UNIVERSIDADE METODISTA DE ANGOLA

FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E HUMANAS

Referência

CURSO DE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA

C.PROGRAMÁTI
c.POROGRAMÁ

CADEIRA DE INTRODUÇÃO À GESTÃO

CO

C. PROGRAMÁTICOS
TIC

OBJECTIV

MSc: Alex Chipuia

Ano: 1º Semestre:1º
O
 OBJECTIVOS
Referência

0 3 0
C.PROGRAMÁ

1 5
Definir o âmbito
Caracterizar a das principais áreas
da gestão de uma
problemática organização e como
com que o
C.PROGRAMÁTI

as diferentes
gestor se actividades devem
TI

ser articuladas.
defronta

Diferentes formas
de agir com
C.PROGRAMÁTI
CO

Compreender vantagens e
a empresa inconvenientes, no
como uma âmbito de uma ORIGEM DA
visão global da GESTÃO
organização
particular. 2 empresa em
4

OBJECTIV
interacção com o
CO

meio envolventes.

0 0 0
 CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
A GESTÃO DA A GESTÃO DOS
INTRODUÇÃO AO Objectivos
PRODUÇÃO da Gestão da APROVISIONAMENT
ESTUDO DAda
Visão Histórica EMPRESA
Teoria das Produção. Concepção do Objectivos da
OS Gestão dos
Organizações. Empresa - Um caso produto. Ciclo de vida do
particular de Organização. A Aprovisionamentos.
Produto. Tipos de Produção.
Empresa vs. O Meio Ambiente. A Tipos de
A sub-contratação. A
estrutura da Empresa. Modelos
localização fabril. O layouts
Aprovisionamento. A
Organizacionais. Centralização vs.
Descentralização. Organização fabril. Técnicas de Gestão Administrativa de
Linear, Funcional e Linha-Staff. A Planeamento: Gráfico de Stocks. A Gestão
especialização Horizontal e Vertical. Gantt e Rede de Pert. O Previsional de Stocks. A
Tipos de Departamentalização. A controlo da Qualidade
Administração por Objectivos (APO). Gestão Física de Stocks .
O papel do Gestor e a Liderança

01 02 03
 CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
A GESTÃO COMERCIAL A GESTÃO FINANCEIRA A GESTÃO DOS RECURSOS
Noção de Marketing. A O papel da Gestão Financeira. HUMANOS
Estratégia de Marketing. O Balanço e a Demonstração Objectivos e
Segmentação dos de Resultados. Capitais Responsabilidades da
mercados. Identificação Próprios vs. Capitais Alheios. Gestão de RH.
dos clientes-alvo. As Fontes de Financiamento de Conteúdo e
variáveis do Marketing- Curto e Médio/Longo Prazo. Organização da Função
As principais Fontes de de RH.
Mix: O Modelo BCG.
Financiamento. Análise
Financeira: Definição e
interpretação de Rácios

04 05 06
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA
Sociedade de organizações
Maior parte de nós nasce numa organização, estudamos numa organização. Trabalha em
organização e nos seus tempos de lazer utiliza intensamente os serviços prestados ainda por
organizações, ou os produtos por elas produzidos.

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Dupla perspectiva: inserção da organização no meio socioeconómico em que actuam e à da

sua composição interna, isto é, das pessoas que nela trabalham e que dessa forma a corporizam

Na primeira perspetiva podemos definir as organizações, como entidades que surgem para

Introdução
operações tecnológicas que são impossíveis ou inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou por
outras organizações. Thompsom (1967).
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA
O que nos diz esta definição?
Basicamente há que realçar dois aspectos:

— A capacidade de utilizar uma tecnologia, entendida como a capacidade de produzir bens ou

serviços através do domínio técnico de um sistema operativo;

— A capacidade de utilizar essa tecnologia melhor que outras entidades, indivíduos ou

organizações que, ou serão incapazes de fazerem, isto é, não terão capacidade para se substituírem
a essa organização ou, se forem, farão em piores condições daí à inviabilidade prática, em termos
de livre concorrência, de que tal substituição se opere.

