstração de uma elevada
prestação de contas para com os elementos servidos e pelos resultados gerados (Dees, 1998). Assim,
tanto a escola Americana como a escola europeia do Empreendedorismo Social foram pontos de partida
para criarmos uma definição
própria que passamos a apresentar: O Empreendedorismo Social é uma área do saber que procura
mobilizar recursos através de uma organização social com vista a resolução de problemas sociais
negligenciados. No nosso contexto podemos dar como exemplos de Iniciativas de Empreendedorismo
7
Social as atividades realizadas pela Organização social denominada Desafio Jovem, constituída
legalmente como Associação, registada e publicada no DR Nº 42 de 15.10.1999 - IIIª série, a 01.05.
1999, que atua na área de recuperação e reinserção de toxicodependentes, bem como na prevenção das
toxicodependências. A Aldeia SOS, ADRA Ação para o Desenvolvimento Rural e Ambiente, DW são
outras iniciativas sociais de organizações do terceiro sector.
1.2.Definição de Empreendedor Social

Um empreendedor é alguém que resolve problemas usando suas ideias e de outros combinando-as
efetivamente para construir soluções a serem implementadas. Mais do que um inventor, um
empreendedor é um arquiteto de soluções para problemas sociais importantes. Um bom empreendedor
não se apega às suas próprias ideias e tem a humildade de ver sua solução evoluindo e sendo
transformada com um link para o mercado. O empreendedor social resolve problemas sociais
Quadro 1: Competências do Empreendedor Social
Competências Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Capacidade de identificar • Conceitos de • Identificar um • Aproveitar as

um problema social; Empreendedorismo problema social; oportunidades;
• Capacidade de combinar Social; • Elaborar a • Trabalhar em equipa;
recursos para gerar • Processo de árvore de • Pensar e agir
solução; inovação; problemas e a estrategicamente;
• Capacidade de assumir os • Ecossistema do árvore de • Fazer mudanças
riscos calculados; empreendedorismo solução; • Ser inconformado e
• Capacidade de captar social; • Criar valor indignado com a
financiamento para gerar • Ferramentas de social; injustiça e
solução; gestão de recursos; • Definir desigualdade social;
• Capacidade de • Proposta de valor; indicadores de • Ser comprometido e
estabelecer parcerias para • Avaliação de desempenho. leal;
gerar solução; impactos; • Ser ético e profissional;
• Capacidade de criar valor • Estratégias de • Ser pragmático e
social; crescimentos; objetivo;
• Capacidade de testar o • Modelos de • Ser responsável;
projeto piloto. financiamento. • Ser persistente e
equilibrado;
• Ser criativo;
• Ser inovador.
Fonte: Elaboração Própria
8
1.3. Requisitos de uma Iniciativa de Empreendedorismo Social
De acordo com Thompson (2008) para que uma iniciativa de empreendedorismo social seja
considerada como tal deve reunir os seguintes requisitos:
a) Tem um propósito social;
b) Seus ativos e riqueza são usados para criar benefícios para a comunidade;
c) Busca o benefício à comunidade com atividades de comércio que podem ser pagos parcialmente
pela mesma comunidade;
d) Lucros e excedentes são reinvestidos nos negócios e na comunidade, e não distribuídos aos
acionistas;
e) Os empregados (ou membros) têm algum papel na tomada de decisões e governança; ou seja,
segue um modelo de gestão bottom-up;
f) A empresa se responsabiliza pelos seus funcionários e pela comunidade;
g) A iniciativa deve gerar ou retornos económicos, sociais e ambientais equilibrados numa base
dupla ou tripla.
1.4. Sectores Económicos

Um negócio social é uma empresa sem perdas e sem dividendos, projetada para atender a um objetivo
social. Os lucros são usados para expandir o alcance da empresa e melhorar o produto / serviço.
Quadro 2: Modelo Económico

Um modelo económico baseado na Um modelo econômico baseado
maximização do lucro no cuidado ao bem-estar dos
outros
✓ Vantagem comparativa sustentável; ✓ Soluções Sustentáveis;
✓ Lógica de controlo; ✓ Lógicas de Capacitação;
✓ Proteção do Conhecimento; ✓ Compartilhar conhecimento;
✓ Maximização do lucro; ✓ Maximizar o Impacto Social (Missão);
✓ Empresas; ✓ Solução Sistêmica;
✓ Captura de valor; ✓ Criação de valor
✓ Incentivos; ✓ Motivação
✓ Interesse próprio. ✓ Cuidar do bem-estar dos outros
Fonte: UDIA-Social Entrepreneurship NOVA SBE, 2018
Os modelos económicos têm uma relação de dependência aos vários sectores de atividade em que se
inserem. Como o sector público, privado e terceiro sector.
9
O sector público lida com a produção, entrega e alocação de bens e serviços por e para o governo ou
seus cidadãos, seja nacional, regional ou local / municipal. O Objetivo principal é a proteção e
promoção do bem-estar econômico e social de seus cidadãos.
O sector privado, a parte da economia nacional composta por empresas privadas. Inclui o sector pessoal
(famílias) e o setor corporativo (empresas) e é responsável por alocar a maioria dos recursos dentro de
uma economia, cujo objetivo principal é maximizar o lucro para seus acionistas.
O terceiro sector (sociedade civil) - arena da ação coletiva não coercitiva em torno de interesses,
propósitos e valores compartilhados. Em teoria, suas formas institucionais são distintas daquelas do
Estado e do mercado, embora, na prática, as fronteiras entre Estado, sociedade civil e mercado sejam
frequentemente complexas, embaçadas e negociadas. Instituições de caridade registradas, organizações
não-governamentais de desenvolvimento, grupos comunitários, organizações de mulheres,
organizações religiosas, associações profissionais, sindicatos, grupos de autoajuda, movimentos
sociais, associações empresariais, coalizões e grupos de defesa. O objetivo principal é gerar um
impacto social positivo e obter alívio da pobreza (consultar o artigo 92º da Constituição de Angola).
A figura abaixo ilustra os fluxos existentes entre estes sectores.
Figura 1: Transações entre os Três Sectores de Atividades da Economia
Fonte: UDIA-Social Entrepreneurship NOVA SBE, 2018lucrativos alavancados
O empreendedorismo inclusivo pode ser aplicado ao autoemprego, começando ou crescendo micro ou

pequenos empreendimentos e tornar-se empreendimentos sociais usando abordagens baseadas em
negócios impulsionados por missão social (consultar: http://cop-ie.eu/).
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1.5.Ecossistema do Empreendedorismo Social
O Ecossistema do empreendedorismo social corresponde ao ambiente sociocultural, económico,
político em que vários agentes e atores sociais interagem de forma articulada para desenvolver a sua
iniciativa empreendedora de forma inovadora. Todo o empreendedor social deve entender a dinâmica
do seu ecossistema. Na verdade, o ecossistema do empreendedorismo é constituído basicamente por
duas componentes que são (Case, 2008):
• Os recursos (humanos, financeiros, relacional e sociocultural);
• O ambiente, por exemplo as instituições governamentais, as políticas públicas, a média e as
condições económicas, que podem influenciar positiva ou negativamente na implementação de
iniciativas de empreendedorismo social.
Existe, no entanto, uma diferença entre Ecossistema do empreendedorismo e redes. Enquanto o
Ecossistema designa o conjunto de atores sem, necessariamente afinidades de propósito e fins
similares, mas que se aproximam para enfrentar determinado desafio; as redes são constituídas por
atores com fins similares e afinidade de propósitos. No entanto é preciso sublinhar que a ligação ou
rede interinstitucional é um elemento importante que contribui para um ecossistema mais eficiente que
permite desenvolver iniciativas empreendedoras. Neste sentido podemos admitir que a ideia de
ecossistema pressupõe sempre a existência de rede. Na figura 02, abaixo vemos como se podem enlaçar
os vários atores do ecossistema do empreendedorismo.
Para Isenberg (2011), um ecossistema empreendedor é constituído por seis grandes constructos, sendo
eles Políticas (fatores relacionados às regulamentações governamentais, incentivos fiscais e outras
estratégias para incentivar o empreendedorismo), Finanças (estrutura para atrair pequenos investidores,
investidores anjos, grandes fundos de equity private, entre outros), Cultura (como é a tolerância ao
erro, quão valorizado são os empreendedores de sucesso, qual é ambição da população para
empreender, entre outros), Apoio (como se dá o apoio do ponto de vista de infraestrutura e a serviços
profissionais às empresas nascentes), Capital Humano (aborda questões relacionados à formação
profissional para o empreendedorismo e treinamentos) e Mercados (parâmetros relacionados à
regionalização da economia, diversificação, entre outros). Na tabela abaixo (nº 3) podemos perceber
que é possível efetuar um estudo das características do ecossistema do empreendedorismo social em
Benguela, analisando sua área de atuação específica, missão e o modelo de negócio entre outros itens
de algumas organizações que duma ou doutra forma constituem parte do ecossistema empreendedor.
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Figura 2: O Ecossistema do Empreendedorismo Social
Figura nº 01: O Ecossistema do empreendedorismo social
Beneficiários Impacto social

servidos positivo
Outcomes diretos e Redução da lacuna
indiretos para clientes, e entre a condição ideal
comunidade e mercados e real, melhoria nos
Fonte: Adaptado UDIA-Social Entrepreneurship NOVA SBE, 2018
Os três exemplos foram selecionados de forma aleatória para ilustrar a diversidade de áreas de
intervenção, a missão, a fonte de financiamento e o modelo de empreendedorismo social adotado por
cada organização.
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Quadro 3: Algumas Organizações Que Operam No Ecossistema Do Empreendedorismo Social
Em Benguela
Organiza
ções Classificação
Área de Fonte de
envolvida /Modelo de
Intervenç Missão Financiame Contactos
s com a empreended
ão nto
causa orismo
social
Desafio Integração Recuperação Donativos Empreendedo 923 304 270
Jovem social, de vidas, de particulares, rismo social / Rua da
valores prestação de Modelo Paz/Quioxe,
morais, serviços de Hýbrido Benguela
cívicos e serralharia,
acima de tudo construção desafijoveman
espirituais, civíl, gola@gmail.c
com especial pintura; om
ênfase no venda de
evangelismo artefactos
Aldeia Educação, Donativos Empreendedo
SOS Integração internaciona
rismo Social /
social, is, Modelo
Hýbrido
ADRA Desenvolv Desenvolvim Donativos, Empreendedo
(Ação para imento ento Juros de 3% rismo /
o rural, democrático e da caixa Modelo
desenvolvi Direitos sustentável, comunitária Hýbrido
mento Humanos, social, de crédito
Rural e Ambiente económico e
ambiental) ambientalme
nte justo, e
com o
processo de
reconciliação
nacional e a
paz para
Angola.
Fonte: Elaboração própria
1.6. Modelo de Negócios

• Modelo 1- Empreendimentos sem fins lucrativos alavancados:
Um bem público está sendo entregue aos mais vulneráveis economicamente, que não têm acesso ou
não podem pagar pelo serviço prestado; Tanto o empreendedor como a organização são catalisadores
de mudança, com o objetivo central de permitir que os beneficiários diretos assumam a propriedade
das iniciativas, aumentando sua sustentabilidade a longo prazo; Vários parceiros externos estão
ativamente envolvidos no apoio (ou estão sendo recrutados para apoiar) o empreendimento
financeiramente, politicamente e em espécie.
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• Modelo 2- Empreendimentos sem fins lucrativos híbridos:
Assim como nos empreendimentos do modelo 1, bens e / ou serviços são entregues a populações que
foram excluídas ou sub atendidas pelos mercados tradicionais, mas a noção de fazer (e reinvestir) um
lucro não está totalmente fora de questão;
Mais cedo ou mais tarde, o empreendedor fundador - ou sua equipe - normalmente desenvolve um
plano de marketing para garantir que os pobres ou de outra forma desfavorecidos possam aceder o
produto ou serviço que está sendo fornecido;
1. A empresa é capaz de recuperar uma parte dos seus custos através da venda de bens e serviços,
identificando frequentemente novos mercados;
Para manter as atividades e atender às necessidades não atendidas de clientes pobres ou marginalizados,
o empreendedor mobiliza fundos de organizações públicas, privadas e / ou filantrópicas na forma de
doações, empréstimos ou, em casos mais raros, investimentos quase-patrimoniais.
• Modelo 3 - Empreendimentos de Negócios Sociais:
O empreendedor configura o empreendimento como um negócio com a missão específica de
impulsionar a transformação social e / ou ambiental;
Os lucros são gerados, mas o objetivo principal não é maximizar os retornos financeiros para os
acionistas, mas sim beneficiar financeiramente os grupos de baixa renda e aumentar o investimento
social através de reinvestimento, permitindo que alcance e sirva mais pessoas (Elkington and Hartigan,
2008).
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Quadro 4: Os Modelos de Negócio
Variáveis/Tipos De Sem Fim-Lucrativo Híbrido Sem Fins- Negócio Social

