UFPA - CONHEC.

ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

O PLANEJAMENTO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DEFINE QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO SE DEVE
Petronio Castro FAZER PARA ALCANÇÁ-LOS.

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL: ETAPAS DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E
OPERACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS. A
MISSÃO, VISÃO E VALORES.
O PLANEJAMENTO é uma das funções Administrativas que
compõem o Processo Administrativo.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por
Fayol foi o desenvolvimento da abordagem conhecida
como processo administrativo, no qual, pela primeira vez,
se falou em administração como disciplina e profissão.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a
organização, a direção e o controle como as funções
básicas do administrador. Essas quatro funções básicas —
PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR e CONTROLAR —
constituem o chamado processo administrativo. As
funções do administrador que formam o processo
administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois
elas estão intimamente relacionadas em uma interação
dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e
interativo. Na sequência abordaremos cada uma das
quatro funções administrativas.
1) Estabelecimento de objetivos
Momento em que os objetivos são definidos. Os objetivos
deverão apontar resultados desejados e os pontos a alcançar.
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber
onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar até lá.
2) Tomada de decisão
3) Elaboração de planos
O plano é um produto do planejamento, e serve como evento
intermediário entre o processo de planejamento e o processo
de implementação do planejamento. Nos planos são
identificados os recursos necessários, as tarefas a serem
executadas, as ações a serem tomadas e o tempo a ser
seguido.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:
Existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento
estratégico, o tático e o operacional.

PLANEJAMENTO

O planejamento é a primeira função administrativa, por

servir de base para as demais funções.
O planejamento é a função administrativa que define
quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação
futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os
planos para atingi-los da melhor maneira possível.

Principais características do planejamento:

• Corresponde a um processo permanente e
contínuo.
• Durante sua execução, deve ser flexível o
suficiente para que se aceitem ajustes e
correções.
• É sempre focado no futuro.
• Define a missão e a visão da empresa.
• Possui o objetivo de selecionar, entre as diversas
possibilidades, uma linha de ação adequada
estabelecida entre os caminhos potenciais.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 1

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A. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Segundo Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, esse é o

• Envolve a empresa como uma totalidade, conceito de Planejamento Operacional:
abrange todos os recursos e áreas de atividade, e “Formalização das metodologias de desenvolvimento e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível implementação de resultados específicos a serem alcançados
organizacional. pelas áreas funcionais da empresa.
• É projetado no longo prazo e seus efeitos e
consequências são estendidos para vários anos Para Oliveira:
pela frente. O nível estratégico, que podemos colocar como diretoria da
• É definido pela cúpula da organização (no nível organização, trabalha com a visão sistêmica de todas as
institucional) e corresponde ao plano maior ao atividades da empresa se preocupando com os valores dos
qual todos os demais estão subordinados. produtos e serviços para os cliente. O tático, nível de gerência,
• Define os valores da empresa, como a visão e se preocupa em atingir as metas propostas pelo estratégico
missão. através de projetos e metas bem definidas. O operacional,
nível de analistas e operadores, executa as atividades de forma
• Efetua a análise do ambiente externo, as eficiente para que as metas do nível tático sejam atingidas.
oportunidades e ameaças para a empresa.
• Efetua a análise do ambiente interno, mais
concretamente as forças e fraquezas da empresa. EXTENSÃO
PLANEJAMENTO CONTEÚDO DO AMPLITUDE
TEMPO
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. Macroorientado
Genérico,
• Envolve cada departamento (unidade ou divisão), ESTRATÉGICO sintético e
Longo Aborda a
abrange seus recursos específicos e preocupa-se prazo empresa como
abrangente
em atingir os objetivos departamentais. uma totalidade
Menos Aborda cada
• É projetado para o médio prazo, geralmente para TÁTICO
genérico e Médio departamento
o exercício anual. (OU mais prazo da empresa
• É definido no nível intermediário, em cada FUNCIONAL) detalhado separadamente
departamento da empresa. Microorientado
Detalhado,
Curto Aborda cada
OPERACIONAL específico e
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. prazo tarefa ou
analítico
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e operação
preocupa-se com o alcance de metas específicas.
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa
ou atividade.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
• Nível estratégico consolida a interação entre os
aspectos internos, ou controláveis, e os aspectos externos,
ou não controláveis, das organizações.
• Nível tático trabalha com determinada área de
resultado e não com toda a organização.
• Nível operacional formaliza, principalmente por meio
de documentos escritos, os processos administrativos
estabelecidos para o desenvolvimento das organizações.

MISSÃO, VISÃO E VALORES

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 2

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Missão, Visão e Valores são três fatores fundamentais A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da
para a elaboração de um Planejamento Estratégico e, mais empresa deve manter-se curta e compreensiva para que
do que isso: estas definições são importantes pois servem todos se lembrem.
como direcionadores para todas as decisões a serem
tomadas pelos gestores no dia a dia. Elas servirão como
Exemplos de VISÃO:
base para definição de comportamentos, e devem deixar
muito claro qual o caminho a ser seguido, e onde a “Ser a empresa de recursos naturais global número um em
empresa pretende chegar. criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas
pessoas e pelo planeta.” (Vale)
MISSÃO
A missão representa a razão de ser (razão de existir) da “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” (Lojas Americanas)
organização, sua identidade.
É uma declaração escrita que descreve o propósito, os
A MISSÃO e a VISÃO são elementos essenciais para o
valores, os princípios e as linhas orientadoras da
desenvolvimento de todos os objetivos e planos
organização.
subsequentes. Sem definição clara dificilmente se poderiam
Segundo Chiavenato (1999, p. 49), a missão funciona
definir objetivos, formular estratégias e planos coerentes.
como orientador para as atividades da organização. Ela
tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os
valores e a estratégia adotada pela organização.
Importante não confundir missão com a missão VALORES
operacional, que são metas numéricas, quantificáveis, É o Conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades
mensuráveis do planejamento estratégico. da instituição. São os valores que devem nortear as ações e a
A missão pode ser definida formal ou escrita, para que conduta de quem trabalha na organização e que o público
funcione como um lembrete periódico a fim de que os pode esperar da organização. Quando claramente
funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio estabelecidos, ajudam a reagir rápida e decisivamente nas
(CHIAVENATO,2005, p.63) situações inesperadas que se apresentam.
Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a
Exemplos de MISSÃO: determinar o comportamento individual (Chiavenato 2008, p.
“Oferecer ao consumidor brasileiro produtos 64)
reconhecidamente líderes em qualidade e valor
nutricional, que contribuam para uma alimentação Exemplos de VALORES:
equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios
Ética, Independência, Justiça, Profissionalismo etc.
para a empresa e valor compartilhado com a sociedade
brasileira.” (Nestlé)
"Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços
que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de
possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade
do negócio.” (Fiat)

VISÃO
É a declaração do que a Organização deseja ser. A Posição
que deseja ocupar no futuro.
Reflete as aspirações da Organização, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros.
Para Souza (2003, p. 36) a visão representa o destino que
se pretende transformar em realidade. Chiavenato (1999,
p. 51) a define como a imagem que a organização tem de
si e do seu futuro. É estabelecida sobre os fins da
instituição e corresponde à direção suprema que a
organização busca alcançar.
É um plano, uma ideia mental que descreve o que a
organização quer realizar objetivamente num prazo
determinado. É mutável por natureza e representa algo
concreto a ser alcançado.

QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 3

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01. (2016 - Planejar Consultoria - SAAE de Valença - BA -
Auxiliar Administrativo) Sobre as funções administrativas,
a primeira das funções que compõem o processo
organizacional é DENOMINADA:
a) Planejamento. d) Execução.
b) Direção. e) Organização.
c) Controle.
02. (2013 - CESPE - CPRM - Analista em Geociências -
Administração) Acerca do processo de planejamento e
processo decisório, julgue os itens que se seguem.
Dentro de uma organização, existem três níveis diferentes
de planejamento, entre os quais o planejamento
estratégico é, hierarquicamente, mais abrangente,
seguido pelo tático e, finalmente, pelo operacional.
Certo - Errado
03. (2010 - CESPE - DETRAN-ES - Administrador) Com
relação ao planejamento organizacional e ao impacto do
ambiente nas organizações, julgue o item subsequente.
Durante o processo de elaboração do planejamento
estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os
valores das organizações.
Certo - Errado
04. (2012 - CESPE - TJ-AL - Analista Judiciário - Área
Administrativa) A definição do motivo central do
planejamento estratégico, que representa a razão de ser
da organização, é o que se
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.
05. O planejamento é uma função administrativa. O
primeiro passo do planejamento
a) consiste na definição de objetivos para a organização.
b) diz respeito a um olhar especial, mas sem visualizar
desafios futuros.
c) é a ação preventiva, pois haverá a revisão dos objetivos
traçados.
d) é implantar e executar ações randômicas.
e) é a tomada de ações e decisões não contínuas.
06. (2013 - CESPE - BACEN - Analista - Gestão e Análise
Processual) No que diz respeito a missão, visão e valores de
uma organização, julgue os próximos itens.
Uma declaração de missão representa o que a empresa
pretende ser no futuro.
Certo - Errado
07. (CETAP - 2015 - MPCM-PA - Analista - Administração)
Quando Fernando analisou, atentamente, o órgão em que
trabalha, verificou que há, internamente, um centro decisório,
que traça as políticas e estratégias globais da organização. As
atividades deste centro, levando em consideração o horizonte
de temporalidade, são de:
a) curto prazo.
b) médio prazo.
c) longo prazo.
d) planejamento tático.
e) operacionalização circunstancial.
08. Acerca dos níveis de planejamento organizacional, leia o
fragmento a seguir.
O planejamento ________________ está voltado para o
estabelecimento, tem foco em tarefas cotidianas e definem
procedimentos específicos. O planejamento
________________ tem foco nos departamentos ou setores
de uma organização, definindo as principais ações para cada
unidade. Finalmente, o planejamento ________________ tem
forte orientação externa, caracterizando-se, ainda, por possuir
objetivos gerais.
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
a) operacional - estratégico - tático.
b) operacional - tático - estratégico.
c) estratégico - operacional - tático
d) estratégico - tático - operacional.
e) fático - operacional - estratégico.
GABARITO - PLANEJAMENTO
01. A 06. E
02. C 07. C
03. C 08. B
04. E
05. A
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ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE INTERNO E
EXTERNO.
ANÁLISE SWOT
Uma das Principais Ferramentas Estratégicas é a MATRIZ
SWOT (ou MATRIZ FOFA).
A matriz SWOT (ou análise SWOT) é uma ferramenta
gerencial que examina o ambiente interno e externo de
uma organização buscando encontrar oportunidades de
melhoria e otimização do desempenho.
Por ser uma ferramenta simples e prática, a matriz SWOT
pode ser usada em empresas de qualquer porte ou
segmento de mercado.
A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas
• Strengths (forças),
• Weaknesses (fraquezas),
• Opportunities (oportunidades) e
• Threats (ameaças),
Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de
estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação
entre as capacidades internas e as possibilidades externas de
uma organização. Nas palavras dos proponentes mais
conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A
estratégia econômica será vista como a união entre
qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa
em seu ambiente". Embora o campo da administração
estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
direções diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o
modelo SWOT como peça central na criação de estratégias ,
veja Kotler (2000).
• Uma FORÇA ou PONTE FORTE - é um aspecto interno que
pode melhorar a situação da organização, algo que esta
executa bem.
Ex.: os seus bens; a sua capacidade e expertise; as suas
capacidades competitivas.
• Uma FRAQUEZA ou PONTE FRACO - é um aspecto interno
em que a organização é potencialmente vulnerável, algo que
esta não faz bem.
Ex.: falta de materiais ou tecnologias; déficit de expertise; falta
de meios humanos).
• Uma OPORTUNIDADE - é um aspecto externo que pode
melhorar o desempenho da organização e facilitar o
cumprimento da sua missão.
Ex.: mudanças de tecnologia; mudanças na política
governamental.
• Uma AMEAÇA - é um aspecto externo que pode
desestabilizar a situação da organização
Ex.: novas regulamentações; novos produtos no mercado por
organizações concorrentes.