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
GESTÃO GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO
Nós dias de hoje, a administração revela-se uma área do conhecimento humano repleta de
complexidades e desafios. O profissional que utiliza a administração como meio de vida pode actuar nos
mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível
de dirigente máximo da organização. Pode actuar nas diversas especializações da Administração como:

1. Administração da Produção (de bens ou serviços prestados pela organização);

2. Administração Financeira;
3. Administração de Recursos Humanos;
4. Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada;
especialização da Administração, as situações são diferentes.

Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização

Introdução
tem seus objectivos, seu ramo de actividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e
externo seu mercado, sua situação financeira, seus recursos básicos, tecnologia e sua ideologia bem
como políticas de negócios.
 GESTÃO GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO
Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua
diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e
competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez que
uma organização pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos são submetidos
a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos,
habilidades e competências, suas atitudes e características de personalidade, seu passado profissional, sua
formação escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas actividades, entre
outros.

Talvez até sua situação conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo dificilmente pode ser
transferido de uma organização para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo

Introdução
que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo
profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas
principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos
disponíveis.
 GESTÃO GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO
Levitt, ao falar do "administrador profissional", lembra que, enquanto um químico ou um físico
são considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas
profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos
múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado
pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas,
principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades,
competências, personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades
se coadunam com os novos padrões de cultura e de trabalho, com a competitividade da
empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de um
administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras de levar a cabo as
tarefas nas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos diversos e
modos de agir próprios. Aliás, é oportuno lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela
qual o processo de se observar um fenômeno altera esse fenômeno. Se na Física a observação
dos átomos equivale a alterar a posição e a velocidade desses, na administração de uma

Introdução
organização a presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica essa
função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional produziria
outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba
sendo diferente.
GESTÃO GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO
Segundo Katz, 3 o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como
lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo
que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades
que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em
ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades
importantes para o ilidades técnicas, humanas e conceituais.

Introdução
GESTÃO GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO
COMO DEFINIR ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADOR ?

Introdução
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA
NÍVES DE GESTÃO

Introdução
NÍVES DE GESTÃO
 A Empresa vs. Meio Ambiente

T TAREFA
Conjunto de actividade
Processo de transformação
Subsistemas inter_relacional SUBSISTEMAS

gi E ESTRUTURA

ADMINISTRAÇ P PESSOAS
ÃO

T TECNOLOGIA

Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização, Segundo os estruturalista, o

ambiente é constituído por outras organizações que formam a sociedade. A interação entre a
organização e o ambiente torna-se fundamental para compreensão do estruturalismo.
.
 Ambiente Organizacional
Os administradores e gerentes precisam de auxilio para exercer as função de gestão, precisam de facilitadores,
mentores, instrutores e orientadores. (coordenador novo termo para substituir _Gerente ou Administrador), estes
actores realizam actividades de planeamento, organização(estruturação), direcção e controle. Existe muitas forças
Introduç
diferentes outside e inside das organizações que influencia no desempenho administrativo que originam do
ambiente geral, das tarefas e do ambiente interno das organizações. ão
Metodolog
a
Resultado
s
 GERAL TAREF EXTERN
Referência

“Inclui todos os fatores que existem fora dos limites

da organização, mas que independem da acção dela,
tais como: factores económicos, político-legais,
AS
O ambiente de tarefas consiste em
factores que afetam diretamente e O
“É o contexto no qual as organizações existem
e operam, sendo constituído pelos elementos
são afetados pelas operações da que se encontram fora dos limites da
socioculturais, demográficos ou tecnológicos” organização” (SOBRAL; PECI, 2008). Qualquer
organização. Esses factores
(SOBRAL; PECI, 2008). Está inserido nisso, qualquer organização é interdependente do ambiente
tendência ou condição que pode afetar inteiramente incluem fornecedores, clientes,
externo, pois alimenta-se dele com insumos e
s

um setor ou indústria. concorrentes, reguladores e assim

por diante. recursos e devolve produtos e serviços.