Modelos Lucrativos
Geração de renda Completamente Cobre alguns custos Financeiramente
dependente do suporte através da venda de independente, com
externo produtos ou serviços, que principal fonte de
pode estar ou não ligado à rendimento ligada a sua
sua missão missão social; reinveste os
lucros na missão social.
Capacidade de Baixa Média Alta
Pagamento
Beneficiários População alvo são os População alvo inclui População alvo são
consumidores tanto clientes bem como clientes
consumidores
Tipos de bens Bem público Principalmente bem Bem privado
fornecidos público
Maturidade do Muito baixa Baixa Média
mercado
Liderança Líderes inspiradores, Começa a direcionar a Deve exercer um papel
transformando-se em iniciativa para uma alta e maior de liderança
figuras de proas complexa organização de assemelhando aos
enquanto outros gestão requisitos de liderança da
assumem papéis de organização
líderes
Investidores/parceiros Interessados em ajudar a Interessados em ajudar a Interessados de combinar
missão com baixa missão com altos padrões os retornos financeiros e
expectativas de retorno de eficiência de parceria sociais
Potencial de Baixo Médio Alto
escalabilidade
Empoderamento social Alto Médio Baixo
1.7. As 8 Etapas para Implementar uma iniciativa de Empreendedorismo Social

O Empreendedorismo social sendo o processo de encontrar e implementar soluções sustentáveis para
problemas importantes e negligenciados, é razoável que os estudiosos tenham identificado etapas
concretas para a implementação de uma iniciativa de empreendedorismo social. Tudo começa com a
identificação e caracterização do problema social. Depois de termos a árvore de problemas e a árvore
de soluções, poderemos então conceber a proposta de valor que na verdade já faz parte da solução. No
entanto há necessidade de testar a nossa solução, para tal segue-se o piloto ou protótipo. A avaliação
do impacto social é o passo a seguir.
15
As etapas para implementar uma iniciativa de empreendedorismo social estão assim interligados e têm
uma sequência lógica como podemos ver na figura abaixo:
16
Aula#2: Conceito de Inovação.
Descrever a definição de inovação.
Elaborado por: António Francisco
2.1. Inovação Organizacional.

Desde Jumpeter (1938) o conceito de inovação tem vindo a ser tema de discussão e é hoje tópico
obrigatório de investigação de várias disciplinas dos estudos de organização, que vão desde o
Marketing a Sociologia passando pela Gestão empresarial e comportamento organizacional.
Apesar das divergências entre os autores acerca do conceito de Inovação Organizacional, é hoje
comummente aceite que a Inovação é a adoção de uma ideia nova ou de um novo comportamento por
parte das organizações. O conceito de Inovação é muito vasto. Podendo referir-se a novos produtos,
novos serviços, novas tecnologias ou novos métodos de trabalho ou processos operativos.
Basicamente as definições de inovação organizacional podem classificar-se em quatro categorias:
a) Ótica do produto - Enfatiza os resultados da inovação a nível da produção e a medida de inovação
é baseada no lançamento dos novos produtos ou produtos melhorados.
b) Ótica do processo - A Inovação é um processo sendo avaliada como uma sequência de processos
ou estádios.
c) Ótica do produto e do processo – esta corrente dual considera que o conceito de inovação pode
definir-se tanto do ponto de vista do produto como dos processos e que os resultados devem ser
integrados.
d) Ótica múltipla- considera que quer a ótica do produto e do processo, apenas consideram a vertente
da inovação tecnológica na definição de inovação incluindo o produto, o processo ou a tecnologia
e ignoram a vertente de inovação de gestão ou inovação de marketing que também devem ser
consideradas na definição de inovação. É a ótica que tem vindo a ser considerada nos trabalhos de
investigação mais recentes.
A classificação de inovação varia com os diferentes pontos de vista dos investigadores, entre as
diferentes tipologias avançadas na literatura três pares de inovação têm merecido atenção:
Inovação administrativa versus inovação tecnológica, inovação do produto versus inovação do
processo e inovação radical versus inovação incremental.
A distinção entre inovação administrativa e tecnológica é importante por estar relacionada com uma
distinção mais ampla entre estrutura social e tecnologia. A inovação administrativa e administração
tecnológica implicam processo de decisão diferentes e juntas representam mudanças introduzidas num
vasto conjunto de atividades da organização. As inovações tecnológicas estão relacionadas com as
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atividades de produção e podem respeitar a produtos, serviços ou tecnologias dos processos produtivos.
As inovações administrativas envolvem a estrutura organizacional e os processos administrativos.
Estão indiretamente relacionadas com as atividades básicas da produção e mais diretamente com as
práticas de gestão.
A Inovação radical é a mudança que ocorre de forma brusca e inflexível nas ideias, nas atitudes, e na
tecnologia e que resulta na criação de um novo conceito do produto ou de serviço. Por sua vez a
inovação incremental consiste em incorporar melhorias continuas ou pequenas mudanças nos produtos
ou processos de forma a melhorar a qualidade ou redução de custos e aumentar o ciclo de vida dos
produtos ou serviços. Fortalece e alarga as qualidades e funcionalidades dos produtos existentes sem
alterar a sua estrutura e as conexões entre os componentes do produto.
Todas estas categorias de inovação estão altamente relacionadas, o que significa que uma inovação de
um tipo é capaz de criar mudanças adicionais numa ou em mais das outras categorias:
a) Inovação de produtos- Refere-se à introdução ou melhoria de um produto ou serviço
existentes no que concerne as suas características ou funcionalidade.
b) Inovação do processo- refere-se à implementação de um novo método de produção ou
distribuição e a melhoria do processo de decisão e do sistema de informação.
c) Inovação da Estrutura organizacional – refere-se à implementação de um novo método
organizacional nas práticas de organização do local de trabalho, nas relações com os principais
stakeholders, nos sistemas de comunicação ou incentivos.
d) Inovação de marketing- refere-se à implementação de um novo sistema de Marketing com
mudanças significativas ao nível do produto do posicionamento, da fixação de preços ou das
políticas de promoção e distribuição.
2.2.Tipos de Inovação
Apesar das divergências entre os autores podemos dizer que há fundamentalmente dois tipos de
inovação:
a) Inovação administrativa- refere-se as políticas de recrutamento e alocação de recursos e à
estruturação de tarefas, á estrutura organizacional e ao sistema de incentivos.
b) Inovação tecnológica- refere-se à implantação de uma nova ideia para a criação de um novo
produto, serviço ou processo.
Podemos assim concluir que é impossível falarmos de empreendedorismo social sem inovação. É
importante distinguirmos uma invenção de inovação. Uma invenção implica o surgimento de uma nova
ideia, mas só se torna inovação se estiver ao serviço da produção ou da economia, ou seja, só é inovação
quando agrega valor ao cliente ou à organização (Maçães, 2017).
18
Aula#3: Análise de problema
Compreender conceitos de árvore de problema;
Elaborado por: José Vitorino do Rosário
3.1. Análise e Caracterização do Problema

O principal objetivo do empreendedor social é o impacto social positivo na sociedade e sua missão é
fundamentada no ataque a problemas importantes e negligenciados que resultam em externalidades
positivas.
O problema caracteriza-se em:
• Importante - Um problema é importante quando afeta negativamente um grande número
de pessoas ou, quando tem consequências extremamente negativas para um pequeno
segmento da sociedade. Um problema crítico afeto negativamente um grande número de
pessoas.
• Negligenciado - Um problema é negligenciado quando não está sendo resolvido pelos
diferentes agentes sociais (públicos ou privados - governos, mercados ou sociedade civil).
Isso acontece ou porque o problema é ignorado pela sociedade, ou por causa de sua solução
não é eficaz ou muito cara.
• Externalidades - Problemas com externalidades positivas ou spillovers são os que a sua
resolução cria mais valor para a sociedade do que aquele considerado pelos mecanismos
usuais de mercado. Estas são as áreas mais comuns onde os empreendedores sociais
trabalham porque são frequentemente negligenciados e importantes.
A árvore de Problemas é uma ferramenta que estrutura a análise de problemas, ajudando a
entender a anatomia do problema na identificação de suas causas e efeitos. Nesta
metodologia, o problema é visto como uma Árvore com raízes e ramificações - causas e
efeitos - que pode ser organizada esquematicamente.
3.2.Árvore de Problemas
A Árvore de Problemas permite: fazer uma representação da realidade, possibilitando a formulação
correta dos objetivos; quebrar o problema em seus diferentes componentes, dando força à sua ação;
atacar as causas raízes dos problemas; discutir e esclarecer as causas e efeitos dos prolemas e
entender por que um problema específico persiste; estabelecer o tipo de informação adicional
necessária para prosseguir com a construção da melhor solução; compreender os desafios que
podem ser encontrados no desenvolvimento da solução, por exemplo, em termos de recursos-chave
19
ou parcerias relevantes; compreender, de forma lógica, quais são os campos de ação com vantagem
comparativa superior. Na figura abaixo podemos analisar as partes constituintes da árvore de
problemas:
Figura 3: Constituintes da Árvore de Problema
3.3.Aplicação da Árvore de Problemas

As etapas para a construção da árvore de problemas são:
• Escolha do problema central;
• Identificação das causas;
• Identificação dos efeitos;
• Construção da arvore
1º Passo: Escolhendo o Problema Central
O objetivo deste primeiro passo é discutir e consertar o problema central a ser analisado
posteriormente.
Em uma reunião, cada elemento do grupo identifica e escreve em pequenos pedaços de papel qual
é o principal problema para ele. Depois, cada elemento apresentará seus trabalhos e, em uma
discussão, o consenso deverá ser gerado.
Dica: O problema identificado deve ser real, presente e todos os elementos do grupo devem ser
motivados para criar uma solução para resolvê-lo.
20
2º Passo: Listar todos os problemas que estão na origem do problema central
Sequencialmente, as causas do problema são desenvolvidas. Na primeira etapa, as causas diretas
do problema são identificadas, do que as causas dessas causas diretas e assim por diante, até as
raízes mais profundas do problema central.
Dica: As causas do problema central devem ser descritas objetivamente como uma situação
presente negativa e não a falta de determinada situação. Por exemplo, o problema não é “a falta de
dinheiro para levar as crianças à escola”, mas “o alto custo da escola para os pais”. Trabalho Prático
em Grupo
3º Passo: Listar todos os problemas originados pelo problema central
Sequencialmente, identifique os efeitos do problema central. Na primeira fase, identifique os
efeitos diretos, depois os efeitos indiretos e assim por diante, até que os efeitos finais sejam
identificados.
Dica: é importante entrar no problema central e entender seus efeitos reais. Esta análise deve
basear-se no conhecimento de campo e dados objetivos existentes para obter a árvore de problemas
mais real.
4º Passo: Organize a Árvore de Problemas
Figura 4: Exemplo de uma Árvore de Problema
Desequílibrios Falha de Mercado