▪ Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis

controláveis por uma empresa
A elaboração desta matriz é importante pois permite à ▪ As oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis
empresa e aos seus decisores antecipar-se face às não controláveis.
ameaças e às oportunidades emergentes, aperfeiçoando e
reforçando as suas fraquezas. A matriz SWOT permite
assim uma visão interna da organização relativamente à Exemplo:
sua concorrência e uma visão externa do mercado e das Forças Fraquezas
suas evoluções possíveis.
• Marca forte no mercado. • Não possui um bom
• Ótima Equipe de aplicativo de celular.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Analistas Financeiros. • Poucas Agências nos
Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. interiores.
• Empresa Altamente
Guth escreveram um livro sobre política de negócios
Capitalizada. • Poucos Caixas Eletrônicos.
introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear
diversos elementos. Além das forças, fraquezas, Oportunidades Ameaças
oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais • Queda na taxa de juros. • Recessão.
dos dirigentes da empresa e as expectativas da
sociedade. O modelo SWOT como o conhecemos foi • Alta demanda por • Volta da CPMF.
criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje financiamento na • Aumento da
chamado SRI International). A análise de Swot é um indústria nacional. regulamentação.
modelo criado pela escola de Design. • Empresas rivais
Para Mintzberg et all.(2000), a Análise de SWOT está enfrentam dificuldades.
enquadrada no contexto de formação estratégica da
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QUESTÕES SOBRE ANÁLISE SWOT
01. (FADESP - 2017 - COSANPA - Administrador) A análise
SWOT continua a ser um instrumento útil na organização
do planejamento estratégico. Por intermédio dela, pode-
se relacionar metodicamente as forças, as fraquezas, as
ameaças e as oportunidades que rondam a empresa.
Sobre essa metodologia podemos dizer que
a) não apresenta qualquer limitação de uso e sua
metodologia é adequada tanto para grandes corporações
como para microempresas, que não têm o hábito de se
planejar.
b) resolve a questão das competências que distinguem a
empresa de seus concorrentes, embora deixe de
relacionar os aspectos relacionados às pressões
ambientais.
c) sua função principal é possibilitar a escolha de uma
estratégia adequada, a partir da avaliação crítica dos
ambientes interno e externo da empresa.
d) se caracteriza, principalmente, por oferecer um modelo
de processo gerencial que permite garantir a precisão da
análise por ela realizada.
02. (CESGRANRIO - 2012 - Casa da Moeda - Analista -
Gestão em TI) O modelo SWOT reforça a relação
estratégia-processo e a necessidade da análise interna e
externa. Esse modelo é uma das bases para a definição de
qualquer tipo de estratégia.
Nesse contexto, um Gestor de TI deve saber que as
a) ameaças e as fraquezas são consideradas análises do
ambiente externo.
b) forças e as fraquezas são consideradas análises do
ambiente interno.
c) oportunidades e as forças são consideradas análises do
ambiente externo.
d) oportunidades e as ameaças são consideradas análises
do ambiente interno.
e) oportunidades, as forças, as ameaças e as fraquezas são
consideradas análises do ambiente interno.
03. (CESGRANRIO - 2014 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior -
Administração) O termo SWOT resulta da junção das
iniciais das palavras inglesas Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças). Para uma empresa que opera um
estacionamento particular no centro de uma cidade, o
aumento da fiscalização do poder público contra o
estacionamento irregular será considerado um(a)
a) fator interno
b) ameaça
c) força
d) fraqueza
e) oportunidade
04. (CESPE - 2010 - INMETRO - Pesquisador - Análise de
Requisitos e Qualidade de Software) Com relação à análise da
matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças),
assinale a opção correta.
a) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
b) A localização estratégica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
c) A existência de poucos concorrentes na região pode ser
considerada uma força da empresa.
d) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
e) Custos de manutenção elevados podem ser considerados
uma ameaça para a empresa.
05. (FEPESE - 2011 - CASAN - Administrador) A empresa ALFA
elaborou um Planejamento Estratégico e definiu uma matriz
SWOT.
Assinale a alternativa que corresponde a pontos fracos
levantados pela empresa ALFA.
a) Clientes e estrutura gerencial
b) Fornecedores e matérias-prima
c) Concorrentes e custos industriais
d) Tecnologia empregada e força de vendas
e) Falta de incentivos por parte do governo
06. (IADES - 2014 - UFBA - Analista Administrativo -
Administração) No contexto da realização de uma análise
SWOT para uma organização do setor hospitalar, o aumento
das taxas de importação de materiais cirúrgicos e a compra de
uma máquina de ressonância magnética única na região são,
respectivamente um (a)
a) ponto fraco e um ponto forte.
b) ameaça e um ponto forte.
c) ponto fraco e uma oportunidade.
d) ameaça e uma oportunidade.
e) ponto fraco e uma ameaça.
GABARITO - ANÁLISE SWOT
01. C 06. B
02. B
03. E
04. A
05. D
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GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão
que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua
tradicional configuração, quando recebia o nome de
Administração de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas é uma nova designação, que surgiu em
substituição à designação anterior “administração de
recursos humanos”.
Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um
desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva.
Assim, se fala em gestão de pessoas e não mais em
recursos humanos, exatamente para proporcionar essa
nova visão das pessoas- não mais como meros
funcionários remunerados em função do tempo
disponibilizado para a organização- mas como parceiras e
colaboradores do negócio da empresa. (CHIAVENATO,
2008, P.34).
De acordo com Chiavenato (2010), a área de gestão de
pessoas é muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações, ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada organização, da estrutura organizacional adotada,
das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variáveis
importantes.
Entre todas as mudanças que estão ocorrendo no
processo de gestão de pessoas, provavelmente a mais
abrangente é a tendência de deslocamento no foco dos
cargos para o foco das competências das pessoas. Assim
os processos de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar,
treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas
não leva mais em consideração apenas requisitos dos
cargos, mas as habilidades e competências que as pessoas
possuem e oferecem e que são essenciais para a
organização (CHIAVENATO, 2009).
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento
tecnológico, o forte impacto da mudança, as crises
econômicas e o intenso movimento pela qualidade e
produtividade, surge uma grande constatação na maioria
das organizações: o grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas
que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e
conservam o status quo já existente e são elas que geram
e fortalecem a inovação e o que deverá vir e ser. São as
pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente,
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam gerenciam e dirigem os negócios das
empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode
haver organizações sem pessoas.
ARH Consiste no planejamento, organização,
desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo
tempo em que a organização constitui o meio que permite ás
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho. (Chiavenato, 2004)
Gestão de pessoas é um conjunto de políticas, práticas,
padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por
uma empresa para influenciar o comportamento humano e
direcioná-lo para a produtividade.
A gestão de pessoas é a função na organização que está
relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
A Gestão de Pessoas busca garantir a produtividade em níveis
mais elevados, por meio do alinhamento entre objetivos
individuais e organizacionais.
A GESTÃO DE PESSOAS é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff, ou seja, é uma responsabilidade de cada
gestor da organização. Isto significa que quem administra os
funcionários é cada gestor dentro de sua área de atuação,
amparado pela assessoria e consultoria da gestão de pessoas,
na função de staff.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Gestão Estratégica de Pessoas é o alinhamento do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a
missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da
organização.
Uma gestão estratégica de pessoas é aquela na qual o RH
busca criar um elo entre as pessoas e a estratégia da
organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o
planejamento estratégico da organização.
O RH estratégico participa da elaboração do planejamento da
organização para que, com base nesse planejamento,
desenvolva o planejamento da sua área.
É necessário desenvolver uma série de ações em cada
processo de gestão visando os objetivos da organização e o
bem-estar das pessoas ligadas a ela. O RH estratégico é capaz
de influenciar não apenas o desempenho individual, mas
também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que
produzam resultados palpáveis em todos os níveis
hierárquicos.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 7
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PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são os
seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir
novas pessoas na empresa, e para que isso ocorra, é feito
todo um processo como primeiramente pesquisa de
mercado, passando pelo Recrutamento e Seleção, e
finalizando com a Integração, que é o momento em que
funcionário passa por todo processo de socialização na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas realizarão na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios, e serviços sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e
gestão de competências, aprendizagem corporativa,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
5. Processos de manter pessoas (engajar talentos):
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel
dos recursos humanos nas organizações / - 4. ed. Manole,
2014.
EXERCÍCIOS
01. (CESPE - 2019 - TJ-AM - Assistente Judiciário) Acerca de
gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
No âmbito da gestão de pessoas, os empregados das
organizações são considerados recursos humanos
objetificados como parte do patrimônio físico da organização.
Certo - Errado
02. CESPE - 2018 - IPHAN - Conhecimentos Básicos ) Julgue o
item seguinte, que versam sobre o disposto no Código de Ética
Profissional do Servidor Público e sobre gestão de pessoas e
de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão
de pessoas deve ser de responsabilidade exclusiva do órgão de
administração de recursos humanos.
Certo - Errado
03. (CESPE - 2017 - SEDF - Técnico de Gestão Educacional -
Apoio Administrativo) Com relação a equilíbrio organizacional,
liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas, julgue
o seguinte item.
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as
demais áreas da organização para a elaboração de planos
estratégicos.
Certo - Errado
04. (CESPE - 2016 - FUB - Assistente em Administração) Acerca
da conceituação e das funções dos setores de recursos
humanos (RH) de organizações, julgue o item subsequente.
A noção de administração de recursos humanos remete à
operação das funções tradicionais de seleção, treinamento,
avaliação e remuneração por setores especializados; já a
gestão de pessoas, por sua vez, implica o compartilhamento
dessas funções com os demais gestores.
Certo - Errado
05. (CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo) Considere
que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja
desenvolvendo um trabalho de descrição e análise dos cargos
que compõem a estrutura administrativa desse Ministério.
Nessa situação, Carlos está desenvolvendo ações de uma
política de recursos humanos do processo de agregar pessoas.
Certo - Errado
GABARITO
01. E
02. E
03. C
04. C
05. E
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 8
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo de
Gestão de Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma
inovadora de a organização se relacionar com seus
colaboradores. Nessa relação, o vínculo entre a
organização e o indivíduo passa a ser a competência e
não o cargo.
Da parte do indivíduo, a competência é aquilo que ele
ENTREGA à organização. A organização se relaciona com
o indivíduo e o recompensa em função de tais
competências.
Competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum
objetivo da instituição.
ou ainda,
Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos,
recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à
organização e valor social ao indivíduo.
Na definição, aparecem três palavras que são centrais
neste estudo: CONHECIMENTOS, HABILIDADES e
ATITUDES. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs”
(as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais
tradicionais de nossa disciplina:
Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de
informações que a pessoa armazena e lança mão quando
precisa”.
Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade
e técnica, obtendo resultados positivos”.
Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos
determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e
sabermos fazer: é preciso que nossos valores e crenças
sejam tais que tenhamos disposição para agir.
DICA:
Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão
técnica, enquanto as atitudes estão ligadas a questões
comportamentais.
Para que um funcionário seja considerado competente ele
tem que além possuir o conhecimento (saber), ele precisa
saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). É
necessário também que a organização ou empresa
ofereça as condições necessárias (condições físicas,
suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador
etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer.
Temos, portanto uma nova tríade necessária para a
realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder
fazer.
Competências organizacionais
As competências podem ser ditas individuais quando se
referem a conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduos
(pessoas). Elas podem também ser ditas “organizacionais”
quando fazem referência a competências no nível da
organização. Agora não estamos falando de conhecimentos e
comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas,
processos, estratégias diferenciais e processos de
mobilização e organização de recursos nas organizações.
Competência essencial
O conceito deriva da contribuição apresentada por Hamel e
Prahalad. Para os autores, todas as organizações possuem
competências organizacionais. Estas são semelhantes aos
conceitos de competências que vimos até agora. Algumas
delas, porém, destacam-se: são o “coração da empresa”, as
“core competences”, as competências essenciais. Elas se
caracterizam por três fatores:
• oferecem produtos e serviços diferenciados aos
consumidores;
• são difíceis de serem imitadas pelas
empresas/organizações concorrentes;
• dão acesso a nichos do mercado.
ESTRUTURAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Mapeamento de competências
É a estruturação das habilidades organizacionais que a
empresa buscará desenvolver em seus funcionários. Esse
mapeamento tem como intuito desenvolver as competências
individuais a ponto de melhorar a performance e os resultados
de todo o time.
Gap de competência
(ou Lacuna de competência)
É um recurso disponível para gestores de recursos humanos
utilizarem na hora de avaliar a performance de seus
colaboradores. Nessa estratégia, são observadas as lacunas
existentes nas competências de um colaborador, ou seja,
competências que a empresa precisa, mas o colaborador não
dispõe.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 9
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EXERCÍCIOS 07. (Cespe - Sebrae - 2007) Segundo os conceitos modernos de

01. (CESPE - ANA - 2006) A gestão por competências, por
ser considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de
gestão, caiu em desuso nas organizações do
conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por
objetivos e processos.
Certo - Errado
gestão por competências, formação superior em
administração, domínio da língua inglesa e conhecimento
avançado em informática caracterizam completamente as
competências individuais de um empregado.
Certo - Errado

08. (CEPS-UFPA - 2013 - UFPA - Assistente em Administração)

02. (CESPE - INSS - 2008) As core competences, ou
competências essenciais da organização, são responsáveis
pela atuação da empresa no mercado, estimulando a
construção de um diferencial competitivo baseado nas
especialidades e especificidades de cada organização.
Certo - Errado
03. (CESPE - Anvisa 2004) A gestão de competências nas
organizações pressupõe o adequado mapeamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e
organizacionais.
Certo - Errado
Os servidores que trabalham com Gestão de Pessoas nas
instituições têm lido que a maioria dos estudos sobre o
processo de capacitação o apresenta com algumas grandes
etapas. A etapa de levantamento de necessidades identifica as
competências que uma instituição precisa desenvolver para
alcançar seus objetivos, os indivíduos que necessitam de
capacitação, assim como
a) conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos.
b) processos de recrutamento, seleção e alocação dos
indivíduos.
c) métodos de trabalho, habilidades e tarefas dos indivíduos.
d) conteúdo das tarefas, conhecimentos e seleção dos
indivíduos.
e) atitudes, métodos de trabalho e processos de
recrutamento.