Metodolo
“É composto pelos elementos internos da
organização, como trabalhadores, MACRO
administradores, cultura organizacional,
tecnologia, estrutura organizacional e E
instalações físicas” (SOBRAL; PECI, 2008).
MICRO
Tais elementos induzem a forma de
adaptação ao ambiente externo e ao
desempenho”

INTERN
O
4 TECNOLÓGICO
As forças tecnológicas são desenvolvidas no
ambiente externo que podem causar impacto nas
organização de dois modos. Os desenvolvimento
tecnológicos podem influência o uso do
conhecimento e da técnica da organização na
produção de produtos e serviço e na realização de
outros trabalhos da organização de também afetar
as características desses produtos e serviços.
AMBIENTEGERAL
ORGANIZAÇÃ
ECONÓMICO
3 As forças económicas são
mudanças de estado refletidas nas
situações tais como: taxa de inflação,
desemprego, crescimento do produto
interno.
As mudanças económicas causa
oportunidade como problemas aos
administradores. Quando a economia
cresce as organizações expandem o
negócio quando recai a demanda, o
desemprego cresce e os lucros
encolhem.
POLÍTICO/LEGAIS
As leis e as autoridades caracterizam as forças políticas, 1
legais e regulatória do ambiente externo que exercem
indirecta, mas forte influência sobre as organizações. Como
AMBIENT
por exemplo o decreto lei como 18/14 e outros afectam os
salário, as taxas dos impostos das organizações a serem
pagas, os direitos e deveres das organizações e das
E
trabalhadores e as responsabilidades institucionais
As leis também provocam aumento nos níveis da qualidade
dos produtos e serviços para o mercado no mundo todo, e
também aumenta a eficiência e competitividade das
organizações.
O
2
SOCIOCULTURAIS
As forças culturas e sociais são mudanças no sistema
cultural e social que afetam as acções de uma organização
e a procura por seus produtos e serviços. Cada nação tem
um sistema cultural e social que compreende certas
crenças e valores. As organizações deveriam monitorar as
forças culturais e sociais porque são extremamente
importantes para o desempenhos das organizações.
São forças indirectas que se aplicam quando as
organizações se apoiam em fornecedores estrageiros de
recursos ou concorrem com competidores internacionais.

“Satisfação do cliente” – o principal objectivo
de toda organização. O cliente é quem paga
dinheiro pelos produtos ou serviços da
organização. Eles são quem proporciona os
lucros que as empresas estão visando.Os
gerentes devem prestar muita atenção à
dimensão dos clientes do ambiente de
tarefas, porque seus clientes compram que
mantém uma empresa
Os reguladores são unidades no ambiente de
tarefas que têm autoridade para controlar,
regular ou influenciar as políticas e práticas de
uma organização.As agências governamentais
são o principal actor do meio ambiente e os
grupos de interesse são criados por seus
membros para tentar influenciar organizações
e também o governo. Os sindicatos e a
câmara de comércio são exemplos comuns de
um grupo de interesse.
Políticas da organização são frequentemente
influenciadas pelos concorrentes. As
COMPETIDORE empresas do mercado competitivo estão
sempre tentando ficar e ir além dos
S concorrentes. Na atual economia mundial, a
concorrência e os concorrentes em todos os
aspectos aumentaram tremendamente.
CLIENTE
Os fornecedores são os fornecedores de
materiais de produção ou serviço. Lidar com
FORNECEDO fornecedores é uma tarefa importante de
gerenciamento.Um bom relacionamento
R entre a organização e os fornecedores é
importante para uma organização manter um
REGULADORES acompanhamento constante dos insumos de
qualidade.
Eles são a organização e os indivíduos com
quem a organização é um acordo ou
PARCEIRO entendimento em benefício da organização.
ESTRATÉGICO Esses parceiros estratégicos influenciam de
alguma forma as atividades da organização de
várias maneiras.
 ESTRUTURA
EMPRESARIAL
 ESTRUTURA EMPRESARIAL
Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura: simples, funcional,
divisionária, por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as
configurações de estrutura divisionária por unidades estratégicas de negócios e holdings

F M P
S D
s

P/PROJECTO
MATRICIAL A estrutura por
A estrutura em matriz
DIVISIONARIA aumenta a capacidade da
projectos, como se
organizado para recolha e depreende, é um caso
A coordenação dos