Baixo rendimento de produtos
nutricionais
agrícolas
Insuficiência alimentar
Baixa Produtividade Má distribuição dos produtos

agropecúarios
Má Qualidade dos Falta de Falta de canais Falta de Infraestruturas

Solos Know How de Mercado E transportes e conservação
Falta de Recursos
Acidez Queimadas Insuficiente
Financeiros
dos solos descontroladas educação Agrária
s
Chuvas Falta de
irregulares rotatividade Ineficiente extensão Altos custos de
adequada das rural e assistência Produção
culturas técnica
Falta de Políticas Agrárias

funcionais por parte do Estado
21
3.4.Avaliação
Identificar problemas sociais a partir de uma realidade.
Local: Mercado do Peixe, Casseque
22
Aula#4: Proposta de Valor
Desenvolver uma proposta de valor;
Elaborado por: Lóide Jacob
4.1. Definição de Proposta de Valor

Proposta de valor define a proposta ou promessa da organização sobre o valor criado pelo seu serviço
ou produto para o cliente. O valor para o cliente é a diferença entre os benefícios e os custos percebidos
de um produto ou serviço e ele é notado como positivo quando o desempenho é superior ao custo total
do cliente. Só é criado quando há uma relação entre o bem oferecido pela empresa e as necessidades
do cliente. Esta relação se faz entre a organização que promete e os stakeholders que beneficiam.
Quanto aos concorrentes a proposta de valor deve evidenciar-se na diferença que distingue uma
organização da outra.
A proposta de valor apresenta-se em um Elevator Speech, declaração curta de uma ou duas frases de
cerca de 10 segundos de duração. A declaração deve ser muito clara sobre os resultados tangíveis para
um cliente que use os produtos e serviços de uma empresa. E deve estar orientada para os resultados e
realçar o valor de negócio social ou económico que a empresa propõe no mercado (Konrath, 2012).
Para medir o seu desempenho a proposta de valor, deverá ser testada junto de clientes, fornecedores e
colaboradores internos da organização com os devidos instrumentos de gestão.
Osterwalder at al (2014) define "Proposta de valor como o conjunto de produtos e serviços que criam
valor para um segmento específico de clientes".
4.1.1. Como usar a Proposta de Valor

Para apresentar o negócio aos stakeholders;
Em promoção e divulgação do negócio;
Em comunicações oficiais sobre negócio (redação de cartas e reuniões com decisores devem ser
inspiradas na Proposta de Valor).
4.1.2. Quando usar a Proposta de Valor

Em eventos institucionais; grupos de amigos e conversas informais; em publicidades e propagandas;
na contratação ou treinamento de um novo colaborador.
23
4.2.Tipos de Proposta de Valor para Modelos de Negócios Sociais
Em negócios sociais uma proposta de valor define quais benefícios a solução promete entregar a um
destino específico. Portanto o tipo de proposta de valor é baseado no tipo de solução e isto determina
como será a declaração da proposta:
• Solução Nova - Satisfação de uma nova necessidade, ninguém está enfrentando esse problema
concreto;
• Solução para melhorar a performance - Melhorar, ser o melhor;
• Solução para se adaptar ao cliente - Dar acesso, o problema é que eles não podem satisfazer
uma necessidade devido à falta de acesso;
• Solução para facilitar o uso - Adaptação ou tradução de algo para os clientes para ser mais
fácil de obter - o problema é que eles podem obter algo, mas não de uma forma conveniente ou
eficaz;
• Solução para empoderar o cliente - Permita que o cliente entregue melhor seus objetivos /
trabalho;
• Solução para conscientização social - Tornar-se parte de um clube/movimento;
• Solução para redução de preço - Permitindo o acesso através da redução do preço -
normalmente o problema diz respeito à falta de acesso devido a razões econômicas.
4.2.1. Exemplos de Proposta de Valor

• “Trabalhamos para o sector Farmacêutico na área de Eventos, fazemos toda a Logística para o
Marketing Promocional em regime de Out-Sourcing!”( www.behavemarketing.com).
• Uber: Basta solicitar no app e um carro virá diretamente até você: é fácil, está sempre pronto
quando você precisar e com opções do económico ao luxo.
• Netflix: Sua próxima história, agora. Assista onde quiser, cancele quando quiser.
• A Associação PMI Portugal Chapter é o ponto de encontro de referência em Gestão de Projetos
em Portugal. Como membro, cada associado, poderá contribuir ativamente para o
desenvolvimento da Gestão de Projetos e beneficiar diretamente, através do seu envolvimento
nas atividades da associação, da rede nacional e internacional de profissionais, académicos,
empresas, e organizações públicas e privadas várias;
• Mozabikes, “The main focus is to provide rural Mozambicans a safe, cheap and efficient mean
of transport.”
• Girl Move, proposes to boost the ripple effect of Mozambican adolescentes and young woman
through the education of: a new generation of servic-oriented leaders who can be development
agentes based on training excellence; young adolescentes in greater vulnerability situation, so
24
that they have increased access to secondary school and the opportunity to develop key life
skills.
4.3. Passos para Desenvolver a Proposta de Valor

1º. Das causas aos objetivos
Transformar a árvore de problemas em uma árvore de metas:
Para efeito, reescrever todas as situações negativas em situações desejadas;
Permite descrever os objetivos de forma explícita e estruturada e identificar objetivos vinculados ou
relacionados em uma ordem lógica.
Figura 5: Árvore de Objetivos
Fonte: PMD Pro1. Gestão de Projectos.
2º. Análise e seleção das opções

a) Seleção de uma causa raiz do problema. Se se identificar mais de uma, escolha-se aquela que
mais influencia a existência do problema social que se pretende resolver;
b) Identificar quem ou o que é mais afetado pelo problema;
c) Fazer uma lista de seus interesses pessoais e paixões;
d) Fazer uma lista de habilidades e recursos (seus e também das pessoas que você tem acesso
fácil);
e) Conectar as 4 dimensões anteriores e transcrever a proposta de valor para solucionar o
problema.
25
Figura 6: Proposta de Valor
3º. Análise das partes interessadas

Quem se beneficia? Quem está interessado na solução criada?
A quem se pretende ajudar e quem pode impedir a realização da solução?
A tabela a seguir auxilia esta análise.
Quadro 5: Análise dos Stakeholders
Quem Contribuições Ganhos Valores

esperados
Fazer o benchmarking da solução – ajudará a criar os indicadores para medir o desempenho.

• Quais outras soluções existem e o que estão fazendo?
• Quem mais enfrenta esse problema e com qual foco?
• O que funciona e o que não funciona?
• Quais são os resultados médios e o impacto alcançado? O melhor da classe e a média?
• Quais são as melhores práticas na indústria e em outras áreas?
• Qual é a melhor solução concorrente?
• Por que eu sou diferente? Qual é o meu ponto de venda exclusivo?
• Minha solução é 10 vezes melhor?
A tabela a seguir auxilia esta análise.
26
Quadro 6: Benchmarking
Soluções Causas abordadas + -
4.4.Avaliação
Local: Campismo
Criar a proposta de valor dos projetos sociais dos grupos.
27
Aula#5: Solução
Definir as atividades e recursos para implementação da solução;
5.1.Passos para Definição de Atividades para Implementar a Solução

a) Definir em lista as principais atividades para realização da proposta de valor;
b) Definir os recursos chaves sustentáveis necessários;
A tabela a seguir é usada para definir os recursos chaves.
Quadro 7: Recursos Chaves

Estrutura Conhecimento Humanos Relacional
Construções, Marca, exclusivo Técnicos, Capital social,
Transportes Competências, Gestores, Credibilidade,
Veículos Patentes e Voluntários, Shared
Máquinas, Copyrights (direito de autor), Administrativos Comprometimento,
Material, Parcerias, dados Pessoal, etc Rede social
Equipamentos, etc. Bases, etc.
Algumas das atividades podem não ser geridas pela mesma entidade. A solução normalmente
envolverá e mobilizará recursos de diferentes organizações.
Projetar a solução é identificar as principais atividades, torná-las ativadas e inovadoras e definir os
principais recursos necessários para isso.
c) Análise da solução definida:
• A solução pode reduzir os custos operacionais?
• A solução pode ser mais eficiente?
• A solução poderia ser mais inovadora?
• Existe uma utilização completa dos recursos disponíveis?
• Está a empoderar os seus clientes e usuários?
• É a iniciativa sustentável no longo prazo?
28
5.2. Plano de ação
O 5W2H é uma ferramenta de gestão de qualidade e é usado como modelo para elaborar um plano de
ação. O plano de ação é essencial para planificar e avaliar as atividades para implementação da solução.
Perguntas Problemas Soluções
1- O quê / What …é o problema? …vai ser feito? Qual a ação?
2- Por quê / Why …ocorre ? …foi definida esta solução?
3- Quando / When …(desde quando) ele …será feito?

ocorre?
4- Onde / Where …ele se encontra? …será implantada?
5- Quem / Who …está envolvido? …será o responsável?
1- Como / How …surgiu o problema? …vai ser implementada?
2- Quanto Custa / …ter este problema? …esta solução?

How Much
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/5614817/
29
Aula#6: Gestão de Projetos
Compreender a estrutura do PMBOK;
Elaborado por: António Francisco
6.1. Conceitos
O projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fins
programados que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias
(Maximiano, 2002).
Na perspetiva de Menezes (2003) um projeto é um empreendimento único que deve apresentar início
e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, pode atingir seus objetivos, respeitando os
parâmetros prazo, custo e qualidade.
Os projetos podem ser de Melhoramento ou de Inovação.
São os projetos de melhoramento aqueles com objetivo de ajustes ao produto ou serviço, ou de aumento
da eficiência em processos.
São projetos de Inovação, aqueles que tende a criação de algo novo, inexistentes ou não experimentado
antes.
Qualquer projeto de melhoria ou inovação pode ser realizado em:
• Infraestruturais (barragens, centrais térmicas, linhas elétricas, captação e distribuição de água,
edifícios, fábricas, aeroportos, pontes, estradas, vias férreas etc.);
• Transportes;
• TI’s (hardware e software);
• Processos de Produção e Fabricação de produtos;
• Processos de Engenharias e Construção;
• Processos Comerciais e de Serviços (e/ou arranques de empresas ou novos negócios);
• Processos Administrativos;
• Processos de Educação e Formação;
• Processos de Saúde e bem-estar;
• Grandes Reparações ou manutenções
• Outros.
Para um melhor domínio do conceito de gestão de projectos, importa conhecer antes, o conceito geral
de Gestão que é o processo de se conseguir obter resultados (bens e serviços), com o esforço dos outros
(Teixeira, 2011).
30
A gestão de projeto é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva
um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle
de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminada (Vargas, 2002a).
O principal objetivo da gestão de projetos é de assegurar que o trabalho seja executado de acordo a
prazos bem definidos, orçamento racionalmente estabelecidos e de acordo com as especificações”.
Essas três dimensões fundamentais – tempo, recursos e escopo – são denominadas, no universo da
gestão de projetos, restrição tríplice (triple constraint) de um projeto.
6.2. Ciclo de Vida do Projeto

Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. As fases combinadas
representam o chamado “ciclo de vida do projeto”. Os eventos significativos, também conhecidos
como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a conclusão
das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer
o nível esperado de controle de gestão. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início
de um projeto ao seu final (PMBOK, 2008).
Existem várias estratificações para o ciclo de vida dos projetos, e a mais comumente apresentada pelos
autores é composta por cinco fases características, como ilustrado na Figura nº 8, abaixo
Figura nº 7: Ciclo de Vida do Projeto
Fonte: Adaptado de Sebastião Teixeira, 2011
31
a) Iniciação
É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização, e a transformação dessas
em um problema estruturado a ser tratado por um projeto selecionado. Nessa fase é definida a missão,
objetivos, custos e benefícios do projeto.
b) Planeamento
Nessa fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito: seleção da equipa e gestor do projeto,
discriminação e sequenciamento das atividades, orçamento de custos e cronogramas. Trata-se também
da fase em que são elaboradas as análises de riscos e os planos de qualidade, comunicação e aquisição
(suprimento) para o projeto. É a fase mais crítica do ciclo de vida. O sucesso do projeto é de facto,
determinado nesta fase, pois nela é determinado o planeamento estratégico, tático e operacional do
projeto.
c) Execução
Nesta fase é posta a prova a planificação feita com a operacionalização dos recursos, incluindo o
processo de coordenação dos mesmos e de pessoas. Se houve erros na planificação, serão visíveis nesta
fase e, é nesta fase onde se perspetivam as ações corretivas e preventivas em relação aos riscos
potenciais.
d) Controlo
Serve de barómetro de todo o processo. É feito o processo de comparação entre o que foi planificado
e o que se esta a implementar ou executar. Acontece em simultâneo com as fases de planeamento
(operacional) e execução. As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou
revistos e nos casos de desvios detetados se aplicam nesta fase as ações corretivas e preventivas sem
qualquer demora.
e) Encerramento
É feito nessa fase a avaliação de todo trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfizeram
o que foi contratado sob o ponto de vista dos prazos, custos e das especificações/escopo. São analisadas
as falhas, pontos fortes e pontos fracos e é mantido o registo das lições apreendidas (lesson learneded).
São fechados os livros e outros documentos do projeto, recebido o relatório da auditoria interna ou
externa, solicitada (auditoria), para o efeito nesta fase.
A partir da fase de planificação, já é notório e necessário o controlo por um lado da exequibilidade da
planificação e por outro na execução das ações anteriormente planificadas. Assim, a fase de controlo
estará a ocorrer de forma simultânea com as outras duas, no chamado “controlo na ação” como garante
das ações corretivas e preventivas na implementação do projeto. E aumento proporcional dos custos
são associados nestas três fases, atingindo o pico na fase pré-encerramento (no limiar da fase de
encerramento).
32
6.3. Project Management Institute
Uma prestigiada organização contemporânea denominada Project Management Institute (PMI),
destaca-se com reconhecimento mundial, pelo papel que tem vindo a desempenhar no desenho de um
guia modelo de grande valor e renome na Gestão de Projetos, pelo estabelecimento de regra, princípios
éticos, certificações universalmente aceites na gestão de projetos, alicerçado no conhecimento e
processo experiência, realização educacional e conhecimento profissional. Congrega atualmente no
seu seio mais de 2.9 milhões de profissionais associados e está representado em mais de 185 países,
quando em 1969, data da sua fundação possuía apenas cinco voluntários (membros cofundadores), nos
Estados Unidos da América. O seu primeiro seminário foi realizou em Atlanta - Estados Unidos, tendo
tido uma participação de mais de oitenta pessoas e no final de 1970 já possuía mais de 2 mil membro
incluindo, estrangeiros. A primeira avaliação para certificação de profissionais para assumirem
projetos desafiadores teve lugar na década de 80. É, no entanto, na década de 90 que o PMI publica a
primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que veio e, é
considerado pela academia e pelos profissionais, como sendo o pilar básico para a gestão e coordenação
de projetos. No ano de 2000, regista não menus de 300 mil cópias do PMBOK vendidas. Este guia tem
se mostrado adaptável e implementado em quase todos os principais sectores. Desde o sector da
tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e
construção, agências governamentais, seguro, saúde, logística, transporte e outros, permitido em todo
o mundo a gestão de projetos de forma consciente e pro-ativa. Muito são os projetos que associam o
sucesso da sua implementação o modelo MPBOK (https://www.pmi.org/about).
O PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa,
Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de
Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI
na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o
impacto de seu alcance e educação.
O Project Management Institute (2000), define gestão de projetos como, a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. Ainda
considera a gestão de projetos uma ferramenta de transformação de uma ideia, necessidade ou desejo
em um projeto e, posteriormente, sua realização a partir do uso eficiente dos recursos (Idem, 2006, p.
36).
33
6.4. O Guia PMBOK
O PMBOK é um guia de gestão do projeto que combina conhecimento e processo para o sucesso de
qualquer projeto dasafiador, complexo e exigente. É conhecido nos meios acadêmicos e experts na
gestão de projectos como sendo uma ferramenta fundamental e de grande valor na gestão de projetos.
O Project Management Institute (PMI) considera esse guia como referência básica de gestão de projetos
para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. O principal objetivo do PMBOK
é facilitar a implementação de projetos, com custo e tempo controlados, através da identificação e
descrição dos conhecimentos e práticas “normalmente aceites” sobre a gestão de projetos, assim como
estandardizar um vocabulário comum, útil para essa área.
6.4.1. Prospeto do Porquê da Gestão de Projetos

Os projetos podem falhar em decorrência de fenômenos exógenos, mas na maioria das vezes os
insucessos ocorrem por falhas de gestão. Os fenômenos exógenos, tais como riscos elevados, mudança
de tecnologia, os fatores político-económico desfavoráveis, podem ser mitigados ou ponderados
através de uma adequada gestão de riscos (Vargas, 2002a). Este autor destaca as seguintes falhas de
gestão:
• Metas e objetivos mal estabelecidos ou irrealistas;
• Fracas ou incompletas estimativas financeiras;
• Sistema de controle inadequado;
• Expectativas distintas entre clientes e projetos;
• Recrutamento, treinamento e capacitação da equipe incipientes;
• Não-avaliação de dados históricos de projetos similares;
• Falta de liderança do gerente do projeto.
Salles e Mota (2015), apontam um estudo das publicações da “the extreme caos report” feito em 2001,
pelo Standish Group, uma organização que testa através de pesquisas sérias a performance de projetos
no sector de tecnologias da informação em grandes empresas norte americanas e mundiais, que
demostrou que:
34
Gráfico nº 1: Performance de Projetos
Performance dos Projetos em %

CANCELADOS OU
FALHADOS
70
60
50
40 23
30
20
10
CUMPRE PRAZO, CUSTO E
ESCOPO
28 0 45 CUSTOS EXCEDIDOS
PRAZOS 63
VENCIDOS
Fonte: Elaboração Própria, 2019
6.4.2. Estrutura de Gestão de Projeto PMBOK

O PMBOK está subdividido, segundo a sua 6ª edição (2017), em dez áreas de conhecimento e
atividades aplicada, conforme espelhado na figura nº9, abaixo.
35
Figura 8: Categorias da Estrutura PMBOK
Figura 08 Categorias da Extrutura PMBOK
Fonte: Adaptado de PMBOK (2017)
36
6.4.2.1. Gestão da Integração do Projeto:
É o processo de identificação, definição, inclusão e unificação coordenada dos diferentes
processos que ocorrem durante a implementação de um projeto, caracterizando-se pela
unificação, consolidação, articulação harmoniosa de ações, garantido continuidade e
homogeneidade nos momentos de transição de fases e atender os requisitos e expectativas das
partes interessadas, assegurando entradas e saídas coordenada de fases e processos, baseado
na/o:
• Elaboração do plano do projeto – integração e coordenação de todos os planos do
projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.
• Execução do plano do projeto – execução do plano do projeto através da execução das
atividades nele incluídas. O produto do projeto é criado nesse processo, o qual consome
a maior parte do orçamento do projeto.
• Controlo integrado das alterações – coordenação das alterações ao longo do projeto.
•
6.4.2.2. Gestão do Escopo do Projeto
Consiste na identificação e descrição de todas as ações exclusivamente necessárias para garantir
que o projeto inicie, se desenvolva e termine com sucesso.
“Os passos para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte,
variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são definidos como parte do
ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem
integrados aos das outras áreas do conhecimento para que o trabalho resulte na entrega
do escopo do produto especificado” (in Revista de Gestão de Projeto – GeP, 2012).
Baseia-se em:
• Iniciação – autorização do projeto, através de um documento formal. Prevê um plano
sumário, definição do gerente do projeto, com atribuição de autoridade, restrições e
premissas.
• Planeamento do escopo – elaboração de uma declaração do escopo por escrito que sirva
de base para decisões futuras do projeto. Determina os limites do trabalho no projeto.
• Definição do escopo – Subdivisão dos resultados principais que se esperam alcançar
com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal
produto desse processo é a Estrutura Analítica do Trabalho, também conhecida como
WBS (Work Breakdown Structure).
• Verificação do escopo – formalização da aceitação do escopo. Ocorre na fase de
controle do projeto. Controle de alterações
37
6.4.2.3. Gestão de Tempo do projeto
O guia PMBOK usa o termo cronograma quando se refere a gestão de tempo, baseando-se no
tempo real calculado e ponderado necessário para o cumprimento de todas as etapas do projeto.
E esta gestão de tempo, comporta:
• Definição de atividades – identificação das atividades necessárias e efetivas a serem
executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projeto.
• Sequenciamento das atividades – identificação das sequências entre atividades do
projeto e sua documentação.
• Estimativa de duração das atividades – Enumeração nominal das durações das
atividades necessários até a conclusão do projeto.
• Elaboração do cronograma – documentação da análise cronológica da realização das
atividades, duração das mesmas e dos recursos identificados necessários. Ex: O
diagrama de PERT.
“O PERT (Programa Evaluation Review Technic) é uma técnica de planeamento e controlo que
representa graficamente um projeto complexo como uma rede de acontecimentos e atividades,
permitindo determinar a melhor sequência em termos de tempo de execução e simultaneamente
controlar o desenvolvimento das operações.” (Teixeira, 2011, p231-232).
• Controlo do cronograma – Ações de controlo das alterações aos tempos cronológicos
do projeto.
6.4.2.4. Gestão do Custo do Projeto

Para que qualquer projeto tenha sucesso é necessário haver ordem financeiras. Assim, é
necessário estimar custos, orçamentar despesas e controlar os custos ao longo de todo projeto
afim de que seja possível conclui-lo dentro do orçamento previamente aprovado. Para tal é
necessário efetuar:
• O planeamento de recursos – através da definição dos recursos necessários, tais como:
mão de obra, equipamentos e materiais. Definir a quantidade efetiva desses recursos
para a execução das atividades do projeto.
• Estimativa de custos – através dos custos unitários, estimar o valor aproximado dos
custos totais dos recursos necessários para a conclusão do projeto.
• Orçamento de custos – distribuição da estimativa total de custo do projeto por etapas,
fases, seguimentos ou atividades.
• Controle dos custos – Ações de controlo das alterações do orçamento do projeto.
38
6.4.2.5. Gestão da Qualidade do Projeto
Envolve os processos de estabelecimento de uma política de gestão da qualidade com regras e
procedimento de verificação da qualidade bem definidos. Compreende-se ao nível de satisfação
das especificações previamente definidas para que o projeto cumpra os seus desígnios.
Envolvendo:
• Planeamento da qualidade: Identificação de padrões de qualidade para o projeto e as
formas de atender tais padrões.
• Garantias da qualidade: Estabelecimento de ações garantam atender os padrões de
qualidade, tais como: avaliações sistemáticas do desempenho geral do projetos.
• Controlo de qualidade – avaliação dos resultados específicos do projeto, com vista a
determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade.
6.4.2.6. Gestão de Recursos Humanos

Caracteriza-se pela:
• Organização institucional – seleção, recrutamento e atribuição de funções,
responsabilidades, bem como o estabelecimento da cadeia de distribuição da
comunicação do projeto.
• Formação de equipas de trabalho – adoção de ações que tendam a aumento de
competências do pessoal envolvido nas atividades do projeto.
• Desenvolvimento de equipas de trabalho – desenvolvimento das competências
individuais e da equipa para melhorar o seu desempenho e do projeto.
6.4.2.7. Gestão das Comunicações do Projeto