04. (CESPE- TJ-AP - 2004) O desenvolvimento de

competências e habilidades individuais pode melhorar o
desempenho organizacional.
Certo - Errado

EXERCÍCIOS
05. (CESPE - TCU 2008) Um dos objetivos do mapeamento GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
de competências é identificar o gap, ou lacuna, de 01. E 06. C
competências, ou seja, identificar a discrepância entre as 02. C 07. E
competências necessárias para concretizar a estratégia
03. C 08. A
corporativa e as competências internas existentes na
organização. 04. C
Certo - Errado 05. C

06. (Cespe - Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho

ou lacunas nas competências individuais são devidas a
variáveis que incluem, entre outras, falta de
conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação
do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da
organização ao desempenho no trabalho.
Certo - Errado

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 10

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, através do qual a organização
divulga e oferece ao mercado oportunidades de emprego
que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento
deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção.
Para que ocorra um recrutamento eficaz de candidatos, é
necessário um planejamento que determine quais as
técnicas de recrutamento mais adequadas para a vaga
disponível. Este planejamento se baseia em pesquisas
externas (oferta de mão de obra qualificada, faixa salarial
adequada com o cargo etc.) e pesquisas internas (perfil
ideal para o candidato, disponibilidade de recursos para o
recrutamento, etc.). De posse dos resultados desta
pesquisa, é possível escolher a técnica mais adequada de
recrutamento.
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos
de fora, incidindo sobre candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode
envolver uma ou mais das seguintes técnicas:
• Arquivos de candidatos;
• Apresentação de candidatos espontaneamente ou por
funcionários da empresa;
• Cartazes, anúncios, conferências e palestras;
• Agências de recrutamento; etc.
Os fatores tempo e custo, estão presentes de maneira
decisiva na escolha do processo mais adequado.
O recrutamento interno ocorre quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através
do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos (movimentação vertical) ou transferidos
(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com
promoção (movimentação diagonal).
O recrutamento misto ocorre quando se utiliza tanto
fontes internas, como fontes externas de recursos
humanos em face das vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
• É mais econômico evita despesas com anúncios em jornais
ou honorários de empresas de recrutamento;
• É mais rápido dependendo da possibilidade de o
empregado ser transferido ou promovido de imediato, e
evita as demoras frequentes do recrutamento externo;
• Apresenta maior índice de validade e de segurança o
candidato já é conhecido, e avaliado durante certo período
de tempo e colocado à apreciação dos chefes envolvidos;
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados
desde que estes vislumbrem a possibilidade de
crescimento dentro da organização, graças às
oportunidades oferecidas àqueles que apresentam
condições para a sua futura promoção.
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento
pessoal que, muitas vezes, somente tem o seu retorno
quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados
e complexos.
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre o
pessoal tendo em vista que as oportunidades serão
oferecidas àqueles que realmente demonstrarem
condições de merecê-los.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
• Exige que os novos empregados tenham potencial de
desenvolvimento para ser promovido a alguns níveis acima
do cargo onde estão sendo admitidos e motivação
suficiente para chegar lá;
• Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer
oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa
nos empregados que não demonstram condições, ou não
realizam aquelas oportunidades;
• Quando efetuado continuamente, leva os empregados a
uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da
organização;
• Não pode ser feito em termos globais dentro da
organização. A ideia de que quando o presidente se afasta,
a organização pode admitir uma aprendiz de escritório
promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo.
Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento
interno deve ser efetuado à medida que os candidatos
internos tenham condições de igualar-se aos candidatos
externos.
Princípio de Peter:
O Princípio de Peter, ou princípio da incompetência de Peter,
ou simplesmente princípio da incompetência, aplicado na
administração, foi enunciado por Laurence J. Peter da seguinte
forma:
"Num sistema hierárquico, todo o funcionário tende a ser
promovido até ao seu nível de incompetência."
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 11
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VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a
organização. A entrada de recursos ocasiona sempre
uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e,
quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os
assuntos são conduzidos dentro da empresa;
• Renova e enriquece os recursos humanos da
organização, principalmente quando a política é a de
admitir a pessoa; com gabarito igual ou melhor do que
já existente na empresa;
• Aproveita os investimentos em preparação e
desenvolvimento de pessoal efetuados por outras
empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não
significa que a empresa deixa de fazer esses
investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de
imediato do retorno dos investimentos já efetuados
pelos outros. Tanto assim que muitas empresas
preferem recrutar externamente, pagando salários
mais elevados exatamente para evitar despesas
adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho a curto prazo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento
interno. O período de tempo despendido com escolha
e mobilização das técnicas mais adequadas para
influenciar as fontes de recrutamento, atração e
apresentação dos candidatos, recepção e triagem
inicial, encaminhamento à seleção, aos exames
médicos, à documentação, liberação do candidato do
outro emprego e admissão, não é pequeno;
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas
com anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento, despesas operacionais relativas a
salários e encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritório, formulários, etc.;
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento
interno. Os candidatos externos são desconhecidos,
provém de origens e trajetórias profissionais que a
empresa não tem condições de verificar e confirmar
com exatidão;
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades
dentro da empresa, pode frustar o pessoal que passa a
visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
crescimento profissional;
• Geralmente afeta a política salarial da empresa,
influenciado as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
SELEÇÃO DE PESSOAS
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com
seletividade, através de várias técnicas de comunicação os
candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser
preenchido, a seleção deve escolher, entre os candidatos
recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem, ou seja, a
seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar
certo.
Para que a seleção seja eficiente, é necessário escolher o
método mais adequado, e pode ser por exemplo através de
pesquisa de Perfil Comportamental.
O método é escolhido de acordo com o perfil e o número de
candidatos, assim como através das especificações das vagas
disponíveis. Independentemente das características
observadas, a seleção se inicia como um processo de
comparação, onde os requisitos do cargo, fornecidos através
da descrição e análise de cargos, são comparados com as
características do candidato.
MODELO DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE
CANDIDATOS
Frequentemente, a organização se defronta – por meio do
consultor interno de GP ou de seus executivos de linha e
respectivas equipes – com o problema de tomar decisões
sobre um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um
candidato envolve o indivíduo em determinado tratamento.
Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O
número de tratamentos e o número de indivíduos podem
variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns
são: número de tratamentos por pessoas e número de pessoas
por tratamento.
De acordo com o tratamento, podem-se distinguir quatro
modelos de decisão sobre candidatos.
1. Modelo de colocação: há um só candidato e uma só vaga a
ser preenchida. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar
o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer qualquer rejeição.
2. Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma vaga
a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos, ocorrendo duas alternativas, apenas:
aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deve ser
admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo
seletivo, pois há outros candidatos para o cargo vago e apenas
um deles poderá ocupá-lo.
3. Modelo de classificação: existem vários candidatos para
cada vaga e várias vagas para cada candidato.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas
para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para o cargo. Se
aprovado é admitido, e se é rejeitado passa a ser comparado
com os requisitos exigidos por outros cargos, até se esgotarem
os demais cargos vacantes e as alternativas restantes. Daí a
denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido
ocorrem vários candidatos que o disputam, dos quais apenas
um poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. Esse modelo parte
de um conceito ampliado de candidato: a organização não o
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 12
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
considera interessado em um único e determinado cargo,
mas como candidato da organização e que poderá ser
posicionado no cargo mais adequado às suas
características pessoais. É a abordagem mais ampla e
eficaz.
4. Modelo de agregação de valor: este modelo escapa da
mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e
focaliza o abastecimento e a provisão de competências
para a organização. Cada candidato é visualizado do ponto
de vista das competências individuais que oferece para
incrementar as competências organizacionais. Se as
competências individuais oferecidas interessam à
organização, o candidato é aceito. Caso contrário, é
rejeitado. A ideia básica é incrementar o portfólio de
competências organizacionais que aumentam o capital
humano e garantem a competitividade organizacional. O
modelo de agregação de valor é superior aos demais
modelos de tratamento, pois é a melhor maneira de
aumentar o capital humano da organização.
Fonte: Gestão de pessoas. 4ª edição - Idalberto
Chiavenato
As técnicas utilizadas para a seleção podem ser a entrevista,
provas de conhecimentos ou capacidade, testes de
personalidade ou técnicas de simulação.
A finalidade maior do processo seletivo é a de melhorar o
potencial humano da empresa, através da escolha sistemática
dos melhores talentos, estimulando o aumento da
estabilidade e o rendimento das pessoas buscando com estas
ações produtividade.
EXERCÍCIOS
01. (CESPE - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de
Procuradoria - Recursos Humanos) Julgue o próximo item,
relativos a recrutamento e seleção de pessoal.
Recrutamento consiste nos procedimentos de divulgação
interna ou externa de vagas para atrair o maior número
possível de interessados em ocupar as vagas disponíveis.
Certo - Errado
02. (CESPE - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de
Procuradoria - Recursos Humanos) Julgue o próximo item,
relativos a recrutamento e seleção de pessoal.
Seleção é a escolha do candidato que potencialmente melhor
atenda às características da vaga divulgada no processo de
recrutamento.
Certo - Errado
03. (CESPE - 2019 - PGE-PE - Analista Administrativo de
Procuradoria - Recursos Humanos) Julgue o próximo item,
relativos a recrutamento e seleção de pessoal.
Existem três tipos de recrutamento: o interno, o externo e o
misto.
Certo - Errado
04. (CESPE - 2019 - MPC-PA - Analista Ministerial -
Administração) Acerca das possíveis modalidades de
recrutamento de pessoas, é correto afirmar que o
recrutamento interno é reconhecidamente
a) mais econômico que o recrutamento externo.
b) mais caro que o recrutamento externo.
c) capaz de atrair mais candidatos que os anúncios
profissionais.
d) capaz de atrair candidatos mais bem preparados que os
anúncios profissionais.
e) eficaz por evitar disputas entre áreas internas da
organização.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 13
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
05. (CESPE - 2019 - SLU-DF - Analista de Gestão de
Resíduos Sólidos - Administração) Julgue o próximo item,
a respeito de recrutamento e seleção de pessoas.
O recrutamento interno tem como vantagens a
valorização dos funcionários, o conhecimento prévio do
desempenho e do potencial dos funcionários, um menor
tempo de adaptação no cargo e a promoção do
autodesenvolvimento.
Certo - Errado
06. (CESPE - 2018 - EBSERH - Enfermeiro - Administração
Hospitalar) A respeito de recrutamento de pessoal, julgue
o item a seguir.
Uma das vantagens do recrutamento interno é o maior
índice de segurança para a organização pelo fato de o
profissional já ser conhecido.
Certo - Errado
07. (CESPE / CEBRASPE - 2021 - AL-CE - Analista Legislativo
- Administração) Segundo Chiavenato, o recrutamento
interno apresenta como desvantagem
a) inibir novas ideias, expectativas e experiências.
b) promover alteração da cultura organizacional.
c) C aumentar as possibilidades de erro.
d) reduzir o turnover, por meio da retenção de
funcionários na organização.
e) induzir os funcionários a buscar outras oportunidades
fora da organização.
08. (CESPE - 2019 - TCE-RO - Auditor de Controle Externo -
Engenharia Civil) Nos processos de seleção de pessoas, o
modelo de decisão considerado a melhor forma de
aumentar o capital humano da organização é denominado
modelo de
a) recrutamento.
b) seleção.
c) classificação.
d) colocação.
e) agregação de valores.
GABARITO
01. C 06. C
02. C 07. A
03. C 08. E
04. A
05. C
ATENDIMENTO AO CIDADÃO: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E
EFETIVIDADE NO ATENDIMENTO.
Eficiência, Eficácia e Efetividade no Atendimento
Imagine um time de futebol que faça jogadas corretas, passes
precisos, defesas perfeitas, lançamentos impecáveis... mas
não faz gols. No campo, os jogadores fazem tudo direitinho,
conforme orientado pelo técnico, mas não conseguem a
vitória necessária para vencerem o campeonato. Este time
tem eficiência.
Pense agora em um time que não faz nenhum lance bonito. Os
jogadores fazem apenas o necessário para levar a bola até o
campo do adversário. Não conseguem produzir nenhuma
jogada de destaque... mas marcam pelo menos um gol,
suficiente para garantir a vitória da equipe. Este time tem
eficácia.
Agora vamos sonhar com um time que consegue fazer o que
os dois times acima fizeram e algo mais: belas jogadas, gols
bonitos, conseguem a vitória e deixam a torcida maravilhada e
feliz. Este time tem efetividade.
Essa é uma maneira singela de explicar três conceitos
importantes em administração.
Eficiência está relacionada à utilização de recursos
financeiros, humanos e materiais. É para conseguir mais
eficiência que devemos refletir sobre as rotinas que
desempenhamos, sobre os fluxos de papéis e informações e
sobre os funcionários envolvidos nas tarefas das quais
participamos. Às vezes fazemos um trabalho há muito tempo,
sempre da mesma maneira, e não nos damos conta de que as
condições ambientais se alteraram e que esse trabalho pode
ser feito de uma maneira melhor, mais rápida, com economia
de material e de tempo.
De tempos em tempos, convém discutir com os colegas as
rotinas de trabalho, para ver se é possível otimizá-las. Com a
eliminação de alguns passos, que podem ter se tornados
desnecessários, e a combinação de outros, é possível obter
ganho de tempo e economia de material.
As ações que buscam trazer eficiência ao trabalho
representam ainda um ganho adicional: fazer de forma
diferente algo que sempre fizemos de uma mesma maneira
torna mais interessante o nosso dia-a-dia.
E quando falamos de resultado, estamos no âmbito da
eficácia.
Cada servidor, em sua função, deve atingir determinado
objetivo, que é o resultado de seu trabalho. Muitas vezes esse
resultado a ser atingido é expresso em metas. Atingir os
resultados, cumprir as metas é ser eficaz.
A eficácia é fundamental, mas é necessário sempre se
questionar: quais os custos dessa eficácia? Não basta atender
um grande números de usuários em seu posto de atendimento
se esse trabalho significa apenas fazer a fila andar rápido. O
cidadão está sendo bem orientado?
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 14
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Está recebendo todas as informações de que necessita?
Está compreendendo o que está sendo explicado a ele?
Assim como a eficiência não pode ser o único foco, o
atingimento de resultados, ou seja, a eficácia, ainda que
seja também muito importante, não pode ser a única
preocupação do servidor. Quando você prioriza a eficácia
em seu trabalho sem se preocupar com a eficiência, está
assumindo que os fins justificam os meios.
Não é uma postura adequada, especialmente no serviço
público que não pode ignorar as normas legais. O servidor,
deve facilitar ao cidadão o acesso aos serviços públicos.
Nesse atendimento, deve ser considerado a melhor
utilização dos recursos públicos em busca do aumento da
produtividade. Esse aumento de produtividade deve
considerar o custo necessário ao desempenho da
atividade e o benefício correspondente obtido. Aqui já
entramos no terceiro conceito: a efetividade.
Vamos lembrar do time de futebol de nossos sonhos,
sobre o qual já falamos: ele joga bem, faz gols e deixa a
torcida feliz.
No atendimento, a efetividade é alcançada quando você
servidor desempenha seu trabalho da melhor maneira
possível e o cidadão recebe um bom atendimento
(incluindo aqui um bom tratamento) e fica satisfeito com
a solução dada a sua demanda.
Efetividade não significa que temos que conceder tudo o
que o cidadão solicita. A efetividade estará presente
também nos casos em que uma solicitação não pode ser
atendida, mas o cidadão recebe de forma clara e suficiente
a explicação pelo indeferimento. Nesse caso, o usuário
certamente volta para casa chateado, mas reconhecendo
a impossibilidade de sua demanda.
Eficiência e eficácia são possíveis de serem objetivadas. Já
a efetividade é carregada de subjetividade. Ela depende
da situação do atendimento. A efetividade de um
atendimento depende menos de regras e de metas e mais
de sensibilidade do atendente. O objetivo final é a
satisfação do cidadão e ele é um ser único que estará
vivenciando com o atendente uma situação também
única.
Para garantir a efetividade de todas nossas ações no
trabalho, devemos aplicar esta fórmula:
Efetividade
=
Eficiência
+
Eficácia
+
Sensibilidade, bom senso e boa vontade
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO
No atendimento ao público, a função principal do profissional
é a de ajudar a pessoa a resolver os seus problemas ou ter suas
necessidades atendidas. Para ajudar o público durante o
atendimento, devemos:
• Saber ouvir;
• Informar e orientar com segurança;
• Avaliar os sentimentos corretamente;
• Respeitar os problemas.
Empatia é colocar-se no lugar do outro. O estado de empatia,
ou de atendimento empático, consiste em perceber
corretamente o marco de referência interno do outro com os
significados e componentes emocionais que contém, como se
fosse a outra pessoa, porém sem perder nunca essa condição
de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou
o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas
como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se
trata da dor ou do prazer do outro.
São algumas características da qualidade no atendimento ao
público: comunicabilidade, apresentação, atenção, interesse,
presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta e
objetividade.
• Comunicabilidade – o servidor deve se comunicar
facilmente, ser expansivo e claro em suas colocações.
• Apresentação – Boa aparência externa e em suas
colocações.
• Atenção – Respeito aos administrados através de sua
concentração.
• Cortesia – urbanidade, civilidade e educação.
• Interesse – o servidor deve sempre estar atento e
com propósito de ajudar.
• Presteza – agilidade, celeridade.
• Eficiência – realização das tarefas com rapidez,
qualidade e proficiência.
• Tolerância – tendência em admitir opiniões, formas
de pensar e agir.
• Discrição – qualidade de ser discreto.
• Conduta – a conduta do servidor deve ser impecável.
Buscando sempre a educação.
• Objetividade – Praticidade. Os atos devem atender
seus objetivos sem burocracia.
Referência:
Atendimento ao Cidadão. Módulo 1: Visão Sistêmica do
Atendimento. Fundação Escola Nacional de Administração
Pública - ENAP - Brasília - 2014
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 15
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
EXERCÍCIOS
01. (CESPE - 2005 - TRT-16/Analista Judiciário - Área
Judiciária) Alexandre, gerente de atendimento de um
órgão do Poder Judiciário, pauta sua gestão nos princípios
de confiabilidade e fidedignidade da informação, atenção
e cortesia nas relações interpessoais, discrição e
objetividade no tratamento das necessidades dos clientes
e rapidez no atendimento. Nessa situação, é correto
afirmar que os princípios que norteiam a conduta de
Alexandre, como gestor, conferem eficiência e eficácia no
atendimento ao público.
Certo - Errado
02. (CESPE - MCTI - 2012/ASSISTENTE EM C&T) Ainda que
a solicitação de um cidadão não tenha sido atendida, por
não estar de acordo com a legislação, o servidor público
deve ser paciente com ele e ouvir sua queixa.
Certo - Errado