SIMPLES
funcionais é uma das tarefas
Como o próprio nome sugere,
esta estrutura organizativa é a
mais simples, sendo comum
em grande parte das
empresas familiares e de
pequena dimensão.
Geralmente, é constituída por
relativamente reduzida, uma
apenas dois níveis
hierárquicos: o gestor
proprietário, "o patrão", e os
empregados, que apoiam
directamente
FUNCION
diferentes departamentos
Estrutura divisionária e a
circulação das informações
AL dos
mais importantes
gestores de topo. As
forma de organização
assente na divisão das
estruturas funcionais tarefas com base na
encontram-se diversidade de produtos,
fundamentalmente em serviços, mercados ou
empresas de dimensão
processos da empresa.!
Cada divisão tem os seus
reduzida gama de produtos
ou actividades, e sobretudo próprios especialistas
em ambientes estáveis. funcionais, que
geralmente
estäo organizados em
departamentos
particular da estrutura
matricial: refere-se a
e tomada de decisões,
estabelecendo urn ou vários projectos,
em vez de produtos ou
formalmente canais de
comunicação laterais que mercados, e, por
complementam os canais conseguinte, em
hierárquicos, verticais. principio, terá
Combina, portanto, duas
existência temporária;
linhas de autoridade; a acabado o projecto, a
vertical, relativa aos
equipa respectiva
gestores funcionais, e a
horizontal, relativa aos
dissolve-se, a não ser
gestores dos projectos, que seja destacada para
programas, áreas outro projecto
geográficas ou linhas de semelhante, o que nao
produtos raras vezes acontece
 ESTRUTURA
H D
Referência

E EMPRESARIAL
Conclusão

ESTRUTURA POR
UNIDADES ESTRATEGICAS
ESTRUTURA
HOLDING (OU Em REDE
s

DE NEGÓCIOS CONGLOMERADO) A organização em

Empresas A estrutura holding (ou
conglomerado) é, como se disse, uma rede é constituída
diversificadas de forma da estrutura divisionária tal
por uma serie a}6
como a estrutura em unidades e
grande dimensão, de negócios. Mas enquanto esta empresas
Ultima se revela mais apropriada em
o número de organizações em que existe urn independentes
unidades de conjunto de divisões ou negócios
com alguma similaridade, a ligadas umas as
negócios pode ser estrutura holding é aconselhável
quando a carteira de negócios da
outras por'
elevado, que a organização tem significativos computador, do que
aspectos em comum. De facto, a
amplitude de própria palavra – conglomerado – resulta o desenho, a
controlo se torne traduz precisamente a organização
cuja estratégia é a gestão de uma produção ou a
demasiado carteira de negócios diversificados, a
semelhança do investidor que gere comercialização de
alargada para cada uma carteira de investimentos
produto ou serviço.
financeiros nas áreas de negócios
gestor. mais diversas a fim de maximizar os
lucros e minimizar o risco.
ESTRUTURA SIMPLES

VANTAGENS
■ Eficiente aproveitamento
das capacidades técnicas e
. de gestão do pessoal
qualificado;
■ Possibilidade de o gestor
principal tirar partido do
contacto pessoal com todas
as operações fundamentais
e da centralização das
decisões e melhor actuar
numa perspetiva global da
organizado;
■ Clara definição das
responsabilidades.
DESVANTAGENS
ESTRUTURA ■ Excesso de trabalho de
FUNCIONAL rotina nos gestores de topo
em prejuízo da reflexo e das
decisões estratégicas;
■ Tendência dos responsáveis
das áreas funcionais para se
posicionarem numa
perspectiva de curto prazo e
sobreavaliarem as orientastes
funcionais;
■ As diferenças de orientado
e os eventuais conflitos entre
as áreas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de
coordenado e controlo;
■ Dificuldades de adaptação
as mudanças, o que a torna
desaconselhável em
ambientes instáveis.