Compreende-se aos processos necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação,
armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. Envolvendo
o/a:
• Planejamento das comunicações – identificação das informações e comunicações
requeridas pelos interessados; quem requer qual informação, quando ela será necessária
e como ela será fornecida.
• Distribuição das informações – disponibilização das informações necessárias para os
interessados no projeto no momento oportuno.
• Relatório de desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o desempenho.
Inclui o relatório do andamento do projeto, a medição do progresso e previsões.
• Encerramento administrativo – geração, coleta e divulgação de informações para que se
39
formalize a conclusão do projeto. Nesse processo são registradas as “lições aprendidas”
no projeto, para que a organização executora possa considerá-las nos próximos projetos.
6.4.2.8.Gestão de Risco do Projeto

O processo metódico de reconhecimento, análise e resposta aos riscos do projeto. Incluindo as
possibilidades de maximização dos pontos fortes e as possibilidades de minimização das
ameaças aos objetivos do projeto. Levando ao/a:
• Planeamento de gestão de riscos – decisão sobre como abordar e planear as atividades
de gestão de riscos de um projeto.
• Identificação de riscos – identificação dos riscos que poderiam afetar o projeto e a
documentação de suas características.
• Análise qualitativa dos riscos – realização de uma análise qualitativa dos riscos e das
condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.
• Análise quantitativa de riscos – medição da probabilidade e do impacto dos riscos e
estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.
• Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de procedimentos e técnicas com
o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos aos objetivos do
projeto.
• Acompanhamento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos, execução de planos de redução de riscos e avaliação da
eficácia desses planos ao longo da vida do projeto.
6.4.2.9.Gestão das Aquisições do Projeto

Refere-se aos processos de aquisição de bens e serviços de fora da organização que implementa
o projeto, com vista a atender o escopo do projeto. Caracteriza-se em:
• Planeamento das aquisições – determinação do que se vai adquirir e quando.
• Planeamento da solicitação – documentação dos requisitos do produto e identificação
de possíveis fornecedores.
• Solicitação – obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de potenciais
fornecedores.
• Seleção de fornecedores – escolha entre possíveis fornecedores.
• Administração do contrato – administração do relacionamento com o fornecedor.
• Encerramento do contrato – conclusão e liquidação dos contratos.
40
6.4.2.10. Gestão dos Stakeholders
• Planejamento da gestão das espectativas dos vários interessados no projeto;
• Identificação os principais interessados;
• Análise qualitativa e quantitativa do interesse;
• Gestão do envolvimento das partes interessadas;
• Avaliação e controlo do envolvimento de partes interessadas.
6.5. Relação entre o ciclo de vida do projeto, áreas de conhecimento e demais processos de
Gestão PMBOK
Quadro 8: Processos da gestão de projetos segundo o PMBOK

Áreas de Monitoramento
Iniciação Planeamento Execução Encerramento
Conhecimento e controlo
.4. Monitorar e
controlar o
.1.
.3. Orientar e trabalho do
Desenvolver .2. Desenvolver o
gerenciar o projeto .6. Encerrar o
Integração o termo de plano de gestão do
trabalho do .5. Realizar o projeto ou fase
abertura do projeto
projeto controle
projeto
integrado de
mudanças
.1. Planear a
gestão do Escopo
.5. Validar o
.2. Coletar os
escopo
Escopo requisitos
.6. Controlar o
.3. Definir o
escopo
escopo
.4. Criar a EAP
.1. Planear a
gestão do
Cronograma
.2. Definir as
atividades
.3. Sequenciar
atividades
.7. Controlar o
Tempo .4. Estimar os
cronograma
recursos das
atividades
.5. Estimar as
durações das
atividades
.6. Desenvolver o
cronograma
41
.1. Planear a
gestão dos Custos
.4. Controlar os
Custos .2. Estimar custos
custos
.3. Determinar o
orçamento
.1. Planear a .2. Realizar a
.3. Controlar a
Qualidade gestão da garantia de
qualidade
qualidade qualidade
.2. Mobilizar
a equipe do
projeto
.3.
.1. Planear a
Recursos Desenvolver a
gestão dos
Humanos equipe do
recursos humanos
projeto
.4. Gerenciar
a equipe do
projeto
.2. Gerenciar
.1 Planear a gestão .3. Controlar as
Comunicações as
das comunicações comunicações
comunicações
.1. Planear a
gestão dos riscos
.2. Identificar os
riscos
.3. Realizar a
análise qualitativa
dos riscos .6. Controlar os
Riscos
.4. Realizar a riscos
análise
quantitativa dos
riscos
.5. Planear as
respostas aos
riscos
.1. Planear a
.2. Conduzir .3. Controlar as .4. Encerrar as
Aquisição gestão das
as aquisições aquisições aquisições
aquisições
.1. .3. Gestão do .4. Controlar o
.2. Planear a
Partes Identificar envolvimento envolvimento
gestão das partes
Interessadas partes das partes das partes
interessadas
interessadas interessadas interessadas
Fonte: PMBOK (2017)
42
Aula#7: Avaliação de Indicadores
Demonstrar os critérios de avaliação do impacto;
7.1. Conceitos
Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzalez (2009), “O indicador é uma medida, de ordem quantitativa
ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações
relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que
informa empiricamente sobre a evolução do aspeto observado”.
Um sistema de medição de desempenho tem como intuito servir de base para (FNQ, 2012):
• analisar problemas estratégicos de forma proativa, antes que desvios ocorram;
• apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização;
• apoiar a tomada de decisão;
• apoiar o aprendizado da organização;
• reconhecer a dedicação coletiva;
• comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores.
Quadro 9: Atributos de indicadores institucionais

Utilidade O indicador deve comunicar a intenção do objetivo. Deve haver
relação entre o indicador e o objetivo.
Representatividade O indicador deve representar fielmente o que se deseja medir. Deve
haver proximidade ou abrangência do indicador em relação ao
objetivo.
Confiabilidade Os métodos de coleta e processamento do indicador devem ser
metodológica confiáveis, anteriormente divulgados ou aceites. Evitar métodos que
são entendidos ou conhecidos somente por quem os cria.
Confiabilidade da fonte A fonte deve fornecer o indicador com precisão.
Disponibilidade Os dados necessários para calcular o indicador devem ser possíveis de
ser coletados.
Economicidade A relação custo benefício para obter o indicador deve ser favorável
Simplicidade de O indicador deve ser fácil de ser compreendido pelo público geral. Use
comunicação indicadores claros que provam, sustentabilidade financeira do modelo;
Impacto e que seja possível de comparar resultados (avaliar a
competitividade).
Medição Deve-se criar medidas para monitorar e comparar o indicador ao longo
do plano de ação
Atualidade O indicador deve ser obtido em tempo real ou a informação deve ser
atualizada
Sensibilidade É necessário analisar se o indicador é sensível à alguma variável para
que seja controlado,
43
Os indicadores podem ainda ser classificados em:
• Indicadores de esforço;
• Indicadores de resultado.
É utilizada a denominação em língua inglesa: drivers (indicadores de esforço) e outcomes (indicadores
de resultados).
Um sistema de medição deve ser formado por indicadores de resultado e de esforço.
• A cada indicador de resultado, devem ser escolhidos um ou mais indicadores de esforço;
• A mescla de indicadores de esforço com indicadores de resultado é a chave para a estruturação
de um sistema balanceado.
Quadro 10: Tipos de indicadores

Tipo de Indicador Significado Exemplo
Efetividade Mede o impacto de ações no Percentagens de estudantes
contexto, agregando-lhe valor selecionados para o curso de
empreendedorismo social
Eficácia Mede o quanto foi entregue do que Percentagem de alunos que
era necessário entregar entregaram o projeto final
Eficiência Mede a relação entre os serviços Custo por estudante
entregues e os recursos
despendidos
Execução Mede o quantitativo executado Quantidade de alunos que
concluíram o curso
Insumos Mede a quantidade de insumos ou Quantidade de recursos in put´s
in put´s gastos no curso usados no curso
Fonte: Adaptado da FNQ, 2012
Quadro 11: Indicadores de esforço e de resultado

Tipo Indicadores de Esforço Indicadores de Resultados
Indicadores Insumos Eficácia
Execução Efetividade
Eficiência
Descrição Mede a causa antes de o efeito acontecer; Mede o efeito após um certo tempo;
Serve para verificar se os planos ligados Serve para verificar se os objetivos
aos fatores críticos de sucesso estão estão sendo atingidos;
sendo cumpridos; Apropriados para a medição do
Apropriado para a medição de planos de alcance de objetivos.
ação, projetos e iniciativas.
Fonte: FNQ, 2012
44
7.2. Painel de Bordo
O painel de bordo é uma ferramenta que auxilia a seleção de indicadores e a construção prática de um
sistema de medição de desempenho.
Fator critico de sucesso (FCS) é um desafio, obstáculo ou restrição que, se não for superado impedirá
o alcance do objetivo.
Um resultado esperado para um objetivo somente será considerado alcançado se a meta do indicador
de resultado for também alcançada, e esta dependerá dos fatores críticos de sucesso, que somente serão
considerados superados se as metas dos indicadores de esforço forem atingidas.
Quadro 12: Formato de um Painel de Bordo

Fator critico de Indicador de Indicador de
Ação Objetivo
sucesso resultado Esforço
… … … … …
7.3. Interpretação dos resultados dos indicadores

A interpretação dos indicadores merece atenção especial, dado que pode ser responsável pelo sucesso
ou fracasso de toda a iniciativa relacionada ao planeamento e à definição, preparação, coleta e o quadro
a seguir apresenta um exemplo da Fundação da Qualidade do Brasil com elementos necessários para
sua apuração correta dos indicadores.
Quadro 13: Apuração dos Indicadores

Elemento Exemplo
Indicador Taxa de mortalidade infantil
Meta 12/1000 (12 óbitos de crianças de até um ano em cada
1000 nascidos vivos)
Periodicidade de apuração mensal
Prazo máximo para apuração Dia 10 de cada mês
Responsabilidade pela apuração João da Silva
Fonte de dados Sistema de saúde
Forma de coleta dos dados Coleta manual de quantidade de crianças nascidas vivas,
a partir do sistema de saúde.
Como apurar o indicador Apurar a quantidade de óbitos de crianças de até um ano
de idade no mês entre os moradores do
município=>numerador.
Apurar a quantidade de crianças nascidas vivas no estado
no mês => denominador.
Dividir o numerador pelo denominador e multiplicar por
1000
45
O que o indicador mostra Qualidade das condições de nutrição e higiene da
população e do sistema estadual de saúde.
O que pode causar um resultado Deficiências no acompanhamento da gestante, nas
aquém da meta condições de nutrição e higiene das moradias, no sistema
de atendimento de saúde…
Qual o impacto de um resultado Comoção negativa dos cidadãos e insatisfação com o
aquém da meta governo do estado.
Fonte: FNQ, 2012
46
Aula#8: Estrutura do Projeto Piloto
Estruturar uma ideia social para gerar uma iniciativa piloto;
Para analisar a viabilidade da solução apresentada na proposta de valor elaborada pelos estudantes para
resolução dos problemas sociais identificados será necessário desenvolver um projeto piloto.
Nestas sessões serão realizados exercícios práticos sobre a árvore do problema, proposta de valor, plano
de ação e definição de indicadores.
Estrutura do Projeto Piloto