03. (CESPE - MCTI - 2012 - ASSISTENTE EM C&T) Um
assistente administrativo que trabalha no atendimento ao
público deve comunicar-se por meio do jargão técnico, de
forma a demonstrar seu conhecimento do assunto aos
cidadãos que atende e transmitir-lhes segurança.
Certo - Errado
04. (FCC/2010/AL-SP/AGENTE LEGISLATIVO DE SERVIÇOS
TÉCNICOS) Um dos fatores de qualidade no atendimento
ao público é a empatia. Empatia é
a) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e
confiança ao público.
b) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o
que foi prometido ao público.
c) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente
demonstra para com o público, colocando-se em seu lugar
para um melhor entendimento do problema.
d) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar
prontamente o cidadão.
e) a habilidade em definir regras consensuais para o
efetivo atendimento.
05. (CESPE – 2009 – ANATEL) A qualidade do atendimento
ao público deve ser pautada por critérios como prestação
da informação correta, cortesia no atendimento, rapidez
da resposta e ambiente adequado para a realização desse
atendimento.
Certo - Errado
06. (CESPE - 2010 - TRE-BA - Técnico Judiciário - Segurança
Judiciária) A qualidade do serviço de atendimento ao público
no contexto da realidade brasileira, nos âmbitos estatal e
privado, constitui um desafio institucional que exige
transformações urgentes. Muitas dessas transformações
dependem da postura e da competência do atendente. Acerca
desse assunto, julgue os itens subsequentes.
A padronização e a uniformidade nos procedimentos de
atendimento ao público contribuem para a eficiência e a
qualidade da prestação de serviços.
Certo - Errado
07. (IBFC - 2013 - EBSERH - Assistente Administrativo) A
qualidade no atendimento ao público é uma aliada na
busca de melhores resultados. Tendo as pessoas como
fator que agrega valores aos processos e atividades
desenvolvidas em toda organização. Leia abaixo algumas
características da qualidade no atendimento ao público e
assinale a alternativa incorreta:
a) prolixidade e eficiência
b) comunicabilidade e apresentação.
c) tolerância e presteza
d) discrição e interesse.
08. (CESPE - 2012 - MCT - Técnico) Com relação à qualidade
no atendimento ao público, julgue os itens a seguir.
A eficiência do servidor público na realização de suas
tarefas caracteriza-se pela qualidade do serviço prestado
ao cidadão ou do produto a ele entregue, não importando
o tempo que o servidor despendeu para tanto.
Certo - Errado
09. (2020 - INSTITUTO AOCP - Prefeitura de Novo Hamburgo -
RS - Assistente Administrativo) Assinale a alternativa que
apresenta uma dica de boa postura profissional.
a) Observe as normas e orientações do ambiente.
b) Sinta-se à vontade para sentar como for conveniente para
você.
c) Seja autêntico e tenha liberdade de escolher a vestimenta
preferida.
d) Masque chicletes para demonstrar seu despojamento e
veracidade.
e) Elabore e siga um horário de sua conveniência,
demonstrando organização.
GABARITO
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE NO ATENDIMENTO.
01. C 06. C
02. C 07. A
03. E 08. E
04. C 09. A
05. C
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 16
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: COMUNICAÇÃO
FORMAL E INFORMAL.
Comunicação é a troca de informações entre pessoas.
Significa tornar comum uma mensagem ou informação. É
um dos processos fundamentais da experiência humana e
da organização social. Requer um código para formular
uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (ondas
sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um
canal (ar, fios, papel), a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta seu significado. Na comunicação
pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a
linguagem funciona como código e é reforçada por
elementos de comunicação não verbal (gestos, sinais,
símbolos). A comunicação interpessoal também pode
acontecer a distância, por meio da escrita, do telefone ou
da internet, como modo de transmitir as mensagens.
O processo de comunicação
Emissor ou Fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite
a mensagem para alguém, ou seja, para o destino. É a
fonte de comunicação.
Codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, ou
seja, que codifica a mensagem emitida pela fonte para
torná-la adequada e disponível ao canal.
Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino,
que podem estar fisicamente próximos ou distantes.
Decodificador: é o equipamento localizado entre o canal
e o destino, isto é, que decodifica a mensagem para torná-
la compreensível ao destino.
Ruído: É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável
dentro do processo de comunicação e que afeta a
mensagem enviada.
Destino: é a pessoa, coisa ou processo para qual a
mensagem é enviada. É o destinatário da comunicação.
Referente: O referente também é chamado de contexto.
Isto é, é o assunto que é tratado no conteúdo que compõe
a mensagem
Feedback: Feedback significa realimentação – o retorno
da informação para o emissor
SENTIDO DOS FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são
agrupados e classificados em várias categorias para estudo,
análise, explicação e comparação. Do ponto de vista do estilo
e padrão de fluxo organizacional, as comunicações podem ser
classificadas em formais e informais.
COMUNICAÇÃO FORMAL: a mensagem é enviada, transmitida
e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado
pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia
de comando. De modo geral, ocorre de maneira escrita (e-mail
corporativo, um memorando, um informativo, etc.).
COMUNICAÇÃO INFORMAL: ocorre fora dos canais formais de
comunicação e não precisa obedecer aos níveis hierárquicos
ou ao organograma da empresa. É chamada popularmente de
“rádio corredor” ou “rádio peão”. A comunicação informal
pode gerar inúmeros boatos dentro de uma organização.
COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO-VERBAL
COMUNICAÇÃO VERBAL:
É caracterizada pelo uso da palavra na comunicação. Pode ser
Oral ou Escrita.
• Comunicação Oral - é o primeiro e mais importante canal
de comunicação. A comunicação oral, além do domínio do
idioma, envolve a escolha das palavras, o tom de voz e a
correção da linguagem.
• Comunicação Escrita - A competência na comunicação
oral não significa propriamente competência na
comunicação escrita. A comunicação escrita é muito mais
complexa que a oral, porque envolve um segundo sistema
de codificação, além da fala. Nas organizações, a
comunicação escrita desempenha um papel muito
importante. Desde os bilhetes e e-mails até os relatórios
para a Diretoria e propostas para clientes.
COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL:
É caracterizada pelo uso de gestos, códigos sonoros, sinais,
expressões faciais ou corporais, imagens ou códigos. Ela
abrange a expressão corporal e facial, gestos e reações do
corpo a estímulos variados.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 17
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
EXERCÍCIOS
01. (2015 - INSTITUTO AOCP - UFPEL - Assistente
Administrativo) Os canais de comunicação formais e
informais são aqueles que permitem a circulação das
informações dentro das organizações. No que diz
respeito à comunicação informal, assinale a
alternativa correta.
a) Comunicação descendente dos níveis mais elevados
para o nível operacional.
b) Comunicação ascendente que parte do nível
operacional até chegar ao topo.
c) Comunicação espontânea conhecida como rádio
corredor.
d) Comunicação horizontal das mensagens trocadas
lateralmente em um mesmo nível ou em diagonal.
e) Comunicação por meio de relatórios e informações
contábil-financeiras.
02. (2019 - INSTITUTO AOCP - Câmara de Cabo de Santo
Agostinho-PE - Recepcionista) A comunicação é o
processo utilizado para transmitir e receber
mensagens ou informações. Existem dois tipos de
comunicação: verbal e não verbal. A respeito delas,
assinale a alternativa correta.
a) A linguagem oral representa a comunicação não verbal.
b) O olhar e a postura representam a comunicação não
verbal.
c) A escrita e a postura são tipos de comunicação verbal.
d) A expressão corporal e a linguagem oral representam a
comunicação verbal.
03. (CEPS-UFPA - 2015 - UFPA - Auxiliar em Administração)
No seu ambiente de trabalho, você reconhece dois
sistemas de comunicação distintos. Um deles faz parte da
estrutura organizacional e inclui relações de supervisão,
grupos de trabalho, comitês permanentes e sistemas de
informação da administração, denominado sistema de
comunicação
a) horizontal.
b) informal.
c) vertical.
d) formal.
e) ideacional.
04. (CEPS-UFPA - 2015 - UFPA - Assistente em Administração)
Com relação à comunicação nas organizações, é correto
afirmar:
a) Os canais informais também são estabelecidos pela
organização.
b) Os canais informais de comunicação veiculam
principalmente mensagens que se referem ao trabalho e fluem
verticalmente.
c) A comunicação descendente normalmente é informal.
d) Rumores e boatos sobre assuntos oficiais também podem
constituir comunicações formais.
e) A comunicação formal segue a cadeia de autoridade.
05. (CEPS-UFPA - 2016 - UFRA - Assistente em Administração)
Quando se observam os funcionários de uma organização em
grupos, a comunicação entre eles não tem correspondência
com suas posições definidas em manuais de descrições de
cargos. São as redes de informação paralela que se estendem
rapidamente pelo ambiente interno. Embora a administração
superior utilize constantemente memorandos oficiais,
anúncios e comunicados à imprensa para se resguardar das
consequências das notícias dessa rede, esta continuará
existindo, pois ela ajuda a manter as pessoas unidas,
preenchendo os vazios da comunicação
a) estrutural.
b) formal.
c) transversal.
d) informal.
e) regimental.
GABARITO
01. C
02. B
03. D
04. E
05. B
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 18
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS
PROCESSOS (PROCEDIMENTOS)
Constituem a sequência de passos ou de etapas que
devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos
planos. Constituem séries de passos detalhados indicando
como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo
preestabelecido. Assim, os procedimentos são subplanos
de planos maiores. Devido a sua natureza detalhada, são
geralmente escritos e colocados a disposição daqueles
que devem usá-los.
O procedimento - também denominado procedimento
operacional padronizado - é um sistema de passos ou
técnicas sequenciais que descreve como uma
determinada tarefa ou atividade deve ser feita. Serve
para detalhar várias atividades que devem ser
executadas com o objetivo de completar um programa.
Processo é qualquer atividade, ou conjunto de atividades,
que usa recursos para transformar insumos (entradas) em
produtos (saídas)
(ISO 9000:2005)
Processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam
um insumo (input) e o transformam para criar um
resultado (output).
(Johansson)
GESTÃO DE PROCESSOS
A administração de processos consiste em administrar as
funções permanentes como elos de uma corrente e não
como departamentos isolados uns dos outros. O resultado
é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da
estrutura vertical da cadeia de comando. A
horizontalização reformula o modo de administrar as
operações, integrando todas as funções envolvidas na
solução de um problema. A organização por processos
permite que as funções trabalhem de forma coordenada,
aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.
A principal finalidade da administração de processos é a
orientação para a eficiência dos processos principais, com
objetivos específicos de desempenho, como o atendimento de
um pedido no menor tempo possível. As funções envolvidas
em um processo são administradas em seu conjunto, por meio
de uma equipe. A adoção da Administração de Processos é
também chamada de horizontalização da empresa. Empresas
horizontais, ou horizontalizadas, são aquelas que adotam o
modelo da Administração de Processos.
No modelo de administração por processos, os departamentos
não são destruídos. A mudança consiste em implantar uma
forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de
comando é complementada por equipe formadas com pessoas
de diferentes departamentos. As equipes trabalham com um
propósito claro e senso de responsabilidade em relação a
objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma
pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes
dos clientes e fornecedores podem ser colocados como
membros de equipes internas.
São várias as vantagens da gestão de processos:
• Redução dos tempos de ciclo;
• Diminuição de custos;
• Melhoria da eficiência interna;
• Melhoria da qualidade;
• Aumento da satisfação dos cidadãos e dos
colaboradores.
Organizações tradicionais: as áreas ou setores trabalham
isolados uns dos outros (organização vertical). Havia pouca
interação e a coordenação dos trabalhos era mais difícil.
Organizações orientadas por processos: eliminação de
barreiras departamentais (organização horizontal),
visualização da organização como um todo e maior inter-
relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente,
fornecedor, executores do processo).
GARGALOS DE PROCESSO
Correspondem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do
processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso
identificar quais são seus gargalos, e eliminá-los, ou transferi-
los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentação manual de
dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois
“represam” o fluxo normal do processo.
Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de
produção). Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa
para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em
processos administrativos).
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 19
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
OS PROCESSOS PODEM SER CLASSIFICADOS EM:
Processos Primários, Finalísticos, Centrais, Principais,
Essenciais: são os processos que resultam na entrega de
algum bem ou serviço ao cliente final - devem satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas. Como exemplo, poderíamos citar os
processos de vendas, cobrança, distribuição, fabricação,
etc.
Processos Secundários, De Suporte, De Apoio, Auxiliares,
De Meio: são os processos internos que geram apenas
bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são
indispensáveis para que os processos principais possam
ser executados; dão suporte à execução dos processos
principais, contribuindo para o sucesso da organização. Os
processos secundários ou de suporte não agregam valor
direto aos clientes, porém, apoiam os processos
primários. Exemplo: Como exemplos destes processos
temos as compras, armazenamento, recrutamento e
seleção, etc.
Processos Gerenciais, De Gestão, De Gerenciamento:
Medem, Monitoram e Controlam as atividades de uma
organização. Não agregam diretamente valor para os
clientes, mas são necessários para assegurar que a
organização atinja as suas metas. Como exemplos temos a
fixação de metas, gestão integrada, destinação de
recursos, avaliação de resultados da organização, etc.
A mudança do conceito para o foco no processo é
importante pelos seguintes aspectos:
• Atendimento às necessidades do cliente -
Conhecendo-se as necessidades do cliente e o
estabelecimento de controles e medidas nas
atividades ao longo do processo, é possível
assegurar que o resultado final esteja nas
condições desejadas pelo cliente.
• Uma visão mais ampla e horizontal do negócio -
Toda empresa é composta de múltiplos processos,
em que cada processo tem de ser definido como a
unidade a ser otimizada, sempre com a visão do
todo.
• Método disciplinado de análise - A metodologia
estruturada de análise é o modelo mais adequado
e que produz melhores resultados, pois tem etapas
bem definidas do início ao fim do processo.
• Implementação mais fácil de mudanças - Quando a
visão é horizontal fica mais fácil introduzir mudanças,
pois, pode-se visualizar o impacto produzido (com ou
sem simulação, para não prejudicar o andamento do
processo).
• Balanceamento de recursos entre as funções - A
aplicação de recursos na melhoria dos processos é mais
facilmente identificada e, consequentemente,
implementada.
• Maior envolvimento dos funcionários de todos os
níveis - Com um melhor entendimento do processo, as
pessoas que nele atuam podem entender melhor o
resultado de seu trabalho no resto do processo e
influenciar mudanças.
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS:
Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial
analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a
melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar
claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que
precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir
gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além
de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento
sobre os processos e aumentar o desempenho do negócio.
Para auxiliar o Mapeamento de Processos, a organização pode
realizar as atividades como:
- Entrevistas, questionários, reuniões e workshop;
- Observação de campo;
- Análise da documentação existente;
- Coleta de evidências.
No mapeamento de processos podem ser utilizadas diferentes
técnicas de mapeamento que abordam diferentes enfoques
sendo importante a correta interpretação destas técnicas
durante o processo. Tais técnicas podem ser utilizadas
individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai
mapear.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 20
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
A principal técnicas de mapeamento de processos é o
FLUXOGRAMA
Um fluxograma é um diagrama que descreve um processo.
FLUXOGRAMA é a representação gráfica de um processo,
um mapa visual. Procura estruturar e facilitar o
entendimento dos mais diversos processos, com o auxílio
de símbolos. Utilizado no mapeamento de processos,
possibilita uma visão geral, demonstra a forma de
relacionamento dos elementos, mostra as entradas e as
saídas e favorece a comparação do processo gráfico com
o processo real. Logo, é utilizado em qualquer um dos
níveis de detalhamento de processos (macroprocesso,
processo, subprocesso, atividades, tarefas).
Por que Mapear um Processo?
- Para conhecer a situação atual do processo.
Ele permite:
▪ Adquirir clara visibilidade e conhecimento a
respeito da definição de um processo;
▪ Identificar a sequência das atividades realizadas
pela áreas envolvidas para converter entradas em
saídas;
▪ Analisar e questionar se é o modo mais eficaz de
atingir os objetivos estabelecidos para o processo;
▪ Identificar os elementos mensuráveis;
▪ Realizar análise crítica a respeito do processo.
DECOMPOSIÇÃO DE UM PROCESSO.
Os níveis de detalhamento, do maior para o menor são:
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e
tarefas.
• Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades
por meio das quais a organização cumpre a sua missão,
gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes
funções da organização, para as quais devem estar
voltadas todas as suas unidades internas e
descentralizadas. É possível ainda que todo o trabalho de
uma empresa possa ser considerado um macroprocesso
(ou megaprocesso). Em outras palavras, os
macroprocessos são os processos mais amplos da
organização, que geralmente englobam mais de uma
função organizacional e geram impactos em diversas
áreas.
• Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas
que recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas
(produtos e serviços) para clientes internos e externos.
• Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que
executa uma parte específica de um processo, dele recebendo
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a
decomposição de processos em processos menores,
possibilitando o seu funcionamento.
• Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada.
São as ações (trabalhos) que acontecem dentro de um
processo ou subprocesso para que ele funcione. Geralmente
são realizadas por uma unidade de trabalho (pessoa,
departamento, etc.) e é documentada em instruções que
detalham as tarefas a serem realizadas.
• Tarefas: são os menores elementos que compõem um
processo, sendo o resultado da decomposição das atividades
em unidades ainda mais singulares e relatam como
determinado item é executado. Pode ser uma parte específica
da atividade ou uma subdivisão de algum trabalho.
TÉCNICAS DE APRIMORAMENTO DE PROCESSOS
Os processos sempre podem ser aprimorados, em busca de
maior eficiência, velocidade ou qualquer outro indicador de
desempenho. Diversas técnicas de aprimoramento de
processos têm sido propostas, desde que Taylor inventou a
Administração Científica. Vejamos, então algumas destas
técnicas:
1. REENGENHARIA
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início
da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Trata-
se de uma intervenção radical e integrada que, por meio de
redesenho fundamental de processos-chave de negócio, busca
alcançar melhorias significativas de desempenho.
Moreira apud Maximiano (2005, p. 475) apresenta a seguinte
ideia de reengenharia:
Trata-se de uma intervenção radical e integrada que, por meio
de redesenho fundamental de processos-chave de negócio,
busca alcançar melhorias significativas de desempenho.
- Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando
suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em
seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em
processos que integram as funções departamentais. Esta
reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva
da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição
para a sociedade.
2. SEIS SIGMA (SIX SIGMA)
O termo 6 sigma é uma referência a uma meta particular de se
reduzir o número de defeitos para próximo de zero. Sigma é a
letra grega que os estatísticos utilizam para representar o
desvio padrão de uma população. O sigma, ou o desvio padrão,
indica o quanto de variabilidade esta presente nos itens de um
grupo (ou população). Quanto mais variabilidade houver na
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 21
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