Vantagens
■ Descentralização lógica e operacional
da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
■ Responsabilidade pela definição
Implementado das estratégias de
negócios mais próxima do seu
ambiente próprio;
■ Liberta a gestão de topo para as
tarefas relativas a estratégia global da
organizado;
■ Enfatiza o controlo do desempenho
de cada divisão.
DESVANTAGENS
■ Podem surgir problemas
nomeadamente de controlo,
como o aumento da
autoridade dos gestores;
■ Pode potenciar o
aparecimento de politicas
inconsistentes entre as
divisões;
■ Pode contribuir para o
aumento dos custos da
organizado, nomeadamente
pela eventual duplicação do
de especialistas funcionais, ao
nível da dimensão e da
empresa global;
■ Eventualidade valorização
dos resultados no curto prazo,
em virtude da pressa posta
nos gestores das divisões e no
seu desempenho.
VANTAGENS ESTRUTURA POR UNIDADE DESVANTAGENS

■ Melhorar a coordenação ■ Pode gerar dificuldades

entre divisória com na definição da autoridade
estratégias, mercados ou e responsabilidade entre o
oportunidades de crescimento membro do Órgão de
semelhantes; gestão de topo, o gestor da
ADMINISTRACAO Gestor SBU1 SBU e os gestores das
Gesto. divisões, se não forem
tomadas as devidas
■ Proporciona condições para precauções;
o melhor o planeamento
estratégico; ■ Pode aumentar a
concorrência pelos recursos
■ E uma forma globais a distribuir e
estrategicamente relevante de traduzir-se numa reduzida
organizar e direcionar a coordenado estratégica
responsabilidade sobre as entre as diferentes áreas de
diferentes unidades de negócios.
negócio
Estrutura matricial
Visão Histórica
da Teoria das INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Organizações
DA EMPRESA

Introdução
ESTRUTURA EM REDE INTERNA
ESTRUTURA EM REDE EXTERNA
Centralização e Descentralização
Centralização
é a situação em que se verifica uma maior retenção de
autoridade pelos gestores de nível superior e,
consequentemente, reduzido grau de delegação
Descentralização
é a situação inversa, em que se verifica -um elevado grau de
delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos
gestores de nível inferior.
Contextualização
De organização para organização existem sempre
diferenças quanto a quantidade de tarefas a
desempenhar pelos respectivos membros, bem como
quanto a quantidade de autoridade que é delegada
pelos diversos gestores aos seus subordinados. Na
prática, o problema que normalmente se surge é o de
saber se existe ou não delegação de autoridade. Por via
de regra existe sempre; a questão consiste
fundamentalmente em saber em que grau ela se
verifica. Os graus de centralização ou de
descentralização variam portanto com a delegação da
autoridade.
Os graus de centralização ou de descentralização variam
portanto com a delegação da autoridade e constituem,
intervalo continuo entre dois pontos extremos:
centralização total – em que não há nenhuma delegação
de autoridade e portanto também não a necessária
qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a
autoridade reside nos gestores de topo – e
descentralização total, em que toda a autoridade foi
delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto
de gestor desapareceu e por conseguinte também não é
necessária qualquer estrutura organizacional. São duas
que na pratica dificilmente se encontrado, pois, como se
referiu, existir sempre, em maior ou menor grau,
autoridade retida e autoridade delegada.
Fundamentalmente, a decisão quanto ao grau de
centralização ou descentralização de uma organizado
depende do comportamento dos gestores e das suas
convicções quanto as vantagens ou inconvenientes da
escolha feita. Há, no entanto, alguns factores que podem
contribuir para que nalguns casos se opte por com maior
grau de centralização.
 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACÃO
A departamentalização pode ser efectuada com base em
diversos critérios, sendo certo que não há nenhuma forma
ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer
circunstancia. O critério escolhido como base da
departamentalização numa empresa dependera sempre da
situação especifica da empresa e das convicções dos seus
gestores quanto aos resultados a esperar da decisão que
levar a escolha a fazer. Alem da departamentalização
baseada simplesmente no numero de elementos a atribuir a
cada departamento — como é o caso ainda hoje vigente, por
exemplo, nas Forças Armadas (secções, peloteies,
companhias com número prefixado de soldados) — ou no
tempo — como no trabalho por turnos os tipos de
departamentalização mais frequentes) os seguintes:

Departamentalização por funções
é provavelmente, ainda hoje, o mais usado
na maior parte das empresas. A formação dos
diferentes departamentos é feita pelo
agrupamento em actividades especializadas
em produção, finanças, marketing, pessoal,
etc
Departamentalização por Departamentalização por cliente Departamentalização matricial
produto : a usada sobretudo em empresas encontra-se sobretudo naquelas empresas Departamentalização matricial: é idêntica
que comercializam produtos ou serviços em anterior (departamentalização por projectos)
diversificadas, como uma estratégia de
que as relações com determinados grupos de com uma única diferença fundamental: é que
desenvolvimento e/ou comercialização de
clientes implicam preocupantes diferentes; agora a departamentalização é permanente, em
vários produtos, sobretudo quando d
por exemplo, os organismos oficiais (que por vez de mudar conforme acaba um e começa
importante o conhecimento especializado de
vezes compram na base de concurso público, outro projecto..
cada produto eventualmente com
pagam em prazos diferentes, etc.)
características muito diferente
 GESTÃO POR OBJECTIVO
A gestão por objectivos poderá ser descrita como um processo participado, por meio do
qual, trabalhadores e gestores de uma organização, identificam em conjunto objectivos
colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando
medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as
contribuições para cada um dos membros envolvidos.Atentemos nas traves mestras desta
filosofia de gestão:

a) Planeamento – a existência de objectivos pertinentemente estabelecidos, considerando a

especificidade e constante inovação do mercado em que a organização se situa, é
característica de uma perspectiva que presta especial atenção à envolvente externa, e não
apenas ao organismo, fechado em si mesmo. O próprio conceito de objectivo, como algo
que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e quantificadamente,
referido a um determinado período de tempo, leva à necessidade de estruturação
articulada de metas, das mais gerais (estratégicos) para as mais particulares (individuais),
num processo descentralizado e em cascata;
b) Participação – os executantes dos objectivos devem participar activamente na determinação dos seus
próprios objectivos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas superiores instâncias decisoras, não se
tratando aqui de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertada entre
subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de objectivos ambiciosos,
mas exequíveis), consentâneo com a máxima druckeriana de que cada trabalhador deve ser gestor do seu
próprio trabalho, tirando-se também assim partido do potencial criativo de cada colaborador.

Motivação – o nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema de gestão em
que a satisfação dos objectivos individuais esteja estreitamente correlacionada com a prossecução dos
objectivos organizacionais, pelo que uma maior dedicação a estes proporcione um nível de recompensas
superior. Como factores motivadores na gestão por objectivos, poder-se-ão apontar: i) Motivação pelo
dinheiro, com a adopção de um sistema de pagamento segundo os resultados alcançados, com o qual se
procura criar um elo inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, tendo-se revelado como uma
forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;
O reconhecimento, componente fortemente motivadora introduzida pela gestão por objectivos, como
resposta à necessidade individual de obtenção de feedback sobre a respectiva actividade profissional,
confere sentido à actuação e reforça-a quando esta é superiormente reconhecida como bem sucedida,
havendo também aqui tendência para acções correctivas, em caso inverso. Embora o dinheiro seja um
dos instrumentos mais utilizados pelas organizações para obter o empenho do pessoal, é hoje
relativamente pacífico que este é considerado pelos trabalhadores como um factor de satisfação,
enquanto o reconhecimento se afirma como um verdadeiro factor motivador; iii) A realização humana e
profissional é um factor de motivação importante, uma vez que, após cada etapa ultrapassada,
intensifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.

Auto-controle – a participação de todos os elementos da organização estende-se à fase de controle

dos resultados, na medida em que a gestão por objectivos coloca o indivíduo como parte integrante do
processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior hierárquico.
Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir para serem
positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios indispensáveis para uma boa
avaliação de desempenho, permitindo lhes irem-se autoavaliando ao longo do processo de execução, e
introduzindo necessárias medidas correctivas, de modo a assegurar uma maior eficácia.
Ciclo de vida do Produto
Ciclo de vida do Produto
Ciclo de vida do Produto
Ciclo de vida do Produto
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

- Sousa, António de (1996), Introdução à Gestão - Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo. - Chiavenato, Idalberto

(1993), Introdução à Teoria Geral da Administração, McGraw Hill, 4ª edição. - Marques, Ana Paula (1996), Gestão da

Produção - Diagnóstico, Planeamento e Conflitos, Texto Editora, 3ª edição. - Reis, Lopes dos, Paulino, António (2000),

Gestão dos Stocks e Compras, Editora Internacional, 3ª edição.