A seguir apresenta-se a estrutura que será usada para elaboração do projeto piloto:
1º. Introdução (apresentação dos objetivos do piloto e sua relação com os objetivos do projeto);
2º. Hipótese (o que se pretende testar no piloto, dito numa suposição);
3º. Amostragem;
4º. Resultado do Piloto (apresentar o resultado do piloto sob o ponto de vista das viabilidades do
projeto, evidenciar com dados as seguintes viabilidades):
a. Viabilidade política - assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas
governamentais e institucionais (UKB); assegurar que o mesmo obedeça aos aspetos
legais vigentes.
b. Viabilidade financeira – evidenciar o custo do projeto, a garantia do financiamento.
c. Viabilidade técnica - evidenciar a garantia do suporte técnico do projeto e as habilidades
necessárias.
d. Viabilidade econômica - analisar o retorno dos investimentos do projeto ou garantir ou
a autossustentabilidade do projeto;
e. Viabilidade social – garantir a aceitação do projeto pelo público-alvo e ou evidenciar
análise dos indicadores de impacto social.
f. Viabilidade ambiental - assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade
ambiental
5º. Duração;
6º. Plano de Ação do Projeto Piloto;
7º. Suposições (Considerações relevantes envolvendo o piloto);
8º. Determinação dos Riscos (analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua
previsão e observando as ameaças internas – riscos internos e externas – riscos externos).
47
Aula#9: Avaliação de Impacto Social
Reconhecer a importância da avaliação de impacto de projetos sociais;
9.1. Conceitos
Avaliação do Impacto Social é o processo de medição da mudança que as organizações, programas e
projetos sem fins lucrativos criam, (Mulgan, 2010).
O Impacto Social é mudança proporcionada por uma organização, programa ou iniciativa no bem-estar
de indivíduos ou comunidades, podendo refletir-se em impactos económicos, sociais e ambientais. O
Impacto pode ser mensurado olhando para a redução dos custos de transação; a redução da
vulnerabilidade social e o aumento de ativos individuais e da família.
Alguns instrumentos de mensuração do impacto social, são influenciados e adaptados do sector privado
e tomam a abordagem quantitativa para medir o impacto social criado, (Arvidson et. Al., 2010).
Movimento Filantrocapitalista: aplica os métodos de negócios para o sector social (Bishop and Green,
2008).
9.2. Cadeia de Valor de Impacto

• Inputs ou recursos investidos na atividade: são os meios pelos quais o negócio atingirá o
impacto social pretendido (Oliveira, 2004);
• Outputs ou resultados imediatos: são os produtos diretos e tangíveis obtidos por meio da
atividade, como número de cliente, unidade de produto vendidas ou volume de crédito
concedido (Oliveira, 2004);
• Outcomes, ou resultados de médio e longo prazo: trata-se da mudança gerada na vida das
pessoas expostas à atividade do negócio, como geração de renda, redução da vulnerabilidade
ou aumento do capital social (Oliveira, 2004);
• Impacto Social: mudança significante ou duradoura na vida das pessoas alcançadas através de
uma determinada ação ou séries de ações. (Roche, 2000).
48
Figura 9: Cadeia de Valor de Impacto
9.3. Indicador de Avaliação de Impacto Social

O SROI sigla em inglês Social Retur on Investment é uma metodologia reconhecida internacionalmente
e determina o retorno social de uma intervenção/organização social através da comparação entre o
valor dos recursos nela investidos e o valor do impacto social gerado.
A unidade de medida utilizada para calcular o retorno social do investimento é a moeda, por ser a
medida em que grande parte dos componentes da análise já se encontra valorizada (i.e. todos os dados
contabilísticos que revelam os recursos consumidos) e por ser a forma mais fácil de traduzir a utilidade
subjetiva de um benefício para um beneficiário.
O rácio SROI é obtido através da divisão do valor do impacto económico e social, traduzido em termos
monetários, e o valor presente líquido dos investimentos realizados. Um rácio de 2:1 indica que por
cada 1Kz investido numa atividade, o retorno é de 2Kz em valor social. (EVERIS, 2015). A fórmula é
a seguinte:
Social Retur non Investment (SROI) = Soma dos Valores para comunidade (tangível e intangível)
/ (Tempo + custo do investimento)
Os 7 princípios SROI são:

1º. Envolver os stakeholders nos processos de aferição e quantificação do valor social;
2º. Compreender as mudanças geradas, reconhecendo tanto as mudanças positivas e intencionais
como os efeitos negativos e não intencionais da atividade;
49
3º. Valorizar o que importa, utilizando proxies financeiras para monetizar o valor de
benefícios/prejuízos não cotados no mercado;
4º. Apenas incluir aquilo que é relevante, de forma a que seja apresentada uma imagem verdadeira
da atividade, a partir da qual os stakeholders podem retirar conclusões razoáveis sobre o seu
impacto.
5º. Apenas reivindicar o valor criado pela atividade, tendo em conta o impacto gerado por outros
fatores externos;
6º. Ser transparente, demonstrando provas da robustez e honestidade da análise;
7º. Verificar os resultados através da certificação independente de uma terceira parte.
50
Aula#10: Estratégias de Crescimento
Compreender os conceitos sobre crescimento do empreendimento;
Elaborado por: José Vitorino do Rosário
10.1. Processo de Crescimento

A ideia de crescimento dos Projetos e iniciativas de Empreendedorismo é compatível com a
necessidade do aumento do impacto social, ou seja, depois de identificado o problema social
mobilizam-se os recursos para solucionar o problema. Numa primeira fase a iniciativa social pode não
ter capacidade para afetar a todo segmento da população alvo vulnerável, no entanto na medida em que
a iniciativa pensará nas estratégias de sustentabilidade e continuidade registará um aumento do capital
que por regra não é redistribuído aos acionistas, mas é reinvestido no negócio social para atender a
mais pessoas. Daqui a necessidade de crescimento. Nesta perspetiva o processo de crescimento está
ligado ao inconformismo do empreendedor social que almeja ver o problema social resolvido. Isto não
pode acontecer se o empreendedor continuar a atender somente as mesmas pessoas e na mesma unidade
geográfica. Então o empreendedor social tem que mobilizar mais recursos para que possa expandir o
seu raio de ação.
São basicamente três as razões pela qual a organização ou a iniciativa deveria crescer:
• Aumentar a chance de sobrevivência da organização;
• Aumentar a eficiência via economias de escala;
• Reforçar a eficácia, maximizando o impacto social.
O processo de crescimento faz parte das três fases do ciclo de vida de um negócio social (Sucupira,
2015):
• Start-up;
• Crescimento;
• Expanção.
10.2. Tipos de Crescimento

Crescimento de uma inovação social ocorre quando um projeto atinge o nível de desempenho planeado
e pode ser implementado em uma escala maior, com vistas a potencializar o impacto social (Webb et
al., 2010). No momento em que uma inovação social expande, pode-se observar mudanças nos
elementos rede, conhecimento, experiência e credibilidade. No entanto, vale ressaltar que nem todas
inovações sociais têm potencial de expansão, algumas ou são locais ou não desejam expandir (Silva,
Takahashi & Segatto, 2016). O processo de crescimento de uma inovação social pode ocorrer de várias
51
formas. Se ocorrer de maneira pura temos: scaling up, scaling out e scaling deep. Para Riddell e Moore
(2015), este processo nem sempre se dá de maneira pura, isto é, não ocorre puramente up, ou out ou
deep, mas uma mistura.
1º. Scaling Up refere-se à expansão de uma inovação social com vistas a potencializar seu impacto
social (Silva, Takahashi & Segatto, 2016). Aumentar o impacto social significa assistir a um
maior número de pessoas (Silva, Takahashi & Segatto, 2016). Assim, a scaling up pode ampliar
seu alcance, criando serviços complementares, por exemplo, para atender maior número de
pessoas. De acordo com Bloom e Skloot (2010) e Riddel e Moore (2015), a scalin up tende a
implicar em mudanças na legislação e na criação de políticas públicas.
Figura 10 : Modelo Scaling Up
Imagem: Lóide Jacob e José do Rosário
2º. Scaling Out ocorre quando uma inovação social, com o objetivo de aumentar seu impacto,
replica-se em diferentes áreas geográficas. Trata-se da disseminação de princípios e da
adaptação da inovação social a diferentes ambientes (e por consequência, diferentes contextos),
através da cogeração de conhecimento (Riddel & Moore, 2015)
Figura 11: Moodelo Scaling Out
52
3º. Scaling Deep é a etapa de ampliação de uma inovação social com a missão de criar valor social
no seu local de origem. Envolve mudanças culturais, transformações pessoais, mudanças de
crenças relacionadas aos agentes envolvidas e às pessoas atingidas (Riddel & Moore, 2015).
Figura 12: Modelo Scaling Deep
Podemos então concluir que apesar de tudo que se disse sobre o crescimento e escalabilidade, o
empreendedor social deve ter atenção de não se desviar do seu propósito, missão ou valores ou visão
original da sua organização devido a pretensão de crescimento. O crescimento é o processo que carece
de recursos financeiros e humanos; tanto estes, como aqueles são escassos. Então é necessário durante
o processo de crescimento não subestimar a qualidade.
53
Aula#11: Financiamento
Compreender os conceitos sobre financiamentos de iniciativas sociais para produção de um plano
estratégico de financiamento;
Elaborado por: Judith Mestre e Lóide Jacob
11.1. Necessidades de Financiamento

Segundo Soares (2010), uma aproximação às necessidades iniciais de financiamento de um negócio
pode ser obtida pelo montante de investimento necessário para abrir o negócio mais a diferença entre
os custos e as vendas esperados durante a fase inicial do negócio.
As previsões das necessidades de financiamento devem ter igualmente em conta os desvios causados
por:
• Atrasos na implementação do negócio;
• Alterações ao projeto inicial, que normalmente significam um aumento de custos;
• Custos não previstos;
• Crescimento inicial das vendas abaixo do esperado.
É frequente ocorrerem desvios face às previsões iniciais. É importante elaborar pelo menos uma
previsão que tenha em conta um cenário mais conservador.
11.2. Fontes de Financiamento

As fontes de financiamento designam o conjunto de capitais internos e externos à organização
utilizados para financiamento das aplicações e investimentos realizados.
Na decisão de qual a fonte de financiamento a utilizar, a primeira grande escolha é sobre se o
financiamento deverá ser externo ou interno. Nesta escolha deverão pesar, entre outras questões, a
perda ou ganho de autonomia financeira, a facilidade ou possibilidade de acesso às fontes de
financiamento, exigibilidade/prazo para a sua restituição, garantias exigidas e o custo financeiro (juros)
desse financiamento. (Menezes, 2012).
Principais fontes de financiamento disponíveis:
• Auto-financiamento: corresponde aos fundos financeiros libertados pela atividade da
empresa.
• Capitais Próprios: corresponde ao aumento dos capitais próprios da empresa por novas
entradas de capital por parte dos atuais ou de novos sócios ou acionistas.
54
• Capitais Alheios: corresponde ao recurso a entidades externas para obtenção dos capitais
necessários à concretização dos investimentos tais como: crédito bancário, leasing1, crédito dos
fornecedores de imobilizado, suprimentos de sócios, entre muitos outros;
• Incentivos Financeiros ao Investimento: corresponde aos diversos programas de apoio
criados pelo Estado para incentivar o investimento e a competitividade;
• Fundos de capital de risco: Os fundos de capital de risco (FCR) são patrimónios autónomos,
sem personalidade jurídica, mas dotados de personalidade judiciária, pertencentes ao conjunto
dos titulares das respetivas unidades de participação. Os FCR não respondem, em caso algum,
pelas dívidas dos participantes, das entidades que assegurem as funções de gestão, depósito e
comercialização, ou de outros FCR. Cada FCR é administrado por uma entidade gestora. A
gestão pode ser exercida por uma Sociedade de Capital de Risco (SCR), por sociedades de
desenvolvimento regional e por entidades legalmente habilitadas a gerir fundos de investimento
mobiliário fechados (IAPMEI, 2006). Têm por objetivo comum contribuir para que as PME e
Start-up´s, desenvolvam estratégias de inovação, de crescimento e de internacionalização. Este
financiamento está associado a negócios que estão a iniciar, em fase de expansão ou em
mudança de gestão, em qualquer destas situações há um risco muito elevado associado à
incerteza do projeto em que a empresa se encontra, não se pode considerar como a solução mas
sim uma possível solução.
Figura 13: Mercado de Financiamento Social
1
Locação financeira ou arrendamento mercantil, é um contrato através do qual a arrendadora ou locadora (a empresa que se dedica à exploração
de leasing) adquire um bem escolhido por seu cliente (o arrendatário, ou locatário) para, em seguida, alugá-lo a este último, por um prazo determinado.
Ao término do contrato o arrendatário pode optar por renová-lo por mais um período, por devolver o bem arrendado à arrendadora (que pode exigir do
arrendatário, no contrato, a garantia de um valor residual) ou dela adquirir o bem, pelo valor de mercado ou por um valor residual previamente definido
no contrato.
55
Esta figura representa o fluxo de capital do mercado de financiamento social entre os fornecedores e
demandantes de capital.
Figura 14: Opções De Financiamento Durante O Ciclo De Vida Do