amostra, maior será o desvio padrão. As cinco etapas O ciclo PDCA é um método iterativo de gestão de quatro
compreendidas pela metodologia Seis Sigma são: definir, passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de
medir, analisar, melhorar e controlar. processos e produtos.

3. BENCHMARKING
A palavra vem da palavra de origem inglesa ‘benchmark’,
que significa ‘referência’. Ele nada mais é do que uma
análise aprofundada das melhores práticas usadas por
empresas do mesmo setor que o seu e que podem ser
replicadas pela sua marca.

4. CICLO PDCA
É uma ferramenta de gestão que tem como objetivo
promover a MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS por
meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer
(do), checar (check) e agir (act).
O intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando
na causa e não nas consequências
Ela possui as etapas planejar, executar, checar e agir para
controlar um processo de uma empresa.
O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou
Ciclo de Shewhart — é uma ferramenta de gestão que tem
como objetivo promover a melhoria contínua dos
processos por meio de um circuito de quatro ações:
planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). O
intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando
na causa e não nas consequências. Uma vez identificada a
oportunidade de melhoria, é hora de colocar em ação
atitudes para promover a mudança necessária e, então,
atingir os resultados desejados com mais qualidade e
eficiência.
As etapas do PDCA são as seguintes:
Plan (planejar) – nesta etapa devem-se estabelecer os
objetivos e metas, de forma que sejam estabelecidos quais
serão as ações e métodos para que estes objetivos sejam
alcançados.
Do (executar) – nesta fase o que foi planejado será executado,
ou seja, entrará em ação. Além disso, nesta fase deverão ser
coletados os dados para que possamos analisar os dados na
próxima fase. Além deste fato, nesta fase devem-se treinar os
funcionários nas atividades e tarefas específicas que devem
executar.
Check (verificar) – nesta etapa existe a verificação dos
resultados das ações implementadas na fase anterior. Para
isso, serão utilizadas uma série de ferramentas para a tomada
de decisão, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas
de controle, dentre outras.
Act (agir de forma corretiva) – nesta etapa podem ocorrer
duas coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir
um esforço de padronização das ações e dos planejamentos
adotados, já que alcançaram o objetivo. Entretanto, se os
resultados forem ruins devem-se buscar as razões para as
falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas
voltem a acontecer.
Um dos objetivos do PDCA é, portanto, aumentar a
previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre
pela padronização dos processos de sucesso.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 22

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
EXERCÍCIOS
01. (2010 - FCC - BAHIAGAS) Um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes é denominado
a) processo.
b) ciclo PDCA.
c) kaizen.
d) fluxograma.
e) just-in-time.
02. (CESPE / CEBRASPE - 2021 - PG-DF - Técnico Jurídico -
Apoio Administrativo) Processo é um conjunto de
atividades resultante da articulação de pessoas, recursos
materiais, instalações e equipamentos, que transforma
insumos em serviços, com o objetivo de agregar valor ao
cliente.
Certo - Errado
03. (CESPE / CEBRASPE - 2021 - PG-DF - Técnico Jurídico -
Apoio Administrativo) A gestão por processos utiliza
estrutura vertical, enquanto a gestão tradicional adota
estruturas horizontais.
Certo - Errado
04. (CESPE / CEBRASPE - 2021 - PG-DF - Técnico Jurídico -
Apoio Administrativo) Os processos classificam-se em
primários, de apoio e gerenciais.
Certo - Errado
05. (CESPE - 2017 - TCE-PE - Analista de Gestão -
Administração) Acerca da gestão de processos, julgue o
item a seguir.
Processos de suporte são aqueles que têm o objetivo de
medir, monitorar, controlar atividades e administrar o
presente e o futuro do negócio, não agregando valor
diretamente para o cliente.
Certo - Errado
06. (2014 - INSTITUTO AOCP - MPE-BA - Analista Técnico -
Administração) A melhoria dos processos tem recebido
atenção dos protagonistas da administração das empresas
desde a invenção da administração científica de Taylor.
Assinale a alternativa que apresenta a técnica de
aprimoramento de processos que tem como objetivos a
otimização da posição competitiva da organização, seu
valor para os acionistas e sua contribuição para a
sociedade.
a) Reengenharia.
b) Gestão da qualidade total.
c) Planejamento estratégico situacional.
d) Cadeia de valor de Porter.
e) Prisma de desempenho.
07. (2014 - INSTITUTO AOCP - MPE-BA - Analista Técnico -
Administração) A imitação das técnicas de administração é tão
antiga quanto as organizações. Assinale a alternativa que
apresenta a técnica de usar um padrão ou ponto de referência,
quando se redesenham processos, que compreende as etapas
de planejamento, análise, integração, ação e maturidade.
a) Estrutura em rede.
b) Six Sigma.
c) Balanced Scorecard.
d) Kaizen.
e) Benchmarking.
08. (2011 - CESGRANRIO - Petrobras - Técnico de Projetos,
Construção e Montagem Júnior - Estruturas Navais) O
controle de qualidade do processo incorpora o conceito
denominado ciclo PDCA. As fases do controle de qualidade
que correspondem a esse ciclo são:
a) planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
b) planejar, programar, executar e verificar
c) planejar, gerenciar, verificar e atuar corretivamente.
d) gerenciar, planejar, executar e atuar corretivamente.
e) programar, planejar, gerenciar e verificar.
09. (2011 - FCC - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Técnico Judiciário - Área
Administrativa) O Ciclo PDCA tem como objetivo
a) a melhoria contínua de processos de gestão.
b) a definição dos objetivos estratégicos da organização.
c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional.
d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.
e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.
10. (2015 - Quadrix - CRF-RJ - Agente Administrativo) No ciclo
PDCA, voltado para a gestão da qualidade dos serviços
públicos, a educação e o treinamento de pessoal para a
implementação daquilo que foi traçado ocorrem em que
fase?
a) Na fase de Execução (do).
b) Na fase de Verificação (check).
c) Na fase de Agir para Corrigir (action).
d) Na fase de Planejamento (plan).
e) Em todas as fases, simultaneamente.
GABARITO
01. A 06. A
02. C 07. E
03. E 08. A
04. C 09. A
05. E 10. A
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 23
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
O QUE É UM PROJETO?
O PMBOK define projeto como:
“um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
A ISO 10006 define projeto da seguinte forma:
"Um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para
início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos".
PROJETO X TRABALHO OPERACIONAL
Trabalhos contínuos e repetitivos são classificados
como operações,
um serviço de suporte ao usuário, por exemplo, é uma
operação, pois não é um serviço exclusivo e único, e não
há um término definido.
Desenvolver um software é uma atividade temporária e
produz um produto único, portanto a produção de um
software é um projeto.
O que então difere Projetos das operações normais de
uma organização ?
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO:
TEMPORARIEDADE: Projetos são empreendimentos
temporários no sentido em que necessariamente devem
possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas,
semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem
estar definidos.
SINGULARIDADE (EXCLUSIVIDADE): Projetos criam entregas
exclusivas. Visa à criação de um produto, serviço ou resultado
ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja
similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em
tempos. Por exemplo, digamos que uma associação médica
promova um congresso anual, cada vez numa cidade
diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer,
cada evento será um projeto diferente e único, com resultados
exclusivos.
FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as
incertezas de um projeto, a definição clara do que se espera é
essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado
com base no objetivo a ser atingido.
LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e
tempo. Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem
orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação
do produto etc.
ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: Elaboração progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de
algo único e novo, sempre há um componente de incerteza,
em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar
minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem
ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de
risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.
INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos
requer uma gama de conhecimentos diferenciados.
PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO.
• PROJETO é um empreendimento único, finito e com
parâmetros pré-definidos.
• PROGRAMA caracteriza-se por ser um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Resumindo, um programa é um conjunto de projetos
que se inter-relacionam.
• PORTFÓLIO é um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de
negócios estratégicos. Os projetos ou programas no
portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 24
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

PARTES INTERESSADAS
Partes interessadas no projeto (stakeholders) são pessoas e
organizações:
• ativamente envolvidas no projeto, ou
• cujos interesses podem ser afetados como resultado
da execução ou do término do projeto, ou
O Project Managment Institute é hoje a maior organização • que podem exercer influência sobre os objetivos e
de Gerenciamento de Projetos no mundo, sendo o Guia do resultados do projeto.
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (PMBOK) adotado amplamente por diversas
indústrias, inclusive de software. O QUE SÃO STAKEHOLDERS?
Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou
organizações que podem influenciar de maneira positiva ou
O objetivo do PMI é criar padrões profissionais,
negativa o projeto. Ex. Clientes, Governo, Acionistas,
desenvolver pesquisa, e prover recursos e informação,
Empregados, Fornecedores, Comunidades.
promover a carreira profissional, oferecer o processo de
certificação, oportunidades de envolvimento da
comunidade e networking. A equipe de gerenciamento de projetos precisa:
As práticas descritas no PMBOK são descritas como “boas • identificar as partes interessadas,
práticas”, cujos resultados são comprovados e • determinar suas necessidades e expectativas,
amplamente aplicados. Podem também serem práticas
• gerenciar sua influência em relação aos requisitos
inovadoras. Porém as boas práticas não significam que
para garantir um projeto bem-sucedido.
estas devam ser aplicadas de forma uniforme em todos os
projetos, cabendo a equipe do projeto definir o que é mais
adequado. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o
O Guia PMBoK dividimos em “pedaços” menores, denominados fases, cujos
títulos e quantidade são determinados pelas necessidades de
O Guia PMBoK é um guia de boas práticas. É importante
controle da organização ou organizações envolvidas no
Verificar que ele é apenas um guia e não uma
projeto.
metodologia, não é algo amarrado.
O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o
O Guia PMBoK possui diversos processos, ferramentas e
compõem, geralmente em ordem sequencial de execução.
técnicas, porém não se usa tudo e sim aquilo que é
realmente necessário num projeto. O guia não determina
como será gerenciado um projeto, ele apenas dá boas CICLO DE VIDA DO PROJETO
práticas. A equipe determina quais processos são X
apropriados, ou seja, há processos que em determinado
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
projeto são inapropriados. Além disso, o PMBoK identifica
um subconjunto do conjunto de conhecimentos em Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do
gerenciamento de projetos. Ou seja, produto. Por exemplo, o ciclo de vida de uma bicicleta
(produto) em uma indústria poderia ser: concepção, estudo de
O guia possui informações consensuais que foram
viabilidade, desenho, prototipagem, lançamento, fabricação e
identificados por profissionais da área e que se forem
descontinuidade do produto.
usados nos projetos aumentam as chances de sucesso
nesses projetos. Um projeto poderia ser executado para atender a uma ou mais
fases desse ciclo de vida (por exemplo, o estudo de
viabilidade). Vale ressaltar que a fabricação de bicicletas, por
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ser um processo contínuo e repetitivo, não é considerada um
O Gerenciamento de Projetos, consiste na aplicação de projeto.
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Trata-se de uma competência estratégica para
organizações, permitindo com que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e,
assim, melhor competir em seus mercados.

Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 25

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
FASES DE UM PROJETO:
Os projetos possuem um ciclo de vida que vai da sua
concepção até o seu encerramento. Os diversos autores
dividem o ciclo de vida de um projeto de forma diferente,
dando nomes às fases. Apresentamos a classificação feita
por Dinsmore e Silveira Neto (2005). Para estes autores o
ciclo de vida de um projeto compreende as seguintes
fases:
▪ Fase de iniciação (concepção)
▪ Fase de planejamento
▪ Fase de execução/controle
▪ Fase de encerramento
▪ Fase de iniciação (concepção): inclui identificação de
necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura
das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas iniciais, nomeação da equipe e
preparação da proposta.
▪ Fase de planejamento: envolve a realização de
estudos e análise, a programação de recursos
humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do
projeto e a preparação do plano do projeto, para se
obter aprovação para a fase de execução.
▪ Fase de execução/controle: inclui o cumprimento das
atividades programadas. Inclui também a monitoração
e o controle das atividades programadas e as
modificações dos planos naquilo que for necessário.
▪ Fase de encerramento: inclui a conclusão das
atividades do projeto, treinamento do pessoal
operacional, o comissionamento e a realocação dos
membros da equipe do projeto.
QUESTÃO: (2018 - CEPS-UFPA - UNIFESSPA - Assistente em
Administração) Em uma organização pública, especificamente
em uma Instituição de Ensino Superior, a unidade de
Planejamento necessita criar um Escritório de Projetos. Para
isso, deve-se pensar na equipe que irá compor este escritório.
Nesse momento, a unidade de gestão de pessoas é acionada e
começa a seleção de alguns profissionais, que ainda precisam
participar de capacitação sobre gerenciamento de projetos.
Esta capacitação pretende abordar conceitos sobre projetos e
as suas fases. A respeito das fases de um projeto, pode-se
afirmar que:
(A) as fases de execução e controle são um conjunto de
percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização.
(B) a fase de encerramento é a capacidade de buscar novas
energias e obter novas reservas que permitem a sobrevivência
do sistema.
(C) a fase de iniciação inclui identificação de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas,
desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais,
nomeação da equipe e preparação da proposta.
(D) a fase de planejamento envolve concepção de uma ideia,
tradução para um código ou linguagem apropriada,
transmissão pelo meio certo e monitoramento do esforço do
receptor.
(E) a fase de encerramento admite que a maioria das
pessoas prefere ser orientada, uma vez que não estão
interessadas em assumir responsabilidades e estão buscando
segurança.
Gabarito: Letra C)
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (Project Management Office,
PMO)
Definição sobre PMO do Guia PMBOK®:
“Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em
inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
técnicas".
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domínio.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 26

A principal função de um Escritório de Projeto (PMO) é
dar suporte aos gerentes de projetos de diversas
maneiras, que incluem mas não se limitam a:
• Gerenciamento de recursos compartilhados entre
todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia,
melhores práticas e padrões de gerenciamento de
projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento
supervisão;
• Monitoramento da conformidade com as políticas,
procedimentos e modelos padrões de gerenciamento
de projetos por meio de auditorias do projeto;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas,
procedimentos, formulários e outras documentações
compartilhadas do projeto (ativos de processos
organizacionais) e
• Coordenação das comunicações entre projetos.
As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de
um PMO podem incluir:
Project Management Office (PMO /
Gerente de Projetos
Escritório de Projetos)
Gerencia as principais mudanças do
Concentra-se nos escopo do programa que podem ser
objetivos especificados vistas como possíveis oportunidades
do projeto para melhor alcançar os objetivos de
negócios
Controla os recursos
atribuídos ao projeto Otimiza o uso dos recursos
para atender da melhor organizacionais compartilhados
forma possível aos entre todos os projetos
objetivos do projeto
Gerencia as restrições Gerencia as metodologias, padrões,
(escopo, cronograma, o risco/oportunidade global e as
custo e qualidade, etc.) interdependências entre os projetos
dos projetos individuais no nível da empresa
O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a:
• Serviços de suporte administrativo, como
políticas, metodologias e modelos;
• Treinamento, aconselhamento e orientação de
gerentes de projetos;
• Suporte, orientação e treinamento em relação a
como gerenciar projetos e usar as ferramentas;
• Alinhamento dos recursos humanos dos projetos
e/ou
• Comunicação centralizada entre gerentes de
projetos, patrocinadores , gerentes e outras
partes interessadas.
UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as
atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados,
auxiliar na tomada de decisão e, por consequência, retirar a
sobrecarga dos gerentes de projetos, ele contribui com
inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se
um centro de apoio onde as informações encontram-se
centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas.
Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos
projetos. Ele Coordena os padrões de qualidade, disponibiliza
e e matem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em
gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao
andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma
plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.
GERENTE DE PROJETO X GERENTES FUNCIONAIS
É preciso diferenciar o gerente de projetos do gerente
funcional.
Os gerentes funcionais são, normalmente, especialistas nas
áreas que gerenciam. Sendo especialistas, eles são
analiticamente orientados e conhecem algo dos detalhes de
cada operação pela qual são responsáveis.
Quando uma tarefa tecnicamente difícil é requisitada aos seus
departamentos, eles sabem como analisá-la e atacá-la.
Um gerente de projeto geralmente inicia sua carreira como um
especialista em algum campo, e dessa posição é que será
promovido a de projeto. Esse gerente deve supervisionar
muitas áreas funcionais, cada qual com seus especialistas.
Portanto, o que se requer é o talento de juntar as muitas
partes de uma tarefa formando um todo coerente.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada
dos produtos e serviços a serem gerados para atender os
objetivos do projeto.
Diferença entre escopo do produto e do projeto:
Escopo do Produto é a descrição de todas as características e
funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelo seus
requisitos;
Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para liberar
o produto com as funcionalidades especificadas e é verificado
pelo plano de gerenciamento projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto irá definir os caminhos
que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objeto e o
sucesso.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 27
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 103): projeto se tornam mais fácil e mais claras, auxiliando no
“O gerenciamento do escopo trata principalmente da gerenciamento do projeto como um todo.
definição e controle do que é do que não está incluído no
projeto”.