Empreendimento Social
A figura demonstra que o empreendedor deve escolher o tipo de financiamento em função do ciclo de
vida do projeto social
11.3. Tipos de Financiamento

As formas de investir num negócio, são normalmente as seguintes:
• Uma das formas de investir no negócio é o investimento direto, em que uma outra pessoa física,
jurídica ou fundos de investimento investe no negócio de alguém em troca de participação
societária.
• Outra forma de investimento é o investimento mútuo, em que o empréstimo é feito entre partes
relacionadas.
• Uma das formas de conseguir recursos para um investimento é o crowdfunding2 que ainda não
é muito utilizado em Angola, mas em outros países é muito utilizado para lançamentos de
projetos e produtos para o público.
2
Financiamento colectivo que consiste na obtenção de capital para iniciativas de interesse colectivo através da agregação de múltiplas
fontes de financiamento, em geral pessoas físicas interessadas na iniciativa. O termo é muitas vezes usado para descrever especificamente
ações na Internet com o objetivo de arrecadar dinheiro para artistas, jornalismo cidadão, pequenos negócios e empresas
emergentes, campanhas políticas, iniciativas de software livre, filantropia e ajuda a regiões atingidas por desastres, entre outros.
56
Conhecendo as três formas de investimento num negócio, apresenta-se a seguir alguns tipos de
financiamentos e empréstimos.
Os financiamentos são divididos basicamente pela sua situação, pois existem diferenças para as pessoas
físicas ou jurídicas.
As modalidades mais comuns são:
• Crédito pessoal;
• Financiamento imobiliário;
• Financiamento de veículos;
• Financiamento de máquinas e equipamentos;
• Financiamento de capital de giro.
11.3.1. Microcrédito
O microcrédito tem como objetivo apoiar o empreendedorismo e a criação do próprio emprego, através
de empréstimos a pessoas que não conseguem obter outro tipo de crédito junto das instituições, por
força da sua reduzida capacidade de endividamento.
É necessário que as operações de microcrédito tenham como finalidade o financiamento de uma
atividade empresarial que os clientes queiram iniciar ou expandir e que essa atividade tenha condições
para criar ou manter postos de trabalho de forma sustentável, nomeadamente o do próprio
microempresário.
No âmbito do microcrédito, foram criados vários programas, destacando em especial a Microcapital –
Sociedade de microcrédito, Lda. Este programa destina-se a facilitar o acesso ao crédito a pessoas com
especiais dificuldades de integração no mercado de trabalho, que estejam em risco de exclusão social
e possuam uma ideia de negócio viável. É uma instituição financeira não bancária supervisionada pelo
Banco nacional de Angola, que tem por objeto a concessão de microcrédito a empreendedores numa
base individual ou coletiva até ao limite de AKZ 1 milhão.
Os produtos que essa instituição oferece são os seguintes:
• Micro solidário: crédito destinado a financiar um grupo de pessoas particulares para o
desenvolvimento de uma atividade. No mínimo são 6 pessoas e no máximo 15 pessoas, com
um montante mínimo de AKZ 50.000,00 e máximo de AKZ 1.000.000,00. Tendo uma
maturidade de até 12 meses. Em termos de reembolso a prestação de capital é fixa e tem juros.
É usual que seja estipulada uma meta de arrecadação que deve ser atingida para que o projeto seja viabilizado. Caso os recursos
arrecadados sejam inferiores à meta, o projecto não é financiado e o montante arrecadado volta para os doadores.
A ideia do financiamento coletivo não é focar na carência de um projeto, mas em sua potência. Além disso, sua força está em envolver
recompensas criativas para os colaboradores. A estratégia de criação de recompensas destinadas aos colaboradores, apesar de não ser
obrigatória em campanhas.
57
Como garantias é necessário uma livrança em branco subscrita pelo cliente com pacto de
preenchimento a favor do mutuante e aval solidário.
• Bué fácil: crédito destinado a empreendedores particulares numa base individual quando estes
apresentam necessidades relacionadas com adiantamento dos seus salários, para fazer face ao
cumprimento de projetos pessoais. Com um montante mínimo de AKZ 100.000,00 e máximo
de AKZ 1.000.000,00. Tendo uma maturidade de até 3 meses. Em termos de reembolso a
prestação de capital é fixa e tem juros. Como garantias é necessário uma livrança em branco
subscrita pelo cliente com pacto de preenchimento a favor do mutuante.
• Micro 24 horas: crédito destinado a empreendedores particulares numa base individual quando
estes apresentam necessidades relacionadas com adiantamento dos seus salários, para fazer face
ao cumprimento de projetos pessoais. Com um montante mínimo de AKZ 100,00 e máximo de
AKZ 10.000,00. Tendo uma maturidade de até 1 mês. Em termos de reembolso a prestação de
capital é fixa e tem juros. Como garantias é necessário uma livrança em branco subscrita pelo
cliente com pacto de preenchimento a favor do mutuante.
• Micro viagem: crédito destinado a financiar viagens. Com um montante mínimo de AKZ
50.000,00 e máximo de AKZ 1.000.000,00. Tendo uma maturidade de até 6 meses. Em termos
de reembolso a prestação de capital é fixa e tem juros. Como garantias é necessário uma livrança
em branco subscrita pelo cliente com pacto de preenchimento a favor do mutuante.
• Micro empreendedor: crédito destinado a auxiliar o incremento de pequenos negócios, sendo
particulares ou empresas. Com um montante mínimo de AKZ 50.000,00 e máximo de AKZ
1.000.000,00. Tendo uma maturidade de até 12 meses. Em termos de reembolso a prestação de
capital é fixa e tem juros. Como garantias é necessário uma livrança em branco subscrita pelo
cliente com pacto de preenchimento a favor do mutuante e aval. O desembolso conta do
fornecedor.
• Micro agricultor: crédito destinado a financiar a aquisição de fertilizantes, adubos, sementes e
materiais para agricultura, sendo particulares ou micro empresas. Com um montante mínimo
de AKZ 50.000,00 e máximo de AKZ 1.000.000,00. Tendo uma maturidade de até 12 meses.
Em termos de reembolso a prestação de capital é fixa e tem juros. Como garantias é necessário
uma livrança em branco subscrita pelo cliente com pacto de preenchimento a favor do
mutuante.
O microcrédito pode também servir para financiar atividades que capacitem o microempresário. Por
exemplo, o microcrédito pode servir para pagar a formação de que o futuro microempresário necessite
para o exercício da atividade empresarial que quer desenvolver.
58
Uma das características do microcrédito é o fato de a instituição que decide conceder o financiamento,
além de avaliar a viabilidade do negócio e de disponibilizar o dinheiro, ter a obrigação de ajudar o
cliente na preparação e implementação do projeto, e, depois de iniciado, ir acompanhando a sua gestão
neste sentido pode-se destacar o Balcão Único do Empreendedor (BUE).
11.3.2. Tipos de Financiamento Social
Figura 15: Tipos de Financiamento Social
Fonte: Emerson (2003)
59
Aula#12: O Pitch
Produzir uma comunicação para apresentar o projeto à investidores;
Elaborado por: Soma Jala
12.1. Conceitos
O pitch é uma apresentação sumária de 3 a 5 minutos com objetivo de despertar o interesse da outra
parte (investidor ou cliente) pelo seu negócio, assim, deve conter apenas as informações essenciais e
diferenciadas. O pitch deve tanto poder ser apresentado apenas verbalmente quanto ilustrado por 3 a 5
slides. Ele deve conter basicamente:
• Qual é a oportunidade;
• O Mercado que irá atuar;
• Qual é a sua solução;
• Seus diferenciais;
• O que está buscando.
Estes tópicos são genéricos, pois cada negócio tem suas peculiaridades, assim o que importa realmente
é conseguir demonstrá-los sucintamente na sua apresentação. Lembre-se que investidor estará
analisando não só o seu negócio, mas principalmente você, o empreendedor, assim tão importante
quanto apresentar claramente sua empresa é conseguir demonstrar seu conhecimento e capacidade de
execução.
Lembrar também que não existe fórmula universal, pois cada investidor tem um interesse distinto,
assim, é possível que tenha de elaborar 2 ou 3 versões do seu pitch para apresentar conforme o perfil
do ouvinte. Antes de efetivar sua apresentação, procure descobrir qual é o nível de conhecimento do
mesmo sobre o seu mercado e seu negócio. Para ouvintes que tenham pouco conhecimento, procure
fazer um pitch mais básico; para aqueles que tem know-how no seu segmento, apresente seu pitch mais
avançado.
12.2. Como Desenvolver um Pitch

Um pitch é uma apresentação rápida feita por um empreendedor a fim de convencer investidores e
clientes em potencial de que seu negócio vale a pena. A palavra pitch significa arremesso em inglês e
é muito famosa no âmbito do baseball, um dos esportes favoritos dos norte-americanos. E é exatamente
essa a intenção desta exposição: jogar sua ideia de forma que ela atraia o interesse das pessoas. Esse é
mais um conceito que surgiu em meio ao universo das startups, em que esse tipo de apresentação é
bastante comum.
60
Uma das características que você precisa saber antes de começar é que o pitch deve durar entre três e
cinco minutos e, por ser muito curto, é importante planejar bem o que será exposto para vender seu
produto e mostrar o que ele tem de melhor. Os temas abordados podem variar de acordo com o intuito
da apresentação e se ela é para um cliente ou para um investidor. Confira alguns tópicos básicos que
podem ser explorados:
• A solução que o seu negócio promove;
• O mercado do qual ele faz parte;
• Quem são os clientes em potencial;
• Que estratégias você pretende utilizar para conquistá-los;
• A escalabilidade do negócio, ou seja, sua capacidade de expandir sem a necessidade de maiores
investimentos;
• Os clientes que já usaram o produto e suas experiências;
• Experiência profissional dos fundadores da empresa.
Roteiro do Pitch:
1º. Introdução;
2º. Problema;
3º. Tamanho de mercado;
4º. Solução;
5º. Modelo de negócio;
6º. Competidores;
7º. Resultados Atingidos;
8º. Duração;
9º. Investimento;
10º. Fechamento.
61
Aula#13: Plano de Negócio
Compreender a estrutura do plano de negócio.
13.1. Conceitos
Plano de Negócio é a descrição da alocação de recursos e a concretização da ideia. Faz parte do processo
de criação de valor e na fase de implementação servirá como plano de gestão do negócio.
Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos
devem ser dados para que estes objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um
plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado
(ROSA, 2004, p.10 Maximiano (2001)).
O desenvolvimento do plano de negócios conduz e obriga o empreendedor ou empresário a concentrar-
se na análise do ambiente de negócios, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na estrutura, na
organização, nos investimentos e nos recursos necessários, bem como no estudo da viabilidade
do modelo de negócio. (BERNARDI, 2008, p. 4).
Os tipos de planos podem ser:
• Plano Inicial (“Start-up Plan” ou “Early Stage Plan”), que irá definir as linhas gerais de uma
nova ideia de negócio;
• Plano de Crescimento ou de Expansão (ou ainda um plano de um novo produto - “Later Stage
Plan”), focar-se-á numa área específica de negócio ou num negócio secundário;
• Plano de Reestruturação (“Turnaround-Plan”), trata-se de um plano de viabilização de uma
empresa - embora possa incluir o lançamento de novas ideias/produtos.
13.2. Estrutura do Plano de Negócio