Os processos do gerenciamento do escopo do projeto são

os seguintes:
a) Planejamento do escopo;
b) Definição do escopo (Declaração do Escopo);
c) Criação da EAP;
d) Verificação do escopo;
e) Controle do escopo.

a) Planejamento do escopo
Segundo Xavier (2006, p. 58) “o planejamento do escopo
é, portanto, o processo de elaborar e documentar a
estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo)
que irá gerar o produto do projeto”.
O sucesso do projeto está atrelado à definição e o
gerenciamento do escopo do projeto.
Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de
ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e
procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o
esforço gasto nas atividades de determinação do escopo
esteja de acordo com o tamanho, complexidade e
importância do projeto.
Durante o processo de planejamento do escopo do
projeto, é fundamental que comecemos pela definição do
escopo do cliente, ou seja, que os produtos e serviços,
relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a
ele.
b) Declaração do Escopo
Na declaração de escopo são definidas as entregas do
projeto e o trabalho para criar estas entregas. A
declaração de escopo fornece um entendimento comum
do escopo do projeto a todas as partes interessadas no
projeto, bem como os principais objetivos do projeto.
A eficácia da equipe de gerenciamento do projetos em
planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto pode
ser determinada através do gerenciamento do escopo do
projeto.
c) Criação da EAP
Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 112) “A EAP é uma
decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto”.
Quando se cria uma EAP dentro do gerenciamento do
escopo do projeto a visualização das entregas a
visualização do projeto pelas partes interessadas no
d) Verificação do escopo
Segundo Xavier (2006, p. 121) “A verificação do escopo é o
processo de obtenção da aprovação formal desse instrumento
por parte dos envolvidos (stakeholders) responsáveis pela
aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é obter a
aceitação. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser
aceitação do escopo”.
O processo de verificação do escopo tem um papel
preponderante para a continuidade do projeto no caminho
certo.
e) Controle do escopo
Durante a execução de um projeto, é inevitável a ocorrência
da solicitação de mudança de escopo do projeto. Um fator
crítico de sucesso do projeto é a condução do processo de
mudança de escopo do projeto.
O processo de controle de mudanças no escopo é o processo
responsável por, de forma organizada e controlada, receber as
solicitação de mudança, avaliar seus impactos no projeto,
obter sua aprovação a quem de direito e refletir as mudanças
solicitadas e aprovadas na linha de base do projeto.
A EAP normalmente é concebida após o Termo de Abertura do
projeto, na fase de Planejamento. Pode ser incluída na
Declaração de Escopo.
Suas principais utilidades são:
• Delimitar e explicitar o Escopo do Projeto;
• Facilitar a Identificação das Fases do projeto;
• Facilitar a Identificação dos responsáveis;
• Orientar a identificação e descrição detalhada das Entregas
do projeto;
• Identificar as atividades do projeto;
• Facilitar a Estimativa de Esforço, Duração e Custo;
• Facilitar a Identificação de Riscos.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 28

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO (PMBoK 5ª
ed.)
Esta é uma área essencial para aumentar as taxas de
sucesso dos projetos, pois todos eles possuem riscos e
precisam ser gerenciados, ou seja, saber o que pode
causar um impacto no projeto e saber o que fazer com
cada um deles.
A ideia é aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos (oportunidades) e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos
(ameaças) do projeto. É um gerenciamento proativo.
RISCO
O risco de projeto é um evento ou condição incerta que,
se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo
menos um dos objetivos do projeto.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos
de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um
projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
▪ Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de
definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto.
▪ Identificar os riscos – O processo de determinação dos
riscos que podem afetar o projeto e de documentação de
suas características.
▪ Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo
de priorização dos riscos para a análise ou ação adicional
através da avaliação e combinação de sua probabilidade
de ocorrência e impacto.
▪ Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo
de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados, nos objetivos gerais do projeto.
▪ Planejar as respostas aos riscos – O processo de
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
▪ Monitorar e controlar os riscos – O processo de
implementação de planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de
tratamento dos riscos durante todo o projeto.
EXERCÍCIOS
01. (ANEEL/2006/P2) - Analise as seguintes afirmações
relacionadas a conceitos básicos de Gerenciamento de
Projetos segundo o PMBOK.
I. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos,
serviços ou resultados. Os projetos podem criar uma
capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios
que dão suporte à produção.
II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas,
visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu
ponto de partida, mantendo o negócio.
IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início
nem fim definidos, empreendido para manter um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Indique a opção que contenha todas as afirmações
verdadeiras.
a) I e II
b) II e III
c) III e IV
d) I e III
e) II e IV
02. (ESAF / ANEEL - 2004) Selecione a opção que apresenta
corretamente características de projetos.
I. São empreendimentos independentes.
II. Objetivos amplos e variáveis.
III. Tem duração limitada.
IV. Recursos e administração próprios.
V. Tem data determinada de início.
VI. Objetivos precisos e resultados previsíveis.
VII. São empreendimentos rotineiros.
a) I, III, IV e VI.
b) V, VI e VII.
c) I, II e V.
d) II, IV, V e VII.
e) V, IV, VII.
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 29
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
03. (2015 - UFPA - CEPS - ASSISTENTE EM
ADMINISTRAÇÃO) A exigência de atendimento de
necessidades diversas e a complexidade das relações de
produção incrementaram a importância da gestão de
projetos nas organizações. No tocante a projetos, é
correto afirmar:
a) A perenidade é uma característica marcante dos
projetos.
b) Um projeto pode ser definido como um conjunto de
programas e portfólios.
c) Os projetos, por definição, são atividades circunscritas
ao nível operacional das organizações.
d) Um projeto produz entregas exclusivas, produtos e
serviços com características singulares.
e) Um projeto, para ser considerado como tal, deve
possuir um horizonte de realização de curto prazo,
geralmente um ano.
04. (CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo)
Considerando a diferença entre projeto, programa e
operações, no âmbito das organizações, assinale a opção
correta.
a) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas
características e objetivos, e produzem os mesmos
resultados para a organização.
b) A construção de determinado estádio para a Copa do
Mundo de futebol é exemplo de realização de projeto.
c) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos
exemplificam melhor os projetos que os programas, pois
seus objetivos se relacionam a um único evento.
d) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a
programas.
e) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de
gerenciamento coordenado, porque envolve poucas
atividades.
05. (IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas)
Considerando os conceitos descritos no PMBOK 2008,
assinale a alternativa incorreta.
a) Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
b) Gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto com a finalidade de atender aos seus
requisitos.
c) Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos ou
programas, interdependentes e relacionados, agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz deste trabalho para
atingir os objetivos de negócios estratégicos.
d) Um programa é definido como um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para
obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
06. (FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas -
Desenvolvimento e Manutenção) No tocante à abrangência do
escopo, na sequência do mais reduzido e específico para o
mais abrangente e alinhado à estratégia da organização,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a) projeto, de portfólio e de programa.
b) programa, de portfólio e de projeto.
c) portfólio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portfólio.
e) programa, de projeto e de portfólio.
07. (CESGRANRIO - 2012 - Petrobrás - Técnico de Exploração
dePetróleo Júnior – Informática) O escritório de projetos e o
gerente de projetos em uma instituição desempenham
diferentes papéis.
São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de
projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver políticas institucionais.
e) coordenar comunicação entre projetos.
08. (2015 - UFPA - CEPS - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) A
exemplo de qualquer empreitada humana, o risco faz parte
dos projetos. No tocante ao Gerenciamento de risco de
projetos, é correto afirmar:
a) Por ser uma questão de caráter técnico, os stakeholders não
devem participar das decisões de como serão tratados os
riscos num projeto, a fim de se evitarem influências
tendenciosas e negativas nas decisões.
b) No contexto da gestão de projetos, eventos que podem
causar consequências positivas no projeto também são
definidos como riscos.
c) A análise de risco é uma atividade de caráter puramente
quantitativo que visa mensurar os riscos identificados no
projeto.
d) A prioridade de um risco corresponde a sua probabilidade
de ocorrência.
e) O impacto de um evento de risco em um projeto é o
resultado da interação entre a probabilidade de ocorrência e a
exposição a um evento de risco sobre os objetivos de um
projeto.
GABARITO
01. A 02. A 03. D 04. B 05. C
06. D 07. C 08. B
CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 30
 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS: "A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura
ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS, administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de
ORGANOGRAMAS E CRONOGRAMAS redução de tempo, esforços e custos."

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM)

POSIÇÃO ESTRUTURAL DO ÓRGÃO
Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo
administração que lida com um conjunto de técnicas que possível da maior autoridade decisória da empresa.
tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento
das organizações. A função de Organização e Métodos é
reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização,
Sistemas e Métodos).

Para Oliveira (2005, p. 478), a responsabilidade básica da

área de Sistemas, Organização e Métodos é a de executar
as atividades de levantamento, análise, elaboração e
implementação de sistemas administrativos na empresa.
O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho,
agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em FLUXOGRAMAS, ORGANOGRAMAS E CRONOGRAMAS
duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o
gerenciamento dos processos e solucionar problemas,
também chamados de patologias organizacionais. GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO - é a representação, na
superfície plana, de um objetivo, de uma relação, ou de um
raciocínio esquematizado, objetivando visualizar a ideia e
“O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a facilitar a transmissão precisa de uma mensagem.
obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos
Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, FLUXOGRAMAS
no ambiente interno ou externo da empresa”

FLUXOGRAMA OU DIAGRAMA DE FLUXO (GRÁFICOS DE

AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M PROCESSAMENTO)
Fluxogramas são representações gráficas de um determinado
Segundo Chiavenato (2004, p. 43) as atividades de um processo elaborados passo a passo e normalmente
analista de OSM são: apresentam a esquematização gráfica de uma rotina;
• Montar e reformular estruturas organizacionais, Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para
visando à eficiência e à eficácia de tais estruturas. implantar, revisar ou analisar um sistema e planejar rotinas
de trabalho.
• Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.
Exemplo:
• Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos
e movimentos e de distribuição de trabalho.
• Elaborar documentos referentes a normas e
estruturas.
• Efetuar cálculos de lotação de pessoal.
• Elaborar e manter atualizado os manuais de
serviços, guias de instrução e gráficos
organizacionais (organogramas, fluxogramas e
demais diagramas).
• Implantar e controlar métodos voltados para a
elevação da produtividade.
• Definir atribuições e áreas de competência de
órgãos e pessoas.
• Introduzir processos automatizados onde haja
necessidade e vontade de viabilizá-los.
• Estudar os ciclos organizacionais.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 31

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

O uso de fluxogramas possibilita:

• Preparação para o aperfeiçoamento de processos
empresariais (é preciso conhecer para melhorar);
• Identificação de atividades críticas para o
processo;
• Conhecimento da sequência e encadeamento
das atividades dando uma visão do fluxo do
processo;
• Documentação do processo para análises
futuras, adequação a normas e certificações e
esclarecer sobre o funcionamento para pessoas
recém admitidas na organização;
• Fortalecimento do trabalho em equipe quando o
desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a
participação de todos os envolvidos.
• Facilitar o trabalho através da combinação,
permutação e/ou eliminação de fases;
• Possibilitam visualizar, localizar ou eliminar
movimentos desnecessários;
• Possibilitam estudar a obtenção da melhor
sequência de fases para um determinado
projeto.
EXEMPLOS DE ORGANOGRAMAS

VISÃO GERAL DA ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

Clássico (Vertical ou Retangular)
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite
A elaboração de fluxograma de um processo integral, melhor entendimento da representação orgânica de uma
descendo até o nível das tarefas individuais, forma o empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria,
embasamento da análise e do aperfeiçoamento do operacionais e o posicionamento hierárquico.
processo. A atribuição de partes do processo a membros
O organograma clássico também é chamado de vertical. É o
específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que,
mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos
de outra forma, demandaria muito tempo.
que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação
Toda situação e/ou processo apresentará problemas hierárquica e de comunicação entre eles.
específicos de mapeamento. Por exemplo, a
documentação disponível raramente é suficiente para
mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas
pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com
aquilo que a documentação determina como deve ser
feito e como as coisas são feitas na realidade.

ORGANOGRAMAS

Organograma é um gráfico que representa a organização

formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Em barras
Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo
os diversos setores, suas posições e respectivas
interdependências (relações funcionais), divisão do
trabalho, tipo de relação de autoridade, níveis
hierárquicos, itinerário de comunicações, vinculação e
subordinação.
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que
representam a hierarquia existente entre eles. Em um
organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão,
maior a autoridade e a abrangência da atividade.

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 32

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Em setores Representação dos órgãos

1. Assessores – ligados à linha

2. Assistentes – ligados ao órgão

Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja
ELABORAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA:
destacá-los, objetivando um estudo isolado.

A elaboração de um organograma exige certos cuidados:

uns de natureza estética, outros de natureza técnica.
Vamos relacionar alguns deles:
a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos
para que qualquer pessoa possa ver e entender a
estrutura da organização;
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que
representada por linha cheia, de cima para baixo, ou da seus subordinados
esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não
podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da
autoridade superior;
c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os
espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível
hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese
alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte
em outra;
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal,
deve ser dada preferência à utilização de retângulos, em
detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu
tamanho variar em função do nível hierárquico de cada
setor representado; Representação das Linhas
f) Para a representação de setores menos formais, como Órgãos de decisão – representada por linhas verticais
grupos e equipes, ou até de setores ligados a atividades Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais
artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se
usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos,
elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua
chamada por linha, sem circunscrição.

Nível dos Órgãos

1º nível – órgãos deliberativos
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
4º nível – órgãos operacionais

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 33

 UFPA - CONHEC. ESPECÍFICOS - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Garantir locais

Organizar
locais
Divulgar
evento
Convocar
atletas

Nomenclatura dos Órgãos Definir chaves

Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico
devem possuir a mesma nomenclatura. Contratar
juízes
Realizar
competição
Cronograma ou gráfico de barras (ou gráficos de Gantt). O
gráfico tem duas linhas para cada atividade. A primeira linha,
preenchida, mostra o período planejado para a atividade. A
segunda, em branco, será preenchida para indicar o período
efetivo de realização.

Os cronogramas também podem indicar quantidades de itens

a serem produzidos em um período. São chamados, nesse
caso, o cronograma de produção. As quantidades assinaladas
em um cronograma de produção podem mostrar os produtos
CRONOGRAMA que deverão sair de uma fábrica, as mercadorias que serão
vendidas, ou qualquer outro tipo de resultado numérico.
CRONOGRAMA Um outro tipo de cronograma importante é o cronograma de
Um cronograma é uma técnica de representação gráfica desembolso que representa como o orçamento será
de decisões que mostra, dentro de um calendário, quando executado ao longo do tempo, ou seja a programação de
as atividades deverão ocorrer. Em sua forma mais comum, despesas ao longo do ciclo de vida do projeto/serviço.
chamada cronograma de barras (ou gráfico de Gantt), o
gráfico é uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimensão
horizontal) representam a passagem do tempo. As linhas
ou barras (dimensão vertical) representam as atividades a ITENS DE JAN FEV MAR ABR
CUSTO TOTAL
realizar.
Há muitas formas de desenhar cronogramas, duas delas Mão-de- 100,00 100,00 100,00 100,00 400,00
estão exibidas a seguir. A passagem do tempo pode ser obra
assinalada por meio de algum calendário (dias, semanas,
Material 50,00 50,00 50,00 50,00 200,00
meses, anos) ou por meio de datas-limites para a permanente
realização das atividades. Quando se usam datas-limites,
o cronograma indica com precisão em que momento do Material de 50,00 50,00 50,00 50,00 200,00
calendário uma atividade deverá terminar, ou até que dia consumo
do mês respectivo um resultado deverá ser apresentado
Terceiros 50,00 50,00 50,00 50,00 200,00
ou entregue.
TOTAL 250,00 250,00 250,00 250,00 1.000,00

cronograma de desembolso

CURSO EXEMPLO - IMBATÍVEL EM CONCURSOS - 34

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EXERCÍCIOS 03. (UFU-MG - 2012 - Assistente em Administração) Os

processos geralmente encontrados em organizações
prestadoras de serviços são apresentados na figura abaixo.
01. (Quadrix - 2014 - SERPRO - Analista - Gestão Ela é a esquematização de uma ferramenta utilizada para
Empresarial) A área de Organização, Sistemas e documentar, analisar e melhorar procedimentos e
Métodos (OSM) surgiu como uma necessidade natural processos.
para as entidades se organizarem de forma mais
eficiente. Sobre o tema, analise as afirmativas e
marque C (CERTA) ou E (ERRADA).
( ) Está no campo de atuação da OSM montar e
reformular estruturas organizacionais,
buscando eficiência em sua estrutura.
( ) Um bom profissional de OSM é uma peça
importante para Implantar e controlar métodos
voltados para a elevação da produtividade.
( ) A elaboração de gráficos organizacionais, como
organogramas, fluxogramas e demais
diagramas, faz parte do campo de atuação do
profissional de OSM.
( ) O profissional de OSM pode ter, entre as suas
atividades, a tarefa de racionalizar e simplificar
os métodos de trabalho.
Pode-se afirmar que:
a) todas estão CERTAS.
b) somente uma está CERTA.
c) somente duas estão CERTAS.
d) somente três estão CERTAS.
e) nenhuma está CERTA.
É correto afirmar que a figura acima é um
a) cronograma.
b) organograma.
02. (CESPE - 2008 - FUB - Assistente Administrativo) Julgue c) fluxograma.
os itens subseqüentes, que tratam dos procedimentos d) pentagrama.
administrativos em uma organização.
Os fluxogramas permitem a indicação gráfica dos
04. (COMPERVE - 2013 - UFERSA - Assistente em
diversos procedimentos administrativos realizados na
Administração) Sobre fluxogramas, é correto afirmar que
organização.
são
Certo - Errado
a) ferramentas que descrevem as rotinas e os cargos da
organização.
b) representações gráficas da estrutura organizacional
c) representações gráficas que detalham os processos
organizacionais.
d) ferramentas que descrevem as funções de cada cargo.

05. (CESPE - 2014 - TC-DF - Analista de Administração Pública -

Organizações) Com relação aos fluxogramas, julgue os
seguintes itens.
Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para
implantar, revisar ou analisar um sistema e planejar rotinas
de trabalho.
Certo - Errado

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06. (MOVENS - 2009 - PC-PA - Escrivão de Polícia Civil) Um
policial, ao entrar para a corporação, teve ciência da
estrutura organizacional da qual faz parte a partir de
uma representação gráfica que lhe permitiu visualizar
a estrutura formal e hierárquica da organização.
Segundo a teoria da administração, assinale a opção
que apresenta a denominação da representação
gráfica descrita acima.
a) Fluxograma
b) Infograma
c) Organograma
d) Pentagrama
07. (FJG - RIO - 2008 - COMLURB - Assistente Técnico
Administrativo) O gráfico utilizado na empresa e que
representa a estrutura formal da organização em um
dado momento é o:
a) fluxograma
b) sociograma
c) organograma
d) vetor
08. (VUNESP - 2014 - SP-URBANISMO - Assistente
Administrativo) Toda empresa ou instituição possui um
organograma.
Organograma é um gráfico indicativo
a) dos níveis hierárquicos da estrutura formal da empresa
ou instituição.
b) do mobiliário e de sua distribuição dentro da empresa
ou instituição.
c) da distribuição e localização dos equipamentos técnicos
da empresa ou instituição.
d) dos nomes de parceiros e fornecedores em atuação na
empresa ou instituição.
e) dos locais de distribuição de salas e departamentos da
empresa ou instituição.
09. (COPEVE-UFAL - 2014 - UFAL - Auxiliar em
Administração) É comum que a descrição da estrutura
de uma organização inicie-se com a observação de seu
organograma.
Organograma significa
a) o grau em que as unidades de trabalho diferenciadas
trabalham juntas e coordenam seus esforços.
b) a atribuição de diferentes tarefas a diferentes pessoas
e grupos.
c) a representação gráfica da estrutura hierárquica e da
divisão do trabalho em uma organização.
d) o processo em que diferentes pessoas e unidades
desempenham diferentes tarefas.
e) os procedimentos que ligam as várias partes da
organização para o alcance de sua missão geral.
10. (FUNIVERSA - 2012 - IFB - Assistente de Administração)
Assinale a alternativa que apresenta o conceito de
organograma.
a) Representação gráfica bastante detalhada da estrutura de
uma empresa, com especificação dos processos e das
atividades a serem efetuadas.
b) Diagrama que pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes feito com o uso de
gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição de
informações entre os elementos que o compõem.
c) Recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação
nas causas de perdas que devem ser sanadas.
d) Gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, e permite a localização de
problemas vitais e a eliminação de perdas.
e) Representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, com especificação de seus
órgãos, seus níveis hierárquicos e principais relações entre
eles.
11. (TJ-SC - 2009 - Analista Administrativo) Na análise do
organograma da organização abaixo é INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia
funcional.
b) A Diretoria tem ação de comando sobre a Assessoria.
c) Marketing, Pessoal e Produção possuem a mesma
hierarquia funcional.
d) A Assessoria não tem ação de comando sobre Marketing,
Pessoal e Produção.
e) A Assessoria não é uma função de linha e sim de staff.
12. (IBFC - 2015 - CEP 28 - Assistente Administrativo) Assinale
a alternativa que completa corretamente a lacuna.
“______________ é um gráfico que mostra uma seqüência
de atividades dispostas ao longo do tempo.”
a) Fluxograma.
b) Organograma.
c) Hierarquia.
d) Cronograma.
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13. (UFES - 2014 - Assistente em Administração) A 16. (2016 - CEPS-UFPA - UFRA - Assistente em Administração)
respeito de cronograma, considere as afirmativas a Indicadores e problemas comuns na rotina das organizações
seguir: públicas, como filas, morosidade no atendimento, acúmulo de
I. A forma mais comum de um cronograma é o papéis na mesa dos funcionários, demora em certos pontos do
cronograma de barras. processo, gerando atrasos e reclamações, podem apontar
erros, falhas na rotina. Todos esses pontos indicam a
II. Quando ocorre a utilização de datas-limites, o
necessidade de uso de uma técnica mais conhecida e mais
cronograma indica, aproximadamente, quando uma
utilizada no estudo de rotinas administrativas. É a da
atividade deverá terminar.
elaboração de
III. O orçamento pode ser apresentado no formato de
(A) cronogramas.
cronograma de desembolsos.
(B) histogramas.
IV. No cronograma de barras, as linhas ou barras
(dimensão horizontal) representam as atividades a (C) diagramas.
realizar. (D) funcionogramas.
V. Cronogramas podem indicar quantidades de itens a (E) fluxogramas.
serem produzidos em um período, sendo chamados de
cronogramas de produção.
17. (2016 - CEPS-UFPA - UFRA - Assistente em Administração)
O organograma é um gráfico representativo da estrutura
Está CORRETO o que se afirma em formal da organização em dado momento, e os objetivos que
a) I, III e V apenas. pretende alcançar são os de demonstrar, por meio do gráfico,
entre outros pontos,
b) I, II e III apenas.
(A) o inter-relacionamento entre os funcionários.
c) I, II e IV apenas.
(B) o conflito entre os grupos.
d) III, IV e V apenas.
(C) a divisão do trabalho.
e) I e II apenas.
(D) os fluxos internos.
(E) a negociação entre as chefias.
14. (2016 - CEPS-UFPA - UNIFESSPA - Assistente em
Administração) Um tipo de representação gráfica que
possibilita apresentar o movimento de formulários,
documentos e operações efetuadas em uma instituição, 18. (2015 - CEPS-UFPA - UFPA - Assistente em Administração)
através de pessoas, órgãos da instituição e terceiros, de José recebe a solicitação de seu chefe para realizar a análise
forma a complementar racionalmente as descrições das rotinas em seu setor, a fim de propor melhoria no
narrativas das rotinas de trabalho denomina-se atendimento, de modo que decide utilizar um instrumento
(A) Funcionograma. que o auxilie nessa tarefa. É correto afirmar que ele deve
(B) Organograma. (A) elaborar um cronograma matricial que sirva de referência
(C) Gráfico de Barras. para a sua análise.
(D) Fluxograma. (B) utilizar um rotinograma matricial, a fim de evidenciar as
funções de cada etapa das rotinas de trabalho.
(E) Quadro de Distribuição de Trabalho.
(C) elaborar um fluxograma, a fim de descrever as etapas das
rotinas.
15. (2016 - CEPS-UFPA - UNIFESSPA - Assistente em
(D) utilizar um cronograma de setores, para revelar possíveis
Administração) Os Organogramas são gráficos
tarefas realizadas em duplicidade.
especialmente úteis a pessoas de fora da instituição e
recém-chegados a ela. Indicam a pessoas de fora quem (E) utilizar um organograma funcional, a fim de evidenciar as
selecionar na instituição para realizar certas tarefas. funções de cada etapa das rotinas de trabalho.
Ajudam recém-chegados a entender melhor seu lugar e
tornam claras as relações de quem se reporta a quem no
esquema de funcionamento da instituição. O
organograma pode ser imaginado como um
(A) sistema alfanumérico.
(B) mapa da organização.
(C) arranjo físico.
(D) rede de eventos.
(E) gráfico de processos.

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19. (2015 - CEPS-UFPA - UFPA - Assistente em

Administração) Observe a figura abaixo.

Os órgãos e as entidades da administração pública, a fim

de que possam desempenhar melhor as suas atribuições,
precisam de uma estrutura organizacional. Segundo
Stoner (1992), a estrutura organizacional é a “forma pela
qual as atividades são divididas, organizadas e
coordenadas” (STONER,1992, p. 230). Na estrutura,
também está definida a hierarquia da organização. No
tocante à hierarquia, com base na estrutura
organizacional apresentada na figura acima, é correto
afirmar que o(a)
(A) setor de Aquisição é subordinado à Tesouraria.
(B) assessoria de Comunicação possui autoridade GABARITO
hierárquica sobre a Diretoria Comercial.
(C) setor de Corte é subordinado ao setor de Preparação.
01. A 06. C 11. A 16. E
(D) contabilidade não é subordinada à Diretoria
Administrativa. 02. C 07. C 12. D 17. C
(E) assessoria Jurídica não possui autoridade hierárquica 03. C 08. A 13. A 18. C
sobre a Assessoria de Planejamento. 04. C 09. C 14. D 19. E
05. C 10. E 15. B

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