A estrutura criada será adaptada a partir da estrutura de Dornelas (2008).
• Sumário executivo;
• Histórico dos empreendedores;
• Análise do Mercado subjacente;
• Definição do modelo de negócio;
• Definição Do Plano de marketing;
• Projeções Financeiras;
• Gestão e controlo do negócio.
62
13.2.1. Sumário Executivo;
De ter no máximo 500 palavras e responder as seguintes questões:
• Qual é o nome do negócio e a sua área de atividade?
• Qual a missão?
• Qual é o âmbito do negócio e o mercado potencial para os seus produtos/serviços?
• Porque constitui uma proposta criativa, inovadora e vencedora?
• Quais os recursos, humanos e financeiros necessários?
• Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros?
• Quais são os pontos fortes e fracos do projeto?
• Quais as suas referências e a sua experiência relevante para o projeto em concreto?
13.2.2. Histórico dos empreendedores;

• Escreva por ordem cronológica o seu currículo para as atividades: formação académica,
formação académica, experiência profissional, experiência social;
• Responda as seguintes questões:
o Como a minha experiência pode contribuir para o meu projeto;
o Tenho experiência em gestão?
o Conheço com profundidade minha área de negócio?
13.2.3. Análise do Mercado subjacente;

É muito importante definir o mercado para o novo produto/serviço em termos de dimensão, estádio de
desenvolvimento, tipos de clientes e de competidores.
Questione-se quantos clientes existem e qual a sua influência no mercado? O tamanho do mercado ou
o consumo anual do produto/serviço será definido em termos do âmbito do projeto em consideração.
Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do ciclo em que o
mercado se encontrar irá afetar significativamente a estratégia de negócio que deve ser adotada.
13.2.4. Definição do modelo de negócio;

Trata-se de uma descrição do negócio baseado na ideia de como se vai gerir negócio.
O modelo de negócio é a visão integrada do processo de identificação e utilização de recursos,
competências e parcerias, para criar e entregar valor aos seus clientes e acionistas. Existem dois
modelos definidos mais usados: modelo Canvas e Modelo da Cadeia de Valor de Porter.
63
13.2.5. Definição Do Plano de marketing;
O Marketing é o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se define
uma estratégia clara para as satisfazer.
Os elementos essenciais deste tipo de estratégias incluem:
• A identificação de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;
• A criação de segmentos de clientes alvo, de acordo com critérios de segmentação a definir caso
a caso;
• A escolha dos canais que deverão ser explorados: direto (vendedores, canal telefónico ou lojas
próprias) ou indiretos (alianças com parceiros de distribuição, etc);
• Desenvolvimento dos elementos de imagem e comunicação;
• Desenvolvimento de uma estratégia de vendas eficaz, antecipando argumentos contra as
resistências e as objeções;
• Montagem e formação das forças de vendas;
• Identificação das ações de marketing relevantes.
13.2.6. Projeções Financeiras

a. Identificação de Pressupostos;
b. Estimativa de Vendas ou Volume de Negócios;
c. Cálculo do Custo de Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas;
d. Cálculo do custo de Fornecimento e Serviços Externos;
e. Gastos com o Pessoal;
f. Plano de Investimentos;
g. Investimento em Fundo de Maneio necessário;
h. Plano de Financiamento;
i. Demonstração de Resultados;
j. Mapa de Cash Flows;
k. Balanços;
l. Planeamento Financeiro;
m. Indicadores Económico-Financeiros;
n. Avaliação do Projeto.
64
13.2.7. Gestão e Controlo do Negócio.
Será necessário produzir um plano de ação ou cronograma do projeto e posteriormente relatórios
regulares e balanços, que são úteis tanto para a gestão do negócio como para entidades terceiras como
auditores, inspeção fiscal e bancos.
As três áreas fundamentais onde o controlo é imprescindível desde o início e onde deve incidir a maior
atenção são:
• Vendas;
• Produção;
• Informação financeira.
65
Aula#14: Plano de Marketing
Compreender a estrutura do plano de marketing
14.1.Conceitos
O plano de marketing tem como objetivo manifestar com clareza, as opções escolhidas pela empresa
na elaboração de sua estratégia de marketing de forma a assegurar o seu desenvolvimento no médio e
longo prazo, traduzindo as decisões originadas da análise em ações (Lambin, 2000).
O plano oferece uma visão comum do futuro, serve como um instrumento de coordenação entre as
diversas funções da empresa e permite manter uma coerência entre os objectivos. O planeamento
focaliza as ações prioritárias como também permite analisar se os objectivos estabelecidos estão sendo
realizados e qual está sendo a performance dos indivíduos envolvidos na busca de tais objectivos. Por
fim permite uma organização e uma gestão mais rigorosa fundadas em procedimentos, orçamentos e
projetos previstos.
14.2. Estrutura do Plano de Marketing

Ao longo da história da Gestão de Marketing diferentes autor têm criado metodologias para elaboração
do plano de marketing, a análise das cinco metodologias mais apresentadas mostram-se apropriadas
para a elaboração de um plano de marketing em qualquer organização. De forma geral, seguem uma
macroestrutura semelhante, em que se descreve a situação da empresa, onde ela quer chegar e como
ela vai fazer para chegar onde deseja (Skacel,1992; Ambrósio e Siqueira, 2002; Westwood, 1991;
Rocha, 2006; Kotler, 1998).
A metodologia selecionada para servir como modelo deste curso é a que se apresenta a seguir:
66
Quadro 14: Metodologia de Kotler para Plano de Marketing
1 Sumário Executivo e Índice de Conteúdo;
2 Situação Actual do Marketing;
1. Mercado,
2. Produto,
3. Concorrência,
4. Distribuição e
5. Macro ambiente.
3 Análise de Oportunidade e Assuntos;
1. Principais oportunidades,
2. Ameaças,
3. Forças e
4. Fraquezas
4 Objectivos
5 Estratégias de Marketing;
6 Programa de Acção;
7 Demonstração de Resultados;
8 Controlo.
Fonte: Kotler (1998, p.100).
A estrutura do plano de marketing é constituída pelas seguintes partes:
14.1.1. Análise da Situação

Permite avaliar as tendências de evolução do mercado e a posição actual e potencial da empresa dentro
deste contexto. Assim, o objectivo desta fase do plano é perceber como funciona o mercado e quais os
cenários de desenvolvimento mais prováveis. O diagnóstico vai ser feito a três níveis: mercado,
concorrência e empresa.
A conclusão do diagnóstico externo e interno é a análise SWOT. Através da análise à empresa,
identificam-se os Pontos Fortes (Strenghts) – onde somos melhores que os outros, isto é, vantagens
internas da empresa em relação aos seus principais concorrentes – e os Pontos Fracos (Weaknesses) –
algo que fazemos/temos substancialmente pior do que os outros, isto é, desvantagens internas da
empresa através da análise aos seus principais concorrentes. Os pontos fortes e fracos são depois
confrontados com as Oportunidades (Opportunities) – aspectos externos positivos com potencial de
67
fazer crescer o negócio e a vantagem competitiva da empresa, e com as Ameaças (Threats) – aspectos
negativos com potencial de comprometer o negócio e a vantagem competitiva da empresa.
14.1.2. Objectivos
Nesta fase é de primordial importância o estabelecimento dos objectivos, uma vez que se inicia o
processo de definição de estratégia.
14.1.3. Estratégia de Marketing

O objetivo deste passo é definir os princípios básicos da estratégia, que inclui a definição de segmentos
alvo, posicionamentos e do marketing mix.
14.1.4. Programa de ação

Corresponde à transformação da estratégia em ações concretas a empreender ao nível do produto, do
preço, da distribuição e comunicação. Estabelecer prazos, custos e responsabilidades, para uma
utilização eficaz do plano de marketing, é imprescindível, porque quantifica todas as ações planeadas,
o que permite o controlo da execução do plano no dia-adia.
14.1.5. Avaliação e Controlo

A avaliação e o controlo de um Plano de Marketing permitem reduzir a diferença entre o desempenho
esperado e o desempenho real, garantindo a sua eficácia. Por isso, devem ser realizados antes, durante
e após a implementação do Plano. É importante para a implementação do plano que ocorram reuniões
periódicas de revisão ao longo do ano. As estratégias devem ser constantemente discutidas e ajustadas
às incontroláveis mudanças do ambiente.
68
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UNIVERSIDADE KATYAVALA BWILA

CENTRO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E

BENGUELA, JULHO DE 2019

Aula#1: Conceitos de Empreendedorismo Social ..............................................................................7

1.1. Definição de Empreendedorismo Social ..................................................................................7

1.2. Definição de Empreendedor Social .........................................................................................8

1.3. Requisitos de uma Iniciativa de Empreendedorismo Social .........................................9

1.4. Sectores Económicos ............................................................................................................9

1.5. Ecossistema do Empreendedorismo Social ...........................................................................11

1.6. Modelo de Negócios ..............................................................................................................13

1.7. As 8 Etapas para Implementar uma iniciativa de Empreendedorismo Social .......................15

Aula#2: Conceito de Inovação. ............................................................................................................17

2.1. Inovação Organizacional. ......................................................................................................17

2.2. Tipos de Inovação ..................................................................................................................18

Aula#3: Análise de problema ...............................................................................................................19

3.1. Análise e Caracterização do Problema ..................................................................................19

3.2. Árvore de Problemas..............................................................................................................19

3.3. Aplicação da Árvore de Problemas........................................................................................20

3.4. Avaliação ...............................................................................................................................22

Aula#4: Proposta de Valor ...................................................................................................................23

4.1. Definição de Proposta de Valor .............................................................................................23

4.2. Tipos de Proposta de Valor para Modelos de Negócios Sociais ...........................................24

4.3. Passos para Desenvolver a Proposta de Valor .......................................................................25

4.4. Avaliação ...............................................................................................................................27

Aula#5: Solução ...................................................................................................................................28

5.1. Passos para Definição de Atividades para Implementar a Solução .......................................28

5.2. Plano de ação .........................................................................................................................29

6.2. Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................................................31

6.3. Project Management Institute ....................................................................................................33

6.4. O Guia PMBOK .........................................................................................................................34

Aula#7: Avaliação de Indicadores ........................................................................................................43

7.2. Painel de Bordo ......................................................................................................................45

7.3. Interpretação dos resultados dos indicadores .........................................................................45

Aula#8: Estrutura do Projeto Piloto......................................................................................................47

Estrutura do Projeto Piloto ................................................................................................................47

Aula#9: Avaliação de Impacto Social ..................................................................................................48

9.2. Cadeia de Valor de Impacto .......................................................................................................48

9.3. Indicador de Avaliação de Impacto Social ................................................................................49

Aula#10: Estratégias de Crescimento ...................................................................................................51

10.1. Processo de Crescimento ........................................................................................................51

10.2. Tipos de Crescimento .............................................................................................................51

11.1. Necessidades de Financiamento .............................................................................................54

11.2. Fontes de Financiamento ........................................................................................................54

11.3. Tipos de Financiamento ...........................................................................................................56

Aula#12: O Pitch ..................................................................................................................................60

12.2. Como Desenvolver um Pitch ...................................................................................................60

Aula#13: Plano de Negócio ..................................................................................................................62

13.2. Estrutura do Plano de Negócio ................................................................................................62

Aula#14: Plano de Marketing ...............................................................................................................66

14.1. Conceitos ............................................................................................................................66

14.2. Estrutura do Plano de Marketing ........................................................................................66

1.1. Definição de Empreendedorismo Social

1.2.Definição de Empreendedor Social

Quadro 1: Competências do Empreendedor Social

Competências Conhecimentos Habilidades Atitudes

• Capacidade de identificar • Conceitos de • Identificar um • Aproveitar as

1.4. Sectores Económicos

Quadro 2: Modelo Económico

Fonte: UDIA-Social Entrepreneurship NOVA SBE, 2018

Figura 1: Transações entre os Três Sectores de Atividades da Economia

Fonte: UDIA-Social Entrepreneurship NOVA SBE, 2018lucrativos alavancados

O empreendedorismo inclusivo pode ser aplicado ao autoemprego, começando ou crescendo micro ou

Figura nº 01: O Ecossistema do empreendedorismo social